Procedimientos Normalizados para Un Control Integrado

197
CAPTULO IV
PROCEDIMIENTOS NORMALIZADOS DE
TRABAJO PARA UN CONTROL INTEGRADO
DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN

4.1 GENERALIDADES

Dada la apertura del mercado en el Cono Sur se vislumbra una alta
competitividad en la mayora de los mbitos comerciales, lo que obliga a las
personas a actuar con una alta productividad para as mantenerse o ganar nuevos
mercados. Para lograr este objetivo, en el mbito de las empresas constructoras,
se hace necesario que se conozcan con un mnimo de error los costos
presupuestados y ejecutar un estricto control sobre los costos reales, tomando las
medidas correctivas necesarias ante alguna desviacin presupuestaria. Operando
de esta forma se puede disminuir el margen de gastos generales y utilidades, los
cuales la mayora de las veces se sobredimensionan con el propsito de absorber
diferencias negativas por errores presupuestarios.

Por lo tanto, este tema busca un aumento en la productividad de las
empresas constructoras, lo que concluir en una alta competitividad. De esta
forma entenderemos el control de costos como un gran aporte a la productividad
de las empresas.

Para el logro del objetivo anterior se hace imprescindible utilizar software
de control computacional de proyectos de construccin; los cuales deben asumirse
como herramienta de apoyo con el fin de aumentar la productividad de las
empresas constructoras. Estas herramientas no otorgan ningn resultado sino
existe una claridad absoluta de los fundamentos del control de proyecto y una
definicin de las principales reas a controlar. En tal sentido se hace necesario
conocer los procedimientos para poder realizar dicho control, los cuales van a ser
diferentes en cada rea dependiendo del nfasis o inters que se le quiera dar al
control de cada uno de ellos.

Este texto busca entregar una normativa para los procedimientos y acciones
necesarias para poder ejecutar el control en las siguientes reas: Presupuesto,
Programacin, Adquisiciones, Bodega, etc.

CONTROL DE PROYECTOS POR MEDIOS COMPUTACIONALES

198
El control de cada una de estas reas proporciona una informacin, la que
integrada se convertir en un control integrado del proyecto; proporcionando
elementos de juicio certeros que podrn llevar a la toma de decisiones correctivas
y a la capitalizacin de la experiencia de los proyectos desarrollados.

Para poder desarrollar cualquier tipo de control se hace necesaria la
existencia de un parmetro de comparacin para contrarrestarlo con los datos
reales. En la construccin, los parmetros de comparacin lo constituyen el
Presupuesto y la Programacin, en los cuales se indican los costos presupuestarios
y la distribucin en el tiempo de cada una de las actividades. Por lo tanto, no se
pueden controlar los costos y los avances reales sin tener el presupuesto de control
y su programacin.

Existe una etapa vital que es la planificacin de las actividades; adems, de
su forma clsica, es decir, la planificacin tcnica de las faenas de obra que
involucra cada una de las actividades, se encuentra que es de vital importancia la
planificacin financiera y la planificacin operativa de los recursos involucrados.
Esta informacin se puede obtener considerando el presupuesto de control y su
programacin, esto permitir adelantarse en todos los detalles operativos y
financieros, permitiendo que las actividades se desarrollen en su costo y tiempo
programado.

Cuando una propuesta se pone en marcha, se comienzan a generar los
gastos en recursos y otros, pero slo cuando se comienza a ejecutar fsicamente
la obra dichos gastos se transforman en costos reales los cuales irn asignados
a una partida (o actividad) y/o a un centro de costo. Por lo tanto, se denomina
gasto al hecho de adquirir un recurso y costo el hecho de utilizar dicho
recurso.

Otro concepto importante, lo constituyen las diferentes relaciones que
pueden existir entre los costos y los tiempos de ejecucin, en sus versiones reales
y presupuestadas. Dichas relaciones se pueden observar en la tabla IV.1:

Tabla IV.1: Relacin entre costo/gasto y tiempo de ejecucin

COSTOS TIEMPOS DENOMINACION
Presupuestados
Presupuestados
Reales
Programado
Reales
Reales
Presupuesto
Previsto
Real

Los costos presupuestados corresponden a los costos relacionados al
presupuesto de control, y los costos reales corresponden a los costos efectivos,
producto del desarrollo de la obra.
Captulo IV: Procedimientos normalizados de trabajo para un control integrado de proyectos de construccin

199

Los tiempos programados corresponden al tiempo programado al inicio del
proyecto y el tiempo real es el que toma una actividad efectivamente en su
desarrollo.

Se puede tener la tendencia de querer comparar el presupuesto versus el
real, sin embargo, dicha comparacin no ser efectiva ya que estaremos
comparando tiempos y costos diferentes no pudindose establecer un parmetro
lgico y eficaz de comparacin entre estos valores.

Si queremos analizar el tiempo, nos vasta con tomar la programacin real y
contrarrestarla con la programacin inicial, para tener una visin inmediata sobre
el estado de avance de las obras. Tambin, se pueden utilizar otras herramientas
de control como es el caso de la curva S de control de avance.

Sin embargo, cuando queremos comparar el costo ya no sirve comparar el
presupuesto versus el real, ya que necesitamos obtener los costos pero en un
mismo parmetro de tiempo. Por lo anterior se justifica el concepto de previsto
que busca obtener el costo presupuestado pero llevado a trminos reales de
tiempo.

Una vez que estn claros estos conceptos se hace necesario explicar como se
pueden obtener los gastos y los costos reales.

De acuerdo a la definicin dada con anterioridad se indic que los gastos
estn relacionados con las compras, por lo tanto, el control de las adquisiciones es
quien generar dicha informacin. Al pensar en que instrumento, en la gestin de
adquisiciones, se podran obtener los datos necesarios para evaluar el gasto se
tendra que pensar en uno de los siguientes elementos: a) Ordenes de Compra; b)
Facturas.

El ms apropiado corresponde a las Ordenes de Compra que sealan el
gasto ha realizar. La factura pasa a ser un instrumento legal para cuantificar
contablemente dicho gasto.

El siguiente paso lo constituye el registro del costo real, el cual
corresponde a las cantidades monetarias destinadas a los recursos que
constituirn la ejecucin de una actividad.

Por lo tanto, este costo se tiene que registrar en la entidad que administre la
entrega de recursos a cada una de las actividades, esta responsabilidad recae en la
bodega, en el Departamento de Personal y en el Departamento de Maquinarias
de la empresa.


200
Luego de haber entendido los conceptos y procedimientos generales antes
descrito se puede comenzar a analizar con detalle cada uno de los procedimientos
normalizados de trabajo que nos garantice la ejecucin de un control integrado
efectivo, es decir, mostrndonos las proyecciones de cada actividad y frente a esto
poder tomar las aciones correctivas que sean necesarias para la optimizacin del
proyecto en general.

Los procedimientos necesarios para poder realizar el control integrado, estn
dados secuencialmente en el siguiente listado:

1. Procedimientos para la etapa de Presupuestacin.
2. Procedimientos para la etapa de Programacin.
3. Procedimientos para la etapa de Gestin de Adquisiciones.
4. Procedimientos para la etapa de Gestin de Bodega.
5. Procedimientos para la Emisin de Informes Integrados.
6. Procedimientos para el Traslado y Procesamiento Centralizado de la
Informacin.

4.2 PROCEDIMIENTO PARA LA ETAPA DE PRESUPUESTACIN

A continuacin se detallan los procedimientos que se deben seguir en la
etapa de presupuestacin para que esta sirva de base para el control que
posteriormente se debera desarrollar:

1. Codificacin de Presupuestos y Mandantes.
2. Codificacin y Clasificacin de Actividades.
3. Codificacin y Clasificacin de Recursos.
4. Identificacin de Unidades en Actividades y Recursos.
5. Planificacin de Actividades.
6. Emisin de Presupuesto de Control.
7. Confeccin de Anlisis y Subanlisis de Precios Unitarios.
8. Determinacin de Incidencias de Actividades y Recursos.
9. Confeccin de Presupuesto de Venta.
10. Accesos al sistema Presupuestario


201
4.2.1 Codificacin de Presupuestos y Mandantes

El objetivo de esta codificacin es el agrupamiento de los diferentes
mandantes y los diferentes tipos de obras que con l se han desarrollado
anteriormente.

De esta forma la capitalacin de la experiencia va a ser muy fcil de poder
traspasar, adems de una homogeneizacin en los requerimientos de presentacin
de las ofertas econmicas del mandante.

Procedimiento:

(a) Escoger 2 caracteres alfanumricos para definir el cdigo del mandante e
identificarlo con un nombre breve y representativo.

(b) Escoger 4 caracteres alfanumricos para definir el cdigo del presupuesto e
identificarlo con el nombre de la obra o proyecto.

Nota: De acuerdo a este procedimiento cada mandante, tendr su propio
correlativo de presupuesto.

Finalmente el presupuesto se representa por XX.YYYY, donde XX es el cdigo
del mandante e YYYY es el cdigo del presupuesto.

Tabla IV.2: Ejemplo de codificacin de mandantes y presupuestos

MANDANTE PRESUPUESTO CODIGO
FINAL
Cdigo Descripcin Cdigo Nombre Obra o Proyecto
MO M.O.P 0001
0002
Camino Ro Bueno-Calama
Reparacin Camino a San Pedro
MO-0001
MO-0002
MA I.M.A. 0001 Cierre perimetral Parque Juan Lpez MA-0001

4.2.2 Codificacin y Clasificacin de Actividades

La clasificacin y codificacin de actividades es de vital importancia, ya
que su estructuracin no slo afectar a un proyecto, sino que por el contrario
tendr que afectar a todos los proyectos que la empresa desarrolle. Es de vital
importancia entender que mediante esta estructuracin de las actividades se podr
realizar la capitalizacin de la experiencia, que en trminos concretos se refiere al

202
conocimiento de los plazos de ejecucin unitarios (rendimientos) y los costos
generales para un perodo determinado.

La clasificacin de actividades apunta a los grupos de actividades lgicas
que se desarrollan en las faenas de construccin de obras civiles, de montaje
industrial de obras viales y de obras de infraestructura.

La codificacin de las actividades se refiere a la identificacin que se le da a
las diferentes clasificaciones generales y particulares, permitiendo diferenciar
actividades aparentemente similares.

Una actividad la debemos entender como una accin que se debe desarrollar
y para tal efecto se deben invertir una serie de recursos, como: recursos humanos,
materiales, equipos, etc.

A continuacin se desarrolla el procedimiento de clasificacin y
posteriormente el de codificacin.

El Procedimiento que se debe realizar en la Clasificacin de Actividades
es el siguiente:

1. Definir las diferentes categoras de clasificacin, recomendndose tres
quiebres, definindose los siguientes conceptos:

a) Especialidad: Es la clasificacin ms general de las actividades y debe
agrupar una visin global de las actividades. Por ejemplo: obra gruesa,
terminaciones, instalaciones, urbanizaciones, etc.

b) Cuenta: Es la segunda sub-clasificacin de actividades, y se debe indicar los
diferentes grupos que pueden existir dentro de una especialidad. Ejemplo:
obra gruesa, fundaciones, estructura, obras exteriores, etc.

c) Sub-Cuenta: Es la tercera sub-clasificacin de actividades y corresponde a
un grupo especfico de actividades, cuyo objetivo es similar y difieren
solamente en algn aspecto tcnico. Ejemplo: obra gruesa, hormign,
moldaje, enfierradura, etc.

2. Realizar la clasificacin considerando que las especialidades, cuentas y sub-
cuentas deben ser capaces de agrupar toda la informacin que la empresa
genere o que se proyecta generar. Esto s grfica en el hecho de que no basta
realizar la clasificacin para obras civiles si se tiene la idea de realizar en el
futuro obras viales industriales u otras que requieran una clasificacin ms
amplia.

203

3. Hacer entrega de dicha clasificacin a todas las unidades de la empresa que
estn vinculadas con la creacin de actividades. No se debe permitir que
cualquier usuario modifique o proceda a la creacin de esta clasificacin (ver
accesos al sistema presupuestario).

Procedimiento para Codificacin de Actividades

La codificacin de actividades estar formada por su clasificacin ms un
nmero correlativo.

1. Relacionar la clasificacin de actividades en sus diferentes etapas con
caracteres alfanumricos de acuerdo al siguiente esquema:

Especialidad
Cuenta
Subcuenta
Un carcter alfanumrico (obligacin slo 1)
Al menos 1 carcter alfanumrico
Al menos 1 carcter alfanumrico

2. Asociar a los anteriores al menos 3 caracteres numricos para identificar un
correlativo de actividades similares.

3. Otorgar a cada actividad una especialidad, cuenta, subcuenta y nmero
correlativo relacionado con su clasificacin.

Ejemplo de Codificacin y Clasificacin de Actividades:

El formato de cdigo de una actividad estara conformado por los siguientes
elementos:

Figura N4.1: Formato de cdigo de actividades

N Caracteres
1 1 1
3
Cdigo
Especialidad Cuenta Subcuenta Correlativo

204

A continuacin se detalla un ejemplo de clasificacin, donde se indica:
especialidad, cuenta y subcuenta, respectivamente.

Figura N4.2: Ejemplo de clasificacin de actividades

1 : OBRAS PRELIMINARES
2 : OBRA GRUESA
2 A : MOVIMIENTO DE TIERRAS
2 A A : EXCAVACIONES
2 A B : RELLENOS
2 B : ESTRUCTURA
2 B A : MOLDAJE
2 B B : ENFIERRADURA
2 B C : HORMIGON
2 B D : ESTRUCTURA METALICA
2 C : TECHUMBRE
3 : TERMINACIONES
4 : INSTALACIONES DOMICILIARIAS
5 : URBANIZACIONES

El objeto de la clasificacin de actividades es permitir su posterior
codificacin, a continuacin se muestran algunas actividades ya codificadas de
acuerdo a la clasificacin anterior, se observa adems, su nmero correlativo y su
relacin entre actividades.

Figura N4.3: Ejemplo de codificacin de actividades

2BC001 : HORMIGON EMPLANTILLADO (H-005)
2BC002 : HORMIGON RELLENO (H-010)
2BC003 : HORMIGON FUNDACIONES (H-020)
2BC004 : HORMIGON LOSAS (H-025)
2BC005 : HORMIGON ESTACIONAMIENTO (H-030)


205

4.2.3 Codificacin y clasificacin de Recursos

Este proceso es imprescindible para poder desarrollar cualquier tipo de
control posterior. Esto es porque la interrelacin de la informacin se da va
recursos, ya que stos son entidades concretas que se presupuestan, compran y se
utilizan. Un conjunto de recursos formar una actividad, pero la actividad no es
la que se consume sino los recursos que la constituyen.

Si este procedimiento se realiza de manera inadecuada, todo proceso
posterior se ver alterado, el cdigo del recurso generar un pivote que ser el
nexo para relacionar lo presupuestado y su programacin con lo gastado y
consumido en un tiempo real, definiendo con esto las desviaciones y mediante su
anlisis las ansiadas acciones correctivas.

Adems, de los argumentos anteriores, a igual que las actividades, mediante
la comparacin entre los datos presupuestados y reales es factible ir capitalizando
la experiencia que se materializar en el conocimiento de costo y rendimiento
reales de cada uno de los recursos.

Por lo anterior, si juntamos el ajuste de precios y rendimiento de recursos
asociada a una misma actividad, se ver como se genera un nuevo precio para
dicha actividad y una duracin determinada de acuerdo al volumen de obra. Por
ello se menciona que la capitalizacin de experiencia en materia de recursos nos
lleva a la capitalizacin de la experiencia en actividades.

La clasificacin de los recursos, busca definir y enmarcar los diferentes
tipos de recursos, con lo que posteriormente se facilitar su creacin y anlisis.

Se debe entender a un recurso como una unidad que la adquirimos,
arrendamos y/o contratamos pagando un precio definido por ella. Por esto no se
puede confundir los conceptos de recursos y actividad.

Por ejemplo, si se tiene una actividad denominada Hormign de
Fundacin, para su confeccin se requiere utilizar los siguientes recursos:
jornaleros, maestro concretero, vibrador y hormign H-15. Este ltimo recurso
solo se considerar como tal solo cuando se compre el hormign y lgicamente
se pague una cierta cantidad de dinero por el hormign H-15, por ejemplo, a una
empresa de premezclado. Sin embargo, si el hormign H-15 es confeccionado en
la obra deja automticamente de ser un recurso y se convierte en una actividad,
transformndose en un subanlsis de la actividad Hormign de Fundacin (este
punto se analizar con mayor profundidad en el tema relacionado a subanlisis de
precios unitarios).


206
La codificacin de recursos se refiere a la asignacin numrica de cdigos a
la clasificacin de stos, asignando adems un nmero correlativo que
diferenciar a recursos similares pero con alguna diferencia en sus cualidades y/o
costo.

El Procedimiento que se debe realizar para la Clasificacin de Recursos
es el siguiente:

1. Definir los diferentes tipos de recursos y sus variaciones, a igual que las
actividades, se recomiendas tres niveles de clasificacin, definindose los
siguientes niveles:

(a) Clase: Es la definicin ms general de los recursos, establecindose las
diferentes familias de recursos asociadas a un origen comn; se reconocen
comnmente las siguientes clases de recursos: humanos, materiales,
equipos y maquinarias, subcontratos, otros, etc.

(b) Subclase: Esta define un tipo especial de clasificacin que puede
coexistir dentro de una clase. Se puede mencionar como ejemplo:
materiales: acero, hormigones y morteros, aglomerantes, ptreos, maderas,
etc.

(c) Grupo: Aqu se define una clasificacin ms detallada de la subclase,
indicando una conjuncin especificada de recursos. Ejemplo: materiales
ptreos: estabilizado, arena, grava, gravilla, bolones, rellenos, etc.

2. Una vez definido los niveles de clasificacin se debe proceder a la
identificacin de los recursos, asocindolos a una sola clase, subclase y grupo.
No deben provocarse dos o ms clasificaciones para un mismo tipo de recurso.

3. Definir una vez realizada la clasificacin de recursos un Diccionario de
Recursos, aparezcan familias o clases de stos. Dicho diccionario se debe
distribuir en todas las unidades de la empresa para cuando se requiera crear
nuevos recursos (orden alfabtico de recursos).

El Procedimiento que se debe realizar para la Codificacin de Recursos
es el siguiente:

Al igual que las actividades, la codificacin de los recursos est conformada
por su clasificacin ms un nmero correlativo, cuyo objetivo es diferenciar
recursos que tienen igual clasificacin pero presentan variaciones entre s.

207

1. Para definir los niveles de clasificacin se deben utilizar caracteres
alfanumricos, en lo posible contrario al de las actividades, al menos, en su
primer carcter (es decir, s el cdigo de las actividades comienza con
nmeros, se debera comenzar el cdigo de los recursos con letras).

Se asociarn el siguiente nmero de caracteres segn el nivel de clasificacin
del recurso:

Clase
Subclase
Grupo
Un carcter alfanumrico (slo 1)
Al menos un carcter alfanumrico
Al menos un carcter alfanumrico

2. Asociar lo anterior, a lo menos 3 caracteres numricos para identificar el
nmero correlativo de recursos.

3. Ligar cada uno de los recursos a un cdigo clase, subclase y grupo y
correlativo con su clasificacin.

4. Realizar un ordenamiento del diccionario de recursos en funcin de su
codificacin, respetando para este efecto el cdigo de: clase, subclase, grupo y
correlativo respectivamente, para la realizacin de dicho orden.

Ejemplo de Codificacin y Clasificacin de Recursos:

Similar al de las actividades, el formato del cdigo de recursos estara
conformado por los siguientes elementos:

Figura N4.4: Formato de cdigo de recursos

N Caracteres
1 1 1
3
Cdigo
Clase Subclase Grupo Correlativo

208
Una clasificacin clsica de recursos (resumida) es la que se puede observar
en el siguiente ejemplo:

Figura N4.5: Ejemplo de clasificacin de recursos

A : MATERIALES
B : EQUIPOS Y MAQUINARIAS
BA : EXCAVADORAS
BAA : EXCAVADORAS CON ORUGA
BAB : EXCAVADORAS CON NEUMATICOS
C : SUB-CONTRATOS
H : HERRAMIENTAS
R : REMUNERACIONES
O : OTROS RECURSOS
Z : MANO DE OBRA

Luego de confeccionada la clasificacin y posterior codificacin de los
diferentes niveles de recursos, slo resta agregar el nmero correlativo, cuyo
objetivo es diferenciar recursos con igual clasificacin.

Figura N4.6: Ejemplo de clasificacin de recursos

AAA001 : ACERO A-44-28 H
AAA002 : ACERO A-63-44 H
ZBA001 : MAESTRO SOLDADOR
ZBA002 : CARPINTERO DE TERMINACIONES
ZBB001 : JORNALERO
ZBB002 : AYUDANTES


209
4.2.4 Identificacin de unidades en actividades y en recursos

El objetivo de este procedimiento es facilitar la posterior gestin que es del
desarrollar con las actividades y recursos, establecindose los siguientes requisitos
en su designacin:

1. La unidad de la actividad debe ser aquella que ms facilite la labor de
cuantificar su avance en obra, por tal razn no es conveniente utilizar la
unidad global (gl), ya que no permite la cuantificacin inmediata del
avance, quedando esta accin supreditada al ojo de la persona que ejecute el
control de avance.

2. La unidad utilizada para un recurso especfico debe ser aquella con la cual se
va a realizar el pago por concepto de: compra, arriendo, sueldo, trato u otra
medida. El objetivo de esto es que dado un avance de una actividad podemos
identificar fcilmente las cantidades de recurso involucradas para poder
producir dicho avance. Estas deben ser fciles de medir y controlar, evitando
as, futuros conflictos de su cuantificacin.

4.2.5 Planificacin de actividades

El objetivo principal de la planificacin de actividades es organizar la
secuencia de actividades de acuerdo a un proceso lgico constructivo. De esta
manera el itemizado, para el presupuesto de control, estar ligado a la secuencia
constructiva del proyecto. Para esto se hace necesario desarrollar los siguientes
pasos:

1. Identificar todas las actividades que involucre la ejecucin del proyecto. Cabe
hacer notar que no todas las actividades siguen una secuencia escalonada entre
ellas, ya que algunas se desarrollan durante toda la ejecucin del proyecto y
existen otras que ni siquiera estn ligadas al proyecto u obra, son las
denominadas actividades asociadas al costo indirecto de la obra.

2. Realizar un Quiebre jerrquico del proyecto; ste procedimiento consiste en
aglutinar una serie de actividades con una raz comn, esto facilita la accin
del control y pueden realizarse tantos quiebres como sea necesario controlar.

3. Una vez definidos los Quiebres de proyecto, se pueden conformar los
Centros de Costos, que en una de sus formas pueden asumir dicha
clasificacin.


210

4.2.6 Emisin de Presupuesto de Control

Una vez que se ha logrado definir la planificacin de actividades y su
quiebre de proyectos se puede proceder a la confeccin del presupuesto de
control. Es importante tener claro el concepto de este ltimo, entendiendo como
tal al presupuesto con el mximo nivel de detalle de acuerdo a los requerimientos
de control.

Procedimiento para la emisin del presupuesto de control

1. Determinacin de las Actividades; este paso ya fue dado en la etapa anterior
en gran parte, solo resta asociar a cada actividad un cdigo relacionado con su
quehacer particular.

2. Determinar el Precio Total de la Actividad; este procedimiento se obtiene
luego de multiplicar el precio unitario de la actividad por la cantidad de obra a
ejecutar.

La obtencin del precio unitario se detalla en el procedimiento de confeccin
del Anlisis y Subanlisis de Precios Unitarios. En cuanto a la cantidad de
actividad a ejecutar se obtiene del proceso denominado Cubicacin, esto se
realiza para cada una de las actividades.

3. Indicar los ttulos y subttulos que encabecen cada quiebre jerrquico y/o
centro de costo asociando posteriormente a: Ttulos, Subttulos y Actividades
en Indice Correlativo.

4. Determinar el porcentaje de Leyes Sociales que se va a relacionar con el
recurso de mano de obra.

5. Determinar el porcentaje de costos indirectos y gastos generales de acuerdo a
la realidad de cada empresa. Dichos porcentajes no se deben considerar si
estn adscritas a alguna actividad o tem del presupuesto. (Por la exactitud y
facilidad de control, ste ltimo mtodo debera ser el ms utilizado).

6. Determinar el porcentaje de imprevistos y de utilidades. Estos pueden ser
nicos para todo el presupuesto o pueden variar entre las actividades o bien,
entre unos recursos, de todas formas, si se utiliza este procedimiento es
conveniente utilizar un porcentaje promedio para cada variable.


211
Tabla IV.3: Ejemplo de Planificacin de Actividades y
Presupuesto de Control

CODIGO
(A)
INDICE
(B)
DESCRIPCION
(C)
UN.
(D)
CANT.
(E)
P.UNITARIO
(F)
TOTAL
(G=E*F)

1AA000

1BC000
1BB000
1BA000
1BD000
1CA000
1DA000

2AA001
2AA002

2BC001
2BA001
2BB001
1
1.1
1.2
1.3
13.1.
13.2.
1.3.3.
1.3.4
1.4
1.5
2
2.1
2.1.1
2.1.2.
2.2.
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
Preliminares
Proyectos
Permisos Municipales
Instalacin de Faenas
Cierre Perimetral
Bodegas
Oficinas
Letreros
Escarpe
Trazado y Niveles
Obra Gruesa
Excavaciones
Exc. Terreno Blando
Exc. en Roca
Fundaciones
Hormign
Moldaje
Enfierradura

M
2

Ml
M
2

M
3

UN

Ml

M
3

M
3

M
3

M
2

kg

240

68
80
40
1

120

20
15

35
50
1.150

5.000

10.000
30.000
50.000
100.000

3.000

2.500
15.000

55.000
2.500
520

TOTAL
COSTO

1.200.000

680.000
2.400.000
2.000.000
100.000

360.000

50.000
225.000

1.925.000
125.000
806.000

$65.000.000

Posteriormente el valor total puede tener dos formas de calcularse:

1. No considerando los gastos generales y costo indirecto dentro del presupuesto,
en ese caso tendramos:

Tabla IV.4: Clculo del total de venta
(G.G y C.I. no incluidos en el presupuesto)

TOTAL COSTO DIRECTO

$65.000.000.-
+ 5% Costos Indirectos
$3.250.000.-
Sub-Total 1
$68.250.000.-
+ 15% Gastos Generales
$10.237.500.-
Sub-Total 2
$78.487.500.-
+ 10% Utilidad
$7.848.750.-
Total Neto
$86.336.250.-
+ 18% I.V.A.
$15.540.525.-
TOTAL VENTA

$101.876.775.-


212

2. Considerando los gastos generales y costo indirecto dentro del presupuesto:

Tabla IV.5: Clculo del total de venta
(G.G y C.I. incluidos en el presupuesto)

TOTAL COSTO $78.487.500.-
+10% UTILIDAD $7.848.750.-
TOTAL VENTA $101.876.775.-

4.2.7 Confeccin de anlisis y subanlisis de precios unitarios

Este anlisis busca dar a conocer los recursos que estn involucrados en
cada una de las actividades; determinando que cantidad de recursos hay que
invertir por cada unidad de obra o actividad.

La diferencia entre un Anlisis de Precios Unitarios y un Subanlisis, radica
en que el primero est formado por recursos y tambin puede estar formado por
una actividad, esta actividad tendr a su vez su anlisis de precio, el cual se
conoce como subanlisis de precio unitario.

Ejemplo de anlisis de precios unitarios:

Tabla IV.6: Ejemplo de subanlisis de precio unitario

ACTIVIDAD

HORMIGN DE FUNDACIONES

Recursos: + Hormign H-15 80% N.C. [Subanlisis]
+ Instalacin de Hormign

SUBANLISIS:

Hormign H-15
Recursos: + Ripio
+ Arena Gruesa
+ Cemento
+ Concretero
+ Betonera
+ Leyes Sociales


213

El nivel de subanlisis depende de la intervencin que est realizando la
empresa en la produccin del recurso.

Tomando el ejemplo anterior el caso del ripio; si lo compramos no nos
interesa controlar su produccin y sus costos, sin embargo, si lo estamos
produciendo en nuestra propia cantera, si nos va a interesar controlar su costo y
produccin, justificndose as un nuevo nivel de subanlisis para el ripio.

Estos anlisis y subanlisis de precios unitarios tienen una gran importancia,
ya que no tan solo determinan los precios; Sino que tambin determinan la
cantidad de recursos y la duracin de la actividad, en este ltimo caso tienen
especial importancia los recursos humanos, los equipos y maquinarias y los
subcontratos que son los que determinan la duracin.

Para realizar un anlisis de precios unitarios se debe respetar el siguiente
procedimiento:

1. Determinar todos los recursos y actividades (subanlisis) que intervienen en la
realizacin de una determinada actividad, reparndolo de acuerdo a la clase de
recurso.

2. Indicar la cantidad de recursos que se requiere para producir una unidad de la
actividad analizada, o bien calcular el recproco al rendimiento del recurso.

3. Repetir el procedimiento 1 y 2 con los subanlisis de actividades.

4. Agrupar los recursos en funcin de su clasificacin y codificacin para poder
saber el costo unitario por clase de recurso, por lo tanto, cada uno de los
recursos debe ser codificado.

5. Al total del recurso humano se le debe agregar el porcentaje relacionado a las
leyes sociales.

6. Se pude agregar a cada precio unitario los porcentajes de: gastos generales,
costo indirecto y utilidades e impuesto al valor agregado.


214

Tabla IV.7: Ejemplo de Anlisis de Precios Unitarios

Actividad: Base Asfltica e = 0,06 m Cantidad: 3.00 m
2

CODIGO

DESCRIPCION Un. PRECIO CANTIDAD RECIPROCO TOTAL

AAA002
ACA000
ACB000

Jornales
Maestro 1
Maestro 2

Da
Da
Da

6.000
8.500
8.000

0.025
0.0125
0.0125

40 m
2
/da
80 m
2
/da
80 m
2
/da
Total M.O.:
LL.SS.:

150.00
106.25
100.00
356.25
142.50

CAA005
CDA001
CEB001
CEB002
Camin Tolva
Finisher
Rodillo Neumtico
Rodillo Acero
Hr
Hr
Hr
Hr
12.500
15.600
14.000
14.000
0.0333
0.0333
0.0067
0.0067
30 m
2
/da
30 m
2
/da
150 m
2
/da
150 m
2
/da
Total Equipo:
416.66
519.99
93.34
93.34
1123.33

DJA001 Mezcla Asfltica
(Subanlisis)
M
3
27878.85 0.0667 15 m
2
/m
3

TOTAL:

1859.52

3481.6

Subanalisis de Precios Unitarios: Mezcla Asfltica

CODIGO DESCRIPCION Un. PRECIO CANTIDAD

RECIPROCO TOTAL

ACC001

Operador de plantas

Da

8.500

0.0033

303.03 m
3
/dia
LL.SS 40%:

28.05
11.22

BDA004
BDF004
BJA002
BAA001
Asfalto 60-100
Filler Mineral
Petrleo Diesel
Aridos para Asfalto
Lt
Kg
Lt
M
3

152
75
180
6213
100
25
20
1.35
0.01 m
3
/lt
0.04 m
3
/kg
0.05 m
3
/lt
0.74 m
3
/m
3

Subtotal:
12.500
1.875
3.600
8.387.3
26.362.3

CBC001
CBC002
Cargador Frontal
Planta Asfltica
Hr
Hr
18.000
46.000
0.025
1.35
55 m
3
/hr
40 m
3
/hr

Total P.U.:
327.28
1150.00

27.878.85


215

4.2.8 Determinacin de incidencia de actividades y recursos

Las incidencias de actividades se refieren al porcentaje de costo que
involucra el total de cada una de ellas con respecto al presupuesto total.

La incidencia de los recursos sigue el mismo calado que para las
actividades, sin embargo, la obtencin de la informacin se hace mucho ms
compleja que para la anterior.

No obstante, existen softwares computacionales que calculan fcilmente
dichos valores, como alternativa; Aunque emitiendo un tiempo mucho mayor,
tambin se podra realizar en una planilla Excel o en cualquier programa de base
de datos.

La importancia de este procedimiento para las actividades es bastante
grande, ya que la determinacin de los tems ms incidentes dar el grado de
prioridad en cuanto al control de costos y de avance por parte de la empresa y
tambin por el mandante, el cual debe emitir los estados de pago en funcin del
avance y del valor de cada actividad desarrollada.

Este procedimiento que se debe seguir para la determinacin de las
incidencias de las actividades es el siguiente:

1. Si no se cuenta con un software especializado, llevar el presupuesto a una
planilla electrnica.

2. En funcin del valor total del presupuesto (sin incluir porcentajes finales de
utilidades) calcular el porcentaje de incidencia de cada actividad.

3. Determinar cuales son las actividades que acumulan el 80% de incidencia,
para dar prioridad sobre ellas en el control posterior.

Para los recursos, la determinacin de las incidencias es clave para ejecutar
un buen control ya que el conocimiento de stos permitirn saber en que recursos
hay que maximizar los esfuerzos de negociacin de precios y control de consumo.

Es muy difcil poder determinar la incidencia de recursos sin tener un
software especializado, sin embargo, como alternativa, se puede desglosar el
presupuesto y ms especficamente las actividades en funcin de las diferentes
clases de recuso y proceder en el control ms generalizado.


216
La estructuracin del presupuesto quedara de la siguiente forma:

Tabla IV.8: Estructuracin de un presupuesto

ACTIVIDAD

COSTO
TOTAL
R E C U R S O S

MANO
DEOBRA
MATERIALES SUB
CONTRATOS

EQUIPOS OTROS

Permisos 1.000.000.- 1.000.000.-
Instalacin de Faenas 2.000.0000.- 500.000.- 1.500.000.-
Trazado y niveles 7.000.000.- 5.500.000.- 500.000.- 1.000.000
Excavacin suelo duro 4.000.000.- 1.000.000.- 500.000.- 3.500.000
Hormign H-15 16.000.000.- 3.000.000.- 10.000.000.- 2.000.000.- 1.000.000.-
Moldaje 7.000.000.- 4.000.000.- 3.000.000.-
Enfierradura 10.500.000.- 7.000.000.- 3.500.000.-
Hormign H-25 32.500.000.- 6.000.000.- 22.000.000.- 3.000.000.- 1.500.000.-

TOTAL

80.000.000.-

16.000.000.-

50.500.000.-

6.500.000.-

9.500.000.-

3.500.000.-

Sin embargo, este es un control que no permite saber el volumen de los
recursos a emplear, por lo tanto, el control solo se desarrolla en el mbito
monetario.

4.2.9 Confeccin de Presupuesto de Venta

Una vez que se ha concluido el presupuesto de control a partir de l, se
pueden comenzar a centralizar las actividades dejndolas como subanlisis de las
actividades que contempla el primer itemizado del presupuesto de venta o tambin
conocido como Oferta Econmica.

El presupuesto de venta u oferta econmica est conformado con el listado
de actividades determinadas por el mandante, de acuerdo al criterio que l estime
conveniente.

Por esta razn se puede observar una gran gama en cuanto a dichos
presupuestos; abarcando desde aquellos que son muy detallados a otros muy
generalistas.

El itemizado del presupuesto de venta es entregado a cada contratista que ha
adquirido las bases de la propuesta, licitacin. Luego las empresas proceden a su
estudio y con dicho formato proceden a presentar su oferta econmica.

217

Si alguna empresa, no respecta el itemizado del presupuesto de venta, es
altamente probable que lo declaren Fuera de Base, por lo que ya no podr
competir por la adjudicacin de la propuesta.

Para la empresa que se adjudique la propuesta, el presupuesto de venta va a
constituir, adems, el instrumento a travs del cual se va a cuantificar el avance
para cancelar los estados de pago. Por lo tanto, no basta llevar el avance
exclusivamente de acuerdo al itemizado del presupuesto de control.

En tal sentido es muy til considerar el itemizado del presupuesto de venta
como ttulos y subttulos del presupuesto de control, de manera que stos
renuevan los costos y plazos del grupo de actividades que representan.

El proceso lgico es llegar al presupuesto de venta a travs de un ajuste en
el orden de actividades del presupuesto de control, esto tambin ocurre con la
programacin, donde el plazo de una actividad del presupuesto de venta
corresponde al plazo que involucran las actividades asociadas al presupuesto de
control. (Esta materia ser tratada con mayor profundidad en los procedimientos
para el control para la etapa de programacin).

Procedimiento para la confeccin del Presupuesto de Venta

1. Confeccionar presupuesto de control con sus anlisis unitarios y cantidades de
obra de acuerdo al proceso de cubicacin.

2. Emitir en duplicado del presupuesto de control (desde ahora presupuesto de
venta).
3. Incluir las actividades del presupuesto de venta, respetando el itemizado
indicado por el mandante.

4. Confeccionar el anlisis de los precios unitarios en las nuevas actividades,
para tal efecto se deben considerar como subanlisis todas aquellas actividades
relacionadas del presupuesto de control, respetando el precio y las cantidades
de cada una de ellas.

5. Una vez asociadas las actividades del presupuesto de control a una actividad
del presupuesto de venta, se debe proceder a su eliminacin.

6. Repetir el proceso anterior para cada una de las actividades del presupuesto de
venta.


218
Tabla IV.9: Ejemplo de proceso para la confeccin del
Presupuesto de Venta

1. Presupuesto de Control, Obra: Casa Habitacin

INDICE

ACTIVIDAD

UN.

CANT.

PRECIO
UNITARIO

TOTAL

1
1.1
1.2
1.3.

2.
2.1
2.2.

3
3.1
3.2
3.3.

OBRAS PRELIMINARES
Permisos
Trazado y Niveles

TOTAL OBRAS PRELIMINARES

FUNDACIONES
Excavacin Terreno Duro
Hormign H-15 10% Bolas

TOTAL FUNDACIONES

ESTRUCTURAS H.A.
Moldaje
Enfierradura
Hormign H-25

TOTAL ESTRUCTURAS
H.A.

M
2

Gl
Ml

M
3

M
3

M
2

Kg
M
3

200
1
1.000

400
400

2.000
15.000
500

5.000
2.000.000
7.000

10.000
40.000

3.500
700
65.000

1.000.000
2.000.000
7.000.000

10.000.000

4.000.000
16.000.000

20.000.000

7.000.000
10.500.000
32.500.000

50.000.000

TOTAL COSTO DIRECTO: $80.000.000.-

2. Presupuesto de Venta, Obra: Casa Habitacin

INDICE

ACTIVIDAD

UN.

CANT.

PRECIO
UNITARIO

TOTAL
1.
2.
3.
Obras Preliminares
Fundaciones
Estructuras Hormign Armado
Gl
Gl
Gl
1
1
1
10.000.000
20.000.000
50.000.000
10.000.000
20.000.000
50.000.000

TOTAL COSTO DIRECTO: $80.000.000.-


219
3. Anlisis de Precio Unitario de Presupuesto de Venta

Actividad: Obras Preliminares 1 Gl Valor total : $ 10.000.000.-

RECURSO O
SUBANALISIS
UN. PRECIO CANT. TOTAL
Permisos
Trazado y Niveles
M
2

Gl
Ml
5.000
2.000.000
7.000
200
1
1.000
1.000.000
2.000.000
7.000.000

TOTAL COSTO UNITARIO: $10.000.000.-

4. Programacin Presupuesto de Venta

ITEM ACTIVIDAD DUR.
DIAS
TIEMPO (Das)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1
1.1
1.2
1.3.

Obras Preliminares
Permiso
Trazado y Niveles

15
5
11
12

4.2.10 Accesos al Sistema Presupuestario

Al confeccionar el presupuesto, como se ha mencionado anteriormente se
constituyen la mayora de los parmetros iniciales, claves para el desarrollo del
control integrado.

Entre estos parmetros iniciales tenemos: clasificaciones y codificaciones de
recursos y actividades, precios, rendimientos, presupuesto, etc. Por lo anterior se
hace imprescindible el acceso a la transformacin de dichos parmetros e
inclusive, directamente, proteger cierta informacin por ser estratgica para la
empresa, dando acceso slo a algunas personas. Para cumplir el objetivo anterior
se tendra que respetar el siguiente procedimiento:

1. Identificar a todas las personas que requieren la informacin que emana del
presupuesto. Se debe adems dar a conocer cuales son las tareas a desarrollar
de cada uno de los involucrados.

2. Limitar la creacin , modificacin y/o lectura de la informacin de acuerdo al
cargo y funciones que desarrolla. Esta limitacin se puede realizar utilizando
claves de acceso en los programas que se han utilizado para crear el
presupuesto.

220
4.3 PROCEDIMIENTO PARA LA ETAPA DE PROGRAMACIN

La etapa de Programacin consiste en la obtencin de las siguientes tareas:

1. Determinacin de la duracin de las actividades
2. Definicin de la secuencia entre actividades.
3. Definicin de la calendarizacin.
4. Determinacin ruta y actividades crticas.
5. Anlisis a la distribucin del avance.
6. Anlisis probabilstico a las duraciones de las actividades.
7. Determinacin de recursos en funcin del avance programado.
8. Determinacin de curva S de control de avance.
9. Planificacin de gastos (segn avance programado y poltica financiera).
10. Determinacin de flujos de caja (egreso e ingresos).
11. Ingreso de avance real.
12. Emisin de estado de pagos.

Todas estas tareas requieren de una serie de procedimientos mnimos, a lo
cual est destinado el desarrollo de esta seccin.

En un contexto global se puede indicar que la programacin entrega la
distribucin en el tiempo de cada una de las actividades, como stas estn
valoradas podemos obtener adems, una distribucin monetaria en el tiempo. Se
habla de costo acumulado cuando se considera para cada perodo la sumatoria de
los costos directos del perodo en estudio para cada actividad. Si el costo anterior
le agregramos: utilidades e imprevistos tendra el precio neto parcial de venta
para cada uno de los perodos.

Al analizar el precio de venta por cada perodo se ver que es la informacin
requerida para la emisin de los estados de pagos, claro est, que dicha
informacin es lo que esperamos obtener en cada estado de pago, ya que est
relacionada a un avance programado o tcnico.

Al contrarrestar la informacin del pago efectivo de cada estado de pago
versus los costos programados, obtendremos el flujo de caja determinando as los
perodos en que existan las necesidades financieras. De otra manera poder tener
las acciones correctivas del caso.

Adems, del anlisis anterior, sucede que al asignar un tiempo a las
actividades, stas tienen relacionado a ellas una serie de recursos; los cuales
tambin pasan a distribuirse en el tiempo de acuerdo al programa de la actividad
que estas constituyen.

Por lo tanto, es totalmente factible poseer la sumatoria de un determinado
recurso (o grupo de ellas) para un perodo dado. De esta manera se sabr cuntos

221
recursos se deben disponer para un cierto perodo y qu monto de dinero debemos
invertir en ellos.

Posteriormente todos estos datos servirn para compararlos con los datos
reales de avance y consumo de actividades y recursos respectivamente.

A continuacin se detallan los procedimientos de operacin para las etapas
concernientes a la programacin y al control de avance.

4.3.1 Determinacin de duracin de las actividades

Este proceso est relacionado con el presupuesto y la programacin. Del
primero de ellos se extraen y analizan los rendimientos, determinando qu tipo de
recurso es el que determinar la duracin de la actividad. Por lo general se trata de
recursos humanos y/o equipos de maquinarias. Se hace necesario conocer el
procedimiento constructivo para la ejecucin de la actividad ya que a veces por
condiciones tcnicas propias del proceso es imposible o intil querer acelerar el
avance o (real) rendimiento. En caso que las condiciones tcnicas lo permitan se
puede acelerar el desarrollo de la actividad aumentando el nmero de los recursos
crticos.

El procedimiento anterior se desarrolla analizando el presupuesto y
especficamente el anlisis de precio unitario de la actividad. Para tal efecto slo
vasta observar el rendimiento del recurso y la cantidad de obra a ejecutar.

Tabla IV.10: Ejemplo de Determinacin de duracin en una actividad

Anlisis de precio unitario

Actividad: Excavacin terreno duro m
3
1000

Recurso Unidad Precio Cantidad Rendimiento
(1/Cant)
Total
Excavador Da 7.000 O,5 2 m
3
/da $ 3.500/m
3

Trazador Da 10.000 0,01 100 m
3
/da $ 100/m
3

Compresor Da 20.000 0,1 10 m
3
/da $ 2.000/m
3

TOTAL PRECIO UNITARIO EXCAVACION : $ 5.600/m
3


222

Se puede obtener la cantidad total del recurso que se requiere para el total de
la actividad dividiendo la cantidad cubicada de la actividad por el rendimiento.

En nuestro ejemplo tendramos:

- Excavador: 1000(m
3
)/2(m
3
/da) = 500 das
- Trazador: 1000(m
3
)/100(m
3
/da) = 10 das
- Compresor: 1000(m
3
)/10(m
3
/da) = 100 das

De acuerdo a esto se puede observar que el recurso crtico sera el
excavador con 500 das requeridos. El siguiente recursos que le sigue en
importancia corresponde al compresor con 100 das. Por lo tanto, es lgico pensar
que utilizando 5 excavadores alcanzarn una duracin de 100 das, similar al
perodo que demandara 1 compresor.

Sin embargo, esta relacin no siempre se puede cumplir ya que pueden
existir otros tipos de limitaciones como son: limitaciones tcnicas de los equipos,
limitaciones del proceso constructivo mismo, etc., que van a limitar directamente
la posible disminucin de la duracin de una actividad, aunque se aumenten los
recursos crticos.

Resumen de procedimientos para determinar la duracin de una
actividad:

- Identificar los recursos de una actividad que influyen en el rendimiento
(equipos y maquinarias mano de obra).

- Escoger aquel recurso que requiere ms consumo de horas/mquina o
da/hombre, multiplicando la cantidad de ste con el objeto de aminorar la
duracin de la actividad.

- Determinar los aspectos constructivos y/o tcnicos que pudieran afectar la
duracin de la actividad, ajustando los recursos a esta limitante (ejemplo:
produccin de una betonera, fraguado del hormign, etc.).


223
4.3.2 Definicin de la secuencia entre actividades

La secuencia o precedencia entre las actividades est ntimamente
relacionada a la planificacin de las operaciones y a la tcnica constructiva lgica,
la cual perfectamente puede variar entre un proyecto y otro.

Entre los tipos de precedencia se tiene que el ms comn corresponde al del
tipo trmino - inicio, aunque tambin existan la Precedencia modificada como
una forma de acercar la planificacin y programacin de actividades lo ms cerca
posible de la realidad.

La determinacin de la secuencia o precedencia se visualiza muy bien a
travs del esquema tpico del C.P.M., sin embargo, existen software de
programacin que, a travs, de la Carta Gantt muestran la precedencia de las
actividades.

Procedimientos para determinar la precedencia entre las actividades:

1. Debe existir una clara definicin de la duracin de cada una de las actividades,
adems, de tener una visin absolutamente clara de la planificacin, es decir,
de las estrategias y tcticas estudiadas para la ejecucin del proyecto.

2. Determinar las relaciones de precedencia en virtud del punto 1, indicando los
tiempos de espera (s existen) en las lneas de correlacin entre actividades.

Figura N4.7: Ejemplo de Relaciones de Precedencia en Nodo Actividad
(Precedencia Simple)

DUR.
UFI UFT
PFI PFT
ACT.

ACT.= Actividad
DUR. = Duracin
PFI = Primera fecha de inicio
PFT = Primera fecha de trmino
UFI = Ultima fecha de inicio
UFT = Ultima fecha de trmino


224

Tabla IV.11: Precedencia

ITEM DESCRIPCION DURACION PRECEDENCIA
A
B
C
D
E
F
G
Excavacin
Fundaciones
Rellenos
Radier
Albailera
Hormign Exterior
Aseo Final
2 das
3 das
5 das
2 das
4 das
3 das
1 da
-
A
A
B C
B
C
D E - F

4.3.3 Definicin de la calendarizacin

Este procedimiento est enmarcado por las duraciones y precedencias de las
actividades y su objetivo consiste en determinar las fechas de inicio y trmino de
las actividades.

Se debe tener la precaucin que la duracin de las actividades no consideran
los das festivos, por lo que stos se deben eliminar o tener en cuenta al programar
las obras. (Todos los softwares modernos de programacin permiten eliminar o
no tomar en cuenta los das no hbiles).

Este procedimiento es la esencia de la programacin, no obstante, no debe
entenderse que la programacin solo consiste en determinar las fechas de las
actividades; De hecho este proceso requiere de una serie de valores y tareas cuya
0
2

A

1
0
3

B

1
0
2

D

1
0
5

C

1
0
4

E

1
0
3

F

1
0
1

G

1

225
finalidad es obtener una programacin til para el control y operacin del
proyecto.

Una vez obtenidas las fechas stas a su vez generan en cada una de las
actividades una asignacin en funcin del tiempo de recursos, de ah que se
mencione la programacin de recursos.

Procedimientos para realizar la calendarizacin

1. Determinar los das no hbiles y feriados.

2. Proceder a calendarizar las actividades, considerando solo los das hbiles, la
duracin y las precedencias de las actividades. De esta forma se obtienen las
primeras fechas de inicio y trmino de cada actividad.

Figura N4.8: Ejemplo de Calendarizacin de actividades
considerando das corridos

Nota: La primera actividad debe comenzar el da 0.

4.3.4 Determinacin de la ruta crtica

Este proceso es de vital importancia para la programacin, control y
reprogramacin del proyecto, ya que se determinan las actividades que por ningn
motivo se pueden atrasar sino queremos alterar la duracin del proyecto.

Enmarcado en el contexto de la triloga tiempo-costo-calidad, puede existir
la tendencia de querer controlar solamente las actividades ms incidentes, sin
embargo, a travs, de la determinacin de la ruta crtica se puede dar el caso de
0
2

0 2
A

1
0
3

2 5
B
1
0
2

7 9
D

1
0
5

2 7
C

1
0
4

5 9
E

1
0
3

7 1
0
F

1
0
1

1
0
1
1
G

1

226
actividades que sean crticas y que, sin embargo, su costo es insignificante
respecto a otras. Por este motivo es necesario realizar una asignacin de recursos
priorizando las actividades crticas en beneficio directo del factor tiempo.

Procedimiento para determinar la ruta crtica

1. Debe estar efectuada la malla CPM ( o similar) con la determinacin definida
de: duracin, precedencia y calendarizacin.

2. Comenzar a devolverse en la malla de precedencia trasladando la ltima fecha
de inicio hacia la ltima fecha de trmino de la actividad que le antecede. En
la ltima actividad coincide la primera fecha de trmino con la ltima fecha de
trmino (PFT=UFT).

3. Determinar la ruta crtica con aquellas actividades en que se cumpla la
siguiente relacin PFT=UFT
1
o PFI
A
=UFI
A
. La ruta crtica se debe destacar
de las otras rutas.

4. Luego de haber determinado la ruta crtica se pueden determinar las holguras
(libres y totales).

La informacin que ac se obtenga es la que va a permitir decidir sobre la
asignacin de recursos en el tiempo.

Como es lgico, las actividades crticas no tienen ningn tipo de holgura. A
continuacin se indican las formular para el desarrollo de las holguras.

HOLGURA LIBRE: HL
(i)
= PFI
(i+1)
PFT
(i)

HOLGURA TOTAL: HT
(i)
= UFT
(i)
+ PFT
(i)


227
Figura N4.9: Ejemplo de determinacin de la ruta crtica

Entonces la ruta crtica estar conformada por las actividades: A C- F - G

Nota: Puede existir ms de una ruta crtica, en ese caso se deben indicar ambas.

4.3.5 Anlisis a la distribucin del avance

En la programacin de proyectos generalmente se llega hasta el proceso
anterior, sin embargo, pueden existir falencias graves en el programa si no se
considera que ritmo de avance se le asignar a cada una de las actividades. Hasta
el momento los sistemas tradicionales asignar una distribucin lineal del avance
en ejemplo, si tener la actividad denominada excavacin por un total de 1.000 m
3

y con una duracin programada de 100 das, al suponer un avance lineal se tendra
un avance diario de 10 m
3
/da.

En la realidad muy pocas veces se da este fenmeno, , al menos en forma
homognea.

Si la duracin de las actividades es pequea, por ejemplo, menos que el
perodo de control, se podra decir que la forma en que se asuma la distribucin
del avance ser poco importante en los costos y control de la obra. Sin embargo,
si la actividad tiene una duracin mayor una mala asignacin en la distribucin
del avance podra generar problemas graves no tan slo en el control de la obra,
sino que tambin en su financiamiento.

Existen cuatro formas de clasificar la distribucin del avance, stos son:
Distribucin Lineal, Ascendente, Descendente y Distribucin Normal.

0
2
0 2
0 2
A

1
0
3
3 6
2 5
B
1
0
2
8 1
0
7 9
D

1
0
5
2 7
2 7
C

1
0
4
6 1
0
5 9
E

1
0
3
7 1
0
7 1
0
F

1
0
1
1
0
1
1
1
0
1
1
G

1

228
En la Distribucin del Avance existen muy pocos softwares que consideren
una diferente a la lineal, por lo que al utilizarlos pueden existir problemas en la
asignacin de recursos, control y financiamiento para aquellas actividades cuya
duracin sea muy prolongada.

El problema en la asignacin de distribuciones de avance diferente a la
lineal radica en que ya no nos sirve el formato de programacin tpico, Gantt o
CPM, ahora se requiere una programacin donde en vez de un grfico aparezca
asociado al tiempo un porcentaje de avance de obra y la distribucin de este
porcentaje parcial hasta completar un 100% acumulado es lo que generar la
distribucin de avance ms acorde.

Por todo lo mencionado en los prrafos anteriores, las distribuciones de
avance diferente a la lineal se reservarn para las actividades crticas y/o aquellas
de larga duracin.

Procedimiento para aplicar la distribucin del avance:

1. Se debe tener un proyecto ya programado; con su ruta crtica y holguras.

2. Identificar todas las actividades crticas y aquellas actividades de larga
duracin.

3. Analizar la planificacin del trabajo y en funcin de eso asignarle la
distribucin de avance ms acorde.

Ejemplo:

- Distribucin Ascendente: Se da en aquellas actividades que a medida que
transcurre la obra aumenta su velocidad de avance y/o consumo. Por ejemplo,
en faenas de movimiento de tierras, debido a un proceso de aprendizaje.

- Distribucin Descendente: Se da en aquellas actividades que a medida que
transcurre la obra disminuye su velocidad de avance y/o consumo. Por
ejemplo, en las actividades ligadas al costo financiero del proyecto.

- Distribucin Normal: Se da en aquellas actividades que existe una asignacin
diferencial a la de recursos con el objeto de apurar la actividad en su etapa que
se interrelacionar con otras. Por ejemplo. Se da el caso de la confeccin de
una losa de hormign; al principio existe un avance moderado en la etapa de
moldaje y enfierradura; luego durante la confeccin y colocacin del
hormign existe un gran avance el que luego decae en una mnima expresin
en la etapa del curado de la losa.


229

4.3.6 Anlisis probabilstico a las duraciones de las actividades

La determinacin de las duraciones de las actividades, desarrollado en el
punto 1 de los procedimientos para la etapa de programacin, son del tipo
determinstico.

Sin embargo, dadas las variables que pueden afectar en el rendimiento y por
ende en la duracin de las actividades se sabe que las duraciones de las
actividades van a estar dentro de un rango y si se quiere profundizar en el anlisis
de dichas duraciones se hace necesario un estudio probabilstico de los datos.

Lo anterior se puede obtener utilizando sistemas probabilsticos de
programacin de obras. Entre los ms conocidos se tienen a los siguientes:
PERT-TIEMPO y PERT-MONTECARLO.

El Pert-Tiempo trabaja con una serie de frmulas asociadas a distribuciones
estadsticas conocidas, con las cuales se obtiene el tiempo medio de duracin y su
desviacin. Los datos anteriores se obtienen a partir del tiempo optimista, tiempo
normal y el tiempo pesimista; registra que se obtienen a partir de una rectificacin
de la informacin generada en uno o varios proyectos de caractersticas similares.

El Pert-Montecarlo trabaja con nmeros aleatorios, en vez de utilizar
distribuciones estadsticas. Los datos se obtienen de manera similar al Pert-
Tiempo.

La generacin de esta informacin permite conocer la probabilidad de
terminar el proyecto en un plazo determinado o bien de manera complementaria,
conocer el riesgo de no terminar el proyecto en el plazo estipulado.

Por lo tanto, los procedimientos para la obtencin de estos ltimos informes
deben apuntar a como se obtiene la informacin en proyectos anteriores y como se
debe realizar el anlisis, para este efecto se desarrollarn los procedimientos para
el sistema Pert-Tiempo. Cabe hacer notar, que esto apunta a la determinacin de
tiempos esperados para la duracin de cada una de las actividades. La
determinacin de la ruta crtica se realiza de manera similar a lo explicado en los
puntos anteriores.

Procedimientos de anlisis probabilsticos de las duraciones

1. Se debe contar con el presupuesto de control totalmente terminado.


230
= ) (crticas te TE

=
2 / 1 2
) ( ( crticas t o o
2. Determinar para cada actividad los tiempos optimistas, medios y pesimistas.
Esto se debe realizar de acuerdo a la experiencia acumulada en proyectos
anteriores y para obras de condiciones similares.

3. En funcin de estos tiempos calcular el tiempo esperado y la desviacin para
cada actividad, de acuerdo a las siguientes frmulas:

Donde:
Tp = tiempo pesimista
Tm = tiempo medio
To = tiempo optimista

4. Con las diferentes te calcular la ruta crtica.

5. Determinar la duracin del proyecto y su desviacin de acuerdo a las
siguientes frmulas:

Este clculo se realiza exclusivamente para las actividades que generan la
trayectoria crtica.

6. Calcular la probabilidad de terminar el proyecto en un plazo supuesto (TS), de
acuerdo a la siguiente frmula:

Donde o es el factor de probabilidad asociada a la distribucin normal.

Tambin se puede calcular el plazo supuesto (TS) a partir de una probabilidad
planteada, de acuerdo a la siguiente frmula:

6
4 tp tm to
te
+ +
=
2
2
6
|
.
|
\
|
=
to tp
t
o
o
TE TS
u

=
TE TS + = o *

231

Tabla IV.12: Ejemplo de Aplicacin de PERT

a) Clculo de te y ot
2

ITEM DESCRIPCION PRECEDENCIAS TIEMPOS te ot
2

Tp Tm To
A Excavacin -- 3 2 1 2 0.11
B Fundaciones A 5 3 1 3 0.44
C Rellenos A 6 5 4 5 0.11
D Radier B C 2 2 2 2 0
E Albailera B 6 4 2 4 0.44
F Hormign Exterior C 4 3 2 3 0.11
G Aseo Final D E - F 1 1 1 1 0

b) Determinacin de la ruta crtica

Ruta crtica: A C - F - G

c) Clculo de la duracin del proyecto (TE) y su desviacin (o)

Item crtico A C F G Ete=TE (Eot2)1/2=o
Te 2 5 3 1 11 das --
ot2 0.11 0.11 0.11 0 -- 0.57

Luego TE = 11 das y o = 0.57

2
2
0 2
0 2
A

1
3
3
3 6
2 5
B
1
2
2
8 1
0
7 9
D

1
5
5
2 7
2 7
C

1
4
4
6 1
0
5 9
E

1
3
3
7
10
7
10
00
F
1
1
1
1
0
1
1
1
0
1
1
G
0 1

232
d) bClculo de Probabilidad

Por ejemplo, determinar la probabilidad de terminar el proyecto en un plazo
de 10 das (TS).

U = -1.75 Aplicando este factor en la tabla de distribucin normal, obtenemos:

Probabilidad = 5% de terminar el proyecto en 10 das.
Riesgo = 95% de no terminar el proyecto en 10 das.

4.3.7 Determinacin de recursos en funcin del avance programado

Una vez que se ha ejecutado la programacin de las actividades, se tendr
paralelamente la programacin en el tiempo de los recursos. Esto se puede lograr
asociando al avance de cada actividad los recursos que estn asociados a sta.

El objetivo de este procedimiento es importantsimo ya que se podr
determinar la sumatoria de los diferentes tipos de recursos en funcin del tiempo,
lo cual permitir planificar los siguientes procesos:

a) Contratacin de mano de obra y su asignacin a las diferentes actividades.

b) Planificacin y programacin de las compras de los diferentes materiales, de
acuerdo al avance programado y la gestin de stock.

c) Planificacin y programacin en el arriendo y/o compra de equipo y/o
maquinarias de acuerdo a las necesidades programadas, realizando una
asignacin idnea.

d) Programacin para la ejecucin de subcontratos.

e) Programacin financiera para cada tipo de recursos.

Para la ejecucin de los procesos anteriores, se puede pensar que su ejecucin
podra ser en forma manual, para tal efecto se tendra que ejecutar un cuadro de
programacin donde el ttulo sea la actividad y el desglose los recursos asociados.
75 . 1
57 . 0
11 10
=
=
o
TE TS
u

233
Este proceso podra ser efectivo solo para muy pocas actividades, si el proyecto
contemplase muchas actividades (por ejemplo, ms de 20) este proceso resultara
ser cada vez ms complejo e inoperante.

Sin embargo, al utilizar softwares especializados, estos se realizan la
asignacin de los recursos a partir de la programacin de las actividades.

Como ejemplo, se puede mencionar al Microsoft Project y Texim Project; en
los cuales se puede asociar a las actividades los recursos contemplados en el
anlisis de precios unitarios.

Otros softwares que tienen relacin el presupuesto y la programacin lo hacen
de forma automtica sin necesidad de ingresar ninguna informacin adicional
salvo la programacin de las actividades. Entre este tipo de software se puede
mencionar a: Primavera y UNYSOFT. Este ltimo, adems permite, a travs del
proceso de distribucin del avance, generar una asignacin de los recursos en un
tiempo dado en forma lineal ascendente, descendente o escalonada; de acuerdo a
como haya sido asignada la distribucin en la actividad.

Proceso General en Asignacin de Recursos

1. Se debe realizar la programacin del presupuesto de control.

2. Una vez programadas las actividades se deben trasladar este proceso a cada
uno de los recursos asociados al tem.

Esta programacin de cada uno de los recursos se debe realizar en las
unidades contempladas en el anlisis de precio unitario (da, hora, m
3
, m
2
, ml,
kg, tira, unidad, etc.)

3. Una vez programados todos los recursos de cada una de las actividades se
deben sumar para cada tipo de recursos las cantidades asociadas a un mismo
perodo de control (semana, quincena, mes, etc.).

4. Con los totales anteriores por unidad de tiempo y para cada uno de los
recursos se les asocia el precio contemplado en el presupuesto (para cada
recurso), obteniendo el monto de dinero que tendr que invertir en la compra
de un determinado tipo de recurso para un perodo determinado.


234
4.3.8 Determinacin de curva S de control de avance

El objetivo de la curva S es la informacin del avance acumulado del
proyecto a los niveles gerenciales.

Para tal efecto se debe calcular el peso relativo de cada una de las
actividades. Esto se puede realizar de diferentes formas como por ejemplo:
considerando los das/hombre, horas/hombre, duracin de la actividad, costo total
de la actividad, etc.

En este caso se ejemplificar el clculo del peso relativo considerando el
costo total de cada una de las actividades. Esto se puede determinar fcilmente a
travs de la incidencia de las actividades. Esta forma de curva S permite
determinar, adems, el costo esperado en funcin del avance, entregando el
parmetro de comparacin que posteriormente se utilizar junto al costo real, por
lo tanto este costo esperado es el denominado costo previsto de acuerdo a la
clasificacin utilizada anteriormente. Adems, si a la curva S real le agregamos
los porcentajes de gastos generales, imprevistos y utilidades, tendremos el estado
de pago para cada uno de los perodos.

La curva S es conformado por dos curvas que se deben comparar, una es
la programada y la otra es la real, ejecutada segn los avances reales en cada
perodo. Para tal efecto se deben considerar el avance individual de cada
actividad y reflejarlo como un porcentaje respecto al total de la actividad. (Por
ejemplo, si se tiene que ejecutar 200 m
3
de hormign H-30 y al medir se registra
un avance de 40 m
3
, quiere decir que se lleva un avance de un 20%.

Posteriormente, el porcentaje de avance registrado se multiplica por el peso
relativo de la actividad y ese es el dato que se registra en la planilla electrnica.
Luego esta informacin se grfica y se compara con la curva S programada para
verificar el estado de avance de la obra.

Procedimiento para la confeccin de curva S

1. Ejecutar la programacin del proyecto.

2. Asignar la distribucin del avance.

3. Asignar el peso relativo de cada actividad en funcin del monto total de cada
actividad.

4. Multiplicar el avance programado por perodo (segn distribucin del avance)
con el peso relativo de la actividad y proceden a registrado en el perodo
analizado.

235

5. Proceder a sumar el resultado anterior obtenido en todas las actividades para
determinar el avance total programado para el perodo.

6. Determinar el porcentaje de avance real para un perodo dado y proceder a
multiplicarlo por el peso relativo, registrndolo en el perodo analizado. (Se
consideran avances acumulados).

7. Proceder a sumar el resultado anterior, obtenido en todas las actividades para
determinar el avance total real para el perodo.

8. Realizar la comparacin entre el avance total real y programado para un
mismo perodo, determinando el estado de avance de la obra.

Tabla IV.13: Ejemplo de Confeccin de Curva S

a) Determinacin de Peso Relativo:

ACTIVIDAD COSTO TOTAL PESO RELATIVO (%)
Excavacin
Fundaciones
Rellenos
Radier
Albailera
Hormign Exterior
Aseo Final
$200.000
$500.000
$350.000
$450.000
$2.500.000
$1.900.000
$100.000
3.33
8.33
5.83
7.50
4.67
3.67
1.67
TOTAL $6.000.000 100%

b) Determinacin del Avance Programado por Actividad:

Se considera una distribucin lineal del avance para todas las actividades.

ITEM

ACTIVIDAD

DUR.

TIEMPO

DISTRIBUCION DELAVANCE %PARCIAL

PESO
RELATIVO
(%)
INI.

FIN

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

A
B
C
D
E
F
G

Excavacin
Fundaciones
Rellenos
Radier
Albailera
H. Exterior
Aseo Final

2
3
5
2
4
3
1

0
2
2
7
5
7
10

2
5
7
9
9
10
11

50

50

33
20

33
20

33
20

20

25

20

25

50
25
33

50
25
33

33

100

3.33
8.33
5.83
7.50
41.67
31.67
1.67

236
c) Determinacin del Avance Programado por Perodo

Para tal efecto se procede a multiplicar el peso relativo por la distribucin
del avance en cada perodo.

ACTIVIDAD

PESO
RELATIVO
DISTRIBUCION DE AVANCE PROGRAMADO (%)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Excavaciones
Fundaciones
Rellenos
Radier
Albailera
H. Exterior
Aseo Final

3.33%
8.33%
5.83%
7.50%
41.67%
31.67%
1.67%
1.66 1.67
2.77
1.15

2.77
1.17

2.77
1.17

1.17

10.4

1.17

10.4

3.75
10.4
10.5

3.75
10.4
10.5

10.5

1.67

AVANCE
PROGRAMADO

PARCIAL

1.66

1.67

3.92

3.94

3.96

11.5

11.5

24.7

24.7

10.5

1.67

ACUMULADO

1.66

3.33

7.25

11.1

15.1

26.7

38.3

63.4

87.7

98.3

100

d) Determinacin de avance real (para los primeros cuatro perodos) por
actividad y por perodo:

ACTIVIDAD

PESO
RELATIVO
(%)
DISTRIBUCION AVANCE REAL V/S
PESO RELATIVO
1 2 3 4
A P A P A P A P

Excavacin
Fundaciones
Rellenos
Radier
Albailera
H. Exterior
Aseo Final

3.33
8.33
5.83
7.50
41.67
31.67
1.67
100
20
3.33
1.67

30
10

2.50
0.58

50
30

4.17
1.75

50
20

2.92
1.50
AVANCE PARCIAL 5.00 3.08 5.92 4.42
REAL ACUMULADO 5.00 3.08 14.0 18.4


237
e) Grfica de Curvas S Programada v/s Real

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
PERIODO
(DIA)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
AVANCE
PROGRAMADO
1.66 3.33 7.25 11.19 15.15 26.73 38.32 63.04 87.76 98.33 100
AVANCE
REAL
5.00 8.08 14.00 18.42
En el ejemplo, se observa un avance real superior al programado

4.3.9 Planificacin de los gastos

El tema tratado en el punto 4.3.7 :Designacin de Recursos en funcin del
Avance Programado se entrega la distribucin de los diferentes recursos en cada
uno de los perodos. No obstante, una cosa es saber cuando se tiene que utilizar
cierto recurso y otra cosa en cuando se proceder a la compra de dicho recurso
(gasto).

Al respecto se pueden tomar diferentes caminos, de acuerdo a la gestin de
stock hay que encontrar el equilibrio ptimo entre las cantidades a comprar, la
frecuencia de las compras, los gastos de almacenaje, el costo de pedir, etc. Sin
embargo, en la construccin hay que tomar en cuenta otros factores, entre las ms
importantes se tienen los siguientes:

a) Una obra de construccin no puede paralizar sus actividades debido a la falta
de materiales, ya que esto atenta gravemente contra la productividad.

b) La demanda de los recursos no es fija, depende de varios factores como:
motivacin, tipo de proyecto, clima, etc. Por lo tanto, el consumo de recursos
no siempre sigue una lnea.
% AVANCE

238

c) En poca de auge de la construccin, sobre todo en regiones, pueden escasear
ciertos materiales e insumos tpicos del rubro, por lo que hay que planificar
pedidos u rdenes de compras con mucha anticipacin.

Por lo tanto, se debe priorizar el avance de las obras con un suministro
fluido de materiales y otros recursos.

Todo el anlisis anterior es para la planificacin de los gastos en la mayora
de los materiales de construccin, sin embargo, existen otros recursos y dentro de
ellos otros materiales cuyo gasto es mucho ms predecible que los anteriores, o
por lo menos, obedecen a una planificacin de costo plazo. Entre estos recursos
tenemos a: mano de obra en general, subcontratos, maquinarias (arriendo),
hormigones premezclados, etc. Los cuales deben ser cancelados una vez que han
prestado el servicio o bien luego de un perodo determinado.

4.3.10 Determinacin de flujos de caja

La determinacin de los egresos est en directa relacin a los gastos tratados
en el punto anterior, sin embargo, pueden existir acuerdos comerciales para el
pago diferido de algunas compras, en general esto depende de las polticas de
pago de la empresa constructora (por ejemplo: se cancela 30 das despus de
emitida la orden de compra) y tambin de las polticas de cobro de los
proveedores. Existen algunos egresos que no pueden diferirse como son el pago
de sueldos y subcontratos entre otros.

La determinacin de los ingresos est dada por los siguientes elementos:

- Anticipo: La mayora de los proyectos los contempla, oscilan entre un 10% y
un 30% para obras de mediana envergadura. El anticipo es devuelto
porcentualmente en cada estado de pago.

- Estados de Pago: Estn de acuerdo al avance valorizado del proyecto, a su
valor total se le descuenta el porcentaje del anticipo y otros porcentajes como:
garantas y eventualmente multas.

Si la resta entre ingresos y egresos para un perodo dado resulta ser negativo
se tendrn necesidades financieras, por lo que hay que recurrir a prstamos con
terceros (generalmente entidades bancarias), estos porcentajes tienen un costo y
estos son los intereses que hay que agregar a los egresos junto a la devolucin del
prstamo.


239
El flujo de caja proyectado es de vital importancia para el control
financiero de un proyecto, a partir de l se puede determinar la lquidez por
perodo de control.

Se deben considerar todos los elementos que generen ingresos y egresos.
Entre los ingresos tpicos se destacan: estados de pago (con IVA incluido),
anticipos (con IVA incluido), Capital propio, etc. Entre los egresos se destacan:
Pago de IVA (IVA dbito IVA crdito), Remuneraciones y honorarios
(Profesionales y administrativos de obra), porcentaje asignado al proyecto de
costos indirectos, gastos generales, mano de obra, leyes sociales, subcontratos
(con IVA incluido), Equipos y maquinarias (con IVA incluido, si son ajenos a la
empresa), Pagos a proveedores de recursos (se deben considerar los programas de
pago contado, 30, 60 o 90 das-, tambin con el IVA incluido), PPM (provisin
para el impuesto a los ingresos), etc.

Procedimiento para el desarrollo de un Flujo de Caja Proyectado


240

4.3.11 Ingreso de avance real

El ingreso del avance real en la programacin nos dar una rpida visin del
estado de avance del proyecto, si se producen desfases positivos o negativos que
sean de importancia se har necesario realizar una reprogramacin de la obra.

Para tales efectos se vuelve a programar todo el proyecto, pero esta vez con
las duraciones asociadas a los rendimientos obtenidos en la primera parte del
proyecto, esto provocar no tan solo un cambio en la programacin, sino que
tambin en todas las asignaciones de recursos, planificacin de los gastos y en el
flujo de caja, los cuales tendrn que ser replanteados nuevamente.

Con el avance real tambin se obtiene la informacin necesaria para cursar
el estado de pago del perodo en cuestin.

Procedimiento de Ingreso y Procesamiento del Avance Real

1. Ingresar el avance real en la programacin, en forma paralela al avance
programado.

2. Verificar si existen diferencias muy grandes respecto al avance programado; si
es as, debe reprogramar el avance programado y todos los procesos ligados a
l.

3. En funcin del avance real emitir los estados de pago.

4. Verificar los consumos de recursos en funcin del avance real y los consumos
presupuestados (previsto) versus el consumo real de cada uno de ellos.

4.3.12 Emisin de Estados de Pago

En los estados de pago conviene establecer a priori los parmetros de
medicin del avance, ya que en este punto se pueden crear serios conflictos entre
el mandante y la empresa constructora. Tambin es recomendable fijar un da
especfico para realizar las mediciones del avance junto a la determinacin de las
facturas de emisin y cancelacin del estado de pago.

Procedimiento para la Emisin de Estados de Pago

1. Establecer la prioridad entre estados de pago.

241

2. Establecer claramente los descuentos a efectuar por concepto de devolucin de
anticipo y por garantas de buena ejecucin.

3. Establecer los parmetros tcnicos generales para cuantificar el avance de las
obras.

4. Determinar las fechas de control del estado de avance, de la emisin de la
cancelacin del estado de pago.

5. Ingresar el avance en funcin de las unidades estipuladas en las actividades,
determinando las cantidades acumuladas hasta la fecha de control. Este
avance debe ser verificado y aprobado tanto por el mandante como por la
empresa constructora.

6. Descontar al estado de pago actual el estado de pago del perodo anterior. De
esta forma se cancelar lo ejecutado en el perodo.

7. Proceder a la facturacin por parte de la empresa constructora por concepto de
estado de pago.


242

4.4 PROCEDIMIENTO PARA LA ETAPA DE GESTIN DE ADQUISICIONES

La gestin de compras es un proceso de vital importancia para el desarrollo
del control integrado. Ac se generan los gastos en los diferentes recursos. El
desarrollo de una buena gestin de compras debera comprender, al menos, el
logro de los siguientes objetivos:

- En conjunto con la planificacin y programacin de los recursos, la gestin de
compras debera otorgar un suministro continuo de acuerdo a las necesidades
particulares del proyecto. No es admisible justificar si un recurso no es
comprado en el momento ptimo.

- Ratificar y/o mejorar las ofertas de los proveedores consideradas en la
ejecucin del presupuesto de control (poder de negociacin).

- Velar pro el cumplimiento de las caractersticas tcnicas, nivel de calidad,
marca, etc., normada en las especificaciones tcnicas del proyecto para cada
uno de los recursos.

- Relacionarse directamente con bodega, de esta manera se sabr si el proveedor
dio cumplimiento en calidad y cantidad a lo indicado en la orden de compra.

Para el cumplimiento de los objetivos anteriores se hace necesario que las
personas relacionadas a la gestin de compras manejen la informacin relacionada
a los recursos. Dentro de este contrato se hacen imprescindibles los siguientes
informes:

- Anlisis de Incidencia de Recursos; con esto el encargado de adquisiciones
podr saber donde debe dirigir su mximo esfuerzo en la negociacin de
precios y as no perder un tiempo normalmente muy escaso, en negociaciones
para recursos muy poco incidentes. (En este caso conviene negociar
Paquetes de Recursos),

- Determinacin de las Cantidades de Recursos en el Tiempo, segn el Avance
Programado; esta informacin permitir al jefe de adquisiciones adelantarse a
los pedidos o adquisiciones de la obra, procediendo a la cotizacin de los
recursos en cuestin. Este proceso es de vital importancia para aquellos
recursos que sean escasos o de caractersticas tcnicas muy complejas que
deriven en una larga demora en su entrega.

Adems del equipo encargado de las adquisiciones debe conocer el proyecto
en sus caractersticas tcnicas como: procesos constructivos, calidades tcnicas

243
requeridas en las actividades, etc. Tambin debe conocer y entender las
estrategias que deriven en la planificacin de la obra y de cada una de las
actividades.Con toda esta informacin en poder del equipo de adquisiciones, se
justifica la exigencia de los objetivos indicados al inicio del tpico

Este proceso tratado de la forma anterior derivar en una importante
contribucin a la productividad del proyecto, es decir, se cumplirn los objetivos
de calidad especificados, logrando la satisfaccin del cliente (mandante), a un
costo menor o al menor igual al presupuestado.

La gestin de compras, respecto al control integrado, se relacionar con el
presupuesto de control, tambin con la programacin y lgicamente tambin con
la gestin de bodega. Adems, en las adquisiciones se integran diferentes reas
funcionales de la empresa constructora, entre stas destaca el rea Contable-
Financiero y la misma ejecucin del proyecto.

Figura N4.10: Interrelacin entre reas funcionales de una Constructora

Para el desarrollo de la gestin de compras en un proyecto se deben seguir,
al menos, los siguientes procedimientos:

1. Estructuracin de Plan de Cuentas.
2. Identificacin por Centros de Costos.
3. Clasificacin de Proveedores y de Centros de Compras.
4. Interrelacin entre Presupuesto, Programacin y Compras.
5. Emisin de Pedidos o Requisiciones.
6. Cotizaciones y Evaluacin de Ofertas.
7. Emisiones de Ordenes de Compra.
8. Recepciones de Recursos.
9. Facturacin.
10. Requisitos de Acceso a la Informacin.
Presupuesto
de Control
Programacin
Gestin de Compras Contabilidad
Empresa
Bodega
Obra o
Proyecto

244
4.4.1 Estructuracin del Plan de Cuentas

El objetivo del Plan de Cuentas en Adquisiciones, es poder cargar las
compras de los diferentes recursos a las cuentas contables pertinentes,
producindose una retroalimentacin en el ingreso de la informacin con
beneficios, tanto para el control de obra (del gasto), como para el Area o Depto.
De Finanzas de la empresa.

Por lo tanto, este procedimiento se remite exclusivamente a los siguientes
pasos:

a) Copiar los planes de cuenta, o en su defecto estructurarlos, en funcin del
control contable que la empresa est desarrollando. Se debe recordar que el
control mnimo que exige la ley a las empresas constructoras es un control por
obra.

b) Dar a conocer las cuentas contables al encargado de adquisiciones de manera,
que l pueda asignar las compras de recurso a la cuenta contable que
contemple dicho movimiento.

4.4.2 Identificacin por Centro de Costo

El objetivo de este proceso es relacionar los diferentes movimientos propios
de la gestin de compras a la estructura de quiebre del proyecto, denominada
Centro de Costo. Al realizar este proceso se tendr otra manera, esta vez ms
globalizado, de poder ejecutar el control integrado de proyectos.

Existen dos formas comunes de originar los Centros de Costos; la primera ya
est mencionada y se refiere a identificar un grupo similar de actividades
agrupadas por ejemplo bajo un mismo Ttulo o Subttulo del proyecto. Se puede
ejemplificar lo anterior con la siguiente estructura de Centro de Costo:

- Obras preliminares
- Obra gruesa
- Terminaciones hmedas
- Terminaciones finas
- Instalaciones
- Obras exteriores

La otra forma de asignar los centros de costos es utilizando cada una de las
clases de recursos como un centro de costo; dada esta clasificacin normalmente
tendramos:

245
- Materiales
- Mano de obra
- Equipo y maquinarias
- Subcontratos
- Otros

El procedimiento bsico para la estructuracin, clasificacin e identificacin
se detalla a continuacin:

1. Determinar con que tipo de clasificacin por centro de costo se va a utilizar y
que sea por clase de recurso o por quiebre jerrquico del proyecto.

2. Asignar un cdigo que debera ser nico para la identificacin de cada uno de
los centros de costos.

3. Determinar el o los responsables de cada centro de costo.

4. Dar a conocer toda la informacin anterior al encargado de adquisiciones.

Tabla IV.14: Ejemplo de Identificacin por Centro de Costo

C000 OBRA LOS MAITENES Encargado: Felipe Guerrero
C001 Preliminares Encargado: Carlos Astorga
C002 Obra Gruesa Encargado: Joanna Lorca
C003 Terminaciones Hmedas Encargado: Luis Ignacio
C004 Terminaciones Finas Encargado: Katyushka Johanna
C005 Instalaciones Encargado: Claudio Camacho
C006 Obras Exteriores Encargado: Natalia Albornoz
D000 Obra: Ampliacin N 3 Encargado:Romina Henrquez
D001 Materiales Encargado: Yerko Henrquez
D002 Mano de Obra Encargado: Andrea Astorga
D003 Equipos y Maquinarias Encargado: Gabriela Astorga
D004 Subcontrato Encargado: Eliana Acua
D005 Otros Encargado:Fernando Camacho

Las clasificaciones anteriores podran ser detalladas de acuerdo a la
envergadura del proyecto u otro aspecto. Se hace notar como pueden existir dos
tipos de clasificaciones diferentes entre un proyecto y otro. La primera letra es la
que indica a que obra pertenece cada uno de los centros de costos.


246

4.4.3 Clasificacin de proveedores y de centros de compras

Los centros de compras corresponden a las unidades administrativas que
participan en la gestin y proceso de abastecimiento a un proyecto o una obra.
Algunas veces se puede relacionar un contrato a un centro de obras especfico.

Respecto a los proveedores se deben clasificar y codificar aquellos que se
utilizan para el suministro de los recursos.

Las tendencias modernas apuntan a que las empresas realizan contratos por
obras con los proveedores por lo que ya no es usual encontrar listas muy largas de
ellas en los registros de las empresas constructoras.

Es conveniente recordar la utilidad de cotizar a varios proveedores cuando
se trata de recursos altamente incidentes, sin embargo, para compras de recursos
poco incidentes se hace recomendable realizar paquetes de compra de varios
recursos, los cuales se negocian y se llega a un acuerdo con un solo proveedor.

En todo caso, si el nmero de proveedores es muy grande, se puede hacer
necesario la clasificacin por rubros, donde se podra indicar todas las
especialidades, por ejemplo: maderas, fierros, ferretera, etc.

A continuacin se detalla el proceso de clasificacin de proveedores y
centros de compras:

1) Identificar y codificar todos los centros de compra de la empresa.

2) Clasificar y codificar a los rubros de los proveedores.

3) Creacin de datos de un proveedor: para tal efecto se deben indicar los
siguiente elementos:

- Rut del proveedor, sucursal, nombre.
- Indicar el cdigo del rubro del proveedor.
- Indicar datos del proveedor (direccin, fono-fax, etc.)
- Sealar el nombre del vendedor.
- Forma de pago ms usual.

Es importante mencionar que conviene tener una Marca para identificar
alguna caracterstica de los proveedores, que al momento de decidir entre uno u
otro puede ser de vital importancia. Por ejemplo:

247
MARCA CARACTERISTICA
A
B
C
No cumple plazos de entrega
Mala calidad de los materiales
Mal embalaje y despacho descuidado

4.4.4 Interrelacin entre presupuestos, programacin y compras

El presupuesto es quien esquematiza el itemizado de la programacin y
estos dos juntos limitan al proceso de adquisiciones. Esto se justifica debido a
que el proceso de gestin de compra de un proyecto determinado est destinado a
satisfacer las necesidades de materiales, entre otros objetivos, del proyecto en
cuestin y por lo tanto, debe limitarse a los recursos considerados en el
presupuesto y calendarizacin en la programacin.

Sin embargo, pueden existir algunos grupos de recursos que no estn
considerados directamente en el presupuesto, como es el caso de los paquetes de
recurso. Un ejemplo prctico corresponde a los tiles de oficina, los cuales estn
considerados, bajo esa globalidad pero no en su detalle.

Al respecto conviene indicar que la orden de compra debe indicar Utiles de
Oficina y posteriormente se debe anexar el detalle de los artculos.

Por todo lo anterior es de vital importancia relacionar el proceso de
adquisiciones al listado de recursos del presupuesto, con sus clasificaciones
generales por clase, sus incidencias y su programacin de acuerdo a lo planificado
inicialmente.

El encargado de adquisiciones no debera crear nuevos recursos, ya que este
paso atenta gravemente contra el control. Si dicha creacin se hace
imprescindible debido a una omisin del presupuesto, se debe considerar no tan
solo la creacin del recurso, sino que tambin su clasificacin en las cuentas
contables, actividades y centro de costo.

Este procedimiento se puede resumir en los siguientes pasos:

1. Indicar los recursos presupuestados al jefe de adquisiciones.

2. Limitar la creacin de nuevos recursos y su utilizacin en cotizaciones u
rdenes de compra sin la debida autorizacin.


248
3. Relacionar cada uno de los recursos a una cuenta contable, a un centro de
costo y a una actividad del presupuesto. En caso que el recurso est presente
en ms de una actividad considerarlo en aquella en que el recurso sea
mayoritario y/o en la actividad ms incidente.

4.4.5 Emisin de pedidos y/o requisiciones

El objetivo de este proceso es que los profesionales encargados de la
ejecucin de las obras soliciten formalmente al Departamento de Adquisiciones
los recursos que necesitarn en su mediano y/o corto plazo. De esta forma no tan
solo estar preocupado por la ejecucin tcnica de las obras sino que tambin se
relacionar directamente con el suministro de los materiales y ser el responsable
principal de indicar las posibles modificaciones que se pudieran dar con respecto a
los recursos en trmino de plazos, calidades, especificaciones o requerimientos
especiales (ej.: transporte), etc.

Cada empresa es responsable de configurar una solicitud de materiales, en la
cual se deben indicar todas las caractersticas del recurso, plazos de entrega,
posibles proveedores, etc.

Un factor importante es considerar lo constituye el hecho de que el o los
jefes de terreno deben conocer los recursos con que se efectuarn el proyecto, no
obstante, por un proceso de rapidez es imposible que tambin indiquen cdigos u
otros que caractericen a los recursos solicitados y a las actividades en que stos se
utilizarn.

Por tal efecto, debe existir un digitador (podra ser el mismo encargado de
adquisiciones) que ingrese los pedidos con toda la codificacin requerida.

La emisin de pedidos y/o requisiciones se puede resumir en los siguientes
procesos:

1. El jefe de terreno, debe entregar a adquisiciones el pedido, indicando las
caractersticas del recurso, en que actividad se utilizar y cual es el plazo
mximo para la entrega del recurso. Es aconsejable que cada supervisor
autorizado para solicitar recursos tenga un cuadernillo de pedido de un color
especfico para cada uno, esta costumbre tambin se puede aplicar a los vales
de salida de material.

2. El encargado de adquisiciones debe procurar el pedido, registrando todos los
cdigos respectivos, hacindolos coincidir con el del presupuesto de control.


249
3. Una vez procesado magnticamente el pedido se debe archivar, sirviendo este
documento como respaldo de la requisicin, por lo tanto, debe ir firmado por
el supervisor y el jefe de adquisiciones, quedando una copia en poder de cada
uno.

4.4.6 Cotizacin y evaluacin de las ofertas

Este proceso tiene por objetivo encontrar el precio ms adecuado para uno o
varios recursos. Por tal motivo se deben consultar a diferentes proveedores
dependiendo de la incidencia econmica del recurso a cotizar. No obstante,
tambin se acostumbra actualmente realizar negociaciones previas con los
proveedores realizando acuerdos comerciales muy convenientes para ambas
partes, sin embargo, esto se realiza cuando se trata de grandes volmenes de
material.

Cuando se trata de la adquisicin de materiales muy poco incidentes no vale
la pena gastar el tiempo del Depto. o Area de Adquisiciones en cotizaciones que
pueden llevar a conseguir precios mejores pero productos de la poca incidencia de
los recursos, muy poco relevantes en trminos econmicos.

La cotizacin debe ser absolutamente clara en la definicin de las
caractersticas tcnicas del producto, en su plazo de entrega y en la cantidad
solicitada.

Existen algunos costos anexos que convienen tomar en cuenta, por ejemplo,
un proveedor puede tener un valor unitario ms alto, sin embargo, puede ofrecer
un mejor servicio que desemboque finalmente en un ahorro de tiempo y costo.

El procedimiento de cotizacin y evaluacin de las ofertas es simple, a
continuacin se presenta el procedimiento tpico:

1) Debe estar ejecutado el pedido o requisicin.

2) Identificar en el pedido los materiales factibles de cotizar en un mismo tipo de
proveedores.

3) Realizar la cotizacin de los recursos indicando todos los requisitos tcnicos
exigidos, como por ejemplo: marca, modelo, calidad, tipo de material,
cantidad a comprar, etc. Generalmente se acostumbra realizar este proceso va
fax.

250

4) Evaluar las ofertas econmicas de los proveedores, cuando se trata de varios
recursos cotizados se recomienda realizar la evaluacin como en total por cada
proveedor.

4.4.7 Emisin de ordenes de compra

La orden de compra para ser un instrumento legal, en la cual se solicita a un
proveedor el suministro de un determinado tipo de recurso o grupo de ellos.

Adems, la orden de compra es el instrumento a travs del cual se notifican
de los gastos de la obra.

Por lo anterior se hace necesario que la orden de compra sea detallada en
todos sus aspectos, los cuales se indican a continuacin:

a) Nombre, Rut, Direccin, etc., de la empresa constructora.
b) Cdigo del centro de costos a los cuales se cargar la compra.
c) Cdigo de la cuenta contable a la cual se cargar la compra.
d) Identificacin de la o las actividades a la cual se destinarn los recursos.
e) Precio unitario, cantidad y precio total de cada uno de los recursos, indicando
el monto total de la compra.
f) Caractersticas tcnicas de cada uno de los recursos.
g) Indicar la forma de despacho o lugar de entrega de los recursos.
h) Forma de pago pactada.
i) Nmero de la orden de compra.
j) Cualquier otra informacin relevante para la transaccin.

Adems, es importante sealar que esta orden de compra pasa a ser el
instrumento de control para verificar que el material entregado en bodega
corresponda al emitido en la orden de compra. Por tal motivo es muy positivo
exigir que la gua de despacho del proveedor vaya acompaado de una copia de la
orden de compra pertinente.

Resumiendo, el procedimiento para la emisin de las rdenes de compra sera
el siguiente:

a) Tener claridad respecto al proveedor ms conveniente, tanto en lo econmico
como en el servicio comprometido.

b) Indicar todos los datos del proveedor y el nombre del vendedor que respondi
la cotizacin.

251

c) Indicar claramente los datos para la facturacin, especificaciones del producto,
cdigos de centro de costo, cuenta contable, actividad, recursos, etc.

d) Detallar los recursos en cantidad y costos unitarios, indicando el costo total de
la compra.

e) Indicar fechas y formas de entrega comprometidas por el proveedor.

4.4.8 Recepciones de recursos

Una vez que el proveedor ha recepcionado la orden de compra y de acuerdo
a la fecha de entrega programada, ste despacha a la Obra los recursos solicitados.

El procedimiento para esta etapa es la siguiente:

1. La recepcin de los recursos se realiza primero, verificando la orden de
compra con las guas de despacho que emiti el proveedor.

2. Se verifican las cantidades, calidades y otras especificaciones tcnicas
descritas en la orden de compra.

3. Si existe alguna observacin como: soldar pendientes, calidad insuficiente,
deterioro, etc., se debe dejar estipulado en la gua de despacho y luego
proceder a firmarla, tambin se puede tomar la opcin de no firmar la gua de
despacho y enviar una nota al proveedor por los motivos de esta decisin.

4.4.9 Facturacin

El proceso de facturacin corresponde al pago por los recursos
suministrados por el proveedor de acuerdo a lo estipulado en la orden de compra y
ratificado luego de la recepcin por la firma de la gua de despacho.

La forma de pago corresponder a la acordada entre el proveedor y la
empresa constructora.


252
4.4.10 Requisitos de acceso a la informacin

Uno de los problemas ms comunes que se han generado en las empresas
constructoras que se dedican a controlar sus proyectos es la gran gama de recursos
que se crean en esta seccin producto de que no existen o simplemente debido a
que el encargado de adquisiciones no relaciona los recursos presupuestados con
los que realmente se van a adquirir. Este ltimo artefacto se debe bsicamente a
las siguientes razones:

- El jefe de adquisiciones no conoce el proyecto y su alcance
- El jefe de adquisiciones no desea perder tiempo buscando cdigos
- No existe una actitud proactiva hacia el control

Dada la situacin anterior se propone el siguiente procedimiento cuyo
objetivo es que se pueda generar la informacin necesaria para ejecutar un control
individual, de cada rea e integrado.

1) Limita la creacin de recursos en adquisiciones, el jefe de compras no podr
crear nuevos recursos.

2) El presupuesto de control debe ser detallado en cuanto al anlisis de recursos
de cierta incidencia, sin embargo, para recursos muy poco incidentes se puede
confeccionar paquetes de insumos.

3) Si se detecta la no existencia de un recurso se debe verificar sino pertenece a
un paquete de insumos, si es as, se debe cargar a su recurso. Por ejemplo,
Recurso: Artculos de Librera: Cdigo MPT000. Artculos de Librera
comprende a: lpices, hojas, tinta, etc.

4) Si un recurso incidente es obviado en el presupuesto de control existir la
obligacin de crearlo; la persona indicada para este fin es el Encargado de
Control y Programacin.

5) Si un recurso incidente es reemplazo por otro similar, lo ms recomendable es
cargar este producto con cdigo anterior y slo cambiar el nombre de l.

6) El jefe de adquisiciones debe tener acceso a la programacin de recursos para
planificar las compras con anticipacin a igual que al presupuesto de control y
la bodega (para controlar las recepciones y posibles saldos). No obstante, no
podr modificar ninguna de estas opciones y su acceso debe ser de slo lectura
de datos.

7) Las rdenes de compra no pueden modificarse, si existe un error se debe
declarar nula.

253
4.5 PROCEDIMIENTOS PARA LA ETAPA DE GESTIN DE BODEGA

La gestin de bodega como parte del proceso de control integrado juega un
rol protagnico, pues es ac donde se generan los costos reales, los cuales
provienen del consumo de recursos verificado a travs de las salidas de materiales
e insumos desde bodega hacia las faenas.

No obstante, mientras no se ejecute la salida de materiales a la obra, an el
hecho de tener los materiales solo nos reflejar el gasto, el mismo que fue
detallado en el proceso de compras.

Tambin se deben controlar el stock de materiales, en los procesos
anteriores ya se explic la gran importancia que tiene el hecho de evitar las roturas
de stock, ya que atentan contra la productividad de todo el proyecto. Se deben
realizar estudios respecto a las necesidades en el tiempo, al menos, para los
recursos ms incidentes, determinando de acuerdo las cantidades programadas y
tomando en cuenta los tiempos de demora en la entrega de los recursos por parte
de los proveedores, considerando conjuntamente la cantidad de insumos
necesarios para no paralizar las faenas, mientras el proveedor realiza su
reposicin.

Figura N4.11: Determinacin del Stock Mnimo

Donde Q* es la cantidad ptima a comprar, T es el tiempo mximo que
puede demorar el proveedor en entregar los insumos y W es el perodo de tiempo
en que la actividad estara detenida producto de la falta de recursos.

La pendiente M corresponde a la velocidad con que se consume el recurso,
T se debe determinar con la demanda ms acelerada lo cual condiciona a la
cantidad de stock mnimo requerido. Adems de todos los aspectos anteriores
existe tambin el proceso operativo, adems de todos los aspectos anteriores
existen factores en el proceso operativo cuya misin es tener una bodega muy
Q
*
T
W
M
Stock
mnimo

254
bien clasificada, donde sea ms fcil para el hecho de encontrar un material,
permitiendo un acceso expedito y con una actitud totalmente proactiva hacia la
prevencin de riesgos.

El jefe de bodega tambin debe tener absoluto conocimiento del proyecto,
especialmente, de la programacin de recursos; para que de esta manera se
convierta en otro elemento de ayuda para la planificacin de compras y su control
de acuerdo al avance del proyecto.

Los procesos principales en la Gestin de Bodega son:

1) Control de Ingresos de Recursos
2) Control de Salidas de Recursos
3) Gestin de Stock
4) Control de Inventario
5) Anlisis Operativo
6) Paquetes de Acceso a la Informacin

A continuacin se detallarn cada uno de estos procesos, analizando sus
objetivos, alcances e indicando su procedimiento de operacin.

4.5.1 Control de Ingresos de Recursos

Este proceso se desarrolla cuando se realiza la recepcin de recursos, y una
vez que se hayan aceptado, con o sin observaciones, los recursos despachados por
el proveedor.

Ac comienza el ingreso fsico y magntico de los recursos. Es
imprescindible llevar un registro computacional de las existencias en bodega, no
obstante, paralelamente se puede llevar el sistema tradicional por Kardex.

Este proceso consta de los siguientes pasos:

+ Ingreso de informacin a Kardex y existencia, para tal efecto se toma la
informacin sobre la cantidad y valor unitario de los recursos detallados en la
gua de despacho del proveedor, previamente ratificado con la orden de
compra. Se debe identificar el nmero de la gua de despacho y de la orden de
compra.

+ Se ingresa fsicamente el recurso en la bodega o en la obra (en acopios o
paoles), de acuerdo a la organizacin de los materiales e insumos.


255
+ Se debe proceder a una ltima revisin de los insumos o recursos, en caso de
alguna alteracin, se debe informar inmediatamente al encargado de
adquisiciones.

+ Descartar de los ingresos los recursos o insumos rechazados.

4.5.2 Control de Salidas de Recursos

Este proceso comienza cuando un material o insumo va a ser retirada en
bodega para ser utilizado en alguna rea de la obra. En este momento se
materializa el consumo real, parmetro que posteriormente se comparar con el
consumo previsto y el presupuestado.

Esta rea es muy susceptible a prdidas producto de diferentes factores,
como por ejemplo: mal manejo, hurtos, despachos a terreno sin registrar la salida
del material, etc.

Se debe identificar claramente las personas autorizadas para firmar los vales
para el retiro de material, se aconseja utilizar el sistema de vales de colores,
identificando a cada uno de los supervisores autorizados para emitirlos.

Tambin es buena prctica, que los supervisores tengan a personal destinado
al retiro del material.

A continuacin se detalla el proceso para ejecutar un control en la salida de
los recursos:

1) El supervisor debe emitir un vale en el que autorice el retiro de material desde
bodega. El vale debe incluir la siguiente informacin:

- Descripcin del recurso, cantidad y fecha.
- Item y/o centro de costo donde se utilizar el recurso.
- Nombre del supervisor.

2) Proceder a la entrega del recurso previa entrega del vale, registrando la salida
del material en el Kardex y en el sistema computacional adoptado para llevar el
control de existencias.

3) Registrar el nombre del trabajador que retiro el material y del supervisor que
autoriza el retiro.


256
4.5.3 Gestin de Stock

El objetivo de la Gestin de Stock es garantizar el continuo suministro de
materiales a las faenas por parte de bodega. Por tal objetivo se deben estipular
stock de seguridad o stock mnimos que garanticen el normal avance de las obras
mientras llega el nuevo pedido.

Para cumplir el objetivo anterior se deben tomar en cuenta los siguientes
procedimientos:

- Determinar el stock mnimo en funcin de la demora en el plazo de
entrega y el consumo ms acelerado de los recursos.

- Registrar para los recursos ms incidentes y crticos el stock mnimo de
manera que cuando se estn realizando las salidas del recurso, se puedan
dar cuenta del stock en existencia, es mayor que el nmero estipulado, de
no ser as, debe realizarse inmediatamente la solicitud del recurso.

- El clculo de la demora en la entrega del recurso debe considerar el tiempo
desde que se emite el pedido hasta la llegada y recepcin en bodega del
recurso.

4.5.4 Control de Inventario:

El objetivo de este control es cuadrar el Kardex o sistemas computacionales
de existencias con los saldos reales que existen en bodega.

Si la diferencia entre el Kardex y los saldos reales son negativos, se debe
averiguar a que se debe dicha prdida. Entre los casos ms comunes que
justifican esta diferencia se encuentran los siguientes factores:

- Deterioro del material
- Mala calidad
- Hurto, etc.

Si la diferencia es positiva, es decir, los saldos del Kardex son menores
que los reales, se puede deber a deducciones no registradas de recursos
despachados a terreno.

No tiene sentido tener saldos en el Kardex que no sean reales, por tal
efecto, es buena costumbre dar cierta continuidad a los inventarios y no solamente
cuando existan problemas de hurto.

257

El procedimiento bsico para realizar un control de inventario es el
siguiente:

(a) Determinar los saldos tericos segn Kardex o sistema de existencia.

(b) Proceder a cuantificar cada uno de los recursos existentes en bodega y
posteriormente contrarestarlo con los saldos tericos.

(c) Proceder a ajustar el saldo del Kardex, si la diferencia es positiva, es decir,
que los saldos reales sean mayores que los tericos, se debe registrar un
ingreso del recurso y si la diferencia es negativa, proceder a realizar una salida
del recurso.

(d) En caso que existan prdidas de material se debe realizar una investigacin
para determinar la causa de dichas prdidas, ac presta especial aporte el
registro de los vales de salida.

4.5.5 Anlisis Operativo

Adems de la gestin administrativa necesaria para ejecutar el control
integrado de la informacin tambin debe existir una planificacin operativa de la
bodega cuyo objetivo es contribuir a la productividad de las Obras.

En la planificacin operativa de la bodega se deben consideran los
siguientes elementos:

a) Planificacin de Espacios: de acuerdo a las necesidades propias de cada
recurso, se debe considerar que la entrada o salida de cualquier recurso se
debe realizar en forma totalmente expedita.

b) Se deben confeccionar paoles y bodegas de acuerdo a los requerimientos
propios de cada recurso. Por ejemplo: la bodega para el cemento debe
estar aislada del piso y ser lo suficientemente aseada.

c) En el despacho de los recursos se debe seguir una distribucin FIFO de
acuerdo a la llegada de los pedidos. (primero en llegar, primero en salir),
con esto se evitan las posibilidades de deterioro o envejecimiento.

d) Los insumos peligrosos como combustibles, radioactivos, altamente
txicos, deben ser almacenados en recintos independientes, alejados de los
otros recursos.


258
4.5.6 Requisitos de Acceso a la Informacin:

En la gestin de bodega se imponen los mismos requisitos que para
adquisiciones. Sin embargo, dada la estructura del control tpico donde se
controla el consumo real, dado por las salidas de recursos registradores se hace
imprescindible que el jefe de bodega conozca las diferentes fases del proyecto y la
estrategia que se va a utilizar para su ejecucin.

A continuacin se indican los procedimientos necesarios respecto a los
requerimientos de informacin y los requisitos de acceso:

(a) Al personal de bodega se le debe instruir y explicar toda la fase organizativa y
operativo del proyecto. En lo posible se deben registrar en un esquema o
plano las diferentes secciones, reas y partidas a ejecutar. Si los centros de
costos son identificables en el terreno tambin deben ser claramente
identificados.

(b) El personal de bodega debe tener acceso al presupuesto, para conocer su
itemizado, la divisin y clasificacin de actividades, recursos y centros de
costos; sin embargo, su acceso debe ser solo de lectura no teniendo
atribuciones para modificar ni crear ningn tipo de informacin.

(c) Puede tener acceso de lectura al archivo de orden de compra no permitiendo
bajo ninguna circunstancia la modificacin de las rdenes de compra.

(d) El ajuste de inventario no lo podr realizar ninguna persona de bodega ni de
adquisiciones


259
4.6 PROCEDIMIENTOS PARA LA EMISIN DE INFORMES INTEGRADOS

En este proceso se conjugan los resultados de todos los anteriores y tiene
por objetivo entregar la informacin necesaria para saber la realidad tcnica-
econmica de la obra o proyecto.

La idea de querer condensar la informacin de diversas reas en una sola es
permitir una evaluacin a la gestin individual de cada una de las unidades y a
todo el proyecto.

Respetando los procedimientos anteriores se puede tener la certeza sobre la
veracidad de los informes integrados.

Puede surgir la duda respecto al control contable respecto a que cumple
similar labor, sin embargo, la diferencia est dada por la periodicidad y
oportunismo de los informes. Mientras los informes de contabilidad son
perentorios e indican los resultados sobre la gestin de un perodo ya pasado, los
informes de control integrado permiten tomar acciones correctivas, dada la
evolucin de cada perodo de control.

Se analizar en primer lugar los procedimientos para el control financiero de
cada proyecto, en este caso nos interesa conocer los gastos reales y
comprometidos con los ingresos producto de los estados de pago. Si la diferencia
es positiva quiere decir que para el perodo en cuestin existen excelentes, sin
embargo, si es negativo se originarn necesidades financieras. Comnmente este
proceso se conoce como Flujo de Caja. Los procedimientos para realizar este tipo
de informe se detalla a continuacin:

1. Se deben obtener la informacin sobre todos los gastos reales originados en un
determinado perodo. Adems, se deben clasificar de acuerdo a su programa
de pago y originando un calendario de pago. Generalmente los recursos
materiales pueden generar gastos cuyos pagos van a ser diferidos en dos o ms
perodos, sin embargo, la mayora de los otros recursos se pagan por perodo
vencido (ej.: mano de obra, subcontratos, arriendos, etc.). Esta operacin se
debe realizar a travs de las facturas o bien correspondientes.

2. Se deben registrar los montos lquidos de cada uno de los estados de pago para
cada perodo. Esta informacin se elaborar con los estados de pago aprobada
por el mandante.

3. Determinar la situacin financiera de la obra a partir de la diferencia entre los
estados de pago y el pago de los gastos reales. Si dicha diferencia es positiva
existe un saldo positivo del perodo y si es negativo existe un saldo negativo,
generndose en tal caso las necesidades financieras, las cuales deben ser

260
cubiertas por prstamos. Estos prstamos generan un gasto adicional a
considerar, estos son los intereses, los cuales deben calcularse sobre el monto
insoluto de la deuda acumulada en cada perodo.

Los procedimientos para el control de avance ya fueron explicados en los
procedimientos de programacin, bsicamente, a travs de la curva S de control
de avance y la directa comparacin entre el avance programado y el avance real.

El control de avance conjugado con el control del costo origina el estudio
que debe llevar a las conclusiones ms importante respecto a la situacin general
de la obra, indicando claramente su grado de cumplimiento respecto a los costos
estipulados en el presupuesto y los costos reales. Al comparar los costos previstos
con los costos programados solo tendremos una idea respecto al avance de la obra,
y al comparar los costos tendremos una idea respecto al avance d ella obra, y al
comparar los costos previstos con los costos reales tendremos una visin respecto
a los cumplimientos de los estndares de costo dada en el presupuesto, pero
evaluados segn el avance real.

Las desviaciones obtenidas en el costo se deben se deben a tres posibles
causas:

a) Desviaciones en la Cubicacin: Se refiere a que el alcance o volumen de la
actividad fue diferente a lo estipulado.

b) Desviaciones en Precio: Se produce cuando el valor de los recursos
inherentes a una actividad vara de acuerdo a lo presupuestado. En tal sentido,
es costumbre que esta variacin sea positiva, ya que los precios consultados
para el presupuesto, generalmente corresponden al precio de menor y los
precios obtenidos durante el desarrollo de la obra para los diferentes
generalmente son menores producto a los descuentos por el volumen y monto
de la compra.

c) Desviaciones en Rendimiento: Corresponde cuando existe una variacin en
la velocidad de consumo de los recursos durante la ejecucin de una actividad

Este tipo de anlisis compara tres tipos de informacin diferente, siendo: el
costo real, el costo previsto, y el costo presupuestado. Se recuerda que el costo
real corresponde al consumo real (evaluado monetariamente) producidos para un
volumen determinado de obra y ejecutado en un tiempo real, que generalmente
corresponde al perodo de control. El costo previsto corresponde al consumo
presupuestado (evaluado monetariamente) desarrollado al igual que el costo real
en un tiempo correspondiente al avance originado en el perodo de control.


261
Finalmente, el costo presupuestado corresponde al consumo programado
para el perodo analizado, es decir, un supuesto tanto, en tiempo como en costo.

Estos tres tipos de anlisis se pueden aplicar en diversos niveles de
profundidad, a continuacin se describen dichas reas desde un control general a
uno especfico.

Procedimiento para realizar un control por centro de costo.

El objetivo de este procedimiento es mostrar las desviaciones generadas en
cada uno de los quehaceres jerrquicos del proyecto representado por los centros
de costos. Los valores analizados pueden corresponder a un perodo o a un
resultado acumulado a la fecha, comparando los resultados previstos, reales y
programados.

1. Se deben generar los estndares presupuestarios programados a partir de la
informacin generada en el presupuesto y en la programacin inicial. De esta
forma se tendrn los valores programados del centro de costo.

2. Debe estar generado el registro del avance real, de esta forma y en funcin del
rendimiento programado y el avance real se obtendrn los valores previstos.

3. Ingresar los valores asociados al costo efectivo o real para cada uno de los
perodos.

4. Proceder a realizar la comparacin de estos tres valores. La relacin
programada versus previsto nos da una idea respecto al avance y la relacin
real/previsto entrega el estado de situacin respecto a los costos.

El procedimiento anterior se repite para cada uno de los siguientes niveles de
control:

- Control por Actividades.
- Control por Recurso.

Resulta eminente que el control por recurso es el ms detallado de los tres,
sin embargo, debe ser orientado al control de los recursos ms incidentes para as
no perder la objetividad en el anlisis del control.

Finalmente no e puede dejar de indicar que el simple anlisis numrico de la
informacin sera un esfuerzo estril, ya que el objetivo fundamental del control
es poder modificar las tendencias, a travs de un proceso de intervencin de os
factores que estn produciendo la desviacin.


262
Se recuerda realizar grficamente la obtencin de los resultados, para
posteriormente realizar un anlisis y justificacin de sus expresiones. A
continuacin, a modo de ejemplo se presentan estos informes gerenciales.

- Control por centro de costo
- Control por actividad
- Control por recuso


263

4.6.1 Ejemplo de Informes gerenciales


264


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4.7 PROCEDIMIENTOS PARA EL TRASLADO Y PROCESAMIENTO
DE LA INFORMACIN

Esta seccin apunta a la importancia que se le debe dar al manejo y traslado
de la informacin.

Por lo general, las empresas constructoras trabajan en diferentes ciudades,
pueblos y/o localidades, por lo que es imprescindible un buen manejo de la
informacin.

A continuacin se analizarn los diferentes medios para el traslado de
la informacin:

a) Por unidades de almacenamiento magntico de datos, entre los ms comunes
se encuentran las unidades ZIP, son muy verstiles y de bajo costo de
implementacin presentan el problema que debe existir el traslado fsico de la
unidad.

b) Por Intranet, tal vez en un futuro cercano sea el sistema ms utilizado, sin
embargo, en la construccin an no se ha desarrollado el traslado de datos e
interaccin de equipos por esta va. Presenta la ventaja de poder acceder a la
informacin casi permanentemente.

c) Por Correo Electrnico, puede ser el mtodo que a corto plazo tenga un mayor
desarrollo, sin embargo, presenta la desventaja de una posible manipulacin
de la informacin.


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4.8 SINTESIS

De acuerdo a una visin general del tema desarrollado se pueden indicar las
siguientes aseveraciones:

Para lograr un control integrado se hace imprescindible capacitar a todo el
personal involucrado, tanto de obra como de oficina central.

El personal, adems, debe estar capacitado en la utilizacin de las
herramientas de control de su rea. Para tal efecto se debe conjugar una alta
motivacin e incentivo de la empresa que culmine en su compromiso del
personal es la participacin que le corresponde en el proceso de control.

Debe existir un flujo de informacin constante entre los diferentes estratos de
la empresa, interactuando todos estos con su objetivo general que tiene que ser
comn como es el aumento de la productividad de la empresa.

Debe utilizarse el medio de transporte de la informacin ms adecuado y
expedito dada las caractersticas geogrficas y tecnicoperativo que presente la
obra.

Debe existir un conocimiento generalizado de las caractersticas y
especificaciones del proyecto que encuentre en ejecucin por parte de todas
las personas involucradas en el control integral.

El tema de presupuesto arroja las siguientes condiciones especficas:

El grado de detalle del presupuesto de control va a depender del tipo de
control que se quiera ejecutar y el tipo de control va a estar directamente
influenciado por la envergadura, complejidad y monto del proyecto a ejecutar.

Para desarrollar cualquier tipo de control es imprescindible realizar una
calificacin muy ordenada de presupuestos, actividades, centros de costos,
ndices del presupuesto, recursos, cuentas contables, etc. Estos cdigos son
los que van a permitir una interrelacin de la informacin.

Al analizar lo referente a la etapa de programacin se pueden resultar los
siguientes aspectos:


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El proceso de programacin debe entenderse como un proceso de
calendarizacin de cada uno de los recursos y no tan solo de actividades.
Dicho proceso estar relacionado con los flujos financieros (por recurso o
actividad) o por la cantidad fsica requerida para cierto perodo.

Al ingresar el avance real se obtienen los valores previstos, relacionados al
avance real y al rendimiento presupuestado. Este valor conjuntamente con el
programado se analiza en la Curva S dando una visin general sobre el
estado de avance del proyecto.

Dado el anlisis en las gestiones de bodega y adquisiciones es factible
indicar las siguientes condiciones:

En adquisiciones se genera el gasto producto de una compra de un recurso, el
cual es recepcionado en bodega y cuando ste es despachado a la obra se
transforma en un consumo, destacndose como un costo asociado a una
actividad y/o a un centro de costo. El gasto es utilizado en el control contable
y financiero. El costo se utilizar para determinar el grado de cumplimiento
con los parmetros establecidos, es decir, ser un indicador de la
productividad de la obra o proyecto.

Tanto en adquisiciones como en bodega, debe existir un conocimiento cabal
de la programacin de recursos y su personal debe tener la capacidad de
adaptar dicho programa ante alguna variacin.

Respecto al control integrado de cada una de los avances anteriores se puede
concluir lo siguiente:

Los informes de control integrado o tambin llamados informes gerenciales
deben ser precisos y concisos, mostrando en lo posible la informacin de una
manera grfica y justificando sus desviaciones.

Se debe tener especial cuidado en la veracidad de la informacin entregada
desde cada una de las reas de la obra como tambin de sta hacia la empresa.

Finalmente y tratando en consideracin toda las unidades anteriores se
pueden aseverar las siguientes ideas:


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El control integrado debe permitir saber el estado de situacin de la obra o
proyecto respecto a lo estimado inicialmente, a pesar del gran volumen de
informacin que se puede generar en cada una de las reas de la obra, solo la
informacin imprescindible para el control integrado es la que se deber
utilizar en la elaboracin de los informes finales, de lo contrario este gran
volumen de informacin puede hacer perder la visin global del problema, y
lo que es ms grave an, su solucin se puede diluir.

Sin embargo, con lo anterior no se pretende indicar que la informacin
generada por las unidades de la obra no sea importante; ya que cada unidad
deber analizar y tomar acciones con la informacin que vayan obteniendo,
materializndose de esta forma la aplicar en solucionar de los problemas
generales.

El proceso anterior est orientado a capitalizar la experiencia en cada una de
las reas, tales como: presupuesto, programacin, adquisiciones, bodega, etc.
Como resultado de este proceso se tendr procedimientos ms rpida,
ordenada, econmica e integrada a un proceso de control general.

Es imprescindible realizar un control presupuestario del costo (el cual est
asociado al consumo), ya que solo este tipo de control permitir tomar
acciones correctivas frente a desviaciones tpicas del proceso. Esto se hace
evidente al compararlo con el control contable el cual acta sobre el gasto
(asociado a las compras) y no permite tomar acciones correctivas, solo acta
como un evaluador del proceso.

Es de vital importancia entender que el control tiene por objetivo ayudar al
quehacer mismo d ella obra, permitiendo tener proyecciones y a la toma de
acciones correctivas. En ningn caso se puede aceptar que el control por si
mismo se transforma en un objetivo central, esto debe ser considerado como
una herramienta a favor de la productividad de la obra y jams debe
convertirse en un elemento obtaculizador en el normal desarrollo de un
proyecto. Deben buscarse y aplicarse todas las alternativas para hacer del
Control Integrado una herramienta e econmica factible de aplicar.

Finalmente, dada la gran cantidad de variables (controlables y no controlables)
que existen e interactan para la ejecucin de un control integrado es que se
comienza a hacer imprescindible manejar un manual de procedimientos
generales, conducente a lograr tal objetivo.

Procedimientos Normalizados para Un Control Integrado

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