Republica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universitaria Universidad Fermn Toro Escuela de Administracin

Cabudare Estado Lara

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
SCRIBD

Realizado por: Fidel J. Azuaje J. C.I.: 8.943.633 Emilys C Arispe Sivira C.I.: 22.189.372

Junio 2013

Introduccin En el mundo actual la buena comunicacin a disminuido, las personas han ido perdiendo la capacidad de saber interactuar con la sociedad, esto se debe a que los humanos no ponen en practica ni las normas, ni los medios para poder conseguir un excelente proceso comunicativo, sin tomar en cuenta que tan importante es esta cualidad en nuestras vidas. Conceptualizaciones de Direccin, Autoridad y Poder. Fundamentos bsicos de la Direccin. Delegacin de autoridad. Liderazgo: Caractersticas del lder, tipos. Importancia del Liderazgo. Teoras del liderazgo. Instrumentos para el liderazgo en el siglo XXI. Y Toma de Decisiones. En cuanto al liderazgo se considera un elemento clave para el siglo XXI, cuando se habla de lderes. Un lder es una persona que hace lo que se propone, sean grandes o pequeas metas, en nuestra sociedad, quizs ms que nunca se hace necesario el liderazgo de personas que asuman responsabilidades, que hagan lo que piensan y que provoquen que las cosas se hagan, tomando en cuenta que el liderazgo es la forma en que alguien dirige, anima y apoya a un equipo de personas. El solo hecho de ser jefe no significa ser lder. Comunicacin Definicin: Es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen una conexin en un momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar o compartir ideas, informacin o significados que son comprensibles para ambos. Importancia: La comunicacin es uno de los pilares bsicos en los que se apoya cualquier tipo de relacin humana y es provechosa en prcticamente todas las esferas de la actividad humana. Es crucial para el bienestar personal, para las relaciones ntimas, nos ayuda a superar situaciones delicadas, resolver conflictos, expresar sentimientos, defender nuestros intereses, evitar malas interpretaciones, etc. La comunicacin es esencial para el funcionamiento interno de las empresas, especialmente, la comunicacin es necesaria:

1. Para establecer y diseminar las metas de una empresa 2. Desarrollar planes para su logro 3. Organizar los recursos humanos y otros de la manera ms eficiente y efectiva 4. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin 5. Liderar, dirigir, motivar y crear una clima en el que las personas quieran contribuir 6. Controlar el desempeo. Elementos de la comunicacin:

Comunicador es el remitente, el altavoz, emisor o escritor, que tiene la intencin de expresar o transmitir un mensaje. Receptor es el receptor del mensaje para los cuales se entiende la comunicacin. El recibe la informacin, el orden o mensaje. Mensaje, que tambin se conoce como la materia de este proceso, es decir, el contenido de la carta, el habla, el orden, la informacin, idea o sugerencia. Canal de comunicacin o los medios de comunicacin a travs de la que el remitente pasa la informacin y la comprensin en el receptor. Acta como una conexin entre el comunicador y el , es decir, los niveles de comunicacin o relaciones que existen entre diferentes personas o departamentos de una organizacin.

Retroalimentacin, que es esencial para calificar la comunicacin de un xito. Es el efecto, la respuesta o reaccin de la informacin transmitida a la retroalimentacin.

Barreras: A) SEMANTICAS.- es la parte de la lingstica que se encarga de estudiar el significado de las palabras; muchas de ellas tienen oficialmente varios significados. El emisor puede emplear las palabras con determinados significados, pero el receptor, por diversos factores, puede interpretarlas de manera distinta o no entenderlas, lo cual influye en una deformacin o deficiencia del mensaje. B) BARRERAS FISICAS.- son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente y que impiden una buena comunicacin: ruidos, iluminacin, distancia, falla o deficiencia de los medios que se utilizan para transmitir un mensaje: telfono, micrfono, grabadora, televisin, etc. C) FISIOLOGICAS.- son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del emisor (voz dbil, pronunciacin defectuosa) o del receptor (sordera, problemas visuales, etc) que son factores frecuentes que entorpecen o deforman la comunicacin. D) PSICOLOGICAS.- Representan la situacin psicolgica particular del emisor o receptor de la informacin, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, segn sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; la deficiencia o deformacin puede deberse tambin a estados emocionales (temor, odio, tristeza, alegra) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se le dice, no lea lo que est escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee.

En el aspecto administrativo, las barreras pueden ser por la falta de planeacin, supuestos no aclarados, distorsiones semnticas, expresin deficiente, prdida en la transmisin y mala retencin, escuchar mal y evaluacin prematura, comunicacin impersonal, desconfianza, amenaza y temor; periodo insuficiente para ajustarse al cambio; o sobrecarga de informacin. Comunicacin administrativa: Estilos de comunicacin:

La comunicacin Pasiva (Debilidad): Este tipo de comunicacin es propio

en las personas, esconde sus sentimientos por miedo a ser rechazado por las dems personas.

La comunicacin Agresiva: Es lo contrario de la comunicacin pasiva, se

caracteriza por no valorar la opinin de la otra parte, puedes que seas ms inflexible sobre cualquier situacin que este pasando, no permite modificar su comportamiento o conducta para mejorar la situacin.

Comunicacin Asertiva- Es una comunicacin abierta a las opiniones de

las dems personas, tiene respeto hacia uno mismo, cuando argumentas sobre cualquier ideologa siempre tiene seguridad y confianza a lo que quiere transmitir.

Comunicacin eficaz e ineficaz: MODOS EFICACES Modo Estructurando - Este es el modo de marcar lmites o de ofrecer una crtica constructiva. En este modo somos firmes y cuidamos al mismo tiempo. Modo de Protector o Apoyo - Cuando comunicamos en este modo estamos afirmando y considerado al otro. Modo Creativo o Co-creando - De este modo se desarrollan formas de ayudarnos a vivir y trabajar con otros. Modo Juguetn - Esta es la comunicacin en la diversin, en la creatividad y en el amor, es una actitud curiosa y enrgica. Podemos confrontar a la gente jugando como una manera de hacer frente a una situacin difcil. Esto puede producir confusin en el que recibe el mensaje. MODOS INEFICACES Modo crtico - Comunica un mensaje de "No ests bien". En este modo uno parte de la idea de que los dems no hacen las cosas tan bien como pueden, o tal vez hay un pueblo elegido en el que slo algunos pueden. En esta posicin es poco probable que desarrolle un equipo leal de apoyo o la cultura proactiva. Modo Imprevisible Estilo inconciente. Hay que cambiar este comportamiento y formas que aparentemente funcionan al azar imprevisible. Esto no es til para el grupo. Modo Sobre-protector o Interferir - comunica un "No ests bien". En este modo la persona a menudo hace cosas por los dems que ellos seran capaces de hacer por s mismos. Las personas que tienen dificultades para delegar podran estar en este modo. Modo Sobre-adaptado - Esto expresa un "yo no estoy bien" o "Yo no estoy bien y t no ests bien". Cuando en este modo que sobre-adaptarse a los dems y tienden a experimentar emociones como el miedo, depresin o/ y ansiedad. En este modo es poco probable que los miembros hagan buen equipo y sern sometidos a grandes esfuerzos si tienen que dirigir a otros. Modo de oposicin Supone una posicin antagonista, aunque en realidad no son libres elegir estar en esa posicin sino que es una reaccin ante la creencia de que se tienen

que 'defender' del otro o de ellos. Es importante tener claro que esto no es simplemente por estar en desacuerdo, sino un estilo de ir en contra de lo que otros presentan. Modo imprudente - En este modo actuamos sin lmites. Aqu se expresa un "T no ests OK". En el trabajo se tienden a no asumir la responsabilidad de nuestras acciones y es poco probable progresar, ya que necesitamos una gran cantidad de gestin a fin de centrar nuestra energa y mantener los lmites.

Comunicacin jerrquica: Es aquel tipo de comunicacin en el cual el Jefe o Coordinador establece un rol de gua reconocido socialmente en forma tcita. Es la que se establece en organizaciones con una estructura vertical, donde ciertas personas tienen ms autoridad que otras en ciertas funciones.

Rumorologa: La rumorologa es la red de comunicacin informal que hay en un grupo organizacin y que es una fuente de informacin importante (incluido cuando la informacin es incorrecta). Una encuesta revel que el boca en boca entre pares tiene importantes efectos en una organizacin. La tpica rumorologa o comunicacin de boca en boca tiene 3 caractersticas principales: 1. No es algo que controle el Management 2. La mayora de los empleados lo percibe como algo ms creble que las comunicaciones formales de la alta direccin 3. Es ampliamente usada para servir a los intereses de la gente que participa de este proceso de comunicacin informal La informacin que surge alrededor del boca en boca es acertada? Cerca del 75% lo es. Pero qu condiciones activan la comunicacin informal? Qu hace andar los rumores? Se dice que los rumores comienzan porque generan buenos chismes. Las investigaciones muestran que los rumores emergen como respuesta a situaciones que son muy importantes para los empleados cuando existe cierta ambigedad y condiciones que despiertan la ansiedad entre las personas. El hecho es que las situaciones laborales a menudo contienen estos 3 elementos podra explicar por qu afloran los rumores en las organizaciones. Las rivalidades tpicas en las grandes organizaciones, por ejemplo alrededor del nombramiento de nuevos jefes, la reubicacin de oficinas, despidos, o la realineamiento de asignaciones potencian y sostienen los rumores y el radio pasillo. Estas manifestaciones persistirn hasta que las expectativas o deseos generados por las situaciones antes mencionadas sean satisfechos o se reduzca la ansiedad. La forma de minimizar el impacto de la informacin equivocada que pueda surgir de los rumores es focalizarse en crear comunicaciones claras y abiertas sobre los temas que estn causando altos niveles de ansiedad en la plantilla y que parezcan ser ambiguos y complicados.

Direccin Elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. Autoridad Facultad de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecido por otros". Una definicin ms completa sera "la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos. Poder Facultad, habilidad, capacidad o autorizacin para llevar a cabo una determinada accin. El poder implica tambin poseer mayor fortaleza corporal e intelectual en relacin a otro individuo y superarlo en una lucha fsica o en una discusin. Fundamentos bsicos de la direccin De la armona del objetivo la direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de informacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden se a transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondiente, con el fin de evitar conflictos.

 De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa a partir del momento en que aparezcan. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversos alternativos Delegacin de autoridad Una delegacin de autoridad se presenta cuando un sujeto (el delegante) confa a otro (el delegado), el encargo de realizar una actividad que entra dentro de la responsabilidad del primero. Consiste en ceder funciones de mando a otras personas de niveles subordinados. Es una modalidad descentralizada de ejercicio de poder y es caracterstica de estilos de direccin democrticos. La responsabilidad es la obligacin de la persona de llevar a efecto las tareas o actividades que le han sido asignadas. Debe existir relacin entre la autoridad de las personas y la autoridad que se les confiere.

MOTIVOS PARA DELEGAR AUTORIDAD

Crecimiento de la empresa. Dificultades para ejercer el mando centralizado. Estilos de direccin democrticos. Polticas de motivacin del personal.

Liderazgo: Caractersticas del lder, tipos, importancia del liderazgo Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. Caractersticas del Lder

Tipos de Liderazgo: Lder Democrtico Lder Liberal o Laissez-fire Lder Autocrtico Lder Paternalista

Importancia del Liderazgo: Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico

Teoras del liderazgo 1.-Teora de los Rasgos (Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli): "Teora de los Rasgos La personalidad se estudia en trminos de la interaccin de rasgos ms o menos independientes, de actitudes o valores. Los lderes nacen, no se hacen Podemos considerarla como surgida de, o basada en, la TEORA DEL GRAN HOMBRE. Se nutre de las diferentes teoras de la personalidad. Identifica las diferencias individuales, los atributos personales y los rasgos caractersticos atribuidos por esta corriente terica al perfil de lder: Altos niveles de energa, inteligencia, intuicin, capacidad y previsin. Proponen, as mismo, algunos rasgos caractersticos identificadores del perfil de lder: Altos niveles de energa, tolerancia al estrs, integridad, madurez emocional y autoconfianza. Altos niveles de energa y tolerancia al estrs dotan de resistencia al individuo y permiten dar pronta respuesta a las demandas urgentes y a la gestin de los imprevistos. Integridad y madurez emocional habilitan al individuo para las relaciones de cooperacin, con subordinados, pares y superiores. Autoconfianza, refuerza la personalidad y habilita para alcanzar los objetivos difciles, lo que facilita que se pueda ejercer una influencia exitosa sobre los seguidores. 2.-Teoras basadas en el Comportamiento (Teora de la Personalidad), (Kart Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry, Rensis Likert): Personalidad X: - 1. Las personas son perezosas e indolentes. - 2. Las personas rehyen al trabajo. - 3. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras.

- 4. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. - 5. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa. Personalidad Y: - 1. Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. - 2. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. - 3. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos. - 4. Las personas pueden automotivarse y autodirigirse. - 5. Las personas son creativas y competentes Se centra en el anlisis de las conductas de los supuestos lderes y en la relacin entre stas y el liderazgo efectivo. Mantiene dos tipos extremos y totalmente diferentes de personalidad, segn ms cerca te encuentres de un tipo u otro de personalidad, se te asigna perfil de lder o de seguidor. Enmarcado en esta teora y segn unos estudios realizados en la Universidad Estatal de OHIO, se descubrieron dos categoras independientes de percepcin de conducta del lder: 1.- Iniciacin de Estructura: Orientada a la consecucin de la tarea (organizar el trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir roles y obligaciones, entre otras). 2.- Consideracin: Conductas orientadas al mantenimiento o mejora de las relaciones con los seguidores (respeto, confianza y creacin de un clima de colaboracin y camaradera). La Teora X nos describe un estilo de liderazgo donde el lder es un supervisor que indica permanentemente a sus subordinados lo que se espera de ellos, limita los grados de autonoma de estos y les instruye continuamente en el desempeo, mantiene una insistencia sistemtica y permanente en la necesidad de cumplir los estndares establecidos, se preocupa por afirmar y afianzar el reconocimiento de la jerarqua, mantienen que la principal motivacin es el dinero y que los empleados se muestras reticentes a la cooperacin y siempre mantienen vicios o deficientes hbitos de tarea o trabajo. Se centra

excesivamente en el anlisis de conductas individuales en lugar de preocuparse de investigar nuevos patrones de conductas que se puedan adscribir al liderazgo. 3.- Teora de los Roles (Henry Mintzberg): Los lderes para ser considerados efectivos deben conducirse de una determinada forma preestablecida y desempear ciertos roles, segn situaciones. Los lderes del mximo nivel mantienen la obligacin de desempear el rol de representacin y enlace con el entorno exterior. En sus actuaciones en clave interna, dentro de la organizacin, los lderes deben desempear roles que dirijan a los empleados hacia la motivacin, la coordinacin y la resolucin de conflictos. Segn vemos clasifican los roles en dos categoras: roles de tarea y roles socio afectivo. Podemos considerar que esta teora se encuadra dentro del enfoque conductual Podemos considerarlo como un mtodo combinado con cierto parecido a los mtodos de la personalidad y del comportamiento, no obstante este mtodo tambin contempla los factores situacionales. Segn esta teora los lideres en los niveles gerenciales o de directivo se ven obligados a desempear el papel de representacin de la compaa y de enlace con los agentes externos (mercados y sociedad). En los niveles inferiores donde la relacin del supervisor con los supervisados es ms directa, encontramos una ampliacin hacia roles ms socio afectivos y donde la relacin llega a ser cercana (lder y equipo) es necesario para un liderazgo efectivo aplicar los roles de manejo de motivaciones, de coordinacin o de resolucin de conflictos. Henry Mintzberg public la mayora de trabajos que crearon la base desde la que se desarrollo esta teora. Esta teora asigna el desempeo de ciertos papeles o roles, segn cada situacin, para considerar efectivo el estilo de liderazgo empleado.

4.- Teoras Situacionales o de Contingencias (Hersey; Blanchard; Tannenbaun y Schmidth; Fiedler; Evans y House; Kerr y Jermier; Vroom y Yetton; Fiedler & Garca; Wofford): Centradas en el ambiente externo de la empresa. Estos factores externos podemos dividirlos, segn (Hall, 1973), en condiciones generales (1) e influencias especficas (2). (1) Variables generales (tecnologa o tecnolgicas, economa o econmicas, legislativas o legales y polticas o de tipo de Estado. (2) La competencia directa, otros modelos de organizacin, las personas sobre todo las que desempean puestos claves, etc. Considera que el liderazgo ptimo o de xito depende de las relaciones establecidas en entre la situacin o problema a solucionar (situacin y contexto) y el estilo empleado por el lder. Basa su contenido en la asignacin de diferentes patrones de conducta a diferentes situaciones, considerando que una misma conducta no es efectiva en todas las situaciones. Podemos incluir dentro de las teoras situacionales o de contingencia a la Teora de la Contingencia, la Teora de la Interaccin, la Teora de la Decisin Normativa, la Teora de los Sustitutos del Liderazgo, la Teora de los Recursos Cognitivos y la Teora de las Metas. Al ser teoras que generalizan en exceso y asignan tal multitud de roles o pautas, sera necesario abarcar un sinfn de tems y datos de muestra, que hace totalmente imposible someter estas teoras a pruebas empricas o investigaciones cientficas que corroboren las hiptesis planteadas en estas teoras. 5.- Teoras emergentes (Robert House; Warren Bennis; Conger y Kanungo; Burns; Bennis y Nanus; Tickhy y Devanna; Bass y Avolio) - Teora de los atributos o cualitativas : El juicio y actitudes de los lderes, en cada

situacin especfica, se basa en la calidad del comportamiento de sus seguidores. - Liderazgo Carismtico: Se presume que nacen con ciertos rasgos que los definen. Son poseedores de una serie de caractersticas que los identifica claramente. - Teora transaccional: Se basa en la transaccin (yo te doy para que tu trabajes para m), propugna que ciertos lderes pueden desarrollar la capacidad o habilidad de inspirar a sus seguidores, reconociendo las necesidades de estos. - Teora Transformacional: Considera que al elevar la motivacin y dignificar las relaciones se obtiene un desempeo excepcional. Conceptualiza la importancia de la conducta humana, tanto del lder como de los seguidores, y de las relaciones sociales. Instrumentos para el liderazgo del siglo XXI Es evidente que nuestra sociedad, que est en permanente cambio, necesita ms personas que ejerzan un tipo u otro de liderazgo. Personas que hagan lo que piensan o se proponen, que sean eficaces alcanzando los objetivos previstos y que tengan en cuenta su entorno. Las sociedades, como las organizaciones, estn integradas por seres humanos, el progreso de los cuales depende en buena parte de la capacidad de la sociedad y de las organizaciones para generar liderazgo. Ante el peligro del "contentamiento" y de la "pasividad", es necesario estimular y motivar para que cada vez ms haya personas que sean capaces de enfrentarse a conflictos y problemas, tomar decisiones, llevar a trmino proyectos, y que sepan comunicar con los dems. Sin ello es posible que a corto plazo vivamos una verdadera decadencia social, en la que todo el mundo espere a que alguien "arregle" lo que no funciona o en la que nadie quiera afrontar decisiones y responsabilidades con su correspondiente riesgo. Si hemos insistido en que los lderes no nacen, sino que se hacen, significa que llegar a ser lder es un proceso de aprendizaje, y para ello es necesario identificar las habilidades y cualidades que hay que aprender o incrementar en este proceso. De una forma sinttica y a partir de numerosas investigaciones podemos identificar las 11 cualidades o habilidades requeridas en el ejercicio del liderazgo del siglo XXI: 1. Tener un buen conocimiento de la organizacin, de sus objetivos, de los que forman parte de ella, de cules son sus problemas internos y de qu xitos se han conseguido.

2. Tener una buena preparacin profesional y tenerla al da. Un ingeniero debe saber ingeniera y estar al corriente de las ltimas novedades en su campo. Obvio, pero no siempre es as. 3. Ser capaz de entender (captar) el entorno. Ser sensibles a lo que pasa. Es difcil encontrar soluciones o respuestas si no desarrollamos un buen nivel de sensibilidad que nos permita conocer lo que sucede a nuestro alrededor. 4. Saber resolver problemas. Saber decidir bien y a tiempo. Saber analizar y juzgar con exactitud. 5. Comunicar. Un buen lder debe tener una buena capacidad de comunicacin para delegar, negociar, resolver conflictos, vender ideas y propuestas, persuadir... 6. Tener inteligencia emocional. A menudo tiene que enfrentarse a situaciones de crisis, de competencia, de peleas por el poder, conflictos interpersonales, situaciones ambiguas y confusas, etc. Debe tener un buen control de s mismo sin acabar con un ataque al corazn. 7. Poseer proactividad. En un mundo en constante cambio, el gestor/directivo debe ser capaz de tener iniciativas y avanzarse a los acontecimientos. 8. Tener creatividad. Saber encontrar soluciones innovadoras. Debe tener la capacidad de ver y entender situaciones de nuevas maneras. 9. Saber utilizar bien el cerebro. Ser gil y rpido. Hacer trabajar todo el cerebro, no slo una parte. 10. Aprender constantemente nuevas capacidades y conocimientos. 11. Tener un buen conocimiento de uno mismo. Los valores que me mueven, los miedos que tengo, mis puntos fuertes y dbiles. Cada uno de nosotros tenemos todas estas capacidades y habilidades en cierta medida. Nuestro perfil personal es diferente y nuestra experiencia tanto personal como profesional vara con el tiempo. Es importante poder darse cuenta de lo que somos y de nuestras capacidades y habilidades, y con ello tenemos que plantearnos quizs el deseo de ser un elemento activo en la sociedad o en las organizaciones de las que formamos parte.

Definicin e importancia de la toma de decisiones Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre varias opciones o alternativas, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel personal, laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin), etc. Es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas etapas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones no es ms que elegir entre varias opciones cual es la ms conveniente para nosotros en un determinado momento. Es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una 'buena' decisin empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas disciplinas.

Bibliografa Comunicacin Oral Fundamentos y Prctica Estratgica, Primera Edicin, de Fonseca Yerena Maria delSocorro, Pearson Educacin, Mxico, 2000. Fundamentos de Marketing, Decimocuarta Edicin, de Stanton William, Etzel Michael y Walker Bruce,McGraw-Hill Interamericana, 2007. Marketing, Octava Edicin, de Lamb Charles, Hair Joseph y Mc Daniel Carl, International ThomsonEditores, 2006. Introduccin a la Teora General de la Administracin, Sptima Edicin, de Chiavenato Idalberto,McGraw-Hill Interamericana, 2006 Administracin., Octava Edicin, de Robbins Stephen y Coulter Mary, Pearson Educacin de Mxico,2005 http://comunicacionefectivapr.wordpress.com/2011/06/02/estilos-de comunicacion/ . http://4.bp.blogspot.com/_KlHeRcuz7I/SU_mVrLcVKI/AAAAAAAAAxQ/sOVMhU kOV94/s400/adm5.jpg http://www.reeditor.com/img_col/col_824.jpg