TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG Frederick Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo, enfatizando que el homo

faber se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano: Factores higinicos o factores extrnsecos, estn relacionados con la insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempean su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc. Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo. Herzberg destaca que, tradicionalmente, slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de los empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable, y para lograr que las personas trabajarn ms, se haca necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo democrtico, polticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Ms an, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivacin positiva), o castigos (motivacin negativa). Segn las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higinicos son ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higinicos son psimos o precarios, provocan la insatisfaccin de los empleados. A causa de esa influencia, ms orientada hacia la insatisfaccin, Herzberg los denomina factores higinicos, pues son esencialmente profilcticos y preventivos: evitan la insatisfaccin, pero no provocan satisfaccin. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan la infeccin o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de estar ms relacionados con la insatisfaccin, Herzberg tambin los llama factores de insatisfaccin. Factores motivacionales o factores intrnsecos, estn relacionados con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razn, los factores motivacionales estn bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que l hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealizacin, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseados y definidos con la nica preocupacin de atender a los principios de eficiencia y de economa, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicolgico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivacin" que provoca apata, desinters y falta de sentido psicolgico, ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar. Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable; cuando son ptimos provocan la satisfaccin en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama tambin factores de satisfaccin. Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las personas estn totalmente desligados y son distintos de los factores que originan la insatisfaccin profesional. Para l, "el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la insatisfaccin, sino

ninguna satisfaccin profesional; as mismo, el opuesto de la insatisfaccin profesional sera ninguna insatisfaccin profesional, y no la satisfaccin". Herzberg consideraba que la relacin de un individuo con su trabajo es fundamental y que su actitud hacia el trabajo puede determinar su xito o fracaso, Herzberg investig la pregunta, qu espera la gente de su trabajo?, pidi a las personas que describieran situaciones en detalle en las que se sintieran excepcionalmente bien o mal sobre sus puestos. Despus estas preguntas se tabularon y clasificaron. A partir del anlisis de las respuestas, Herzberg concluy que las respuestas que las personas dieron cuando se sintieron bien por su trabajo fueron muy diferentes de las respuestas proporcionadas cuando se sintieron mal. Como se ve en la siguiente figura, ciertas caractersticas estuvieron relacionadas de manera consistente con la satisfaccin en el trabajo (factores sobre el lado izquierdo del cuadro) y otros a la insatisfaccin con el ubicado (el lado derecho del cuadro). Los factores intrnsecos como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad fueron relacionados con la satisfaccin en el trabajo. Cuando los interrogados se sintieron bien en su trabajo, tendieron a atribuirse estas caractersticas a ellos mismos. Por otro lado, cuando estuvieron descontentos tendieron a citar factores extrnsecos como la poltica y la administracin de la compaa, la supervisin, las relaciones interpersonales, y las condiciones laborales. Segn Herzberg, los datos sugieren que lo opuesto de la satisfaccin no es el descontento como tradicionalmente se crey. Eliminando las caractersticas de descontento de un puesto no necesariamente se provoca la satisfaccin en el mismo. Como se ilustra en la siguiente figura, Herzberg propuso que estos hallazgos indican la existencia de un continuo dual: lo opuesto de "satisfaccin" es "no satisfaccin", y el opuesto de "descontento" es "no descontento". De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfaccin en el trabajo son independientes y diferentes de los que conducen al descontento en el trabajo. Por lo tanto, los administradores que buscan eliminar factores que creen el descontento en el trabajo pueden traer armona pero no necesariamente motivacin. Estos administradores slo apaciguan su fuerza laboral en lugar de motivarla. Debido a que no motivan a los empleados, los factores que eliminan el descontento en el trabajo fueron caracterizados por Herzberg como Factores de Higiene (factores que eliminan la insatisfaccin). Cuando estos factores son adecuados, las personas no estarn descontentas; sin embargo, tampoco estarn satisfechas. Para motivar a las personas en su puesto, Herzberg sugiri poner nfasis en los motivadores (factores que aumentan la satisfaccin por el trabajo), los factores que incrementarn la satisfaccin en el trabajo. Para Herzberg satisfaccin e insatisfaccin son dos dimensiones diferente, y no los polos opuestos de una misma cosa. Hay que subrayar que el nfasis de Herzberg est en modificar el contenido mismo de las tareas, como fuente de la satisfaccin laboral. En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que: La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son los factores motivacionales o de satisfaccin.

La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higinicos o de insatisfaccin. Para Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional ms adecuada y el medio para proporcionar motivacin continua en el trabajo, es la reorganizacin que el denomina "enriquecimiento de tareas", tambin llamado "enriquecimiento del cargo" (job enrichment), el cual consiste en la constante sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y de satisfaccin profesional, para que de esta manera el empleado pueda continuar con su crecimiento individual. As, el enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de cada individuo y debe hacerse de acuerdo con sus caractersticas personales. El enriquecimiento de tareas puede hacerse vertical (eliminacin de tareas ms simples y elementales, y adicin de tareas ms complejas) u horizontalmente (eliminacin de tareas relacionadas con ciertas actividades y adicin de otras tareas diferentes, pero en el mismo nivel de dificultad). Segn Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de la motivacin y de la productividad, la reduccin del ausentismo (fallas y atrasos en el servicio) y la reduccin de la rotacin del personal (retiros de empleados). No obstante, algunos crticos de ese sistema anotan una serie de efectos indeseables, como el aumento de la ansiedad por el constante enfrentamiento con tareas nuevas y diferentes, principalmente cuando no son exitosas las primeras experiencias; aumento del conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas tareas enriquecidas; sentimientos de explotacin cuando la empresa no acompaa el enriquecimiento de tareas con el aumento de la remuneracin; reduccin de las relaciones interpersonales, dada la mayor dedicacin a las tareas enriquecidas. Las teoras de la motivacin desarrolladas por Maslow y por Herzberg presentan puntos de coincidencia que permiten elaborar un cuadro ms amplio y rico sobre el comportamiento humano. Los factores higinicos de Herzberg se refieren a las necesidades primarias de Maslow (necesidades fisiolgicas y necesidades de seguridad, principalmente, aunque incluyen algunas de tipo de social), mientras que los factores motivacionales se refieren a las llamadas necesidades secundarias (necesidades de estima y de autorrealizacin). TEORIA DE LOS FACTORES DE HERZBERG Frederick Herzberg; psiclogo y consultor norteamericano. Profesor de la universidad de UTAH. Frederick Herzberg; formul la teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas.

desempear su trabajo. Estos estn fuera del control de las personas. Principales factores higinicos; salario, los beneficios sociales, tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas fsicas de la empresa, reglamentos internos, etc.,

Herzberg, destaca que slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de las personas, el trabajo es una situacin desagradable y para lograr que las personas trabajen mas, se puede premiar e incentivar salarialmente, osea, se incentiva a la persona a cambio de trabajo. Segn la investigacin de Herzberg cuando los factores higinicos son ptimos evitan la insatisfaccin de los empleados, y cuando los factores higinicos son psimos provocan insatisfaccin. Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfaccin, Herzberg los llama factores de insatisfaccin. res estn bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que l hace y desempea. Los factores materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin que desempea en su trabajo. Las tareas y cargos son diseados para atender a los principios de eficiencia y de economa, suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder el significado psicolgico del individuo, el desinters provoca ladesmotivacin ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar. Segn Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable cuando son ptimos. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin del individuo Herzberg los llama factores de satisfaccin. Tambin destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las personas estn desligados y son distintos de los factores de la insatisfaccin. Para l el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la insatisfaccin sino ninguna satisfaccin FACTORES DE SATISFACCION Y FACTORES DE INSATISFACCION. En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que: -La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son factores motivacionales o de satisfaccin. -La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higinicos o de satisfaccin. Para proporcionar motivacin en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de tareas, tambin llamado enriquecimiento del cargo, el cual consiste en la sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y satisfaccin personal, para as con el empleado contine con su crecimiento personal.

Segn Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de motivacin y de productividad, reduce la ausencia en el trabajo, y la rotacin de personal. Claro que no todos estuvieron de acuerdo con este sistema, segn los crticos, notan una serie de efectos indeseables, como el aumento de ansiedad, aumento de del conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas tareas enriquecidas; sentimiento de explotacin cuando la empresa no acompaa lo bueno de las tareas con el aumento de la remuneracin; reduccin de las relaciones interpersonales, dado a las tareas dadas. Herzberg concede poca importancia al estilo de administracin y lo clasifica como factor higinico, lo cual tambin ha sido blanco de severas criticas. Es una teora interesante para los casos de reorganizacin que tengan como objetivo el aumento de productividad, y en la que no haya necesidad de valorar la situacin global.Los factores de Herzberg se refieren a las necesidades primarias de maslow: necesidades fisiolgicas y necesidades de seguridad, aunque incluye algn tipo social. Mientras que los factores motivacionales se refieren a necesidades secundarias: de estigma y autorrealizacin. ESTILOS DE LA ADMINISTRACIONLa teora del comportamiento busca demostrar la variedad de estilos de administracin que estn a disposicin del administrador. La administracin de las organizaciones en general esta fuertemente condicionada por los estilos con que los administradores dirigen, dentro de ellas, el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administracin dependen, sustancialmente, de las convicciones los que administradores tienen con respecto al comportamiento humano dentro de la organizacin. Estas convicciones moldean no solo la manera de conducir las personas, sino la forma como se divide el trabajo y se planean y organizan las actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teoras administrativas, fundamentadas, cada una de ellas, en ciertas convicciones sobre la manera como se comporta las personas dentro de las organizaciones. TEORIA DE HERZBERG Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo, se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano:

desempea por ejemplo el reconocimiento, el trabajo estimulante y el crecimiento y desarrollo personal. Factores ambientales o higinicos: localizados en el ambiente que los rodea y estn manejados por la empresa por ejemplo las condiciones de trabajo, el que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano. Las teoras de la motivacin expuestas por Maslow y Herzberg son muy relativas. Algunas investigaciones recientes presentan resultados que ponen en duda su validez. La contribucin de las teoras puede resumirse en: s generalizados. Estas necesidades pueden ser distribuidas en una jerarqua que va de las necesidades fisiolgicas y de seguridad a las necesidades de autorrealizacin;

comportamiento;

organizaciones; conflicto se resuelve no mediante tcnicas de relaciones humanas sino mediante cambios en la estructura organizacional;

individuales y organizacionales a travs de los siguientes medios: estmulo , a la formacin de grupos de trabajo estables y de la participacin de los trabajadores en la toma de desiciones; buena comunicacin y supervisin clara; estructuras no burocrticas que funcionan mas por la fijacin de objetos que a travs de la jerarqua de autoridad. Sin embargo, algunas criticas a las teoras de la motivacin permanecen aun sin respuesta convincente:

los psiclogos? Cmo establecer cuales son? Son universales o su expresin es contingente frete a las circunstancias? ; punto es legitimo usar las necesidades como variable independiente? Explican realmente el comportamiento? Existe una contradiccin bsica entre ellas y la perspectiva sociolgica? ; las organizaciones industriales? Por que no pueden ser satisfechas fuera del trabajo?

Teora de la motivacin: El modelo motivacional de Victor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler III. El autor de esta teora explica que la motivacin es el resultado de multiplicar tres factores: - Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo. El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin matemtica es entre 1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (v.g. Ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es 1, cuando el resultado le es indiferente (v.g. Compensacin en dinero) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (v.g. Obtener un ascenso) su valor ser de 1

- Expectativa: Esta representada por la conviccin que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Su valor vara entre 0 y 1, ya que, la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepcin que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignar al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una expectativa baja. - Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad ser entre 0 y 1. En este prototipo no se percibe la satisfaccin como causa de desempeo elevado; seala que los empleados que se desempean bien se sentirn ms satisfechos. Factores que influyen en las expectativas: Capacidad: dominio que el individuo tiene de las competencias. Rasgos: Caractersticas de la personalidad difciles de modificar. Percepciones de rol: Opiniones del empleado sobre lo que se necesita para realizar el trabajo con xito. Factores que influyen en la instrumentalidad: Recompensas extrnsecas: similares a los factores de higiene de Herzberg, Recompensas intrnsecas: abarcan la satisfaccin personal, parecidas a los factores de motivacin de Herzberg En mayor detalle, la teora de Vroom seala que la motivacin de las personas para hacer algo estar determinada por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que sus esfuerzos contribuirn materialmente a la consecucin de la meta, Davis y Newstrom (2003). En otras palabras, Vroom precisa que la motivacin es un producto del valor anticipado que un individuo asigna a una meta y las posibilidades que ve de alcanzarla. Utilizando sus palabras, la teora de Vroom podra expresarse as: Fuerza = valor x expectativa La fuerza es la fortaleza de la motivacin de una persona, valor es la fortaleza de la preferencia de un individuo por un resultado y expectativa es la probabilidad de que una accin particular produzca un resultado deseado. Cuando una persona es indiferente a la consecucin de una meta, se presenta un valor de cero y existe un valor negativo cuando preferira no alcanzar la meta. Por supuesto, el resultado de cualquiera de estos casos sera una falta de motivacin. En el mismo sentido, una persona no tendra motivacin para alcanzar una meta si la expectativa fuera cero o negativa. La fuerza ejercida para hacer algo depender tanto del valor como de la expectativa. Este concepto traducido en un modelo matemtico nos dice que la fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Ello se expresa en el grfico siguiente: La fuerza didctica de la expresin matemtica de Vroom radica en subrayar la idea de que, si

cualquiera de ambas variables tuviera valor cero, la persona no se motivara en absoluto. Ello se dara en los casos en los que la meta o recompensa resultase indiferente para la persona, o bien cuando la expectativa del logro fuera dudosa o poco probable. El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o de la aplicacin de recompensas y castigos, si no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento. Como el modelo es la expresin matemtica del resultado de multiplicar los valores asignados a la valencia, expectativa e instrumentalidad, se considera que un incentivo sencillo es ms motivante que uno complejo, ya que la incertidumbre que pueda causar este ltimo no le permita a la persona relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo. Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificacin de la conducta, debido a que los gerentes pueden utilizar la informacin obtenida acerca de las valencias asignadas a las recompensas por los empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas. La teora de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones la sustentan, muchas si lo hacen. Uno de los grandes atractivos de la teora de Vroom es que reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Por lo tanto, evita algunas de las caractersticas simplistas de los sistemas de Maslow y Herzberg. Parece ser ms realista. Se ajusta al concepto de armona de objetivos, en cuanto a que los individuos tienen metas personales diferentes de las metas de la organizacin, pero que ambas pueden armonizarse. Adems, la teora de Vroom es completamente consistente con el sistema de administracin por objetivos. Las conclusiones de Vroom refuerzan criterios muy importantes para los gerentes y las organizaciones que aplican sistemas de administracin por objetivos y estmulos por resultados. Algunos de ellos son: 1. La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones de probabilidad de logro reales. Se trata de definir exigencias que representen autnticos desafos, es decir, objetivos alcanzables, aunque con un esfuerzo adicional. 2. Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas de la gente. Ello requiere conocimiento de las personas, su cultura e intereses, y un sistema de recompensas con multiplicidad de estmulos. Las ventajas de esa teora son tambin sus debilidades. Su suposicin de que la idea de valor vara entre los individuos en diferentes momentos y lugares parece ajustarse a la vida real con mayor precisin. Concuerda tambin con la idea de que el trabajo de un gerente es disear un medio para el desempeo, teniendo necesariamente en consideracin las diferencias de las situaciones. Por otra parte, la teora de Vroom es difcil de aplicar en la prctica. A pesar de su dificultad en la aplicacin, su precisin lgica indica que la motivacin es mucho ms compleja de lo que los enfoques de Maslow y Herzberg parecen indicar. En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas estn motivadas o

impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producir recompensas. Sin embargo, en la motivacin es ms fcil hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades. Las personas estn motivadas o se sienten impulsadas a comportarse de cierta manera que sienten les producir recompensas. Por lo tanto, existen dos requerimientos bsicos para motivar a alguien: (1) el incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y (2) esa persona deber sentir que probablemente el esfuerzo de su parte le producir la recompensa. Esta es la esencia de la teora de expectativas para la motivacin de Vroom. A su vez, Lyman W. Porter y Edward Lawler III, basndose en los descubrimientos de Vroom, lograron consolidar un modelo ms completo Kreitner y Kinicki (1997: 195), segn estos autores, la fuerza de la motivacin est en funcin del valor que el sujeto le atribuye a la recompensa (aspecto ya visto por Vroom), ms la cantidad de esfuerzo que la persona cree que deber aplicar para lograrla. Aqu tambin es claro que la "cantidad" de esfuerzo se refiere a lo que la persona percibe subjetivamente como excesivo, adecuado o escaso. Finalmente, habra que considerar tambin el grado de seguridad que la persona tiene respecto de recibir o no la recompensa, habiendo alcanzado el resultado. FUENTE: Kreitner y Kinicki (1997:196) Este modelo incorpora nuevas ideas que en el modelo de Vroom no parecan suficientemente destacadas, a saber: 1. El logro o desempeo de un sujeto en su trabajo tiene que ver con el esfuerzo efectivamente aplicado. Pero, para que la cantidad de esfuerzo sea percibida por la persona como adecuada, es importante que el sujeto tenga un esclarecimiento realista de dos cuestiones muy importantes: - Su propia competencia (conocimientos y habilidades) para el desarrollo de la tarea. Esto tiene que ver con la propia autoestima y la retroalimentacin que el trabajador obtiene de su desempeo a lo largo de su carrera laboral por parte de la organizacin en general, y a travs de sus jefes directos en particular. Por ello, toda vez que se menosprecia a la gente se debilita su disposicin a esforzarse en la tarea y, en definitiva, de lograr resultados satisfactorios. Del mismo modo, toda sobreestimacin lleva a las personas a aferrarse en reas en las que sus esfuerzos se vern dudosamente recompensados, siendo esto la antesala de la frustracin y desmotivacin consecuentes. - Las exigencias reales y objetivas de la tarea. Aqu importa la claridad de las asignaciones de tareas y proyectos. En un contexto cada vez ms cambiante y dinmico, es proporcionalmente difcil hacer descripciones detalladas de tareas, dado que cada vez con mayor frecuencia stas resultan novedosas. Pero esta exigencia se puede cubrir si, en lugar de trabajar sobre la descripcin de puesto o tarea tradicional, se definen reas de competencias necesarias y, potenciando el trabajo en equipo, para cubrir exigencias siempre cambiantes en reas especficas por la va de la complementacin y la poli funcionalidad. De todos modos, ello no anula la necesidad de achicar al mximo posible la brecha de expectativas entre la organizacin y la gente, respecto de las funciones a desempear. 2. Que la recompensa asociada con el logro resulte valiosa para el sujeto. Aqu "valiosa" significa equitativa o proporcionada respecto del esfuerzo y la tarea. Si esta proposicin es reconocida en la mente del sujeto a motivar, la recompensa producir satisfaccin, y la satisfaccin reforzar la disposicin de la persona hacia la tarea. Finalmente, importa si esa recompensa se hace o no efectiva. As se cierra el circuito reforzador de

la conducta. Es importante advertir que el circuito se cierra con la experiencia efectiva pasada. Por ello, la historia de logro personal y cumplimiento de las promesas hechas por la organizacin resulta determinante. Cuando en esa historia hay experiencias de fracasos o incumplimiento, es muy difcil recomponer el circuito. De all, la necesidad de evitar asignaciones que escapen a las posibilidades reales de la gente y de cumplir los compromisos asumidos desde la organizacin. Las mismas frustraciones se dan cuando la persona no tiene una percepcin real de sus habilidades o imagina recompensas no existentes. Aqu se destaca la idea de que, cuando alguien intenta influir en la motivacin propia o de otros, no slo debe tratar con cosas "reales", sino tambin con el complejo mundo de las percepciones, o de lo que los psiclogos llaman el "imaginario". En el vertiginoso cambio que estamos protagonizando en las organizaciones, entre un tipo de contrato laboral caducante y un nuevo contrato psicolgico ascendente, las expectativas de muchos trabajadores, basadas en los viejos parmetros, quedan totalmente desfasadas respecto del tipo de contrato que los gerentes y administradores de recursos humanos de nuevo tipo estn dispuestos a respetar. En la medida en que no se emprendan acciones efectivas para achicar la brecha perceptiva entre lo que los empleados esperan recibir y lo que la organizacin est dispuesta a dar, es muy difcil consolidar sistemas de incentivo sobre bases firmes. Todos los individuos actan por igual para producir a partir de tres factores Victor H. Vroom desarroll una teora de la motivacin que desafa las teoras de Maslow y Herzberg que se apoyan en la premisa de que personas diferentes actan de manera diferente segn la situacin en la que se encuentren. El enfoque de Vroom habla especficamente de la motivacin para producir a partir de 3 factores que determinan a los individuos para este fin. La motivacin para producir est en funcin de: 1. Objetivos individuales, o la fuerza de voluntad para alcanzar objetivos (Expectativas) 2. La relacin que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales (Recompensas) 3. La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad en la medida en que cree poder hacerlo (Relaciones entre expectativas y recompensas) Entre los objetivos personales del individuo. Pueden incluir dinero, estabilidad en el cargo, aceptacin social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer al mismo tiempo. Relacin percibida entre la consecucin de los objetivos y la alta productividad. Si un obrero tiene como objetivo ms importante devengar un salario mejor y se le paga segn su produccin, peude tener una fuente de motivacin para producir ms. Sin embargo, si la aceptacin social por parte de los dems miembros del grupo cuenta ms para l, podr producir por debajo del nivel que se ha fijado como patrn de produccin informal. Producir ms puede significar el rechazo del grupo. Percepcin de su capacidad de influir en su productividad. Un empleado que cree que su esfuerzo no incide en la produccin, tender a no esforzarse demasiado: es el caso de una persona que desempea un cargo sin tener suficiente capacitacin, o del obrero asignado a una lnea de montaje de velocidad fija. Con el fin de explicar la motivacin para producir, Vroom propone un modelo de expectativa de la motivacin basado en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo

final. Segn ese modelo, la motivacin es un proceso que regula la seleccin de los comportamientos. El individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que representan una cadena de relaciones entre medios y fines. De ese modo, cuando el individuo busca el resultado intermedio (por ejemplo aumentar la productividad) est en procura de los medios para alcanzar los resultados finales (dinero, beneficios sociales, apoyo del supervisor, ascenso o aceptacin del grupo). BIBLIOGRAFA: 'Administracin de Recursos Humanos'. Idalberto Chiavenato. McGrawHill 2000 12. Teora de la Equidad de Stacey Adams Esta teora se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la persona en funcin de la recompensa que recibe comparndola con las recompensas que reciben otras personas que realizan la misma labor o con aportes semejantes. En este aspecto Stacey Adams plantea La teora de la Equidad sostiene que la motivacin, desempeo y satisfaccin de un empleado depende de su evaluacin subjetiva de las relaciones entre su razn de esfuerzo recompensa y la razn de esfuerzo recompensa de otros en situaciones parecidas. Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros. Tengamos en cuenta que las personas son diferentes as como la forma o mtodo a emplear para el anlisis de un aspecto concreto. Segn esta teora cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una injusticia se incrementa su tensin y la forma de darle solucin es variando su comportamiento. Richard A. Cosier y Dan R. Dalton en Equity Theory and Time sealaron al respecto: las relaciones de trabajo no son estticas y que las injusticias generalmente no existen como fenmenos aislados o que ocurren una sola vez, y que ms all de cierto umbral la gente no tolerar ms acontecimientos injustos. Esta teora aparece en 1962, apoyndose en la de Max Weber , quien sostiene que el desarrollo de pases industrializados se deba a factores culturales, entre las cuales destaca la tica. Mc Clelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales. Mc Clelland sostiene que existen 3 tipos de factores que motivan al ser humano: EL DE REALIZACIN O LOGRO o La persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el grupo. Los factores geogrficos o naturales son secundarios; lo importante es la motivacin de logro. El factor logro es el centro de desarrollo econmico de un pas, lo cual puede intensificarse por la influencia de los padres. El factor logro es el centro de desarrollo econmico de un pas, lo cual puede intensificarse por la influencia de los padres. Logro y afiliacin son opuestos. Para funcionarios pblicos deben ir unidos. EL DE AFILIACIN o Estn ms interesados en establecer contactos clidos relaciones estrechas con los dems EL DE PODER. o Las personas tratan de influir sobre los dems TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES. David McClelland y otras personas han propuesto esta teora. En su investigacin encontr, que los individuos con grandes logros se diferencian de otros, por su deseo de hacer las cosas mejor. Tambien seala que las personas que tienen una fuerte necesidad de logro presentan las siguientes caractersticas: Prefieren tareas en las que pueden tener un alto grado de responsabilidad. Se fijan metas realistas. Planean meticulosamente sus acciones para alcanzar resultados. Se interesan por reconocer sus xitos y fracasos. Valoran ms la competencia que la amistad.

Las personas que tienen una alta necesidad de afiliacin se preocupan ms por: la amistad que por salir adelante trabajo en equipo. Las personas con una fuerte necesidad de poder buscan: estatus y autoridad como una va para satisfacer su necesidad. Mc. Clelland habla de una sociedad realizadora para referirse a que en ciertas pocas y lugares florece la motivacin de logros fuertemente apoyada por la sociedad, sus instituciones y sus mitos. Las culturas varan en su evaluacin del dominio intelectual como vehculo de expresin de la competencia. EN RESUMEN TEORA DE Mc.CLELLAND DE LAS NECESIDADES. Esta teora se basa en tres necesidades: Necesidades de Realizacin, su inters es desarrollarse, destacarse aceptando responsabilidades personales, se distingue adems por intentar hacer bien las cosas, tener xito incluso por encima de los premios. Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el triunfo o el fracaso. Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los dems y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso ms que por sus resultados. Necesidades de Filiacin, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la amistad y la cooperacin en lugar de la lucha, buscan comprensin y buenas relaciones. QUIE ES EL? Teora de David C. Mc.Clelland. David C. Mc. Clelland es un psiclogo que habla sobre la motivacin. Su teora (1962) sostiene que los factores motivacionales son: Grupales. Culturales. PUNTOS DE VISTA SEMEJANTES DE LA TEORIA (lo mismo pero con otras palabras) Adems hay tres tipos de factores: Logro (alcanzar algo). Afiliacin (pertenecer al grupo). Poder (deseo de dominar). Los tres impulsos ( poder, afiliacin y realizacin) son de un valor especial para la ciencia de la administracin y deben reconocerse para lograr que una empresa organizada funcione bien. Dado que cualquier empresa organizada y cada departamento dentro de ella representan grupos de individuos que trabajan para alcanzar metas conjuntas, la necesidad de realizacin es de gran importancia. Necesidad de poder. Mc.Clelland y otros investigadores han descubierto que las personas que poseen una alta necesidad de poder tienen un gran inters por ejercer influencia y control. Tales individuos generalmente buscan posiciones de liderazgo; con frecuencia son buenos conversadores, aunque a menudo les gusta discutir mediante diversos argumentos; son enrgicos boquiflojos, tercos y exigentes y disfrutan al ensear y hablar en pblico. Necesidad de afiliacin. Las personas que tienen una alta necesidad de afiliacin suelen gustar de ser apreciadas y tienden a evitar el dolor de ser rechazadas por un grupo social. Como individuos tienden a ocuparse de mantener relaciones sociales placenteras, de disfrutar un sentido de intimidad y comprensin, estn listos a consolar y ayudar a quienes tienen problemas y de gozar la interaccin amistosa con los dems. Necesidad de realizacin. Las personas que tienen una alta necesidad de realizacin poseen tambin un intenso deseo por el xito y un temor igual al fracaso, quieren ser desafiadas, establecerse metas moderadamente difciles (pero no imposibles), dar un enfoque realista al riesgo (tal vez no les agraden los juegos de azar, sino ms bien analizarn y evaluarn los problemas); prefieren asumir una responsabilidad personal para hacer que se realice un trabajo; les gusta obtener una retroalimentacin rpida y especfica en trminos de cuan bien hacen las cosas, tienden a ser constantes, les gusta trabajar durante largas horas, no se preocupan indebidamente por el trabajo si este ocurre, y gustan de dirigir sus propios espectculos. Origen de la teora de las necesidades. (Historia) McClellands la teora de necesidades fue basada en la teora de la personalidad por Henry Murray (1938). Murray describi un modelo comprensivo de necesidades humanas y de procesos de motivacin. Determinacin las necesidades de McClelland. (Prueba) La prueba temtica de Percepcin (TAT) puede ayudar a una persona a descubrir que tipo

de trabajo sera preferible segn su necesidad dominante. Mostrando a la persona examinada una serie de cuadros ambiguos, se le pide desarrollar una historia espontnea para cada cuadro. La asuncin subyacente es que la persona examinada proyectar sus propias necesidades en la historia. El anlisis del exmen puede entonces ser utilizado para recomendar un tipo especial de trabajo para el cual la persona puede estar bien adaptada. Teora de las necesidades (David McClelland) El concepto de la teora de las necesidades fue popularizada por el psiclogo americano del comportamiento David McClelland. Edificada sobre la base del trabajo del Henrio Murray (1938), McClelland estableci en 1961 que la motivacin de un individuo puede deberse a la bsqueda de satisfaccin de tres necesidades dominantes: la necesidad de logro, de poder y de afiliacin. La necesidad de logro(N-Ach), es el grado al cual una persona desea realizar tareas difciles y desafiadoras en un de alto nivel. Algunas caractersticas de la gente alta de N-Ach son: La persona desea tener xito y necesita recibir retroalimentacin positiva a menudo. - La persona intenta presionarse a si mismos para evitar ambas situaciones: o las poco arriesgadas y o las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco arriesgadas porque cree que el xito fcilmente alcanzado no es un logro genuino. Y por otro lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las alternativas posibles en lugar de como un resultado de su propio esfuerzo. - Tienen gusto de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeo. - McClelland cree que estas personas son los mejores lderes, aunque pueden tender a exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son tambin guiados por altos desempeos. La necesidad de afiliacin(N-Affil) significa que la gente busca buenas relaciones interpersonales con otras. Algunas caractersticas de la gente alta de N-Affil: - Desea gustar y ser aceptada por los dems, y da importancia a la interaccin personal. - Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo. - Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una alta cantidad de confianza y comprensin mutua. - Prefiere la cooperacin sobre la competicin. - Obviamente, se desempea bien en situaciones de interaccin con clientes y en servicio al cliente. - McClelland crey que una necesidad fuerte de afiliacin mina la capacidad de los gerentes para ser objetivos y tomar de decisiones. La necesidad de Poder(N-Pow) es tpica en la gente que le gusta estar a cargo como responsable. - Esta gente se agrupa en dos tipos: poder personal y poder institucional. - La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras personas. - Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organizacin. - La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al estatus. - Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de direccin, ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gente, necesarias. - Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser ms eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal. Generalmente, las tres necesidades estn presentes en cada individuo. Son formadas y adquiridas con el tiempo por la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida. Se puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil de necesidad. Sin embargo, una de las necesidades es la dominante, tambin dependiendo de cada personalidad. A diferencia de Maslow, McClelland no especific ninguna etapas de transicin entre las necesidades. La importancia de las diversas necesidades en el trabajo depende de la posicin que cada individuo ocupa. La necesidad de logro y la necesidad de poder son tpicas en las gerencias medias y de la plana mayor. McClellands el concepto tambin se refiere como aprendi teora de las necesidades, teora adquirida de las necesidades, y teora de tres necesidades.