Conceptul de decizie manageriala Definitia deciziei

In managementul sportiv, menirea actului decizional consta in directionarea constienta a activitatii economice si sociale a structurilor sportive. Prin continutul, natura si rolul sau, decizia se afirma ca nervul vital al managementului economiei unitatii. Infaptuirea deciziei constituie un proces de schimbare a realitatii, a resureselor naturale, financiare si umane de care dispune unitatea, contribuie la modificarea sitemului obiectiv de nevoi si, implicit, la realizarea optimului economico-social al structurii sportive. Perfectionarea managemenutului structurilor sportive, solutinarea complexa a marilor probleme economice si sociale, intreaga activitatea manageriala curenta si de perspectiva este legata intr-un fel sau altul de adoptarea si realizarea deciziilor. Decizia reprezinta o veriga in procesul managerial. In acelasi timp, decizia constituie punctul lui nodal, momentul sau culminant. Expresie concreta a functiilor managementului sportiv, a obiectivelor unitatii, decizia reprezinta mijlocul prin care se infaptuiesc obiectivele. Subordonata obiectivului, decizia contituie actul prin care se hotaraste o anumita linie de conduita pentru atingerea obiectivului. In fapt decizia apare ca o solutie aleasa de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor informatii semnificative, in scopul coordonarii si reglarii activitatilor subordonate, precum si al controlului si previzionarii lor. Rezulta, deci, ca decizia apare ca un proces implicit prin care un titular de functie face o analiza si alegerea ce afecteaza comportarea altor titulari de functii si contributia lor la realizarea obiectivelor. In procesul managerial al structurilor sportive, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate din plan si modalitatile de realizare a acestora, programele corespunzatoare, se armonizeaza actiunile si comportamentele executantilor, se adopta perfectionarile si corecturile necesare pentru desfasurarea eficienta a activitatii structurilor sportive. Functionarea economiei structurilor sportive in conses cu imperativele optimului economico-social se afla in stransa dependenta de calitatea procesului decizional. Sunt frecvente situatiile cand adoptarea unei decizii poate crea o deschidere in practica manageriala si, in aceasta situaite, decizia joaca rolul uni instrument de directionare si formare a viitorului structurii sportive. Tot cu ajutorul deciziilor managerul exercita o influenta activa asupra formelor concrete ale relatiilor sociale ale salariatiilor cu patronatul, le schimba in anumite limite, astfel ca ele sa contribuie intr-o masura sporita la dezvoltarea si cresterea fortelor de productie si la satisfacerea cat mai completa a nevoilor sociale. Rolul deosebit al deciziei in este subliniat de faptul ca prin intermediul ei se determina locul fiecarei verigi organizationale a structurii sportive, a fiecarei subunitati si a fiecarui salariat la solutionarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se coordoneaza in spatiu si in timp resursele si se asigura ritmicitatea in realizarea sarcinilor de plan.

Tipologia deciziilor manageriale

Clasificarea deciziilor manageriale prezinta o deosebita semnificatie teoretica si practica. Deciziile pot fi clasificate in functie de nivelul de elaborare, continutul si domeniul de aplicare, gradul de cunoastere a fenomenelor manageriale, sursa de elaboreare etc. Alegerea criteriilor de clasificare este determinata de nevoile teoretice si practice ale managementului unitatii economice. Privind actiunile din punct de vedere al continutului functional, deciziile manageriale se pot diviza in decizii de planificare, organizationale, de coordonare, de stimulare si control. Cu toate acestea, in fiecare decizie putem distinge functia dominanta a mangementului. In raport cu nivelul de elaborare, deciziile se clasifica in stategice, tactice si operationale. Deciziile strategice stabilesc orientarile de perspectiva, in sensul ca se refera la o perioada mai mare de un an, se adopta in colectiv, vizeaza ansamblul activitatii economice a structurii sportive sau principalele sale componente si urmaresc realizarea obiectivelor fundamentale sau a celor derivate de gradul 1. Deciziile tactice traduc in viata obiectivele derivate de gradul 2 sau specifice, au in vedere o perioada mai mica de un an si se refera la o activitate sau subactivitate a structurii sportive. Ocupandu-se de solutionarea problemelor curente, deciziile operationale sunt, de regula, decizii repetative, de rutina, se refera la perioade scurte, de maximum cateva saptamani, se adopta de cadrele de conducere medie sau inferioara din structura sportiva, vizeaza indeplinirea obiectivelor specifice si individuale, sau a atributiilor si sarcinilor. In functie de certitudinea atringerii obiectivelor distingem decizii certe, incerte si de risc. In cazul deciziilor certe, poate fi anticipata cu precizie evolutia variabilelor implicate, acestea pot fi controlate, iar realizarea obiectivelor poate fi urmarita cu maxima concretitudine. Spre deosebire de prima grupa, la deciziile incerte evolutia variabilelor poate fi anticipata cu aproximatie, acestea sunt putin controlabile, iar posibilitatea de realizare a obiectivelor urmarite nu prezinta suficienta concretitudine. In cazul deciziilor de risc, probabilitatea realizarii obiectivelor este redusa, evolutia variabilelor este dificil de anticipat, desi o parte din variabile pot fi controlate. In legatura cu deciziile de risc, pentru a preveni transformarea posiblitatii de risc in realitate, urmata de consecintele financiare respective apar necesare masuri pentru prevenirea aparitiei consecintelor negative. Dintre acestea mentionam: a) crearea unui fond special de acoperire a actiunilor afectate de un grad mare de incertidudine; b) contractarea de asigurari impotriva unor riscuri; c) divizarea riscurilor, respectiv evitarea unor legaturi unice-exclusive; d) folosirea prognozei economice si a cercetarii operationale; e) experimentarea la scara redusa a solutiilor asupra carora s-au luat decizii; f) pentru operatiile care se intind pe o perioada mai lunga sa se stabileasca mai multe variante care sa poate fi aplicate la momentul potrivit. Dupa sfera de cuprindere a decidentului, putem clasifica deciziile in: individuale si colective. Deciziile individuale se adopta de catre un singur cadru de conducere, potrivit unor norme care stabilesc limitele interventiei respective. Spre deosebire de aceasta, deciziile colective au un caracter mai larg, in care sunt angajate politica structurii sportive si implicit dezvoltarea si progresul ei. Se adopta la nivelul adunarii generale a actionarilor sau ai imputernicitilor mandatati sa reprezinte interesele capitalului de stat, consiliului de administratie si comitetului de directie, constituie modalitatea de realizare a managementului participativ si implica un efort si un timp superior pentru elaborare. Are caracterul unui act de creativitate in grup, iar adoptarea lui asigura cunoasterea opiniilor existente intr-o anumita problema si a argumentatiilor corespunzatoare. Sub aspect functional, activitatea colectiva in luare deciziilor poate varia de la simpla conlucrare, pana 2

la participarea colectiva efectiva.

Factorii primari ai deciziei manageriale

In management mecanismul decizional se bazeaza pe doua elemente constitutive: a) factorul de luare a deciziei sau decidentul; b) mediul ambiant in care este adoptate decizia. Indiferent de nivelul si natura sa, actul de decizie presupune cu necesitate existenta forului de decizie, prezentat printr-o persoana sau printr-un colectiv. Ca instrument managerial si relatie social-umana, decizia manageriala pune in miscare personalul structurii sportive obligandu-l sa actioneze intr-o anumita modalitate, pentru ca la termenul stabilit sa obtina un rezultat economic. Decizia este luata de oameni si se traspune in viata tot de oameni. Ea reprezinta un act de vointa, dublat de o angajare a personalitatii forului decizional. Daca la aceasta daugam elementele de responsabilitate si cele de risc obtinem principalele laturi psihologice ale actului de decizie manageriala. In procesul decizional, factorul uman, decidentul continua sa aiba un rol dominat. In acest proces trasaturile, caracteristicile decidentului individual sau colectiv au o influenta considerabila. Latura psihologica a persoanei care participa la procesul de evaluare a deciziilor posibile joaca un rol deosebit, deoarece adoptarea unei decizii presupune angajarea intregii personalitatii a omului, a vointei si responsabilitatii sale. Ca atare, devine necesara cunoasterea particularitatilor individuale ale personalului care raspunde de luarea deciziilor. In legatura cu aceasta, pot fi cultivate unele caracteristici individual psihologice, ca de pilda: imaginatia, capacitatea de a reactiona, obiectivitatea, obisnuinta documentarii si spiritul de a continua actiunilor incepute. Dinamismul si complexitatea structurii sportive, interrelatia dintre acestea si procesul decizional ridica necesitatea pregatirii temeinice a managerului, prin pregatire intelegandu-se ansamblul elementelor capabile sa puna pe decident in stare sa-si asume cu competenta sporita functiile sale prezentate sau cele de perspectiva. In acest scop simularea deciziei se dovedeste a fi instrumentul eficace. Metoda de invatamant activ, utilizarea ei asigura formarea si dezvoltarea de aptitudini economice la manager. Cel de-al doilea factor al procesului decizional, mediul ambiant, tinde din ce in ce mai complex. Elementele sale pot favoriza adoptarea de decizii rationale dar pot su defavoriza acest proces. De retinut ca pe planul deciziei, aceste elemente se traduc intr-un spirit de variabile, ce apar si se schimba deosebit de rapid. Ca urmare, se cere ca decizia sa fie cat mai rationala, sa evalueze cu un grad sporit de precizie elementele implicate, stiut fiind ca, chiar erorile mici pot atrage irosirea unor imense mijloace umane, materiale si banesti. In acelasi timp, trebuie ca deciziile sa devanseze actiunile urmatoare oferind astfel peroadele de timp necesare pentru pregatirea corespunzatoare a conditiilor umane, financiare, tehnice, iar procesul de luare a deciziilor sa se soldeze cu o eficienta ridicata.

Etapele si bazele metodologice ale elaborarii si realizarii deciziei manageriale Etapele procesului decizional
Procesul luarii si transmiterii deciziilor manageriale comporta trei etape principale: 1) etapa de pregatire a deciziei, in cadrul careia se contureaza solutiile posibile pentru rezolvarea problemei; 2) etapa de determinare a solutiei optime, realizabila la conditiile existente si de luare propriu-zisa a decizie; 3) etapa de motivare, transmitere si control al deciziei. Prima etapa, de elaborare a deciziei manageriale este deosebit de complexa. Ea este precedata de cateva masuri de clarificare a problemei care formeaza subiectul deciziei potentiale. In cadrul acestei etape au loc cateva faze care conduc la elaborarea unor solutii-variante, fiecare prezentatnd avantaje si dezavantaje in raport cu care se face evaluarea solutiilor: a) definirea problemei si a domeniului ce o genereaza, a implicatiilor posibile asupra altor domenii precum si stabilirea scopurilor a caror realizare se urmareste prin decizia care va fi adoptata; b) clarificarea tuturor elementelor necesare pentru solutionarea problemei si determinarea factorilor principali si secundari care pot influenta natura solutiilor care urmeaza a se stabili; c) formularea ideilor privind fiecare din solutiile ce se pot imagina pe baza intregului matial strans; d) analiza situatiei pentru a evidentia soluatia cea mai avantajoasa si care sa constituie subiectul deciziei. Cea de-a doua etapa, de alegere a solutiei optime si luare a deciziei comporta urmatoarele faze: a) compararea cu situatiile similare precedente a fiecareia din solutiile-variante ce se au in vedere; b) estimarea consecintelor fiecareia din solutiile-variante; c) determinarea solutiei optime, cea mai convenabila din punctul de vedere al avantajelor si dezavanatajelor ce le cuprinde. Etapa a treia, ultima din procesul atat de complex al adoptarii decizei manageriale, o constituie supravegherea aplicarii solutiei si controlarea modului ei de realizare. In numeroase cazuri, aceasta etapa ocupa un loc periferic in atentia managerilor, deoarece acestia isi formeaza falsa opinie ca din moment ce o decizie a fost elaborata corespunzator ea trebuie sa se realizeze exact cum a fost prevazuta. Ca faze principale ale acesti etape retinem: a) motivarea cu scopul de a crea o stare de spirit favorabila realizarii decizei in conditii optime; b) transmiterea decizei, insotita de instructiuni precise de realizare, prin canale de transmitere corecte si operative; c) exercitarea unui control permanent, cu accent pe activitatea de indrumare si ameliorare.

Bazele metodologice ale elaborarii decizei manageriale

Metodologia elaborarii decizei manageriale cuprinde un sistem de metode de selectare, alegere si pregatire a acesteia. Arsenalul metodologic la care ne referim este deosebit de bogat si include metode de analiza , modelare, masurare, calculare, expertiza, investigatii psihosociologice si altele. In utilizarea acestor metode un rol deosebit revine tratarii sistematice. Cu ajutorul metodelor se reuseste sa se aprecieze cu o precizie mai mica sau mai mare valoarea si utilitatea diferitelor alternative. Aceste metode au in vedere: a) perfectionarea stabilirii criteriilor de apreciere a diferitelor aspecte ale fiecarei alternative. b) stabilirea valorii ponderii factorilor implicati de diferite criterii; c) oferirea de solutii pentru rezolvarea situatiilor conflictuale si eliminarea unor erori; d) efectuarea de studii de comparare; e) predeterminarea avantajelor aplicarii deciziei; f) stabilirea dependentelor economico-sociale si determinarea gradului de acceptare a deciziei; g) sporirea rationalitatii procesului decizional managerial in 4

ansamblu sau a diferitelor faze componente. In procesul de luare a deciziilor manageriale s utilizeaza metode si tehnici specializate si metode universale. Metodele si tehnicile specializate sunt destinate sa asigure rationalizarea procesului de elaborare a deciziei in ansamblul sau si se utilizeaza in cazul situatiilor decizionale de mare complexitate si cu o periodicitate ridicata. Din aceasta catergorie de metode fac parte: a) arborele decizional, ca tehnica de analiza a rezultatelor potentiale a unor decizii complexe, consta in proiectarea, sub forma unei diagrame, a unui numar de evenimente viitoare ce pot afecta decizia, ceea ce ofera o sesizare sinoptica a ansamblului problemei prin determinarea unui set de valori privind rezultatul fiecarei decizii considerate; b) tabelul decizional, forma evoluata a schemelor bloc folosite de informaticieni, se utilizeaza in cazul unor decizii cu obiective sau conditii multiple, cu caracter repetativ si prezinta avantajul ca sporeste eficienta si operativitatea deciziilor; c) simularea decizionala, pe baza utilizarii computerului electronic, face posibila prevederea caracteristicilor functionarii elementelor manageriale fara a lucra in sistemul real, ci in modelul acestuia. Metodele universale se folosesc doar in unele faze ale procesului decizional. Aceste metode sunt preluate din domeniul economic, sociologic, psihologic matematic. Dintre acestea, metodele economice ocupa o pozitie dominanta, iar in cadrul acestora metodele bazate pe productivitatea muncii au mari valente de aplicare in fundamentarea stiintifica a deciziilor manageriale. Un exemplu concret de luare a unei decizii manageriale ar fi aceasta: situatia problema ar putea fi lipsa unui antrenor de portar in cadrul unei echipe de handbal. Se studiaza piata pentru a se gasi cea mai buna oferta pentru acest post. Din totalitatea de oferte managerul o va alege pe cea care ii convine mai mult, in functie de salariul cerut, de abilitatile antrenorului, de valoarea acestuia si necesitatile clubului. In urma compararii acestor oferte, managerul o va decide angajarea acelui antrenor care prezinta cele mai multe avantaje pentru club.

Managementul organizaiilor sportive i comunicarea

De ce anume are nevoie o organizaie sportiv n condiiile actuale, din perspectiva managementului sportiv ? Cel mai mare duman al unei organizaii sportive astzi nu este o alt organizaie sportiv, nici o alt ramur sportiv, nici mediul social, nici sportivii, nici chiar criticii sau oponenii ei: inamicul numrul unu este structura organizaional i organizaia sportiv nsi. Datorit ineriei lor, organizaiile sportive risc s-i piard membrii n favoarea unor promotori care sunt dispui s le ofere oportuniti mai bune printr-o structur de marketing solid. Astzi, oamenii au nevoie de trei condiii de baz

pentru a practica un sport i a lua parte la competiii sportive: sprijinul material (oportuniti i infrastructur), sprijinul organizaional (planificarea i programarea) i administrarea profesionist (informaia din cadrul organizaiei i un proces managerial foarte bine pus la punct). Ineria n combinaie cu lipsa structurii organizaionale, absena procedurilor administrative, incapacitatea managerilor, nu numai c vor distruge organizaia , dar i micarea sportiv n forma cunoscut astzi. Din aceste motive, se caut forele de aciune cele mai adecvate pentru a evita aceste situaii. Organizarea, administrarea i managementul sunt forele de aciune ale organizaiilor sportive din orice ar. Aceste trei elemente trebuie s funcioneze mpreun pentru o asociaie, club, lig, organizator de evenimente sau organizaie sportiv regional, pentru a atinge cel mai nalt nivel de eficien i s soluioneze problemele care apar. O organizaie viabil i formeaz o structur coerent de uniti interdependente i interactive, de seciuni sau departamente, care funcioneaz ntr-un sistem. n orice ar, activitile sportive au nevoie de o structur organizatoric bun pentru ca sportivii, cluburile, echipele s participe la evenimente cu uurin. Pentru a atinge acest obiectiv, unitile unei organizaii sportive trebuie s conlucreze pentru a atinge obiective bine determinate. Administrarea este alocarea de resurse umane, materiale, financiare necesare pentru a menine funcionarea organizaiei i pentru a implementa aciunile sale strategice. Odat ce structura unei organizaii este definit clar, trebuie pus la punct i o administraie eficient pentru a spirjini i a urmri aciunile acestor uniti, precum i pentru a fi n legtur cu cei care practic sportul. Managementul creeaz i menine un sistem coerent de proceduri decizionale i i motiveaz pe oameni ca acetia s se poat identifica cu obiectivele i s contribuie la 6

realizarea planului strategic al organizaiei. Acest fapt necesit un flux de informaie adecvat, o determinare a obiectivelor, o selectare a activitilor necesare pentru a urma aceste obiective, motivarea membrilor, angajailor, voluntarilor pentru a conlucra la realizarea acestor obiective. Organizaia trebuie condus de manageri competeni de la primele faze de activitate pn la cel mai dezvoltat stadiu al ei. Prin activitile de relaii cu publicul, organizaia va proiecta atitudini pozitive i o imagine de top care va fi preferat de public. Aceast imagine trebuie s fie cea a unei organizaii care lucreaz pentru beneficiul comunitii i este interesat mai ales de dezvoltarea fizic, mental i moral a tineretului. O asemenea imagine trebuie s fie compatibil cu valorile de baz din ara respectiv n general, i cu cele ale comunitii n care funcioneaz organizaia, n particular. Pentru realizarea unei asemenea imagini este necesar o comunicare eficient. Prile componente ale unei organizaii sunt resurse inerte fr realizarea unei comunicri eficiente ntre ele. O form de expresie oral, scris, sau limbaj corporal, comunicarea este un proces care apare din nevoia de comunicare, continu prin formularea mesajului i se ncheie cu transmiterea acestui mesaj, n prima faz. n cea de-a doua faz, receptorul sintetizeaz mesajul n timp ce emitorul ateapt feedbackul care confirm nelegerea mesajului. Acesta poate include indicaiile date, nelegerea coninutului, cererea de informaii adiionale, respingerea coninutului mesajului. Organizaiile sportive trebuie s acorde atenie sporit sistemului de comunicare pe care-l adopt. Ele trebuie s stabileasc un flux de informaii coerent, care s circule n dou direcii: pe plan intern, n interiorul organizaiei, iar pe plan extern, spre mediul din afara organizaiei. Pe plan intern, toate

organizaiile sportive trebuie s urmreasc comunicarea dintre diferitele seciuni, departamente i uniti administrative, angajai, sportivi, cluburi i organizaii afiliate care intr n structura lor. Receptorii externi includ televiziunea, ra dioul, presa: alte organizaii: agenii guvernamentale care sunt implicate n activitile sportive i au responsabilitatea de a dirija fonduri guvernamentale: organizaii private care finaneaz activitile sportive i firmele interesate n sponsoriza rea evenimentelor sportive: marele public prin comunicarea realizat n mass media i prin publicitate.

Comunicarea n organizaiile sportive

Conceptul de comunicare din prezent ofer managerilor uneltele necesare pentru realizarea obiectivelor organizaionale printr-un sistem de comunicare adecvat. Comunicarea i menine pe membrii organizaiei informai, motivai, ncreztori. O comunicare adecvat (F. Dave- Unblocking Organizational Communication) are urmtoarele caracteristici: - comunic misiunea/viziunea organizaiei cu membrii si; - integreaz toate eforturile pentru a atinge scopul comun, toat lumea lucrnd ntr-o singur direcie; - menine un grup sntos, n care fiecare membru este de valoare i fiecare manager este de ncredere; - ia decizii inteligente permind organizaiei s reaioneze eficient la oportuniti i la ameninri; Toate acestea sunt elemente obligatorii pentru o comunicare eficient i fiecare element contribuie la sudarea efortului comun al managementulu i i a angajailor pentru atingerea scopului organizaiei. Dac aceste condiii sunt respectate, atunci organizaia va atinge rezultate maxime n activitatea

Comunicarea acesteia

viziunii/misiunii

organizaiei

membrilor

Comunicarea sau afirmarea misiunii organizaiei nseamn c toi membrii, angajaii, oficialitile acestei organizaii se identific cu obiectivele, planurile, identitatea organizaiei i cu imaginea ei dorit de ctre acetia. Aceasta are loc atunci cnd indivizii 8

se identific cu organizaia, iar atitudinile lor reflect urmtoarele: receptivitate n detectarea oricrei oportuniti sau ameninri din mediul extern, care pot fi facilitate de circulaia liber a informaiei; - concentrarea asupra planurilor pentru a le ndeplini i urmrirea lor; - disponibilitatea/dorina de a-i asuma responsabilitatea pentru succesul organizaiei.

Integrarea eforturilor
Cnd membrii i angajaii organizaiei lucreaz mpreun pentru a atinge obiectivele pe termen lung ale organizaiei, ei i investesc eforturile n realizarea lor. O asemenea integrare va fi eficient atunci cnd sunt prezeni urmtorii factori: - coordonarea pentru a integra activitile desfurate de fiecare membru; - locaia geografic a personalului i a departamentelor, care s permit contactul direct dintre ei; - controlul i direcionarea pentru a facilita aa-numita circulaie pe vertical, de sus n jos a informaiei. Acest lucru se realizeaz atunci cnd fiecare primete sarcini clare, i se permite o anumit libertate de aciune n limitele obiectivelor propuse, i fiecare tie ce se ateapt de la el.

Meninerea unui grup unit

Se poate menine un grup unit, sntos, cnd se acord atenie urmtoarelor elemente ale organizaiei: - manageri de ncredere acest fapt necesit un feedback onest, constant i realist, integritate, respectarea deciziilor, o atitudine mutual respectuoas; - respect mutual nimeni din organizaie nu trebuie s fi dezavantajat, tu turor trebuie s li se acorde atenie; - munca de echip va fi sprijinit, pentru c oamenii doresc s-i comunice ideile ntre ei n timp ce lucreaz mpreun la diferite proiecte.

Luarea unor decizii inteligente

Organizaia trebuie s ia decizii tot timpul, dar mai ales n caz de ameninare, sau atunci cnd trebuie s foloseasc oportunitile n avantajul ei. Managerii de vrf iau decizii bune atunci cnd au acces la informaiile de la toate nivelele. Acest lucru presupune: - canalizarea informaiei prin nivelele manageriale, prin contact direct cu personalul, cu toi cei implicai; 9

- facilitarea comunicrii printr-un sistem eficient; - meninerea capacitilor manageriale pentru a exprima mesaje clare i prin utilizarea unor abordri metodice de confruntare cu situaii dificile, luarea deciziilor i rezolvarea problemelor.

Canalele de comunicare
Canalele de comunicare urmresc ierarhia i structura i sunt de mai multe tipuri: - canale verticale, de la managementul de vrf spre subordonai - canalele orizontale situate la acelai nivel al organizaiei - canalele diagonale de la manageri spre departamente specifice - contactul cu baza constituie contactul managerilor cu membrii organizaiei, sportivii, arbitrii, antrenorii, membrii locali, ntr-o atmosfer familial. Acestea constituie o perspectiv de baz asupra comunicrii, un domeniiu foarte vast. Literatura de specialitate menioneaz un model de comunicare strategic n sport, al crui autori evideniaz procesul de comunicare i l mpart n trei componente majore: comunicarea personal i organizaional, mass media sportiv, serviciile i suportul pentru comunicarea n sport. Modelul ofer primul concept de comunicare n sport i descrie impactul pe care l are. Comunicarea strategic n sport are n vedere urmtoarele teme: - istoria, dezvoltarea i definirea comunicrii n sport, incluznd aici diversele tendine, pioneratul i creterea dinamic a industriei sportive; - opiunile de carier n domeniul comunicrii n sport, autoevaluarea, educaia, marketabilitatea, comunicarea n reea, nvarea experimental, cutarea locurilor de munc; - intersectarea comunicrii n sport cu probleme de sociologie i de cultur legate de posibilitile de recreere, marketabilitatea violenei etc.; - abilitatea comunicrii n sport de a reflecta, crea, ntri i susine mituri, valori, percepii , structuri de putere, socializare i credine n societate; - analiza istoriei i impactului relaiei dintre sportivi i pres; - drepturile legale ale celor din domeniul jurnalisticii sportive de a aduna, raporta, publica informaii legate de sportivi i entiti sportive; - impactul tehnologiei asupra problemelor legale din domeniul comunicrii n sport; - impactul tehnologic asupra comunicrii n domeniu. 10

Examinnd domeniile de interferen, s-au delimitat subdomenii n comunicare, iar dintre acestea menionm: - studiul managementului sportiv i al comunicrii n sport: aici se include recunoaterea dimensiunii industriei sportive, studiul managementului sportiv, studiul comunicrii n domeniu, pregtire pentru o carier n comunicare sportiv, creterea market abilitii prin activiti auxiliare; - cariera n comunicare sportiv: include diverse oportuniti de carier n management sportiv, n mass media sportiv, n serviciile de suport, n activiti de recreere, prezint metodele de ptrundere n domeniu; - istoria i dezvoltarea comunicrii n sport, care se refer la nceputurile jurnalismului sportiv, la era de aur a sportului, la comunicarea de astzi; - modelul strategic de comunicare n sport i comunicarea se axeaz pe definirea acesteia n cadrul organizaiilor sportive, pe examinarea cadrului teo retic al comunicrii, pe identificarea elementelor comunicrii n sport, pe teoriile comunicrii care au efect asupra publicului larg, pe analiza acestui model; - comunicarea personal n domeniul sportiv are n vedere comunicarea personal n domeniu, caracterizarea comunicrii interpersonale, identificarea elementelor procesului de comunicare interpersonal n sport, comunicarea prin mesaje nonverbale, prin mesaje verbale, mbuntirea comunicrii n domeniu; - comunicarea interpersonal i leadership-ul n sport se ocup de nelegerea comunicrii din organizaiile sportive, recunoaterea celor trei caracteristici care afecteaz comunicarea, examinarea formelor de comunicare din organizaiile sportive, aprecieri asupra comunicrii leadership-ului n domeniu; publicaiile i comunicarea n format tiprit din domeniul sportului are n vedere crile , ziarele sportive, avansul tehnologic i oportunitile oferite de acesta, revistele sportive, cariera de jurnalist sportiv; - comunicarea vizual i electronic studiaz experiena sportului prin intermediul radioului, al televiziunii, recunoaterea influenei televiziunii prin cablu, prezentarea activitilor sportive prin filme i documentare; - comunicare on-line n sport i noile medii de comunicare studiaz problemele de 11

interactivitate i posibilitile oferite de Internet, examineaz utilizarea Internetului n domeniul sportiv, examineaz introducerea unui model pentru comunicare on-line n domeniul sportului, exploreaz noile medii i canale de comunicare; - publicitatea n sport are n vedere nelegerea perspectivei istorice, identific caracteristicile i obiectivele din domeniu, recunoate valoarea sponsorizrii n domeniul sportiv, abordeaz utilizarea numelui sportivilor pentru diverse reclame; - relaiile publice i comunicarea crizelor din domeniul sportului identific perspectivele istorice i tendina de dezvoltare a relaiilor publice din domeniu, examineaz modul de creare a unor relaii publice eficiente n domeniul sportiv, studiaz modul de meninere a relaiilor cu mass media, modul de ntreinere a relaiilor cu comunitatea, managementul comunicrii n situaii de criz; - problemele legale din domeniul comunicrii n sport examineaz relaia sportiv-mass media, definete limitele presei, evalueaz impactul tehnologic asupra problemelor legale, are n vedere drepturile presei la accesul n culise.

Bibliografie 1. I. Petrescu, Management, Ed. Tipocart Brasovia, 1993 2. Dr. Ing. Aurel Gabriel Simionescu, Dr. Irina Gabriela Radulescu, Introducere in management, Ed. Edmund, Braila, 2002

12