26812

LA COMPRA DE LA INDECA (A)

En las ltimas horas de la tarde del 15 de septiembre de 2000, el Ing. Jorge Rodrguez, Director General de Atlas Elctrica S.A., se encontraba reunido con su equipo gerencial discutiendo detalles sobre la posible adquisicin de La Indeca, uno de los principales competidores de su empresa en Centroamrica. Los objetivos de la reunin eran: tomar una decisin definitiva sobre la conveniencia de la compra de La Indeca, determinar el precio que debera ofrecerse por ella y definir otros detalles de la transaccin, para hacer una recomendacin a la Junta Directiva de la empresa. Tan solo unos pocos meses antes, el Ing. Rodrguez haba recibido una llamada de un ejecutivo de un banco de inversin estadounidense que le haba hecho saber que La Indeca estaba a la venta, y que le haba consultado si Atlas Elctrica tena inters en adquirir esa empresa. Luego de unos minutos de reflexin sobre la noticia recibida, el Ing. Rodrguez haba convocado a su oficina a sus principales colaboradores, a los que comunic la noticia y pidi su ayuda para evaluar la conveniencia y viabilidad de que Atlas Elctrica adquiera a La Indeca. Durante los meses que siguieron a esa primera reunin, varios de los ms altos ejecutivos de Atlas Elctrica haban estado trabajando arduamente en el anlisis de la posible adquisicin y este era el momento en que deberan discutirse los principales hallazgos de ese examen, para tomar una decisin definitiva sobre la bondad estratgica y el valor que podra representar la adquisicin de La Indeca para Atlas Elctrica. Atlas Elctrica haba sido fundada en 1961, en un pequeo local en la provincia de Cartago, Costa Rica. A travs de casi cuatro dcadas, la empresa se haba convertido en el mayor fabricante de electrodomsticos de lnea blanca en Centroamrica. Para 1999, la empresa produca ms de 120,000 refrigeradores (en doce modelos) y 73,000 cocinas (en nueve

Este caso fue escrito por Amilcar Ferreira Acosta, Investigador de INCAE, bajo la supervisin del Profesor Mauricio Jenkins, para servir como base de discusin en clase y no como ilustracin del manejo correcto o incorrecto de una situacin administrativa. Centro de Investigaciones de INCAE, Febrero de 2004. Derechos Reservados . Ninguna parte de este material puede ser reproducido, almacenado en sistemas recuperables, ni transmitido en ninguna forma o sentido electrnica, mecnica, fotocopiada, grabada u otras sin autorizacin expresa del INCAE.

DISTRIBUCIN RESTRINGIDA

PROHIBIDA SU REPRODUCCIN

modelos) anualmente. As tambin, comercializaba cinco modelos de lavadoras y tres modelos de hornos microondas, que eran fabricados por terceros. La empresa empleaba a ms de 650 personas, sus ventas anuales superaban los US$ 42 millones y ms del 50% de sus productos llegaban a varios mercados en 24 pases de Latinoamrica. LA INDUSTRIA1 La industria en la que competa Atlas Elctrica estaba definida como la de los electrodomsticos medianos y grandes de consumo durable, tambin conocida como lnea blanca2. Esta industria comprenda las compaas que manufacturaban y comercializaban equipos de cocina, equipos de lavado de ropas, refrigeradores, acondicionadores de aire, hornos, secadoras de ropa y mquinas lavaplatos. La compra de electrodomsticos de lnea blanca era vista por los consumidores como una inversin a largo plazo y que, ante situaciones de estrechez econmica, poda posponerse3. Una vez realizada su compra, con un costo inicial relativamente alto, su uso era continuo y su vida til larga. En la mayora de los casos, dichos productos eran comprados por personas casadas o que mantenan algn tipo de relacin con otra persona, es decir, la decisin de compra la tomaba la pareja en conjunto y no como en el caso de los electrodomsticos menores, donde generalmente una persona poda tomar la decisin de manera individual. La variacin en el consumo de electrodomsticos de lnea blanca dependa tanto del ingreso, del precio, de las tasas de inters y otras variables econmicas. La mayora de los refrigeradores eran productos poco diferenciados en cuanto a sus componentes internos. Dado que tenan que cumplir con ciertos estndares internacionales (consumo energtico, niveles de temperaturas, etc.), las diferencias entre componentes internos de un refrigerador y otro eran mnimas. Por lo anterior, un factor clave del xito en esta industria era la alta productividad, que ayudara a conseguir bajos costos de produccin. El principal esfuerzo de diferenciacin de los productores se daba en los aspectos estticos y funcionales (diseo exterior, parrillas de alambre, de altura ajustable, etc.). Si bien existan lneas de refrigeradores de alto precio, que ofrecan tamaos, diseos y funcionalidades diferentes al resto (exterior de aluminio, servidor de cubitos de hielo, doble puerta, etc.), estas constituan una porcin pequea del mercado y no estaban al alcance de la mayora de los consumidores. Otros aspectos que los productores consideraban tambin importantes para la diferenciacin eran: el prestigio de la marca4, la calidad del producto y el respaldo tcnico.

Esta seccin est basada fuertemente en los casos N 25348, Atlas Elctrica en el 2000, y N 25464, Internacionalizacin de Atlas Elctrica, de INCAE. 2 El nombre lnea blanca tena su origen en el color blanco o similar con que venan pintados los electrodomsticos que comprendan la categora. 3 Las ventas de electrodomsticos de lnea blanca tpicamente seguan los ciclos econmicos. Los consumidores no vean la renovacin o compra de los mismos como algo urgente, en el sentido de que se poda posponer su compra, por cierto tiempo, en perodos recesivos hasta mejores tiempos econmicos. 4 El prestigio de la marca es muy importante en nuestra industria. El 70% de las personas que va a comprar un electrodomstico de lnea blanca va con una idea de la marca que va a comprar, seal el Ing. Jorge Rodrguez.

La cocina era un producto un poco ms diferenciado, ya que su diseo responda a las costumbres alimenticias particulares de cada pas o regin, por ejemplo, en Guatemala las cocinas deban tener un comal5, mientras que en Argentina y Uruguay deban poseer un asador bajo el horno para preparar carne asada. En la regin latinoamericana se prefera el uso de modelos a gas, salvo en Costa Rica y Honduras donde se acostumbraba a usar cocinas elctricas. Estas diferencias o adaptaciones no significaron mayor problema para Atlas Elctrica debido a que, en este producto, sus ventas estaban concentradas fundamentalmente en Centroamrica y el Caribe, donde las costumbres eran muy similares. En cuanto a las lavadoras exista diferenciacin en diseo y funcionalidad. Existan dos tipos de lavadoras: de tanque vertical y de tanque horizontal. Las lavadoras ms sencillas realizaban solo lavado y enjuague mientras que las ms avanzadas traan controles electrnicos y programas completos de lavado, enjuague y secado para distintos tipos de prendas. El precio de las lavadoras variaba de acuerdo a las funciones que realizaba y a su tamao y se podan encontrar en gran variedad. En los ltimos aos se haba producido un ingreso importante de lavadoras provenientes de Asia (especialmente de Corea), de productores como LG y Samsung que, interesadas en ganar mercado, haban entrado con una agresiva oferta de precios bajos. Atlas Elctrica comercializaba lavadoras bajo su propia marca aunque no las fabricaba pues estas eran adquiridas de proveedores de Mxico y Asia. El mercado mundial de electrodomsticos de lnea blanca estaba dominado por cinco grandes productores que predominaban en sus mercados de origen pero que competan globalmente. AB Electrolux, empresa sueca, era uno de los mayores productores mundiales, contaba con el 50% del mercado europeo y tena importante presencia en el resto del mundo, venda sus productos en ms de 150 pases. Las estadounidenses Whirpool, GE Appliances y Maytag eran otros importantes competidores con fuerte presencia en Estados Unidos e igualmente con ventas a nivel global. Multibras era un productor de Brasil cuyo principal mercado era el latinoamericano, donde posea el 40% de participacin. Dos tendencias se haban venido presentando en los ltimos aos en la industria: una era la consolidacin, mediante la absorcin de pequeos productores por parte de los competidores ms grandes, y otra era el surgimiento de nuevos competidores asiticos, especialmente de Corea, que, con productos de bajo costo, estaban ganando distintos mercados alrededor del mundo. En el Anexo N 1 se presenta un resumen de los aspectos ms relevantes de los principales competidores globales de la industria de electrodomsticos en 2000. ATLAS ELCTRICA RESEA HISTRICA LAS PRIMERAS DOS DCADAS, 60S Y 70S En junio de 1961, en un espacio de 30 metros cuadrados pertenecientes a una finca agrcola, Richard Beck y Fred Aspinall, empresarios nacidos en Estados Unidos y Canad respectivamente pero nacionalizados costarricenses, iniciaron una pequea empresa, dedicada a la manufactura de refrigeradores para uso comercial e industrial (congeladores y
5

Un comal era el rea para calentar las tortillas. Generalmente se situaba en el medio de las hornillas.

enfriadores6). En sus inicios, las operaciones eran realizadas de manera totalmente manual y el tiempo de fabricacin de un congelador era usualmente de entre 30 a 45 das. Durante sus primeros aos de operacin, Atlas Elctrica se vio favorecida por la proteccin arancelaria regional y por la poltica de sustitucin de importaciones que se haba adoptado en todos los pases miembros del Mercado Comn Centroamericano (MCCA7), a inicios de la dcada de los sesentas. La competencia extranjera era relativamente reducida en esa poca debido a los altos aranceles de importacin, que fluctuaban entre 120% y 150% del valor del producto en todos los pases de la regin8, lo que favoreci un rpido crecimiento de la empresa en sus primeros aos de existencia. A finales de los sesentas, Atlas Elctrica lleg a exportar a todos los pases centroamericanos, principalmente Nicaragua y Guatemala. La nica competencia la constituan los productos importados (principalmente de Estados Unidos), pero, gracias a la proteccin arancelaria, Atlas Elctrica obtena utilidades netas de hasta el 20% sobre las ventas. La empresa sigui experimentando un rpido crecimiento al amparo de la proteccin arancelaria y para 1970 las ventas alcanzaron los US$ 2.4 millones. A mediados de la dcada de 1970 Atlas Elctrica, con sus productos de la lnea comercial, ya exportaba a todo el MCCA y tambin a Panam, Belice, Gran Caimn, Hait, Aruba, Curacao, Trinidad y Tobago y Surinan. En 1964, la empresa inici la fabricacin de productos para el hogar, gracias a la firma de un contrato con el distribuidor exclusivo de Admiral para Centroamrica. Anteriormente, Atlas Elctrica haba realizado ensayos en la fabricacin de refrigeradores para el hogar, pero no fue sino hasta ese momento cuando la produccin se hizo a escala industrial. Los refrigeradores para el hogar recibieron una buena acogida por parte de los consumidores y las ventas comenzaron a incrementarse paulatinamente. Los directivos de Atlas Elctrica buscaron, en ese tiempo, conseguir la exclusividad de la fabricacin y, de ser posible, de la comercializacin de una marca reconocida. La empresa trat de obtener la licencia de fabricacin de los productos Admiral sin conseguirlo en ese momento. En 1975, Atlas Elctrica firm un contrato con White Consolidated Industries Inc., uno de los ms importantes fabricantes de electrodomsticos en el mundo, para la fabricacin y comercializacin para toda Centroamrica de las marcas White-Westinghouse, Kelvinator y otras marcas propiedad de esa empresa (Philco, Gibson y Leonard). Tambin, a mediados de la dcada de los setentas, la lnea de uso domstico se complement con la introduccin de cocinas, a gas y elctricas. Esto se logr gracias a la asistencia tcnica de la empresa espaola Benavent S.A., de la que se adquirieron las rplicas exactas de los troqueles que usaban en sus modelos, as como las antiguas
Un congelador puede mantener temperaturas por debajo de los 0 C, mientras que un enfriador solo lo hace hasta los 3 4 C. 7 El MCCA lo constituan Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica. 8 Para 1999, el arancel promedio para los electrodomsticos era de 18%.
6

mquinas y plantas de produccin que ya no utilizaban. En esos aos, no exista competencia regional en la fabricacin de cocinas y se implement la distribucin incentivando a los distribuidores a comprar cocinas y refrigeradores en un solo paquete. Hasta ese entonces, la lnea de uso domstico haba estado enfocada en Costa Rica pero, de manera progresiva, la empresa empez a incursionar en Centroamrica. Las primeras exportaciones se hicieron con los excedentes de produccin del mercado costarricense, ya sea por decrecimiento de las ventas locales o por aumentos en la produccin, y no fue sino hasta finales de la dcada de los setentas cuando, de una manera ms organizada y consistente, Atlas Elctrica enfoc la venta de sus productos de la lnea de uso domstico a la regin centroamericana, empero, la lnea comercial sigui siendo el principal componente de las exportaciones y de las ventas. Durante los setentas, Atlas Elctrica dio un especial nfasis al servicio y a la garanta de sus productos. En esos aos, se logr que el tiempo de atencin al cliente, en la zona metropolitana de San Jos, Costa Rica, fuese menor a 48 horas. Otro factor en el que la empresa se esforz fue la innovacin de nuevos modelos y productos. Se crearon programas especficos para tal fin y para 1977 la empresa contaba con ms de 55 modelos (entre lnea comercial y domstica), fabricados en tres lneas de produccin. De igual manera, se brind apoyo a la distribucin y en 1978 Atlas Elctrica abri en Costa Rica su propia comercializadora mayorista, denominada Atlas Distribuidora de Productos. Simultneamente hizo lo mismo en Guatemala y posteriormente en Honduras. Los niveles de ventas crecieron de US$ 5.6 millones en 1975 a US$ 16.3 millones en 1980. Los socios fundadores fueron conscientes, desde muy temprano, de las ventajas de abrir el capital de la empresa y fue as como la compaa se convirti, en 1976, en la primera empresa industrial costarricense en vender acciones en la Bolsa Nacional de Valores de Costa Rica. DCADAS DE LOS 80S Y 90S A principios de la dcada de 1980 se dieron graves problemas econmicos, polticos y sociales en Centroamrica. La crisis de la deuda as como procesos blicos en varios pases condujeron a un profundo proceso de recesin econmica a todos los pases de la regin.9 Argumentando que la crisis haba sido generada, en buena parte, por un modelo de desarrollo que no era sostenible, a principios de la dcada de los ochentas, Costa Rica y otros pases de la regin iniciaron un cambio muy profundo en su estrategia de desarrollo. El modelo econmico de sustitucin de importaciones, bajo el cual haba nacido y crecido Atlas Elctrica, fue cambiado por otro de fomento a las exportaciones y apertura comercial. A partir de ese momento, los altos aranceles que haban sido impuestos a los productos importados, con los que Atlas Elctrica competa, fueron reducidos de manera muy
La regin centroamericana, durante la dcada de los ochentas, sufri de varios problemas polticos, econmicos y sociales, que afectaron de manera negativa el desarrollo de la empresa privada. A dicha dcada tambin se la denomina la dcada perdida, hubo altas tasas de inflacin, de devaluacin y actividades guerrilleras.
9

significativa. Este proceso de apertura represent una seria amenaza para Atlas Elctrica, que tuvo que competir ms directamente con fabricantes mucho ms grandes, con tecnologas ms avanzadas y con economas de escala muy superiores. En buena parte como respuesta a la mayor competencia de productos importados y la significativa reduccin de la proteccin arancelaria, Atlas Elctrica decidi fortalecer su negocio de distribucin. Entonces, como complemento a la fabricacin de congeladores, refrigeradores y cocinas, la empresa inici la importacin de lavadoras y posteriormente de hornos microondas (ambos productos eran fabricados por terceros en Corea y se vendan bajo la marca Atlas). Adicionalmente, la empresa inici la distribucin de los electrodomsticos marca Moulinex y de los lentes marca Ray-Ban. La diversidad de productos, el aumento de los costos y los diversos problemas por los que atraves la regin, tuvieron especial importancia en la decisin de enfoque en sus negocios principales que tuvo la empresa en 1989. Se dejaron de comercializar las lavadoras, los hornos microondas, los electrodomsticos Moulinex y los lentes Ray-Ban. Tal vez lo ms importante fue que, a pesar de ser los lderes, se decidi descontinuar la fabricacin de la lnea de refrigeracin comercial (se tenan ms de 40 modelos que representaban alrededor del 50% de las ventas y aproximadamente solo un 8% de las utilidades). De esta manera, la empresa se enfoc slo en la lnea de uso domstico (refrigeradores y cocinas) para la regin centroamericana. Hacia mediados de la dcada de los noventas, como consecuencia principalmente del proceso de apertura comercial en la mayora de los pases de la regin, que haba aumentado grandemente la competencia por el mercado centroamericano, los directivos de Atlas Elctrica decidieron que la empresa necesitaba mejorar su tecnologa de produccin, para reducir costos, introducir nuevos y mejores productos (tanto esttica como operacionalmente) y aumentar su escala, para poder ser competitiva en el largo plazo. Con esa idea, la empresa decidi modernizar primeramente la planta de refrigeradores, mediante la adquisicin de un Sistema de Produccin Flexible (SPF). El objetivo era producir modelos estticamente ms competitivos, teniendo tambin mayores eficiencias energticas y en los costos. Dicho proyecto requiri una inversin aproximada de US$ 15 milllones. Gracias a la inversin hecha en el SPF, Atlas Elctrica pudo lanzar una nueva lnea de refrigeradores, a la que se nombr Millennium, que fue competitiva en el mbito internacional en cuanto a diseo esttico, eficiencia energtica y costos. Adems, se logr mantener un nivel de inventarios ms bajos, un menor tiempo de entrega y mayor flexibilidad en la produccin. Tambin, con el objeto de aumentar su competitividad internacional, Atlas Elctrica se avoc a la bsqueda de un socio estratgico. Este deba ser uno de los grandes jugadores de la industria. La alternativa ms viable, en ese momento, era el grupo sueco AB Electrolux. En 1986, AB Electrolux haba adquirido a White Consolidated Industries Inc. (empresa con la cual Atlas Elctrica segua manteniendo la relacin de licencia de marcas iniciadas en los aos setenta). Adems, AB Electrolux no estaba relacionada de ninguna forma con los principales competidores de Atlas Elctrica en la regin, como era el caso de otros jugadores importantes a escala mundial, como General Electric y Whirlpool que

mantenan estrecha relacin con empresas mexicanas que competan con Atlas Elctrica por el mercado centroamericano. El 14 de febrero de 1996 se firm la alianza con el grupo sueco AB Electrolux, que era uno de los fabricantes de electrodomsticos ms importantes del mundo. El grupo posea varias marcas reconocidas como Electrolux, Frigidaire, White-Westinghouse, Kelvinator, Philco, Gibson y Leonard. AB Electrolux compr el 20% de las acciones de Atlas Elctrica. Algunas de las razones que indujeron a AB Electrolux a concretar la relacin fueron:

El mercado latino representaba una oportunidad de crecimiento. Electrolux era una marca muy fuerte en Europa y EE.UU. pero relativamente dbil en Asia y Amrica Latina. Era una inversin muy modesta, que les permitira entrar en mercados como Centroamrica y el mismo Mxico, en donde Costa Rica ya tena entrada gracias al Tratado de Libre Comercio que haban firmado ambas naciones recientemente. Exista una relacin previa, gracias a la cual Atlas Elctrica era considerada una empresa respetable y con un posicionamiento importante en la regin.

Gracias a la alianza con AB Electrolux, Atlas Elctrica tuvo mayor acceso a nuevos mercados. Adems, Centroamrica, el mercado natural de Atlas Elctrica, fue cubierto con mayor profundidad. En el Caribe la expansin se realiz por medio de White Consolidated Industries Inc. (perteneciente a AB Electrolux), donde la marca Atlas se introdujo en todos los mercados donde aquella estaba presente. Posteriormente, mediante Electrolux Home Products (otra subsidiaria de Electrolux), se lleg a Sudamrica (Venezuela, Per, Argentina y Uruguay) y Mxico. Para esos mercados Atlas Elctrica slo produca con las marcas ya establecidas (Electrolux, Frigidaire y White-Westinghouse). Es decir, la marca Atlas se encontraba en la regin centroamericana y en el Caribe, mientras que las marcas de AB Electrolux estaban en el norte de Sudamrica y Mxico. En el Anexo N 2 se presenta informacin relativa al mercado latinoamericano de refrigeradores, en la dcada de 1990. Adicionalmente, durante 1999, la empresa decidi invertir cerca de US$ 7 millones para modernizar la produccin de cocinas. La nueva lnea de cocinas tuvo una serie de cambios estticos, pero sigui con las dimensiones y tamaos propios de los mercados centroamericano y caribeo. En el segundo trimestre de 2000 se realiz el lanzamiento de la lnea de refrigeradores Multiflow, que era un refrigerador que presentaba una mejor circulacin de aire. En lugar de poseer una sola salida de aire, como la mayora de los refrigeradores, tena ocho salidas en diferentes puntos. Esto permita un flujo ms uniforme de aire fro, lo que produca un ahorro en el consumo energtico. LA SITUACIN EN 2000 Las importantes inversiones hechas en mejores tecnologas de produccin, tanto en la lnea de refrigeradores como de cocinas, as como el acceso a nuevos mercados que se haba logrado por la relacin con Electrolux, contribuyeron a mejorar de manera importante el desempeo financiero de la empresa durante los noventas. Para finales de esa dcada, Atlas 7

Elctrica se dedicaba a la fabricacin y distribucin de refrigeradores, cocinas y plantillas, elctricas y a gas, y a la distribucin de lavadoras y hornos de microondas; adems, provea repuestos y brindaba servicios de reparacin de sus productos, a travs de una red de Centros de Servicio Autorizados en Centroamrica y Repblica Dominicana. Venda ms de 120,000 refrigeradores (en doce modelos) y 73,000 cocinas (en nueve modelos) por ao. As tambin, comercializaba cinco modelos de lavadoras y tres modelos de hornos microondas, que eran fabricados por terceros pero que eran vendidos bajo la marca Atlas. En el Anexo N 3 se presenta un resumen de los productos y servicios ofrecidos por Atlas Elctrica en 2000. La empresa contaba con una fbrica ubicada en Heredia, Costa Rica, con una superficie de 18,530 m2 y con una capacidad instalada de produccin de 240,000 refrigeradores y 85,000 cocinas por ao. Atlas Elctrica empleaba a poco ms de 650 personas (el organigrama de la empresa se presenta en el Anexo N 4) y sus ventas anuales superaban los US$ 42 millones. Ms del 50% de sus productos llegaban a varios mercados en 24 pases de Latinoamrica. La empresa gozaba de muy buen reconocimiento de marca en todos los pases centroamericanos, era el lder indiscutible en el mercado costarricense y tena buenas oportunidades de crecimiento en varios pases. El Ing. Jorge Rodrguez mencion que el buen desempeo de la empresa durante la mayor parte de los noventas se logr gracias al enfoque en tres reas:

Innovacin tecnolgica: gracias a la cual a Atlas Elctrica le era posible fabricar y vender furgones mezclados con los diferentes modelos de refrigeradores y de cocinas, de acuerdo a los pedidos especficos de los clientes. Esta era una ventaja importante sobre sus competidores, que ofrecan nicamente furgones llenos con un determinado tipo de producto. En un mercado en el que las tiendas detallistas eran relativamente pequeas, esta era una posibilidad muy apreciada por los detallistas. Sistema de distribucin: la empresa se rega por el principio de: todos tienen prioridad. Igual importancia reciba un pedido de Guatemala que uno del interior de Costa Rica y se garantizaba que, en el peor de los casos, una orden tardaba una semana en llegar a cualquier almacn de Centroamrica. Garanta de servicio: Atlas Elctrica mantena un servicio de reparacin y venta de repuestos en todos los pases a los que exportaba sus productos. En cada pas la empresa tena un Centro de Servicio Autorizado, que contaba con una flotilla para atender a domicilio. El servicio de reparacin se ofreca, a ms tardar, 48 horas despus de la solicitud de reparacin y ese tiempo se reduca a 24 horas en el rea metropolitana de San Jos, Costa Rica.

A pesar del buen desempeo operativo en los aos recientes, el Ing. Rodrguez se encontraba preocupado pues la utilidad neta de Atlas Elctrica en 1999 haba sido la menor de los ltimos ocho aos. En el Anexo N 5 se presentan los estados financieros de Atlas Elctrica de 1996 a 2000. La fuerte reduccin de la utilidad en 1999 se debi fundamentalmente a la reduccin de las ventas de refrigeradores y cocinas en los pases del norte de Centroamrica, cuyas economas e infraestructura haban sido severamente afectadas por el huracn Mitch, en ese ao. En palabras del Ing. Rodrguez, en realidad, lo que ms nos afect fue que se hayan cortado varios caminos por causa del Mitch, lo que nos impidi hacer llegar nuestros productos, ms que la contraccin de la demanda. Adems, el Ing. Rodrguez tambin vea con preocupacin la reduccin de la participacin 8

de mercado de Atlas Elctrica durante los ltimos aos. La participacin de mercado en Centroamrica se haba reducido de 37% en 1998 a 28% en 2000 en refrigeradores, y de 27% a 25% en cocinas en el mismo perodo. Sin embargo, una tendencia favorable era que las ventas de exportacin de Atlas Elctrica se haban incrementado en los ltimos aos, constituyendo un porcentaje cada vez ms importante de las ventas totales. En el Anexo N 6 se presentan las participaciones de mercado de los principales competidores de la industria de lnea blanca en Centroamrica en 2000 y la composicin de las ventas de Atlas Elctrica por destino de 1990 a 1998. PRINCIPALES COMPETIDORES EN EL MERCADO CENTROAMERICANO A inicios de la dcada de 1990, la principal competencia y amenaza que enfrentaba Atlas Elctrica en el mercado centroamericano provena de dos grandes fabricantes mexicanos: Acros y Mabe. Adems, en la regin tambin haba competencia de dos importantes fabricantes coreanos (LG y Samsung), de dos fabricantes centroamericanos ms pequeos (La Indeca y Prado) y de un gran fabricante brasilero (Multibras). COMERCIAL ACROS WHIRLPOOL, S.A. DE C.V. Esta empresa mexicana era el resultado de la asociacin estratgica entre Grupo Vitro, S.A. de C.V.10 (51%) y la empresa norteamericana Whirlpool Corporation (49%). Whirlpool era el segundo mayor productor de aparatos para el hogar en el mundo y el primero en Estados Unidos. Fabricaba lavadoras, secadoras, mquinas lavaplatos, hornos microondas, cocinas, parrillas, hornos, refrigeradores y aires acondicionados. Los productos eran comercializados bajo las marcas Whirlpool, Acros, Supermatic, Estate y Kitchen Aid. Igualmente la empresa maquilaba productos para las marcas Bluepoint, Roper y Kenmore. La empresa produca sus propios componentes electromecnicos, componentes plsticos, moldes y troqueles utilizados en la fabricacin de los electrodomsticos. Adems, posea dos centros de tecnologa encargados del diseo y desarrollo de nuevos productos. Mediante su departamento de comercializacin y logstica, y a travs de una amplia red de distribucin y servicio, distribua sus productos en Mxico, varios pases de Centroamrica y el Caribe. Adems, estaba encargada de la distribucin y comercializacin de los productos manufacturados por Whirlpool Corporation, de Estados Unidos. En 1999, la Divisin Productos para el Hogar11 del Grupo Vitro, de la cual formaba parte Comercial Acros Whirpool, realiz ventas por poco ms de US$ 488 millones, de las cuales el 66% (US$ 322 millones) fueron en hechas en Mxico, el 23.8% (US$ 116 millones) correspondi a exportaciones a Estados Unidos y Canad y el 10.2% (US$ 50 millones) a Centroamrica y el Caribe. Las ventas correspondieron en 49% a refrigeradores, 25% a lavadoras, 20% a cocinas y 6% a otros productos. En el Reporte Anual de 1999 de la
10

El Grupo Vitro era un conglomerado mexicano compuesto por empresas dedicadas principalmente a la produccin de vidrio y productos a base de este, adems de empresas en otras industrias. Estaba conformado por ms de 50 empresas en 1999. Fuente www.vitro.com (2003). 11 La Divisin Household Products del Grupo Vitro estaba conformada por las siguientes empresas: Vitromatic, Sourdilln de Mxico, Crolls Mexicana, Viplsticos, Industrias Acros Whirlpool y Comercial Acros Whirlpool. Fuente: Reporte Anual 1999, Grupo Vitro.

Divisin se seal: consideramos maduro el mercado de Estados Unidos y Canad y vemos un gran potencial de crecimiento en Mxico y Centroamrica. Para aprovechar estos mercados haban realizado, ese ao, inversiones por US$ 50 millones en instalaciones de produccin y esperaban alcanzar ventas de US$ 100 millones en Centroamrica en los siguientes tres aos. MABE, S.A. DE C.V. Era el resultado de la asociacin entre la empresa mexicana Mabe12, cuyos propietarios posean el 49% de las acciones, y GE Appliances, subsidiaria de General Electric Company., que posea el otro 51%. GE Appliances era el segundo mayor fabricante de electrodomsticos en el mercado norteamericano. Entre sus principales marcas se incluan: Monogram, Profile y Hotpoint. Mabe, por su parte, haba crecido durante la dcada de 1990 con base en adquisiciones de otras empresas, tanto en Mxico como en otros pases de Sudamrica (ver Anexo N 7). La compra de algunos de sus competidores la haba llevado a superar el 50% de participacin de mercado en Mxico en 1990. Estas adquisiciones le haban permitido especializar plantas de produccin, concentrar la produccin en ellas y alcanzar importantes economas de escala. La empresa empleaba a ms de 18,000 personas. Posea 17 fbricas en Mxico y plantas en Ecuador, Venezuela, Colombia y Argentina. Fabricaba sus propios componentes plsticos y troquelados, compresores, transmisiones y motores. Contaba con una amplia red de distribucin y sus productos llegaban a ms de 40 pases en Amrica, Europa y Asia. Las ventas de Mabe fueron de US$ 1,250 millones en 1999, ao en el que haba alcanzado un volumen total de produccin de cinco millones de unidades de productos. OTROS COMPETIDORES Otros dos competidores importantes, en la regin centroamericana, eran LG y Samsung, marcas que eran importadas desde Corea. Ambas marcas estuvieron presentes en la regin desde finales de los aos noventa, inicialmente con su lnea marrn (televisores y equipos de sonido), para luego incursionar con su lnea blanca. Ambas marcas entraron con precios bajos y con productos de muy buena calidad, sin embargo, inicialmente tuvieron problemas con el respaldo de servicio tcnico. El principal competidor regional existente era la empresa salvadorea La Indeca que, con su marca Cetron, era el lder en los mercados salvadoreo y guatemalteco. Venda un volumen aproximado de 65,000 refrigeradores y 9,000 cocinas anualmente. La Indeca, al igual que la cadena de tiendas La Curacao, perteneca al consorcio holands CETECO (Curacao Trading Company). Otro competidor centroamericano, pero de menor tamao, era la empresa familiar Prado, que fabricaba la marca Supercold. Prado operaba slo en el mbito salvadoreo y tena una
12

Mabe era una empresa mexicana que sobrevivi a la crisis que sacudi a dicho pas en la primera mitad de los ochentas. A mediados de esa dcada, con la demanda contrada y la posibilidad de una apertura del mercado, los directivos enfrentaron un dilema: vender el negocio o crecer. Eligieron la segunda opcin y fue as como decidieron fusionarse con las operaciones locales de GE Appliances.

10

produccin aproximada de 16,000 refrigeradores por ao. Estos eran comercializados por la cadena de tiendas detallistas del mismo nombre (Prado). Estas tiendas eran el negocio principal de la familia y reciban la mayor atencin por parte de los dueos. En la regin sudamericana el principal competidor era Multibras S.A., mayor fabricante de electrodomsticos en Brasil que controlaba aproximadamente el 40% del mercado de dicho pas. La compaa era controlada por Brasmotor, la que a su vez era 94% propiedad de Whirlpool Corporation. Los productos eran vendidos bajo las marcas Cnsul, Brastemp y las marcas de Whirlpool Corporation. La empresa posea cinco fbricas en Brasil y una en Argentina, y exportaba a 70 pases. Multibras fue fundada en 1945 como un distribuidor de automviles y en 1994 se ali con Cnsul y Semer, otras dos afiliadas de Whirlpool Corporation. En 1998, contaba con ms de 8,000 empleados, sus ventas fueron de US$ 2,029 millones y obtuvo una utilidad neta de US$ 77 millones. LA INDECA: POSIBLE ADQUISICIN La Indeca fue establecida en El Salvador en 1961 y perteneca a CETECO (Curacao Trading Company), consorcio holands con ms de un siglo de existencia y con presencia en Centroamrica desde los aos treinta. La actividad principal del consorcio en Centroamrica fue inicialmente la distribucin de electrodomsticos y muebles, a travs de sus tiendas La Curacao, adems de representar a compaas europeas en sus exportaciones. Al igual que Atlas Elctrica, el entorno econmico centroamericano de esos aos, que fomentaba y protega la industria manufacturera local, fue el principal factor que impuls el establecimiento de La Indeca en El Salvador. Inicialmente se fabricaron muebles de madera que se provean a la cadena detallista del consorcio. Posteriormente se fabricaron otros productos relacionados (camas de metal y colchones de algodn). Para 1969, debido a la interrupcin del suministro de madera por parte de Honduras, se pens en manufacturar electrodomsticos y en 1970 se comenz a producir refrigeradores para el hogar. Estos refrigeradores se vendan bajo la marca Cetron y posean un diseo propio, que fue desarrollado en la casa matriz de CETECO, en Holanda. Los refrigeradores tuvieron buena aceptacin y su produccin creci rpidamente. Para 1977, La Indeca estaba produciendo cerca de 20,000 refrigeradores por ao. Ese mismo ao, luego de haber tenido un importante crecimiento en El Salvador, se realizaron las primeras exportaciones a pases vecinos en la regin centroamericana. En ese tiempo, la produccin de refrigeradores de La Indeca era comercializada no solamente por La Curacao sino tambin por terceros. Durante 1978 y 1979, tuvo lugar un proceso de reingeniera que permiti la redefinir los modelos y los procesos de fabricacin. La capacidad de produccin fue ampliada a 40,000 unidades por ao. Sin embargo, la ya mencionada problemtica situacin de la regin centroamericana durante los ochentas provoc que ese nivel de produccin no pudiera ser alcanzado durante toda la dcada. Fue despus de la firma de los Tratados de Paz en Centroamrica13, cuando la empresa logr incrementar su nivel de produccin y ventas. En
13

En 1987, el Presidente de Costa Rica, Dr. Oscar Arias, dise un plan de paz para poner fin a la crisis regional, conocido como el Plan de Paz Arias. Su iniciativa culmin en los Acuerdos de Esquipulas II o el procedimiento para establecer la paz firme y duradera en Centroamrica, firmado por todos los presidentes de

11

1990, la produccin alcanz las 32,000 unidades anuales, de las cuales 20,000 unidades se vendieron en el mercado salvadoreo y el resto en pases vecinos. Aos ms tarde, se lleg a ms que duplicar ese nivel de produccin, fabricando cerca de 70,000 refrigeradores para 1995. En 1998, se realiz un segundo proceso de reingeniera que result en nuevos diseos de refrigeradores. Estos eran ms espaciosos, con un menor consumo energtico y amigables con el medio ambiente (libres de gases de fren), cumpliendo as con las regulaciones del Protocolo de Montreal sobre el uso de gases no dainos de la capa de ozono. En lo referente al mercado, el segmento objetivo de La Indeca lo conformaban las familias con un nivel socioeconmico medio y medio-bajo. La empresa siempre fue lder en los mercados salvadoreo y guatemalteco, mientras que en Honduras ocupaba un segundo lugar. A nivel centroamericano, su participacin de mercado se haba incrementado paulatinamente en la dcada de los noventas, sin embargo, en los ltimos aos se haba estancado. Segn un estudio realizado, en febrero de 2000, en El Salvador, para medir el reconocimiento de marca (Top of Mind), la marca La Indeca fue mencionada espontneamente por el 51% de los entrevistados en el caso de las refrigeradores y en el 4% en el caso de las cocinas. (ver Anexo N 8) ORGANIZACIN DE LA INDECA La Indeca tena una estructura organizacional poco jerrquica (el organigrama de la empresa se presenta en el Anexo N 9). La organizacin estaba diseada para operar como fabricante de refrigeradores cuyo nico objetivo era producir equipos para alimentar el inventario de las tiendas La Curacao. A inicios de 2000, La Indeca contaba con 370 empleados. La rotacin de los empleados era de 9.5% anual y los principales ejecutivos de la empresa tenan un promedio 12 aos de antiguedad. El recurso humano se caracterizaba por su gran capacidad de trabajo y en los ltimos meses la empresa haba realizado un proceso de optimizacin de recursos, uno de cuyos objetivos era reducir el personal solo al necesario para ser eficiente. En La Indeca no exista sindicato de trabajadores, a pesar de que en El Salvador era legal y comn la formacin de estas organizaciones. En lo referido a los sistemas de registro y control, La Indeca llevaba una contabilidad muy elemental. De hecho, la empresa no contaba con un sistema de costeo propiamente dicho y solo se emita peridicamente un sencillo balance de fbrica. La Indeca era considerada, a efectos contables, como un centro de costos y toda la informacin contable era procesada en las oficinas centrales de La Curacao, en donde se preparaban los estados financieros consolidados de ambas empresas.

los gobiernos de Centroamrica el 7 de agosto de 1987. Ese mismo ao le fue concedido al Dr. Arias el Premio Nobel de la Paz.

12

LA LIQUIDACIN DE CETECO En 1999, CETECO fue a la quiebra y entr en proceso de liquidacin en su pas de origen, Holanda. Esto se debi a las cuantiosas prdidas originadas por las inversiones del consorcio en Venezuela y Argentina. En el marco de dicho proceso, los jueces holandeses encargados de la liquidacin decidieron poner en venta a La Indeca y a la cadena de tiendas La Curacao. Para manejar el proceso de venta, contrataron a Violy, Byorum & Partners Holdings, LLC14 (VB&P), un banco de inversin de Nueva York especializado en fusiones y adquisiciones, con experiencia en ventas de empresas en el mercado de Amrica Latina. EL PROCESO DE VENTA VB&P dividi el proceso de venta de La Indeca y La Curacao en dos rondas: en la primera se realizaran presentaciones a varias empresas compradoras potenciales, con el objetivo de despertar el inters de las mismas. A estas se les suministrara informacin de carcter financiero sobre las empresas en venta y se les solicitara que, en caso de estar interesadas, presentaran una oferta tentativa como muestra de inters en la adquisicin, sin que esa oferta representara un compromiso formal de compra. En la segunda ronda VB&P seleccionara a algunas empresas que hubiesen participado en la primera ronda, y les suministrara, en igualdad de condiciones, autorizacin para realizar el Due Dilligence15. Luego se abrira un perodo para que las empresas seleccionadas presentaran sus ofertas definitivas. VB&P considerara ofertas por las empresas juntas o separadas16. La adjudicacin se hara a la mejor oferta, considerando el monto ofrecido y las condiciones de pago. Exista inters, de parte de los jueces holandeses, en que La Indeca y La Curacao siguieran funcionando, por lo que se dara preferencia a aquellos compradores potenciales interesados en seguir operando las empresas. VB&P inici el proceso de venta realizando presentaciones a diferentes empresas, para generar inters. En estas presentaciones se mostraron los resultados alcanzados por La Indeca en los ltimos 4 aos (ver Anexo N 10) y las proyecciones para los siguientes 7 aos (ver Anexo N 11). En la primera ronda del proceso participaron varias empresas interesadas, entre ellas Atlas Elctrica. Los potenciales compradores tenan intereses muy dismiles: algunos saban que el que adquiriera La Indeca se convertira en el competidor ms grande del mercado centroamericano; otros buscaban una puerta de entrada a la regin la oportunidad de

14

VB&P era un banco de inversin independiente enfocado exclusivamente a Amrica Latina. Ofreca los servicios de asesora estratgica, banca de inversin y levantamiento de capital dirigidos a empresas latinoamericanas o a multinacionales con operaciones en la regin. Fue fundado en 1996 y haba asesorado importantes y complejas operaciones de fusiones y adquisiciones. Fuente: www.vbp.com 15 Es un proceso por el cual se verifica la veracidad de los datos expresados en los estados financieros y cualquier otro aspecto que sea de inters sobre la empresa examinada, por ejemplo los pasivos laborales contingentes, registro de marcas, etc. Este proceso normalmente incluye la inspeccin fsica de los activos y la comprobacin independiente de los pasivos, entre otros procedimientos de auditoria. 16 Sin embargo, exista mayor inters de VB&P en vender las dos empresas juntas, segn el Ing. Jorge Rodrguez.

13

integrarse verticalmente hacia atrs17. El Ing. Rodrguez coment: en realidad, el activo que ms interesaba a los compradores potenciales era la participacin de mercado de la marca Cetron en el tringulo del norte centroamericano18, antes que las instalaciones de produccin. Por eso, pensbamos que mientras que Atlas estara dispuesta continuar operando la fbrica de La Indeca, ese no era el caso de los fabricantes mexicanos, que por tener capacidad instalada ociosa en su pas, preferiran cerrar la planta de La Indeca y proveerse de electrodomsticos, con la marca Cetron, de sus fbricas en Mxico. Atlas Elctrica particip en la primera ronda en forma individual, interesada en la compra de La Indeca. Sin embargo, una de las opciones manejadas por los ejecutivos de Atlas Elctrica era asociarse, para la segunda ronda, con uno o varios grupos de empresarios centroamericanos que estuvieran interesados en quedarse con la cadena de tiendas La Curacao. Una oferta conjunta por ambas empresas tendra mayor peso y podra representar para Atlas Elctrica la posibilidad de negociar mejores condiciones para adquirir La Indeca. Atlas Elctrica realiz una oferta en la primera ronda despertando el inters de los vendedores, tanto por la disposicin de seguir operando la planta como por la oferta de realizar un pago al contado por el valor de la empresa, aspectos que eran de gran importancia para los vendedores. Desde su inicio, la iniciativa de comprar La Indeca fue liderada por el Ing. Jorge Rodrguez. Este tuvo que realizar una labor de convencimiento ante los dems Directores de Atlas Elctrica, quienes incialmente tuvieron algunas dudas sobre la conveniencia de la operacin, tales como:

El riesgo pas de El Salvador, o sea el ambiente de negocios en ese pas. La expansin de Atlas Elctrica, que podra significar una dilucin de los esfuerzos y capacidad gerencial, lo que llevara a descuidar la operacin principal. Un posible aumento de costos y gastos.

Para la segunda ronda, VB&P seleccion e invit a Atlas Elctrica adems de a otras empresas. El Ing. Jorge Rodrguez conform, para esta segunda ronda, un grupo con otros inversionistas centroamericanos provenientes del sector comercial. El acuerdo entre ellos consisti en que el grupo presentara una oferta para la compra de las dos empresas (cadena de tiendas y fbrica), pero que una vez adquirido el paquete Atlas Elctrica sera la propietaria de la fbrica mientras que los dems miembros del grupo se quedaran con la cadena de tiendas. Adems, se creo un equipo de trabajo para el Due Dilligence, conformado por los principales ejecutivos de Atlas Elctrica, un equipo de tcnicos de la empresa en las reas de mercadeo y produccin y un grupo de consultores externos en las reas financiera y legal (KPMG de Costa Rica19). El equipo de trabajo se dividi en 2 grupos, uno que se dedic a revisar los aspectos legales y administrativos, en la oficina central de La Curacao,
17 18

Empresas comercializadoras que deseaban integrar operaciones de produccin. Guatemala, El Salvador y Honduras. 19 KPMG Holding, S.A (de Costa Rica) era una firma de servicios de auditoria y consultora, miembro de KPMG Internacional, sociedad suiza. Fuente: www.kpmg.co.cr

14

y otro, que se traslad a la fbrica de La Indeca, a realizar un control fsico de los activos y a la recoleccin de informacin sobre las operaciones de la fbrica directamente de las fuentes. Una de las tareas que hubo que realizar fue la adaptacin del Estado de Resultados de La Indeca para hacerlo comparable con el de Atlas Elctrica. Esto debido a que la contabilidad que llevaba La Indeca era muy simple y no satisfaca los requerimientos de informacin de Atlas Elctrica20. Hechos los ajustes correspondientes, los tcnicos pudieron recomponer el Estado de Resultados y comprobaron que las utilidades netas de La Indeca ascendan a alrededor de US$ 2 milllones por ao y que el valor de sus activos era de US$ 12 millones. El pasivo bancario de La Indeca ascenda a US$ 6 millones, compuesto por deudas de corto plazo con tres bancos salvadoreos. Estos bancos haban manifestado al Ing. Rodrguez su disposicin para refinanciar la deuda de La Indeca en el caso de que Atlas Elctrica la adquiriera. Estaba previsto que el comprador recibira los activos de La Indeca libres de deudas o bien en caso de recibirlos con deudas estas se descontaran del precio de compra. El Due Dilligence comprob que la informacin financiera que haba sido proveda por VB&P era consistente con la realidad. Una de las recomendaciones del equipo de trabajo fue que la compra de la empresa, en el caso de realizarse, se hiciera comprando los activos y no las acciones de la sociedad21. Esto debido a que podran existir contingencias fiscales22 que, en el caso de comprar las acciones, seran transferidas al nuevo dueo. En cuanto al pasivo laboral, se acord con VB&P que La Indeca indemnizara a todo su personal antes de la venta y que los empleados seran recontratados, tres das despus23, por la empresa compradora. LAS POSIBLES SINERGIAS Un aspecto central para la determinacin del precio a ser ofertado por La Indeca era la cuantificacin de las sinergias que probablemente se generaran a partir de las operaciones conjuntas con Atlas Elctrica. El Ing. Rodrguez y su equipo identificaron varias reas de oportunidad donde se podran generar ingresos adicionales o ahorros de costo, como ser:

Compras de materias primas: Atlas Elctrica y La Indeca tenan acuerdos comerciales diferentes con los mismos proveedores. La unin de ambas empresas

20

Por ejemplo La Indeca reportaba como costo de ventas solo el costo de los materiales, dando mrgenes brutos de 38%-39%, los cuales les parecan muy altos a los ejecutivos de Atlas Elctrica, pues estaban muy por encima de los que ellos obtenan en Costa Rica. 21 Un abogado especialista en adquisiciones recomend realizar contratos por separado para la compra de los activos: un contrato para las marcas, otro para las cuentas por cobrar y otro para los activos fijos. Estos activos seran adquiridos por una nueva sociedad, que los directivos de Atlas Elctrica tenan planeado constituir en El Salvador, con el nombre de Cetron de El Salvador, S.A. de C.V. 22 Exista una auditoria pendiente, ordenada por el fisco salvadoreo, que eventualmente poda resultar en multas para La Indeca. 23 De acuerdo a la ley salvadorea, este plazo permita a la empresa compradora establecer relaciones laborales nuevas, sin asumir compromisos laborales por los aos transcurridos bajo la administracin anterior.

15

permitira ganar en escala, renegociar los contratos y bajar el costo de compra de las materias primas. Gastos generales: se podran reducir gastos al unificar ciertas funciones administrativas. Mercadeo: se podran generar ahorros por la unificacin de los departamentos de mercadeo y mayores ventas por tener acceso a un mayor nmero de canales de distribucin para ambas empresas. Extensin de lneas de productos: por el uso de la marca Cetron para una lnea ms amplia de productos como la de Atlas Elctrica. Centros de servicios: que seran compartidos por Atlas Elctrica y La Indeca. Mayor eficiencia en operaciones de produccin: por las transferencias de tecnologa y mejores prcticas de cada lado, as como por las economas de escala que se podran alcanzar al concentrar procesos productivos en cada planta. Transporte: se ahorrara al trasladar algunos productos directamente desde la planta de El Salvador, en vez de hacerlo desde Costa Rica24. Impuesto sobre la renta: se produciran ahorros en este impuesto por los escudos fiscales de la amortizacin del Activo Intangible25, que presumiblemente se generara por la compra de La Indeca.

Luego de un cuidadoso anlisis, se realiz una estimacin de las sinergias que se generaran despus de la compra, cuyo resumen se presenta en el Anexo N 12. El Ing. Rodrguez coment: la posibilidad de generar sinergias constitua una cierta ventaja para Atlas Elctrica frente a otros compradores potenciales que no las generaran (por estar ms interesados en cerrar la planta para quedarse solo con la marca). La valoracin de dichas sinergias nos permitira ofrecer un precio ms alto por La Indeca que nuestros competidores. Sin embargo, a pesar de la prudencia con que fueron estimadas las sinergias, el Ing. Rodrguez, tena ciertas reservas acerca de su realizacin, dado que conoca varios casos anteriores de otras empresas que, en situaciones similares, no pudieron concretar las sinergias previamente estimadas. Por ese motivo, el Ing. Rodrguez prefera ser conservador y consideraba dos posibles escenarios: uno en el cual se realizaran el 30% de las sinergias y otro en el cual no se produciran sinergias26. LA DECISIN El Ing. Rodrguez y su equipo estaban considerando varios mtodos para determinar el precio de compra de La Indeca. Se haban recabado algunos indicadores burstiles comnmente utilizados para la valoracin de empresas, tanto de Atlas Elctrica (ver Anexo N 13) como los correspondientes a productores importantes y a la industria mundial (ver Anexo N 14), para tomarlos como referencia.

24

Por ejemplo, el costo de transportar un refrigerador a Guatemala desde Costa Rica era de US$ 13, mientras que hacerlo desde El Salvador era de US$ 6, segn el Ing. Rodrguez. 25 El Activo Intangible estara dado por la diferencia entre el precio de compra de La Indeca y el valor de sus Activos. 26 Estos escenarios estaban referidos a todas las sinergias excepto a la del Impuesto sobre la Renta, sobre cuya realizacin no haba duda, siempre que con la compra se generara un Activo Intangible.

16

Las alternativas que se manejaban para financiar la compra de La Indeca eran: la emisin de acciones, la venta de bonos, la obtencin de nuevos crditos bancarios y la refinanciacin de deudas de La Indeca con bancos salvadoreos. Se estimaba que la tasa de inters para los bonos y crditos bancarios sera de 10% anual, en dlares. Otros datos pertinentes para el anlisis, que se haban obtenido, eran el ndice Standard&Poors 50027 de los ltimos 30 aos (ver Anexo N 15) y las tasas de rendimiento de instrumentos soberanos de Estados Unidos, Costa Rica y El Salvador de 1995 a 1999 (ver Anexo N 16). El Ing. Rodrguez se preguntaba: qu tanto estaran dispuestos a ofrecer los otros interesados en adquirir La Indeca?. Saba de la estrategia de adquisiciones que haba seguido Mabe, gracias a la cual se haba convertido en uno de los principales competidores en la regin latinoamericana. En ese momento, Atlas Elctrica o Mabe, cualquiera de las dos que comprara La Indeca se convertira en el lder del mercado centroamericano. En el caso de Atlas Elctrica, sus ejecutivos calculaban que de adquirir La Indeca su participacin de mercado en la regin pasara de 28% a 55% en refrigeradores, y de 27% a 29% en cocinas (ver Anexo N 6). Por el contrario, en caso de no hacerlo ello significara dejar el camino libre para que otro fabricante se apoderase de una considerable porcin del mercado. Esta ltima posibilidad podra generar una guerra de precios y afectar seriamente la rentabilidad de Atlas Elctrica en el futuro28. Otros interrogantes que tambin preocupaban al Ing. Rodrguez eran: cmo sera la integracin de las culturas de ambas compaas?, dejara a todos los ejecutivos en sus cargos o realizara despidos?, cmo reaccionaran los empleados de La Indeca29?, era la compra de La Indeca realmente la mejor decisin o deberan explorarse otras alternativas de crecimiento?. Las otras alternativas, que el Ing. Rodrguez evaluaba para lograr el crecimiento de su empresa, eran la consolidacin en el mercado mexicano mediante el establecimiento de una planta productora en ese pas, lo cual podra implicar una inversin cercana a los US$ 90 millones. En dicho pas, desde 1996, las ventas se haban incrementado ao tras ao a razn de casi un 100%. Tambin podra incursionar en Estados Unidos y Canad o en su defecto hacerlo en Sudamrica, donde la empresa ya tena experiencia. En la sala de reuniones de la Junta Directiva de Atlas Elctrica estaban reunidos los principales ejecutivos de la empresa. Ellos deban formular una recomendacin a la Junta Directiva sobre la posible adquisicin de La Indeca y sobre el precio que debera ofertarse por ella. Esa recomendacin sera sometida al criterio de la Junta Directiva, en ese mismo recinto, solamente dos das despus. El Ing. Rodrguez se encontraba sentado en la cabecera de la amplia mesa de reuniones. Entre sus manos se evaporaba lentamente una taza de caf. Saba que esa sera una noche larga, en la que tomara probablemente una de las decisiones ms importantes de su carrera profesional.
S&P 500 es un ndice burstil de las acciones de 500 empresas que cotizan en el NYSE (New York Stock Exchange), la Bolsa de Valores de Nueva York. 28 Por este motivo, en Atlas Elctrica considerabamos la compra de La Indeca como una estrategia tanto expansiva como defensiva, seal el Ing. Jorge Rodrguez. 29 Exista una especial sensibilidad nacionalista en los pases centroamericanos, cuando empresarios de pases vecinos compraban una empresa local, de acuerdo al Ing. Rodrguez, por lo que el manejo de este aspecto mereca especial cuidado, para asegurar el xito futuro de la empresa, dijo.
27

17

ANEXO N 1 PRINCIPALES COMPETIDORES GLOBALES DE LA INDUSTRIA DE ELECTRODOMSTICOS EN 1999 AB Ventas 1999 (000 US$) Utilidad 1999 (000 US$) Ventas por regin Europa Norte Amrica Latinoamrica Otras regiones Ventas por segmento Electrodomsticos Prod. No domsticos Aparatos profesionales Otros N empleados Marcas principales ELECTROLUX 14,023 490 50% 40% 10% N.D 73% 18% 9% N.D 91,758
Electrolux, White-Westinhouse, AEG, Frigidaire, Kelvinator, Volta Washex, Husqvarna.

WHIRLPOOL 10,511 347 21% 60% 16% 3% 79% N.D N.D 21% 61,066
Whirlpool, Roper kitchen Aid, Inglis, Acros, Supermatic, Crolls, Bauknecht, Ignis, Laden, KIC. Es la segunda compaa a nivel mundial y la primera en los Estados Unidos

GE APPLIANCES 5,671 655 N.D N.D N.D N.D N.D N.D N.D N.D 50,000
GE, Monogran, Hotpoint.

MAYTAG 3,948 329 N.D 89% 11% N.D 86% N.D 11% 3% 25,021
Admiral, Amana, Hoover, Jenn-Air, Magic Chef, Maytag.

MULTIBRAS1/ 2,029 77 N.D N.D N.D N.D N.D N.D N.D N.D 8,148
Brastemp, Consul y marcas de Whirlpool Co.

Ranking

Ocupa el primer luga a nivel mundial

Es la segunda compaa en los Estados Unidos

Es la tercera compaa en los Estados Unidos

Posee el 40% del mercado Latinoamericano

Otros datos

Vende sus productos en ms de 150 pases

Tiene plantas manufactureras en 13 pases y vende en ms de 170 pases

Exporta a 70 pases. Posee cinco fbricas entre Argentina y Brasil.

1/ Los datos proporcionados para Multibras corresponden al ao 1998. Obs.: A finales de 2000 Electrolux adquiri el 94 % de la participacin accionaria en las empresas Brasmotor y Multibras de Brasil, convirtindose en el mayor productor mundial de la industria de electrodomticos. Multibras era una subsidiaria de Brasmotor. Fuentes: www.electrolux.com, www.whirpool.com, www.ge.com, www.maytag.com, www.hoovers.com (2003)

ANEXO N 2 MERCADO LATINOAMERICANO DE REFRIGERADORES VENTAS EN PASES CON MAYOR DEMANDA (en miles de unidades) PAS Brasil Argentina Chile Colombia Ecuador Mxico Per Venezuela Total 1992 1,382 211 251 15 47 320 2,226 1993 1,656 170 274 321 18 1,830 48 291 4,608 1994 2,400 180 320 340 19 1,894 49 270 5,472 1995 3,031 163 368 348 20 894 50 250 5,124 1996 4,042 160 361 360 20 983 52 398 6,376 1997 3,720 177 353 374 1,278 422 6,324 1998 3,208 180 336 386 1,572 447 6,129

Fuente: Datamark - Euromonitor (2000)

ANEXO N 3 ATLAS ELCTRICA RESUMEN DE ACTIVIDADES, PRODUCTOS Y MARCAS

Atlas Elctrica S.A. y Subsidiarias es una corporacin que se dedica a la fabricacin y distribucin de refrigeradoras, cocinas y plantillas elctricas, de gas y a la distribucin de lavadoras y hornos de microondas; adems provee repuestos y brinda servicios de reparacin de los artculos distribuidos.

Actividad Fabricacin y Distribucin

Productos Refrigeradoras, Cocinas y Plantillas

Marcas Atlas White Westinghouse Kelvinator Frigidaire Electrolux Gibson Philco Atlas

Fabricacin

Refrigeradoras

Distribucin

Lavadoras y Microondas Repuestos

Servicios de reparacin

VISIN "Ser la empresa lder en los mercados donde participe. Nuestros productos sern competitivos a nivel mundial y estarn orientados hacia el mejoramiento de la calidad de vida de las personas" MISIN "Disear, fabricar y comercializar productos que mejoren la calidad de vida de las personas." Lograremos nuestra misin mediante los siguientes objetivos: Velar por los intereses de nuestros clientes y empleados. Invertir en el mejoramiento de nuestro Recurso Humano. Obtener una rentabilidad competitiva para la inversin de nuestros socios. Asumir una posicin proactiva en el mercadeo de nuestros productos. Asumir una actitud responsable en la conservacin del medio ambiente. VALORES Los valores en que se basa nuestra misin son: Audacia. tica. xcelencia. Creatividad. Liderazgo. Innovacin. Proactividad. Buen ciudadano.
Fuente: Reporte Anual Atlas Elctrica, 1999

ANEXO N 4 ORGANIGRAMA DE ATLAS ELCTRICA, S.A. JUNTA DIRECTIVA AUDITORA

DIRECCIN GENERAL

DIRECCIN FINANCIERA

DIRECCIN MERCADEO Y VENTAS

GERENCIA RECURSOS HUMANOS

DIRECCIN TCNICA

DIRECCIN MANUFACTURA

GERENCIA COMPRAS

GERENCIA GESTIN CALIDAD

CONTRALORA

INFORMTICA

GERENCIA VENTAS COSTA RICA

GERENCIA DESARROLLO NUEVOS MERCADOS

GERENCIA MANTENIMIENTO

GERENCIA REFRIGERADORES

GERENCIA LOGSTICA

GERENCIA COCINAS

GERENCIA SERVICIO AL CLIENTE

Fuente: Atlas Elctrica

ANEXO N 5 ATLAS ELCTRICA, S.A Y SUBSIDIARIAS BALANCES GENERALES CONSOLIDADOS (al 30 de setiembre de cada ao, expresados en miles de colones) ACTIVO Activo Circulante Efectivo y equivalentes de efectivo Valores negociables, al costo Documentos y cuentas por cobrar Inventarios Gastos pagados por anticipado Impuesto sobre la renta diferido Total Activo Circulante Activo a Largo Plazo y Fijo Documentos y cuentas por cobrar Inmuebles, maquinaria y equipo (neto) Impuesto sobre la renta diferido Otros activos Total Activo a Largo Plazo y Fijo TOTAL ACTIVO PASIVO Pasivo Circulante Prstamos bancarios Documentos y prstamos por pagar Certificados de inversin por pagar Porcin circulante de la deuda LP Cuentas por pagar Otras cuentas por pagar y gastos ac. Acumulacin para prestaciones soc. Total Pasivo Circulante Pasivo a Largo Plazo Documentos y prstamos por pagar Certificados de inversin por pagar Total Pasivo a largo plazo TOTAL PASIVO PATRIMONIO NETO Capital social Capital pagado en exceso del valor nominal Supervit por revaluacin de activos product. Reserva legal Utilidades no distribudas Ajuste por traduccin de estados financieros de entidades financieras Acciones en tesorera al costo TOTAL PATRIMONIO NETO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO
1/ Ao 2000, cifras estimadas.

1996 503,222 7,094 1,816,228 1,535,769 16,559 77,997 3,956,869

1997 488,001 2,853,473 2,509,381 23,088 125,959 5,999,902

1998 602,951 4,089,657 3,463,029 58,711 8,214,348

1999 606,486 3,468,058 3,134,345 9,014 7,217,903

20001/ 973,628 3,464,737 3,553,043 23,936 8,015,344

12,695 3,358,555 146,130 55,577 3,572,957 7,529,826

24,073 3,525,778 45,293 218,750 3,813,894 9,813,796

119,704 3,705,791 232,392 4,057,887 12,272,235

45,916 4,033,325 56,639 69,885 4,205,765 11,423,668

47,643 4,202,684 42,182 278,505 4,571,014 12,586,358

644,177 554,823 313,815 441,390 1,954,205

1,902,607 557,800 694,463 317,831 3,472,701

2,644,946 594,000 132,036 952,319 355,801 151,744 4,830,846

2,391,479 114,000 106,867 903,229 317,486 120,899 3,953,960

1,927,193 114,438 1,137,118 427,919 136,728 3,743,396

273,498 273,498 2,227,703

450,913 4,000 454,913 3,927,614

762,761 762,761 5,593,607

706,830 706,830 4,660,790

642,465 642,465 4,385,861

1,495,464 1,189,715 189,707 142,696 2,189,009 95,532 5,302,123 7,529,826

1,495,464 1,189,715 189,707 142,696 2,835,852 42,304 9,556 5,886,182 9,813,796

1,495,464 1,189,715 189,707 207,464 3,591,722 17,306 12,750 6,678,628 12,272,235

1,495,464 1,190,882 189,707 254,024 3,627,506 5,295 6,762,878 11,423,668

1,549,075 1,469,816 189,707 284,288 4,742,911 35,300 8,200,497 12,586,358

ANEXO N 5 (Cont.) ATLAS ELCTRICA, S.A Y SUBSIDIARIAS BALANCES DE RESULTADOS CONSOLIDADOS (al 30 de setiembre de cada ao, expresados en miles de colones) 1996 Ventas netas Costo de ventas Utilidad bruta Gastos de operacin Gastos de venta Promocin y publicidad Gastos generales y de administracin Utilidad en operaciones Otros gastos (ingresos) Financieros Miscelneos, neto. Utilidad antes del impuesto sobre la renta Provisin para impuesto sobre la renta Corriente Diferido Sobre los activos Utilidad neta EBITDA Precio de mercado por accin2/ Utilidad por accin2/ Valor en libros por accin2/ Nmero de acciones (miles)3/ Nmero de empleados2/
1/ Ao 2000, cifras estimadas. 2/ Cifras completas, no en miles. 3/ Promedio anual. Fuente: Atlas Elctrica, S.A.

1997 8,841,308 6,770,740 2,070,568

1998 11,831,789 8,999,890 2,831,899

1999 12,270,477 9,647,425 2,623,052

20001/ 12,530,107 9,402,657 3,127,450

6,151,150 4,789,223 1,361,927

537,302 427,206 397,419

719,466 472,890 878,212

608,937 456,390 592,900 1,173,672

665,813 621,567 797,908 537,764

651,773 574,697 581,123 1,319,857

140,701 243,041 499,759

229,703 302,934 951,443

247,815 303,180 1,229,037

257,782 200,997 480,979

120,429 150,554 1,349,982

16,172 224,127 707,714 603,267 25.50 2.28 17.73 299,093 640

16,901 52,875 881,667 1,171,508 22.25 2.86 19.60 299,093 705

16,032 97,778 1,115,227 1,494,375 25.50 3.65 25.10 299,093 813

7,079 473,900 1,194,906 26.30 1.55 25.40 299,093 655

9,119 14,457 14,330 1,312,076 1,871,441 37.50 4.20 26.00 299,093 1,052

23

ANEXO N 6 PARTICIPACIONES DE MERCADO POR PRODUCTO, 2000 Refrigeradores Atlas1/ Cetron Participacin Participacin Unidades de mercado Unidades Mercado 12,003 17.78% 17,000 25.19% 9,429 12.57% 30,000 40.00% 14,093 42.07% 11,000 32.84% 5,827 29.14% 6,000 30.00% 29,380 58.41% 1,000 1.99% 70,732 28.72% 65,000 26.39% 2,869 7.36% 0.00% 47,316 Tamao del mercado 67,500 75,000 33,500 20,000 50,300 246,300 39,000 N.D. Cocinas Atlas1/ Cetron Participacin Participacin Unidades de mercado Unidades de mercado 4,658 9.13% 511 1.00% 3,543 7.87% 4,475 9.94% 9,141 30.47% 1,473 4.91% 2,419 14.23% 1,165 6.85% 25,355 53.95% 1,433 3.05% 45,116 23.75% 9,057 4.77% 2,928 8.83% 0.00% Tamao del mercado 51,000 45,000 30,000 17,000 47,000 190,000 33,150 N.D.

Pas Guatemala El Salvador Honduras Nicaragua Costa Rica Total CA Panam Otros mercados

1/ Incluye la marca Atlas y las marcas representadas por Atlas Elctrica, S.A.

PARTICIPACIONES DE MERCADO REFRIGERACION TOTAL CENTROAMERICA

GENERAL ELECTRIC 7% ACROS 6% OTROS 7% ATLAS 28% TAPPAN 1% CETRON 4%

PARTICIPACIONES DE MERCADO COCINAS TOTAL CENTROAMERICA

U.S. RANGES 10% TROPIGAS 9% MABE 27%

SUPERCOLD 6%

MABE 19% CETRON 27% ATLAS 25% ACROS 24%

Total Atlas + Cetron: 55%

Total Atlas + Cetron: 29%

Costa Rica Centroamrica y El Caribe Otros mercados

COMPOSICIN DE VENTAS DE ATLAS ELCTRICA POR DESTINO 1990 1991 1992 1993 1994 1995 92% 91% 85% 78% 75% 63% 8% 9% 15% 22% 23% 34% 0% 0% 0% 0% 3% 3%

1996 59% 33% 8%

1997 53% 30% 17%

1998 50% 32% 18%

Fuente: Datos y estimaciones del Departamento de Mercadeo y Ventas de Atlas Elctrica

ANEXO N 7 ADQUISICIONES DE MABE Ao 1987 1989 1993 1995 1995 1998 1998 1998 1998 1998 Empresa Industria Elctrica de Mxico Div. Lavadoras Grupo Saltillo Ceteco (alianza) Polarix Electrodomsticos (alianza) Familia Orrantia Inresa Ceteco (compra) Madosa (85%) Mc Lean Co. (50% Mabe 50% Fagor) GE-Dako (27,5%) Marcas IEM EASY/CINSA REGINA CENTRALES DUREX INRESA REGINA CONDESA/ADMIRAL PATRICK/SACCOL DAKO Pases Mxico Mxico Venezuela Colombia Ecuador Per Venezuela Venezuela Argentina Brasil

Fuente: Revista Amrica Economa. Edicin 158

ANEXO N 8 RECORDACIN DE MARCAS EN EL SALVADOR Qu marca de refrigeradoras recuerda o conoce usted? Y alguna otra?
Grfico: 1 Recordacin "Top of Mind" de Marcas de refrigeradoras.
Cetron 51%

Grfico: 2 Recordacin Total Espontnea de marcas de refrigeradoras.

70 60 50 40 30
51 9 8 15 8 6 4 7 3 16

MENCIONES Top of Mind Otras esp.

Super Gold 8% Mabe 8% General Atlas General Electric Electric3% 4% 4%

Fuente: anexo, cuadro estadsticos.

20 10
Otros/Nig/Nr 26%

0 Cetron Super Gold Mabe

General Electric

Atlas

Qu marca de cocina recuerda o conoce usted? Fuente: anexo, cuadro estadsticos. Y alguna otra?
Grfico: 4 Recordacin Total Espontnea de marcas de cocinas.
60 50 40 30
MENCIONES Top of Mind Otras esp.

Grfico: 3 Recordacin "Top of Mind" de marcas de cocinas.

Mabe 20% Tropigas 30%

19

13 30

Tappan 9% Topacio 6% Atlas 4%

20 10

20

4 9

Cetron 4%

Otros/Nig/Nr 27%

4 6
Topacio

0 Tropigas Mabe Tappan

4 4
Atlas

3 4
Cetron

Fuente: Estudio de CID/Gallup para Atlas Elctrica.Febrero de 2000.

Fuente: anexo, cuadro estadsticos .

Fuente: anexo, cuadro estadsticos.

ANEXO N 9 LA INDECA ORGANIGRAMA GERENCIA GENERAL ASESOR JURDICO ASESOR DE OPERACIONES ASISTENTE DE GERENCIA Y OFICINAS SUPERINTENDENCIA DE INGENIERA DE CALIDAD

CONTRALOR DE PLANTA CONTRALORA

GERENCIA RELACIONES INDUSTRIALES ISO 9000

GERENCIA DE PROVEDURA Y TRFICO COMPRAS LOCALES IMPORTACIONES

GERENCIA OPERACIONES

GERENCIA INGENIERA DE PROYECTOS NORMALIZACIN Y DISEO INGENIERA Y DESARROLLO INGENIERA INDUSTRIAL

GERENCIA MERCADEO Y VENTAS MERCADEO

SUPERINTENDENCIA ING. PRODUCCIN PROGRAMACIN CONTROL DE PRODUCCIN REFRIGERACIN

CONTABILIDAD

RECURSOS HUMANOS VIGILANCIA

VENTAS MAYOREO LOCAL VENTAS MAYOREO REGIONAL

IT

ALMACN MATERIA PRIMA ALMACN PRODUCTOS TERMINADOS

TESORERA

SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL

PLSTICOS

CRDITOS Y COBROS

LAMINADOS PLSTICOS SUPERINTENDENCIA ING. MANTENIMIENTO TALLER

MATRICERA

Fuente: La Indeca.

OBRAS CIVILES

27

ANEXO N 10 LA INDECA ESTADOS DE RESULTADOS (en millones de dlares) 1996 Ventas Costo Variable Utilidad Variable Margen Bruto I Costos Indirectos Depreciacin Costo Total de Ventas Utilidad Bruta Margen Bruto II Gastos de Operacin Utilidad de Operacin Margen de Operacin Intereses UAISR1/ ISR2/ (25%) Utilidad Neta Margen Neto EBITDA
3/

1997 18.80 12.03 6.77 36.0% 1.42 0.70 14.16 4.64 24.7% 1.55 3.10 16.5% 0.70 2.40 0.60 1.80 9.6% 3.80

1998 19.10 11.48 7.62 39.9% 1.36 0.67 13.50 5.60 29.3% 2.36 3.23 16.9% 0.67 2.56 0.64 1.92 10.1% 3.90

1999 18.00 10.93 7.07 39.3% 1.29 0.64 12.85 5.15 28.6% 2.18 2.96 16.5% 0.64 2.33 0.58 1.75 9.7% 3.60

19.70 12.19 7.51 38.1% 1.44 0.71 14.35 5.35 27.2% 1.76 3.59 18.2% 0.71 2.88 0.72 2.16 11.0% 4.30

1/ Utilidad antes de Impuesto sobre la Renta. 2/ Impuesto sobre la Renta. 3/ Siglas en ingls de Utilidad antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones. Fuente: Violy, Byorum & Partners, LLC.

ANEXO N 11 LA INDECA ESTADOS DE RESULTADOS PROYECTADOS (en millones de dlares) 2000 Ventas Costo Variable Utilidad Variable Margen Bruto I Costos Indirectos Depreciacin Costo Total de Ventas Utilidad Bruta Margen Bruto II Gastos de Operacin Utilidad de Operacin Margen de operacin Intereses UAISR1/ ISR2/ (25%) Utilidad Neta Margen Neto EBITDA3/ INVERSIONES PREVISTAS En Capital de Trabajo En Activos Fijos
1/ Utilidad antes de Impuesto sobre la Renta. 2/ Impuesto sobre la Renta. 3/ Siglas en ingls de Utilidad antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones. Fuente: Violy, Byorum & Partners

2001 19.60 11.90 7.70 39.3% 1.41 0.69 14.00 5.60 28.6% 2.30 3.31 16.9% 3.31 0.83 2.48 12.7% 4.00 0.20 0.50

2002 20.00 12.14 7.86 39.3% 1.44 0.71 14.28 5.72 28.6% 2.32 3.39 17.0% 3.39 0.85 2.54 12.7% 4.10 0.20 0.50

2003 20.90 12.69 8.21 39.3% 1.50 0.74 14.93 5.97 28.6% 2.51 3.46 16.6% 3.46 0.87 2.60 12.4% 4.20 0.20 0.50

2004 22.00 13.35 8.65 39.3% 1.58 0.78 15.71 6.29 28.6% 2.77 3.52 16.0% 3.52 0.88 2.64 12.0% 4.30 0.20 0.50

2005 23.10 14.02 9.08 39.3% 1.66 0.82 16.50 6.60 28.6% 3.02 3.58 15.5% 3.58 0.90 2.69 11.6% 4.40 0.20 0.50

2006 23.90 14.51 9.39 39.3% 1.72 0.84 17.07 6.83 28.6% 3.08 3.76 15.7% 3.76 0.94 2.82 11.8% 4.60 0.20 0.50

19.00 11.53 7.47 39.3% 1.36 0.67 13.57 5.43 28.6% 2.20 3.23 17.0% 3.23 0.81 2.42 12.8% 3.90 1.00 0.50

ANEXO N 12 LA INDECA IMPACTO DE SINERGIAS EN EL ESTADO DE RESULTADOS (en millones de dlares) ESTADO DE RESULTADOS Ventas Costo de Ventas Utilidad Variable Margen Bruto I Costos Indirectos Depreciacin Utilidad Bruta Margen Bruto II Gastos de Operacin Utilidad de Operacin Margen de Operacin Intereses Utilidad antes de ISR ISR1/ (25%) Utilidad Neta Margen Neto EBITDA3/ 1999 18.00 10.93 7.07 39.3% 1.29 0.64 5.14 28.6% 2.18 2.96 16.4% 2.96 0.74 2.22 12.3% 3.60 0.25 Reduccin 34%2/ 0.55 Reduccin 25% SINERGIAS CONCEPTO 1999 18.00 10.38 7.62 42.3% 1.29 0.64 5.69 31.6% 1.64 4.05 22.5% 4.05 0.76 3.29 18.3% 4.69

0.55

Reduccin 5%

1/ ISR = Impuesto sobre la Renta. La tasa del ISR en El Salvador era de 25%. 2/ La reduccin en el pago del ISR se dara por el escudo fiscal de la amortizacin del Activo Intangible (Precio pagado por La Indeca - Activo de La Indeca) a ser generado por la compra de La Indeca. El monto que aparece en este concepto es solo un ejemplo y no necesariamente el correspondiente al valor de la operacin de compra. 3/ Siglas en ingls de Utilidad antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones. Fuente: Atlas Elctrica

ANEXO N 13 ATLAS ELCTRICA INDICADORES BURSTILES Datos de la Accin (en colones)

al 30 de septiembre de cada ao

Pre cio d e la acci n 40.00 35.00 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 0.00 May- 86 May- 94 May- 00 May-84 May-90 May-92 May-98 May- 88 Ma y-96

Precio de mercado por accin Valor en libros por accin Utilidad por accin Relacin Precio/Ganancia Relacin Precio/Ventas Netas Relacin Precio/Valor en Libros Relacin Precio/EBITDA Rentabilidad Total Rentabilidad Dolarizada

1998 25.50 25.10 3.65 6.99 0.64 1.02 5.10 18.2% 6.7%

1999 26.30 25.40 1.55 16.97 0.64 1.04 6.58 7.5% -3.0%

20001/ 37.50 26.00 4.20 8.93 0.90 1.44 5.99 45.2% 34.4%

Datos de la empresa (millones de colones)

al 30 de septiembre de cada ao

Patrimonio Utilidades Crecimiento utilidades Dividendos en efectivo Dividendos en acciones ROE ROA
1/ Ao 2000, estimado.

1998 6,679 1,115 26.5% 226 17.8% 9.09%

1999 6,763 474 -57.5% 314 7.1% 4.15%

20001/ 8,200 1,312 176.9% 65 78 17.5% 10.42%

Fuente: Atlas Elctrica.

ANEXO N 14 INDICADORES BURSTILES Y FINANCIEROS INDUSTRIA: FABRICANTES DE ELECTRODOMESTICOS QUE COTIZAN EN EL NYSE AL 31 DE DICIEMBRE DE 1999 Electrolux Acciones (ratios de valuacin) Precio/Utilidad Neta Precio/Ventas Netas Precio/Valor en Libros Precio/EBITDA Beta (apalancado2/) Beta (no apalancado2/) Datos por accin (US$) ltimo precio en bolsa Valor en libros Ventas netas EBITDA Utilidad neta Dividendos en efectivo Ingresos (MM US$) Ventas netas EBITDA Ingreso operativo Utilidad neta Mrgenes y rentabilidad Margen bruto Margen operativo Margen neto Retorno sobre Activos (ROA) Retorno sobre Capital (ROE) Informacin Financiera Activos (MM US$) Pasivos (MM US$) Patrimonio Neto (MM US$) Capitalizacin de mercado (MM US$) Acciones en circulacin (miles) Nmero de empleados Posicin Financiera Liquidez corriente Pasivo/Patrimonio Neto (mercado) Pasivo/Patrimonio Neto (libros) Pasivo/Activo
1

Whirpool 14.27 0.47 2.65 3.83 1.00

Maytag 13.11 1.09 5.41 6.20 1.52

Industria1/ 15.79 0.44 7.68 5.56 1.06 0.50

18.69 0.66 3.06 6.92 0.89

25.10 8.21 38.30 3.63 1.34 0.41

65.06 24.55 138.13 17.00 4.56 1.36

48.00 8.88 44.00 7.74 3.66 0.72

14,023 1,328 870 490

10,511 1,292 875 347

3,948 695 572 329

26.99% 6.20% 3.49% 5.11% 17.20%

25.30% 8.32% 3.30% 4.20% 17.90%

27.29% 14.50% 8.32% 12.46% 41.22%

23.21% 5.59% 3.04% 4.33% 39.79%

9,577 6,553 3,024 9,192 366,170 91,758

6,826 4,959 1,867 5,450 74,463 61,066

2,636 1,839 797 5,611 89,731 25,021

n/d 0.71 2.17 0.68

1.10 0.91 2.66 0.73

1.20 0.33 2.31 0.70

1.32 1.19

Se incluyeron las siguientes empresas: Applica Incorporated (APN), Electrolux AB (ELUX), Global Tech Appliances (GAI),

HMI Industries Inc. (HMII.OB), Maytag Corporation (MYG), National Presto Industrie (NPK), Salton Inc. (SPF), Water Pik Technologies (PIK) y Whirlpool Corporation (WHR). Los valores son el promedio ponderado de los indicadores de dichas
2

empresas, utilizando como ponderador la capitalizacin de mercado. Los betas correspondan al comportamiento de la accin con respecto al mercado en los ltimos 5 aos.

Fuentes: www.electrolux.com, www.whirlpool.com, www.maytag.com, y www.yahoofinance.com (2003).

ANEXO N 15 INDICE STANDARD&POOR'S 500

1,400 1,200 1,000 800 600 400 200 0 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

AO 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979

S&P 500 93.12 84.30 98.34 110.55 108.43 63.54 83.87 105.24 96.53 102.54 109.32

RENDIMIENTO ANUAL -9.47% 16.65% 12.42% -1.92% -41.40% 32.00% 25.48% -8.28% 6.23% 6.61%

AO 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989

S&P 500 125.46 116.18 120.42 166.07 166.10 182.08 231.32 321.83 271.91 349.15

RENDIMIENTO ANUAL 14.76% -7.40% 3.65% 37.91% 0.02% 9.62% 27.04% 39.13% -15.51% 28.41%

AO 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

S&P 500 306.05 387.86 417.80 458.93 426.71 584.41 687.33 947.28 1,017.01 1,317.97

RENDIMIENTO ANUAL -12.34% 26.73% 7.72% 9.84% -7.02% 36.96% 17.61% 37.82% 7.36% 29.59%

Fuente: www.yahoofinance.com (2003)

ANEXO N 16

TASAS DE INTERS DE INSTRUMENTOS SOBERANOS EN DLARES

9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 1995 1996 El Salvador (180 das)1/ Estados Unidos (10 aos)4/ 1997 1998 Estados Unidos (90 das)3/ Costa Rica (90 das)2/ 1999

1995 El Salvador (180 das)1/ Costa Rica (90 das)2/ Estados Unidos (90 das)3/ Estados Unidos (10 aos)4/ 5.5% 6.6% 7.8%

Tasas de inters (promedios anuales) 1996 1997 1998 7.8% 5.8% 5.0% 6.4% 7.0% 5.8% 5.1% 6.4% 7.0% 5.5% 4.8% 5.3%

1999 6.8% 5.3% 4.7% 5.6%

1/ Bonos de Estabilizacin Monetaria en dlares emitidos por el Banco Central de Reserva de El Salvador. Ao 1999, estimado. 2/ Certificados de Depsito de Ahorro de bancos estatales. 2/ Letras de Tesorera (Treasury Bil l), emitidas por la Reserva Federal de Estados Unidos. 3/ Bonos emitidos por el Gobierno de Estados Unidos. Fuente: Fondo Monetario Internacional, International Financial Statistics 2001 y El Salvador: Statistical Annex, IMF Staff Country Report N 99/145. (2000) y Banco Central de Costa Rica (2003).

ANEXO N 17 EL SALVADOR EN CIFRAS

1997 POBLACIN Poblacin total (millones) Crecimiento de la poblacin (% anual) Expectativa de vida al nacer (aos) Tasa de fertilidad (nacimientos por mujer) Tasa de mortalidad infantil (por 1,000 nacidos vivos) Tasa de mortalidad, menores de 5 aos (por 1,000 nacidos vivos) Nacimientos atendidos por personal mdico (% total) Immunizacin, sarampin (% nios menores de 1 ao) Malnutricin, peso por edad (% nios menores de 5 aos) Analfabetismo, adultos (% personas mayores de 15 aos) Analfabetismo, mujeres (% mujeres mayores de 15 aos) Escolaridad, ingresos a primaria (% grupo de edad relevante) Escolaridad, ingresos a secundaria (% grupo de edad relevante) Primaria completada (% grupo de edad relevante) MEDIO AMBIENTE Territorio (miles km2) Emisiones de CO2 (ton. mtricas per cpita) Agua potable (% poblacin con acceso) Servicios sanitarios, urbanos (% poblacin con acceso) Energa, uso per cpita (kg de equivalente a petrleo) Energa Elctrica, consumo per cpita (kw/h) ECONOMA PIB (millones US$ corrientes) Crecimiento PIB (% anual) Inflacin (% anual) Ingreso Nacional Bruto (millones US$ corrientes) Ingreso Nacional Bruto per cpita (US$ corrientes) Agricultura, valor agregado (% PIB) Industria, valor agregado (% PIB) Servicios y otros, valor agregado (% PIB) Exportaciones de bienes y servicios (% PIB) Importaciones de bienes y servicios (% PIB) Formacin Bruta de Capital (% PIB) Gobierno Central, Ingresos (% PIB) Dficit/Supervit Fiscal (% PIB) TECNOLOGA E INFRAESTRUCTURA Suscriptores de telfonos fijos y mbiles (por 1,000 personas) Costo promedio de una llamada local (US$ por tres minutos) Computadoras personales (por 1,000 personas) Usuarios de Internet (miles) Caminos pavimentados (% total de caminos) Despegues de aviones COMERCIO Y FINANZAS Comercio de bienes (% PIB) Exportaciones de alta tecnologa (% export. de manufacturas) Resultado Neto de Intercambio Comercial (1995 = 100) Inversin Extranjera Directa (millones US$ corrientes) Servicio de la Deuda Estatal (% de export. de bienes y servicios) Ayuda Externa per cpita (US$ corrientes)
Fuente: Banco Mundial, Little Data Book (2000)

1998 5.91 2.08 69 3.4 36 99.00 22.96 25.79 6.04 1.95 51.00 99.00 11.80 22.41 25.18 80.63 39.30 -

1999 6.15 1.97 90.00 99.00 21.87 24.56 80.91 -

2000 6.28 1.96 70 3.1 34 40 21.32 23.95 80.02

21.04 0.92 616.80 538.66

21.04 0.98 623.62 559.40

21.04 0.94 637.02 567.95

21.04 77.00 89.00 650.58 587.32

11,127 4.25 3.54 10,585 1,790 13.43 27.28 59.30 24.09 34.99 15.12 -

12,001 3.75 3.95 11,168 1,850 12.05 28.20 59.76 24.79 37.08 17.55 14.88 1.42 -

12,458 3.45 0.34 11,779 1,910 10.48 29.29 60.23 24.94 37.28 16.43 14.38 2.18

13,132 2.18 3.16 12,556 2,000 9.78 29.51 60.71 27.33 42.46 16.80 15.93 1.66

67.58 0.05 10 19.8 19,100

86.83 0.05 30 19.8 19,400

163.19 0.06 16.25 40 19.8 32,000

203.55 0.06 19.12 50 54,900

55.32 7.10 94.15 59.00 6.67 47.12

53.44 7.10 91.75 1,103.70 9.93 30.01

53.02 6.00 86.90 215.80 7.32 29.84

60.07 5.60 82.74 173.40 6.73 28.68

35