Sunteți pe pagina 1din 10

Comportament

organizaional

VALORILE I ATITUDINILE
Alturi de diferenele demografice i caracteristicile de personalitate valorile i atitudinile vin s diferenieze oamenii. Valorile
Valorile pot fi definite ca preferine clare privind aciuni potrivite sau efecte.

Valorile pot fi definite ca preferine clare privind aciuni potrivite sau efecte. Valorile reflect, pentru o persoan, sensul de bine sau ru sau cum ar trebui s fie. De exemplu drepturi egale pentru toi sau oamenii ar trebui tratai cu respect sunt valori reprezentative. Valorile tind s influeneze atitudinile i comportamentul. De exemplu dac mprtii valoarea privind drepturile egale i vei lucra ntr-o organizaie care trateaz mai bine managerii dect angajaii, atitudine ar fi c acea firm este incorect i prin urmare e posibil s nu fii foarte productivi sau pur i simplu s prsii acel loc de munc.
Surse i tipuri de valori

Surse i tipuri de valori

Prinii, prietenii, profesorii i alte grupuri de referin pot s ne influeneze valorile individuale. Valorile se dezvolt ca i produs al nvrii i al experienei i interfereaz cu mediul cultural n care oamenii triesc. Deoarece nvarea i experienele sunt diferite de la o persoan la alta rezult i valori diferite. Asemenea diferene sunt foarte adnc nrdcinate i dificil (dac nu imposibil) de schimbat; multe dintre ele i au rdcinile n copilrie i modul n care cineva a fost crescut. Psihologul Milton Rokeach a dezvoltat o clasificare a valorilor n dou categorii: valori terminale care reflect preferinele unei persoane privind ceea ce vrea s realizeze n via, obiectivele pe care le urmrete pe ntreg parcursul vieii; valori instrumentale care reflect mijloacele prin care s fie atinse obiectivele; adic cum ai putea s ajungi la ceea ce i doreti. Valori terminale Valori instrumentale
Ambiie (munc din greu) Receptiv la nou Capabil (competent, eficace) Voios (vesel) Curat (ordonat, simplu) Curajos (a lupta pentru credine) Ierttor (a accepta scuzele) Serviabil (ai ajuta pe alii) Onest (sincer, de ncredere) Imaginativ (creativ, ndrzne) Independent (ncreztor n sine) Intelectual (inteligent, meditativ) Logic (raional, consecvent) Iubitor (plin de afeciune, delicat) Obedient (respectuos, asculttor) Politicos (curtenitor, manierat) Responsabil (sigur, demn de ncredere) Auto-controlat (auto-disciplinat) O via confortabil (i prosper) O via captivant (dinamic) Realizare (o contribuie care s dureze) Pace n lume (o lume fr conflicte i rzboaie) Frumusee n lume (frumuseea naturii i a artelor) Egalitate (frie, oportuniti egale) Sigurana familiei (grij pentru cei pe care i iubim) Libertate (independen, liber alegere) Fericire (satisfacie, mulumire) Armonie intern (fr conflicte interne) Iubire Siguran naional (protecie mpotriva atacurilor) Plcere (linitit, o via plcut) Mntuire (salvare, via etern) Respect de sine (stim de sine) Recunoatere social (admiraie, respect) Prietenie adevrat (prieteni apropiai) nelepciune (nelegere matur a vieii)

Valori terminale i valori instrumentale

Cercetrile au artat c ambele tipuri de valori difer de la grup la grup. Aceste diferene n preferine pot ncuraja conflictul sau acordul atunci cnd diverse 1

Comportament

organizaional

grupuri se ntlnesc, de exemplu manageri executivi cu sindicaliti. O alt clasificare frecvent utilizat este cea dezvoltat de Gordon Allport i asociaii si. Ei au considerat ase tipuri de valori: teoretice interes n descoperirea adevrului prin gndire sistematic i argumentare. economice interes n utilitate i practic, inclusiv acumularea bogiei. estetice interes n frumusee, form i armonie artistic. sociale interes n oameni i iubire ca i relaie uman. politice interes n a ctiga puterea i a influena ali oameni. religioase interes n unitate i nelegerea cosmosului ca ntreg. Grupurile difer n ceea ce privete modul n care sunt ierarhizate valorile n funcie de importan. De exemplu: preoi religioase, sociale, estetice, politice, teoretice, economice; manager de achiziii economice, teoretice, politice, religioase, estetice, sociale. Pentru oamenii din organizaii, la locul de munc, cea mai potrivit clasificare este cea a lui Maglino care vine cu urmtoarea schem: realizare a duce la bun sfrit lucrurile i a munci din greu pentru a ndeplini sarcini dificile ajutor i atenie acordat altora a fi preocupat de ali oameni i a-i ajuta pe alii. onestitate a spune adevrul i a face ceea ce crezi c este bine cinste a fi imparial i a face ce este corect Aceste patru valori s-au artat a fi importante la locul de munc i acest cadru ar trebui s fie relevant pentru comportamentul organizaional. Valorile pot s fie influenate prin congruena valorii, care apare atunci cnd indivizii i exprim sentimente pozitive la ntlnirea altora care mprtesc valori similare cu ale lor. Cnd valorile difer, sau sunt incongruente, poate apare conflictul asupra obiectivelor sau modurilor de realizare a acestora. Clasificarea lui Maglino a fost folosit pentru a analiza congruena valorilor dintre lideri i subordonai. Concluziile au fost c subordonaii sunt mi satisfcui de liderul pe care l au atunci cnd exist congruen n termeni de realizare, ajutor, onestitate i obiectivitate.
Studiul lui Hofstede
Hofstede: 4+1 dimensiuni culturale

Valori teoretice, economice, estetice, sociale, politice, religioase

Valori legate de realizare, ajutor i atenie pentru alii, onestitate i cinste

Congruena valorilor atunci cnd indivizii mprtesc valori similare

Cultur ansamblu de valori care condiioneaz comportamentele i atitudinile

Olandezul Geert Hofstede a realizat un studiu pe 116000 angajai ai IBM localizai n 40 de ri. Studiul a vizat valorile legate de munc i modul n care acestea se integreaz n cultur, aceasta din urm fiind definit ca ansamblul de valori care condiioneaz comportamentele i atitudinile acceptabile sau nu ale membrilor unei societi. Hofstede a descoperit patru dimensiuni de baz ale culturilor i ulterior, mpreun cu Michael Bond, a descoperit o a cincea dimensiune: Distana fa de putere reflect gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal a puterii. Avem culturi cu o diferen mare fa de putere, unde inegalitatea este considerat normal i superiorii sunt inaccesibili (Filipine, Venezuela i Mexic), respectiv culturi cu o diferen mic fa de putere unde inegalitatea este minimizat, superiorii sunt accesibili i diferenelor fa de putere nu li se acord o importan foarte mare (Danemarca, Noua Zeeland, Israel i Austria). Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se simt inconfortabil n situaii ambigue i nesigure. Culturile cu o evitare puternic a incertitudinii accentueaz regulile i reglementrile, munca din greu, conformitatea i sigurana 2

Comportament

organizaional

(Japonia, Grecia, Portugalia). Culturile cu o evitare slab nu accentueaz reguli i proceduri, nu apreciaz munca din greu dar apreciaz riscul (Danemarca, Suedia). Masculinitate/feminitate - gradul n care oamenii prefer valori dominante masculine ca certitudine, independen, detaare sau valori dominate feminine ca egalitate, interdependen, calitate a vieii, amabilitate. Culturile masculine difereniaz clar rolurile sexelor, sprijin dominaia brbailor i apreciaz performana economic (Japonia, Mexic, Venezuela). Culturile feminine accept egalitatea sexelor i accentueaz calitatea vieii (rile scandinave). Individualism/colectivism - accentul mai degrab pe nevoile i dezvoltarea individual dect pe nevoile i dezvoltarea grupului, colectivitii; prioritatea individualului sau a colectivului. Societile individualiste favorizeaz independena, iniiativa individual i intimitatea (Statele Unite, Australia, Marea Britanie). Culturile colectiviste favorizeaz interdependena i loialitatea fa de familie sau clan (Venezuela, Columbia, Pakistan). Orientarea pe termen scurt / lung culturile orientate pe termen lung subliniaz struina, perseverena, chibzuina (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia). Diferenele culturale sunt importante prin aceea c teoriile i practicile din comportamentul organizaional nu sunt uor de translatat de la o cultur la alta. ntrebrile este posibil s fie identice (Cum s motivez? Cum s decid?) dar rspunsurile difer.
Modele i tendine ale valorilor

Modele i tendine ale valorilor

Trebuie s contientizm i modificarea tendinelor valorilor n timp. Studiile realizate de Daniel Yankelovich printre muncitorii nord-americani au dovedit c exist o micare de la valorile orientate spre stimulente economice, loialitate organizaional i identitate legat de munc spre valorizarea muncii semnificative, cutarea plcerii, identitate personal i automplinire. Managerii trebuie s recunoasc diferenele dintre valori i tendinele care exist. Yankelovich afirm c a remarcat o productivitate mai mare la angajaii tineri care ocup posturi care se potrivesc cu valorile lor i/sau care sunt supervizai de manageri care mprtesc valorile lor. Astfel, conceptul de congruen a valorilor iese din nou n eviden. Pe lng aceasta trebuie notat faptul c dei valorile sunt personale, preferine individuale, multe dintre ele sunt mprtite prin cultur i organizaii. Atitudinile Atitudinile sunt influenate de valori i sunt dobndite din aceleai surse ca i valorile: prieteni, profesori, prini, i persoane model (idoli). Atitudinile se concentreaz pe anumii oameni sau obiecte, pe cnd valorile au o focalizare mai general i sunt mult mai stabile dect atitudinile. "Angajailor ar trebui s li se permit participarea la decizii" este o valoare; sentimentul pozitiv sau negativ fa de postul ocupat cnd participarea este permis este o atitudine. Atunci cnd este vorba de munc atitudinile se pot manifesta fa de supervizare, plat, promovare sau orice altceva care poate atrage reacii pozitive sau negative. Satisfacia angajailor i atitudinile lor reprezint una dintre zonele cheie n care se poate msura eficiena unei organizaii. Atitudinile la locul de munc influeneaz rezultatele organizaiei, prin urmare intereseaz i o serie de metode pe care le putem folosi pentru a modifica atitudinile angajailor. Formal definit, o atitudine este o predispoziie de a rspunde ntr-un mod pozitiv sau negativ la cineva sau ceva ntr-un anumit context. De exemplu, cnd spunem c ne place sau ne displace cineva sau ceva, exprimm o atitudine. Este important 3

Atitudine: predispoziie de a rspunde ntr-un mod pozitiv sau negativ la ceva sau la cineva, ntrun anumit context.

Comportament

organizaional

s amintim c o atitudine, ca i o valoare, este o creaie ipotetic, care pur i simplu exist, nu poate fi vzut, atins sau izolat de altcineva. Mai degrab, atitudinile sunt lucrurile deduse din ceea ce spun oamenii ntr-un mod informal sau formal (prin sondaje) sau din comportament. ANTECEDENTE credine i valori
Postul meu este lipsit de responsabilitate Responsabilitatea este important
creeaz

ATITUDINE sentimente
Nu mi place postul pe care lucrez
care influeneaz

REZULTAT comportamentul specific


Voi prsi acest post

Fig. 3.1. Un exemplu al componentelor atitudinii.


Componente: cognitiv, afectiv, comportamental

Figura 3.1 arat atitudinile ca fiind nsoite de antecedente i rezultate. Convingerile i antecedentele valorilor din figur formeaz componenta cognitiv a unei atitudini: credine, preri, cunotine pe care le posed o persoan. Credinele reprezint idei despre cineva sau ceva i concluziile la care ajung oamenii despre acel ceva sau cineva. Postul meu este lipsit de responsabilitate este o credin aa cum este artat n figur. Trebuie precizat c aceste credine pot s nu fie precise. Responsabilitatea este important este un aspect al componentei cognitive care reflect o valoare de baz. Componenta afectiv a unei atitudini este un sentiment specific legat de impactul personal al antecedentelor. De fapt aceasta este atitudinea nsi, cum ar fi Nu mi place postul pe care lucrez. Componenta comportamental este o intenie de a ne comporta ntr-un anumit fel conform sentimentelor noastre specifice sau atitudinilor. Acest comportament intenionat este rezultatul unei atitudini i o predispoziie de a reaciona ntr-un anumit fel, de exemplu Voi prsi acest post.
Atitudinile i comportamentul

Atitudinile i comportamentul

Legtura dintre atitudini i comportamente este condiionat de mai muli factori: specificitate, libertate de manifestare, experien, importana evenimentului, contingen.

Atitudinile reprezint un fenomen destul de complex. De exemplu fa de o aceeai persoan putem dezvolta atitudini diferite, n funcie de diferitele aspecte pe care aceasta le prezint. n general, dac suma acestor atitudini pariale este pozitiv, putem avea o atitudine pozitiv fa de acea persoan. Un anumit grad de ambivalen poate exista n ceea ce privete atitudinile fa de obiecte, persoane sau situaii, dar n general aceast ambivalen nu antreneaz cu sine o inerie comportamental. Trebuie s recunoatem c legtura dintre comportament i atitudini este tentant. O atitudine are ca rezultat un comportament intenionat, dar intenia acestui comportament nu este manifestat dect ntr-un anumit context i este influenat de o serie de factori. n general, cu ct este mai specific atitudinea i comportamentul cu att este mai puternic relaia dintre ele. Dac exist libertate pentru ca acel comportament intenionat s se poat manifesta atunci relaia comportamentatitudine este mai puternic. Obligaiile sociale i normele au influen asupra relaiei ntre atitudini i comportamente. De exemplu: chiar dac ai o atitudine negativ fa de faptul c oferul de maxi-taxi nghesuie lumea n main, nu i manifeti nemulumirea. De asemenea legtura devine mai puternic atunci cnd persoana n cauz are experien legat de acea atitudine. Importana evenimentului are o influen cert asupra componentei comportamentale a atitudinii individului. Dac rezultatul are 4

Comportament

organizaional

importan, comportamentul individului va fi mai probabil n acord cu atitudinea sa. Legtura comportament-atitudine mai este influenat i de contingen: timpul care se scurge ntre momentul formrii atitudinii i momentul cnd putem s observm un comportament. Cu ct timpul este mai scurt ntre momentul unde atitudinea este msurat i momentul n care comportamentul poate fi observat, cu att coerena ntre cele dou va fi mai mare, predicia va fi exact. De exemplu alegerile, sondajele ce prezic alegerile. Chiar dac atitudinile nu prezic ntotdeauna comportamentul, legtura dintre atitudini i comportamentul potenial sau intenionat este important s fie neleas de manageri. Dac ne gndim la conversaii sau la ceea ce auzim despre atitudinile negative fa de munc trebuie s tim c acestea se transform de cele mai multe ori n creterea cheltuielilor cu munca, absenteism, lips de punctualitate i chiar mbolnviri. Este responsabilitatea managerilor de a recunoate atitudini i de a nelege antecedentele i implicaiile lor.
Funciile psihologice ale atitudinilor

Funciile psihologice ale atitudinilor

cadru de referin

posibilitate de exprimare a valorilor

protejare a eului

reconcilierea contradiciilor

reglare personal

Atitudinile ndeplinesc funcii psihologice importante pentru oameni. De exemplu s presupunem c n cadrul unei edine un coleg de echip este atacat de o echip din alt departament. Atitudinile pozitive pe care le ai despre acel coleg i despre ceea ce face te vor ajuta s-l aperi (i s te aperi). Fcnd asta i protejezi imaginea i exprimi valorile pe care mpreun cu acel coleg le mprtii. Atitudinea fa de atacatori poate deveni una negativ i i poate oferi un indiciu despre cum s te compori fa de ei n viitor. Iat ce pot face atitudinile pentru noi: 1. Ofer un cadru de referin. Atitudinile ne ajut s dm sens lumii oferindu-ne un cadru de referin din care putem interpreta lumea. Percepem selectiv doar o parte din lumea din jurul nostru. Suntem nclinai s observm numai acele fapte care au legtur cu atitudinile noastre i s ignorm pe cele care nu au o asemenea legtur. 2. Prin atitudini oamenii i exprim valorile. Cuvintele i aciunile demonstreaz valorile pe care le avem i ne permit s le mprtim cu alii i s influenm lumea n care trim. n ntlnirile de lucru unde angajailor li se d ansa s participe n soluionarea problemelor sau luarea deciziilor pot apare valori puternic democratice. 3. Atitudinile ne ajut s ne protejm eul. Ele ne ajut s ne pstrm imaginea de sine i respectul de sine. De exemplu un supervizor ar putea avea un sentiment de superioritate fa de subordonaii si. O atitudine c subordonaii sunt lenei i de nencredere sau c sunt slab instruii i nu i asum responsabiliti tinde s accentueze sentimentele de superioritate ale supervizorului. 4. Atitudinile pot s ajute la reconcilierea contradiciilor. Muli dintre noi avem atitudini i credine contradictorii dar n multe cazuri nu ne duc la sentimente de nesiguran sau disonan. Aceasta se ntmpl deoarece reuim s compartimentm aceste credine neconcordante i s nu le conectm unele de altele. 5. Atitudinile ajut la reglarea personal. Tindem s dezvoltm atitudini concordante cu ceea ce gsim satisfctor sau nesatisfctor n viaa noastr. De exemplu muncitorii ar putea s fie favorabili partidelor care sprijin salarii mai mari, politici comerciale protecioniste i protecie social mai mare deoarece toate acestea sunt vzute ca fiind benefice pentru ei.
Atitudinile i disonana cognitiv.

Atitudinile i disonana cognitiv

Atitudinile nu exist izolat. Nu putem avea o atitudine fa de munc i ea s existe izolat fa de alte atitudini care au legtur cu munca. Apar astfel grupri de 5

Comportament

organizaional

Ci de eliminare a disonanei

disonan decizional

atitudini: fa de munca, fa de familie, fa de politic i altele. Atitudinile grupate sunt de cele mai multe ori n concordan unele cu altele i mai mult, cu valorile, credinele i comportamentele. Psihologul Leon Festinger utilizeaz termenul de disonan cognitiv pentru a descrie o stare de discordan ntre atitudinile individului i comportamentul acestuia. Ca i exemplu s presupunem c avei o atitudine bun despre reciclarea diferitelor materiale, dar nu reciclai asemenea materiale. Festinger afirm c inconsistena va da natere la disconfort i dorina de a o elimina sau reduce prin a) schimbarea atitudinii de baz; b) schimbarea comportamentului viitor; c) dezvoltarea unor moduri noi de a explica i raionaliza inconsistena. Alegerile de mai sus sunt influenate de doi factori: gradul de control pe care o persoan se gndete c l are asupra situaiei i nsemntatea recompensei. n termeni de control, dac eful nu te las s reciclezi hrtia de la birou, atunci vei fi nclinat s-i modifici mai puin atitudinea dect atunci cnd decizi singur s nu reciclezi. S-ar putea s alegi n loc opiunea raionalizrii. n termeni de recompense, dac acestea sunt suficient de mari, acestea tind s reduc sentimentul de inconsisten: dac sunt pltit chiar dac nu reciclez , lipsa reciclrii nu poate fi att de rea. Exist o relaie ntre satisfacia n munc i cea legat de viaa n general. Aceasta nseamn c o serie de dimensiuni cognitive sunt comune gruprii de atitudini fa de munc i fa de via. De exemplu una dintre ele ar putea fi locaia. i place locul de munc pe care l ai pentru c este aproape de familie i familia este fericit acolo. Aceast suprapunere va duce la disconfort cnd lucrurile acas merg bine dar apare insatisfacia la munc. De asemenea disonana poate s apar atunci cnd nu exist o justificare suficient pentru ceea ce facem. Aceasta este numit disonan decizional i poate fi redus nainte de aciune. De exemplu: eful i spune s pedepseti comportamentul unui subordonat. Dac i s-a ordonat s faci asta, justificarea este suficient (aa a spus eful) i disonana poate s dispar. n absena acelui ordin din partea efului justificarea poate fi insuficient i disonana se menine. Pentru a o face s dispar putem raionaliza aciunea gndind c oricum eful voia ca acel angajat s fie pedepsit. Dac angajatul are un comportament ostil fa de pedeaps, aceasta poate s confirme c o merit i reduce disonana i mai mult. Disonana apare i cnd ateptrile nu sunt mplinite. Dac un client se plnge de un produs, disonana apare deoarece acest lucru este inconsistent cu imaginea firmei. Dac ne gndim c nemulumirea este dat de faptul c acel client nu a urmat instruciunile produsului reuim s nlturm disonana prin raionalizare. Nu n mod surprinztor, disonana este mai sever atunci cnd suntem implicai personal, aa cum se ntmpl cnd propriile decizii conduc la probleme neateptate. Oamenii refuz adesea s recunoasc faptul c au fcut o greeal. Teoria disonanei cognitive previzioneaz c oamenii vor persista n decizia iniial. Ei o vor repeta doar pentru a o justifica, amplificnd efectele negative mai degrab dect s recunoasc c au greit.
Evaluarea i modificarea atitudinilor

Evaluarea i modificarea atitudinilor

Legat de comportamentul organizaional ne intereseaz n special atitudinea fa de munc, respectiv satisfacia angajailor i legtura dintre aceasta i performana organizaional. Nu este ntotdeauna uor s schimbm atitudinea unei persoane despre munc. Atitudinile fa de munc sunt numai o component a structurii de atitudini a unei persoane. Ele pot fi legate i corelate cu mai multe alte atitudini, ceea ce face dificil sarcina managerilor de a schimba sentimentele i aciunile 6

Comportament

organizaional

Stabilitatea atitudinilor

Teoria procesrii informaiei

Modificarea atitudinilor angajailor

noi informaii

frica

angajailor. Oricum, atitudinile i satisfacia n munc se pot modifica i uneori asta se ntmpl repede, o dat cu evenimentele. Angajaii care sunt fericii i productivi pot deveni mai puin satisfcui i nemulumii ca i consecin a unei aciuni manageriale. Acesta este unul dintre motivele pentru care multe organizaii acord o atenie deosebit atitudinilor i realizeaz periodic sondaje de atitudine printre angajai. Sperana managerilor este aceea c prin evaluarea atitudinilor angajailor se obin informaii valoroase despre eficiena diferitelor strategii de management. Stabilitatea atitudinilor variaz dramatic i depinde de individ, de atitudine i de context. Dovezile arat c n momentul n care oamenii unt plasai ntr-un context social diferit atitudinile lor se pot schimba total. De exemplu atitudinea unor angajai sindicaliti dintr-o firm era anti-management, dar n momentul n care unii au fost promovai pe poziii manageriale atitudinile lor au devenit pro-manageriale. La un moment dat au avut loc restructurri i unii dintre ultimii promovai s-au ntors la poziiile iniiale. n acelai timp atitudinile lor s-au modificat i ele, devenind anti-manageriale. De asemenea exist atitudini care sunt foarte stabile n timp, indiferent de situaie. Un studiu care evalua cum percep angajaii anumite caracteristici ale postului precum autonomie, varietate, feed-back au descoperit c aceste atitudini au fost remarcabil de stabile. Reaciile emoionale legate de satisfacie sau insatisfacie fa de supervizor nu au fost stabile i au variat de la angajat la angajat. Ca i regul general se poate spune c atitudinile sunt mai stabile dect emoiile. A fost propus o teorie numit teoria procesrii informaiei pentru a explica modul n care informaia suplimentar contribuie la formarea atitudinilor. Conform acestei teorii, o atitudine este o integrare a unor mijloace de evaluare care in de un set de credine din memoria individului. Memoria include ambele ipostaze: pe termen scurt i pe termen lung. Memoria pe termen lung ofer suportul de stocare a informaiei despre o atitudine, iar memoria pe termen scurt proceseaz i interpreteaz informaia nou venit. n timp ce interacionm cu mediul adunm continuu informaie adiional despre obiectele atitudinii (lucruri, fiine, evenimente, stri). Informaia nou este analizat n memoria pe termen scurt cu ajutorul informaiei din memoria pe termen lung. Memoria pe termen lung ofer un cadru n care noua informaie este evaluat i ea poate confirma, deforma sau accentua pri din aceasta. n acest fel coninutul memoriei pe termen lung contribuie la stabilitatea atitudinilor i a convingerilor influennd modul n care percepem i interpretm noua informaie. Cele mai relevante pri de informaie din memoria pe termen scurt sunt reinute i transferate n memoria pe termen lung. Uneori dorim s modificm atitudinile angajailor. Deoarece unele atitudini rezist schimbrii, este important s tim cum pot fi ele modificate i care este calea cea mai simpl de a face asta. Schimbarea atitudinilor poate implica suplimentarea, nlturarea sau modificarea fie a credinelor, fie a componentelor afective. Patru metode de schimbare a atitudinilor, dintre cele mai populare, includ: Oferirea de noi informaii. Cea mai popular metod pentru schimbarea atitudinilor este de a oferi informaii noi care transform credinele. Deoarece atitudinile sunt compuse din sentimente i credine, ele pot fi schimbate prin crearea unor credine noi sau prin schimbarea celor existente. Eficiena noii informaii depinde de msura n care persoana gsete sursa de informaii ca fiind credibil i plauzibil. Cele mai credibile surse sunt persoanele care sunt considerate experi, neinfluenabile i sunt agreate. De exemplu atitudinea fa de un nou program de pregtire poate fi influenat de un prieten apropiat care l-a parcurs i mai puin de un consultant care vrea s ni-l vnd. Inducerea fricii i reducerea acesteia. Utilizarea fricii n modificarea atitudinilor a fost examinat n multe studii. Rezultatele cercetrilor arat c o fric temperat 7

Comportament

organizaional

inducerea disonanei

discuii de grup

crete posibilitatea de a schimba o atitudine, aceasta din cauz c oamenii sunt mai ateni la mesaj i motivai s se schimbe. Dup un anumit punct frica intens sub forma ameninrilor i pedepselor tinde s reduc probabilitatea unei schimbri de atitudine. Prezena unei frici moderate ndeamn individul spre o atenie mai mare iar frica extrem cauzeaz ignorarea mesajului. Inducerea disonanei i reducerea acesteia. Aceast metod pornete de la teoria disonanei amintit mai sus. Oamenii tind s elimine tensiunea care apare ca urmare a disonanei i una dintre modaliti este aceea de a-i modifica atitudinile (alturi de modificarea comportamentului i raionalizare). Participarea la discuii de grup. Studiile realizate n grupuri de decizie au dovedit c participarea la discuii de grup ofer o for puternic pentru modificarea atitudinilor. Au fost propuse diverse explicaii. Oamenii sunt mai hotri s-i modifice atitudinile atunci cnd i vd pe alii fcnd acelai lucru. Mai mult, cnd particip la o discuie oamenii sunt forai de a ajunge la un punct decizional i se oblig public la schimbare. Acest gen de implicare activ este mult mai eficient dect ascultarea pasiv a unor informaii. Dac decizia de schimbare este luat prin unanimitate atunci responsabilitatea pentru schimbare este diluat n grup i asta ar avantaja schimbarea. Eficiena schimbrii prin discuii n grup explic faptul c sunt folosite n cercurile de calitate, comitete specializate i grupuri de sarcin. Implicarea n munc Implicarea n munc este o valoare legat de munc care a fost definit ca i fora relaiei dintre munca individului i prerea lui despre sine. Se spune c oamenii sunt implicai n munca lor dac: 1. particip activ 2. situeaz munca printre interesele centrale ale vieii 3. vd locul de munc i performana ca i parte central a concepiei de sine Oamenii foarte implicai n munc tind s se identifice cu aceasta. Ei petrec ore n ir la munc i se gndesc la ea atunci cnd nu sunt la locul de munc. Dac un proiect la care au lucrat eueaz pot s aib sentimente puternice de frustrare i disperare. Cnd performana lor se sczut se simt stnjenii i dezamgii. Deoarece se identific cu munca vor ca alii s i cunoasc pentru munca lor i s tie c sunt performani. Pentru o persoan foarte implicat n munca sa, munca este cel mai important aspect al vieii. Cauzele implicrii n munc. Implicarea n munc se pare c este rezultatul unei combinaii de caracteristici personale i factori organizaionali. Oamenii sunt mai implicai dac sunt devotai eticii sau dac i definesc concepia de sine n funcie de performana pe post. Implicarea mai mare este dat i de perioada de timp n care o persoan a lucrat pe un anumit post i msura n care postul este mbogit i ofer posibilitatea de a participa la decizii importante. n acelai timp, implicarea rezult din combinarea valorilor individuale i caracteristicile postului care recompenseaz implicarea. Consecinele implicrii n munc. Rezultatele unor cercetri arat c oamenii implicai sunt mai satisfcui dect cei care au o implicare sczut. de asemenea angajaii care sunt implicai tind s fie mai fericii n organizaia din care fac parte, mai devotai i lipsesc mai puin. toate acestea denot c implicarea n munc este o caracteristic pe care managerii ar trebui s o ncurajeze. Totui o ntrebare important este aceea dac implicarea n munc poate s duc la consecine nedorite sau extreme. Unele persoane sunt att de implicate n munca lor nct devin dependente (workaholic). Dependent de munc este cineva care i construiete ntreaga via n 8

cauzele implicrii n munc

consecinele implicrii n munc

dependena de

Comportament munc

organizaional

jurul muncii. Individul simte nevoia necontrolat de a munci. Aceast nevoie poate s apar din mai multe surse: anxietate, vinovie, sentimente de nesiguran, inutilitate, nevoia de a se face util sau de a-i arta competena. Unii oameni se bazeaz pe munc pentru a-i sprijini sentimentele de valoare de sine. elementul central care definete o persoan dependent de munc este devotamentul iraional pentru munc excesiv. Dependenii sunt incapabili s i ia liber sau s-i gseasc alte interese. Trebuie s deosebim dependenii de munc de persoanele care lucreaz mult i care sunt foarte implicate n munc. O persoan care lucreaz mult e posibil s aib nevoie de bani (s aib o rat de pltit) sau muncete pentru a mulumi un supervizor. Identificarea cu organizaia

Identificarea cu organizaia

Identificarea cu organizaia este o alt valoare personal, uneori numit loialitate fa de organizaie. Identificarea este fora relativ a devotamentului i implicrii unui individ n organizaie. Identificarea cu organizaia este asociat a trei caracteristici: 1. o ncredere puternic i acceptarea valorilor i obiectivelor organizaiei 2. o voin de a depune efort n favoarea organizaiei 3. o dorin puternic de a rmne membru al organizaiei Aceste trei caracteristici sugereaz c identificarea cu organizaia implic mai mult dect loialitate pasiv. Implic o relaie activ n care angajaii doresc s realizeze o contribuie personal pentru a ajuta organizaia s aib succes.
Cauze ale identificrii cu organizaia

Cauze ale identificrii cu organizaia

Factori personali. Identificarea cu organizaia este n general mai mare la angajaii cu vechime n organizaie. De asemenea cei care au valori intrinseci legate de munc sunt mai devotai. Ca grup, femeile tind s fi mai loiale organizaiei dect brbaii. Caracteristici legate de rol. Loialitatea fa de organizaie tinde s fie mai puternic la angajaii cu posturi care conin sarcini de munc diverse sau posturi care implic puine ambiguiti. Caracteristici de structur. Loialitatea este mai puternic pentru angajaii care dein o parte din proprietatea asupra organizaiei. De asemenea s-a remarcat c angajaii din organizaii cu o structur descentralizat, care sunt mai implicai n deciziile importante sunt mai devotai. Experiene n munc. Identificarea cu organizaia tinde s fie mai mare la angajaii care au experiene favorabile n ceea ce privete munca, cum ar fi: atitudini pozitive fa de colegi, sentimentul c organizaia mplinete ateptrile angajailor, sentimentul c organizaia este de ncredere i c individul este important pentru organizaie. O alt teorie susine c identificarea cu organizaia este determinat de recompensele oferite de organizaie, n special de cele financiare. Oricum, studiile referitoare la identificarea cu organizaia au artat c exist dou tipuri de identificare: Identificare afectiv(moral): a) angajatul rmne n organizaie pentru c i dorete foarte mult acest lucru; b) mprtete scopurile i valorile de aciona i i concentreaz eforturile sale pentru bunul mers al organizaiei; c) i dorete s fie asociat firmei, este loial i interesat de bunul mers al organizaiei. Identificarea de convenien - persoana nu-i permite alt serviciu; aceast crede c 9

Identificarea afectiv i identificarea de convenien

Comportament

organizaional

pierde avantajele sau privilegiile avute cu timpul i resimte o eventual demisie ca o balan defavorabil ntre ceea ce pierde i ce ar fi putut ctiga.
Consecinele identificrii cu organizaia
Consecine ale identificrii cu organizaia

Angajaii cu o identificare mare au o prezen mai bun i tind s rmn mai mult timp n companie. Cei mai muli manageri consider c identificarea afectiv ar trebui s fie cultivat angajailor ca i valoare social. Alte cercetri reflect faptul c persoanele care au un nivel nalt de identificare afectiv sunt mai satisfcute de locul lor de munc, de oportunitile de promovare i simt realizarea i n viaa personal. Identificarea de convenien poate fi adesea disfuncional: organizaiile sunt sisteme care sunt proiectate pentru a supravieui. Ele nu au amintiri sau inimi i de aceea este posibil ca unii membrii s se simt frustrai atunci cnd meritele lor nu sunt recunoscute din cauz c s-a schimbat conducerea. Restructurrile i reducerile de personal au alterat nelesul loialitii fa de companie. n loc s dezvolte acea identificare cu firma, angajaii sunt mai degrab orientai spre relaii de angajare de scurt durat i lucreaz bine pentru plat bun i avansare n carier.
ntrebri i activiti practice:

Gsii argumente pro i contra afirmaiei Organizaiile ar trebui s fac tot posibilul pentru a crete satisfacia n munc a angajailor. Ce ar putea face organizaia n care lucrai pentru a avea o identificare afectiv a angajailor? Identificai o atitudine pe care ai avut-o cndva i care s-a modificat. Care au fost metodele prin care aceasta s-a schimbat?

10