Gestionar la madurescencia

por Robert Morison, Tamara Erickson y Ken Dychtwald

Marzo 2006
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Los empleados y ejecutivos en la mitad de sus carreras, quienes deberan estar en su peak de productividad, son el segmento ms descontento de la fuerza de trabajo. Las empresas necesitan encontrar maneras de reavivar la pasin de este vasto y descuidado grupo de personas, o se arriesgan a perderlos por completo.

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por Robert Morison, Tamara Erickson y Ken Dychtwald

gotados, estancados y aburridos. As es como se sienten actualmente millones de empleados que estn en la mitad de sus carreras. En nuestra investigacin sobre las actitudes y experiencias de los empleados, omos muchas historias de desasosiego a mitad de carrera, un fenmeno al que denominamos madurescencia. Escuchamos al ejecutivo que comenzaba a darse cuenta de que nunca llegara a presidente de la empresa; a la alta ejecutiva que senta que haba sacrificado su vida y su espritu por su trabajo; y al tcnico que estaba aburrido a muerte con sus tareas rutinarias y poco desafiantes. Tpico es el caso de un ejecutivo medio, productivo y respetado, de casi 50 aos. Se senta atrapado entre sus obligaciones en la oficina y en el hogar, y su equipo de trabajo se hallaba desmoralizado despus de dos rondas de despidos. La estructura de la empresa se haba aplanado, lo que dejaba menos posibilidades que nunca para una promocin, y l se senta estancado. Esto no es cmo se supona que fueran mi vida y mi carrera, le confes al asesor de empleados. No s cunto tiempo ms podr sobrellevarlo.

Al igual que la adolescencia, la madurescencia puede ser una poca de frustracin, confusin y alienacin, pero tambin un tiempo de autodescubrimiento, cambio de rumbo y nuevos comienzos. En la actualidad, millones de hombres y mujeres en la mitad de sus carreras estn luchando con la madurescencia: buscando formas de equilibrar las responsabilidades del empleo, la familia y el ocio, con la esperanza de encontrar un nuevo sentido a su trabajo. Los empleados a mitad de carrera aquellos entre las edades de 35 y 54 aos representan ms de la mitad de la fuerza laboral en EE.UU. Uno de cada cuatro tiene responsabilidades ejecutivas o de supervisin. Cuando en junio de 2004 nuestras firmas Age Wave y Concours Group realizaron junto a Harris Interactive una encuesta a ms de 7.700 trabajadores estadounidenses, descubrimos que las personas en este grupo etario trabajan ms horas que sus colegas de ms y menos edad, con un 30% que dice trabajar 50 horas a la semana o ms. Sin embargo, slo 43% siente pasin por su empleo, apenas 33% se siente
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estimulado por su trabajo, 36% dice sentirse en un cargo sin futuro y ms de 40% confiesa sentir agotamiento. Los empleados a mitad de carrera son los menos proclives a decir que su lugar de trabajo es agradable y divertido o que ofrece amplias oportunidades para probar cosas nuevas. Como grupo, presentan los menores ndices de satisfaccin con sus superiores inmediatos y el menor grado de confianza en los altos ejecutivos. Slo uno de cada tres est de acuerdo en que la alta direccin muestra integridad o compromiso con el desarrollo de los empleados, y uno de cada cuatro a menudo no est de acuerdo con las polticas de la organizacin en aspectos importantes relacionados con los empleados. Una quinta parte est buscando oportunidades en otras organizaciones, y un porcentaje similar est buscando un cambio de carrera sustancial. Pero 85% cree que los cambios de carrera son muy difciles en estos das. Las presiones familiares y financieras fuera del trabajo los vuelven conservadores en sus elecciones de carrera, y muchos no pueden permitirse cambios que involucraran reducciones de salario o beneficios. Otra investigacin ha arrojado resultados similares: segn una encuesta realizada en 2005 por el Conference Board, la mayor cada en la satisfaccin laboral durante los ltimos diez aos se produjo entre los trabajadores de 35 a 44 aos, y la segunda mayor cada entre los de 45 a 54 aos. En sntesis, demasiados empleados en la mitad de sus carreras estn trabajando ms, disfrutando menos y buscando alternativas.

Los problemas
El desasosiego de la madurescencia no es nuevo, pero se manifiesta de manera distinta en diferentes generaciones. Pareciera estar golpeando ms fuerte a los trabajadores actualmente a mitad de sus carreras que a sus predecesores. La mayor longevidad, los matrimonios tardos (y mltiples) y el alto nmero de hogares con dos carreras han alterado los patrones familiares de tal forma que los madurescentes muchas veces quedan atrapados entre la crianza de los hijos y el cuidado de padres ancianos, precisamente en el momento en que sus responsabilidades laborales estn alcanzando su mximo. Una longevidad mayor tambin significa que, en la actualidad, el individuo promedio de 50 aos podra tener por delante unos 30 aos o ms de vida saludable y activa. Esto puede ser una bendicin: suficiente tiempo para aprender nuevas habilidades, comenzar otra carrera, emprender un nego-

cio empresarial o invertir las prioridades para devolver a la sociedad. O puede ser una maldicin: quienes no cuentan con los recursos financieros para trazar su propio rumbo, enfrentan la perspectiva de tener que trabajar indefinidamente en un empleo que realmente no disfrutan. Cualquiera sea el caso, es un problema para sus actuales empleadores. Generacionalmente, la mayora de los empleados que actualmente estn a mitad de sus carreras (y todos los ms viejos) pertenecen a la generacin del llamado baby boom; sus valores se forjaron durante la guerra de Vietnam, Watergate y los movimientos de los derechos civiles y de la mujer. En la madurescencia muchos se estn preguntando: He tenido el impacto que esperaba tener? Cmo puedo hacer la siguiente etapa de mi vida lo ms significativa posible? Las generaciones anteriores buscaban seguridad y xito material en su trabajo; la manera de combatir el desasosiego sola ser bajar la cabeza y enfocarse en el trabajo actual. Muchos de los idealistas, aunque frustrados, baby boomers de hoy tienen metas diferentes: estaran dispuestos a cambiar parte de su xito actual por un mayor significado en sus vidas y en su trabajo, aun si esto significara hacer algo completamente diferente. Las empresas estn mal preparadas para gestionar la madurescencia, porque sta es omnipresente, en gran medida invisible y culturalmente inexplorada. Muchos hombres y mujeres a mitad de sus carreras podran anhelar un nuevo comienzo, pero no les dicen a sus jefes cmo se sienten (vea el recuadro Fuentes de frustracin). Los empleadores ven a estas personas como slidos ciudadanos corporativos, dan por descontada su lealtad y compromiso, y suponen que estn bien. Tal despreocupacin es mala para los negocios: muchas empresas se arriesgan a perder algunos de sus mejores individuos, quienes podran optar por una jubilacin anticipada o buscar un empleo ms estimulante en otra parte. Con demasiada frecuencia, las empresas se sorprenden cuando personas valiosas renuncian. Por ejemplo, nos reunimos con ejecutivos de una empresa aeroespacial que recientemente haba perdido a un gerente tcnico que se encontraba a mitad de su carrera y quien quera crecer, pero no vea ninguna posibilidad de avance en el futuro cercano. Sus jefes saban esto, pero no hicieron nada; el empleado renunci para iniciar su propia firma de consultora. En retrospectiva, los ejecutivos reconocieron que habra sido fcil encontrar maneras de hacer ms intere-

Robert Morison (rfmorison@concoursgroup.com) es vicepresidente ejecutivo y director de investigacin en Concours Group, una firma de servicios de consultora en Kingwood, Texas. Tamara Erickson (tjerickson@concoursgroup.com) es directora ejecutiva de Concours Group y presidenta de Concours Institute, el brazo de investigacin y educacin de la firma. Ken Dychtwald (kendychtwald@agewave.com) es presidente fundador y CEO de Age Wave, un centro de estudios y firma de consultora con sede en San Francisco, especializada en el envejecimiento del mercado y de la fuerza laboral. Ellos son coautores del libro Workforce Crisis, que ser publicado prximamente por Harvard Business School Press y del cual se adapt este artculo.
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sante y desafiante su trabajo. Ahora slo esperan que algn da el empleado retorne. Fuentes de Frustracin Tambin es mala para los negocios la gran canCuello de botella laboral tidad de personas descontentas que permanecen. La generacin del baby boom es numerosa, y demasiadas personas Por cada da que un empleado no est plenamente compiten por muy pocas posiciones de liderazgo en organizaciones que comprometido con su trabajo, la empresa paga un han estado reduciendo sus niveles de jerarqua. Despus de la seguridad precio: una prdida de energa y de entusiasmo, laboral, sta es una de las mayores preocupaciones para los ejecutivos una falta de innovacin y de foco. Hemos llegado de entre 40 y 60 aos. a la conviccin de que la permanencia de empleados extenuados y desinteresados es un problema Tensin trabajo/vida an ms amenazante para la productividad corLos trabajadores a mitad de carrera estn atrapados entre los compromiporativa que el problema de la rotacin. sos con sus hijos y con sus padres, muchas veces al mismo tiempo que sus En los aos que vienen, tanto la tangible escaresponsabilidades laborales alcanzan su punto mximo. sez de talentos como la creciente falta de compromiso con el trabajo presentarn desafos sin preHorizonte de tiempo prolongado cedentes a la productividad y el crecimiento de Aquellos que no han acumulado suficiente riqueza para la jubilacin ennegocios. En nuestro artculo para HBR de marzo frentan la perspectiva de tener que trabajar varios aos ms. Muchos de de 2004, Es tiempo de jubilar la jubilacin, eslos trabajadores que hoy estn a mitad de carrera han sido buenos para cribimos sobre las estrategias para combatir la gastar y malos para ahorrar. inminente sequa de cerebros, a medida que la primera generacin del baby boom se acerca a Obsolescencia de habilidades la edad del retiro. Pero la solucin para la escaAlgunos se esfuerzan por adaptarse a las nuevas maneras de trabajar y sez de talentos no radica en seducir a una sola de gestionar en la economa de la informacin. Algunos simplemente generacin de trabajadores de mayor edad para esperan que el tiempo o su diligencia les permitan ser promovidos y acque sigan contribuyendo; ms bien, las empresas ceder a puestos mejores y mejor pagados, cuando lo que ms necesitan deben procurar que la alternativa de trabajar ms es actualizar sus habilidades. all de la edad de jubilacin (al menos en rgimen de jornada parcial) sea la norma de ahora en adeDesilusin con el empleador lante. Eso significa hacer del trabajo actual algo Esto incluye la inseguridad y la desconfianza que surgen tras olas de rems placentero y enriquecedor, porque la manera ducciones de personal, as como tambin el resentimiento por las enorde retener a los madurescentes en el largo plazo mes brechas de compensacin entre los ejecutivos de niveles superiores es involucrarlos hoy. y casi todos los dems empleados. La mejor forma de hacer esto es aprovechar su sed de renovacin y ayudarles a emprender Agotamiento nuevas carreras y funciones, que sean ms proLas personas que se han dedicado a sus carreras durante 20 o ms aos ductivas y ms significativas. A millones de homestn desgastadas y estresadas, sus empleos les parecen aburridos o rebres y mujeres en la mitad de sus carreras nada petitivos, y estn perdiendo la energa y la capacidad para lidiar con los les gustara ms que convertir el desasosiego en problemas. renovada energa. Slo necesitan la ocasin, y quizs un poco de asistencia, para liberar y canalizar Decepcin con la carrera toda esa energa potencial. Es muy probable que Las funciones que desempean los empleados y el impacto de su trabajo usted ya est usando algunas de las tcnicas de no estn a la altura de de los ideales y ambiciones de su juventud. revitalizacin de carreras que recomendaremos, pero podemos apostar que las est enfocando principalmente a las estrellas de su empresa. Es hora de aplicarlas al grupo mucho ms amplio, y mienzo. Como muestran muchos de nuestros ejemplos, frecuentemente postergado, de los empleados que estn las carreras ms exitosas son aquellas que se mantienen a mitad de carrera. en movimiento. Sin embargo, usted debe tomar dos medidas preliminares para preparar el terreno. Primero, usted necesita eliminar las barreras a la movilidad ocupacional. Tales barreras adoptan muchas formas. Las polticas (formales Quizs usted no est en condiciones de ofrecer a todo el o tcitas) sobre el tiempo de permanencia en una funcin mundo ms dinero o un cargo prestigioso, pero puede antes de un cambio de puesto podran ser demasiado esdar casi a cualquiera un nuevo desafo o un nuevo co-

Seis estrategias para revitalizar las carreras

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trictas. Su organizacin podra contar con un sistema de publicacin de cargos disponibles, pero aun as llenar la mayora de las vacantes mediante un reclutamiento bajo cuerdas que elude los canales oficiales. Tal vez su empresa tcitamente no est dispuesta, o incluso sea inconscientemente contraria, a invertir en capacitacin extensa para los empleados que hayan pasado cierta edad. Algunos ejecutivos podran estar impidiendo que los empleados reciban nuevas tareas, y las polticas que prohben tales conductas podran estarse aplicando de manera laxa, en el mejor de los casos. Adems, los mismos empleados podran percibir los cambios de funciones, las reorientaciones de carrera, las nuevas capacitaciones, los traslados laterales y los esquemas de trabajo flexible como signos de insuficiencia o fracaso. Segundo, asegrese de encontrar a quienes quiere retener. Si usted puede identificar a sus empleados de alto potencial mediante su sistema de gestin del desempeo, entonces con seguridad puede identificar tambin a los del nivel inmediatamente siguiente. Usted querr ir ms all de las estrellas (quienes probablemente ya estn recibiendo una atencin especial) para descubrir a los dems contribuidores valiosos, los jugadores B, personas que probablemente nunca llegarn al nivel directivo, pero cuyas habilidades y experiencia usted necesita retener. stas son las personas que a usted le gustara ver pasar a un esquema de jubilacin flexible, y no total. Una vez que las ha identificado, preste especial atencin no slo a su potencial, desempeo y progreso, sino tambin a cualquier seal de alerta que indique desilusin y estancamiento madurescentes. Para ayudarle a retener a esas personas valiosas, hemos identificado seis herramientas fundamentales. Nuevas tareas. Una nueva tarea, a menudo en un lugar geogrfico diferente o en una parte distinta de la organizacin, permite a la empresa sacar ventaja de las habilidades, experiencia y conexiones que posee una persona, al tiempo de permitir a esa persona desarrollar otras nuevas. Las mejores reasignaciones son a menudo traslados laterales que combinan aproximadamente en partes iguales responsabilidades antiguas y nuevas. Por ejemplo, durante nuestras entrevistas conversamos con Jeff Kimpan, ejecutivo de recursos humanos de larga trayectoria en General Motors. Kimpan trabaj en Mxico a mediados de los aos 80, un perodo de crecimiento explosivo en ese pas. Luego pas a integrar las filas ejecutivas, hasta encabezar recientemente el rea de Recursos Humanos para las operaciones de manufactura globales. A mediados de 2005, el director de recursos humanos de la creciente operacin de GM en China renunci, y Jeff se ofreci para el cargo. En realidad significaba bajar un escaln en la jerarqua corporativa, y sus colegas se sorprendieron de que aceptara algo que pareca menos que un traslado lateral. l reconoce que no fue fcil para su ego, pero estaba listo para un cam6

bio y saba que podra aplicar lo que haba aprendido 20 aos antes en Mxico. Sus hijos ya eran grandes, y l estaba entusiasmado con la posibilidad de escapar de las reestructuraciones y las reducciones para trabajar en un negocio en crecimiento. No es un trabajo fcil. La operacin en China espera duplicar sus ventas en dos aos y volver a doblarlas en cuatro, por lo que la unidad ya enfrentaba una escasez de tcnicos y profesionales experimentados cuando Jeff lleg. Pero l se est divirtiendo. Espero con ansias ir a trabajar cada da, asegura. Vuelvo a casa tan cansado como cuando estaba en Detroit, pero es un mejor tipo de cansancio. Este lugar es como un laboratorio: no se conocen soluciones y todos los das hay que inventarlas. Habra que estar muerto para no divertirse en este trabajo. Principal Financial Group habitualmente elige a personas como Jeff cuyos hijos ya abandonaron el nido al efectuar traslados, en particular aquellos cambios que seran difciles para empleados con familias jvenes y en crecimiento. Lo mismo hace GE, que tambin recurre a ejecutivos experimentados para integrar sus nuevas adquisiciones, una manera ideal de ofrecer a un empleado un cambio de escenario y hacer uso de toda una carrera de know-how organizacional. Diana Tyson, quien ha pasado 22 aos en el rea de desarrollo organizacional de AT&T y ahora Lucent Technologies, recientemente dej las oficinas corporativas por un proyecto de un ao en la regin de Asia-Pacfico, de rpido crecimiento. Despus de esta experiencia, sera mucho ms difcil para cualquier otra empresa contratarme, nos dijo. El grupo de recursos de informacin de Marriott International adopta otro enfoque innovador para la asignacin de nuevas tareas. Las permanencias all son largas y la rotacin es baja, lo que significa altos niveles de competencia pero bajo potencial de ascenso. Ante esto, se ha ofrecido a los altos ejecutivos la oportunidad de asumir una segunda funcin, de tipo lateral, al mismo tiempo que se les libera de algunas de sus responsabilidades actuales como una forma de introducir nuevos desafos. Por ejemplo, Patton Conner, vicepresidente de sistemas de servicios al husped, recientemente acept un segundo empleo como vicepresidente regional de recursos de informacin de Marriott Canad. George Hall, un veterano ejecutivo de recursos humanos, ahora tambin dirige el desarrollo de aplicaciones para la funcin de Recursos Humanos. Sus nuevos colegas en este rol son sus clientes en su otro cargo, lo que a su juicio le brinda una excelente percepcin sobre cmo resolver sus problemas. Los empleados de menor jerarqua que reportan a personas como Patton y George tienen la posibilidad de asumir mayores responsabilidades, puesto que sus jefes ahora tienen ms trabajo en otras reas. Dow Chemical es uno de los mejores ejemplos que hemos visto de una empresa que verdaderamente ha eliminado las barreras a la revitalizacin de carreras. Los
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ejecutivos que trabajan all presuponen que sus carreras siempre estarn en movimiento y que los empleados de todas las edades deberan prepararse en todo momento para su siguiente carrera dentro de la empresa. Dow Chemical respalda esa expectativa con herramientas que ayudan a las personas a planificar sus prximos roles. Una de ellas es un mapa de oportunidades de carrera que ayuda a las personas a determinar qu habilidades adquirir y qu posiciones buscar. Otra herramienta es un sistema global de ofertas de trabajo que alerta a los empleados de oportunidades en otras reas. Como posee una organizacin plana, este enfoque permite a la empresa ofrecer trabajos nuevos y diferentes, aun cuando no pueda ofrecer a todos una promocin. Cathy Lyons, de Hewlett-Packard, ha tenido media docena de trabajos muy diferentes dentro de la empresa en los ltimos 12 aos, desde dirigir una operacin de manufactura en Italia hasta encabezar el negocio de suministro de cartuchos de tinta en EE.UU. y, ms recientemente, como directora de marketing en la casa matriz. Ella cree que tres o cuatro aos es un tiempo suficiente para permanecer en cualquier posicin. Cuando uno deja de aprender, es hora de avanzar o de dar un paso al costado, nos dijo. Cambios de carrera. Los madurescentes a menudo suean con algo fundamentalmente nuevo, y en algunos casos terminan persiguiendo ese sueo. Pero abandonar el barco corporativo es arriesgado, por lo que un empleador que pueda ofrecer internamente un cambio de carrera atractivo tiene posibilidades de retener talentos valiosos. Un empleado podra desarrollar una nueva especialidad, asumir un puesto completamente distinto o a veces volver desde una senda gerencial para adoptar un papel de colaborador individual. Antes de unirse a Prudential Relocation, una divisin de Prudential Financial, Jim Russo pas 13 aos trabajando para un importante competidor en un puesto de relaciones con clientes que implicaba viajar todo el tiempo. Buscando menos viajes y ms tiempo con su joven familia, en 2000 Jim se integr a la nueva oficina de Prudential Relocation en Phoenix como director de entrega de servicios, a cargo de un equipo de 21 personas. El cambio fue positivo para su equilibrio trabajo/vida, pero despus de un tiempo Jim se desencant: El trabajo no era mi fortaleza ni mi pasin. No me senta motivado, extraaba tratar directamente con los clientes y senta que simplemente estaba cumpliendo una obligacin. Ciertamente estaba haciendo un buen trabajo, pero saba que la situacin no era la correcta. A Jim le gustaba la empresa y se contact con varios ejecutivos para averiguar qu tipos de oportunidades podran existir. Consigui una posicin en ventas, una funcin en la cual no tena experiencia directa pero que pareca adecuarse a sus fortalezas. Los resultados para Jim y para la empresa fueron ms que excelentes. Como
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director de ventas para la Costa Oeste de EE.UU., le toc enfrentarse a su antiguo empleador. Soy competitivo por naturaleza, y el trabajo realmente encaj conmigo, dice. Me dio una nueva vida, ms pasin, ms confianza y reconocimiento en toda la empresa. Ahora s que soy una parte ms importante de la compaa, y eso realmente importa. En su primer ao, Jim fue uno de los dos mejores directores de ventas; en su segundo ao, triplic su meta de ventas. Su consejo para otros: Hay que sentir pasin por el trabajo para agregar valor cada da. Si uno se encuentra haciendo siempre lo mismo de manera mecnica, tiene que cambiar a algo diferente, quizs muy diferente. Todos tenemos fortalezas: hay que encontrar las propias y ponerlas en juego. Tales cambios de carrera deberan ser una parte natural de la vida corporativa. Dave Nassef ha tenido tres carreras diferentes en sus ms de 30 aos trabajando para Pitney Bowes. Comenz como gerente de personal en una fbrica y dio un salto lateral hacia el marketing. Cuando la empresa centraliz su funcin de Recursos Humanos, l era una de las pocas personas con experiencia tanto en manufactura como en marketing, y a los 40 aos fue designado responsable de los recursos humanos para la mitad de la empresa. Desde entonces ha cambiado de carrera dentro de la firma dos veces: primero para asumir el puesto recientemente creado de ombudsman corporativo a cargo de la resolucin de problemas, y luego para pasar a la esfera poltica, representando a Pitney Bowes en Washington en asuntos legislativos relacionados con la industria de correos. En ambas ocasiones, Dave sorprendi a todos a su alrededor con su disposicin ansia, incluso por hacer un cambio lateral. La filosofa de Dave: Uno debe preguntarse si quiere prosperar en una empresa o slo sobrevivir. Si se quiere prosperar, entonces hay que estar preparado para asumir el riesgo de hacer un cambio de carrera. Programas de mentores. Asignar a los empleados con experiencia el papel de mentores, maestros y otras funciones relacionadas con compartir el conocimiento tiene el doble beneficio de reenganchar al trabajador que est a mitad de carrera y de aumentar el conocimiento y el know-how de los empleados menos experimentados. Para los madurescentes, desempearse como mentores es una forma personalmente gratificante de compartir toda una vida de experiencia, retribuir a la organizacin y formar una nueva red de conexiones sociales en el lugar de trabajo. Las relaciones entre mentor y discpulo suelen ser estereotipadas como transferencias unidireccionales desde el empleado ms viejo al ms joven con el fin de propiciar el desarrollo personal y el avance de carrera de este ltimo. En realidad, deberan ser vistas como un intercambio en ambas direcciones de conocimiento que se obtiene y conocimiento que se da. As es como funcionan los mentores en Intel, donde el discpulo puede tener un mayor rango que el mentor.
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El programa comenz en una fbrica de chips en Nuevo Mxico, en 1997, cuando Intel estaba creciendo y muchos ejecutivos y expertos tcnicos de la planta estaban siendo transferidos a otros lugares. Los nuevos expertos necesitaban desarrollarse en una variedad de campos, por lo que los altos ejecutivos de la fbrica comenzaron a asignar a cada uno mentores que posean las habilidades y el conocimiento necesarios. Hoy, una base de datos que abarca a todos los empleados de la empresa registra las habilidades alcanzadas y las deseadas para ayudar en la asignacin de mentores, los cuales (gracias a Internet) pueden estar ubicados en otro pas. Tanto el mentor como su colega reciben una clase para aprender ciertos lineamientos de qu hablar, cmo maximizar el beneficio mutuo de su relacin y luego establecen los detalles de esa relacin en un contrato que especifica metas y plazos. Los programas de mentores son la mejor forma de colocar a la mayor cantidad de trabajadores a mitad de carrera en roles que les permitan compartir su conocimiento. Pero existen otras maneras. Una prctica comn es que los empleados ms expertos desarrollen y dicten cursos de capacitacin. Tambin pueden ensear y guiar a sus colegas mediante funciones de consultora interna, participar en evaluaciones del desempeo de negocios y liderar proyectos de mejoramiento. A muchos trabajadores en la mitad de sus carreras les gusta hacerse cargo de iniciativas de cambio, que resultan especialmente atractivas como una forma de asistir a sus colegas, mejorar los resultados y contribuir a la misin mayor de la empresa. Nueva capacitacin. Hoy en da, la capacitacin corporativa est dirigida de manera desproporcionada a los jvenes (en especial a los nuevos empleados que necesitan aprender lo bsico) y a aquellos considerados de alto potencial. Los supuestos tcitos son que las personas a mitad de carrera ya han sido capacitadas, y que la poca capacitacin adicional que podran necesitar la obtienen en el trabajo. Estos supuestos son, en el mejor de los casos, slo ciertos en parte. Muchos de los trabajadores que actualmente estn a mitad de carrera tienen una buena educacin y conservan su amor por el aprendizaje. Saben que aumentar sus habilidades incrementar sus posibilidades de progreso personal y profesional. Sin embargo, muchos se encuentran demasiado ocupados para enfrentar una educacin y capacitacin extensas; dedicar tiempo al desarrollo personal implica sacrificar otras responsabilidades, tanto dentro como fuera del trabajo. Y algunas personas, especialmente aquellas que han alcanzado posiciones de autoridad, dejan de buscar oportunidades de desarrollo porque prefieren no correr riesgos o no quieren admitir que tienen cosas que aprender. Al mismo tiempo, demasiadas organizaciones fomentan una conspiracin silenciosa contra la educacin: recortan los presupuestos para capacitacin y desarrollo apenas enfrentan tiempos difciles; permanecen mudas cuando
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los ejecutivos desalientan a los empleados de buscar capacitacin bajo el argumento de que interferir con su trabajo diario, y no exigen a los ejecutivos la fijacin de planes de desarrollo de carrera para todos sus empleados. Como resultado, a muchos trabajadores en la mitad de sus carreras se les adeuda una importante infusin de capacitacin, la que puede incluir cursos de actualizacin, educacin en profundidad para desarrollar nuevas habilidades y breves introducciones a nuevas ideas o reas de negocios que expandan sus perspectivas y despierten su inters por aprender ms. Desde luego, la nueva capacitacin suele ser un componente integral en los cambios de carrera y en la retencin de empleados. El programa Leopard de Lincoln Electric, por ejemplo, fue diseado explcitamente para facilitar a los empleados cambiar de piel. Cuando los patrones de demanda para los productos fabricados en acero cambiaron, la empresa capacit a decenas de empleados de fbrica y administrativos que se ofrecieron como voluntarios para convertirse en asistentes de ventas. En algunas empresas japonesas, los trabajadores en la lnea de montaje reciben capacitacin peridica para convertirse en tcnicos de servicio. Tras aos en la lnea de produccin, esos empleados literalmente conocen los productos al revs y al derecho, y es probable que deseen un cambio de trabajo. Por su parte, el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido est respondiendo a la escasez crnica de enfermeros mediante la capacitacin de los auxiliares como futuros enfermeros, un cambio hacia un camino de carrera muy diferente. Perodos sabticos. Una de las mejores maneras de rejuvenecer, tanto en lo personal como en lo profesional, es simplemente alejarse de la rutina del trabajo por un perodo de tiempo considerable. Los sabticos, una caracterstica comn de las relaciones laborales en el mundo acadmico, siguen siendo inusuales y subutilizados en el mundo empresarial. En 2001, Hewitt Associates encuest a ms de 500 organizaciones en Estados Unidos y descubri que slo 5% ofreca perodos sabticos, ya fuera con o sin goce de sueldo. Sin embargo, una encuesta realizada el mismo ao por Principal Financial Group revel que ms de 50% de los empleados deca anhelar un perodo sabtico, pero senta que no era posible debido a preocupaciones financieras o a la disuasin de sus empleadores. La renuencia de estos ltimos se centra en el costo y, en el caso de los empleados clave, en la potencial alteracin de las operaciones de negocios. La renuencia de los empleados proviene del temor a que un receso de alguna manera los muestre como menos comprometidos que quienes no interrumpen su trabajo. Una ejecutiva en el sector de medios de comunicacin nos cont que su empresa haba ofrecido perodos sabticos de ocho semanas con goce de sueldo cada cierta cantidad de aos, una propuesta en apariencia generosa. Pero ella no conoca a nadie que hubiese aprovechado el beneficio. Todos en la
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empresa suponan que, al volver, encontraran su escritorio relegado al pasillo. Quizs no fueEvitar la crisis de mitad de carrera ran exactamente despedidos, pero la opinin Para comprender y fomentar el rejuvenecimiento de las carreras general era que seran desplazados. Esta perde sus empleados a mitad de carrera en su organizacin, responda cepcin es desafortunada, porque las personas estas diez preguntas: tienden a volver de los perodos sabticos ms comprometidas que nunca. Han podido recar 1. A qu empleados le gustara retener? Adems de aquellos en la gar energas, hacer algo diferente y aprecian el senda de liderazgo, quines tienen las habilidades, la experiencia, la hecho de que sus empresas les hayan dado la actitud y la adaptabilidad que usted ms necesita para el largo plazo? oportunidad. 2. Cuntos de sus empleados a mitad de carrera necesitan rejuveneHay organizaciones que lo entienden, que cer parte de sus habilidades o carreras? saben que el costo de reemplazar a un trabajador madurescente que necesita un descanso 3. Est empleando algn mtodo para rejuvenecer a los trabajadores puede ser mucho mayor que el costo de pagar que estn a mitad de carrera? Cul funciona mejor? su tiempo fuera. Los empleados de Intel pueden postular a un sabtico de ocho semanas, con 4. Con qu grado de libertad fluyen la experiencia, el conocimiento pleno goce de sueldo, cada siete aos de servicio y el talento en su empresa? Pueden los empleados cambiar de a tiempo completo. Los empleados regulares de puesto en la organizacin? Qu est obstruyendo las arterias? Silicon Graphics en EE.UU. y Canad pueden 5. Cun consistentemente se preocupa de que cada asignacin de tatomar un receso de seis semanas con goce de reas funcione no slo para el desempeo general de negocios, sino sueldo cada cuatro aos. Adobe Systems ofrece tres semanas pagadas cada cinco aos de servitambin para el crecimiento individual del empleado? cio. Arrow Electronics ofrece hasta diez semanas 6. Aprovecha de asignar nuevas tareas a las personas cuando las cada siete aos. circunstancias personales de ellas cambian (por ejemplo, cuando Hallmark Cards usa los perodos sabticos sus hijos crecen y dejan el hogar)? no slo para sacar a las personas de su rutina diaria, sino tambin para trasladarlos a ambien 7. Alienta a sus empleados a cambiar de carrera dentro de su tes estimulantes con el objetivo de recargar su organizacin? talento artstico. Los empleados podran pasar un tiempo en el centro de innovacin de la em 8. Ofrece perodos sabticos? presa; realizar salidas de investigacin creativa 9. Con qu frecuencia contrata a personas que estn en la mitad de a museos, conferencias, lugares que los inspiren sus carreras, incluidas aquellas que se reintegran a la fuerza laboral? o sitios donde puedan estudiar a los clientes y observar tendencias sociales; o simplemente dis 10.. Sabe usted cules puestos son particularmente aptos para frutar unos das en la finca de 70 hectreas de los candidatos a mitad de carrera? Para qu puestos evita contrala empresa. La mayora de los sabticos en Halltarlos o asignarlos? Qu sesgos implcitos se lo estn impidiendo? mark son breves, pero el personal creativo tambin puede ser recompensado con un premio sabtico de seis meses sin trabajar para dedicarse a un rea de exploracin artstica. nes Unidas, y se permiti a la participante prolongar su El programa de receso voluntario de Wells Fargo, que receso para asistir a la ONU en su implementacin. Por lleva ms de 20 aos en operacin, ofrece a los empleados su parte, la empresa obtiene beneficios en varios frentes, con al menos cinco aos de servicio y una buena calificaincluyendo una publicidad positiva tanto dentro de la corcin de desempeo la oportunidad de trabajar en un serporacin como en las comunidades donde se insertan los vicio comunitario de su eleccin, hasta por cuatro meses participantes. El beneficio ms importante, por supuesto, en un ao calendario, con pleno goce de sueldo y benees el empleado que vuelve cargado de energa y con un ficios. El trabajo que realizan a menudo es gratificante: renovado compromiso con la organizacin. los empleados han usado este tiempo para trabajar como Desarrollo ampliado del liderazgo. Muchos de los ejevoluntarios en una institucin para enfermos de cncer; cutivos con los que hablamos durante nuestra investigarepresentar a la organizacin Madres Contra los Conduccin mencionaron una escasez en sus reservas de sucesin tores Ebrios (MADD, por sus siglas en ingls) viajando de liderazgo. A primera vista esto resulta sorprendente por todo el pas para dar charlas a alumnos de escuelas porque, en trminos de nmeros brutos, existe abundansecundarias; y trabajar en Armenia ayudando a las mujecia de trabajadores a mitad de sus carreras que estn anres a desarrollar pequeas empresas. Esta ltima actividad siosos por ascender peldaos y llenar las plazas en la alta tuvo tanto xito que el proyecto fue adoptado por Naciodireccin. Pero las reestructuraciones corporativas y las
marzo 2006 

G e s t i o n a r l a m a d u re s ce n c i a

organizaciones ms planas han erosionado los antiguos caminos de carrera, y las personas no pueden acumular el conjunto necesario de habilidades de liderazgo en sus trabajos. La situacin es tristemente irnica: los ejecutivos a mitad de carrera estn frustrados por la falta de oportunidades de promocin, y los altos ejecutivos corporativos estn preocupados por la falta de candidatos con la experiencia adecuada. La solucin es ampliar el acceso a los programas de desarrollo de liderazgo para rejuvenecer a los ejecutivos a mitad de carrera y al mismo tiempo abultar las reservas de liderazgo. La participacin en programas de desarrollo de liderazgo es una forma de reconocer el valor y potencial de un empleado, y los trabajadores emergen de ellos con un renovado compromiso con las metas de la organizacin. Pero en muchas empresas, es difcil para las personas que no han sido previamente identificadas como empleados de alto potencial acceder a estas oportunidades. Nosotros recomendamos fuertemente que se admita tambin a quienes florecen tardamente, facilitando que los empleados a mitad de sus carreras puedan beneficiarse de estos programas. Independence Blue Cross ha dispuesto que un tercio de sus 600 empleados principales, la mayora de ellos en la mitad de sus carreras, participe en un programa de liderazgo enfocado en el desarrollo individual y el aprendizaje mediante la accin. El programa incluye una sesin de una semana en Wharton School, coaching y planificacin del desarrollo de carrera a nivel individual, y trabajo en un importante proyecto de negocios. Actualmente la aseguradora est pensando en crear un curso de graduados para aquellas personas que ya han pasado por el programa. La empresa tambin est intentando mantener el impulso de carrera despus del programa mediante un enfoque ms amplio hacia la planificacin de la sucesin, y encontrando para sus graduados nuevas tareas que les permitan moverse ms dentro de la empresa. La va rpida debera tener tanto pistas de entrada como de salida. Una compaa de comunicaciones comparti la historia de un empleado que primero abandon y luego retom la va rpida. El individuo, un veterano con 12 aos de experiencia, haba hecho su carrera en finanzas y se le consideraba un candidato con alto potencial, pero luego se estanc y comenz a buscar otro empleo. Los altos ejecutivos al principio pensaron: Bueno, de todas formas no tena pasta para director financiero. Pero ms tarde se fijaron en otras personas que haban abandonado el programa de candidatos con alto potencial para descubrir el motivo. Este empleado se haba estancado en su carrera porque no haba encontrado un trabajo que realmente le apasionara. Tras un segundo anlisis, el ejecutivo fue nombrado director de abastecimiento para una lnea de productos, donde sus habilidades innatas y su entusiasmo como negociador, analista financiero y astuto licitador rindieron fruto. En su primer
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ao, ahorr a la empresa US$ 20 millones haciendo un trabajo que le apasiona.

Revitalice ahora
No estamos hablando de rescatar a unos cuantos rezagados en la periferia de la empresa; estamos hablando de decenas de millones de empleados capaces que estn a mitad de carrera y que se sienten frustrados en su deseo de hacer algo nuevo y estimulante, frenados en su aspiracin de contribuir al xito de la organizacin de maneras distintas. Qu est impidiendo a las empresas aprovechar todo ese potencial? Tal vez sea la suposicin de que las carreras pertenecen a los empleados, de que las personas son en ltima instancia responsables de desarrollar sus propias habilidades, de promoverse a s mismas y de trazar su propio camino. Esto es cierto; la responsabilidad por los avances de carrera recae principalmente en el individuo, y la mayora de los empleados estara de acuerdo con eso. Pero lo cierto es que las organizaciones crean las condiciones bajo las cuales las iniciativas de carrera florecen o se marchitan. Es del inters de la propia organizacin eliminar las barreras institucionales a la realizacin y la ambicin individual, prestar atencin y destinar los recursos necesarios para abrir nuevas oportunidades y revitalizar las carreras. Esto no es paternalismo, ni una vuelta a prcticas laborales de antao. Es buena gestin. Durante los prximos diez aos, la demografa de la fuerza laboral se volver en contra de los empleadores. Si su organizacin quiere controlar su destino (y sus costos) cuando la ola de jubilaciones de los baby boomers y la escasez de cerebros asociada golpeen con toda su fuerza, comience hoy mismo a retener y a reclutar sistemticamente a las personas con las habilidades y capacidades que usted querr tener a mano en el largo plazo. Reconozca que muchos de sus empleados a mitad de carrera se encuentran en la madurescencia: por razones personales y profesionales, estn comenzando a inquietarse. No suponga simplemente que se quedarn, y luego espere que as sea. Vuelva a involucrarlos vigorizando sus carreras ahora. Desde luego, las tcnicas que hemos recomendado no son exclusivas para los trabajadores a mitad de carrera, pero tendrn su mayor impacto en este grupo. No deberan ser costosas ni difciles de poner en prctica, y la recompensa un renovado compromiso y productividad por un lado, un menor costo de reemplazo por el otro ser inmediata. Las acciones que recomendamos son en gran medida una cuestin de prestar ms atencin a la mayora muchas veces silenciosa: los empleados a mitad de sus carreras, que forman el corazn y la columna vertebral de su fuerza de trabajo. Reimpresin R0603E-E
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