-1LINTEGRATION DU CAPITAL HUMAIN DANS LA STRATEGIE DENTREPRISE : COMPETENCES, APPRENTISSAGE ET STYLE DE MANAGEMENT Boualem ALIOUAT & Hadj NEKKA

Introduction Lobjet de cette communication est de contribuer au dveloppement de nouveaux points dancrage de la pense et des actions stratgiques dentreprise. Ces derniers concernent le dveloppement des comptences spcifiques de lentreprise lies lexploitation et la valorisation du capital humain. Nous reconsidrons certains manifestes tablis en Economie et en Gestion propos du rle du capital humain dans les cadres de dveloppement de lentreprise et tentons de formuler, au-del de la ptition de principe, des axes de rflexion coordonns et utiles lanalyse stratgique des organisations. Notre propos est de mesurer, du moins partiellement, le chemin parcouru depuis lapprhension du capital humain dans lentreprise travers une approche objectivante, jusqu aux formes plus intelligentes de valorisation durable de potentiels humains qui prennent aujourdhui un caractre stratgique de premire importance. En tendant lapproche conomique au-del des frontires traditionnelles de la science conomique, Gary Becker, lun des chefs de file de la Nouvelle Economie, dveloppe la thorie du capital humain et celle de la valeur du temps humain (1964). Les salaris sont censs accumuler du capital humain, plus ou moins spcifique, que lentreprise reconnat et rmunre hauteur de la productivit marginale. Sil faut admettre que cet apport modernise lconomie et confre une axiologie nouvelle ltude des organisations, il nen reste pas moins que lattitude suppose rationnelle des entreprises, dans les rcompenses quelles distribuent, est remise en cause. Dabord parce que les comptences des individus ne sont pas transparentes, ensuite parce que ces individus dans lentreprise sont htrognes. Aujourdhui, la dimension humaine des organisations interpellent les chercheurs et les praticiens partir de bases nouvelles : la gestion des comptences lies au capital humain est dordre stratgique pour lentreprise, mais elle est aussi plus complexe quelle ny parat au premier abord. En loccurrence, les sciences de gestion jouent un rle de plus en plus fertile en plaant lhomme au cur des systmes organisationnels. Convenons dailleurs avec A. Meignant (1997) que nous sommes entrs dans une conomie du savoir, o la carte de russite conomique se redessine autour de la comptence des hommes. Dans ce contexte, des voix slvent pour remettre en cause des notions comme celles de main duvre (Landry, 1996) ou dopration (Veltz et Zarifian, 1994), ouvrant ainsi dincontestables pistes de rflexion pour les chercheurs. A ce titre, Marcelin et Bouteiller (1996) prnent une vision interactive des comptences, en montrant quelles se forment dans des processus daction collective, partir denjeux qui sont la fois oprationnels et stratgiques. Ainsi, dans ce domaine deux pistes principales peuvent tre exploites : la dimension organisationnelle et la dimension stratgique. La dimension organisationnelle sinscrit dans le cadre dune rupture avec le modle taylorien et fordien. En limitant le sens de lorganisation la coordination des tches, la proposition de Veltz et Zarifian (1994) consistant remplacer le concept dopration par le concept dvnement, parat intressante. Le concept dvnement renvoie aux capacits de raction des salaris aux alas et lintgration des expriences vcues dans un vritable processus dapprentissage. Ainsi, il dsigne, non pas une donne exceptionnelle, mais une

-2vritable matire premire de lactivit. Lorientation des recherches vers lesquisse de nouveaux modles organisationnels bass prcisment sur les flux dvnements et de coordination par la communication ne peut que mettre en valeur la notion du capital humain1. Cette dimension mrite dtre exploite, mme si les actions de type downsizing 2 poussent les organisations passer dune conception tourne vers le dveloppement des ressources humaines une perspective de cots sociaux, avec un retour aux rationalits comptables et aux logiques financires de stricte rentabilit (Agro et al., 1996a et 1996b). La dimension stratgique peut galement favoriser et valoriser la notion du capital humain. A ce niveau, certains travaux dnoncent la vision stratgique consistant rechercher les conditions optimales ladaptation de la firme. Selon Castro et al. (1998), il est ncessaire dabandonner la doctrine strategic fit pour passer la stratgie dintention ou strategic intent au sens de Prahalad et Hamel3. Ce paradigme dintention focalise lattention sur les ressources considres comme support du dveloppement stratgique de lentreprise. Ce courant plaide en faveur de la notion de capital humain dans la mesure o il nous livre une reprsentation de la firme en tant que complexe de ressources et de capacits qui ne sont pas toujours disponibles sur un march. Les conomistes parlent dactifs spcifiques. Ils sont crs par une firme qui en dtient le secret de fabrication, empchant ainsi, si elle sait conserver et entretenir ce cur de comptences, toute duplication par les autres comptiteurs. Une telle tendance dpasse le cadre de la thorie4 : les principaux cabinets de consultants prtendent que la mmoire ou la connaissance sont des actifs de lentreprise au mme titre que ses capitaux, ses immobilisations corporelles, ses produits. Dans cette optique, la firme cratrice dinformations ne subit plus lenvironnement mais participe largement sa construction au sens de Weick (1995). Les managers peuvent, dans certains cas, se contenter damnagements organisationnels, mais la complexit de lenvironnement exige des rponses bases sur une bonne combinaison stratgie-structure. Lapproche stratgique permet en effet de faire face aux limites organisationnelles. Le cadre danalyse ainsi brivement esquiss reste incomplet si on ignore le rle des managers dans le dveloppement du capital humain. Les deux dimensions prcites reprsentent le cadre de laction managriale, cest en fonction des valeurs et du style des managers que les choix stratgiques et organisationnels oprent favorablement ou non en faveur du dveloppement du capital humain. Une approche gestionnaire du capital humain (I) nous semble devoir mener une triple investigation : sur la forme organisationnelle (II), sur les choix stratgiques (III) et le style de management (IV). En sinscrivant, notamment, dans le champ des thories de la complexit et du management stratgique, larticle propos se contentera de mener une rflexion autour des diffrents niveaux danalyse indiqus.

1 Nous retenons la dfinition propose par lOCDE (1998) : la notion de capital humain dsigne la fois les connaissances, les qualifications et les comptences ; et nous inscrivons dans loptique o les personnes sachant exprimer leurs aspirations et anticipant les comptences et les comportements attendus pour un poste de plus grande responsabilit prennent un avantage sur leur collgues (Sylvestre, 1990 ; Saint-Giniez et Bernard, 1996). 2 Cest un processus de changement organisationnel ax sur une rduction deffectifs et une modification des structures internes. 3 Nous nous contentons ici de prciser notre cadre danalyse. Larticle des auteurs est bien document, nous y renvoyons le lecteur intress. cf galement Prahalad C.K. et Hamel G. (1994), "Stategy as a Field of Study : Why Search for a New Paradigm ?", Strategic Management Journal, Vol.15, 5-16. 4 Certaines firmes amricaines ditent chaque anne un bilan portant sur ltat de leur connaissance, estimant que leur performance dpend galement de leur capacit exploiter et valoriser ce capital immatriel.

-3I. Le capital humain : lintrt dune lecture gestionnaire

Toutes les disciplines des sciences sociales se trouvent aujourdhui concernes par le concept de capital humain. Cet intrt pluridisciplinaire, rside dans la prise de conscience par les individus, les organisations et les nations, que le facteur capital humain offre scurit et russite5. Nous nous bornons aux approches conomique et gestionnaire du concept, et voquons dans le prolongement de cette confrontation les problmatiques organisationnelles que suggre le capital humain. I.1. De lapproche conomique lanalyse gestionnaire du capital humain Lapproche conomique peroit le capital humain comme un facteur cl pour combattre un chmage lev et persistant. Elle entreprend de rsoudre les problmes poss par la faiblesse des rmunrations et la pauvret. La vision conomique examine le capital humain du point de vue de loffre et se focalise essentiellement sur les comptences que dtiennent les individus. Elle reste cependant distancie des approches qui tudient aussi la faon dont le march du travail recherche ces comptences, les utilise et les rcompense. Pour atteindre ces objectifs, il est recommand de dvelopper des mesures plus directes du capital humain, quon obtient en runissant des informations portant sur les individus et sur les contextes (OCDE, 1998). Concernant les individus, il faut clarifier de manire empirique les connaissances, les qualifications, les comptences et les autres qualits qui contribuent la productivit, linnovation et lemployabilit dans diffrentes situations professionnelles. A cet gard, la mise en oeuvre dun large programme de recherche est conseille. Le but est de dpasser les mesures de dtermination des stocks un moment donn et darriver une valuation de leur apprciation et de leur dprciation au cours du temps. Le dveloppement dautres approches en Economie industrielle, bases sur ltude des systmes productifs, ne savre pas non plus suffisant6. Les limites mthodologiques de telles analyses tmoignent de lutilit dune approche gestionnaire, mme si ces approches restent valables pour montrer que la socit industrielle forge dsormais des reprsentations de lefficience productive qui rompent avec le taylorisme. Lapproche gestionnaire accorde autant dimportance ce qui change et ce qui ne change pas, et sefforce de comprendre larchitecture organisationnelle qui en rsulte. Elle se prsente donc comme un cadre dynamique propice lenrichissement de lapproche conomique qui rduit lhomme un capital-objet, tandis quelle apprhende lhomme comme un capital-projet. Pierre Louart (1996) exprimait ainsi ces limites: Quand on le rduit un facteur de production, lhomme nest plus un partenaire de laction collective mais un effectif contrl par surveillance, contrat ou idologie. Au mieux, cest un actif entretenir et grer dans la logique beckerienne du capital humain. Cet actif a une valeur montaire caractrise par lensemble de ses aptitudes, de ses connaissances et de ses savoir-faire. Son acquisition et son adaptation entranant des investissements quil faut compenser en rsultats productifs. Dans cette vision objectivante, les dysfonctionnements sociaux ne sont pas perus comme des indicateurs de changement mais comme des risques prvenir ou anticiper, au mme titre quune perte de comptence.
Rapport de lOCDE 1998. On peut citer les rflexions de Linhart (1993) et Segrestin (1993). Nous partageons leur vision sur le caractre superficiel des approches trop gnrales. Celles-ci nous conduisent une simple mise en parallle dun modle dcrit de faon rigide, avec une srie de phnomnes nouveaux prsents comme exognes. Une telle dmarche ne peut que renforcer lide de la fin dun modle au profit dun nouveau qui sarticulerait autour de ces vnements et qui se nourrirait de leur spcificit (Segrestin, 1993).
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-4Lapproche gestionnaire du capital humain se rvle ncessaire et importante dans la mesure o on souhaite laborer des indicateurs tenant compte des conditions organisationnelles et conomiques dans lesquelles le capital humain a les meilleures chances dtre accumul ou au contraire perdu. Au demeurant, si lapproche gestionnaire a fait des progrs en prsentant une dmarche fonctionnelle7 comme un dbut de rponse au problme de lidentification et de la mesure des investissements immatriels (Bounfour, 1998a), les rfrences au cadre conomique nen demeurent pas moins importantes. A titre dexemple, les gestionnaires qui ont tudi le problme de lvaluation, notamment B. Martory (1998), mme sils se sont situs dans le cadre dune organisation se posant les questions de lvaluation des valeurs immatrielles quelle possde ou quelle cre, nont pu sempcher de sinterroger sur les incidences dans le domaine macro-conomique et particulirement celui de la comptabilit nationale. Les critiques svres adresses aux travaux qui remettent en question le schma beckerien de la thorie classique du capital humain en sont galement une preuve. Nous pensons aux travaux de Ballot et Fakhakh (1996), qui prtendent que les entreprises nont pas intrt investir en formation gnrale. Cette approche gestionnaire du capital humain se justifie dans la mesure o les constats empiriques prouvent que les diffrences de performance lintrieur dune industrie sont plus importantes que les diffrences intersectorielles. Suite ces constats, on nhsite pas attribuer ces diffrences aux types de combinaison de ressources plus quaux structures du march (Bounfour, 1998a). Les ressources immatrielles constituent le fondement de lavantage comptitif (Bounfour, 1998b) et sinscrivent dans un cadre conceptuel relatif aux notions de comptence, de potentiel et de performance organisationnelle. Les gestionnaires sont proccups de savoir comment lorganisation va formaliser le processus de collecte et de traitement, comment elle va construire des comptences, et comment ces comptences vont se traduire par des changements de comportement de gestion. Mme si lon considre de plus en plus que la performance est lie la qualit de linformation disponible pour ses membres (Roux-Dufort, 1996), le cadre relatif la performance semble tre largement exploit. Diverses voies de dveloppement des ressources humaines en liaison avec les performances conomiques de lentreprise ont t exprimentes (Bartoli et Hermel, 1989)8. Cette piste dinvestigation reste prometteuse sur le plan de la recherche dans la mesure o les thories de lefficience issues du modle taylorien sont inadaptes la ralit technicoconomique et aux conditions de cration de valeur dans lconomie actuelle (Maurice, 1993). Elle sera dautant plus intressante quon inscrit ces recherches dans le cadre de la psychologie cognitive. Ce courant est lorigine des visions selon lesquelles les organisations collectent et traitent de linformation pour apprendre et se dvelopper. Les processus dapprentissage sinscrivent dans le cadre dune proccupation plus large damlioration des performances qui sont les rsultats de la mise en oeuvre des connaissances (Ingham, 1994). Cependant, il nexiste pas forcment de lien proportionnel entre les connaissances produites et les performances organisationnelles (Fiol et Lyles, 1985). Les travaux reliant culture et performance peuvent galement constituer un support permettant la mise en vidence de lintrt port au concept en gestion. En outre, la distinction

Voir Bounfour (1998) page 402. Ces auteurs distinguent les voies largement utilises (comme lamlioration des conditions de travail, ou la formation) et les voies nouvelles (comme les dmarches participatives et la communication interne).
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-5entre culture de la faute et culture de la transparence9, accorde galement une place non ngligeable aux informations qui remontent de la base. I.2. Lmergence de problmatiques organisationnelles lies lapprentissage Avant daborder les principaux axes managriaux, il nous semble ncessaire de prsenter quelques discussions autour du cadre danalyse du capital humain en gestion. Les enjeux de la concurrence offrent au capital humain des possibilits de valorisation sans pour autant que le personnel soit oblig de changer dentreprise. Une telle situation se rencontre dans les entreprises ayant dvelopp un management de la connaissance10. Ce type de management est frquent dans les entreprises qui se livrent des activits comme la veille technologique et concurrentielle afin daccder des informations sur les concurrents, les clients, les fournisseurs et lenvironnement rglementaire. Elles vont mme plus loin en observant grce au benchmarking les meilleures faons de procder tant pour leur secteur que pour les activits priphriques. Elles sintressent aux expriences de leurs quipes, pour valoriser les meilleures pratiques, et viter les dperditions de savoir-faire qui surviennent lorsque des experts partent la retraite, ou parce que certains services spars travaillent pourtant sur un mme sujet. La tertiairisation de lconomie, limportance de linnovation et le dveloppement du service la clientle fait constamment augmenter le volume de linvestissement immatriel. La connaissance, sous ses diverses formes, a besoin dtre identifie, puis capitalise, traite et diffuse afin dtre rellement utile le moment venu aux collaborateurs. Ainsi, le management de la connaissance peut permettre de prvenir et de grer les crises. Bien sr, on ne pourra pas esquiver les objections visant le manque de pertinence, voire le contre-ralisme de ces propos, mme si des travaux trs rcents ont affirm que les entreprises multicentenaires ne se sont adaptes aux changements quen sappuyant sur leur capital humain11. Ces processus de cration concrte du changement au sens de P. Romelaer (1998) caractrisent la notion dapprentissage valorisant le capital humain de ces entreprises. Ainsi, nous pouvons discuter deux pistes danalyse du capital humain relevant dune vision gnrale du changement dans lorganisation. Ces pistes concernent les difficults rencontres par le management dune part au dbut du processus dapprentissage, et dautre part dans la phase qui suit, la fois pendant son droulement et au moment o il devient ncessaire de le renouveler. Au dbut du processus dapprentissage, on peut citer les ractions dindiffrence et mme dhostilit des individus lgard dun accroissement de responsabilit et dune participation plus active la vie de lentreprise. Ce problme mrite dtre relativis si on considre que les mouvances culturelles, lies au dveloppement des connaissances, des changes, et des moyens de communication, peuvent conduire une transformation des valeurs et des mentalits traditionnelles (Bartoli et Hermel, 1989)12. Gurin et al. (1996) ont
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Meignant (1997) avance qu un systme dans lequel un ouvrier ou un employ, voire un cadre, qui, voyant une cause de dfaut possible, ne dit rien parce que ce nest pas dans sa dfinition de poste, ou parce que la dernire fois quil a pris une initiative, on lui a fait comprendre quil avait faire son boulot, et rien de plus, est contre-productif. Cela cote de largent, cela mcontente le client (...), cela cre un climat de dmotivation, et cest terme mortel. 10 connu outre atlantique sous le terme Knowledge management. La gestion de la connaissance a pour objectif le partage dexprience et de savoir grande chelle. 11 Nous faisons notamment rfrence larticle dAries De Gues paru dans la revue Harvard Business Review, et qui se base sur ltude empirique de 27 entreprises. Cet article a t rcompens par la fondation McKinsey. Le numro du Monde du 17/02/98 lui a consacr une page. 12 Bartoli et Hermel (1989) affirment que les hommes et les femmes des pays industrialiss ont des aspirations de plus en plus tournes vers lindpendance et lpanouissement dans le travail. Face cette volution socio-culturelle, les procdures de recrutement seront de plus en plus exigeantes. Les deux auteurs prsentent par ordre dimportance les

-6constat que les salaris de cinquante ans et plus ont envie du mme cadre incitatif que les salaris plus jeunes : un travail enrichi, vari, utile, qui utilise les comptences et offre des possibilits de dveloppement ; une valorisation par lcoute et la responsabilisation; une reconnaissance des efforts fournis et des rsultats obtenus13. Par ailleurs, partir dtudes de cas ralises par Laville (1993), on observe que les nouvelles exigences du travail productif ont pour rsultat de susciter des tensions de nature et dintensit diffrentes selon les milieux auxquels elles sappliquent. Dautres propos peuvent toutefois nous conduire minimiser lintrt dune telle piste. Par exemple, Freyssenet (1992) observe, en France en tout cas, que la confrontation entre ressources techniques et ressources humaines dbouche dans la quasi-totalit des cas sur un surcrot permanent dinnovations techniques, au dtriment de ce qui pourrait tre un engagement accru des oprateurs dans la production. Un tel rsultat remit videmment en cause la notion dorganisation qualifiante volontairement associe au mouvement de modernisation industrielle (Segrestin, 1993). Au del de la phase de dmarrage du processus dapprentissage, on peut voquer le problme de linertie qui augmente suite au dveloppement des comptences. En cherchant mieux dfinir les comptences et accrotre ses qualits, lentreprise parvient une situation o les comptences pratiques se renforcent et les nouvelles ne se dveloppent pas. Comme le prcise Doz (1994), le processus de gestion par les comptences est intrinsquement conservateur, non seulement cause de sa nature cumulative et rptitive, mais aussi par des effets indirects. Les effets indirects correspondent au dveloppement de la logique dominante issue de la stabilit progressive recherche pour russir lapprentissage (Prahalad et Bettis, 1986). Cependant, les travaux sur linnovation permettent de nuancer cette constatation. La distinction entre innovation conservatrice et innovation radicale (Knig, 1997), nous parat intressante. Ainsi, le facteur inertiel est secondaire dans le cas des innovations conservatrices qui permettent dexploiter ou de renforcer une ressource habituellement mobilise. Doz (1994) propose comme solution ce problme dacclrer le dveloppement des comptences tout en laissant suffisamment de zones de libert pour linnovation et lapprentissage local. Au mieux, cette solution ne correspond pas aux entreprises ayant opt pour une formalisation de leur processus dapprentissage : les mthodes de gestion de la qualit totale constituent un bon exemple. Les thories sur la complexit et la planification en management stratgique peuvent galement nous clairer sur ce problme. Ces thories nous permettent de comprendre que tout systme a une double identit qui est la fois indpendance en ce quil est reconnaissable comme une unit distincte de son environnement, et appartenance dans la mesure o il fait partie dun environnement qui le conduit (Langrand-Escure et Thitart, 1997). En revanche, si la planification stratgique permet de clore un systme trop complexe pour tre apprhend de faon globale, elle devient souvent une source de chaos car la volont de matriser le comportement du systme peut conduire imposer aux acteurs un ordre normatif qui renforce lingouvernabilit du systme. Les travaux dArgyris attribuent par ailleurs lchec du processus dapprentissage au comportement de dfense14 des agents lorsquils commettent des erreurs. Dans cette perspective, linertie est vue de faon ngative comme une fuite et une dissolution de responsabilit dans le collectif (Aquin, 1995), mme si, dans un cadre diffrent, Pierre Romelaer (1998) considre que les
qualits exiges pour le recrutement du personnel (capacit dadaptation, capacit de participation, crativit et esprit dinitiative, la comptence professionnelle et laptitude acqurir de nouvelles qualifications). 13 En ce qui concerne la France, le cas tudi par Bournois (1996) est tout fait illustratif de cette situation. 14 Ils blment les autres, esquivent leur responsabilit, refusent de prendre des dcisions difficiles, et rsistent au changement.

-7processus dapprentissage et leur socialisation trop rapides peuvent avoir des effets ngatifs sur la performance de lorganisation. R.A. Thitart et B. Forgues (1993) restent toutefois lis lide que la remise en cause dexpriences durement acquises est le prix payer pour rester efficace. Sans pour autant remettre en cause la contribution des salaris au progrs organisationnel, la controverse rgne dans les dbats thoriques. Les travaux sur lapprentissage organisationnel en constituent un bon exemple : pour certains auteurs, les organisations apprennent et ont un savoir suprieur celui de leurs membres ; pour dautres les rsultats dapprentissages organisationnels sont infrieurs la somme des connaissances individuelles. La comprhension des modalits dune transformation relle de lorganisation dans un contexte complexe passe par la reconsidration de ses acteurs, mieux mme de trouver le rythme et lorientation de lvolution compatible notamment avec le maintien de linnovation technologique (Asquin, 1995). Les individus ayant dvelopp des routines, des rpertoires et qui se sont stabiliss, sont des acteurs qui il est impossible de dsapprendre spontanment (Giordano, 1995). Leurs acquis dfinissent alors la marge de manoeuvre des dirigeants. Selon I. Ansoff (1984), ils sont par ailleurs tout autant des limites lventail des choix que des sources potentielles pour le changement. II. Les pistes organisationnelles : un cadre danalyse des contradictions viter ou grer

Les politiques de gestion des ressources humaines changent plus vite et plus aisment que les structures, ce qui met facilement les entreprises dans des situations paradoxales. Par exemple, des politiques objectivantes peuvent voluer et exprimer une tendance lindividualisation, tout en restant greffes sur une structure fondamentalement mcaniste (Pichault, 1993). Les deux courants en prsence en matire dapprentissage organisationnel nous permettent de prciser notre dmarche danalyse. Le premier courant sintresse aux moyens par lesquels, dans le cours de la production, des situations sont values, proposes et mmorises, il sagit l de transformer lorganisation par inscription ou normalisation dans la mmoire collective (Charue et Midler, 1994 ; Romelaer, 1998). Le second courant sappuie sur le rle de lentreprise dans la structuration dapprentissages individuels, de manire ce que les savoirs individuels se dveloppent en sajustant mutuellement, pour constituer une comptence collective efficace. Dans cette perspective, lorganisation est non seulement un moyen de combiner judicieusement les comptences existantes, mais elle devient aussi un levier majeur de cration des comptences qui font dfaut (Charue et Midler, 1994). Prcisons nanmoins que dans les pistes organisationnelles, on se contente dtudier les structures en cartant dlibrment les systmes dinformation et de communication internes, mme sils ont un rapport avec lapprentissage, et par consquent avec le dveloppement professionnel des individus. II.1. Des contradictions organisationnelles grer Dans un monde caractris par lphmre et le transitoire, le changement organisationnel est de plus en plus prsent comme grable, mais aussi comme une valeur en soi (Giordano, 1995). Limportance accorde aux capacits dautonomie, dinteraction et dapprentissage attestent bien la discontinuit radicale qui existe entre les formes anciennes et modernes de lorganisation industrielle (Segrestin, 1993). Ces lignes de fractures dans le modle taylorien supposent la coexistence de formes tayloriennes et de formes mergentes. Cette cohabitation constitue le support dun nouveau modle (Maurice, 1993). Les

-8contradictions peuvent tre constates de diffrentes faons. Par exemple, travers lexistence dune forme de management moderne parasite par des pratiques traditionnelles (Segrestin, 1993), ou travers une dtaylorisation de lorganisation du travail dans les usines, alors que la place des usines dans lorganisation globale reste taylorienne (Veltz et Zarifian, 1994). La contradiction organisationnelle doit faire lobjet dune attention particulire15, dans la mesure o on ne peut pas faire une nette sparation entre le modle classique dorganisation et le modle nouveau. Les nouvelles trajectoires organisationnelles restent incertaines et ouvertes (Veltz et Zarifian, 1993). La conduite dune trajectoire-type de lorganisation notaylorienne, de fonctionnement dual, rclame flexibilit, ouverture et inventivit bases sur le capital humain. Au niveau thorique nous nous inspirons des travaux prconisant un dveloppement intgr de lentreprise qui volue dans un environnement complexe, et dont les exigences portent sur de multiples variables (Bartoli et Hermel, 1989). Dun point de vue organisationnel, ces travaux suggrent ladoption dune approche structuro-comportementale qui dpasse des courants plus classiques tels que ceux de lcole structuraliste ou de lcole bhavioriste. Les structuralistes, rappelons le, considrent que les structures, la fois systmiques et symboliques au sens de Michel Foucault, induisent les comportements sociaux; tandis que les bhavioristes prconisent, quant eux, dagir sur les stimuli gnrateurs de comportements instinctifs (individuels), et constituant lunique source de performance. Au niveau pratique, les travaux sur lintrapreneurship16 (Knig, 1987 ; Burgelman et Sayles, 1987) constituent des pistes intressantes explorer pour grer les contradictions organisationnelles ; condition de sinscrire dans une vision o lentreprise est compose de projets et doprations (Declerck et al. 1983). Le processus de gestion doit avoir essentiellement une double caractristique. Dabord, il faut viter une formalisation dtaille et prcoce du projet pour ne pas dcourager les contributions susceptibles de lenrichir et daugmenter les difficults des changements dorientation parfois ncessaires oprer. Ensuite, il faut faire en sorte que le projet ne soit pas trop visible afin de ne pas accrotre la jalousie des salaris qui ne bnficient pas des mmes degrs dautonomie. Bien sr cette situation ne peut pas durer, il arrive un moment o il nest plus possible de maintenir le secret (Knig, 1987). A ce stade, on suggre aux responsables du projet dadopter une attitude prudente. Par exemple, sous-valuer les perspectives et augmenter du mme coup la satisfaction tire de rsultats inesprs (Pinchot, 1985). Une telle attitude peut apporter un sens plus prcis au concept de contre-production17 dvelopp par Pauchant et Morin (1996) ; dune part, elle nous offre une vision dialectique et complexe de lorganisation, et dautre part, elle enrichit le contenu de lapprentissage organisationnel. Une telle pratique organisationnelle prsente une piste trs intressante pour les entreprises dans la mesure o les analyses actuelles relatives aux
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Nous avons choisi de nous limiter aux contradictions intra-entreprise. Les innovations organisationnelles dans le cas des stratgies de coopration peuvent constituer une piste fconde pour grer des situations paradoxales (Aliouat B., 1996). Dailleurs, elles sont lorigine du dveloppement des formes organisationnelles hybrides. Les hybrides sont des arrangements organisationnels qui utilisent des ressources et des structures hirarchiques provenant de plusieurs organisations existantes. Voir ce sujet Ingham (1994), Saglietto et Thomas (1995) et Aliouat (1996). 16 Il est ncessaire de mobiliser ces travaux mme sil y a une diffrence entre le projet et lintraprise. Par exemple, la prise en charge des tapes successives du projet par quipes diffrentes est en contradiction forte avec lide dintraprise (Koenig, 1987). 17 Ce concept est li une pratique, tudie par ces auteurs, dont le but est de traiter les drames associs aux crises, et de dterminer les effets destructeurs engendrs par les activits productives des organisations, et ce, que lon soit ou non en prsence dune situation durgence. Le terme contre-production exprime les effets ngatifs et destructeurs dune organisation. Il est lorigine mme de lacte de production et dpasse sa dfinition ordinaire suivante : ce qui produit le contraire de leffet escompt. Les travaux de Barnard (1938) sur les notions defficacit et defficience offrent un meilleur clairage.

-9situations de travail montrent une cohabitation entre deux logiques contradictoires celle de lorganisation et celle de linnovation. N. Alter (1993) prcise que lorganisation tend atteindre les objectifs fixs en planifiant, en standardisant le processus de travail et en rduisant les incertitudes ; en revanche, linnovation vise tirer un parti optimal des ressources disponibles, en utilisant les incertitudes du processus de travail comme des opportunits dinterventions. Lapprentissage dans les joint-ventures constitue galement une piste non ngligeable. En effet, convenons que plus les ressources externes sont difficiles daccs pour des entreprises, plus ces firmes sont dpendantes, et plus la concertation des marchs simpose (Williamson, 1975 ; Pfeffer et Salancik, 1978). Toutefois, lintrt de lalliance ne rside pas dans un accs classique aux ressources : la coopration active en plus un processus dapprentissage organisationnel que lon ne retrouve pas dans le simple transfert de ressources de type march (Von Hippel, 1987 ; Aliouat, 1996). Lalliance permet dassurer des contacts dquipes (ou de groupes dhommes). Ceux-ci favorisent les transferts de savoir-faire et de technologies enracins dans les organisations. Ces informations sont assimiles par des processus dintellectualisation difficilement transfrables en dehors de contacts troits, longitudinaux et frquents. Ce processus dapprentissage est, du reste, lune des sources des rapports de force exercs entre les partenaires. Lalliance fait ainsi lobjet dun arbitrage comparant le cot de laccs aux ressources externes sous la forme dune coopration et les cots de dveloppement indpendant ou daccs ventuel sur le march concurrentiel. Lalliance est gnralement noue lorsque les actifs acquis sont spcifiques et lorsque le cot marginal du partage des ressources reste relativement faible (Hamel et al., 1989). Cet arbitrage est pondr par les capacits dapprentissage des firmes partenaires. Lintrt du processus dapprentissage dans lalliance provient du fait quil prsente un double aspect (Ingham, 1994). Dune part, il concerne lamlioration des connaissances des partenaires ; la notion d'apprentissage organisationnel prsente l'alliance interentreprises comme un moyen classique de transfert d'informations et de savoir-faire permettant aux partenaires de prserver des positions de leadership technologique. Et dautre part, il porte sur les rsultats potentiels inattendus. Cette situation prsente des contradictions dordre stratgique auxquelles il faut apporter des rponses organisationnelles (Aliouat, 1996). Ainsi, nous rejoignons Saglietto et Thomas (1995) pour dire que la coopration ncessite que soit prvues ds lorigine de laccord, les modalits dengagement des comptences de chaque partenaire et une certaine souplesse contractuelle favorable leur dveloppement. Ce dernier peut entraner des modifications de la position comptitive de la joint-venture et de sa performance. Avec de lexprience, chacun des membres de lorganisation apprend discerner les zones de coopration des zones de concurrence (Hauch, 1995 ; Aliouat, 1996). Toutefois, il ne suffit pas dtre lalli dune entreprise performante, encore faut-il pouvoir bnficier de ses comptences. Autrement dit, il faut pouvoir apprendre de son partenaire. Le rapport de force jouera en faveur de lentreprise qui aura la plus forte capacit apprendre de son partenaire. On peut voir dans la domination de certaines firmes allies japonaises une longue tradition dapprentissage slectif et collectif (Doz et al., 1986). La rapidit dapprentissage dpend principalement de la qualit de la communication dans lentreprise. La fluidit de linformation doit tre assure et systmatise aux niveaux horizontal et vertical et dpend largement du capital humain (Aliouat, 1996). En proposant dtudier les phnomnes organisationnels partir de llment de base que constitue le double interact, les travaux de Weick confirment cette piste. Ce sont les mthodes qui font dfaut pour comprendre les caractristiques paradoxales des processus

- 10 organisationnels. Ici, il sagit de garder, non plus un quilibre noclassique du capital humain au sens de Becker, mais une cohrence densemble dans la mesure o les contradictions et les paradoxes font partie de la ralit du fonctionnement quotidien des firmes. A ce niveau de lanalyse, il ne faut pas se contenter de la cohrence perue du point de vue du management. Il faut examiner les perceptions des salaris afin de vrifier leur adquation avec les messages adresss. Ces remarques sinscrivent dans le courant cognitiviste qui considre comme centrales les reprsentations que les acteurs se font de laction qui se dploie par eux et travers eux. II.2. Des contradictions organisationnelles viter Dabord lvitement des contradictions sinscrit dans la rupture avec le modle taylorien des organisations. Cette rupture est loin dtre vidente. Par exemple, le just--temps, la production maigre, le dveloppement de la coordination horizontale directe sont des volutions marquantes. Mais, pour lessentiel, elles restent dans la droite ligne des concepts tayloriens et fordiens. Les entreprises qui dcident court terme sont exclues de notre analyse. La capacit de ces entreprises permettre leurs salaris de construire leurs comptences est extrmement rduite. Ici, la tendance serait de faire reposer sur le salari lui-mme leffort dacquisition de comptences, ce qui ne peut convenir tous les individus (Boterf et al., 1997). Pour viter les contradictions organisationnelles, on peut prsupposer que les outils dacquisition de comptences ne doivent pas cohabiter avec des formes archaques dorganisation du travail, mme si la ralit est plus contingente quon ne ladmet ici. Zaleznik (1990) nous prsente un exemple refltant cette contradiction : une organisation peut dcider de dcentraliser les processus de dcision en accordant une plus grande autonomie aux units de terrain. Paralllement, elle met en place un programme de primes afin dencourager les directions dcentralises atteindre et dpasser leurs objectifs. Une telle dcision peut entraner des effets nfastes si les directions des units dcentralises privilgient les activits amliorant leur performance au prjudice dactivits qui auraient pu se rvler plus rentables pour lensemble de lorganisation. Selon Boterf et al. (1997) lentreprise est soumise des pressions trs fortes (de dlai, de qualit, etc.) et elle attend donc de ses salaris plus dautonomie, de capacit de raction,...et en mme temps, elle est engage dans des processus de normalisation, de certification, de renforcement dobligations. Les salaris sont soumis un discours paradoxal au sens de lEcole de Palo Alto : ragir et trouver des solutions des problmes imprvus dune part, et dautre part, en mme temps, appliquer un nombre croissant de procdures. Par ailleurs, certains salaris, qui se dfinissent par des identits professionnelles techniques, ont souvent le sentiment que cest le commercial et le relationnel qui comptent. Pour Boterf et al. (1997), si lon devait repenser les processus de production, il faudrait repenser larchitecture des relations entre les comptences, avant mme de penser aux comptences de mtier. Cest l un champ de travail important car la comptence collective relve du patrimoine de lentreprise. Elle permet la rencontre des objectifs des acteurs et renforce la conception et la mise en uvre de la stratgie. II.3. La richesse de la piste organisationnelle Le modle retenu par K. Weick est simple (1995) : linteraction est llment fondamental qui constitue lindividu et fonde lorganisation. Ainsi, on reconnat quil existe prsent une forte interactivit entre la personne et son travail, avec une prdominance de la personne, ce qui conduit la notion de comptence (Barthe, 1998). Cette vision semble pousser certains suggrer un renouvellement dans le management des hommes afin quil puisse constituer une source de valeur pour lentreprise.

- 11 Selon Thitart et Forgues (1993), lexprimentation de nouveaux paradigmes organisationnels permet le dveloppement de catalogues de configurations dans lesquelles lorganisation peut puiser lorsque les forces de changement lemportent sur la viscosit et les rsistances de cette dernire. On se demande jusqu quel point la piste organisationnelle constitue une forme de prvention des crises ? Si lon en croit Pauchant et Morin (1996), on saperoit que, dans de telles circonstances, on aura besoin deffort pour inventer des modes de production radicalement diffrents ; ces modes devraient tre fonds sur la comprhension de la dialectique entre production et contre-production. On aura, galement, besoin de reconnatre, comprendre et assumer la fois les relations saines et malsaines, positives et ngatives, productives et contre-productives que notre socit industrielle et technologique entretient actuellement avec la nature. Derrire ces besoins, il y a bien videmment un large potentiel de connaissances acqurir sans compromettre pour autant la rentabilit conomique18. A titre dexemple, le respect de lenvironnement naturel est utilis par certaines entreprises comme un moyen pour obtenir un avantage concurrentiel dentreprise citoyenne (Shrivastava et Hart, 1996). En ce qui concerne la pratique au sein des organisations, seuls quelques auteurs en gestion des crises prescrivent une valuation critique simultane des routines et des ralits construites au sein des organisations afin de faciliter la mise en oeuvre dune stratgie systmique des crises (Pauchant et Morin, 1996). Pour dvelopper des stratgies de connaissance, de rponse, dapprentissage, on pourra certes sappuyer sur tout ce que lon a dj appris dans le domaine de lvnement singulier. Mais il faudra lvidence beaucoup de travail de recherche, dexprimentation concrte, et de dbats entre tous les acteurs concerns pour inventer les modes de rponse les mieux appropris (Lagadec, 1996). Mme sil y a un consensus sur le fait que certaines formes organisationnelles stimulent lapprentissage (Romelaer, 1998), il nen demeure pas moins quil faut manipuler la variable organisationnelle avec beaucoup de prudence. En effet, certains travaux, notamment ceux de J.P. Neveu (1996) nont pas hsit faire lhypothse selon laquelle les variables organisationnelles expliquent davantage lintention de dpart, alors que les variables lies au travail proprement dit affectent plutt dautres types dintention de retrait, tels que labsentisme ou le niveau de performance. III. Les pistes stratgiques : lintgration de la dimension humaine

Ce niveau danalyse a son importance dans la mesure o les proccupations humaines sont de plus en plus intgres dans la politique gnrale compte tenu de la ncessit de valorisation et de mobilisation de tous les potentiels de lentreprise (Hermel, 1988). Sans vouloir diluer la dcision stratgique dans un dbat gnral, Veltz et Zarifian (1994) considrent comme indispensable que le cycle dlaboration et de rvision de la stratgie place les units oprationnelles dans une position dlaboration de propositions et dexplicitation des objectifs. Dautres dfendent mme la thse selon laquelle le dirigeant part des comptences et des insuffisances actuelles et potentielles pour de dfinir son champ dactivit (Thierry, 1994). Cest galement la vision de Crozier (1993) qui suggre de mettre de ct le modle de planification stratgique privilgiant la relation objectifs-moyens afin de le remplacer par une rflexion plus ouverte sur le changement. Cette dernire raisonne sur le triangle ressourcescontraintes-objectifs en accordant la priorit aux ressources et non pas aux objectifs. On va
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Dans les entreprises dites durables (Shrivastava et Hart, 1996), chaque tape de la chane de valeur ou du cycle de vie des produits et services, il y a un lien entre lenvironnement naturel et lorganisation.

- 12 rechercher les objectifs qui vont permettre, en transformant les contraintes en ressources, de faire changer le systme. La piste stratgique peut tre considre comme un moyen ou une finalit au dveloppement du capital humain19. Nos dveloppements exploitent la piste stratgique, essentiellement, comme un moyen. Bien sr, quand on aborde la dimension stratgique, on se limite aux consquences positives ou ngatives concernant lentreprise en question. Par exemple, la stratgie de sous-traitance suivie par les grandes entreprises japonaises met en difficult les petites entreprises sous-traitantes (Tremblay et Rolland, 1996). Selon Murakami (1987)20, il semble que ce soit l un partage du risque. La grande entreprise supporte le risque financier et la petite entreprise le risque du chmage. Parfois la dynamique cre par le processus dapprentissage permet une organisation de dvelopper des comptences stratgiques. Par exemple, Roux-Dufort et Metais (1996)21, en sintressant la gestion des crises chez EDF, montrent comment une organisation, en intgrant systmatiquement les changements et les enseignements de son environnement, a dvelopp un processus dapprentissage lui permettant damliorer et de renouveler progressivement sa comptence en matire de gestion des risques industriels. A loppos, dautres travaux portant sur la gestion des crises suggrent dune certaine faon que les checs des choix stratgiques ne sont pas toujours considrs comme des sources dapprentissage22. Selon Pauchant et Morin (1996), ce cas de figure concerne quatre entreprises sur dix. En tout cas, dans un environnement complexe, lapprentissage doit sinscrire dans une stratgie dynamique. Lagadec (1996) aborde la mise en application de cette orientation en voquant deux possibilits. La premire possibilit, appele retour dexprience23, se donne pour objectif la valorisation de lexprience acquise, tout en sachant quil nexiste plus de rponses prtes tre appliques. La seconde possibilit est la simulation : elle a pour principe quil nest plus possible de se reposer sur la seule exprience pour apprendre. Lintgration de la dimension humaine peut encore suggrer de nouvelles voies de dveloppement dactivits. Ainsi, par exemple, parmi les raisons qui ont pouss Toyota rflchir dautres secteurs, on peut relever la ncessit de toujours mieux exploiter le potentiel et les comptences acquises par ses employs. Leur offrir davantage dopportunits est un des moyens de mettre en uvre cette politique24, mme si cette tentative de diversification de ses activits fait parfois lobjet de virulentes critiques lgard de Toyota. Cette orientation est intressante pour le groupe quand on observe que la meilleure faon de crer de la valeur ne se trouve pas dans des montages financiers, mais essentiellement dans lactivit industrielle et commerciale des entreprises (Albouy, 1993). Cette vision nous parat
Pour la piste stratgique considre comme finalit au dveloppement du capital humain, on peut retenir le cas des stratgies de coopration. Ici, lapprentissage organisationnel constitue une motivation pour ltablissement daccords de coopration et un objectif explicite (Ingham, 1994 ; Aliouat, 1996). 20 Cit par Tremblay et Rolland (1996). 21 Dailleurs, ces auteurs sont alls, au-del mme du lien entre apprentissage et comptence, jusqu poser la question suivante : comment une entreprise, peut-elle, malgr un contexte dincertitude vident (et in fine grce lui), constituer un avantage concurrentiel soutenable ? 22 Etant donn que le modle stratgique rationnel reste toujours valable, notamment dans les grandes organisations, on considre que lapparition des crises est une consquence des checs des choix stratgiques. 23 Ici, on considre les vnements soumis examen comme des opportunits de progrs, et non comme des occasions de dsigner des coupables. 24 Hiroshi Okuda, prsident de Toyota, trouve inconcevable quun mme type dactivit reste perptuellement porteur. Si nous voulons assurer la croissance de notre groupe, nous ne pouvons donc nous cantonner nos seuls domaines actuels dactivit. Il importe de nous prparer investir dans de nouveaux secteurs. Cette volution est dicte par le progrs luimme. (Les Echos du 27/11/97)
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- 13 prometteuse en ce qui concerne lintgration du facteur humain dans les stratgies dentreprises. Comme laffirme A.C. Martinet (1993), la stratgie dune organisation est un flux dactions telles que celle-ci se transforme tout en se conservant, renouvelle sa capacit dtre, enrichisse ses potentiels, amliore sa compatibilit avec ses environnements (...) il est facile den dduire quil sagit de maintenir du sens, sur la dure, et ds lors que le problme est bien de mieux formuler...les problmes. En voquant les diverses dissonances entre lintrieur et lextrieur de lentreprise, M.-J. Avenier (1993) parle, entre autres, de mauvaise coordination des actions engages par diverses units dune mme entreprise, alors que par ailleurs ces units sont capables dun travail remarquable au sein de rseaux informels. Les chercheurs ont bien sr une responsabilit dans la simplification de la ralit de lentreprise. En sintressant au concept de vision stratgique, P. Cossette (1993) nous montre que nos incomprhensions sont aggraves par les mthodes dveloppes pour tudier empiriquement le phnomne. Les outils existent, mais il faut les chercher. Les travaux de H. Lesca (1996) confirment cette position. Lauteur sest orient vers le dveloppement dune mthode pour apporter des rponses au problme de la slection des informations dans la veille stratgique25. Cette dmarche comprend une phase individuelle et une phase collective. Il savre que la mthode est bien accept par les cadres dentreprises : elle leur parat utile et efficace. Ils sont surpris par les rsultats clairement structurs obtenus collectivement, et par le gain de temps ralis dans le travail collectif. Au-del encore, M.-J. Avenier (1996) exploite un courant rcent dans lanalyse stratgique et avance le concept de stratgie ttonnante do il ressort une implication forte de la dimension humaine dans les stratgies des organisations. En abordant les conditions ncessaires sa mise en uvre, elle esquisse, notre sens, un cadre organisationnel adquat et des actions managriales adaptes pour grer la complexit. Ces rflexions constructives nous invitent baucher des cadres danalyse relatifs aux styles de management au point de rencontre des pistes organisationnelles et stratgiques. IV. Le rle des styles de management : un cadre dterminant des choix stratgiques et organisationnels

Selon Watts (1990), les styles de management influencent lapprentissage. Ils se traduisent par les systmes de rcompenses et de sanctions, les rotations de poste et les plans de carrire, le travail en quipe mais aussi par la concurrence interne, et les relations dautorit. Par exemple, un apprentissage individuel rcompens et renforc positivement entrane une plus grande propension le rpter et cre un effet dmulation au sein de lorganisation (Hedberg, 1981). Nous rejoignons galement Ingham (1994) pour affirmer que le dirigeant peut influencer les processus dapprentissage en tirant des leons des crises, en rorientant et en changeant ses propres structures cognitives, en coutant les personnes dissidentes, en exploitant les opportunits, en procdant rgulirement lexprimentation, et en tant luimme motiv pour apprendre. Cette variable nous parat fondamentale pour mieux comprendre comment on passe dun savoir individuel un savoir collectif. Notons au passage que ce problme fait lobjet dune vive controverse (Knig, 1994). De faon incontournable, le dirigeant en agissant sur son contexte peut contribuer lmergence dune motivation partage lapprentissage. Cette motivation nest rien dautre que le fruit dune conscience collective de la possibilit, de lutilit ou de la ncessit dexercer des comptences individuelles pour produire une telle connaissance. Cette dimension de lanalyse peut sappuyer sur limportance capitale qua prise la motivation tant pour le dveloppement individuel que pour le
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Le concept de veille stratgique est un concept global. Il regroupe plusieurs types de veille (technologique, concurrentielle, commerciale, etc.). Lauteur se limite la veille commerciale et concurrentielle.

- 14 dveloppement social de lentreprise (Bartoli et Hermel, 1989). Ce style pourrait tre recherch entre la logique de la planification qui met laccent sur la prvision et le contrle des ralisations, et la dynamique de lintrapreneur qui repose sur lapprentissage par lerreur ou lchec et sa capacit venir bout des difficults et surprises quil rencontre. Lexpression dEdgar Morin (1987) consistant dire : la vie peut trouver des solutions logiquement impossibles26, pourrait servir de devise aux dirigeants. Le style de management peut apparatre comme une variable pouvant attnuer limportance de ces contradictions. Il peut permettre la fois dviter les contradictions ou les incompatibilits organisationnelles, et danticiper les choix porteurs davenir pour lentreprise et ses salaris. Le fait que les dirigeants soient menacs27 dans leur carrire, ne les incite-t-il pas aller vers lorganisation apprenante et rpondre aux attentes des salaris ? De toute faon, ils semblent ne pas avoir le choix. Selon H. Bouchikhi (1994), on assiste une gnralisation des structures dcentralises suite un environnement imprvisible et un personnel de plus en plus demandeur de participation la conduite de lentreprise. Dautres comme Muller (1984) dnoncent lattitude de toute-puissance des dirigeants. Cette dernire mne des situations drisoires, au point ou le dirigeant ne matrise plus les jours et les nuits qui font sa vie. Mais au del de ce drisoire, il y a le pnible. Le pnible, cest ce quil fait vivre aux autres, (...) surtout ses cadres. En dfinitive, cest toute lentreprise qui est en pril. La mauvaise hygine de vie dune direction est une maladie le plus souvent contagieuse, volution lente, mais irrversible, arrive un certain stade (Muller, 1984). Selon Zalezni (1990), bien des comportements, qui paraissent irrationnels du point de vue de la logique des objectifs, prennent un sens lorsquils sont envisags du point de vue de lexercice et de la conservation du pouvoir. Selon le mme auteur, le rle dune dcision relevant de la pense magique consiste essentiellement prserver les idaux culturels tout en crant limpression quune action a t entreprise pour amliorer les positions de lorganisation sur le march. Il affirme, par ailleurs, que lexistence dun mythe au sein dune organisation cre les conditions de son dysfonctionnement et de son inaptitude sadapter aux nouvelles donnes conomiques. Les membres de ces organisations, quelle que soit leur position dans la structure mythique, sont alors soumis de rels dangers. Pour que les dirigeants ne tombent pas sous lemprise de langoisse, il faut quils acceptent la dialectique et lambigut qui caractrisent le fonctionnement de leur entreprise. Dans ce contexte, la recherche se dveloppe depuis plus dune dizaine dannes pour mettre la disposition des dirigeants certains outils ncessaires. P. Lagadec (1996) va jusqu voquer lide de mutation de la fonction du dirigeant en affirmant : hier, on lui demandait de savoir conduire de lourdes rpliques, lorsque le systme tait clairement en dehors de la normalit; dsormais, on attend de lui de remarquables capacits danticipation et de prise en charge. H. Bouchikhi (1994) ajoute que les voies traditionnelles ne garantiront plus une carrire de dirigeant si elles ne sont pas renforces par lacquisition dune vritable exprience de la conduite des hommes et de la vie des affaires. Ross A. Weber (1997) considre aussi cette exprience comme cruciale, mais ajoute que le leadership des managers, leur motivation au changement, leurs capacits de communication et leur inclinaison gnrer des apprentissages mutuels deviennent des cls de russite de lorganisation et des comptences de carrire pour ces managers.

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Morin E. (1987), Penser lEurope, Gallimard, Paris. En France, les dirigeants commencent faire appel des avocats pour rdiger leur contrat de travail et nhsitent plus discuter leurs conditions de dpart.

- 15 Au sommet de lentreprise, on doit trouver des crateurs et des visionnaires ayant cur de conserver le contact avec la ralit (Filion, 1991 ; Daigne, 1995). Les dirigeants doivent tre capables de reconnatre et de manager toutes les intelligences28. Le gestionnaire ne peut pas se satisfaire de reprer et dexploiter les rgularits, il doit galement sattacher analyser les actions en cours, intgrer ce quelles font merger. Cela nest pas simple et implique une profonde transformation des mentalits et des comportements29 (Knig, 1994). Au demeurant, renouvelant lapproche de lchange au sein des entreprises, le modle conventionaliste des organisations (Gomez, 1996) propose un cadre danalyse pertinent et original de la relation dynamique qui sinstaure entre les actionnaires, les dirigeants et les salaris de lentreprise. Les routines, lexprience, la coutume ou lhistoire des groupes dacteurs structurent les comportements deffort des acteurs tout autant que les dcisions de gestion et leurs mesures de contrle. Ainsi, lentreprise nest plus reprsente comme une structure dchanges internes, mais comme une contribution collective un objectif commun. Lorganisation forme une structure porte par des conventions deffort collectif. Cette approche permet de se focaliser sur les rfrentiels communs des acteurs (salaris, dirigeants et actionnaires) construits dans le cadre de processus dapprentissage, et relativiser les tendances des acteurs maximiser leur propre fonction dutilit (par opportunisme). En loccurrence, capital humain et stratgie dentreprise sont lis par convention et gnre un systme autoorganis. Bien entendu, suite ces dveloppements, la pertinence de cette dimension de lanalyse simpose. Mais, pour quelle puisse avoir convenablement sa place, il semble quil faille mettre laccent sur deux styles complmentaires de management. La distinction entre adaptateurs et innovateurs propose par Schroder (1994) nous parat intressante. Ce dernier montre que ces deux catgories de dirigeants ont besoin des mmes comptences, mais que lutilisation de ces comptences sinscrit dans deux optiques diffrentes. Ainsi, la proposition de dvelopper conjointement ces deux styles de management ne va pas sans poser de problmes pour lorganisation. Mais, les travaux empiriques de Kirton (1994) prcisent bien cette problmatique, et montrent que la cohabitation reste possible.

Conclusion La problmatique de la connaissance est tudie travers des thmes trs diversifis tels que la cognition organisationnelle, lapprentissage, les entreprises apprenantes, les comptences ou lvaluation et la gestion des lments immatriels de la performance. Sur cette question la littrature reste trs vaste mais peu articule. Aussi avons-nous tent de construire un cadre propice la synthse. Ce cadre prconise le positionnement du concept du capital humain au sein de lorganisation, afin de permettre louverture de perspectives fructueuses. Baptis approche gestionnaire, il rend possible lenrichissement des thories du capital humain comme en tmoignent les travaux sur les rmunrations (Amadieu, 1995)30. Lapproche gestionnaire constate ltendue de la notion de capital humain et linscrit dans la globalit de laction managriale en montrant sa complexit. Cette complexit, proprit des
En ce qui concerne les qualits spcifiques des dirigeants, on renvoit galement aux travaux de Bommensath (1987). En partant des travaux de Feldman et March (1981), G. Koenig (1994) affirme que accepter dapprendre lessentiel sur ce quil convient de faire dans le dploiement mme de laction revient admettre une part dimprparation que des acteurs imprgns de lide de choix rationnel tolrent difficilement p. 77. 30 Les critiques formules, par ce dernier aux thories du capital humain, nous conforte dans notre hypothse implicite : celle de la prsence durable du salari dans lentreprise.
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- 16 systmes humains, doit donner lieu des tudes spcifiques. La grer, cest dfinir et mettre en uvre les moyens de mesure les mieux adapts aux variables qui la composent (Fercelli et Sire, 1996). Bien entendu, lapproche gestionnaire nest pas en mesure de rgler la problmatique de la confusion entre les concepts. Ces derniers posent un problme doprationnalisation qui rend les investigations empiriques dlicates. Les tentatives thoriques visant apporter une solution la problmatique de loprationnalisation sont videmment les bienvenues. On peut citer notamment le travail de Seville-Girod (1996) qui donne une dfinition au concept de mmoire organisationnelle : lensemble des comptences (connaissances dclaratives, croyances et connaissances procdurales) nes des relations inter et intra-agencements organisationnels. Cette dfinition a le mrite de sappuyer sur une tude de cas et se base sur une approche la fois organisationnelle et cognitive. Lapproche organisationnelle tient compte des diffrentes dfinitions de la mmoire de lentreprise selon la nature de lorganisation implicitement admise. En revanche lapproche cognitive, contribue proposer une dfinition enrichie par la prise en considration des schmas dinterprtation ou des cartes cognitives collectives Les travaux portant sur des thmatiques spcifiques doivent tre encourags. En matire dapprentissage organisationnel, malgr les travaux dj raliss sur la question, on est encore loin de davoir rvler ou modliser empiriquement les faons dont les entreprises apprennent. Il existe des contributions importantes (Romelaer, 1998), mais elles restent exploratoires (Dejoux, 1996). La piste empirique est dautant plus intressante quil ne faut pas se laisser influencer par les modles dominants, tel que le management japonais, pour imaginer les caractristiques du processus dapprentissage luvre dans les entreprises ; y compris pour celles qui sen inspirent culturellement (Tremblay et Rolland, 1996). En termes de perspectives, il serait judicieux de poursuivre des travaux empiriques appliqus dans les diffrentes facettes de la connaissance organisationnelle.

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