Implementao rpida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros

Uma evoluo nos sistemas de controle gerencial e de planejamento estratgico

Francisco Galiza

Roteiro Bsico

SUMRIO: I) Apresentao do modelo BSC e sua aplicabilidade ao mercado de seguros II) Roteiro de Implementao II.1) Pr-requisitos II.2) Implementao III) Comentrios Finais

I) Apresentao do modelo BSC e sua aplicabilidade ao mercado de seguros

O objetivo deste texto apresentar um roteiro1 para a implementao rpida2 do modelo Balanced Scorecard (BSC), em uma empresa atuante do ramo de seguros. Historicamente, em 1990, o sistema de controle e planejamento estratgico BSC surgiu como um novo mtodo que buscava, alm dos aspectos exclusivamente financeiros, abordar uma srie de outros indicadores de eficincia em uma determinada companhia. Didaticamente, podemos considerar dois motivos principais para este enfoque. Primeiro, os tericos em administrao e economia e as prprias companhias reconheceram que os indicadores tradicionais no estavam mais se mostrando suficientes para uma correta avaliao ou controle empresarial, em um cenrio mundial com elevado nvel de competio e de dinamismo. Segundo, indiretamente, a prpria sociedade j demandava uma avaliao mais ampla - e no apenas alguns indicadores contbeis de lucratividade -, visto que agora as companhias so tambm exigidas no sentido de se posicionarem como entidades com responsabilidade social perante os seus proprietrios, seus funcionrios e seus clientes. Entretanto, com o passar do tempo, a experincia mostrou que o sistema BSC, quando bem aplicado e compreendido, no era somente um critrio de
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A principal referncia terica desta exposio o livro A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard; Robert S. Kaplan e David P. Norton; Harvard Business School Press, Editora Campus, 1997.

medio ou de controle mais detalhado que os anteriores. Mais do que isso, com o uso continuado, ele se tornava tambm um importante instrumento para materializar e objetivar os aspectos qualitativos e quantitativos do planejamento estratgico em uma empresa. A este ltimo fato, podemos justificar o grande sucesso deste padro de abordagem. Ou seja, em termos sintticos, h duas caractersticas favorveis que justificam a adoo deste modelo - ou como um sistema auxiliar de controladoria ou como de planejamento estratgico. Primeiro, a abordagem do modelo BSC organizada. Assim, possvel observar e medir exatamente os pontos fracos e fortes em cada setor e em cada estratgia distinta. Segundo, o modelo BSC simplificado. Logo, ele acaba sendo disseminado entre vrios nveis hierrquicos na companhia e mesmo fora deles (investidores potenciais, por exemplo), criando-se ento uma verdadeira mentalidade de eficincia em todos os agentes direta ou indiretamente ligados. Na verdade, todos estes novos critrios e mtodos derivam do fato de os mercados, em uma nova era de informao e de tecnologia, estarem se tornando cada vez mais complexos e sofisticados, quando comparados a um passado de 30 ou 40 anos. Um trecho do livro usado como referncia, nesta aplicao do modelo BSC, sintetiza bem este pensamento: ... o advento da era da informao nas ltimas dcadas do sculo XX tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrncia industrial. As empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis

O termo rpida se aplica aqui pelo fato de utilizarmos uma adaptao resumida do modelo original, ultrapassando algumas etapas consideradas no to relevantes.

apenas com a rpida alocao de novas tecnologias a ativos fsicos, e com a excelncia de gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros. Em vista disso, compreensvel que modelos antigos de medio, ao contarem somente a histria de fatos contbeis passados, comecem a se mostrar esgotados ou parcialmente limitados. Ou seja, os questionamentos a esta abordagem simplificada so derivados dos seguintes aspectos: Ser que o valor de uma companhia somente se restringe aos seus ativos e passivos contabilizados? Se isto verdade, como podemos compreender a diferena to grande existente entre as cotaes de mercado das mesmas e seus valores oficialmente registrados (contabilmente, os ditos valores visveis)? Ainda nesta linha, como entender que, no mercado acionrio, uma companhia possa valer mais do que 5 vezes o nmero registrado no seu Patrimnio Lquido? Na verdade, as modernas tcnicas de administrao justificam esta diferena pela existncia de valores intangveis que correspondem, entre outros fatores, imagem da companhia junto aos consumidores, ao grau de relaes com os seus clientes, aos nveis de informao tecnolgica ou mesmo competncia e ao treinamento de seus funcionrios. Isto , como o prprio mercado observa, esses pontos, cobertos pelo modelo BSC, mesmo no tendo um valor numrico perfeitamente registrado, so importantes e fundamentais na definio do valor de uma empresa. Agora, comparavelmente aos outros setores da economia, razovel ainda considerar que as empresas prestadoras de servios sejam at mais sensveis a este tipo de abordagem, j que, alm da materializao dos produtos

oferecidos ser mais complicada e subjetiva, a desregulamentao e a competio na rea de servios nas ltimas dcadas foram relativamente muito mais violentas do que em outros segmentos.

TABELA 1 Quantidade de Grupos Grupos com faturamento mnimo * Seguradoras Previdncia Capitalizao Total
1993 1994 1995 1996 1o sem./97 88 90 87 89 91 14 21 26 29 31 7 7 9 12 13 109 118 122 130 135

* Considerados apenas os grupos com faturamento > R$100mil/ano

O caso do mercado de seguros brasileiro tpico - aqui, considerando as seguradoras, as entidades de previdncia privada aberta e as de capitalizao. A tabela 1, com o nmero de grupos empresariais operando neste mercado, corrobora este argumento. Para citar um exemplo, havia, ao final de 1993, 7 companhias de capitalizao atuando no pas. Hoje, quase 4 anos depois, a quantidade aumentou em 100%. Em previdncia privada aberta, a mudana foi at mais crtica pois, no mesmo perodo, a quantidade foi de 14 para 31 grupos (um aumento de 120%). Estes nmeros permitem dar uma idia do nvel de competio do setor e confirmam a necessidade de mtodos complementares de avaliao, como agora apresentamos.

II) Roteiro de Implementao

Com a inteno de tornar a aplicao do modelo BSC um projeto objetivo e rpido, dividimos este processo em duas etapas. A primeira delas consistir nos pr-requisitos ou fatores necessrios para o pleno sucesso do

empreendimento. A segunda, nas caractersticas da prpria implementao, com as tarefas e os prazos estimados respectivos e, por fim, os procedimentos a serem tomadas, com a instalao j ocorrida na companhia.

II.1) Pr-requisitos
Para a implementao do modelo BSC, h trs tpicos principais que devem ser obedecidos, conforme listamos abaixo: a) Vontade poltica da direo da companhia A implementao do modelo BSC envolver vrios setores em uma empresa de seguros (por exemplo, a rea financeira, a operacional, etc). Em vista disso, necessrio haver a maior vontade poltica possvel para este fim dentro da companhia (representada em interesse e disponibilidade de tempo). b) Determinao das metas estratgicas A escolha dos indicadores do modelo BSC depender da definio das metas estratgicas de cada companhia e, deste modo, essas j devero estar determinadas quando do incio da implementao do modelo. c) Criao de uma equipe de implementao Na implementao do modelo, haver a necessidade do auxlio de uma equipe formada pelos funcionrios da companhia, cuja funo ser a seguinte:

i) Aprendizado dos princpios do mtodo BSC, em palestra proferida pelos consultores do projeto. ii) Durante a implementao, serem os elementos interlocutores entre os consultores e a empresa, com o objetivo de tirar dvidas sobre alguns aspectos especficos da empresa. iii) Ser co-participante no processo de determinao dos indicadores e parmetros numricos, junto com os consultores do projeto. iv) Aps a implementao de todas as etapas do projeto, ser a responsvel tcnica pela atualizao peridica dos indicadores e dos parmetros numricos a serem utilizados.

II.2) Implementao
O cerne do modelo BSC a determinao de um grupo mnimo de indicadores (ao final do projeto, em torno de 30), segundo a parametrizao das quatro perspectivas mais importantes, quando da avaliao de uma companhia. Como j foi comentado, este grupo de ndices e seus parmetros numricos sero naturalmente funo das metas estratgicas j estabelecidas pela empresa. Na tabela 2, apresentamos as perspectivas sob as quais as metas sero avaliadas (financeiras, do cliente, processos internos, aprendizado e

crescimento) e, na mesma, descrevemos as caractersticas de cada uma dessas. As perspectivas financeiras consistem em medir a atuao da empresa, dentro da perspectiva do acionista (ou seja, observando a empresa como um investimento). Neste sentido, os indicadores deste grupo se preocuparo, entre outros fatores, em mensurar a evoluo dos custos e receitas, o nvel de utilizao dos ativos, etc. As perspectivas dos clientes consistem em medir a atuao da empresa, dentro da perspectiva do consumidor atual (ou potencial) de seus produtos e servios. Assim, os indicadores deste grupo se preocuparo em mensurar o nvel de satisfao dos clientes, a fidelidade, a reteno, a capacidade de captao, a lucratividade por cada tipo de consumidor, etc.

Nas perspectivas dos processos internos, a preocupao avaliar os processos internos mais relevantes e crticos3, necessrios para a realizao eficiente dos objetivos das duas perspectivas citadas anteriormente (clientes e acionistas). Usualmente, os critrios mais comuns nesta avaliao so os que so usados na avaliao de qualquer projeto. Ou seja, a medio dos custos, da qualidade (margem de erro ou repeties desnecessrias, por exemplo) e do tempo mdio que eles costumam durar. Por fim, a ltima perspectiva - aprendizado e crescimento - avalia a capacidade (ou interesse) que a empresa (ou seus funcionrios) tem em aprender novos projetos (principalmente, os anteriormente definidos pelo planejamento estratgico da companhia). E, assim, ainda nesta linha, avaliar tambm a capacidade (ou a flexibilidade) que a companhia tem em crescer, em um cenrio moderno de mudanas cada vez mais constantes. Por exemplo, mensurar o nvel de competncia dos funcionrios, associados s suas funes especficas, a infra-estrutura tecnolgica disponvel ou o nvel de estmulo emocional dos funcionrios estariam todos neste tpico.

Por exemplo, no caso de seguradoras, os processos internos mais crticos seriam a cotao, a emisso, o pagamento de comisses e a liquidao de sinistros.

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Tabela 2 Perspectivas avaliadas pelo modelo BSC Perspectivas

Financeiras Do Cliente Processos Internos Aprendizado e Crescimento

Medidas mensuradas
Utilizao dos indicadores econmico-financeiros (rentabilidade, lucratividade, etc), de toda a empresa ou de alguns aspectos especficos da mesma Avalia diversas caractersticas dos consumidores dos produtos - atuais ou potenciais -, tais como a satisfao, a reteno, a participao de mercado, fidelidade, etc Avalia o grau de eficincia dos processos internos da companhia, dando nfase qualidade, ao tempo e ao custo dos mesmos Avalia a capacidade e a estrutura da companhia, de modo a mensurar a sua competncia para aprender, para crescer e para aplicar as metas de planejamento estratgico j determinadas (por exemplo, mede o nvel de competncia dos funcionrios, a infra-estrutura tecnolgica, o clima necessrio para a ao, etc)

A implementao rpida do modelo BSC permite a simplificao de algumas fases abordadas na teoria original (conforme livro citado

anteriormente). Deste modo, esta implementao ter as seguintes etapas, descritas na tabela 3.

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Tabela 3 Plano de Implantao rpida do modelo BSC

Etapas Descrio Prazo estimado 1 Palestra equipe de implementao sobre o modelo BSC Um dia 2 Reunio com a equipe de implementao para a Uma semana apresentao, por parte desta, das metas estratgicas e das principais caractersticas operacionais e financeiras da companhia 3 Apresentao, por parte dos consultores, equipe de Um dia o implementao do 1 grupo de indicadores a serem selecionados (inicialmente, no mnimo, mais de 100) 4 Definio do grupo final de indicadores (reduzir para um Uma semana universo de 30 ndices), em trabalho conjunto dos consultores e da equipe de implementao 5 Apresentao, por parte dos consultores, equipe de Um dia implementao dos parmetros numricos dos ndices, com os prazos respectivos 6 Definio final dos parmetros numricos a serem Uma semana usados, em trabalho conjunto dos consultores e da equipe de implementao 7 Apresentao dos resultados do modelo BSC diretoria Um dia da companhia (grupo de indicadores e parmetros numricos) 8 Ajustes finais do modelo BSC e preparao para a Uma semana apresentao empresa do projeto 9 Apresentao dos resultados do modelo a toda a Um dia companhia De um modo didtico, podemos juntar estas etapas em quatro grupos. . Nas etapas 1 e 2, ocorre a apresentao dos consultores e da equipe de implementao, ocorrendo uma troca de informaes entre os dois grupos. Em palestra, os consultores repassam os principais aspectos da teoria do Balanced Scorecard. Em contrapartida, compreendem os aspectos operacionais, financeiros e as metas estratgicas da empresa.

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. Nas etapas 3 e 4, so definidos os indicadores que sero utilizados. . Nas etapas 5 e 6, so escolhidos os parmetros numricos, a serem usados em funo dos indicadores definidos anteriormente. . Nas etapas 7, 8 e 9, aps a apresentao diretoria da companhia, o modelo implantado e divulgado.

A implementao do modelo BSC termina com a apresentao dos indicadores e parmetros numricos a toda a companhia. Sendo porm o modelo BSC um processo dinmico, algumas reunies ainda sero necessrias, entre a equipe de implementao e os consultores, pelo menos durante um certo perodo de tempo aps a finalizao do projeto. Em vista disso, nos primeiros 6 meses aps a implementao, recomendvel haver 3 reunies, de modo a confirmar de fato a utilidade ou a viabilidade numrica de cada indicador. Aps este tempo, a equipe de implementao j deve estar capacitada para conduzir autonomamente o processo.

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III) Consideraes finais

O prazo mdio para a implementao rpida do modelo BSC em uma empresa de seguros estimado entre um e dois meses. Ressaltamos que este curto perodo de tempo, em comparao ao tempo sugerido no modelo original, deriva principalmente do fato da grande experincia dos consultores neste segmento empresarial. . recomendvel que a equipe de implementao, formada pelos funcionrios da empresa, seja mesclada por tcnicos da companhia e por profissionais com cargos gerenciais. Assim, esta equipe ser capaz de compreender tanto os aspectos tericos do modelo, como repassar aos consultores os conhecimentos necessrios para a compreenso dos aspectos especficos da companhia. . Por fim, reiteramos que - to importante quanto o aspecto tcnico - preciso existir vontade poltica e empenho na empresa em relao ao projeto BSC, j que ele envolver e necessitar do envolvimento de diversos segmentos da companhia. Ou seja, a alta direo tem que estar consciente que, em um cenrio de modernizao e de competio, avaliaes complementares e mais sofisticadas so bastante importantes, de modo a que se alcance um nvel de eficincia mnimo.

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