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RBGN REVISTA BRASILEIRA DE GESTO DE NEGCIOS

FECAP

ISSN 1806-4892

REATEMTICA:ESTRATGIAECOMPORTAMENTOORGANIZACIONAL

Metodologa de Gestin por Competencias Asumiendo la Norma Cubana sobre Gestin de Capital Humano
Metodologia de Gesto por Competncias Assumindo a Norma Cubana sobre Gesto de Capital Humano Methodology of Competences Management Assuming the Cuban Norm about Management of Human Capital
ArmandoRamnCuestaSantos1
Recebidoem19demaiode2010/Aprovadoem09desetembrode2011 EditorResponsvel:JooMaurcioGamaBoaventura,Dr. ProcessodeAvaliao:DoubleBlindReview

RESUMEN

Una investigacin aplicada realizada en ocho empresas cubanas que estaban siguiendo el enfoquedecompetenciasengestinestratgica derecursoshumanos,asumiendolanormacubana NC:3000-3002:2007sobregestindecapital humano,enarasdeundesempeosuperiorode mayorproductividad,buscgestionarelvnculo del desempeo individual por competencias con el desempeo organizacional o estratgico. Comoresultadoseobtuvounametodologade gestindelosdistintosnivelesdecompetencias que se expresan en esas empresas, en la cual es fundamental la asuncin del concepto de competenciadelcargomanifiestaenlasNCantes referidas.Presentaresametodologadegestindel desempeo por competencias que se alcanz, eselobjetivocentraldeesteartculo.

RESUMO

Opresenteestudoseconsisteemumapesquisa realizadaemoitoempresascubanasqueseguiam o enfoque de competncias na gesto estratgicaderecursoshumanossegundoanormacubana NC:3000-3002:2007 sobre gesto do capital humano visando um desempenho de maior produtividade. O objetivo do estudo apresentar um modelo de gesto de desempenho porcompetnciascombasenasnormascitadas e nos casos analisados. Para o desenvolvimento domodeloprocurou-serelacionarodesempenho individual por competncias com o desempenho organizacional. Como resultado podese apresentar um modelo de gesto de desempenho por competncias dos diversos nveis organizacionaiscombasenasNormasCubanas mencionadas.

Palabras clave: Metodologa de gestin.


Competenciaslaborales.Estrategia.

Palavras-chave:Metodologiadegesto.Competnciaslaborais.Estratgia.

1. Doutor em Ciencias EconomicaspelaInstituto SuperiorPolitcnico JoseAntonioEcheverria. Profesor da Universidad TecnologicadeLaHabana,FacultaddeIngenieriaIndustrial.[cuesta@ind.cujae.edu.cu] Endereodoautor:MarianaoLaHabana,Cuba


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Metodologa de Gestin por Competencias Asumiendo la Norma Cubana sobre Gestin de Capital Humano

ABSTRACT

An applied research conducted in eight Cuban companieswhichfollowtheapproachofskillsin strategicmanagementofhumanresourcesaccording tothestandardCubanCN:3000-3002:2007on humancapitalmanagement,seekingasuperior performancetohigherproductivity.Itsoughtto managetheconnectionofindividualworkwith theresponsibilitiesforthestrategicorganizational performance. As a result we have obtained a metodology to manage the various skill levels expressed in this companies, which acceptance of the competence concept in the position is fundamental in the NC mentioned. Presenting thismethodologyforperformancemanagement competenceisthemaispurposeofthisarticle.

Key words: Management methodology. Work


competences.Strategy.

INTRODUCCIN

Elenfoqueporcompetenciaslaboralesen la Gestin de Recursos Humanos (GRH), hoy denominada gestin del desempeo por competencias,ascomoelenfoqueestratgicoen esagestin,caracterizladcadafinaldelSiglo XXenpasesdeeconomadesarrollada(BOXALL; PURCELL; WRIGHT, 2007; LENGNICKHALLetal.,2009;ULRICH,[2006]).Ainicios delSigloXXI,signadoporlaglobalizacincon alta competitividad empresarial, destaca esa gestinestratgicadelaGRHacompaadaenno pocas ocasiones del enfoque por competencias laborales,envariospasesdeeconomaemergente, entre ellos China, Brasil e India (FLEURY; FLEURY,2005;SOM,2007;WEI;LAU,2005), y tambin en Cuba (MORALES, 2006; NOGUEIRA et al., 2009; OFICINA NACIONALDENORMALIZACIN,2007c; SOLTURA;CUESTA,2008)ytodoesoenaras delincrementodelaproductividaddeltrabajo. Enelao2000PeterDruckersostuvola siguiente tesis que adscribimos: as como en el Siglo XX el aporte ms importante en gestin empresarial fue el incremento sostenido de la
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productividad del trabajador manual en la fabricacin,enelSigloXXIeldesafomayoren gestinserconseguirunaumentoparecidoenla productividaddeltrabajodelostrabajadoresdel conocimiento (DRUCKER, 2000). Hoy en la mayoradelasempresascubanas,coexistiendocon el trabajador manual van los trabajadores del conocimiento, o mezcla de ambos que es lo predominante,queDrukerdenomintecnlogos, ysonportadoresdeconocimientosimprescindibles conducentes a competencias para mantener la competitividadrequeridaporestapoca. Yesetrabajadordeestacontemporaneidad, paramantenervitaleseconocimientoocategora superiorrespectoaldesempeoqueeslacompetencia, requierecadavezmsdeunconstanteaprendizaje quesemanifiesteesencialmenteensuorganizacin laboralcomoelmismoDruckerloreconoci; o como han demandado estudiosos del diseo organizacionaleficienteinsistiendoenlaformacin (MINZTBERG, 1984; WEICK, 1976); o en trminos de mayor contemporaneidad, ese trabajadorrequieredesuinsercinenlasLearning Organization(SENGE,1998;SENGEetal.,1999). Al referir el desempeo superior o de mayorproductividadquedelostrabajadoresse requierehoy,juntoalanecesariaorganizacinque aprende, no se puede eludir el tema de las competenciasrequeridasparaelcargo,elproceso detrabajoylaorganizacin,ascomodel gap o labrechaentrelasrequeridasylasexistenteso manifestadasporesostrabajadoresysuorganizacin mediante el desempeo individual y de su organizacin. Eltrabajoqueaquseexpresa,implicando unametodologadegestindeldesempeopor competencias,hasidoderivadodelaaplicacin delmtododeobservacincientficaenocho(8) empresas de Cuba, que se hallan insertadas en un proceso denominado Perfeccionamiento Empresarial: Decreto Ley No. 252 y Decreto No.281 (CUBA, 2007b, 2007a), donde se ha considerado el enfoque de competencias en la GRH.Losaspectosesencialesdelametodologa degestinquesepresentarlollevaronalaprctica social especialistas y directivos vinculados a esasempresas,ensucondicindetesistasdela
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MaestraenGestindeRecursosHumanosyde doctorantesdelaFacultaddeIngenieraIndustrial delaCUJAE,cuyocoordinadorytutorfuerael autordeesteartculo. El objetivo de este artculo es presentar una metodologa de gestin por competencias asumiendo la norma cubana sobre gestin de capitalhumano,queimplicaelestablecimiento coherentedelosdistintosnivelesdelascompetencias paraempresascubanasenarasdelincremento delaproductividaddeltrabajo,significandola mismalafundamentacintericaylametodologa detrabajoenestainvestigacin,queseiniciacon la planificacin estratgica y concluye con su control.Tratasobrelagestinporcompetencias en sus distintos niveles, en bsqueda de un desempeoindividualdemayorproductividad, quetributealdesempeoorganizacional,donde se argumenta mediante conceptualizaciones y mtodosenladeterminacindeesascompetencias, ascomoenelcontroldegestinestratgica. La novedad de la metodologa que se presenta,radicaenlaasuncindelconceptode competencialaboralaniveldelcargoimplicado en la norma cubana (NC) 3000-3002: 2007, conectando conceptualmente el desempeo individualsuperiorodealtaproductividadconel desempeoestratgicoorganizacional.Tambines novedosoelmododeimplementarlaparticipacin de los trabajadores, a travs de mtodos en la determinacin de esas competencias, junto al control de su gestin estratgica, destacando la necesidad de tratar el gap o brecha entre las competenciasrequeridasylasexistentes,recurriendo conposterioridadalaorganizacindeaprendizaje permanentequeescomoseledenominaalas LearningOrganization enlanormacubana,como basedelmejoramientocontinuodeesagestin.

CONCEPTUALIZACIONES FUNDAMENTALES

Unproblemainicialconceptual:necesidad de establecer competencias en tres estratos o nivelesconexosenlaempresa:deorganizacin, de procesos y de cargos, que deban en ese
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escalonamiento,estaralineadasconlaestrategia organizacional. Conceptualmente, el fin perseguidoeraqueeldesempeoindividualde mayor productividad, junto al grupal por procesos,tributaraaldesempeoorganizacional. Despus,unproblemaprcticoadelantara esta hiptesis: Las conceptualizaciones comprendidas en esos niveles conexos al lograr coherencia, necesariamente implicarn una conduccinmetodolgica,convistasalaterrizaje o puesta en prctica de esos conceptos. En su validacin, insertada en el mbito empresarial cubano,hizoaportessignificativoselinvestigador ArielSoltura,dequienfueratutoresteautor.En sutesisdoctoral(SOLTURA,2008),comprendi avariostesistasdelareferidaMaestraenGRH. Alavez,eseprocederparadeterminarlas competencias en los diferentes estratos, debe considerar la participacin de los trabajadores, a travs de expertos que conozcan bien la organizacin, tengan experiencia en el cargo y hayanlogradodesempeoslaboralessuperiores. Enconsecuencia,hayqueunir,conceptosymtodos en la determinacin de competencias, que de conjuntodevendrunametodologadegestin. Habr, consecuentemente alineado, un desempeo individual (respondiendo al cargo), undesempeogrupal(atendiendoalprocesode trabajo que comprende varios cargos) y un desempeo organizacional (atendiendo a la estrategiaorganizacional). Conmaterialfcticoabundantesobrelas empresas cubanas de todo el pas, con acierto trabajelinvestigadorAlfredoMorales(2006), a la sazn Ministro de Trabajo y Seguridad SocialdeCubacuyotutorfueraesteautor, alcanzando conceptualizaciones fundamentales en el mbito de las competencias, tributando significativamente al establecimiento de las normascubanasNC3000-3002:2007. Como experto, el autor de este artculo contribuyalaelaboracinodiseodelasnormas cubanasNC3000-3302:2007relativasalSistema de Gestin Integrada de Capital Humano, de la cualresultbibliografafundamentalreferenciada uno de sus libros (CUESTA, 2005). Esas NC, ofrecen el referencial conceptual que lleg a
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solucionarelproblemainicialparaactuarenlas empresas cubanas, estableciendo los niveles siguientes: a) competencias organizacionales o distintivas(aniveldelaorganizacin); b) competencias de procesos de trabajo (aniveldeprocesosdetrabajo); c) competencias laborales (a nivel de cargoopuestodetrabajo). Y adems, el elemento base de la metodologaparaellogroconceptualdequeel desempeo individual tribute al desempeo organizacional, lo ofrece la definicin de competencias laborales dada en esas normas cubanasNC3000:2007(OFICINANACIONAL DENORMALIZACIN,2007a): 3.23 Competencias laborales. Conjunto sinrgico de conocimientos, habilidades, experiencias,sentimientos,actitudes,motivaciones, caractersticaspersonalesyvalores,basadoenla idoneidaddemostrada,asociadoaundesempeo superiordeltrabajadorydelaorganizacin,en correspondencia con las exigencias tcnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencialqueesascompetenciasseanobservables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivosdelaorganizacin. Para comprender de modo cabal ese concepto,yaprehendersurelevanciametodolgica, hayqueasociarloaldesempeolaboralsuperior, por ello en esas mismas NC se delimitan los conceptossiguientes: 3.33 Desempeo laboral adecuado. Rendimiento laboral y la actuacin del trabajador,adecuadoalosrequerimientos establecidos para su cargo y expresa la idoneidaddemostrada. 3.34 Desempeo laboral superior. Rendimiento laboral y la actuacin superiordeltrabajador,conaltoimpacto econmico y social, presente y futuro, identificadoconlascompetenciaslaborales exigidas para su cargo. Este desempeo
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correspondealasconductasestratgicas, es decir, a las competencias para lograr la estrategia de la entidad. (OFICINA NACIONALDENORMALIZACIN, 2007a). Esa definicin de competencia laboral (competenciaquecorrespondealniveldepuesto ocargo)esholstica,contrariaalaatomizacin psicolgica o a la fragmentacin tayloriana del trabajador,superandoelplanomeramentefuncional cognitivista,consecuenteconeltodopsicolgico yconlaunidadbio-psico-socialenqueseconstituye lapersona,implicandoeldesempeosuperior.Y en la concepcin de la misma se defiende la preeminenciadelosvaloreshumanosoticos. Cuestinesencialenladeterminacinde las competencias a nivel de cargo o puesto de trabajo(encuyamaterializacinodesempeopor parte del trabajador est la gnesis del valor agregado), atendiendo a esa conceptualizacin expresaenlaNC,eselhechodeconsiderarque contribuyan al logro de los objetivos de la organizacin,ascomoaldefinirsuinmanente complementoqueeseldesempeolaboralsuperior, precisar que ese desempeo corresponde a las conductasestratgicas,esdecir,alascompetencias paralograrlaestrategiadelaentidad.(OFICINA NACIONALDENORMALIZACIN,2007a). Tal vez sea uno de los momentos ms difcilesenlaidentificacinodeterminacinde lascompetenciasdeloscargos,ynohayrecetas, pero es el momento ms importante, decisivo, paraplanear,sesubraya,eltributodeldesempeo individualalorganizacionalquesecorresponde conlaestrategia.Esascompetenciasaidentificar paraelcargo,conformarnlosperfilesdecargo por competencias laborales (CUESTA, 2010), documento que toma carcter legal expresando los propsitos u objetivos del desempeo de la personaenesepuestoocargodetrabajo. MuyciertoesloqueplantearonRobert KaplanyDavidNorton,losautoresdelCuadro deMandoIntegral(CMI): Paraquelaestrategiatengaverdaderamente significadoparalosempleados,lasmetas
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yobjetivospersonalesdebenestaralineados con los objetivos organizacionales. (KAPLAN;NORTON,2009,p.249). Laplaneacinestratgicaempresarialyde la GRH, que es lo primero a realizar, deber concebirsejuntoaldiseodelcontroldegestin estratgica,elCMI(KAPLAN;NORTON,2004, 2009)queeselcontroldegestinquesepropone enlametodologa.Elmismointeractuarconlos nivelesantesreferidoscomomuestralafigura1, desdesuperspectivaprincipalymotoraqueesla deaprendizajeycrecimiento.

Paso 2. Identificacin de las competencias organizacionales.SeinicialaPlanificacinestratgica, yahseconcebirelcontrolestratgicoatravs del CMI de Kaplan y Norton. A la vez que se formulalaestrategiaylosobjetivosestratgicos, en correspondencia con la misin o visin, se determinan las competencias distintivas u organizacionales. Esas competencias de la organizacin, sonlascorecompetencesalascualesserefirieron los pioneros de su conexin con la estrategia (HAMEL;PRAHALAD,1996).Nodebepasar inadvertidoelestudiodeprocesosdetrabajo,en estadialcticadelagestin:eldiseoorediseode losprocesosdetrabajoprecedeesadeterminacin decompetenciasdistintivasuorganizacionalesy laaludidaplanificacin. La definicin de competencias organizacionalesasumidaenlaNC3000:2007, eslasiguiente: 3.24 Competencias organizacionales. Conjunto de caractersticas de la organizacin,demodofundamentalvinculadasasucapitalhumano,enespeciala susconocimientos,valoresyexperiencias adquiridas, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendenciaestncausalmenterelacionadas con desempeos exitosos de esa organizacin, en correspondencia con determinada cultura organizacional. (OFICINA NACIONAL DE NORMALIZACIN,2007a). Esas competencias organizacionales o distintivas, que las identificar el Comit de CompetenciasjuntoalaAltaDireccin,nodeben ser ms de 5 o 6. Se har mediante el mtodo Delphi por rondas ponderado, recurriendo al writestorming , utilizando el coeficiente de concordancia (Cc) o el estadgrafo Kendall W. Cc yW expresan el nivel de concordancia que oscilaentre0y1,significando0quenoexiste concordancia y 1 que hay una concordancia total (CUESTA, 2001a). Interesa el orden de importanciadeesascompetencias:seobtieneel
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Figura1DinmicadelCMIconlascompetencias
delaorganizacin,losprocesosyloscargos.
Fuente:delautor.

LAMETODOLOGADEGESTINDEL DESEMPEOPORCOMPETENCIAS

Aunqueseexpondrporpasos,procurando didctica con esa linealidad, podr advertirse que es no lineal el proceso comprendido en la metodologadegestin,dadaslasinteraccionese iteraciones,destacandoeseentramadosucarcter complejo. Paso1.LaAltaDireccinacogelaDireccin Estratgica.JuntoaelloconstituyeelComitde Competencias de la entidad, y realiza junto almismounentrenamientorelativoalaGRH estratgicayconenfoquedecompetencias,que comprende la NC 3000-3002: 2007 y el libro (CUESTA,2010)antesreferidos.
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mismomedianteeseDelphi,oserecurrealmtodo deparescomparados.Todoslosmtodostratados en estos pasos, se encuentran explicados en el libro antes referido (CUESTA, 2010), que soportar el entrenamiento comprendido en elpaso1. ElDelphiporrondasponderadoaludido, es mtodo comn en la determinacin de las competenciasenlosdiferentesniveles,eimplica su aplicacin previamente lo antes expresado. Grficamente se manifiesta en la figura 2 representandociertalinealidad. Conceptualytcnicamentelaidentificacin deesascompetenciasllevaelsellodelaparticipacin. No pueden determinarse individualmente. Requieredemtodosparticipativos,deexpertos conexperienciaenelcargoydesempeoexitoso osuperior.Nosedebepartirdediccionarios(ellos solo sirven para las redacciones), pero no contribuyenaloesencialdesuidentificacino determinacin, que necesariamente habr de partirdelovivido,seinsiste. Paso 3. Identificacin de las competencias .Sigueeldespliegue:unavez establecidaslaestrategiaylosobjetivosestratgicos
deprocesosdetrabajo

junto a las competencias organizacionales, se determinan las competencias de los diferentes procesosdetrabajo. Mximo 3 o 4 competencias, una vez definida la misin del proceso en cuestin. TambinserecurrealprocederdelmtodoDelphi aludido. El mtodo del Mapa de procesos y actividades (CUESTA, 2010), contribuye a reflejarelexamencrticoqueasociaelestudiode los procesos para su diseo o rediseo con las competenciaslaborales. Paso 4. Identificacin de las competencias .Tambinmediante elmtodoDelphiporrondasponderado.Peroen este momento es ms trabajoso, pues hay que identificar competencias en esos cargos que comprendanconductasestratgicas.Aquhayque serconsecuenteconlasconsideracionesqueantes serealizaronsobreladefinicindecompetencia laboral, poseyendo valor metodolgico esencial esaconsecuencia.
laboralesdeloscargosopuestos

4.1Alredactarcadacompetencialaboral que comportar el cargo en cuestin para someterlas luego al mtodo de expertos Delphi

Figura2MtodoDelphiporRondasenelcontextodelaconduccinmetodolgicaquesevienepresentando.

Fuente:delautor.
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por rondas , hay que hacerlo de manera que comprendalomsposibleelalcancedelosdistintos objetivosestratgicosquesedefinieronantesya los cuales se correspondieron las competencias organizacionales. Entre5y9competenciaslaboralesmximo a identificar, con sus respectivas dimensiones o pautasdeconductasignificandosuaterrizajeosu pautaobservable. 4.2 Es necesario durante el proceso de identificacinodeterminacindelascompetencias laboralesdelosdiferentescargos,aplicarelmtodo de la Matriz de impacto de las competencias laboralesenlosobjetivosestratgicosdelaempresa. Elloevidenciarlaimportanciadedeterminadas competenciasprecisamenteenelalineamientodel desempeo individual con el desempeo organizacionaloestratgico,posibilitandoorientar mejorlagestin. Latabla1reflejaunejemplodelaaplicacin del mtodo de la Matriz de impacto, cuya Instruccinserefiereseguidamente: Pondere cada competencia laboral en relacin a cada objetivo empresarial, asignandoacadaunaunvalorentre5(la competencialaboraltieneungranimpacto sobre el objetivo empresarial) y 1 (la

competencia laboral tiene muy poco impacto sobre el objetivo empresarial). Trabajeporfilas,horizontalmente.Tmese su tiempo para reflexionar, y a la vez compare las distintas competencias laboralesparaestimarconmayorprecisin su ponderacin. Finalmente, sume cada columna.Esasumaindicarelordenamiento alcanzadoporcadaunodelosobjetivos estratgicos,segnsuniveldeimpacto.La sumadelasfilasindicaralascompetencias laboralesdemayorimpacto. Puede apreciarse en esa matriz, cmo el objetivoestratgicocesmsimpactadoporlas competencias laborales de los directivos (suma: 72)delaempresa.Lescontinan,enordende ponderacin en el impacto, los objetivos estratgicosbye,quelogransumasde61y62 respectivamente. Puede apreciarse cmo la competencia que ms impacta es la relativa a Labordeequipoconlasumade25.Setrabaj conlamoda. 4.3Eseconjuntodecompetenciaslaborales delcargo,conformarneldocumentolegalque eselcalificadoroperfildecargoporcompetencias, acuyadinmicahabrqueatenderparaqueno seconviertanentrabasodocumentosmuertos.

Tabla1Matrizdeimpactodelascompetenciaslaboralesdedirectivosenlosobjetivosestratgicosdelaempresa.
2EMHWLYRV HVWUDWpJLFRV X &RPSHWHQFLDV ODERUDOHV  Orientacin al negocio o facilidad para la negociacin  Proyeccin estratgica en la toma decisiones  Facilidades comunicativas  Dominio en la planificacin y la organizacin  Labor en equipo  Autoridad    Q  Jerarqua de los objetivos impactados: Suma X
T

Jerarqua de las competencias que impactan:

Suma
T

3 4 4 2 5 1 1 4 3 5 34

2 1 4 2 5 2 3 4 2 4 61

5 5 5 3 5 4 3 3 3 4 

5 5 1 1 5 1 3 3 3 4 43

5 1 3 1 5 1 2 5 4 4 62

20 16 17 9  9 12 19 15 21

Fuente:delautor.
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Paso 5. Implantacin de la planificacin estratgicaempresarial.Yaquvalaimplementacin oeldesempeo.Despusserealizalaevaluacin deldesempeoindividualyorganizacional,yaqu esdondeseejecutaelcontrolestratgicomediante elCMI.Deesaevaluacinsederivaelimportante conceptodegapobrecha,querevelaeldficito faltanteentreloexistenteoActual,ylonecesitado, requerido o deseado. El mismo es base para la formacin,yenparticularparaasumirelfundamental concepto de organizacin de aprendizaje permanenteacogidoenlasNC3000-3002:2007 oLearningOrganization(CUESTA,2001b). Los resultados de la evaluacin del desempeo, de esa formacin y del control de gestin estratgica, constituyen elemento fundamental de retroalimentacin a esta metodologa de gestin iniciada con la planificacinestratgica.Necesarioesdeclarar,que este proceso asociado al alineamiento de las competenciasydeldesempeoindividualconel organizacionalestratgico,serelacionacontodos los procesos clave del sistema de GRH que se asuma. Precisar aqu, que el proceso clave de compensacinlaboraltieneparticularfuerzaen ellogroprcticodeesealineamiento. Vincularelpagoalcumplimientodelos objetivosestratgicosesunaimportantetendencia endestacadasempresas,requiriendounesfuerzo seriodedesplieguedelosobjetivosestratgicos empresariales a los objetivos individuales que debenalcanzarlaspersonas.Esciertalasiguiente afirmacin cuando todos los empleados entiendencomoseentrelazasupagaylosobjetivos estratgicosaconseguir,laestrategiaseconvierte realmente en el trabajo diario de todos . (KAPLAN;NORTON,2009,p.289). Porsutrascendenciaenelmejoramiento continuo,alabrechasededicanlassiguientes argumentaciones.Lasolucindelproblemadela medicindelgapobrecha,ennuestraprctica,se ha alcanzado mediante escalas porcentuales. La figura3muestracmosecomporta,enunaescala porcentual, la brecha entre la competencia existente en cada una de las cinco personas evaluadas,ylacompetenciarequeridadeliderazgo pordeterminadocargoopuestodetrabajo.
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Advirtaseenesafiguracomolapersona 1 posee la competencia (existente en l) en un 40%,ylabrecha(loquelefaltaparaposeerla requerida) es de un 60%. As, la persona 2 la posee en un 60% y su brecha es de un 40%. Y sucesivamente, la persona 3, la 4 y la 5, poseen la competencia en orden de 90, 10 y 0% respectivamente, con una brecha en correspondenciade10,90y100%.Enelcasode lapersona1enlafigura3,aparececirculadoel nmero40,significandoun40%deposesinde lacompetenciarequerida. .

Figura3Brechasdecompetenciaslaboralesen
escalasporcentuales.
Fuente:delautor.

Enelcasodelasbrechasdelascompetencias organizacionalesseharealizadolaevaluacintipo feed-back360.Serecurrealasescalasde0al10, expresndoseenporcentaje(%)tantoelnivelo estadoactualdelacompetenciacomoelestado necesarioodeseado.Laescalacontalesrangos es perceptualmente bien manejable o bien compatiblepsicolgicamente,ygraficaconnitidez desdeunestadoactualcero(0)enelcualnose manifiestanivelalgunodelacompetenciay,por tanto, es inexistente esa competencia, hasta un estado de plenitud que sera 100%. Ella discriminaraponderacionesdeimportancia,de modo que no sera igual en trminos prcticos teneralacompetencia1olamsimportante,en unestadoactualde60%ylacompetencia5(la
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menos importante en este caso) con un estado actualtambinde60%. Acontinuacin,loquesehadenominado poresteautor:Mtodoparaladeterminacinde lasbrechasdecompetenciasorganizacionales.Se ilustrarconlacompetenciadistintiva1,delascinco competenciasquesernreflejadasenlatabla2. Instruccin: Marque X en la casilla que
reflejaelporcentajeenquedemaneraActualseest manifestandolacompetenciaencuestin,ytambin conXenlacasillaquereflejaelporcentajeenquees Deseada(onecesaria)esamisma competencia.

clienteyalresultadodelosproductos.

Competenciadistintiva1:Orientacinal

Se establece confianza y relaciones de negociosprovechosasconlosclientes,elevandoa lavezelprestigioyreconocimientodelaempresa, manifestandounplenodominiotcnico,econmico, polticoysocialdelosproductosderivadosdelos procesosAX,AZ,HALyWW.


Actual Deseada %

10

20

30

40

50

60

70

80

90 100

Comoresultadodelos12evaluadoresque fungieronencalidaddeexpertosparavaloraresas cincocompetenciasdistintivasdeunaempresa, sealcanzlatabla2,dondeelestadgrafoutilizado fuelamodao,loqueesigual,elintervaloms marcadoparacadacompetenciaporeseconjunto deevaluadores. Comprubesemedianteesatabla2cmo el estado o nivel actual de las competencias organizacionales alcanza o rebasa el 50%, con excepcindelacompetencia3.Expresarqueese nivelesbuenoomaloesrelativo.Loesentanto esacalificacindependedelahistoriadelaempresa y de la experiencia adquirida por los expertos evaluadores;anconeserelativismoenlaevaluacin y, en consecuencia, del carcter casustico o de trajealamedidaqueposeelaaludidaevaluacin, sindudasofreceunreferentealaempresaquela orientasobrelasmedidasaadoptar. Esimportanteinsistirenqueeseconjunto deexpertosdebeserenrealidadlomsexperto posible,demodoqueeljuicioaemitirvayacargado deconocimientosyexperiencias.
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Comopuedeadvertirsetambindelatabla 2, no en todos los casos el nivel deseado es de 100%,ynoesparadjicosisetieneencuenta queelanlisissehacedemaneracasustica.As, por ejemplo, en esa empresa cuya actividad de servicioesrelativamentenueva,lacompetencia2 asociadaaserviciosnoseaspiraaqueseade100% (recurdesequeaqulodeseadoseidentificacon lonecesario).Losexpertossaprecianesanecesidad enlascompetencias1,3y5.Resultquehastael aoanterioresaactividadsedabaaloutsourcing. En la tabla 2 respecto a la brechas (sombreadosmsoscuros)seobservaquelamayor seexpresaenlacompetencia3,ascendentea60%. Tambinesdestacablelabrechadelacompetencia 2,queansiendomenor,esdecir,delordendel40%, resulta que se trata de la segunda competencia claveenimportancia,locualsignificaqueesabrecha tiene mayor peso para la empresa, y habr que esmerarseenelplandemedidasparaelaoprximo. Debe sealarse que an cuando se propugnalatcnicaevaluativadefeed-back360, tener en cuenta la estratificacin de criterios o evaluacionesesimportante.Encorrespondencia, no siempre hay coincidencia, como tendencia, entreloscriteriosdeexpertosquesondirectivos de la empresa con los criterios de los clientes externos. Particular relevancia para la gestin empresarialposeeconocerlasbrechasvaloradas por los clientes externos, por cuanto ellos significaneldestinofinaldelacadenadevalor. Se hace necesario hacer los anlisis de brechas considerandotambinesasestratificaciones.

CONCLUSIONES

En las empresas cubanas predominan trabajadoresquealavezrealizantrabajomanual ytrabajodeconocimiento,significandoesamezcla la necesidad de gestionar el desempeo por competencias,pretendiendodemaneraconstante un desempeo individual superior o de mayor productividadqueestalineadoconeldesempeo estratgicoorganizacional. Lagestindeesostrabajadoresprecisade una metodologa de gestin por competencias,
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Metodologa de Gestin por Competencias Asumiendo la Norma Cubana sobre Gestin de Capital Humano

Tabla2Expresingrficadelabrecha(Sombreadomsoscuro)entreelniveldelacompetenciaorganizacional
odistintivaactualyelniveldeseado.
 &RPSHWHQFLD Actual Deseado &RPSHWHQFLD   * *          

Actual Deseado &RPSHWHQFLD 

* *

Actual Deseado &RPSHWHQFLD 

* *

Actual Deseado &RPSHWHQFLD 

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Fuente:delautor.

querespondaalaestrategiadelaorganizacin, estableciendounalineamientocoherenteentrelos distintosnivelesdecompetenciasenlaempresa: decargo,deprocesosdetrabajoydelaorganizacin. Lagestindeldesempeoporcompetencias, correspondindoseaunagestinestratgicadelas


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personasquetrabajan,esunaconcepcinactual detrascendenciaparaelimprescindibleincremento de la productividad del trabajo, si se logra que el desempeo individual de esos trabajadores verdaderamente est alineado tributando al desempeoorganizacionalestratgico.
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Armando Ramn Cuesta Santos

Sepresentlametodologadegestinpor competenciasasumiendolanormacubanasobre gestindecapitalhumano,derivadadelmtodo de observacin cientfica en ocho empresas cubanas donde especialistas y directivos de las mismas aplicaron los conceptos y mtodos fundamentalesdelametodologadegestinpor competenciascaracterizada. El elemento bsico de la metodologa de gestin para el logro de que el desempeo individualporcompetenciastributealdesempeo organizacional, lo ofrece la definicin de competenciaslaboralesexpresadaenlasnormas cubanas NC 3000-3002: 2007. Y entre los mtodos recurridos para su determinacin, la participacinmedianteexpertosconexperiencia en cargos con desempeos superiores, es condicinimprescindible. Esa metodologa de gestin se inicia con la asuncin de la direccin estratgica, comprendiendo la planificacin estratgica empresarial a la cual se vincula el control de gestinestratgicoqueofreceelCMI.Lecontina ladeterminacindelascompetenciasenlostres nivelesdelaempresa,ysevinculanlosrestantes procesos clave del sistema de GRH asumido, donde ser indefectible la determinacin de los gap o brechas recurriendo despus al establecimientodelaorganizacindeaprendizaje permanente que estipula la NC o la Learning Organization. Enladinmicacomprendidapor esa metodologa de gestin, el tratamiento de las brechas de competencias derivadas de la evaluacin del desempeo (a nivel de cargos y organizacional), constituye la principal retroalimentacinalametodologayelaporteal imprescindiblemejoramientocontinuo.

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