PROBLEMA ACME-NET ACME-NET tiene una direccin implcita no documentada porque solo est en la mente del gerente, el resto

de colaboradores confa en l. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO Mantener una organizacin en una direccin requiere tener una visin compartida entre los miembros de una organizacin. Una vez definida la visin que es la que hacia donde se define la razn de ser de la organizacin a travs de la produccin de bienes y servicios. VISIN Implantar una visin comparativa requiere de las siguientes condiciones: 1.- un importante esfuerzo de tiempo, no es algo improvisado que hace la organizacin. 2.- Compromiso, coherencia de los altos mandos, es decir liderazgo a base de la prctica. Ser un lder visionario consiste en resolver los problemas a cada da teniendo en cuenta la visin. CONSTRUCCIN DE LA VISIN MEDIANTE UNA MATRIZ DE COMPONENTES Esta matriz desagrega los componentes conceptuales de la misin, se define en cada nivel los elementos pertinentes a cada organizacin, luego se hace una especie de suma gramatical con lo que se consigue una sentencia que contiene todos los elementos de la organizacin. Que queremos ser?- es la imagen del futuro de lo que deseamos. Horizonte de tiempo.- se refiere al plazo en el que nosotros pensamos que llegaremos a concretar nuestra visin. mbito de accin.- se refiere a la localidad geogrfica o demogrfica donde vamos actuar, a la que vamos a atender, o el porcentaje de mercado que vamos a cubrir. Principios organizacionales.- para este caso se refiere a los mtodos, tecnologas o formas de trabajo corporativos que vamos a desarrollar. Valores.- entenderemos valores con las cualidades que el personal quiere desarrollar en su da a da no solo en la organizacin sino en toda su vida.

Ventaja competitiva.- es una caracterstica distintiva, nica y casi irrepetible que distinguir a la organizacin de otras. MISIN La misin es la razn de ser de la organizacin, es algo que trasciende la satisfaccin de necesidades de clientes y accionistas.

CONSTRUCCIN DE LA MISIN MEDIANTE UNA MATRIZ DE COMPONENTES Para la construccin de la misin utilizaremos una matriz que sigue la misma metodologa, llenar los campos y hacer una suma gramatical, la diferencia es que en estos casos no es recomendable hacer una frase corta de la misin. Razn de ser.- Es el fin ltimo trascendente que queremos ofrecer a nuestros usuarios. Productos o servicios.- son los productos o servicios que ofrecemos. Clientes.- El mercado objetivo al que nos dirigimos en el presente. Principios organizacionales.- son los mtodos, tecnologas o la manera de trabajo que estamos utilizando en el presente para hacer los productos o servicios. Valores.- Es la aptitud con la que los miembros de la organizacin enfrentan su da a da no solo en el trabajo sino en todos los mbitos de su vida. Ventaja Competitiva.- es una caracterstica distintiva, nica y casi irrepetible que distingue a la organizacin de otras. OBJETIVOS Son acciones concretas, medibles y verificables que nos ayuda a operativizar la consecucin de la misin y la visin. TABLERO DE COMANDO O BALANCE SCORECARD Consiste en organizar los objetivos de manera jerrquica en una relacin causaefecto ascendente desde los objetivos de la inteligencia-aprendizaje, los de procesos, los de cliente, los de beneficios. En la primera etapa para la implementacin del Balanced Scorecard o Cuadro de mando Integral realizaremos el mapa estratgico que es un modelo integrador de objetivos e indicadores en cuatro perspectivas generales:

1.- financiera o de Beneficios 2.- Clientes 3.- Procesos Internos 4.- Inteligencia y aprendizaje cuya relacin es de causa y efecto. PERSPECTIVA FINANCIERA Cunto o qu queremos ganar? En esta perspectiva ubicamos los objetivos financieros o de beneficios de nuestra organizacin. Conseguir los objetivos financieros es un efecto que puede devenir a dos cosas: 1.- bajar costos 2.- incrementar ventajas PERSPECTIVA CLIENTES Qu necesidades de los clientes debemos satisfacer para tener xito? En esta perspectiva ubicamos los objetivos tendientes a mejorar la satisfaccin del cliente. Conseguir clientes ms satisfechos e incrementar la participacin en el mercado es el resultado de entregar un producto o servicio con calidad que exceda las expectativas de los usuarios. PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Cules son los procesos crticos en los que debemos ser excelentes? En esta perspectiva se establecen objetivos e indicadores relacionados con la cadena de valor por la que atraviesa el producto desde que llegan los insumos del proveedor hasta su distribucin. PERSPECTIVA INTELIGENCIA Y APRENDIZAJE Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar los objetivos? Es la base de esta estructura metodolgica del BSC, pues aqu establecemos objetivos de largo alcance ya que estn relacionados con la inteligencia y aprendizaje del talento humano de la organizacin.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) Una herramienta til tambin para el pequeo y mediano comercio Es una herramienta que proporciona los mecanismos necesarios para alinear la organizacin de la empresa a su estrategia. Esto se consigue porque permite realizar una revisin permanente de los objetivos estratgicos en funcin de los resultados que se van obteniendo en el desarrollo de la actividad. El CMI integra los indicadores cuantitativos y cualitativos, eliminando las duplicaciones y asegurando que el conjunto de indicadores de la actividad son homogneos y fiables. El CMI puede adaptarse para atender a la necesidad creciente del comercio minorista de alinear su actividad a la estrategia, como un elemento clave para el logro de sus objetivos. DISEO DE UN CMI PARA LA EMPRESA MINORISTA Para disear un CMI es necesario establecer cul es el resultado econmico de la actividad, de esta forma, es posible evaluar la rentabilidad econmica de la actividad, independientemente de la situacin patrimonial y financiera de la empresa. Los resultados que nos aporta permiten comparar la rentabilidad de la actividad de nuestra empresa con la de otras empresas del mismo sector. Al incorporar estas dos perspectivas, se obtiene una referencia para fijar los objetivos estratgicos, los medios necesarios para alcanzarlos y los indicadores con los que vamos a evaluar el avance hacia los resultados. ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL CMI Etapa de planificacin

El proceso se inicia mediante el despliegue de los objetivos estratgicos a largo plazo y la traduccin de los ismos en objetivos a corto plazo, a partir de los cuales se elabora el plan de gestin. Etapa de desarrollo

El plan de ventas sirve para engarzar la planificacin a corto plazo, el l se establecer la trayectoria que es necesario seguir para el logro de los objetivos a corto plazo marcados en el plan de gestin.

Etapas de Control de actuacin

Los indicadores cumplen la misin de generar informacin a corto plazo, para mejorar la capacidad de reaccin y la puesta en marcha de las acciones necesarias para corregir las desviaciones que se generen. Esta herramienta permite ordenar y jerarquizar los indicadores de manera que, mediante una lectura ascendente, se pueda visualizar los indicadores que miden el grado de consecucin de cada uno de los objetivos fijados en cada una de las perspectivas desde las que se contemplan el mapa (financiera, de cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento) y la manera en que contribuyen a la consecucin de la visin de la empresa. CONCLUSIN El pequeo y mediano comercio se encuentra en una fase difcil en la que tanto la fuerte competencia como la creciente exigencia del mercado le estn obligando a adaptar su oferta y a profesionalizar su gestin en mayor medida. En la medida en que el CMI est concebido para asegurar el control de los parmetros clave de la actividad desde la ptima de los objetivos estratgicos de la empresa, su implantacin asegura la coherencia entre los factores internos y externos de la empresa. La visin de conjunto que el CMI proporciona al gestor del comercio minorista le aportar los elementos clave cuantitativos y cualitativos, as como internos y externos para la toma de decisiones. El CMI es, por tanto, una herramienta til tambin para el pequeo y mediano comercio.

EL BALANCED SCORECARD AYUDANDO A IMPLANTAR LA ESTRATGIA El Balanced Scorecard tambin llamado Cuadro de Mando Integral ha despertado gran inters entre directivos y empresarios, hasta el punto que se considera como uno de los ms importantes modelos de la planificacin y gestin de los ltimos aos. A travs de un sistema coherente de elementos como los mapas estratgicos, la asignacin de recursos y la evaluacin del desempeo, el Cuadro de Mando Integral ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial. La utilidad del Balanced Scorecard no depende del tipo de empresa, sino de los problemas a los que se enfrenta. El Cuadro de Mando Integral se ha implantado en empresas grandes y pequeas, en sectores regulagos y no regulados, en organizaciones con o sin nimo de lucro, as como empresas con alta rentabilidad y con prdidas. El cambio depende de nuestro grado de satisfaccin con el actual modelo de gestin y con la compresin de la estrategia de la empresa que demuestran las personas de nuestra organizacin. Al aplicarlo, a travs de la relacin coherente entre sus elementos, conseguiremos simplificar la gestin, priorizar lo importante, alinear la organizacin y promover el aprendizaje en ella. ELEMENTOS DE UN BALANCE SCORECARD 1. Misin, Visin y Valores.- la aplicacin del Balanced Scorecard empieza con la definicin de la misin, visin y valores de la organizacin. A partir de la definicin de la misin, visin y valores se desarrolla la estrategia, que puede ser representada directamente en forma de mapas estratgicos, o conceptualizada, antes, e n otro formato. En numerosas implantaciones, la estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata es de plasmarla en un mapa estratgico. 2. Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos.- los mapas estratgicos son el aporte conceptual ms importante del Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y permiten visualizar la manera sencilla y muy grfica de la estrategia de la empresa. Los mapas estratgicos pueden ayudar a englobar y priorizar los objetivos.

El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas dimensiones crticas clave en la organizacin. Las perspectivas son un elemento prescindible del Balanced Scorecard. Al fin y al cabo, lo importante es que los objetivos estratgicos reflejan la estrategia y que los indicadores sean adecuados para su seguimiento. El Balanced Scorecard es, por tanto, un modelo de gestin con visin de largo plazo, en contraste con modelos que, por incluir slo indicadores financieros, proporcionan una visin ms a corto plazo. Los mapas estratgicos se componen de objetivos estratgicos y relaciones causales. Los objetivos estratgicos muestran aquello que se requiere conseguir. 3. Propuesta de valor al cliente.- dado que el Balanced Scorecard ha de ser sencillo y fcilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratgicos de primer nivel que son prioritarios. Diferentes gurs de la estrategia han distinguido formas de competir: Liderazgo de producto.- se centra en la excelencia de sus productos y servicios. Relacin con el cliente.- se centra en la capacidad para generar vnculos con clientes Excelencia operativa.- se centra en proporcionar productos y servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionabilidad que ofrecen. 4. Indicadores y sus metas.- los indicadores son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratgicos. Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a travs de indicadores. Se puede establecer dos tipos de indicadores: Indicadores de Resultado.- mide la consecucin del objetivo estratgico. Indicadores de causa.- miden el resultado de las acciones que permiten su consecucin. El ndice de satisfaccin y el incremento medio de las ventas son indicadores de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas. 5. Iniciativas Estratgicas.- son las acciones en las que la organizacin se va a centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos.

Es importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos estratgicos. Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios indicadores para el seguimiento e incluso un Balanced Scorecard propio.

6. Responsables y recursos.- cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento. Otro aspecto clave para una implantacin con xito del Balanced Scorecard es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratgicas. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, as como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. As podremos evitar que otras actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas crticas definidas en el Balanced Scorecard. 7. Evaluacin Subjetiva.- aunque hemos hablado del establecimiento de indicadores para el seguimiento de los objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una cierta flexibilidad al modelo como instrumento de evaluacin, anlisis y reflexin estratgica. Los beneficios que proporciona el Balanced Scorecard no derivan nicamente de la existencia de un conjunto de elementos coherentes para el mejor entendimiento y comunicacin de la estrategia. El proceso de diseo de esos elementos, y su posterior evaluacin, son tambin de gran provecho. NECESIDAD DE UN BALANCED SCORECARD La utilidad del modelo no depende del tipo de organizacin. No slo se ha implantado con xito en empresas grandes, globales, de alta rentabilidad y en mercados altamente competitivos. La necesidad no depende, por tanto, del tipo de organizacin, sino de los problemas que tiene y de si necesita mejorar su modelo de planificacin y gestin. Para una empresa que tenga problemas para conectar los elementos anteriormente mencionados, para comunicar la estrategia o para priorizar la informacin y los proyectos dentro de la organizacin, un Balanced Scorecard puede ser exactamente til. El Balanced Scorecard supone un cambio, pero es importante aprovechar lo que ya se ha hecho bien. Incluso adaptar el modelo a un lenguaje, unas perspectivas, etc., si ello permite que se entienda mejor.

No se trata de mantener cosas que ya se han hecho, aunque sean insatisfactorias, pero s de aprovechar esfuerzos positivos y evitar solapes con otras actividades ya realizadas.

LA IMPLANTACIN: LECCIONES APRENDIDAS Hemos definido los elementos que componen un Balanced Scorecard. Todo ello no garantiza una implantacin con xito. El liderazgo por parte de la alta direccin, una buena comunicacin y participacin, una la adecuada constitucin y esfuerzo de los equipos de trabajo. UN MODELO SIMPLE El objetivo principal del modelo no es el aadir burocracia o complicaciones, sino, al contrario, el de simplificar la gestin al sentarse en aquello que es importante, la palabra clave es priorizacin. LENGUAJE COMN El nombre que se d al modelo, a las perspectivas y a los diferentes elementos que se componen, es lo de menos. Lo importante es que las personas que han de utilizarlo lo consensen, es decir, que haya un lenguaje comn en la organizacin. ENTENDER EL MODELO No hay dos empresas iguales, y tampoco dos implantaciones idnticas. El principio de todos los elementos del modelo cumple un papel y es importante entender su razn de ser. LIDERAZGO La implantacin debe ser liderada al mximo nivel en la organizacin. Al ser ste un proyecto integrador y que requiere tiempo y esfuerzo, es importante transmitir su relevancia para la organizacin. COMINICACIN Para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser entendido e interiorizado por parte de las personas que trabajan en la organizacin. La comunicacin tanto vertical como transversal en toda la organizacin es, por otra parte, uno de los grandes beneficios que proporciona la implantacin.

PARTICIPACIN Tambin ayuda en la interiorizacin del modelo la participacin de determinadas personas que pueden aportar valor, que, adems, enriquecen el diseo de los diferentes elementos que lo componen.

EQUIPO DE PROYECTO Es vital asignar un equipo de trabajo o facilitadores que gestione la implantacin, su contenido es facilitar el conocimiento, guiar en el proceso de diseo e implantacin, proporcionar metodologa y efectuar el seguimiento del proyecto. CONCLUSIN El Balanced Scorecard puede ayudar a planificar mejor, entender y comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visin ms global y a largo plazo. El apoyo por parte de sus mximos responsables, el tener un equipo base de trabajo con poder formal e informal dentro de la organizacin, una comunicacin fluida y una participacin por parte de personas clave, cada una aportando su punto de vista en facetas concretas del proyecto, son fundamentales para una implantacin con xito. El Balanced Scorecard debe ser un instrumento que simplifique y mejore la planificacin y la gestin a travs de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos aqu presentados, consistencia de la que muchas organizaciones todava carecen.