Sunteți pe pagina 1din 63

CUPRINS

Introducere........................................................................................... .3

Cap 1. Calitatea definiii, concept general...................................................4


1.1. Definiii clasice ale calitii.................4 1.2. Extinderea conceptului de calitate........................................................................5 1.3. Orientri actuale n definirea calitii..................................................6 1.4. Ipostazele calitii ...........................................7 1.5. Factori ai competivitii ................8 1.6. Competitivitatea prin calitate ......................................................11

Cap 2. Calitatea serviciilor-coordonata central a activitii economice...............................................................................................................................


....13 2.1. Consideraii generale privind calitatea produselor i serviciilor................................13 2.2. Concepia modern privind calitatea n servicii...................................................15 2.3. Calitatea i evoluia sistemului asigurrii calitii serviciilor.................................19

Cap 3. Calitatea servicilor bancare.........................................................................24


3.1. Aspecte generale privind calitatea serviciilor bancare....................................24 3.2. Nevoia pe care o satisface serviciul bancar.........................................................25 3.3. Gradul de dezvoltare al serviciilor bancare comparativ cu alte ri........................26 3.4. Produsele i serviciile bancare...........................................................................27 3.4.1. Produse i servicii bancare oferite clienilor persoane juridice.................27 3.4.2. Produse i servicii bancare oferite clienilor persoane fizice..................28

Cap 4. Banc Transilvania........................................................................................28


4.1.Istoria Bncii Transilvania...........................................................................................28 4.2. Obiectul de activitate a Bncii Transilvania...............................................................29 4.3. Structura organizatorica a Bncii Transilvania..........................................................29 4.3.1 Identitate de corporaie.................................................................................29 4.3.2 Structura Acionariatului si Managementul Bncii
Transilvania..........................................................................................................31

4.4. Pia. Concurena Bncii Transilvania........................................................................34 4.5.Analiza SWOT............................................................................................................36 4.5.1. Puncte forte.................................................................................................36

4.5.2. Puncte slabe................................................................................................37 4.5.3. Oportuniti................................................................................................38 4.5.4. Ameninri..................................................................................................39 4.6. Standardul ISO 9004 partea a II..........................................................................41 4.6.1. Produse i serviciile.........................................................................41 4.6.2 Clienii Bncii Transilvania.........................................................................46 4.6.2.1 Clienii Retail................................................................................46 4.6.2.2 Clienii IMM.................................................................................47 4.6.2.3 Clienii Corporate..........................................................................48 4.6.2.4 Divizia pentru Medici....................................................................48 4.6.3. Produsele vedet ale Bncii Transilvania....................................................49 4.7. Sistemul de Management al calitii la Banca Transilvania.......................................50 4.7.1. Implementarea managementului calitii la Banca Transilvania.................50 4.7.1.1 Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative...........................................................................................50 4.7.1.2 Programul Operaional Creterea Competitivitii Economice.................................................................................................51 4.7.1.3 Programul Operaional Dezvoltarea Resurselor Umane................53 4.7.1.4 Programul Operaional Mediu.......................................................54 4.7.2. Managementul riscului................................................................................56
finanare.........................................................................................60 4.7.3. Surse de

Bibliografie..............................................................................................................
.....................63

Introducere
Calitatea reprezint un factor determinant esenial al competitivitii unei ntreprinderi pe o anumit pia. Calitatea strategica presupune obinerea unui avantaj n fata concurenilor prin oferirea n mod constant de produse si servicii care satisfac mai bine nevoile si preferinele legate de calitate ale consumatorilor. Calitatea a devenit o necesitate impusa de concurena, deoarece numai companiile care ofer cea mai bun calitate vor supravieui n viitor. In primul capitol al aceste lucrri sunt prezentate definiiile clasice ale calitii, modul in care s-a extins conceptul de calitate, ipostazele calitii, care sunt factorii copetivitii i competivitatea prin calitate. Cel de-al doilea capitol prezint consideraii generale privind calitatea produselor i serviciilor, concepia modern privind calitatea n servicii i calitatea i evoluia sistemului asigurrii calitii serviciilor. In cel de-al treilea capitol al lucrrii este prezentata calitatea serviciilor bancare si anume aspecte generale privind calitatea serviciilor bancare, nevoia pe care o satisface serviciul bancar, gradul de dezvoltare al serviciilor bancare comparativ cu alte ri. Iar in finalul capitolului sunt enumerate serviciule oferite de bnci att pe persoane fizice cat si pe persoane juridice. Cel de-al patrulea capitol i ultimul al aceste lucrri, reprezint studiu de caz. Acest studiu de caz este fcut pe Banca Transilvania si nume istoria acesteia, obiectul de activitate, structura organizatorica, piaa si concurena, analiza SWOT, grupurile de clienii crora se adreseaz, Sistemul de Management al calitii, managementul riscului si sursele de finanare.

Cap 1. Calitatea defininitii, concept general


Termenul provine din limba latin, de la cuvntul qualis, care poate fi tradus prin expresia fel de a fi. Odat cu progresele nregistrate n industrie, calitatea nu mai este doar un concept filosofic, ci i unul economic. Rolul calitii n economie a crescut considerabil ncepnd cu anii 80, cnd datorit reducerii accentuate a resurselor de materii prime, calitatea devine un factor important de economisire. Conceptul general de calitate se utilizeaz n diferite domenii, printre care se afl i cel al produciei de mrfuri i servicii.. Sensurile acestui concept sunt de natur filozofic, tehnic, economic i social. Calitatea, n sensul cel mai general, este o categorie filozofic ce exprim nsuirile eseniale ale unui produs, serviciu care l fac s se disting de altele similare ce au aceeai destinaie, respectiv utilitate. Impactul calitii asupra economiei a avut, de sigur, consecine de alt natur i amploare dect n filosofie. n concepia actual calitatea a devenit o preocupare general a tuturor organizaiilor i se realizeaz prin intermediul managementului. 1.1. Definiii clasice ale calitii Pn la formularea definiiei standard, calitatea a fost definit n diferite moduri de ctre diveri cercettori n domeniu. J.M. Juran (denumit si Guru mondial al calitii ) numea calitatea ca aptitudinea sau adecvata la utilizare. (definiii ce previzioneaz prezena clientului, utilizatorului) P. Ambele Crosby definete c un produs/serviciu/activitate este de calitate dac este potrivit necesitilor definiii prefigureaz prezenta clientului. Produsul de calitate este apt sau adecvat pentru utilizarea pe care i-o da clientul, respectiv, este potrivit necesitailor stabilite de client. G. Tagughi a formulat definiia urmtoare: calitatea este costul minim pe care un produs l impune societatii. Definiia se bazeaz pe principiile: - a preveni este mai ieftin dect a prepara - a face totul bine de la nceput. P. Druker definete calitatea ca fiind ceea ce clientul este dispus s plteasc n funcie de ceea ce obine i valorific; nimic nu ar avea performan i fiabilitate fr indicatorul de 4

calitate1. Conceptul de calitate n economie se bazeaz pe teoria semnificaiei elaborat de Ioachim Von Uexkll. Corespunztor acestei teorii imaginea unui produs este reprezentat de caracteristicile acestuia. Caracteristica reprezint o nsuire a produsului care l difereniaz de altele i deriv din valoarea sa de ntrebuinare, deci din proprietatea produsului de a satisface o nevoie social. Caracteristicile calitative exprim tocmai modul n care se realizeaz utilitatea, nivelul de satisfacie pe care o resimte utilizatorul produsului. De aceea n managementul calitii se urmrete identificarea i msurarea acestora pentru a cunoate nivelul la care oferta productorului se ncadreaz n cerinele utilizatorilor. Analiza calitii produselor necesit mai nti o mprire a acestora pe clase de calitate, n interiorul crora produsele au caracteristici tipologice comune. Diferenierea calitativ se face ntre clase. 1.2. Extinderea conceptului de calitate O definire mai larg a conceptului de calitate n economie, ar putea fi legat de trei coordonate: eficien, mediu, funcionalitate. Cu alte cuvinte calitatea este o imagine caracterizat de elemente economice, ecologice i funcionale. n prezent exist dou tendine de apreciere a calitii bunurilor. Prima leag calitatea doar de utilizarea bunului i analizeaz separat eficiena acestuia. A doua tendin ia n considerare eficiena nglobat n calitate. Fr ndoial c prima tendin nu poate fi acceptat, ntruct nu are capabilitatea de a defini calitatea bunului sub toate coordonatele sale, aa cum este considerat n managementul calitii i n standardul ISO 9000/2000. Fcnd referire la nevoia extinderii ariei de cuprindere a calitii, J. Chov director la Philips Frana, remarca la Congresul Mondial pentru Calitate din 1978, nevoia lrgirii nelesului calitii, faptul c aceast nu nseamn doar satisfacerea clienilor, dar i a productorilor i a societii n general2. Calitatea nu mai este n prezent o preocupare doar pentru organizaii, ci i a fiecrui individ, devenind un element de educaie, de cultur, ceea ce permite o mai bun nelegerea necesitii acesteia i cunoaterea a ce este mai bun n lume. Calitatea este, de asemenea, o problem de comportament care implic insisten n activitate, reluare, revenire, tenacitate n munc. Dei noiune de calitate, ca element fundamental al comportamentului uman, apare de
1

Calitate Competivitate : Competivitatea prin calitate - Conf. univ. dr. Puiu Nistoreanu, pag 104 Managementul calitatii sistemelor tehnico-economice - Conf.univ.dr. Ion IONITA, pag 8

la nceputul istoriei sale, conceptul de calitate a fost inclus n tiina managementului doar de aproximativ dou decenii, cnd n Europa sa iniiat activitatea de certificare, iar aciunile pentru calitate s-au concretizat la nivelul fiecrei organizaii prin obiective i structuri organizatorice. Ca urmare managementul organizaiei s-a mbogit cu un domeniu nou managementul calitii. Sfritul deceniului al IX-lea din secolul trecut a marcat o nou etap n dezvoltarea calitii prin apariia standardelor ISO 8402:1994 (preluat integral n standardul romn SR ISO 8402:1995, intitulat Managementul calitii i asigurarea calitii. Vocabular). In aceste standarde calitatea este definit ca ansamblul caracteristicilor unei entiti care i confer acesteia aptitudinea de a satisface necesiti exprimate i implicite. Termenul entitate nseamn ceea ce poate fi descris i luat in considerare n mod individual ca, de exemplu: un produs sau un serviciu, o activitate sau un proces, o organizaie, o persoan, un sistem sau o combinaie a acestora. n anul 2001, acest standard a fost nlocuit de standardul EN ISO 9000:2000 (preluat integral n standardul romn SR ISO 9000:2001, intitulat Sisteme de management al calitii. Principii eseniale i vocabular). Conform acestui standard, Calitatea reprezint aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci de-a satisface anumite exigene. n conformitate cu acest nou standard, termenului calitate i se poate asocia un calificativ (ca, de exemplu: mediocr, bun, excelent etc.), iar prin caracteristic intrinsec se nelege o proprietate inerent, permanent, specific. Principalele elemente dezbtute in standardele ISO din seria 9000, sunt asigurarea calitii i controlul calitii , care sunt unite ntr-un sistem al calitii , elaborat pe baza unei politici pentru calitate , care este component a managementului strategic3. 1.3. Orientri actuale n definirea calitii a) Orientarea spre produs Calitatea este definit n acest caz ca reprezentnd ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului. Caracteristicile sunt exprimate prin indicatorii tehnico-funcionali ai produsului, ale cror niveluri fac posibil diferenierea calitativ dintre acestea. b) Orientarea spre procesele de producie Calitatea este privit aici din perspectiva productorului. Produsele aflate n fabricaie
3

Managementul calitii serviciilor - Sofia TOTOLICI, pag 3

sunt executate astfel nct s corespund caracteristicilor stabilite prin proiect. Dac produsul finit ndeplinete aceste caracteristici este socotit un produs de calitate. i aceast orientare are limite, practica dovedind c pentru cei mai muli consumatori aprecierea calitativ a produsului este legat i de reputaia firmei care la fabricat. c) Orientarea spre costuri Calitatea produselor n acest caz este definit prin intermediul costurilor i, implicit, a preurilor de vnzare. Un produs este considerat de calitate atunci cnd ofer anumite performane la un nivel acceptabil al preului. Cel mai important criteriu folosit este cost/calitate. d) Orientarea spre utilizator Potrivit acestei orientri, calitatea bunului reprezint aptitudinea de a rspunde cerinelor utilizatorului, acesta fiind n msur s fac aprecierea asupra calitii bunului. Aadar, din acest punct de vedere, calitatea reprezint corespondena cu cerinele consumatorului referitoare la funcionalitate, pre, termen de livrare, siguran, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service etc. De altfel una dintre trsturile cele mai importante care definete managementul calitii totale deriv tocmai din relaia client-furnizor, care este generalizat , cuprinznd i salariaii organizaiei (fiecare salariat deine rolul de furnizor i de beneficiar pentru activitile pe care le desfoar n cadrul procesului de fabricaie a produsului). Aceast situaie este confirmat i de definiia calitii prezentat n standardul ISO 9000/2000, unde prin clieni se nelege att clieni externi, ct i clieni interni. 1.4. Ipostazele calitii Ipostazele sau faetele calitii unui produs, serviciu, reflect modul n care sunt percepute i realizate cerinele clienilor referitoare la calitatea acestora. Dou ipostaze ale calitii au rol hotrtor n satisfacerea cerinelor clienilor: calitatea de concepie proiectare i calitatea de conformitate. Exist ns i alte puncte de vedere. n practic, calitatea produsului este exprimat adesea prin calitate tehnic i calitate comercial a bunului. Calitatea tehnic este definit ca reprezentnd conformitatea produsului cu documentele tehnice normative cum sunt standardele, fia tehnic etc., n timp ce calitatea comercial este determinat de factori ca fiabilitate, mentabilitate, termen de garanie, costuri de ntreinere, service acordat n perioada de funcionare4. Standardul ISO 9000/2000, definete patru ipostaze ale calitii produsului:
4

Managementul calitatii sistemelor tehnico-economice - Conf.univ.dr. Ion IONITA, pag 9 -10

- calitatea rezultnd din definirea nevoilor referitoare la produs; - calitatea concepiei; - calitatea conformitii cu concepia; - calitatea care rezult din susinerea produsului pe durata ciclului de via. Dei unele ipostaze pot fi mai importante la un moment dat, se consider c toate contribuie la asigurarea calitii produsului n ansamblu. 1.5. Factori ai competivitii Pentru a obine o poziie avantajoasa pe pia de referina, agenii economici sunt determinai sa descopere factorii de competitivitate care ii vor plasa intr-o astfel de poziie si le vor permite obinerea avantajului competitiv. De altfel, un agent economic cu o viziune de marketing isi orienta strategia de marketing ctre pia, pentru a crea un produs sau un serviciu mai competitiv, adaptat exigentelor si nevoilor consumatorilor vizai. Cei mai importani factori, care pot contribui hotrtor la competitivitatea unei organizaii, sunt considerai urmtorii: preul produsului/serviciului, calitatea produsului/serviciului, raportul calitate-pre, costul produsului/serviciului, raportul cost/profit, volumul vnzrilor realizate, economia de scara, tehnologia utilizata, timpul, managementul, marketingul. Dac un produs sau un serviciu satisface o anumita nevoie a consumatorilor, acesta va fi ales dac preul sau este mai mic dect cel al concurenilor. Drept urmare, concurena prin pre devine un factor eliminator. Dac produsul sau serviciul oferit consumatorilor la acelai pre este de o calitate mai bun dect cel al concurenilor, atunci fi preferat de ctre consumatori, calitatea devenind un factor eliminator. Raportul calitate-pre surprinde cel mai bine modul de achiziie a unui produs sau serviciu de ctre marea majoritate a consumatorilor, evideniind in acelai timp competitivitatea unei ntreprinderi. Dac la o anumita calitate a unui anumit produs sau serviciu se cere un pre mai mare dect cel practicat pe pia respectiva, atunci raportul calitate-pre deveni un factor eliminator pentru agentul economic in cauza, deoarece aceasta nu reuete sa obtina profit dect prin creterea preului la un produs (serviciu) de aceeai calitate cu cel oferit de ctre concurenii si direci. Sau preul de vnzare este acelai cu cel al concurenilor, dar calitatea produsului (serviciului) este inferioara. Utilizarea acestor trei factori cantitativi ai competivitii determina permanent o echilibrare a pieei, deoarece o reducere a preului sau o mbuntire a calitii

produselor/serviciilor oferite vor determina o reacie din partea celorlali concureni, astfel nct consumatorii vor fi permanent pui in situaia de a alege produsul sau serviciul cu cel mai bun raport calitate/pre Pentru a fi eficieni si competitivi agenii economici vor cuta sa produc cu un cost ct mai mic produsele sau serviciile oferite consumatorilor Diferena dintre preul de vnzare si costul de producie devine profitul obinut in urma activitii desfurate de agentul economic. Profitul, ca factor de competitivitate reprezint in acelai timp si o funcie obiectiv urmrita de ctre acesta. Chiar dac maximizarea profitului reprezint scopul oricrui agent economic, acest lucru nu-i permite obinerea competivitatii dac profitul se realiza cu costuri mari. Pe termen lung, agentul economic fi eliminat de pe pia de un concurent care nregistreaz acelai profit dar cu un raport cost/profit mai eficient. Exista situaii, mai ales in cazul micilor ntreprinztori, cnd o firma poate intra pe o pia si obine un profit mic pe baza unor costuri de producie foarte mici. in timp insa, lipsa posibilitii de a aloca o parte din profit pentru dezvoltare, investiii etc., adic exact lipsa competivitii sale o vor conduce la eliminarea de pe pia. Volumul vnzrilor realizate, acest factor de competitivitate determina dimensiunea agentului economic pe pia respeci, mai ales atunci cnd pot fi calculai si o serie de indicatori ai capacitaii pieei (cota de pia, cota reala de pia). Cu ct cota de pia deinuta de o ntreprindere fi mai mare, cu att se poate spune ca aceast ocupa o mare parte a pieei, deci deine o poziie competiie. Economia de scara este un factor calitativ, ce contribuie semnificativ la competitivitatea unui agent economic. Cu ct acesta realiza o producie mai mare cu costuri mai reduse interveni curba de experiena care determina economiile de scara. Tehnologia utilizata, poate deveni un atu important al unui agent economic care utilizeaz o capacitate de producie moderna, deine o ridicata capacitate de inoire si de integrare a progreselor tehnologice nregistrate intr-un anumit domeniu de activitate. Ca factor hotrtor al obinerii avantajului competitiv, timpul are in vedere viteza de oferire a unui produs/serviciu, dar si viteza de reacie a competitorilor in anumite situaii. La toate acestea se mai poate aduga si rapiditatea" cu care consumatorii pot alege produsul/ serviciul oferit, dispunnd de o mare varietate de surse de informare. Managementul constituie intr-un factor competitiv decisiv atunci cnd este folosit cu precdere de ctre acei manageri care reuesc sa-si armonizeze resursele disponibile si obiectivele propuse cu cerinele pieei. Cu alte cuvinte ntregul sistem managerial trebuie orientat ctre pia, astfel nct ntreprinderea sa reuseasca sa destina o poziie competiie. 9

Dar acest lucru nu poate fi realizat fara aplicarea urmtorului factor de competitivitate. Privit ca funcie a ntreprinderii marketingul devine unul dintre cei mai semnificativi factori competitivi existeni la momentul actual. Deoarece consumatorii se orienteaz ctre acele produse/servicii care le satisfac cel mai bine nevoile, ei le vor alege pe acelea care prezint avantaje semnificative. Aa cum preciza Philip Kotler firmele cele mai prospere sunt cele care reuesc sa ofere clienilor lor satisfacia scontata, intelegand marketingul nu ca pe o funcie separata ci ca pe o filosofie de nsuit la nivelul ntregii organizaii. Ceea ce se cere departamentului de marketing este identificarea categoriilor de consumatori si a nevoilor pe care firma le poate satisface in mod continuu, precum si a modalitilor prin care acest obiectiv poate fi atins cu o eficienta sporita. Dac se considera o egalitate intre prosperitate si competitivitate, atunci pe bun dreptate, viziunea de marketing, att de necesara unei intreprinderi ce acioneaz pe o pia concureniala, presupune ca aceast sa fie orientata ctre pia, inndu-se cont de clieni, dar si de concureni. Este posibil ca pe viitor sa se contureze un nou factor de competitivitate, managementmarketingul, deoarece el mbina cel mai bine toate procesele, relaiile si aciunile practice necesare pentru desfurarea unei activiti eficiente menite sa asigure o poziie competiie intrun domeniu de activitate. inteles si utilizat eficient, management-marketingul poate fi transformat intr-un atu major al competivitii unei ntreprinderi (organizaii) moderne orientate spre pia. Toi aceti factori ai competivitii unei ntreprinderi trebuie cunoscui de ctre manageri, deoarece fara o nelegere corecta a rolului fiecruia, obiectivele ce vizeaz eficienta si profitabilitatea nu vor fi atinse. Dei fiecare factor in parte ocupa un loc important in cadrul viziunii strategice a unei ntreprinderi, in ultimii ani, s-au observat o serie de schimbri in modul de abordare a acestora. Astfel, practica a demonstrat ca specialitii in marketing utilizeaz tot mai frecvent noi aciuni strategice in vederea obinerii unor avantaje competitive. Dac iniial concurena prin pre a constituit o varianta strategica des utilizata de ctre agenii economici, astzi, acetia dezvolta noi aciuni ce au in vedere diferenierea produselor/serviciilor, diversificarea gamei sortimentale, mbuntirea calitii ofertei, desfurarea unor activiti promoionale eficiente, rapiditatea adaptrii la nevoile consumatorilor, orientarea spre client etc. Aceast reorientare spre ali factori de competitivitate demonstreaz caracterul dinamic al competiiei, precum si faptul ca fenomenul concurenial cunoate noi lente datorita unui mediu de afaceri aflat in continu schimbare. 1.6. Competitivitatea prin calitate Calitatea reprezint un factor determinant esenial al competitivitii unei ntreprinderi

10

pe o anumit pia. Astzi nu mai este suficient s constatm apariia unor defeciuni i s separm produsele necorespunztoare de cele corespunztoare, ntruct, n condiiile concurenei acerbe de pe piaa mondial, se pune acum problema satisfacerii depline a cerinelor i ateptrilor utilizatorilor/beneficiarilor/clienilor, precum i cea a prevenirii apariiei defeciunilor5. Calitatea strategica presupune obinerea unui avantaj n fata concurenilor prin oferirea n mod constant de produse si servicii care satisfac mai bine nevoile si preferinele legate de calitate ale consumatorilor. Calitatea a devenit o necesitate impusa de concurena, deoarece numai companiile care ofer cea mai bun calitate vor supravieui n viitor. Rezulta ca termenul de calitate are un neles mai larg. El cuprinde o latura intrinseca sau tehnic legat strict de caracteristicile si proprietile produsului sau serviciului. Din acest punct de vedere un produs poate avea un nivel de calitate mai ridicat dect altul. Calitatea unui produs sau a unui serviciu este principala caracteristica a produsului / serviciului care face ca acesta sa se vnd. Factorii care determina succesul vnzrii sunt muli si variai. Ei includ condiiile de pia, natura produsului / serviciului, imaginea create prin reclama, particularitile socio-culturale ale clienilor, etc. Factorul major care asigura vandabilitatea unui produs/serviciu este nsa calitatea lui aa cum a fost probata de ctre clieni. Vnzrile repetate si susinute pot fi obinute numai pe baza produselor / serviciilor de calitate la un pre rezonabil. Interesul pentru o firma poate sa eueze n anumite circumstane, n ciuda unor produse / servicii de calitate, dar dac produsele / serviciile sunt de proasta calitate nici o firma nu se poate susine pentru mult timp. O slaba calitate a produselor / serviciilor duce n mod inevitabil la creterea cheltuielilor generale ale unei societati comerciale datorate n special urmtorilor factori: - rebutarea produselor neconforme; - costuri cu manopera de refacere a produselor neconforme; - stocuri mari datorate produselor nevndute; - pierdere de timp si bani pentru rezolvarea litigiilor cu clienii nemulumii; - penalizri datorate nendeplinirii cerinelor clienilor; Toate funciile legate de calitate pot fi grupate n cadrul unei societati comerciale n una din categoriile: - planificarea si ingineria calitii; - controlul calitii;
5

Managementul calitii serviciilor - Sofia TOTOLICI, pag 3

11

Cap 2. Calitatea serviciilor-coordonat central a activitii economice


2.1. Consideraii generale privind calitatea produselor i serviciilor O privire de ansamblu asupra economiei mondiale la sfritul secolului permite evidenierea urmtoarelor tendine: diversificarea i nnoirea rapid a ofertei de mrfuri pe fondul creterii gradului de penetrare a progresului tehnic, mondializarea pieelor, creterea exigenelor clienilor. 12

n acest context, calitatea produselor i serviciilor s-a impus ca factor determinant al competitivitii firmelor. Coninutul tehnic, economic i social al conceptului de calitate rezult din caracterul complex i dinamic al acestuia. Din definiia calitii rezult c un produs sau serviciu, pentru a-i ndeplini misiunea pentru care a fost creat, deci ca s aib o anumit calitate, un grad de utilitate, trebuie s ndeplineasc un complex de condiii tehnico-funcionale, economice, psihosenzoriale, ergonomice i ecologice. Multitudinea caracteristicilor de calitate de naturi diferite, determin necesitatea clasificrii astfel:

Fig 2.1 - Caracteristici de calitate

tehnice Caracteristici tehnico-funcionale disponibilitate

Proprieti fizice Proprieti chimice Proprieti mecanice Fiabilitate

13

Mentenabilitate Caracteristici economice Calitate Caracteristici sociale Caracteristici psihosenzoriale ergonomice : marf-om ecologice : marf-mediu-om estetice organoleptice costul utilizrii la beneficiar -cheltuielile de mentenan-

ntre aceste grupe de caracteristici exist relaii de interdependen, de aceea evaluarea calitii se face printr-o sintez a principalelor caracteristici din fiecare grup, sau numai a unora dintre ele, n funcie de destinaia produsului. Caracterul dinamic al calitii deriv din caracterul dinamic al nevoilor i utilitii. Factorii care determin caracterul dinamic sunt:
Fig 2.2 - Factori care determin caracterul dinamic al calitii

Progresul tehnico-tinific

Exigenele crescnde ale tehnic consumatorilor

Competitivitatea

Ridicarea continu a calitii produselor i serviciilor, respectiv modernizarea i adaptarea ct mai fidel posibil la cerinele pieei, se realizeaz folosind una sau dou ci: Extensiv-caracterizat prin creterea n timp a numrului de caracteristici utile ale produsului (de exemplu, creterea gradului de confort, de exploatare a autoturismului) Intensiv-prin mbuntirea nivelului unor caracteristici de calitate (de exemplu micorarea consumului de carburant la autoturisme). Cunoscnd caracterul dinamic i complex al calitii produselor se poate afirma c n evaluarea nivelului calitativ al produselor i serviciilor trebuie s se ia n calcul mrimea caracteristicilor din mai multe grupe, ponderate dup importana pe care o au la un moment dat.

14

Focalizarea ateniei ctre beneficiar evideniaz principala cale prin care calitatea influeneaz competitivitatea. 2.2. Concepia modern privind calitatea n servicii Serviciile reprezint una din cele mai dinamice zone ale economiei moderne, fiind totodat i un domeniu de larg interes teoretic. Redefinirea mrfii, n conformitate cu specificul economiei de pia, ca un bun care se vinde i se cumpr-definiie simpl de maxim concentrare, reinnd ceea ce e esenial pentru un bun ce face obiectul unui act de comer permite i totodat oblig la extinderea problematicii merceologice n zona serviciilor. O scurt studiere a acestei problematici orientat spre servicii evideniaz acest lucru: Serviciile reprezint corespondentele unor nevoi cel puin la fel de numeroase ca nevoile de bunuri materiale, dar cu un caracter mai complex i mai eterogen; cunoaterea esenei i structurii acestor nevoi intereseaz major tiina mrfurilor, care consider acest aspect ca fiind foarte important pentru cercetarea calitologic. Gama serviciilor se alctuiete i evolueaz destul de asemntor cu sortimentul bunurilor materiale, nct se poate vorbi de sortimentul serviciilor; oferta de servicii are, particularitile sale conferite n bun msur de caracterul nematerial al multora dintre ele, dar abordrile specifice bunurilor materiale n zona serviciilor evideniaz compatibiliti generalizate. Cercetarea calitii serviciilor deine-ca i n cazul mrfurilor-o poziie central n problematica serviciilor, att din punct de vedere al politicii economico-sociale, unde se evideniaz o mare nevoie de lmuriri ct i din punct de vedere teoretic. Afirmarea problematicii proteciei mediului evideniaz elementele de inciden cu zona serviciilor care sunt specifice i studiului mrfurilor. Interesul major i crescnd pentru protecia consumatorilor e pus n lumin de faptul c serviciile prezint, pe lng abordri comune mrfurilor tangibile i nevoia unor abordri comune foarte variate. Cercetarea funciilor serviciilor reclam demersuri cel puin la fel de complexe ca cele impuse n cazul mrfurilor. Astfel, dac produsele sunt considerate bunuri pentru nevoi distincte, altele dect cele proprii (personale) i destinate schimbului (vnzrii-cumprrii), serviciile sunt considerate activiti oferite pieei ori prestate n asociere cu vnzarea de bunuri sau activiti ce confer beneficii" sau, mai explicit, "bun economic de natura activitilor umane (human worth)

15

concretizat ntr-o activitate fizic (labour), consiliere (advice), activitate managerial etc., altele dect mrfurile cu atribute fizice. Problematica serviciilor se particularizeaz prin aceea c i-a consacrat o terminologie de baz cu privire la termenii implicai: productorul de servicii este numit prestator, iar consumatorul serviciului este client sau beneficiar. Cu privire la obinerea produselor i serviciilor trebuie observat c asemnrile se grupeaz doar ntr-o zon tipologic a serviciilor, respectiv n cazul serviciilor materiale, ipostaz n care se pot evidenia elemente de tehnologie mai mult sau mai puin specifice. Serviciile n general, ns, prezint numeroase elemente de particularitate tehnologic, fiind, din acest punct de vedere originale i chiar unice. Independena celor mai multe servicii de materii prime i tehnologii asigur serviciilor posibilitatea maximei folosiri la o nevoie definit. Tipologia serviciilor constituie segmentul tematic cel mai des tratat n sursele bibliografice din domeniu. ntre criteriile operaionale tipologic, cea mai mare frecven o au: - Materialitatea (servicii materiale/imateriale) - Adresabilitatea (personale/sociale) - Scopul economic (profitabile/neprofitabile) - Durata prestaiei (permanente/ciclice/sezoniere/sporadice) - Mobilitatea prilor (prestate la sediul prestatorilor/prestate la client) - Gradul de personalizare (personalizate/standard) Evident, tipologia serviciilor este determinat de nevoi-factor esenial al genezei serviciilor. Cum caracterul mereu mobil al nevoilor umane este dominant, la fel ca ierarhia acestor nevoi, rezult c i tipologia serviciilor cunoate o nentrerupt micare. n consecin, din punct de vedere tipologic, serviciile prezint mai degrab particulariti dect asemnri cu produsele, cum se observ din simpla enumerare a criteriilor mai importante de grupare. n plus, a devenit foarte evident tendina de substituire a produselor prin servicii, acestea prelund rolul produselor n tot mai multe situaii, ca urmare a unor cauze obiective. Gradul de satisfacere al numeroaselor nevoi este indiscutabil superior n cazul prestrii unui serviciu profesional, prompt, comod, de unde i tendina restrngerii pieei unor produse generatoare de servicii i extinderea corespunztoare a pieei serviciilor respective. O trstur notabil a serviciilor este dat de caracterul lor prin excelen marfar, orice serviciu pretndu-se numai pentru vnzare, fr excepii. 16

Prestaiile care nu ar ndeplini aceste condiii nu ntrunesc statutul de serviciu. n cazul produselor, dei se consacrase o definiie care stabilea c marfa e un produs creat pentru schimb i apoi supus procesului de vnzare-cumprare, realitatea evideniaz alte ipostaze n care bunuri materiale create pentru alte destinaii dect schimbul, ajung n ipostaza de marf ntmpltor, ceea ce denot c trebuie considerat principiul dup care caracterul de marf este deseori pasager i ntmpltor. Concomitent, se ntlnesc situaii n care produse destinate vnzrii ajung nevandabile i se consum n sistemul propriu. n legtur cu caracterul exclusiv marfar al serviciilor trebuie precizat c, n cele mai multe cazuri, momentul prestrii coincide cu momentul schimbului, situaie din care rezult o alt particularitate a serviciului, respectiv caracterul nestocabil, specific serviciilor imateriale. Implicaiile acestei trsturi vizeaz n primul rnd domeniul prestrii serviciilor, care trebuie s creeze o capacitate de prestare, apt s rspund unei cereri deseori fluctuant i imprevizibil dimensional. Totodat, reeaua de prestare trebuie alctuit astfel nct s poat susine activitatea n perioada de manifestare a cererii cu maxim intensitate, fr diminuare calitativ. n privina factorilor care determin i influeneaz calitatea serviciilor, trebuie observat c dac n cazul produselor factorii materiali sunt majoritari, la servicii sunt prioritari factorii nemateriali, situaie determinat de caracterul preponderent nematerial al serviciilor. n cazul serviciilor se delimiteaz cel puin trei categorii de factori specifici calitii.

Tabelul 2.1 - Factori specifici calitii serviciilor

Nr. curent 1. 2. 3.

Factori specifici calitii serviciilor Factori care vizeaz fondul conceptual-perceptiv al celor implicai n realizarea serviciilor, respectiv prestatorul i clientul. Condiiile de oportunitate specifice prestrii serviciului. Factori tehnici antrenai.

Fondul conceptual-perceptiv al prestatorilor i clienilor este definit de urmtoarele caracteristici: competena profesional, nivelul educaiei, disponibilitatea prestatorului pentru activitate n regim stand-by, flexibilitatea i spiritul de public-relations. Competena profesional are o implicaie considerabil asupra calitii i privete nu numai pe prestator (factorul decisiv n realizarea serviciului de calitate superioar) ci i pe client

17

(care are rolul su n colaborarea cu prestatorul, formulnd comanda serviciului i beneficiind de serviciu n postur de cunosctor). Numeroase servicii comune implic elemente tradiionale i elemente culturale specifice, care pot avea o pondere important n aprecierea calitii prestaiei. Disponibilitatea pentru prestarea de servicii n orice moment al manifestrii cererii i n condiii care s asigure maxim satisfacie clientului constituie una din cerinele exprese impuse prestatorilor de servicii de manifestarea creia depinde n bun msur calitatea unui serviciu. n strns legtur cu acest factor, intereseaz capacitatea de comunic re uman, bunele maniere, flexibilitatea, capacitatea de a releva nevoia real a clientului i, complementar, asigur acel plus, serviciului pe care nici un utilaj, orict de perfecionat, nu-l poate oferi, realiznd personalizarea serviciului. Foarte important este c aproape toate condiiile menionate se refer deopotriv i la client, constituind ceea ce deja s-a obinuit s se spun educaia clientului, factor notoriu pentru calitatea serviciilor, care orict de bine ar fi pregtite i prestate rmn la un nivel calitativ incert n lipsa unei educaii adecvate a clientului. Condiiile de oportunitate constituie, de asemenea o particularitate a serviciilor i se refer la gradul de adecvare a prestaiei, oportunitatea interesnd cel puin din trei puncte de vedere: temporal, spaial i ca mod de prestare. ntr-o msur mult mai mare dect la produse, la servicii intereseaz ca prestaia s fie realizat la timp, la locul potrivit i ct mai adecvat cerinelor clientului. Factorii tehnici antrenai n domeniul prestrii serviciilor se refer la totalitatea elementelor de natur tehnico-material care servesc nemijlocit sau mijlocesc prestarea de servicii. Implicaiile factorilor tehnici asupra calitii serviciilor sunt n bun msur comune cu cele specifice produciei de bunuri. Caracterul particular domeniului serviciilor este legat de posibilitatea etalrii tehnicii respective, consumatorul avnd posibilitatea vizualizrii prestaiei, ipostaz care aduce un plus de satisfacie clientului, prin trsturile de modernitate i dezanonimizare ce se adaug prestaiei, aceast practic fiind n ascensiune. Tot n rndul factorilor tehnici intr i materialele, care constituie o parte din serviciu. Unele tehnici moderne bazate pe deja rspnditele tehnici "instant" permit realizarea unor produse relativ laborioase n faa clientului. 2.3. Calitatea i evoluia sistemului asigurrii calitii serviciilor 18

Pentru servicii, liniile directoare ale unui sistem al calitii sunt stabilite n standardul ISO 9004-2. Standardul menionat mparte caracteristicile serviciului n dou categorii: - observabile - susceptibile de a fi evaluate de ctre client O caracteristic a unui serviciu poate fi cantitativ (msurabil) sau calitativ (comparabil) n funcie de modul n care aceast este evaluat i dup cum evaluarea este efectuat de ctre organizaia prestatoare de servicii sau de ctre client SR-ISO-9004-2.
Tabelul 2.2 - Componentele sistemelor calitii n servicii

Nr. curent 1. 2. 3. 4.

Componentele sistemelor calitii n servicii Managementul aspectelor sociale ale serviciului Considerarea interaciunilor umane ca un element important al calitii serviciului. Acordarea importanei convenite asupra realizrii, culturii i imaginii de marc a organismelor de servicii. Motivarea personalului i ridicarea capacitii acestuia de a rspunde ateptrilor clientului.

Exigenele unui serviciu trebuie definite n mod clar, n termenii unor caracteristici observabile i susceptibile a fi evaluate de ctre client. Acelai lucru se aplic i pentru procesele de prestare de servicii, care trebuie, de asemenea definite n termenii unor caracteristici ce influeneaz direct executarea serviciului cu toate c asemenea caracteristici nu sunt totdeauna observabile i susceptibile. O caracteristic a serviciului sau a prestrii acestuia poate fi cantitativ (msurabil) sau calitativ (susceptibil de comparaie) n funcie de felul n care ea e evaluat i de cel care efectueaz evaluarea (furnizorul clientului sau clientul). n cea mai mare parte din cazuri controlul caracteristicilor serviciului i pstrrii serviciilor nu pot fi obinute dect stpnind procedeul care furnizeaz serviciul. Msura i controlul rezultatelor procedeului sunt eseniale pentru obinerea i meninerea calitii cerute a serviciului. De regul, nu este posibil s se recurg la o inspecie final pentru a influena calitatea serviciului n contact cu clientul cu toate c o aciune colectiv e uneori posibil pe durata prestrii serviciului.

19

Prestarea serviciului poate varia ntre o automatizare puternic (transmiterea unui document prin telefax) pn la o personalizare puternic (punerea unui diagnostic medical). Cu ct procedeul e mai uor de definit cu att oportunitatea de a aplica principiile de structurare i disciplin ale unui sistem de asigurare a calitii sunt mai mari. n cazul instituirii unui sistem al calitii n domeniul serviciilor, clientul constituie punctul de convergen al tuturor aciunilor preconizate. Din aceast cauz, e recomandabil s se pun la punct i s consemneze n scris politica asupra calitii.
Tabelul 2.3 - Coordonatele politicii calitii

Nr. curent 1. 2. 3. 4. 5.

Coordonatele politicii calitii Nivelul serviciului care trebuie furnizat Imaginea i renumele furnizorului de servicii Obiectivele calitii serviciului Modul de lucru pentru atingerea obiectivelor calitii Rolul personalului nsrcinat cu punerea n aplicare a politicii referitoare la calitate.

Obiectivele care se degaj dintr-o corect politic referitoare la calitate trebuie s cuprind cel puin urmtoarele aspecte: - Satisfacia clientului n legtur cu calitatea serviciului - Msura n care activitile de servicii in seama de protecia mediului nconjurtor i a societii n general - Eficacitatea furnizrii/prestrii serviciilor. n legtur cu resursele pe care sistemul calitii se bazeaz, se constat c n domeniul serviciilor, personalul constituie principala resurs. Motivarea personalului devine n asemenea mprejurri un element vital. Pentru a stimula n asemenea momente motivaia personalului, evoluia sa, facultatea sa de comunic re i de aciune, conducerea trebuie s acioneze astfel: S selecioneze personalul n funcie de aptitudinea de a rspunde criteriilor din descrierea postului avut n vedere S ofere fiecrui om din cadrul organismului posibilitatea de a se realiza graie unor metode de lucru coerente i creative, oferind posibiliti largi de participare S furnizeze condiiile de lucru care s stimuleze excelena i relaiile stabile de lucru

20

S se asigure de bun nelegere a serviciilor de ndeplinit, a obiectivelor de atins i a modului n care ele afecteaz calitatea S verifice c tot personalul se simte implicat i c are o influen asupra calitii serviciului furnizat clienilor S recunoasc i s acorde consideraia potrivit oricrei aciuni care contribuie la mbuntirea calitii S evalueze periodic factorii care contribuie la stimularea personalului n a realiza calitatea serviciului S pun n aplicare planul de evoluie profesional pentru tot personalul organismului furnizor de servicii.

Dintre resursele materiale necesare realizrii unui serviciu sunt:


Figura 2.3 - Resursele materiale necesare realizrii unui serviciu

Echipamente instalaii

i Nevoi operaionale, Logistica,instrumentaia pentru cum sunt: Dispoziiile transport informaii. i pentru necesare pentru i de

Documente tehnice.

echipamentele operaionale i

prestaia serviciului

cazare, sistemele de evaluarea calitii

Dup ISO 9004-2, elementele principale sunt prezentate n standardul adoptat i n ara noastr ca standard naional. Structura unui sistem al calitii din sfera serviciilor nu difer esenial de aceea din domeniul produciei. Pentru servicii exist unele aspecte specifice:

21

Conceptul prestaiei unui serviciu poate fi realizat n faze distincte de lucru, fcnd obiectul unor proceduri distincte. Numeroase servicii cuprind urmtoarele faze:
Figura 2.4 - Fazele prestrii unui serviciu

informaii asupra serviciilor oferite clienilor

luarea comenzii

dispoziiile privind serviciul i prestarea sa.

facturarea serviciului i plata sa

Pentru cumprarea de produse sau servicii, lista nominal a exigenelor referitoare la aprovizionare e util s cuprind: Comenzi de aprovizionare nsoite de comenzi de specificaii O selectare a furnizorilor calificai Un acord asupra condiiilor de calitate i de asigurare a calitii Un acord asupra metodelor de verificare Controlul mrfurilor la sosire nregistrri privind calitatea acestor mrfuri. Serviciile noi sau modificate ca i prestaiile acestora trebuie s fac obiectul unei calificri pentru a genera garania c sunt puse la punct n ntregime i c satisfac cerinele clientului. Calificarea trebuie s fie definit, planificat i finalizat naintea executrii serviciului iar rezultatele trebuie s fie documentate. O recalificare periodic trebuie s fie efectuat pentru a garanta c serviciile continu s satisfac nevoile clienilor i rmn conforme cu specificaia serviciului ca i pentru a identifica mbuntirile poteniale n furnizarea i controlul serviciului. Orice persoan din cadrul furnizorului de servicii are datoria i responsabilitatea de a identifica i semnala serviciile neconforme. Trebuie luate toate msurile pentru identificarea neconformitilor poteniale ale serviciului nainte ca ele s afecteze clienii. Sistemul calitii trebuie s defineasc responsabilitile i autoritatea referitoare la aciunile corective.

22

Cap 3. Calitatea serviciilor bancare


3.1. Aspecte generale privind calitatea serviciilor bancare Calitatea serviciilor bancare depinde foarte mult de legislaia din sistemul financiarbancar, care trebuie s fie accesibil, s nu permit abuzuri sau ilegaliti, s nu permit multe interpretri, s fie neleas i aplicat n spirit i n liter, cu proceduri simple i eficiente. Acestea sunt condiiile necesare ca o lege s cuprind elementele care s-i confere calitate. Legislaia trebuie s asigure un mediu concurenial financiar normal. Concurena reprezint unic form de evoluie consistent a unei economii. O lege este bun numai are un grad ct mai mic de permeabilitate la factorii exogeni. Astfel, sistemul bancar are importan nu numai din punct de vedere al aspectului operaional, s fie ct mai aproape de clieni, s atrag resurse, s ofere faciliti , ci i din punct de vedere al calitii serviciilor, pentru educarea consumatorilor n vederea economisirii i utilizrii instrumentelor bancare, al corectitudinii operaiunilor bancare. Dup mai bine de 15 ani de tranziie nu s-a reuit s se ajung la un grad de contientizare, de maturitate, de

23

profesionalism pe care l aveau agenii economici, i o mai mare parte din populaie, nainte de al doilea rzboi mondial. Calitatea serviciilor bancare difer de la un tip de banc la altul. Sunt multe bnci care ofer faciliti deosebite la nivel mondial, cum ar fi e-banking, computerizarea operaiunilor bancare, dar din pcate sunt folosite doar de o mic parte din beneficiari. Calitatea serviciilor bancare mai este afectat i de gradul ridicat al infracionalitii prin falsificarea unor instrumente cum ar fi cec-urile biletele la ordin, cambiile care afecteaz facilitile pe care le ofer fa de operaiunile cu cash. Calitatea serviciilor de creditare este afectat de restriciile impuse la obinerea creditelor , restricii care i au originea n situaia relativ grea n care se afl agenii economici care nu-i respect obligaiile i de aici apar credite restante cu influene negative asupra unor bnci. Acordarea creditelor neperformante de unele bnci reprezint cauza principala a falimentelor bancare, pentru c ajung n imposibilitatea de a le ncasa, atunci bncile consum din capital, ajung pe capital negativ i sunt la un pas de faliment. Orice faliment are o inciden negativ asupra imaginii sistemului bancar. Astfel, n Romnia s-a constatat c nu exist o capitalizare suficient din care cauz agenii economici apeleaz prea mult la capitalul de mprumut. n condiiile unei piee de capital foarte slab, agenii economici nu pot lua credite la termene convenabile. Aici apare riscul att pentru agentul economic care are scadene prea scurte, iar n condiii de inflaie ridicat dobnzile cresc , ct i pentru bnci pentru c nu pot oferi credite fiind riscul foarte mare, deoarece agentul economic nu mai poate face fa scadenei. n cadrul activitii de creditare, concurena a condus la propunerea ctre clieni a unor noi produse i servicii. Astfel, raportul de fore ntre bnci i ntreprinderi s-a modificat n favoarea celor din urm; alinierea condiiilor bancare n funcie de preul pieei a obligat bncile la acordarea de credite n condiii mai favorabile comparativ cu perioadele precedente. n condiiile scderii ratelor de dobnd, bncile au evitat deplasarea ntreprinderilor ctre surse de finanare alternative prin alinierea la preurile pieei mai reduse. De asemenea, bncile au adaptat la condiiile concurenei i nivelul dobnzilor acordate pentru resursele colectate de la clieni. Rezult astfel faptul c adaptarea condiiilor debitoare i creditoare, n funcie de concurena de pe pia, a condus la diminuarea veniturilor bancare i majorarea cheltuielilor respectiv la reducerea profiturilor bancare. Dei legislaia noastr este armonizat cu cea european, conine componente moderne, totui modalitatea de aplicare produce distorsiuni n manifestarea pe pia. De exemplu, concurena de pe piaa bancar este grav afectat de intervenia trezoreriei statului prin emisiunile de titluri de stat,cu risc zero. n 24

aceste condiii bncile comerciale nu mai sunt interesate s se adreseze pieei fireti, ci investete n aceste titluri. Influenele se repercuteaz n creterea dobnzilor bancare, reducerea creditului, nediversificarea produselor bancare. 3.2 Nevoia pe care o satisface serviciul bancar Sistemul bancar al unei ri este definit prin reeaua instituiilor de credit rezidente n ara respectiv i a relaiilor economice n care componentele acesteia sunt parte. Reeaua instituiilor de credit este exprimat de tipurile de bnci care funcioneaz ntr-o ar, iar relaiile economice din care acestea sunt parte prin funciile pe care le ndeplinesc n economie. Bncile reprezint pe plan mondial un sector de activitate important i influent. Majoritatea persoanelor fizice i a celor juridice apeleaz la serviciile bncilor, fie n calitate de deponeni, fie n calitate de beneficiari de credite. Bncile joac un rol important n meninerea ncrederii n sistemul monetar prin conexiunea strns pe care o au cu autoritile de reglementare i ale statului, ca i cu regulamentele impuse. De aici i interesele generale deosebite pentru bun desfurare a activitii bncilor i, n special, pentru solvabilitatea, lichiditatea acestora, i pentru gradul de risc aferent fiecrui tip de activitate. Bncile ofer servicii pure sau nsoite de produse care servesc drept suport fizic pentru serviciul de baz i de asemeni ofer servicii secundare. Serviciile bancare se bazeaz pe folosirea echipamentelor (automate de vnzare,calculatoare) i pe utilizarea personalului calificat care le presteaz. Majoritatea serviciilor bancare necesit prezena consumatorului i a prestatorului n timpul realizrii lor. n condiiile inseparabilitii produciei de consum a aprut preocuparea corelrii serviciilor efectiv prestate cu ateptrile consumatorilor, n momentul ntlnirii acestora. Calitatea serviciilor bancare depinde n mare msur de interaciunea eficient a personalului de contact cu clienii. Aceast la rndul ei este n strns corelaie cu calitile personale ale angajailor, cu nivelul lor de instruire, cu ajutorul i sprijinul pe care acetia l gsesc n activitatea de prestare pe care o desfoar. Printre necesitile care se afl la baza achiziionrii produselor/serviciilor bancare se nscriu: sigurana valorii depuse, care se refer la doua aspecte: sigurana fizica a pstrrii banilor depui, ncrederea c sumele respective nu se vor deprecia din punct de vedere monetar; accesibilitatea la plata n numerar (cumprtorii doresc s aib acces la numerar n orice moment); transferul banilor (cerina uor de realizat n prezent, datorit dezvoltrii intense a tehnologiei), consultan financiar (care a devenit o necesitate stringent a consumatorilor datorit creterii numrului i complexitii serviciilor financiare). 25

3.3 Gradul de dezvoltare al serviciilor bancare comparativ cu alte ri n principalele ri dezvoltate, sistemele bancare sunt eterogene, respectiv, cuprind mai multe tipuri de bnci, dar manifest tendina de uniformizare n contextul procesului de globalizare financiar. Din punct de vedere al activitii bancare i al gradului de specializare este posibil stabilirea unei distincii ntre dou tipuri de sisteme bancare: modelul american, aplicat i n Japonia, bazat pe principiul unei specializri stricte a instituiilor bancare i sistemele bancare ale Europei continentale, puin specializate i care funcioneaz dup modelul bncii universale. n aceast ultim categorie se include i sistemul bancar din Romnia. Referitor la distribuirea creditelor, evoluia acestora n perioada 1990-1998, n rile europene dezvoltate, evideniaz o reducere a ponderii creditelor clienilor n totalul activelor bancare, n perioada 1998-2006 nsa, n Romnia tendina fiind de cretere a creditelor acordate agenilor economici. Pentru ansamblul instituiilor de credit, s-a manifestat sporirea ponderii creditelor acordate persoanelor fizice i diminuarea celor acordate ntreprinderilor. Cauzele care au contribuit la diminuarea creditului bancar au fost urmtoarele: condiiile economice care au frnat tendina ntreprinderilor de a se ndatora (creterea moderat a PIB a antrenat o cerere moderat de credite adresat bncilor), nivelul sporit al ratelor reale de dobnd a descurajat ndatorarea i a stimulat constituirea de fonduri proprii importante. Astfel, rata autofinanrii ntreprinderilor a nregistrat niveluri foarte ridicate (118,3% in 1997 n Frana), ceea ce a limitat recurgerea la credite bancare. 3.4. Produsele i serviciile bancare 3.4.1. Produse i servicii bancare oferite clienilor persoane juridice Principalele servicii bancare oferite clienilor persoane juridice sunt: - Produse de baz: conturi curente (n moned naional sau valut) - Produse de economisire: conturi pentru depozite la termen n lei si valut (cu scadent la 30, 60, 90, 120, 180, 270 si 360 zile, existnd posibilitatea capitalizrii dobnzii), certificate de depozit : disponibile n diverse combinaii de sume n moned naional si pe diferite perioade de scadent - Produse de creditare: credite n moned naional si valut pentru (necesiti de producie, linii de credite, proiecte de investiii, export, descoperit de cont, etc.), factoring, forfetare

26

- Garanii bancare (emitere de garanii bancare si consultant pentru diverse operaiuni n moned naional si valut, emitere de garanii bancare pentru operaiunile de leasing, emitere/ notificare a acreditivelor stand-by, emitere de rapoarte pentru clieni, etc.) - Carduri de debit/ credit (n lei/ valut ) - Operaiuni valutare (pli/ ncasri n numerar, schimburi valutare, operaiuni de comer exterior, incaso documentar, ordine comerciale de plat, emiterea si confirmarea acreditivelor, avalizarea cambiilor, remiterea spre ncasare a cecurilor comerciale, acceptarea si vnzarea cecurilor de cltorie, etc.) - Servicii diverse: cumprarea - vnzarea de valut contra monedei naionale sau a altei monede; consultant pentru evaluarea firmelor (pentru privatizare, fuziune, lichidare, mrire de capital, etc.), evaluarea activelor (elaborarea de planuri de afaceri, elaborarea de studii de fezabilitate, analizarea oportunitilor de investiii, efectuarea de analize financiare, finanarea proiectelor, realizarea de tranzacii pe pia extrabursier, etc.), utilizarea unor instrumente de plat fr numerar , tranzacii valutare (operaiuni pe pia monetar intern si internaional, tranzacii valutare - spot sau la termen pe pia intern si internaional, tranzacii valutare cu opiuni pe pia internaional), servicii bancare legate de emisiuni de titluri financiare, managementul portofoliului de obligaiuni, casete de valori.

3.4.2. Produse i servicii bancare oferite clienilor persoane fizice Principalele servicii bancare oferite clienilor persoane fizice sunt: - Conturi curente ( n moned naional sau valut ) - Produse de economisire: conturi pentru depozite la termen (n moned naional si valut, cu scaden la 30, 60, 90, 120, 180, 270 si 360 zile, dobnda fiind pltit la scaden sau lunar), certificate de depozit (disponibile n diverse combinaii de sume) - Credite n lei/ valut (pentru construcii de locuine, case de vacan, cumprarea de apartamente, cumprarea de maini, cumprarea de teren pentru construirea de locuine, cumprarea de bunuri de larg consum) - Carduri de debit/ credit (n lei/ valut) ; - Tranzacii valutare (operaiuni pe piaa monetar intern si internaional, tranzacii valutare cu opiuni pe piaa internaional, pli si ncasri n numerar, schimburi valutare, acceptarea si vnzarea cecurilor de cltorie, etc.) - Servicii diverse (emisiuni de titluri financiare, casete de valori, etc.) 27

Cap 4. Banc Transilvania


4.1.Istoria Bncii Transilvania Istoria bncii a nceput in Cluj-Napoca, in 16 februarie 1994, din iniiativa unor oameni de afaceri din Cluj. Ideea a fost aceea de a crea o banc locala, un brand de Cluj. In data de 16 decembrie 1993 societatea bancara este inmatriculat in Registrul Comeului cu numrul J12/4155/1993 si C.U.I RO 5022670, iar in 18 februarie 1999 in Registrul Bancar cu numrul RB-PJR-12-019. Spiritul antreprenorial al fondatorilor si a determinat consolidarea poziiei Bncii Transilvania, intr-o prima etapa, in Cluj si, ulterior, la nivel regional. Banc si-a orientat la nceput activitatea spre sectorul IMM si, datorita cererii pieei, in scurt timp aceast a nceput sa se dedice si domeniului retail. In anul 1997 Banc Transilvania a devenit prima instituie bancara din Romnia, care a fost cotata la Bursa de Valori Bucureti. BT este cea mai mare instituie bancara cu capital majoritar romanesc, iar Banc Europeana pentru Reconstrucie si Dezvoltare, care deine 15% din capitalul social, este acionar semnificativ.

28

Din anul 2002, Banc Transilvania are un management modern, cu un know-how internaional, care a imprimat bncii un stil diferit, caracterizat prin deschidere si flexibilitate. Un alt moment important pentru banc a fost anul 2003, cnd s-a schimbat identitatea de corporaie, conform noii sale misiuni. Re-branding-ul a nsemnat modificarea logo-ului bncii, precum si implementarea unui concept nou, standard, privind unitile sale. n 2007, Banc Transilvania a nfiinat prima sucursal n afara Romniei, la Nicosia n Cipru. Potrivit preedintelui Consiliului de Administraie al bncii, Horia Ciorcil, Banc Transilvania are n vedere intrarea pe pia Republicii Moldova ca una dintre variantele de extindere pentru continuri creterii dup 2008. Ideea intrrii n Moldova a fost susinut si de Roberto Marzanati, vicepreedinte al Consiliului de Administraie si reprezentant al BERD ca acionar principal al bncii. Azi este una dintre cele mai importante instituii financiar bancare din Romnia si una dintre
cele mai atractive companii listate la Bursa de Valori Bucureti. O prioritate a activitii sale este perfecionarea continu a serviciilor si a angajailor, aa nct calitatea sa fie cea care face diferena. Banc Transilvania este un juctor activ pe pia, devenind, datorita accelerrii implementrii strategiei de cretere, o banc recunoscuta la nivel national

4.2. Obiectul de activitate a Bncii Transilvania Banc Transilvania este un grup financiar romn integrat, nfiinat n Transilvania, structurata
pe patru linii de afaceri: retail, IMM, corporate si Divizia pentru Medici. Astfel, banc si-a format echipe specializate si un portofoliu complex de produse si servicii, pentru a susine dezvoltarea acestor trei direcii. Banc Transilvania are aproximativ 1,5 milioane de clieni activi. Fiind partenerul care i ine ntotdeauna promisiunile, misiunea Bncii Transilvania este s asigure randamente superioare acionarilor, s fie responsabili fa de comunitate. Echipa Bncii Transilvania este format din peste 5000 de angajai care mprtesc cultura organizaional i valorile BT, eforturile lor fiind canalizate n jurul aceluiai obiectiv: calitatea muncii lor, pentru mulumirea clienilor. Banc Transilvania susine comunitatea i sprijin dezvoltarea acesteia, printr-o serie de sponsorizri i implicri n proiecte locale. Dat fiind volumul mare al cererilor de sponsorizare, Banc Transilvania face o selecie iniial, de interes major fiind cele legate de comunitate, educaie, dezvoltarea tinerilor. Banc Transilvania a demonstrat ca, prin sprijinul acionarilor si prin planurile ambiioase dezvoltate, a devenit o banc puternica, deschisa, flexibila si moderna.

Tu alegi, Banc Transilvania se implic este principiul care a marcat proiectul de marketing
comunitar iniiat, n luna martie 2006, de Banc Transilvania, proiect destinat locuitorilor din AlbaIulia, Bistria, Deva i Sibiu. Ideea campaniei demarate de Banc Transilvania a fost aceea de a veni tot

29

mai aproape de comunitatea din care face parte, acesta fiind un aspect prioritar al activitii sale de implicare social. Campania a fost iniiat prin alegerea de ctre banc, n colaborare cu autoritile publice locale din cele 4 orae, a trei proiecte, dintre care locuitorii din Alba Iulia, Bistria, Deva i Sibiu au avut ocazia sa aleag unul dintre ele, n perioada 13 - 31 martie 2006, n oricare dintre unitile BT din oraele amintite.

4.3. Structura organizatorica a Bncii Transilvania 4.3.1 Identitate de corporaie


Banc Transilvania este prezenta in toate centrele economice importante din Romnia, deinnd peste 500 sucursale si agenii. Banc Transilvania beneficiaz de un sistem informatic performant, centralizat, care ofer clienilor, ca principal avantaj, posibilitatea accesrii contului curent din oricare unitate din ara Grupul Financiar BANC TRANSILVANIA, care ofer pieei servicii integrate banking, administarea investiiilor, finanarea consumatorilor, leasing, tranzacii mobiliare, factoring, pensii private - prin intermediul companiilor sale: BT Asset Management S.A.I. S.A., BT Direct, BT Leasing, BT Medical Leasing, BT Securities, BT Finop Leasing IFN SA si Compania de Factoring. In toate aciunile sale, Banc Transilvania are suportul Bncii Europene pentru Reconstrucie si Dezvoltare (BERD), care este acionarul sau semnificativ, precum si a altor acionari puternici, cum sunt: Bank of Cyprus si IFC - divizie a Bncii Mondiale.

Banc Transilvania are si apte sub-brand-uri: BT Caf, BT Golf Cup, Academia BT, BT Tennis
CUP, Crosul BT, Clujul Are Suflet si Clubul ntreprinztorului Roman. Dintre acestea, proiectul care s-a bucurat de cel mai mare succes este BT Caf, prima cafenea bancara din Romnia. Grupul financiar Banc Transilvania deine astfel de locaii n Bucureti, Constana, Timioara, respectiv Cluj Napoca. BT Cafe este cel mai inedit proiect al Grupului Financiar Banc Transilvania. Conceput a fi un mediu informal, dar i de relaxare, BT Cafe este un loc de ntlnire a oamenilor de afaceri. BT Golf Cup reprezint un turneu cu tradiie, competiie care reunete, o dat pe an, importani oameni de afaceri romni i strini, pasionai de golf. Academia BT se adreseaz n exclusivitate angajailor bncii, obiectivul fiind acela de a satisface nevoile de dezvoltare profesional a acestora. Banc deine trei astfel de locaii, aflate in Bucureti si Cluj-Napoca. Banc Transilvania susine, ncepnd cu 2010, si tenisul, printr-un turneu care poarta marca BT. Tennis Cup face parte din programul competiional al Federaiei Romane de Tenis, categoria a 3-a care cuprinde, in total, 4 astfel de concursuri. Clujul Are Suflet este una dintre fundaiile Bncii Transilvania, prin intermediul creia BT da o ansa de integrare sociala tinerilor cu vrste cuprinse intre 14 si 20 de ani, provenii din familii cu situaie financiara modesta sau din sistemul de protecie a copilului. Pn acum, in trei ani de activitate, banc a ajutat peste 1.000 de tineri si a donat suma de 2.000.000 lei pentru programele sociale si educaionale desfurate la Centrul de zi Clujul Are Suflet, aflat tot in Cluj-Napoca.

30

Crosul BT, unul dintre evenimentele sportive organizate de Banc Transilvania. Competiia
se adresat amatorilor de toate vrstele, persoanelor care nu sunt nscrise in cluburi sportive.

Clubul ntreprinztorului Roman, fondat de Banc Transilvania in 2006, este prima iniiativa
adresata oamenilor ntreprinztori, pentru a oferi in mod continuu si gratuit, clasei antreprenoriale, servicii si acces la informaii relevante intr-un mediu interactiv, att prin traininguri si seminarii, ct si in mod virtual prin intermediul Internetului .

Denumirea aleas Transilvania, este un nume cu rezonan, cu semnificaii importante. Dincolo de factorul istoric, elementele definitorii sunt: seriozitatea, stabilitatea i pstrarea tradiiilor ceea ce, n cazul Bncii Transilvania, nseamn respectarea angajamentelor fa de clieni. Un motiv n plus pentru aceast denumire a fost, evident, faptul c Sediul Central al Bncii Transilvania se afl n Cluj-Napoca, n Transilvania. Logo-ul reprezint un scut i sugereaz aprare - Banc Transilvania are grij de banii i de dorinele clienilor. Elementele siglei sunt : - denumirea bncii (scris cu corp de liter special creat) - scutul (semnificaii: siguran, protecie i grij) - acronimele BT (cresc potenialul de difereniere a semnturii grafice) - cele dou linii de la baz ale scutului - elementul recurent al identitii corporative a Bncii Transilvania. Culorile Bncii Transilvania sunt galben (doua nuane, cea deschisa fiind pentru fundal) si negru, combinaie care formeaz unul dintre cele mai puternice contraste.
Mesajul psihologic al culorilor este:

Galben distincie, ncredere, cldura

Negru credibilitate, loialitate, autoritate Ele sugereaz apropiere, deschidere, sigurana .

4.3.2 Structura Acionariatului si Managementul Bncii Transilvania


Potrivit actelor constitutive ale bncii, nici un acionar nu poate s dein mai mult de 5% din capitalul social al bncii dect cu aprobarea AGA. Banc European pentru Reconstrucie si Dezvoltare (BERD) este singurul acionar cruia i-a fost permis s depeasc limita de deinere. BERD este cel mai important acionar al bncii, cu un pachet de circa 15%. BERD a intrat n acionariatul Bncii

31

Transilvania n anul 2001.

Din decembrie 2009

Bank of Cyprus (BoC) a devenit acionar semnificativ, ajungnd sa destina 9,99% din aciuni. Horia Ciorcila, preedintele Consiliului de Administraie si unul dintre membrii grupului de la Cluj care a fondat banc in 1994, controleaz un pachet de aproape 5%.
% iar Capital Strain - 48.26 %.

Structura

Acionariatului dup tipul de capital, la sfritul anului 2010, se prezint astfel Capital Roman - 51.74

Figura 4.1 Structura Acionariatului la 31.12.2010

In imagine de mai jos avem o prezentare mai pe larg a Structurii Acionariatului astfel: 1 - Persoane Fizice cu cetenia romana - 27.67% 2+3 - Persoane juridice cu capital roman - 24.07 % din care SIF - 15.08% 4 - Persoane Fizice ceteni ai altor tari - 2.47% 5 - Persoane Juridice cu capital strin - 45.79 %
Figura 4.2 Structura Acionariatului la 31.12.2010

32

Managementul Bncii Transilvania este realizat de ctre Consiliul de Administraie si Comitetul Executiv de Management. Consiliul de Administraie este compus din: Horia Ciorcila Preedinte Roberto Marzanati Vicepreedinte Robert C Rekkers Membru, Director General BT Peter Franklin Membru Carmen Retegan Membru Radu Palagheanu Membru Costel Ceocea Membru

Comitetul Executiv de Management este compus din: Robert C Rekkers Director General Nicolae Tarcea Director General Adjunct Leontin Toderici Director Executiv Lucia Pojoca Director Executiv Andrei Dudoiu Director Executiv Gabriela Nistor Director Executiv Tiberiu Moisa Director Executiv Luminita Runcan Director Executiv Mihaela Nadaan Director Executiv Nevenca Doca Director Executiv Calin Bucur Director Executiv

33

Pe lng Consiliul de Administraie si Comitetul Executiv de Management, organisme responsabile de conducerea tactica, respectiv operativa a bncii, avnd atribuii expres menionate n Statut, Banc Transilvania a adoptat o structura moderna de gestiune a activitii curente, avnd att funciile de conducere ct si de consultare. Aceast structura cuprinde o serie de comitete specializate n managementul principalelor categorii de risc: - riscul de lichidare, risc valutar si de dobnda - riscul operaional - riscul de creditare Fiecare dintre aceste comitete este coordonat de ctre vicepreedintele de resort si are n componenta conductorii de direcii si departamente din Centrala. Comitetul pentru Gestiunea Activelor si Pasivelor, prin toate aciunile sale, asigura ndeplinirea planului strategic, pentru domeniul pe care l gestioneaz, avnd n vedere optimizarea plasamentelor si resurselor bncii n ansamblul lor, meniunea unei structuri echilibrate si adaptate la condiiile pieei, urmrind totodat si maximizarea profitabilitii. Prin raportrile sptmnale adresate Comitetului Director, acest Comitet constituie o veriga eseniala n fluxul informaional din mediul extrem bncii ctre conducerea superioara si ofer soluii practice pentru escaladarea cu succes a dezechilibrelor macroeconomice, att de frecvente ntr-o pia emergenta. n limitele bine precizate, Comitetul de risc privind Operaiunile realizeaz supravegherea tuturor sectoarelor bncii a cror activitate curenta implic riscuri operaionale pronunate: decontri, informativa si comunicaii, carduri. Gestionarea acestor categorii de riscuri se realizeaz prin analiza eficientei si siguranei canalelor de comunicaie ale bncii si formularea de propuneri de mbuntire a acestor aspecte precum si prin urmrirea continu a ntregii activiti a bncii pentru a elimina eventualele fraude, erori, cazuri de acces neautorizat. De asemenea, Comitetul are unele atribuii legate de evaluarea calitii serviciilor bncii si a gradului de satisfacere a nevoilor clientelei. Activitatea Comitetului de Credite vizeaz gestionarea eficienta a expunerii la riscul de creditare pentru portofoliul agregat de credite al Bncii Transilvania, att prin monitorizarea indicatorilor cantitativi si a celor calitativi specifici procesului de creditate. Legtura intrinseca ntre aspectele economice, juridice si de strategie proprie n cadrul acestui proces determina strnsa colaborare a Comitetului de Credite si Risc att cu departamentul juridic ct si cu Comitetul pentru Gestiunea Activelor si Pasivelor. Organizarea unor structuri de monitorizare a riscului pe principiul separrii responsabilitii de supraveghere si analiza, permite Comitetului

34

Director sa-si fundamenteze deciziile de conducere pe baza unei perspective sistemice oferite de rapoartele prezentate de aceste comitete. 4.4. Pia. Concurena Bncii Transilvania Potrivit informaiilor furnizate de Ziarul Financiar in exclusivitate, Topul celor mai mari bnci din Romnia in 2009 a suferit numeroase schimbri, multe instituii de credit avnd o evoluie spectaculoasa. De asemna Ziarul Financiar afirma ca Banc Transilvania, unul dintre sprinterii anilor 2007-2008, a ajuns pe 8. Tot Ziarul Financiar prezint Topul primelor 10 bnci dup activitate la 31.12.2010 :
Tabelul 4.1 Top primelor 10 bnci dup active

35

Conform tabelul de mai sus, Banc Transilvania se claseaz pe locul 5 in Topul primelor 10 bnci dup activitate realiznd o cretere de 3 poziii fata de anul 2008, n apropierea HVB si Alpha Bank . Banc deine la sfritul anului 2010 un numr de 536 unitatea funcionale din care 63 sucursale, Sediul Central BT, respective Centrul Regional Bucureti, iar cota de pia se ridica la 5,9%, pe baza activelor bancare de la finalul primului trimestru 2010, fat de 5,4% la finalul anului 2009. Banc Transilvania a realizat in primul trimestru al anului 2010 un ctig net de 16 milioane lei (uor sub 4 milioane de euro), in cretere fat de primul trimestru din 2009, cnd raporta un ctig de doar un milion de lei. Fat de finele anului 2009, in 2010 s-a nregistrat o cretere totala de clieni de 1,04 ori, de la 1.856.666 clieni la 1.939.944 clieni. Persoanele fizice au nregistrat o cretere cu 4,22% ( de la 1.671.916 la 1.742.485), iar persoanele juridice au crescut cu 7% (de la 184.741 la 197.459) In momentul de fat sunt instalate 805 ATM-uri si 15.094 POS-uri, Internet Banking BT 24 150.591 de utilizatori. 4.5.Analiza SWOT Analiza SWOT reprezint un ghid util n formularea strategiei de pia a instituiei financiar-bancare. 4.5.1. Puncte forte Un punct forte poate fi considerat orice abilitate particular sau competen distinctiv care va ajuta instituia financiar-bancar n atingerea obiectivelor stabilite. Unul din punctele forte l reprezint faptul ca este o banc bine capitalizata, operand majorri de capital social in fiecare an si, de asemenea, mrindu-si rezervele in mod constant. Anul acesta Banc Transilvania si-a majorat capitalul social cu 295,7 milioane lei, la 1,77 miliarde lei, prin capitalizarea rezervelor din profiturile din anii anteriori, si rscumprarea a maxim 0,95% din titluri, au declarat pentru Mediafax surse din acionariat. Pentru suplimentarea capitalului, banc va emite 295,7 milioane de noi aciuni, cu valoare nominala de un leu. Banc va capitaliza, astfel, rezervele constituite din profitul net al anilor precedeni existente in sold la finele anului trecut, in suma de 206,9 milioane de lei, si cele realizate din ctigul net din 2010, in valoare de 88,7 milioane lei. Aciunile noi vor fi acordate gratuit acionarilor nregistrai la 20 mai in registrul inut de 36

Depozitarul Central. Investitorii au aprobat si rscumprarea a maximum 14 milioane de aciuni (0,95% din capitalul social), la un pre egal cu cotaia de la bursa din momentul efecturii achiziiei si un pre maxim de 2 lei/titlu. Programul de rscumprare se va derula pe o perioada de cel mult 18 luni de la publicarea deciziei in Monitorul Oficial. Totodat, acionarii au aprobat bugetul de venituri si cheltuieli pentru acest an, care prevede un profit brut de 180 milioane lei, in cretere cu 33%, si active de 24 miliarde lei, in urcare cu 11%. Banc a ncheiat anul trecut cu active de 21,589 miliarde lei si un profit net de 135 milioane lei. Veniturile bugetare ar urma sa avanseze cu 4%, la 1,506 miliarde lei, iar cheltuielile vor fi cu 1% mai mari si vor nsuma 1,326 miliarde lei. Banc estimeaz ca va constitui in acest an provizioane de 575 milioane lei, cu 4% mai puin dect in 2010, cnd provizioanele au fost de 600,1 milioane lei. Astfel, la finalul anului provizioanele ar urma sa fie de 1,933 miliarde lei, cu 43% peste nivelul de anul trecut, de 1,356 miliarde lei. Creditele ar putea sa avanseze cu 13%, la 15,097 miliarde lei, iar depozitele atrase sunt programate sa creasc cu 10%, la 18,86 miliarde lei. La finalul anului trecut, creditele cumulau 13,365 miliarde lei, iar depozitele erau de 17,219 miliarde lei. Pentru ntocmirea bugetului, banc a luat in calcul o rata medie a inflaiei de 4,8%, curs leu/euro de 4,3 unitatea si euro/dolar de 1,35 unitatea. Structura acionariatului este faramitata, are un grad mare de atomizare; de asemenea, prezenta BERD si a ctorva SIF-uri in structura acionariatului constituie un punct forte al bncii. 4.5.2. Puncte slabe Un punct slab este reprezentat de orice aspect al mediului intern companiei, care n cazul n care nu poate fi convertit poate afecta realizarea indicatorilor de performan ai organizaiei. Punctele slabe ale bncii sunt, in general, punctele slabe ale sistemului bancar romanesc, care alturi de cel al altor state din Europa de Est, este printre cele mai expuse la riscurile valutare aferente mprumuturilor acordate in monede strine, dup cum se arata in studiul ageniei de evaluare financiara Standard&Poor's. Se pune accent pe oferte care merg de la dobnzi mai reduse la credite, perioade de gratie mai lungi, dar si produse financiare oferite la pachet, uitndu-se tocmai baza pentru orice banc, dobnzile la depozitele atrase. Aceast face ca diferena dintre dobnzile la credite si cele la depozite sa se menin la un nivel ridicat, in comparaie cu statele europene. Puncte slabe ale site-ului: vizitatorul trebuie sa dea prea multe click-uri pentru a ajunge

37

la informaia cutata. Site-ul se ncrca destul de lent, mai ales dac utilizatorul are o conexiune slaba. Atacuri inevitabile asupra bancomatelor bncii (bancomate-fantoma care au inselat ncrederea clienilor), clonri ale cardurilor ( au adus pierderi bncii). Expunerea prea mare a bncii pe anumii clieni si de introducerea in portofoliul ei a unor clieni cu bonitate ndoielnica

4.5.3. Oportuniti O oportunitate sau o ocazie de marketing constituie o zon a nevoii sau a interesului potenial al cumprtorului, n care o firm poate s-i desfoare activitatea profitabil. Aceast poate fi reprezentat de orice caracteristic a mediului extern care
poate crea condiii avantajoase bncii n scopul atingerii obiectivelor specifice. Consiliul de Administraie al Bncii Transilvania (TLV) estimeaz ca instituia de credit va avea in acest an un profit brut de 180 milioane lei, in cretere cu 33% si active de 24 miliarde lei, in urcare cu 11%, informeaz Mediafax. Veniturile bugetare ar urma sa avanseze cu 4%, la 1,506 miliarde lei, iar cheltuielile vor fi cu 1% mai mari si vor nsuma 1,326 miliarde lei, potrivit bugetului de venituri si cheltuieli pe care banc l va prezenta acionarilor. Banc a consemnat in precedentul exerciiu financiar venituri de 1,447 miliarde lei si cheltuieli de 1,312 miliarde lei. Cele mai mari venituri, de 750,1 milioane lei, sunt estimate sa provin din dobnzi, suma fiind cu 1% peste cea de anul trecut. In acelai timp, veniturile din comisioane ar urma sa creasc cu 3%, la 368,4 milioane lei, iar din vnzarea de titluri de stat BT mizeaz sa obtina 254,4 milioane lei, valoare in urcare cu 14%. Banc a incaa anul trecut 357,3 milioane lei din comisioane, iar veniturile din titluri au fost de 223,5 milioane lei. Din tranzaciile de pe pia valutara, BT ar urma sa obtina venituri de aproape 114 milioane lei, cu 6% mai mult dect anul trecut, cnd a avut un venit de 107,1 milioane lei. Banc estimeaz ca va constitui in acest an provizioane de 575 milioane lei, cu 4% mai puin dect in 2010, cnd provizioanele au fost de 600,1 milioane lei. Astfel, la finalul anului provizioanele ar urma sa fie de 1,933 miliarde lei, cu 43% peste nivelul de anul trecut, de 1,356 miliarde lei. Cheltuielile cu personalul si cele din exploatare ar urma sa avanseze cu cte 4%, la 366 milioane lei si, respectiv, la 263 milioane lei. Totodat, creditele ar putea sa avanseze cu 13%, la 15,097 miliarde lei, iar depozitele atrase vor creste cu 10%, la 18,86 miliarde lei. La finalul anului trecut, creditele cumulau 13,365 miliarde lei, iar depozitele erau de 17,219 miliarde lei. Pentru ntocmirea bugetului, banc a luat in calcul o rata medie a inflaiei de 4,8%, curs leu/euro de 4,3

38

unitatea si euro/dolar de 1,35 unitatea.

Conducerea BT a

programat pentru acest an investiii de 26,1 milioane euro numai in banc, iar 6 milioane euro in subsidiare. Cei mai muli bani urmeaz sa fie investii in sucursalele bncii (7,4 milioane euro) si in IT Core (aproape 7,2 milioane euro). Banc isi propune sa ajung la finalul anului la 2 milioane de carduri emise, un numr de 17.000 de POS-uri instalate si 200.000 de utilizatori ai serviciului BT24. Totodat, este programata lansarea unui canal de comunic re electronica, BT Money Connect, prin care clientul sa efectueze de la sediul sau operaiuni de schimb valutar si depozite. Banc a nceput anul trecut sa fac angajri, att ca urmare a creterii de afaceri, ct si pentru nlocuirea pe durata determinata a unor angajate care beneficiaz de concedii de maternitate/ngrijire a copilului. Astfel, numrul angajailor cu contracte de munc active a crescut cu 8%, la 5.737 fat de 5.285 la finalul lui 2009. De asemna, Banc Transilvania intete o cota de 15% pe pia cardurilor si sa ajung la 2 milioane de carduri emise, explica Gabriela Nistor, directorul executiv de retail din cadrul Bncii Transilvania. Banc a lansat programul Star BT, prin care clienii persoane fizice beneficiaz, pentru orice plata cu un card de credit BT, de puncte de loialitate care se acumuleaz, dar si de rate fara dobnda. Punctele de loialitate se acumuleaz pentru fiecare tranzacie efectuata de client, in ara sau in strintate, cu unul dintre cardurile de credit emise de banc: MasterCard Forte, MasterCard Forte pentru Medici, Visa Gold, Visa Gold BT - Rotary si Visa Platinum. program. Valoarea unui punct este de 1 leu, iar punctele acumulate pot fi ulterior utilizate pentru plata cumprturilor la comercianii parteneri nscrii in Consiliul de Administraie al Bncii Transilvania (TLV) estimeaz ca instituia de credit va avea in acest an un profit brut de 180 milioane lei, in cretere cu 33% si active de 24 miliarde lei, in urcare cu 11%, informeaz Mediafax.

4.5.4. Ameninri Contrar oportunitii, o ameninare de mediu este o provocare lansat de o tendin sau o evoluie nefavorabil care va conduce, n absena unei aciuni defensive de marketing, la deteriorarea vnzrilor sau a profitului. Ceea ce constituie o oportunitate pentru anumite organizaii aproape inevitabil va fi o ameninare pentru altele. Principalele ameninri pe pia financiar bancara o reprezint rata inflaiei, instabilitatea monedei naionale, conjuctura economica a tarii nefavorabile, rata rezervelor minime mare, numr mare de concureni. Rata anuala a inflaiei pe anul 2010 a fost de 7,96% fat de 4,74% in 2009, creterea fiind in principal consecina majorrii TVA cu 5 procente, ncepnd cu cel de-al doilea semestru al anului 2010. Deficitul bugetar al Romniei a fost in 2010 de 33,3 miliarde de lei, fiind diminuat fat de anul 209 de la 7,4% la 6,5% din PIB. Produsul intern brut a sczut cu 1,2% in anul 2009, mai puin dect estimrile oficiale ale 39

autoritarilor, care anticipau o reducere de 1,9 2%. Sistemul bancar a ncheiat anul 2010, pentru prima data din 1999, cu o pierdere neta de 307 milioane de lei, comparativ cu un ctig net cumulat de 815 milioane de lei in 2009. Activele sistemului bancar, au urcat in 2010 cu 3,5% , ajungnd la 341,8 miliarde lei la sfritul lunii decembrie, cel mai sczut ritm de cretere de la declanarea crizei, in condiiile in care in 2009, avansul a fost de peste 5%(330,6 miliarde). In topul primelor 10 bnci dup active, Banc Transilvania deine locul cinci, cu un procent de 6,3% in active totale nete in sistemul bancar. In ceea ce privete valoarea bruta a creditelor acordate clientelei raportate la depozitele atrase, nivelul acesteia a avansat de la 112,8% in decembrie 2009 la 113,46% la finalul anului trecut, indicnd lipsa necesarului de finanare. De la nceputul anului 2010, Banc Naional a Romniei a redus de trei ori dobnda de politica monetara cu cte 0,5%, de la 8% la 6,50%, iar apoi cu inca 0,25% ajungnd la 6,25% pe an, ct este in prezent. In mod automat Banc Naional a Romniei a redus si dobnzile la facilitatea de credit (credit Lombard), de la 12% la 10,25% pe an, si la facilitatea de depozit, de la 4% la 2,25%, acestea fiind fixate intr-un culoar de plus/minus 4% fat de dobnda de politica monetara. Banc cetrala a pstrat neschimbate pe parcursul anului 2010, nivelurile rezervelor minime obligatorii (RMO), reprezentate de disponibilitati bneti ale instituiilor de credit, in lei si in valut, pstrate in conturi deschise la Banc Naional a Romniei, acestea fiind de 15% pentru pasivele in lei si de 25% pentru cele in valut ale bncilor. Rata medie de solvabilitate, calculata ca raport intre fondurile proprii si expunerea neta, s-a plasat la 14,66%, semnificativ peste limita de 8% impusa de Banc Naional a Romniei (14,03% in 2009) Moneda naional a nceput anul 2010 la 4,2282 unitatea pentru un euro si l-a ncheiat la 4,2848 unitatea pentru euro. Pe parcursul anului cursul de schimb atingnd maxime de 4,3688 lei/euro in luna iunie si minime de 4,0653 lei/euro in luna martie. Fat de dolarul american, deprecierea monedei naionale a fost in anul 2010 de 9,1% (3,6% in 2009), valoarea minima fiind de 2,8388 lei/USD in luna ianuarie si valoarea maxima de 3,5697 lei/USD in luna iunie. La 31.12.2010, paritatea leu/USD a fost de 3,2045. Contribuia instituiilor de credit la fondul de garantare a fost in 2010 de 0,2% din totalul depozitelor garantate, plafonul de garantare per deponent si per instituie de credit fiind egal cu echivalentul in lei al sumei de 50.000 euro. ncepnd cu data de 01 ianuarie 2011, Fondul de garantare a depozitelor in sistemul bancar a majorat contribuia la 0,3% si plafonul de garantare a 40

depozitelor bancare la 10.000 EUR in echivalent lei, dublu fat de nivelul actual. Termenul de plata a compensaiilor s-a redus la 20 de zile lucrtore de la data la care depozitele au devenit indisponibile.

4.6. Standardul ISO 9004 partea a II Standardul specifica cerinele pentru un sistem de management al calitii care poate fi utilizat de o organizaie pentru a creste satisfacia clientului prin realizarea cerinelor clientului i a cerinelor de reglementare aplicabile. Standardul poate fi utilizat, de asemenea, de pari interne i externe, inclusiv organisme de certificare pentru a evolua capabilitatea organizaiei de a ndeplini cerinele clientului i cele de reglementare aplicabile. Standardul este destinat att pentru a obine satisfacia clienilor organizaiei, ct i a altor pari interesate (furnizori, personal, societatea civila, etc.) Standardul ISO 9001:2000 trateaz problema managementului calitii din punct de vedere extern, adic privete organizaia titular a unui sistem de management al calitii din punct de vedere al clientului. n acest context putem spune ca ISO 9001:2000 conine un set de cerine minime care, fiind ndeplinite de ctre o organizaie, confer un anumit nivel de ncredere pentru orice client al acelei organizaii. Terminologia folosit n cadrul acestui standard este de tipul TREBUIE. Acest lucru nseamn c, o dat ce standardul este asumat de ctre o organizaie, cerinele lui devin obligatorii pentru organizaia respectiv. De asemenea, Sandardul ISO 9004:2000 trateaz problema managementului calitii din punctul de vedere al interesului intern, propriu managementului, salariailor i acionarilor organizaiei. ISO 9004:2000, prin aplicarea recomandrilor sale, are rolul de a conferi ncredere propriului management al organizaiei. Terminologia folosit n cadrul standardului este de tipul "ar trebui" sau "se recomand". Acest lucru nseamn c recomandrile standardului pot fi aplicate att parial, ct i n totalitate. 4.6.1. Produse si serviciule Portofoliul de produse si servicii al Bncii Transilvania este unul destul de diversificat, n comparaie cu cele ale altor instituii financiar-bancare din Romnia. De exemplu, Banc Raiffeisen, aceast ofer doar cinci tipuri de credite, pentru persoane fizice, unul imobiliar/ipotecar, doua credite pentru nevoi curente, unul pentru autoturisme si un credit pentru bunuri de consum. n comparaie, BT ofer urmtoarele tipuri de credite pentru persoane fizice: 41

credite ipotecare, credite imobiliare, credite autoturisme, credite nevoi curente, credite pe card, credite pentru cumprri bunuri de consum, credite turistice, credite pe salariu, credite studii. Se observa faptul ca, n timp ce BT are un portofoliu de credite diversificat n funcie de diferite destinaii ale acestora, Banc Raiffeisen se axeaz pe un numr relativ redus de tipuri de credite, pe care le dezvolta si le adapteaz condiiilor pieei. Dar BT vine cu o oferta mult mai diversificata, menita sa ntmpine ct mai eficient nevoile n permanenta schimbare ale clienilor existeni si poteniali. Banc Transilvania acorda credite pentru studeni sau absolveni de nvatamnt superior, cu diploma de licena. Obiectul creditului consta n acoperirea cheltuielilor cu plata studiilor sau cheltuieli de genul: transport, cazare, taxe, hrana, etc. (n cazul studiilor n strintate). De asemenea, BT acorda credite turistice acelora care nu pot sa-si acopere cheltuielile legate de petrecerea concediilor. Astfel se dorete o segmentare a pieei, oferindu-se fiecrui segment credite specifice nevoilor lor. In ceea ce privete creditul pentru bunuri de consum, BT apeleaz la parteneri strategici, dintre care cel mai important este Credisson. Credisson Internaional este prima companie din Romnia specializata n credite de consum pentru populaie. Acest parteneriat asigura Bncii Transilvania 26,75% din plasamentele prin credite pentru bunuri de consum.

Tabel 4.2 Analiza SWOT - Banc Transilvania (credite de consum)

Puncte tari:

Puncte slabe:

42

flexibilitate perioada de creditare lunga garanii multiple

lipsa soft specific documentaie stufoasa

rapiditate n acordare Oportuniti: dezvoltarea pieei creditului de consum

Ameninri: bncile cu resurse ieftine competiie acerba apariia creditelor pentru refinanare

atingerea de noi piee prin creterea reelei -

n ceea ce privete creditele de consum, BT se difereniaz de concurena, n principal prin flexibilitatea de care da dovada n tratarea situaiilor care nu se ncadreaz, n prima faza, n ablonul impus de politicile existente. Mai mult, pune la dispoziia clienilor o perioada destul de lunga de creditare, acest lucru prezentnd avantajul unor rate lunare mai mici. n comparaie cu celelalte bnci, Banc Transilvania ia n considerare la acordarea creditului si alte venituri dect cele salariale, cum ar fi: venituri din dividende, pensii, chirii, etc. Mai mult, una dintre subsidiarele Grupului Financiar BT este destinat finanrii persoanelor fizice pentru achiziia bunurilor de folosina ndelungata, si anume BT Direct. Creditele acordate de aceast subsidiara nu sunt luate n calculul plasamentelor efectuate de ctre piesa centrala a Grupului, Banc Transilvania.

Tabel 4.3. Analiza SWOT - Banca Transilvania (credite imobiliare/ipotecare)

43

Puncte tari: lei luarea n calcul a tuturor veniturilor dovedite flexibilitate Oportuniti: cerere n cretere parteneriate Imobiliari cu Developri perioada de creditare lunga pentru -

Puncte slabe: costul finanrii documentaie stufoasa

Ameninri: creditele pentru nevoi

curente care nu necesita avans ( canibalizarea produsului) lipsa resurselor pe valut

Creditele imobiliare/ipotecare sunt printre cele mai cutate, alturi de cele pentru nevoi curente, iar BT deine o cota de pia de 9%. Cererea pentru astfel de credite este n cretere, dar si competiia devine tot mai acerba. Masurile luate de BT pentru a atrage noi clieni este de a acorda o dobnda competitiva de 11% la creditul imobiliar in lei, pe 20 de ani, la care se aduga promoia n desfurare pentru creditul ipotecar, care consta n oferirea unei cafetiere primilor 600 de contractant ai acestui tip de credit.

Tabel 4.4. Analiza SWOT - Banc Transilvania (depozite)

Puncte tari:

Puncte slabe: 44 comision la retragerea banilor

din depozit dobnzi mari comparativ cu alte bnci dobnzi fixe pe toate perioada Ameninri: dobnzile real negative

contractului de depozit Oportuniti: lei creterea cererii pentru depozite in

Pia depozitelor este n scdere, acest lucru datorndu-se tendinei dobnzilor de a deveni real negative. Totodat, fluctuaiile existente pe pia valutara, au condus la pstrarea economiilor n lei. Banc Transilvania ofer n continuare dobnzi destul de ridicate n comparaie cu concurena, iar dobnzile sunt ferme pe toata perioada depozitului. Principalii competitori pe pia cardurilor din Romnia sunt BCR, BRD, Raiffeisen, HVB iriac si Bancpost. Banc Transilvania deine o cota de 10% din cardurile VISA si 7.55% din pia cardurilor (dec. 2004), obiectivul pe anul 2005 fiind pstrarea acestei cote.

Tabel 4.5. Analiza SWOT - Banc Transilvania (carduri)

Puncte tari:

Puncte slabe:

45

lipsa comisioanelor carduri Co- Branded

contul de card si cardul nu sunt online lipsa unui soft specalizat

Oportuniti: Creterea cererii pentru aceste instrumente de plata Creterea cererii de carduri de credit

reea de bancomate mica Ameninri: Cardurile inactive

Banc Transilvania reuete sa se diferenieze de celelalte instituii bancare prin adugarea la portofoliul sau de produse a unui credit pentru aciuni, considerat ca fiind unul cu caracter sezonier. Obiectul creditului este finanarea pentru cumprarea de aciuni cotate la Bursa de Valori Bucureti (BVB) numai prin intermediul BT Securities precum si efectuarea viramentului direct aferent participrii la majorri de capital social (subscrieri). 4.6.2 Clienii Bncii Transilvania Activitatea Bncii Transilvania este structurat pe patru linii de afaceri: retail, IMM, corporate i Divizia pentru Medici.

46

4.6.2.1 Clienii Retail Acestei categorii de clieni, Banc Transilvania vine in ntmpinarea nevoilor lor, printr-o gama vasta de produse si servicii: cont curent, credite, depozite, carduri, direct debit, BT 24, asigurri, fonduri de investiii , etc. Resursele atrasa de la segmentul Retail in 2010 sunt de 10.845 mil. lei (64% din resursele totale atrase de la clientela), in cretere cu 13% fat de nivelul nregistrat in 2009 (9.920 mil. lei). Portofoliul de credite retail a atins valoarea de 5.042 mil. lei in 2010 (510.379 clieni cu credite, din care clieni cu credite pe card 328.395), in cretere cu 3,3% fat de valorile nregistrate la 2009. Creterea plasamentului de credite retail a fost obinuta in contextul desfasurarii in cursul anului a unor campanii de promovare a creditrii, la sfritul anului a nregistrat o uoara stagnare pe fondul consecinelor generate de implementare OUG 50/2010 privind contractele de credit pentru clieni. 4.6.2.2 Clienii IMM ntreprinderile Mici si Mijlocii - prioritate strategica pentru Banc Transilvania, cea mai dinamica banc romneasca, manifesta un interes real pentru nevoile IMM-urilor, dezvoltnd o relatie directa cu acestea, prin intermediul unei echipe profesioniste de specialiti IMM. Rezultatul acestei relatii directe sunt produsele construite in conformitate cu nevoile ntreprinderilor mici si mijlocii, produse standardizate, rapide si curajoase. Banc Transilvania, Banc Oamenilor ntreprinztori, susine companiile in dezvoltarea proiectelor finanabile din fonduri europene oferind informaii, servicii de consultanta si soluii de finanare. Aa s-a nscut Clubul ntreprinztorului Roman, o iniiativa a Bncii Transilvania, prin intermediul cruia se ofer suport si acces la consultanta segmentului de afaceri. "Misiunea Clubului ntreprinztorului Roman este sa sprijine ntreprinztorii romani, sa exploreze si sa decid informaii asupra oportunitilor oferite de lumea afacerilor astzi. Se va reui acest lucru, oferind membrilor beneficii cu valoare adugata, asigurnd accesul la cunoatere si crend premizele schimbului de experiene. ncurajeaz creativitatea si inovaia si susine spiritul antreprenorial romanesc". Resursele generate din linia de business IMM, au crescut cu 29% pe parcursul anului 2010, ajungnd la 1.783 milioane lei. Plasamentele pe clienii IMM, sunt de 1.170 milioane lei la sfritul anului 2010, in scdere fat de anul precedent, datorita inrautatirii mediului economic si problemelor nregistrate de inteprinderile mici si mijlocii. Produsul de credit adus pe pia in anul 2009, Creditul Gata Garantat cobranded cu

47

Fondul Naional de Garantare a Creditelor pentru IMM-uri (FNGCIMM), a avut o evoluie pozitiva si in 2010, fiind combinat cu acordarea unui numr de aproape 2.000 credite cu analiza tradiionala. Numrul clienilor IMM activi la 31.12.2010 a fost de 103.955. Costul creditelor pentru divizia IMM, dei s-a meninut si in 2010 la un nivel ridicat, a nregistrat o scdere cu 8% comparativ cu costul nregistrat in 2009.

48

4.6.2.3 Clienii Corporate Banc Transilvania lanseaz Contul de Business, dedicat clienilor corporativi. Pachetul inclus in Contul de Business continu linia de servicii personalizate ale bncii, tocmai pentru a oferi acestei categorii un tratament special, demn de clasa business. In anul 2010 Banc Transilvania si-a consolidat poziia pe pia, prin atragerea unor companii mari si robuste, astfel nct plasamentul diviziei a nregistrat o cretere in 2010 cu 16% fat de anul precedent, atingnd un volum al plasamentelor de 5.658 mil. RON, ceea ce reprezint 45% din portofoliul Bncii Transilvania la sfritul anului 2010. La 31.12.2010 divizia Corporate avea 9.526 clieni active, diminuarea cu 15% fat de anul precedent (11.143 clieni in 2009) datorandu-se faptului ca in luna aprilie s-au modofict condiiilor de incadrare a clienilor pe segmente de afaceri, astfel nct muli clieni au fost recodificai la IMM. Creteri semnificative , de peste 15% fat de anul 2009, s-au nregistrat in ceea ce privete rulajul mediu al clienilor corporate in conturile deschise la Banc Transilvania. Banc si-a consolidate poziia de centru de plai, in anul 2010 nregistrndu-se o cretere de aproape 42% a numrului de facturi pltite la ghieele bncii, pn la o medie lunara de peste 1,4 milioane facturi, de asemenea s-a continuat ncheierea de noi parteneriate cu furnizori naionali si locali de servicii.

49

4.6.2.4 Divizia pentru Medici Banc Transilvania a considerat sectorul medical unul dinamic, cu mare potenial de dezvoltare in sistem privat, ce atrage numeroase nevoi de finanare personale si profesionale. Banc Transilvania a creat o echipa specializata - DIVIZIA PENTRU MEDICI pentru susinerea si ncurajarea iniiativei de privatizare a sectorului medical. Prin intermediul acestei noi divizii, formata din medici si consultani financiari, Banc Transilvania ofer soluii de finanare prin produse si servicii bancare concepute special pentru medicii din sectorul public si privat. In 2010 Divizia pentru Medici si-a meninut poziia de lider in sectorul medical prin pstrarea unei abordri unice in sistemul bancar. Echipa specializata si produsele dedicate constituie avantajul competitiv al aceste linii de business al Bncii Transilvania. Divizia pentru Medici a atras in 2010 peste 2.700 de clieni din sectorul medical iar valoarea plasamentelor acordate sistemului medical privat a crescut cu 19% ajungnd la 615 mil. RON (516 mil. lei 2009). Cardul de economii a fost lansat la finalul anului 2010, fiind un produs care mbina beneficiile unui depozit cu fexibilitatea unu cont curent. Valoarea totala a resurselor atrase din acest sector a crescut cu 35% fat de 2009 ajungnd la 372 mil. lei. Cea mai susinuta preocupare de a sprijini financiar sectorul medical privat din Romnia , Cel mai bun produs bancar pentru medici, Cea mai complexa gama de produse financiare dedicate medicilor sunt cele mai importante premii obinute in 2010. medicale specializate. Clienii activi ai Bncii Transilvania Clieni activi BT Retail IMM Corporate Divizia pentru Medici Total 31.12.2010 1,295,373.00 103,955.00 9,526.00 18,203.00 1,427,057.00 31.12.2009 1,240,634.00 103,996.00 11,143.00 15,488.00 1,371,261.00 2010/2009 104% 100% 85% 118% 104% Divizia pentru Medici a participat Tabel 2.1 la peste 20 de conferine si congrese naionale fiind un partener nelipsit al societarilor

4.6.3. Produsele vedet ale Bncii Transilvania

50

Banc Anului" pe pia cardurilor din Romnia este Banc Transilvania . Titlul a fost primit in cadrul Galei No-Cash, organizata in Bucureti, pentru performantele obinute de BT in anul 2010. Bncii Transilvania i-a fost decernat, de asemenea, premiul Cel mai vndut card de debit" - pentru Visa Electron, primind si distincia Premiera Anului", alturi de Western Union, pentru premiera mondiala in ceea ce privete lansarea serviciului de transfer de bani la bancomat. Banc Transilvania este in top 3 emiteni de carduri din Romnia, cu un portofoliu format din peste 1,8 milioane de carduri si o cota de pia de 15% in ceea ce privete mijloacele alternative de plata. Numrul tranzaciilor efectuate cu cardurile Bncii Transilvania a crescut, in 2010, cu aproape 4 milioane, fat de anul 2009. Portofoliul BT cuprinde, de asemenea, aproape 20 de tipuri de carduri de credit si de debit, dintre care 4 sunt co-branded, dezvoltate mpreuna cu parteneri ai bncii. Pentru desemnarea Bncii Transilvania ca Banc a Anului pe pia cardurilor a fost analizata performan Bncii Transilvania, in acest domeniu, pe baza a 7 criterii, printre care: numrul de carduri si de conturi de card, produse si servicii lansate, numr de tranzacii realizate cu carduri ale Bncii Transilvania, reea de bancomate si de POS-uri etc. Banc Transilvania a fost nominalizata, de asemenea, si la urmtoarele seciuni: Cea mai bun promovare - pentru campania Pltete-ti cu cardul taxele si impozitele locale", respectiv Cel mai de succes program co-branded - pentru cardul co-branded Visa Gold BT - Rotary. 4.7. Sistemul de Management al calitii la Banc Transilvania Doar o zecime din bncile opernd in Romnia au reuit pn n prezent s
implementeze si s certifice un sistem de management al calitii. Acestea au aflat astfel c principiile, metodele si instrumentele managementului calitii pot fi aplicate cu succes si n bncile noastre ( conform practicilor bncilor din strintate) si c managementul calitii poate fi un redutabil mijloc de-a face fat concurentei tot mai dure de pe pia bancar. Succesul este posibil doar dac cerinele, nevoile si ateptrile clienilor sunt nu numai integral cunoscute, inclusiv n dinamica lor, ci si anticipate, n scopul obinerii si meninerii unui grad de satisfacie maxim, cu scopul final de a fideliza clientul. Evaluarea msurii n care satisfacerea acestora determin satisfacia clientului este esenial.

4.7.1. Implementarea managementului calitii la Banc Transilvania 4.7.1.1 Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative

51

Obiectivul general al PO Dezvoltarea Capacitii Administrative este acela de a contribui la crearea unei administraii publice mai eficiente si mai eficace in beneficiul socio-economic al societatii romaneti. Alocarea financiara pentru Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative in perioada de programare 2007-2013 este de 246 milioane euro, din care 208 milioane din partea Uniunii Europene si 38 milioane de la bugetul de stat si bugetul local. Autoritatea de Management pentru PO DCA este constituita in cadrul Ministerului Administraiei si Internelor. Axele prioritare tematice sunt : AXA PRIORIARA 1 mbuntirea de structura si proces ale managementului ciclului de politici publice 1.1 - mbuntirea procesului de luare a deciziilor la nivel politico-administrativ 1.2 - Creterea responsabilizrii administraiei publice 1.3 - mbuntirea eficacitii organizaionale AXA PRIORIARA 2 mbuntirea calitii si eficientei furnizrii serviciilor publice, cu accentul pus pe procesul de descentralizare 2.1 - Sprijin pentru procesul de descentralizare sectoriala a serviciilor 2.2 - mbuntirea calitii si eficientei furnizrii serviciilor AXA PRIORIARA 3 Asistenta Tehnic 3.1 - Sprijin pentru implementarea, managementul general, evaluarea PO DCA si pentru pregtirea viitorului exerciiu de programare 3.2 - Sprijin pentru comunic rea si promovarea PO DCA 4.7.1.2 Programul Operaional Creterea Competitivitii Economice Obiectivul general al POS-Creterea Competitivitii Economice l constituie creterea productivitii ntreprinderilor romaneti pentru reducerea decalajelor fat de productivitatea medie la nivelul Uniunii Europene. Masurile ntreprinse vor genera pn in 2015 o cretere

52

medie a productivitii de cca. 5,5% anual si vor permite Romniei sa ating un nivel de aproximativ 55% din media UE. Alocarea financiara pentru Programul Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice (POS CCE) in perioada de programare 2007 - 2013 este de 2.55 miliarde euro. Autoritatea de Management pentru POS CCE este constituita in cadrul Ministerului Economiei si Finanelor Axele prioritare tematice sunt : AXA PRIORIARA 1 Un sistem inovativ si eco-eficient de producie 1.1. Investiii productive si pregtirea pentru concurena pe pia a ntreprinderilor, in special IMM-uri; 1.2. Accesul IMM-urilor la finanare; 1.3. Dezvoltarea unui antreprenoriat sustenabil. AXA PRIORIARA 2 Cercetare, dezvoltare tehnologica si inovare pentru competitivitate 2.1 CD in parteneriat intre universitati/ institute de cercetare-dezvoltare si ntreprinderi, in vederea obinerii de rezultate aplicabile in economie ; 2.2 Investiii pentru infrastructura de CDI 2.3 Accesul ntreprinderilor la activiti de CDI (in special IMM-urile). AXA PRIORIARA 3 Tehnologia informaiei si comunicaiilor pentru sectoarele privat si public 3.1. Susinerea utilizrii tehnologiei informaiei
3.2. Dezvoltarea si eficientizarea serviciilor publice electronice

3.3. Dezvoltarea e-economiei AXA PRIORIARA 4 Creterea eficientei energetice si a siguranei in aprovizionare, in contextul combaterii schimbrilor climatice 4.1. Energie eficienta si durabila (mbuntirea eficientei energetice si a sustenabilitatii sistemului energetic);

53

4.2. Valorificarea resurselor regenerabile de energie pentru producerea de energie "verde";

4.3. Diversificarea reelelor de interconectare in scopul creterii siguranei in aprovizionarea cu energie.

AXA PRIORIARA 5 Asistenta Tehnic 5.1 Sprijin pentru managementul, implementarea, monitorizarea si controlul POS CCE; 5.2 Sprijin pentru comunic re, evaluare si dezvoltare TI.

4.7.1.3 Programul Operaional Dezvoltarea Resurselor Umane Numrul total de salariai la 31.12.2010 a fost de 6.575. Numrul angajailor cu contract de munc active a crescut cu 8% in 2010, la 5.737 fat de 5.285 la finele lui 2009.Varsta medie a angajailor s-a pstrat la 33 ani. Distribuia pe sexe : 75,9 femei si 24,1% barbati. Obiectivul general al POS DRU este dezvoltarea capitalului uman si creterea competivitatii , prin corelarea educaiei si invatarii pe tot parcursul vieii cu pia muncii si asigurarea de oportuniti sporite pentru participarea viitoare pe o pia a muncii moderna, flexibila si incluziva a 1.650.000 de persoane. Alocarea financiara pentru Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU) in perioada de programare 2007 - 2013 este de 3.47 miliarde euro. Autoritatea de Management pentru POS DRU este constituita in cadrul in cadrul Ministerului Muncii, Familiei si Proteciei Sociale. Axele prioritare tematice sunt : AXA PRIORIARA 1 Educaia si formarea profesionala in sprijinul creterii economice si dezvoltrii societarii bazate pe cunoatere 1.1 Acces la educaie si formare profesionala iniiala de calitate. Educaie mai bun pentru toi 1.2 Invatamant superior de calitate. Universitate pentru viitor
1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie si formare profesionala

1.4 Calitate in FPC


1.5 Programe doctorale si post-doctorale in sprijinul cercetrii

54

AXA PRIORIARA 2 Corelarea invatarii pe tot parcursul vieii cu pia muncii 2.1 Tranziia de la coala la o viata activa 2.2 Prevenirea si corectarea parasirii timpurii a scolii 2.3 Acces si participare la FPC AXA PRIORIARA 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor si a ntreprinderilor 3.1 Promovarea culturii antreprenoriale; 3.2 Formare si sprijin pentru ntreprinderi si angajai pentru promovarea adaptabilitii 3.3 Dezvoltarea parteneriatului si ncurajarea iniiativelor pentru parteneri sociali si societatea civila AXA PRIORIARA 4 Modernizarea Serviciului Public de Ocupare 4.1 ntrirea capacitii Serviciului Public de Ocupare pentru furnizarea serviciilor de ocupare 4.2 Formarea personalului Serviciului Public de Ocupare AXA PRIORIARA 5 Promovarea masurilor active de ocupare 5.1 Dezvoltarea si implementarea masurilor active de ocupare; 5.2 Promovarea sustenabilitatii pe termen lung a zonelor rurale in ceea ce privete dezvoltarea resurselor umane si ocuparea forei de munc. AXA PRIORIARA 6 Promovarea incluziunii sociale 6.1 Dezvoltarea economiei sociale;
6.2 mbuntirea accesului si participrii grupurilor vulnerabile pe pia muncii;

mpreuna pe pia

muncii 6.3 Promovarea egalitarii de anse pe pia muncii 6.4 Iniiativele transnaionale pentru o pia incluziva a muncii.

55

AXA PRIORIARA 7 Asistenta tehnic 7.1 Sprijin pentru implementarea, managementul general si evaluarea POS DRU; 7.2 Sprijin pentru promovarea POS DRU si comunic re. 4.7.1.4 Programul Operaional Mediu Banc Transilvania , prin activitatea desfurata, respecta legislaia referitoare la protecia mediului nconjurtor. mpreuna cu Banc Europeana pentru Recontructie si Dezvoltare banc a format un parteneriat prin care sunt finanate proiecte ale firmelor, in scopul eficientizrii produciei si a reducerii consumului de energie electrica. Banc a implementat un sistem de management al riscului de mediu si social, sistem prin care se urmrete identificarea si monitorizarea riscurilor de mediu si sociale asociate proiectelor finanate de banc. Obiectivul global al POS Mediu vizeaz mbuntirea standardelor de viata ale populaiei si a standardelor de mediu si, in acelai timp, contribuie substanial la ndeplinirea angajamentelor de aderare a Romniei la UE cu privire la protecia mediului. Totodat programul vizeaz reducerea decalajului existent intre Uniunea Europeana si Romnia cu privire la infrastructura de mediu att din punct de vedere cantitativ cit si calitativ. Aceast ar trebui sa se concretizeze in servicii publice eficiente, cu luarea in considerare a principiului dezvoltrii durabile si a principiului "poluatorul pltete". Pentru perioada 2007-2013, fondurile alocate pentru finanarea proiectelor din POS Mediu este de 5,61 miliarde euro, din care 4,5 miliarde contribuie din partea UE si 1,1 miliarde euro din bugetul de stat si bugetele locale. Autoritatea de Management pentru POS Mediu este constituita in cadrul Ministerului Mediului. Axele prioritare tematice sunt :

AXA PRIORIARA 1 Extinderea si modernizarea sistemelor de apa si apa uzata 1.1 - Extinderea/modernizarea sistemelor de apa/apa uzata AXA PRIORIARA 2

56

Dezvoltarea sistemelor de management integrat al deeurilor si reabilitarea siturilor istorice contaminate 2.1 - Dezvoltarea sistemelor integrate de management al deeurilor si extinderea infrastructurii de management al deeurilor 2.2 - Reabilitarea zonelor poluate istoric AXA PRIORIARA 3 Reducerea polurii si diminuarea efectelor schimbrilor climatice prin restructurarea si reabilitarea sistemelor de nclzire urbana pentru atingerea intelor de eficienta energetica in localitile cele mai afectate de poluare 3.1 - Reabilitarea sistemelor urbane de nclzire in zonele fierbini (hot-spot)

AXA PRIORIARA 4 Implementarea Sistemelor Adecvate de Management pentru Protecia Naturii 4.1 - Dezvoltarea infrastructurii si a planurilor de management in vederea protejrii biodiversitatii si Natura 2000 AXA PRIORIARA 5 Implementarea infrastructurii adecvate de prevenire a riscurilor naturale in zonele cele mai expuse la risc 5.1 - Protecia mpotriva inundaiilor 5.2 - Reducerea eroziunii costiere

AXA PRIORIARA 6 Asistenta Tehnic 6.1 - Sprijin pentru managementul si evaluarea POS 6.2 - Sprijin pentru informare si publicitate 4.7.2. Managementul riscului

57

Managementul riscului este partea integranta a tuturor proceselor decizionale si de afaceri in cadrul Bncii Transilvania. In calitate de furnizor de servicii financiare, activitatea bncii este expus unei mari varietatea de riscuri. Conducerea BT evalueaz in mod continuu riscurile care afecteaz atingerea obiectivelor bncii si ia masuri cu privire la orice modificare a condiiilor in care aceast isi desfasoara activitatea .Conducerea BT asigura existenta unui cadru adecvat de administrare a activitii in cadrul bncii, politici si mecanisme privind cadrul de administrare a activitii, corespunztoare structurii, activitii si riscurilor aferente. Expunerea bncii la riscurile inerente afacerii prin operaiunile si tranzaciile zilnice (inclusiv operaiuni de dealing, creditare, activitate pe pia de capital) este identificata si agregata prin infrastructura de management al riscului implementata in banc: controale interne, monitorizare operativa, nivele ierarhice de autorizare si validare a tranzaciilor in sistemul informatic al bncii.

Banc realizeaz o evaluare a riscurilor identificate prin modele si metode de calcul specific: un sistem de indicatori si limite aferente, o metodologie de evaluare a evenimentelor de risc posibil a fi generatoare de pierderi, calcul de provizioane specifice de risc, calcule estimative privind evoluiile viitoare a valorii activelor.
Politica si procedurile implementate pentru un management efectiv al riscului au capacitatea de a tempera riscurile inerente afacerii. Banc a implementat proceduri de supervizare si aprobare a limitelor de decizie si tranzacionare pe persoana/unitate/produs. Aceste limite sunt monitorizate zilnic/ saptamanal/ lunar in funcie de specificul si derularea operaiunilor. Raportata interna a expunerilor la riscurile se face pe linii de activitate si consolidat la nivelul ntregii bnci. Managementul bncii este informat permanent cu privire la riscurile inerente derulrii afacerii.

Exista 7 categorii de risc semnificativ, identificate la nivelul bncii: Risc de creditare, Risc de
lichidate, Risc operaional, Risc de pia, Risc de rata a dobnzii din activiti in afara portofoliului de tranzacionare, Risc reputational si Risc Strategic.

a. Risc de creditare Cadrul administrrii riscului de creditare este actualizat si imbunatatirii periodic, este conceput pentru a acoperi toate expunerile de credit in activitatea bancara si cuprinde urmtoarele componente de baza: - un sistem de rating al contrapartidei individuale - un sistem de evaluare la risc al tranzactiilor - un sistem de evaluare a riscurilor pentru produse noi de creditare/modificari semnificative a unor produse existente - limite de concentrare regionala/sectoriala - o metodologie de stabilire a preurilor in funcie de risc - management active al portofoliului de credite

58

- o metodologie de monitorizare/revizie a creditelor post acordare - o metodologie de provizionare aferenta riscului de creditare Administrarea riscului de creditare se realizeaz prin: - organizarea unui sistem de norme si proceduri in domeniu capabil sa creeze cadrul normative care aplicat in procesul de creditare permite evitarea sau minimizarea declanrii riscurilor; - dezvoltarea /mbuntirea cadrului procedural de management al riscului de creditare (strategia, politicile, normele privind administrarea riscului de credit); managementul fondurilor proprii (monitorizarea expunerii agregate vs. fonduri proprii); efectuarea de simulri privind calcului necesarului de capital conform Basel II; respectarea reglementarilor interne elaborate conform Basel II (politica si procedura) privind adecvarea capitalului; - existenta si revizuirea periodica a unui sistem ierarhic de aprbare a limitelor de expunere in credite; - monitorizarea riscurilor de creditare pe linii de afaceri si agregat la nivel de portofoliu; - managementul expunerilor critice: clienii cu credite clasificti in clase de performan inferioara, credite cu indicii de depreciere (valoarea recuperabila diminuata) - structura organizatorica a bncii exista departamente si comitete cu rol in supravegherea si
administrarea riscului de credit.

b. Risc de lichiditate Profilul de risc de lichiditate pentru anul 2010 a fost adoptat sczut datorita corelaiei structurale a activelor, respectiv pasivelor bncii, anume mixului de instrumente de fructificare a excedentelor temporare de lichiditii, dar i a ponderii resurselor stabile, atrase de la clieni in totalul resurselor atrase. Banc gestioneaz lichiditatea la nivel centralizat. In stabilirea tipurilor de instrumente folosite de trezorerie pentru fructificarea excedentelor temporare de lichiditate, principiile fundamentale sunt posibilitatea lichidizarii rapide, fara afectarea importanta a randamentului initial al investitiei si profitabilitatea acestora. In vederea gestiunii sanatoase a riscului de lichiditate, banc urmareste permanent atragerea de lichiditati prin operaiunile de trezorerie, finantari externe, piete de capital. Indictorii de lichiditate ai Bncii Transilvania sunt mentinuti la valori care sa se incadreze (conform sistemului CAMPL) in cel mai nefavorabil caz in grupa 2. De asemenea, se urmareste: -corelarea ritmurilor de cretere resurse/ plaamente;
-diversificarea gamei de instrumente utilizate, corelat cu apetitul la risc al institutiei -alocarea adecvata a capitalului

59

c. Riscul Operaional Riscul operaional reprezint riscul de pierderi rezultate din derularea eronata a unor procese, erori generate de sistemul informatic, pierderi rezultate din activitatea inadecvata a angajatilor si alte evenimente externe. Banc monitorizeaza continuu riscurile operaionale inerente ce decurg din activitile curente ale clienilor, practicile bancare, fraude, punerea in aplicare a deciziilor de management, aspecte etice implicte de angajatii BT. Diminuarea expunerii la riscuri operaionale se realizeaz prin: adecvarea permanenta a documentelor normative la reglementarile legale si conditiile pieei, pregatirea personalului, implementarea de dezvoltari informatice si consolidare a sistemelor de securitate ale bncii, utilizarea unor mijloace complementare de reducere a riscurilor (inchiderea unor polite de asigurare impotriva riscurilor), aplicarea de de masuri pentru limitarea, reducerea efectelor incidentelor de riscuri operaionale identificte, valorificarea recomandarilor si concluziilor rezultate ca urmare a supravegherii permanente, actoalizarea planurilor de continuitate, evaluarea i testarea acestora cu regularitate. d. Risc de piat In vederea diminuarii riscurilor de piat inerente derularii operaiunilor, banc a adoptat o abordare prudentiala in scopul de a proteja profitul bncii de variatiile de piat ale preurilor, a ratelor de dobanda, a cursurilor valutre, care sunt toti factorii exogeni, externi, independenti. Banc Transilvania realizeaz evaluarea zilnica a tuturor pozitiilor bncii, marcarea la piat a
portofoliului de trading book si urmareste nivelele definite ca fiind de atentie sau critice.

e. Risc de rata a dobanzii din activiti in afara portofoliului de tranzactionare Profilul de risc al ratei dobanzii din activiti in afara portofoliului de tranzactionare in Banc Transilvania este adoptat ca fiind de tip scazut banc avand stabilit un set de principii stricte de gestiune, monitorizare a acestui tip de risc. Adoptarea riscului de rata a dobanzii se face plecand de la dezideratul unei pozitii neutre fat de riscul ratei dobanzii la valutele principale EUR sau USD si a unui management de tip agresiv doar la moneda naional. Banc utilizeaza instrumente de gestiune de tipul analizei GAP,
static sau dinamic, precum si aceea a valorii economice a activelor.

f. Risc reputational Rescul reputational reprezint riscul inregistrarii de pierderi sau al nerealizarii profiturilor estimate, ca urmare a lipsei de incredere a publicului in integritatea bncii. Profitul de risc

60

reputational a fost adoptat scazut pe baza mentinerii increderii publicului si a partenerilor de afaceri in integritatea si poziia economico-financiara a bncii. Administrarea riscului reputational se realizeaz prin : efectuarea demersurilor pentru atragerea celor mai buni parteneri, atat in ceea ce priveste clienii ct si furnizorii, reducerea barierelor pe noile piete, asigurarea preurilor optime pentru produse si/sau servicii; recrutarea i pastrarea celor mai buni angajati; minimizarea litigiilor si reglementarilor riguroase; reducerea situatiilor de criza si consolidarea credibilitatii bncii si increderea ationarilor; mbuntirea relatiilor cu actionarii; cresarea unui mediu mai favorabil pentru investitii i pentru accesul la
capital.

g. Riscul strategic Riscul strategic este riscul actual sau viitor de afacere negativa a profiturilor si capitalului determinat de schimbri in mediul de afaceri sau de decizii de afaceri defavorabile, de implementarea inadecvata a deciziilor sau de lipsa de reacie la schimbrile din mediul de afaceri. Profilul de risc strategic al Bncii este adoptat sczut pe baza urmtoarelor: practicile de managementul riscului sunt o parte integranta a planificrii strategice in cadrul BT, expunerea la riscul strategic reflect obiective strategice care nu sunt excesiv de agresive i sunt compatibile cu strategiile de afaceri dezvoltate respectiv iniiativele de afaceri sunt bine concepute i susinute de canale de comunicare, sisteme de operare si reele de livrare adecvate. 4.7.3. Surse de finanare
Banc Transilvania are in continuare disponibile fonduri din facilitatea in valoare de 50 mil. euro de la IFC, destinata finanrii sectorului medical, precum i o linie de finanare a sectorului rural primita din partea BERD. Datorita ritmului constant de cretere a resurselor de la clieni si a ritmului mai redus de creditare, banc are la fine de 2010 o lichiditate foarte bun. Portofoliul de creditare al Bncii Transilvania a crescut intr-un ritm constant, nregistrnd un sold de 13.365 milioane lei la 31.12.2010, mai mare cu 10% fat de anul precedent, in timp ce pe total sistem bancar, soldul creditelor pentru persoane fizice si companii crescut cu numai 4,7% creterea pe sistem fiind susinuta in principal de majorarea cu 9,8% a creditelor in valut. In ceea ce privete expunerea pe credite, ponderea este de 60,22% credite pentru companii si 39,78% credite pentru persoane fizice, respective 61,83% credite in moneda naional si 38,17% denominat in valut. S-a urmrit o diversificare a portofoliului astfel inct banc s nu aib o expunere major fat de anume risc de creditare specific (risc generat din dependenta de un grup de clientela, expunere majoritara fat de un segment industrial, concertarea activitii pe un numr redus de produse ). Soldul provizioanelor din activitatea de creditare a crescut fat de anul 2009, de la

61

752 milioane lei, la 1.356 milioane de lei, din care 243 milioane reprezint provizioane nedeductibile fiscal. Acestea au fost constituite suplimentare, ca o abordare prudenta a managementului riscului de credit, in condiiile de pia existente. Raportul dintre total provizioane constituite pentru credite si total credite neperformante este de 138% determinnd un grad de acoperire adecvat perioade actuale. Din punct de vedere al depozitelor atrase de la clieni nebancari, creste fat de anul 2009 nregistrata de Banc Transilvania este de 15%, in timp ce, pe total sistem bancar depozitele bancare au crescut cu 5,8%. Raportul credite / depozite nregistreaz un nivel subunitar de 0,78 (0,81 in anul 2009), iar pe sistem bancar raportul a fost de 113,46% la 31.12.2010 (112,80% in 2009), Banc Transilvania a meninut o rata optima a licitaii, datorata bazei consistente de resurse atrase. In acelai timp, a pstrat un nivel adecvat al capitalului i a indicatorilor financiari generali, in conformitate cu principiile bancare sntoase, rata de solvabilitate a fost de 13,66% cu profitul inclus (14,66% pe total sistem bancar) Capitalurile proprii ale bncii la 31.12.2010 de 1.994.840 mii lei din care: - capital social 1.470.600.998 lei, reprezentat de 1.470.600.998 aciuni cu o valoare nominala de 1 leu/aciunea - rezerve legale : 107.650.144 lei - rezerve pentru riscuri bancare : 77.892.714 lei - alte rezerve : 214.839.948 lei - rezerve din reevaluare: 31.080.101 lei

Bibliografie
62

Managementul calitii serviciilor - Sofia TOTOLICI Managementul calitii sistemelor tehnico-economice - Conf.univ.dr. Ion IONITA Calitate Competivitate : Competivitatea prin calitate - Conf. univ. dr. Puiu Nistoreanu www.banctransilvania.ro www.zf.ro www.aeroquality.ro www.stiucum.com www.studentie.ro

63