Actividades

UNIDAD 3 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE (1) Apertura Competencia(s) Producto(s) de Aprendizaje Genrica(s) y sus Disciplinar(es) atributos 5. Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de mtodos establecidos. 6.-Analiza con visin emprendedora los factores y elementos fundamentales que - Elige las fuentes de informacin intervienen en la ms relevantes para un propsito productividad y especfico y discrimina entre ellas de acuerdo a su relevancia competitividad de una organizacin y y confiabilidad. su relacin con el - Evala argumentos y opiniones entorno e identifica prejuicios y falacias. socioeconmico.
- Reconoce los propios prejuicios, modifica sus puntos de vista al conocer nuevas evidencias, e integra nuevos conocimientos y perspectivas al acervo con el que cuenta.

Evaluacin

1. Con la gua del facilitador, los estudiantes en equipo de trabajo, realizarn una Investigacin bibliogrfica referente a definir el Proceso Administrativo y sus principales fases. 2. El facilitador expondr y proporcionar al grupo, el contenido del tema: Proceso Administrativo. Realizando una lectura, para su anlisis y comprensin. Posteriormente en quipo de trabajo, elaborarn un cuestionario sobre el proceso administrativo. (Ver Anexo 1).

Trabajo en equipo para la el anlisis y seleccin de la informacin: entrega de Reporte escrito.

Evaluacin continua, a travs del empleo de una Rbrica para evaluar mapas conceptuales. (Anexo 1)

Cuestionario por equipo

Evaluacin continua, a travs del empleo de una Rbrica para evaluar Cuestionarios. (Anexo 1)

Desarrollo Competencia(s) Actividades Genrica(s) y sus Disciplinar(es) atributos 3. Cada equipo har un anlisis de 5. Desarrolla 6.-Analiza con la parte del proceso administrativo innovaciones y propone visin que derivado de un sorteo les tocar, soluciones a problemas a emprendedora los buscarn ejemplos del partir de mtodos factores y funcionamiento de empresas, establecidos. elementos organizaciones sociales e fundamentales que instituciones educativas que lo - Elige las fuentes de intervienen en la ilustren. Una vez teniendo la informacin ms productividad y informacin la plasmarn en hojas de relevantes para un competitividad de rota folio o a travs de una propsito especfico y una organizacin y presentacin PowerPoint, discrimina entre ellas de su relacin con el elaborando preguntas para acuerdo a su relevancia y entorno plantearlas a los dems equipos de confiabilidad. socioeconmico. trabajo en una exposicin. - Evala argumentos y opiniones e identifica prejuicios y falacias. 4. El grupo se divide en cuatro - Reconoce los propios equipos. Los equipos juegan prejuicios, modifica sus Empresario cuya finalidad es puntos de vista al conocer invertir y realizar las funciones de nuevas evidencias, e administrador (Ver Anexo 2).Un integra nuevos integrante de cada equipo se conocimientos y convierte en jugador y los dems perspectivas al acervo con forman parte de la junta de el que cuenta. accionistas que tendrn que intervenir en la toma de decisiones que beneficien a sus empresas y los lleve al uso eficiente de los recursos. Para realizar esta actividad los estudiantes utilizan la informacin que se trabaj en actividades anteriores.

Producto(s) de Aprendizaje Presentacin en equipo

Evaluacin Evaluacin Continua, a travs de Una Rbrica para evaluar el trabajo en equipo. (Ver Anexo 2)

Participacin en el juego

El instrumento que se utilizar para evaluar es la Gua de Observacin (Ver Anexo 2).

Actividades 5. De manera individual el alumno realizar un mapa conceptual, donde mencione las reas funcionales de la empresa, ubicando los puestos de una sucursal bancaria.

Cierre Competencia(s) Genrica(s) y sus Disciplinar(es) atributos

5. Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de mtodos establecidos.

Producto(s) de Aprendizaje

Evaluacin El instrumento que se utiliza es la Rbrica para Evaluar Mapas Conceptuales (Ver Anexo 3).

- Elige las fuentes de

informacin ms relevantes para un propsito especfico y discrimina entre ellas de acuerdo a su relevancia y confiabilidad. - Evala argumentos y opiniones e identifica prejuicios y falacias. - Reconoce los propios prejuicios, modifica sus puntos de vista al conocer nuevas evidencias, e integra nuevos conocimientos y perspectivas al acervo con el que cuenta.

6.-Analiza con visin Entrega de Mapa emprendedora los Conceptual factores y elementos (individual) fundamentales que intervienen en la productividad y competitividad de una organizacin y su relacin con el entorno socioeconmico.

C) RECURSOS Equipo
Televisor Video reproductora VHS Computadora Can

Material
Libro de Texto Hojas de rotafolio Cuaderno Pizarrn Plumones

Fuentes de informacin
1. Reyes Ponce, Agustn. Administracin de empresas. Teora y prctica. Tomo I, Mxico, Editorial Limusa, 2010. 2. Reyes Ponce, Agustn. Administracin de empresas. Teora y prctica. Tomo II, Mxico, Editorial Limusa, 2010. 3. Guerrero, Claudio y Galindo, Fernando. Administracin II; Grupo Editorial Patria. Mxico 2007. 4. www.econonomist.com\ 5. www.hbsp.harvard.edu/products/hbr/index.html 6. HENRY MINTZBERG, JAMES BRIAN QUINN, JOHN VOYER, El Proceso Estratgico, conceptos, contextos y casos. Mxico, editorial Pearson Edicin 1997.

Fotocopias Lista de palabras Cinta adhesiva.

ANEXO1

Actividades de Apertura
1. Rbrica para Evaluacin de Expresin Escrita, del informe escrito.
Rbrica para evaluar Expresin Escrita
Elemento Excelente (10)
La introduccin incluye el propsito, exposicin general del tema, objetivos claros y subdivisiones principales.

Bueno (9-8)
La introduccin incluye el propsito, exposicin general del tema y subdivisiones principales. Los objetivos estn un poco confusos.

Desempeo Satisfactorio (7-6)

La introduccin incluye el propsito. No se presenta la exposicin general del tema o las subdivisiones principales. El propsito, el tema y los objetivos requieren clarificacin o no se presentan de forma objetiva. Las fuentes de informacin son limitadas o poco variadas. La informacin recopilada tiene relacin con el tema pero algunas no estn al da o no son relevantes. Algunas fuentes no son confiables por lo que no contribuyen al desarrollo del tema. Las ideas se presentan en orden lgico segn estableci el profesor. Tiene coherencia pero la transicin de las ideas entre los prrafos no se presenta con fluidez. El orden y las ideas de los prrafos refuerzan limitadamente el contenido. Necesita aadir ms espacios en blanco para contribuir a la organizacin. Tiene errores en la estructura de las oraciones,

Deficiente (5 menos)
La introduccin est incompleta, es inefectiva, confusa o est ausente. No incluye exposicin general del tema, sus subdivisiones principales o no son relevantes. El propsito, el tema y los objetivos no estn claros. Las fuentes de informacin son muy pocas o ninguna. Si utiliza fuentes, stas no son confiables ni contribuyen al tema. La informacin tiene poca o ninguna relacin con el tema principal.

Puntuacin

Introduccin

Fuentes de informacin

Las fuentes de informacin son variadas y mltiples. La informacin recopilada tiene relacin con el tema, es relevante y actualizada. Las fuentes son confiables (aceptadas dentro de la especialidad) y contribuyen al desarrollo del tema. Las ideas se presentan en orden lgico segn estableci el profesor. Tiene coherencia y presenta fluidez en la transicin de las ideas. El orden de los prrafos refuerza el contenido. Cada prrafo presenta una idea distinta. El espacio en blanco o las grficas contribuyen a la organizacin. La estructura o el orden de las palabras (sintaxis) en

Organizacin (prrafos y transiciones)

Cohesin

Las fuentes de informacin son variadas y mltiples. La informacin recopilada es actualizada pero incluye algunos datos que no son relevantes o no tienen relacin con el tema. Las fuentes son confiables y contribuyen al desarrollo del tema. Las ideas se presentan en orden lgico segn estableci el profesor. Tiene coherencia y presenta fluidez en la transicin de las ideas. El orden de los prrafos refuerza el contenido. Cada prrafo presenta una idea distinta. El espacio en blanco o las grficas contribuyen a la organizacin. La estructura o el orden de las palabras en las

Las ideas no se presentan en orden lgico. No tiene coherencia, las transiciones entre prrafos es pobre o ninguna y el orden de los prrafos no refuerza el contenido. Los espacios en blanco no son suficientes para contribuir a la organizacin.

Son frecuentes los fragmentos y oraciones

las oraciones es lgico. Utiliza correctamente los signos de puntuacin y los pronombres. Selecciona cuidadosamente las palabras. No tiene errores ortogrficos, de acentuacin o de conjugacin de verbos. Voz activa, apropiada para el tema y la audiencia.

Correccin (gramtica)

oraciones es lgico. Tiene muy pocos errores de puntuacin o en la utilizacin de pronombres. Selecciona cuidadosamente las palabras. Tiene muy pocos errores ortogrficos, de acentuacin o conjugacin de verbos. Voz activa, apropiada para el tema y la audiencia pero puede transmitir el mensaje. Casi todas las ideas que se presentan tienen relacin directa con el tema y se presentan con bastante claridad y objetividad. stas no se repiten ni se presentan lagunas. Termina la presentacin con un resumen bastante claro. La transicin entre el cuerpo de la presentacin y la conclusin tiene bastante fluidez. El mtodo es poco utilizado o comn y contribuye en la clarificacin o desarrollo del tema. Llama la atencin de la audiencia. Cumple con los siguientes requisitos: portada, tamao de los mrgenes, caligrafa inteligible o tamao de caracteres, separacin entre prrafos. La portada no incluye uno o ms de los siguientes requisitos: ttulo congruente con el contenido, informacin del curso e informacin del estudiante.

en la puntuacin y en la utilizacin de los pronombres. Las palabras seleccionadas son poco apropiadas.

Contenido

Conclusin

Creatividad

Presentacin

Todas las ideas que se presentan tienen relacin directa con el tema. Las ideas se presentan con claridad y objetividad. stas no se repiten ni se presentan lagunas. Termina la presentacin con un resumen muy claro donde incluye el propsito y los objetivos del tema. La transicin entre el cuerpo de la presentacin y la conclusin tiene fluidez. Es bien original. El mtodo es nico o muy poco utilizado y contribuye en la clarificacin o desarrollo del tema. Llama la atencin de la audiencia. Cumple con los siguientes requisitos: portada, tamao de los mrgenes, caligrafa inteligible o tamao de caracteres, separacin entre prrafos. La portada incluye ttulo congruente con el contenido, informacin del curso e informacin del estudiante.

Tiene errores ortogrficos, de acentuacin o conjugacin de verbos. La voz no es activa y es poco apropiada para el tema y la audiencia. Los errores distraen al lector. Muestra falta de cuidado. Una buena cantidad de las ideas que se presentan tienen relacin con el tema. stas deben presentarse con mayor claridad u objetividad. Algunas ideas se repiten. Termina la presentacin con un resumen satisfactorio. La transicin entre el cuerpo de la presentacin y la conclusin tiene alguna fluidez. El mtodo es poco comn para el tema. Contribuye limitadamente al desarrollo del tema.

incompletas. Tiene demasiados errores de puntuacin y en la utilizacin de los pronombres. Las palabras seleccionadas son inapropiadas. Tiene muchos errores que distraen considerablemente o totalmente al lector.

Las ideas que se presentan tienen poca o ninguna relacin con el tema, estn pobremente definidas, no son claras ni se presentan con objetividad. Muchas ideas se repiten. El resumen es limitado o no lo incluy. La transicin entre el cuerpo de la presentacin y la conclusin es muy pobre o no existe. El mtodo no es apropiado para el tema no llama la atencin de la audiencia.

No cumple con todos los requisitos siguientes: portada, tamao de los mrgenes, caligrafa inteligible o tamao de caracteres, separacin entre prrafos. La portada no sigue las guas establecidas por el profesor.

No es consistente o no sigui las especificaciones del profesor en la presentacin del trabajo.

Total

Elemento
Introduccin Fuentes de informacin Organizacin (prrafos y transiciones) Cohesin Correccin (gramtica) Contenido Conclusin Creatividad Presentacin

Puntuacin obtenida
(valor mximo por elemento 10)

Peso
(basado en una puntuacin mxima de 100)

Puntuacin

Puntuacin total

2. Contenido y Rbrica para Evaluacin de Cuestionarios. TEMA: PROCESO ADMINISTRATIVO DEFINICINES: PROCESO: Es un conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. PROCESO ADMINISTRATIVO: Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. 6

Si observamos cmo se desarrolla la vida de todo organismo social (y principalmente la de aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente) podemos distinguir dos fases o etapas principales. La primera etapa en todo organismo es la de estructuracin o construccin del mismo. La segunda etapa es aquella en la que, ya totalmente estructurado el organismo, desarrolla en toda su plenitud las funciones, operaciones o actividades que le son propias, para lograr los fines propuestos. El estudio de estas dos etapas distintas, tiene como fin principal comprender mejor dos aspectos diversos: 1) Cmo deben ser las relaciones que se dan en un organismo social, y 2) Cmo son de hecho esas mismas relaciones. L. Urwick ha dicho en su libro "La teora de la organizacin que una teora sobre la materia es posible tan slo si somos capaces de distinguir entre estos dos aspectos, que l llama Mecnica y Dinmica de la Administracin. En la Mecnica Administrativa, o sea los aspectos de estructuracin, se trata de "cmo deben ser las relaciones". Mira siempre hacia el futuro, inmediato o remoto, pero siempre hacia algo que "debe hacerse". En la Dinmica Administrativa, o sea en lo que es ya operacional, se busca "cmo manejar de hecho los hombres y los bienes" que forman un organismo social. Mira hacia lo inmediato y factual. Los dos aspectos de la Administracin, se refieren por lo tanto a LAS FORMAS DE ESTRUCTURAR Y DE OPERAR un organismo social, o sea, a su coordinacin terica y prctica. Elementos de la Mecnica Administrativa a) PLANEACION. Consiste en la determinacin del curso concreto de accin que se habr de seguir, fijando los principios que lo habrn de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijacin de tiempos, unidades, etc., necesarias para su realizacin. La planeacin comprende tres etapas: polticas, procedimientos y programas. b) ORGANIZACIN. Se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones, que debe darse entre las jerarquas, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia. La organizacin comprende tres etapas: jerarquas. Funciones y obligaciones. Elementos de la Dinmica Administrativa

c) INTEGRACIN. Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos medios que la mecnica administrativa seala como necesarios para su ms eficaz funcionamiento, escogindolos, introducindolos, articulndolos y buscando su mejor desarrollo. Aunque la integracin comprende cosas y personas, es ms importante la de las personas. La integracin de las personas abarca tres etapas: seleccin, induccin y desarrollo. d) DIRECCIN. Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo ms eficaz los planes sealados. La direccin comprende tres etapas: mando o autoridad, comunicacin y supervisin. e) CONTROL. Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes. El control comprende tres etapas: establecimiento de normas, operacin de los controles e interpretacin de resultados.

PROCESO ADMINISTRATIVO Esquema de las fases del Proceso Administrativo

Planeacin Fase Mecnica Etapas Organizacin Administracin Integracin Fase Dinmica Etapas Direccin Control 8

En este primer subtema se inicia el desarrollo de la primera etapa de la administracin llamada planeacin, la cual constituye el arranque del proceso administrativo y la base del xito empresarial. CONCEPTO La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarla, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin (Agustn Reyes Ponce). Determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro (L. Munch Galindo). PRINCIPIOS Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicacin es indispensable para lograr una administracin racional. Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. Por lo tanto, para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios: 1. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. 2. Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones, o clculos arbitrarios. 3. Flexibilidad. Al elaborar un plan es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcione nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. 4. Unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre estos. 5. Del cambio de estrategia. Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (Largo plazo, ser necesario rehacerlo completamente). Esto no significa abandonar los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los 9

cursos de accin (estrategias), y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos, para lograrlos. La planeacin est integrada por las siguientes etapas:

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PROPSITOS La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, los cuales pueden ser conceptualizados as: Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos funcionarios de la empresa se e stablecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duracin en el futuro. Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan. De los propsitos parte la accin inicial de un organismo social las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos: a) Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems elementos. b) Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos. c) Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin. d) Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado. A fin de esclarecer este concepto y sus caractersticas, se analizar un ejemplo que permita visualizar la importancia de los propsitos en la planeacin. Un propsito de una empresa puede ser: Incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas. a. Obsrvese que en ningn momento se cuantifican las utilidades y que no se establece un tiempo especfico para lograrlas (genrico). b. Cada vez que se elabore algn plan, es necesario considerar los propsitos como una gua general a la que se subordinarn los dems elementos de la planeacin (bsico). c. El incremento de las utilidades, como aspiracin general, se fija con la finalidad de satisfacer a los accionistas que realicen inversiones durante el periodo de vida que dure la empresa (permanente). d. Supngase que en un periodo de diez aos, la estructura econmica de la sociedad cambiara de un sistema capitalista a un sistema socialista: definitivamente el propsito inicial ya no tendra validez de esta forma, dicho propsito servira de orientacin general nicamente para un determinado periodo (semipermanente), siendo necesario determinar otro tipo de propsito, pero ahora tomando en consideracin la nueva funcin que desarrollara la empresa. Ejemplo: Incrementar la produccin, y con esto los ingresos, para mejorar la situacin econmica del pas. 11

Importancia de los propsitos Al ser las aspiraciones generales de la empresa, la importancia de los propsitos queda fuera de discusin, aunque, fundamentalmente, dicha importancia radica en que: Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes. Permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social. Son la razn de existencia del campo social, tanto en su estado presente como en su proyeccin hacia el futuro. Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos. Caractersticas que deben reunir los propsitos El administrador, al establecer los propsitos, debe recordar los siguientes lineamientos: Evitar que la direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas. Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa. Evitar dogmatizarlos. Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social. No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la organizacin. Deben implantarse, si es que no se han considerado. No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda a la implantacin de planes. PREMISAS Todo aqul que participa en la elaboracin de un plan puede tener certeza sobre la existencia de determinados eventos, mas no as de otros que afectarn su desarrollo es necesario para ello, hacer uso de diversas suposiciones que permitan reducir la incertidumbre inherente al futuro. Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan.

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Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que pueden afectar el desarrollo de un plan. Se establecen al inicio del proceso de planeacin, aunque tambin pueden ser desarrolladas a lo largo del mismo. Las premisas, de acuerdo con su naturaleza, pueden ser: 1. Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos. Algunas de ellas son: variaciones en el capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de aquellos que los controlan (accionistas) y, a menudo, de los subordinados. 2. Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que, por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear. Las premisas externas pueden ser: A. De carcter poltico: Estabilidad poltica del pas. Sistema de gobierno. B. De carcter legal: a) Tendencias fiscales: Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos. b) Tendencias en la legislacin: Laboral. Mejoramiento del ambiente. C. Econmicas: 13

 Deuda pblica. Fenmenos inflacionarios. D. Sociales: Crecimiento y distribucin demogrfica. Movilidad de la poblacin. E. Tcnicas: Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas. F. Otros factores: Competencia. Posicin en el mercado. Polticas de operacin. Cambios en la demanda Investigacin La investigacin es un proceso fundamental que permite la realizacin de premisas ya que a travs del mtodo cientfico obtiene informacin relevante y fidedigna de los factores que pueden influir en el logro de los propsitos. As pues la investigacin aplicada a la planeacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como los medios ptimos para conseguirlos. OBJETIVOS Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado y que proporcionan las pautas o directrices bsicas, hacia dnde dirigir los esfuerzos y recursos. Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. 14

Dos caractersticas primordiales poseen los objetivos, que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeacin: a) Se establecen a un tiempo especfico. b) Se determinan cuantitativamente. Un ejemplo de un objetivo correctamente establecido puede ser: "Lograr una utilidad neta de 18 millones de pesos durante los dos prximos aos. Clasificacin de los objetivos En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan, pueden ser: 1. Estratgicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. 2. Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o mediano plazo. 3. Operacionales o especficos. Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas, invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y, obviamente, de los generales. Los objetivos Operacionales pueden ser: Seccionales. Cuando se refieren a una seccin o grupo. Individuales. Como su nombre lo indica son metas personales. Lineamientos para establecer objetivos Al establecer objetivos es imprescindible observar ciertos lineamientos: Asentarlos por escrito. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin: Qu, cmo, dnde, quin, cundo y por qu? 15

 Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por to dos los miembros de la organizacin. Deben ser estables los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Lineamientos para establecer objetivos

Objetivos estratgicos o generales: Obtener una utilidad neta de 60 millones de pesos en los prximos 5 aos.

Objetivos tcticos o departamentales: Incrementar las ventas totales a dos millones de pesos mensuales en el presente ao.

Objetivos operacionales o especficos: Seccionales: Vender 400 mil pesos semanales, del producto, por medio del grupo de ventas de la zona centro. Individuales: Cada vendedor adscrito a la seccin vender diariamente 100 cajas de las vlvulas JGM.

Al establecer objetivos es imprescindible observar ciertos lineamientos: Asentarlos por escrito. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin: Qu, cmo, dnde, quin, cundo y por qu? Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. Deben ser estables los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. 16

ESTRATEGIAS Las estrategias en la empresa nacen como una respuesta para afrontar los retos que implican la competencia, y la vida de la empresa en s. Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: 1. Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. 2. Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc. 3. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa. Una empresa debe considerar un nmero mnimo de reas clave en torno a las cuales se establezcan las estrategias esto facilitar la eleccin de las alternativas, y la utilizacin de los recursos para lograr los objetivos. Un rea clave de resultados es una actividad bsica dentro de una empresa, que est relacionada con el desarrollo total de la misma. Las reas clave de resultados pueden variar de empresa a empresa sin embargo, las ms usuales son: rentabilidad sobre la inversin, posicin de mercado, productividad, desarrollo del personal, capacidad de produccin e innovacin. Con base en las reas clave se determinaran las estrategias y, posteriormente, el proceso de control. Importancia Las estrategias son trascendentales, ya que: La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos. Permiten guiar la accin de la empresa, al establecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo. Sirven como base para lograr los objetivos, y ejecutar la decisin. Facilitan la toma de decisiones. Establece estrategias alternativas La creciente competencia hace necesario su establecimiento. 17

 Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas. Lineamientos para establecer estrategias Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario: Que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. Determinarlas con claridad. No confundirlas con las tcticas. Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin. Caractersticas Las particularidades sobresalientes de las estrategias son: a) Su vigencia debe vincularse a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseadas b) Debido a los cambios del medio, una estrategia que en cierto momento fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. c) Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. e) Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos. POLTICAS La palabra poltica proviene del griego politik que significa "arte de gobernar una nacin" el diccionario seala que la poltica es el arte o traza con que se maneja un asunto. A su vez, traza significa "plan para realizar un fin". Generalmente, este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en la burocracia gubernamental, y que se refiere a la red de interacciones por medio de las cuales se adquiere, transfiere y ejerce el poder, que no tiene nada que ver con las metas de un determinado grupo social y otro, en el que se le considera una etapa del proceso de la planeacin y que ser el que se acepte en este texto: Las polticas son guas para orientar la accin son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. 18

En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian el logro de objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias, habiendo sido establecidas en funcin de stas. En ocasiones se confunde a las polticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposicin, actitud o comportamiento, que deber seguir o evitar en situaciones especficas el personal de una empresa de tal manera que, mientras las reglas son estrictas, las polticas son flexibles. A continuacin se presentan ejemplos de reglas y polticas: Reglas Las operaciones de ventas se realizarn nicamente de contado. Los pedidos forneos no se surtirn si antes no se ha cubierto el importe de los mismos. Polticas Las comisiones de los vendedores se pagarn de acuerdo con el volumen de ventas que stos efecten. Al seleccionar agentes vendedores, ser preferible que sean personas del sexo femenino. Tanto las polticas como las reglas determinan un esquema de conducta que debe seguir el personal de una empresa su diferencia bsica es que las polticas proporcionan libertad de reflexin y eleccin, mientras que las reglas no dan margen de interpretacin. Clasificacin de las polticas Las polticas, de acuerdo con el nivel jerrquico en que se formulen y con las reas que abarquen, pueden ser: 1. Estratgicas o generales. Se formulan a nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: Los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad. 2. Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: El departamento de produccin, determinar los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales. 3. Operativas o especficas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por lo regular, se asignan a los niveles inferiores. Ejemplo: 19

Seccin de tornos: De ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al supervisor en turno o, en su caso, al servicio de mantenimiento. En cuanto a su origen, las polticas pueden ser: 1. Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa. 2. Consultadas. Normalmente, dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originndose, as, estas polticas. a) Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin, del personal en sus actividades. b) Implcitas. En las actividades diarias de una empresa el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organizacin. En conclusin, las polticas implcitas son aqullas que se originan en la costumbre y que se dan por aceptadas en virtud de que se aplican, aunque no estn oficializadas por escrito. Importancia Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, dado que: Facilitan la delegacin de autoridad. Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones. Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados. Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. Indican al personal cmo debe actuar en sus operaciones. Facilitan la induccin del nuevo personal. Lineamientos para su formulacin 20

Para que una poltica sea operante y cumpla con su finalidad, debe: a) Establecerse por escrito, y drsele validez. b) Redactarse claramente y con precisin. c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar. d) Coordinarse con las dems polticas. e) Revisarse peridicamente. f) Ser razonable y aplicable a la prctica. Estar acorde con los objetivos de la empresa. h) Debe ser estable en su formulacin. i) Ser flexible. PROGRAMAS Una vez que se han determinado las anteriores etapas de la planeacin, es necesario elaborar un programa, el cual puede definirse como: Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en s mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general. As, vemos que se pueden establecer programas que van desde un rea general, como mercadotecnia, hasta actividades ms detalladas como la publicidad de un producto. La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento: 1. Identificar y determinar las actividades comprendidas. 2. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades. 3. Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qu actividad debe realizarse antes de otra, qu actividades se dan simultneamente y, por ltimo, qu actividades deben efectuarse posteriormente. 4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as como los recursos necesarios. La grfica ms comnmente utilizada para un programa, es la grfica de Gantt. Clasificacin

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Siguiendo el criterio establecido, los programas se clasifican en: 1. Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, ejemplo:

2. Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un rea de actividad. Tomando como base el ejemplo del programa de fabricacin de tractores, un programa operativo ser un programa de fabricacin de motores:

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Importancia La elaboracin de los programas es fundamental, debido a que: Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades. Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control. Determinan los recursos que se necesitan. Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad. Disminuyen los costos. Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar especficamente. Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de las actividades. Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias. Evitan la duplicidad de esfuerzos. 23

Lineamientos para elaborar un programa Para la elaboracin de un programa hay que tener en cuenta las siguientes observaciones: Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrn en la ejecucin. La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa. La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en el mismo. Deben ser factibles. Evitar que los programas se contrapongan entre s. Deben establecerse por escrito, granearse y ser precisos y de fcil comprensin. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten asimismo, debe considerar las consecuencias que operarn en el futuro. PRESUPUESTOS Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan, en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros. Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o especfico, que determina por anticipado, en trminos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios), el origen y asignacin de los recursos de la empresa, para un periodo especfico. Clasificacin de los presupuestos Los presupuestos, en relacin con el nivel jerrquico para el que se determinen, pueden ser: 1. Estratgicos o corporativos. Cuando se establecen en el ms alto nivel jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin. Ejemplo: el presupuesto de resultados. 2. Tcticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de las reas de actividad de la empresa. Ejemplo: el presupuesto de ventas.

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3. Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo: presupuesto de la seccin de mantenimiento. De acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos pueden ser:

Fijos o rgidos. Flexibles. Por programas.

Importancia del presupuesto Convierte los aspectos de la ejecucin de los planes, en unidades de medida comparables. Mide el desempeo de las unidades organizativas. Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias. Coordina las actividades de los departamentos y secciones, en forma conjunta. Es un medio de control que permite controlar operaciones. Determina el lmite y alcance de las erogaciones. Establece una base para la accin correcta. Estipula, por centros de responsabilidad, quines son responsables de su uso y aplicacin. Genera una comprensin ms clara de las metas organizativas. Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades. Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias. Consideraciones que se deben observar al elaborar presupuestos Al elaborar presupuestos es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos: Hay que mantener una revisin constante de las cifras fijadas. Es difcil precisar la estabilidad del dinero. Tienen que proporcionar libertad de accin. 25

 Deben manifestar el lmite y alcance de las cifras establecidas. El presupuesto se basa en estimaciones y por ello puede ocultar defectos. PROCEDIMIENTOS Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. El procedimiento determina el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades no indica la manera en que deben realizarse, pues de eso se encargan los mtodos, mismos que van implcitos en el procedimiento. Un mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente establecida. Los mtodos son ms detallados que los procedimientos y se establecen en las actividades rutinarias y repetitivas. Los procedimientos determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los mtodos indican cmo efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los procedimientos. Un ejemplo de un procedimiento puede ser la fabricacin del soporte de un motor: 1. Corte de lmina. 2. Doblez de la lmina. 3. Embutido de tomillos. 4. Fosfatizado de estas piezas. 5. Preparacin de gomas. 6. Rebabeo. 7. Ensamble. 8. Pintura y acabado. 9. Almacenamiento. Los mtodos indicaran la forma de realizar el corte y doblez de la lmina, la manera de llevar a cabo el fosfatizado, el modo de realizar el ajuste, etc. El establecimiento de los procedimientos corresponde al nivel operativo. Importancia Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente, dado que: Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades. Promueven la eficiencia y especializacin. 26

 Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades. Determinan cmo, cundo y quin debe ejecutar las actividades. Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. Lineamientos para su implantacin Para que los procedimientos cumplan su funcin, es necesario que: Previamente a su aplicacin, se capacite al personal. Sean muy accesibles y fciles de interpretar. Se representen grficamente. Que se evite la automatizacin del personal. Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. Se revisen peridicamente. Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada departamento y/o seccin. No deben ser demasiado rgidos. Deben ser estables La supervisin no debe ser muy rigorista. ORGANIZACIN Una vez que se ha establecido "lo que se quiere hacer", dicho de otra manera: los objetivos a alcanzar durante la etapa de planeacin, ser necesario determinar "cmo hacerlo", qu medidas utilizar para lograr lo que se desea esto slo es posible a travs de la organizacin. La palabra organizacin tiene tres acepciones: una etimolgica que proviene del griego organon que significa instrumento otra que se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso. En este tema los participantes conocern los diversos conceptos de organizacin, su importancia y los principios que la rigen para su correcta aplicacin. CONCEPTO

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En este subtema se estudiar a la organizacin como un proceso o etapa de la administracin. La organizacin establece la disposicin y correlacin de tareas que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos, proveyendo la estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos. A continuacin se presenta algunas de las definiciones ms reconocidas de la organizacin. Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. (Agustn Reyes Ponce). El establecimiento de la estructura necesaria para las sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social (L. Mnch Galindo). IMPORTANCIA Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: 1. Es de carcter continuo jams se puede decir que ha ter minado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.). 2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzos. 4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. PRINCIPIOS Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionados, y son: 1. Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. 2. Especializacin. Afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad.

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3. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. 5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba rdenes de dos o ms jefes slo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia. 6. Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas. 7. Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. 8. De la coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. En otras palabras, el administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas. 9. Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. ETAPAS DE ORGANIZACIN Las etapas de organizacin son: Divisin del trabajo. Coordinacin. 1) DIVISIN DEL TRABAJO Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo es fuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: Jerarquizacin Jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia. 29

En la jerarquizacin, es necesario observar las siguientes reglas: Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mnimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel. Departamentalizacin La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades. A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalizacin. Tipos de departamentalizacin De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalizacin los ms usuales son: 1. Funcional. Consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin y, con ello, una mayor eficiencia del personal. Ejemplo: 2. Por productos. La departamentalizacin se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre s. El siguiente esquema muestra la divisin de una empresa en departamentos de productos: qumicos, colorantes, farmacuticos.

FARMACUTICOS

PRODUCCIN

QUMICOS
COLORANTES

3. Geogrfica o por territorios. Proporciona un instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y est disperso en reas muy grandes. Se utiliza principalmente en el rea de ventas, ejemplo: dividir a una empresa en zonas regionales. 30

VENTAS REGIONALES

BAJIO

SURESTE

NORTE

4. Clientes. Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Ejemplo:

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VENTA DE ROPA

CABALLEROS

DAMA

NIOS

ADOLESCENTES

5. Por procesos o equipo. El proceso o equipo para fabricar un producto puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, econmicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. Ejemplo:

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PRODUCCIN

TORNOS

TROQUELADORAS

TALADROS

FRESADORAS

6. Secuencia. La departamentalizacin se hace por secuencias alfabticas, numricas o de tiempo. Se utiliza en niveles intermedios o inferiores. Ejemplo:

PRODUCCCIN

TURNO MATUTINO

TURNO DESPERTINO

TURNO NOCTURNO

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Descripcin de funciones, actividades y obligaciones Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrn de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organizacin. Esta es la ltima etapa de la divisin del trabajo y consiste en la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo. 2) COORDINACIN La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos. La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos. TCNICAS DE ORGANIZACIN Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes:

1). Organigramas Los organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella. Los organigramas pueden clasificarse en:

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Por su objeto

Estructurales Funcionales Especiales

Generales ORGANIGRAMAS Por su rea Departamentales Esquemticos Por su contenido Analticos

Existen tres formas de representar los organigramas: 1. Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba hacia abajo ejemplo:

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2. Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha ejemplo:

3. Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia ejemplo:

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4. Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

2). Manuales Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser: a) De polticas, b) Departamentales, c) De bienvenida, d) De organizacin, Son de gran utilidad ya que: 37

 Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa. Delimitan actividades, responsabilidades y funciones. Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cmo se debe hacer. Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa. Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reducen costos al incrementar la eficiencia. Formato e ndice de los manuales El contenido del manual se divide en: ndice. Objetivos y antecedentes del manual. Cada seccin debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede vigente. Nombre de las personas que lo elaboraron. Instrucciones para hacerlo ms comprensible. Redaccin clara, concisa y ordenada. Complementarse con grficas. Manuales de organizacin Explican los detalles ms importantes de la organizacin generalmente contienen: Objetivos generales de la organizacin. Polticas generales. Glosario de trminos administrativos. Nombres de reas o departamentos, y puestos. Procedimientos de organizacin. Responsabilidades de los altos niveles. Funciones. Cartas de organizacin. Descripcin de puestos. Descripcin de actividades. 38

Introduccin y objetivos del manual. Historia de la empresa. Manuales departamentales Contienen: a) Objetivos generales, departamental y seccionales. b) Polticas y normas generales y del departamento. c) Carta de organizacin general y departamental. d) Reglamentacin de los aspectos de coordinacin interdepartamental. e) Anlisis de puestos. f) Grficas de proceso, y de flujo. 3). Diagramas de procedimiento o de flujo Es la representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento. Los diagramas de procedimiento permiten: a) Una mayor simplificacin del trabajo. b) Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para una mejor circulacin fsica. c) Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso. d) Eliminar demoras. e) Una mejor distribucin de la planta. Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento: Grfica de flujo de operaciones. Grficas esquemticas de flujo. Grfica de ubicacin de equipo. Grfica de flujo de formas. Simbologa En los diagramas de flujo se utilizan los siguientes smbolos:

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Operacin. Se dice que hay operacin cuando algo est siendo creado, cambiado o aadido. Inspeccin. Cuando algo es revisado, verificado o inspeccionado, sin ser alterado en sus caractersticas. Transporte. Acto de mover de un lugar a otro. Espera o demora. Etapa en que algo permanece ocioso en espera de que algo acontezca. Almacenamiento. Cuando se almacena o archiva algo para ser guardado con carcter definitivo. Ejemplo de un diagrama de flujo:

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4). Anlisis de puesto Es una tcnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempea. Los objetivos primordiales de esta tcnica son: a) Mejorar los sistemas de trabajo. b) Delimitar funciones y responsabilidades. c) Evitar fugas de autoridad y responsabilidad. d) Fundamentar programas de entrenamiento. e) Retribuir adecuadamente al personal. f) Mejorar la seleccin de personal. El anlisis de puestos contiene: 1. Descripcin del puesto. Determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer, integrada por: a) El encabezado o identificacin: Ttulo. Ubicacin. Instrumental. Jerarqua. b) Descripcin genrica. Definicin breve y precisa del puesto. c) Descripcin especfica. Detalle de las actividades que se realizan en el puesto. 2. Especificacin del puesto. Enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempear el puesto: a) Escolaridad y conocimientos. b) Requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad. c) Esfuerzo. d) Responsabilidad. e) Condiciones de trabajo. Ejemplo de una descripcin de puesto. 41

Puesto: Jefe de Personal. Jefe inmediato superior: Gerente General. Descripcin genrica Desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y adecuada seguridad en el diseo. Descripcin especifica Reclutar y seleccionar personal idneo para ocupar las vacantes. Realizar las actividades necesarias para la rpida y eficiente incorporacin de los nuevos empleados a la empresa. Establecer programas eficaces de promocin, transferencia y ascensos. Contratar personal. Impulsar planes de capacitacin y entrenamiento de acuerdo a las necesidades y recursos de la empresa. Desarrollar programas para calificar el desempeo de los empleados y disear estmulos que premien la actuacin. Llevar el control de la nomina y calcular las prestaciones correspondientes a los trabajadores. Establecer medidas para el control de asistencia, faltas y puntualidad. Promover los sistemas, medios y clima apropiado para desarrollar ideas e intercambiar informacin. Estudiar y actualizar los contratos de trabajo. Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivo. Crear y promover relaciones de trabajo armnicas. Impulsar y mantener la disciplina. Desarrollar formas de mejorar las actitudes y calidad del personal. Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas y/o instalaciones de esparcimiento. Desarrollar y mantener procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Difundir las medidas de higiene y seguridad industrial. Ejemplo de una descripcin de puesto. Requisitos: Profesin: Lic. En Psicologa o en Administracin de Empresas con ttulo y cdula. 42

Conocimientos especiales necesarios: Conocimientos de computacin, contabilidad, manejo de relaciones humanas y conocimiento de la Ley Federal del Trabajo. Experiencia: Un ao en puesto similar. Perfil: Edad: 25 a 32 aos. Sexo: Masculino. Estado Civil: Casado. * Buena presentacin, caractersticas de lder y don de mando. INTEGRACIN Dentro de una empresa existen distintos tipos de integracin, tales como integracin de recursos humanos, integracin de recursos materiales e integracin de recursos financieros. A continuacin se tratar detenidamente cada uno de estos mbitos de la integracin. La integracin de personal se define de manera alternativa como administracin de recursos humanos, que supone la planeacin del recurso humano, reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, evaluacin, capacitacin y desarrollo y mantenimiento del factor humano. La Planeacin del Recurso Humano, se refiere en determinar el nmero de personas que se necesitan, as como las habilidades y destrezas que deben poseer tanto en el corto, como en el mediano y largo plazo. Esta etapa est relacionada estrechamente con los planes de crecimiento a largo plazo de la empresa. Reclutamiento, es buscar candidatos interesados en trabajar en la empresa, es hacer un llamamiento general, convocatorias. Seleccin, se refiere a la evaluacin de capacidades, experiencias y habilidades de un candidato, en relacin con un puesto, para elegir al ms apto a desempear dicho cargo. Se hace a travs de entrevista, pruebas de inteligencia, habilidades y aptitudes, test psicolgicos, etc. Contratacin, es cuando se ha seleccionado a un candidato para su incorporacin a la empresa. El contrato puede ser por un tiempo indefinido, si la plaza as lo amerita, o por un tiempo definido, cuando se va a realizar un proyecto cuya duracin es limitada, o una obra, etc. Induccin, se refiere al acoplamiento entre la persona que ingresa por primera vez a la empresa, y la organizacin. Esta se realiza a nivel de empresa en general, unidad orgnica en la que laborar y puesto de trabajo. Evaluacin, se realiza peridicamente evaluando el desempeo del personal, con el propsito de encontrar reas deficitarias donde los empleados necesiten mejorar como mejoramiento continuo de los trabajadores.

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Capacitacin y desarrollo, con la cual se busca que el empleado se desenvuelva cada vez mejor en su puesto de trabajo, y que le permita ascender dentro de la empresa. Mantenimiento del factor humano, ac debe determinarse mecanismos y medios para que los empleados no se retiren de la empresa, sino que vean en sta una oportunidad de desarrollo y crecimiento personal y profesional. Fuentes internas y externas. Las fuentes internas constituyen los empleados que en este momento laboran en la empresa, y las fuentes externas para obtener recurso humano calificado lo componen la misma competencia, instituciones de colocacin, etc. Integracin de Recursos Materiales. Como ya se mencion antes, esta es la actividad de compras, la cual se considera tan antigua como las ventas mismas. Estas dos actividades son complementarias, pues no puede existir una sin la otra, sean estas nacionales o internacionales, de carcter industrial, comercial o de servicios. Las compras son bsicas para el progreso de toda empresa, sea sta pequea, mediana o grande, comprador y vendedor ponen especial inters en las negociaciones que realizan. Las materias primas, mercancas y dems materiales deben cumplir con los requisitos elementales de una buena compra: Precio Calidad Cantidad Condiciones de entrega Condiciones de pago Servicio postventa Definicin de Compras: 1. "Comprar proviene del latn comparare, cotejar, y que se traduce como adquirir algo por dinero". 2. "Adquisicin, del latn adquisitio, onis, accin de adquirir". Por lo tanto, comprar debe considerarse como sinnimo de adquisicin. 3. Tradicionalmente se dice que comprar es "la funcin responsable de efectuar todas las compras requeridas por una empresa, en el momento oportuno". 4. Asimismo, "las compras son operaciones que se realizan para satisfacer una determinada necesidad".

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5. Michel Calimeri define as las compras: "la operacin que se propone suministrar, en las mejores condiciones posibles, a los distintos sectores de la empresa, los materiales (materias primas y productos semiacabados, accesorios, bienes de consumo, mquinas, servicios, etc.) que son necesarios para alcanzar los objetivos que la administracin de la misma ha definido". Importancia de las compras. En la actualidad, las compras deben considerarse como una funcin vital para el xito de cualquier empresa, cuyo objetivo ser adquirir las materias primas y los artculos indispensables para la fabricacin de los bienes a que se dedica, o bien de productos terminados para su venta o brindar los servicios adecuados poniendo en juego todos los elementos necesarios para conseguirlo. Integracin de Recursos Financieros. Mencin especial merece la parte de la integracin de recursos financieros, los cuales son de vital importancia para el buen funcionamiento de toda empresa. Estos pueden ser recursos propios o recursos externos. Entre los externos se pueden mencionar prestamos de instituciones financieras, acciones, etc. Para la integracin de estos recursos debe tomarse en cuenta aspectos como: tasa de inters, plazo, monto a solicitar, destino (capital de trabajo o capital de inversin), garantas, etc. DIRECCIN La palabra direccin, viene del verbo dirigere, este se forma a su vez del prefijo di, intensivo y regere: regir, gobernar. Este ltimo deriva de snscrito raj, que indica preeminencia. La direccin es la cuarta etapa del proceso administrativo, que consiste en impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice de modo ms eficaz los planes sealados. La direccin es el elemento de la administracin ms real y humana, debido a que implica tratar con hombres concretos se lucha con las cosas y problemas como son realmente, por lo cual tambin es el elemento de mayor imprevisibilidad y rapidez, donde un pequeo error puede ser a veces difcilmente reparable. La direccin de una empresa supone: a).Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a travs de otros. 45

b).Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases, etc. c).Que se establezcan canales de comunicacin, a travs de los cuales se ejerza, y se controlen sus resultados. d).Que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma simultnea a la ejecucin de las otras. La direccin se realiza a travs de las siguientes cinco etapas: La toma de decisiones es, por as decirlo, la llave final de todo el proceso administrativo: ningn plan, ningn control, ningn sistema de organizacin tiene efecto, mientras no se de una decisin. La toma de decisiones esta vinculada a la determinacin del objetivo, a la investigacin de los caminos que nos conducen a l, y a la fijacin de alternativas. La integracin consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos medios que la mecnica administrativa seala como necesarios para su ms eficaz funcionamiento, escogindolos, introducindolos, articulndolos y buscando su mejor desarrollo. La integracin comprende cosas y personas, siendo ms importante la de las personas la cual comprende los procesos de: seleccin, introduccin y desarrollo. La motivacin implica concienciar para realizar una accin. Motivar a los empleados para que pongan empeo en la realizacin de las actividades organizacionales requiere que los gerentes les permitan satisfacer sus necesidades por medio de la colaboracin. Los gerentes que saben motivar a los empleados aumentan sus posibilidades de hacerlo cuando entienden las necesidades relacionadas con el trabajo, las creencias y expectativas de ellos. La comunicacin es el proceso en virtud del cual los miembros de una organizacin se transmiten informacin e interpretan su significado. Lo que la comunicacin hace para la organizacin se asemeja a lo que la corriente sangunea hace para un organismo. El sistema de comunicacin suministra informacin a todas la unidades (departamentos, personas) de la empresa. Sin la informacin necesaria, los individuos y departamentos de la organizacin funcionan mal, los cual puede ocasionar una especie de ineficiencia terminal para ellos y la organizacin en su conjunto. Por otra parte, la informacin verdica y pertinente mejora la toma de decisiones y otras clases de actividades de los individuos y grupos. La comunicacin en las organizaciones debe dar a los departamentos y a los empleados la informacin y conocimientos que les permitan realizar bien sus tareas y los motiven para ello. Todos los empleados, entre ellos los gerentes, requieren informacin apropiada para la coordinacin tcnica y los aspectos motivacionales y actitudinales de su trabajo. 46

La palabra supervisin deriva de super: sobre, y de visum, supino de videre, ver implica por lo tanto: ver sobre, revisar, vigilar. La funcin supervisora, supone ver que las cosas se hagan como fueron ordenada. Aunque tiene que darse en todo jefe, predomina en los de nivel inferior, llamados por ello supervisores inmediatos siendo aquellos jefes que no tienen bajo sus rdenes a otros jefes inferiores, sino solo a obreros o empleados que realizan ordenes e instrucciones. Mediante la aplicacin de las funciones mencionadas en cada una de las etapas de la direccin se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador. CONCEPTO Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa. Esto es, en gran parte, debido a que al dirigir es cuando se ejercen ms representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores. Existen muchos criterios acerca de las etapas del proceso administrativo, pero en ninguno de ellos se excluye un elemento comn: la direccin porque la direccin es la esencia misma de la administracin, siendo una de sus caractersticas que no puede contemplarse como una etapa aislada, ya que es al dirigir donde la unidad temporal se manifiesta en pleno. A continuacin se muestran algunos de los conceptos ms importantes de la direccin: La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin. (L. Munch Galindo) IMPORTANCIA La direccin es trascendental porque: 1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. 2. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. 5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. PRINCIPIOS 47

1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa slo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si stas no se contraponen a su autorrealizacin. Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. 3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. 4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo. 5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que parezca, puede originar que ste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales. 6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. ETAPAS DE LA DIRECCIN Es difcil establecer la secuencia de las etapas de direccin, ya que se dan indistintamente. Con fines metodolgicos, se estudiarn como muestra la siguiente figura.

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TOMA DE DECISIONES Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas. La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como "el motor de los negocios" y, en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones, y que algunos autores la consideran en la etapa de planeacin. Inicialmente, el tomar decisiones era algo aleatorio o fortuito, pero su importancia es tal que para tomar decisiones en los altos niveles se han desarrollado numerosas tcnicas, fundamentalmente a base de herramientas matemticas y de investigacin de operaciones. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin por ej emplo: La implantacin de servicio de comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un producto nuevo al mercado. Sea cual fuere su implicacin, al tomar decisiones es necesario: 49

1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar las ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco especifico de la organizacin. 4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios seleccionar, adems, dos o tres ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. 5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. MOTIVACIN En su acepcin ms sencilla, motivar significa "mover, conducir, impulsar a la accin". La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: Teoras de contenido. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo. Estas teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. Siendo una de las teoras bsicas de la direccin, la gua y motivacin de los recursos humanos, todo administrador debe poseer conocimientos generales de las mismas. Teoras de contenido Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta tambin son conocidas como teoras de explicacin interna explican la conducta con base en procesos internos. Esta tendencia abarca tres grandes corrientes:

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1. Jerarqua de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas (Fisiolgicas, de seguridad, de amor propio y de estimacin) y una de crecimiento (realizacin personal). 2. Teora de motivacin e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades: A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aqullos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan, tales como el tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios, etc. B. Motivadores. Que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo. 3. Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como: A. Espritu de equipo. B. Identificacin con los objetivos de la empresa. C. Practicar la administracin por participacin. D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. E. Eliminacin de prcticas no motivadoras. Teoras del enfoque externo Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. Mientras que en la teora tradicional las causas de la conducta son hipotticas, en la teora externa los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera que el individuo puede aprender que habr ciertas consecuencias que seguirn a determinadas conductas. COMUNICACIN La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. De tal manera vista, la comunicacin en una empresa comprende mltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones 51

telefnicas informales hasta los sistemas de informacin ms complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben informacin en una organizacin. El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicacin se clasifica en: 1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, rdenes, etc. 2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etc.Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de sta Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser: A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, rdenes, instrucciones. B. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memoranda, circulares, juntas, etc. C. Verbal. Se transmite oralmente. D. Escrita. Mediante material escrito o grfico Requisitos de la comunicacin efectiva Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos: Claridad Integridad Equilibrio Moderacin Autoridad

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La autoridad es la facultad de que est investida una persona, dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Elementos: Mando. Ejercicio de la autoridad. Delegacin. La concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado. Tipos de autoridad: 1. Formal. Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser: Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. Funcional. Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas. 2. Tcnica o estaf. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee. 3. Personal. Se origina en la personalidad del individuo. Delegacin Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es "hacer a travs de otros. La delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar. Ventajas: a) Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia. b) La responsabilidad se comparte. c) Motiva a los subordinados a participar en el logro de los objetivos. d) Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes. Mando 53

El ejercicio de la autoridad o mando, asume dos formas: Ordenes. Instrucciones. A. La orden es el ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervisor transmite a un subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada. Para que sea efectiva, deben considerarse los siguientes factores: a) Aspectos motivacionales que deben emplearse al transmitir la orden. b) Transmitirla adecuadamente: Por escrito. Con claridad y precisin. c) Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden. d) Oportunidad. Elegir el momento y lugar ms apropiados para transmitir la orden. B. Instrucciones. Son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo los medios ms convenientes para transmitirlas son los instructivos y las circulares. LIDERAZGOSUPERVISIN La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: La productividad del personal para lograr los objetivos La observancia de la comunicacin 54

La relacin entre jefe subordinado La correccin de errores La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina

Por tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variar el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma. EL CONTROL. Definicin. Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviacin evidente" . En tanto que James Stoner manifiesta que " el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas". El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeo se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El trmino control tiene una connotacin negativa para la mayora de las personas, pues se le asocia con restriccin, imposicin, delimitacin, vigilancia o manipulacin. Importancia. El control es funcin de todos los administradores, desde el Presidente de una compaa hasta los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los administradores encargados de la ejecucin de planes. Aunque el alcance del control vara de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel. En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de suma trascendencia el control en una empresa: Contribuye a medir y corregir la labro ejecutada por los empleados, a fin de lograr los propsitos. Posibilita el anlisis de lo realizado con lo planificado. Las tcnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad administrativa. Se constituye para los jefes en una herramienta, a travs de la cual se comprueban si los propsitos de la organizacin son alcanzados de acuerdo a la planificacin. 55

reas estratgicas de control. El desempeo clave o las reas claves de resultados son aquellos elementos de la unidad o la empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren el xito. Estas reas, por regla general, involucran las principales actividades de la empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa. Algunas reas bsicas de resultados son reas como produccin, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas reas bsicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas y sistemas de control ms detallados. En las empresas de hoy, muchas reas clave de resultado (ACR) son interfuncionales. Una empresa podra definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en trminos de las respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de servicios. Control Gerencial y Operativo. El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa, generalmente recae en el Gerente General de la compaa, ya que son stos los que llevan a cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro de los objetivos de la organizacin. Algunas caractersticas son: Focalizar la accin a los programas o las unidades organizacionales. La informacin debe comparar lo planeado con lo realizado. Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa. Es peridico, programado, rtmico. Debe ser ntegro. El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio como aquellos que realizan funciones de supervisin en los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el cual la organizacin se asegura de que las tareas especficas sean realizadas con efectividad. El proceso del Control Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra accin dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una organizacin, y sin importar que se va a controlar, existen tres pasos bsicos que son: 56

1) establecimiento de normas, parmetros y mtodos 2) medicin del desempeo o resultado obtenido y 3) Ejecucin de las acciones correctivas. 1) Establecimiento de normas, parmetros y mtodos: Ac se encuentran incluidos todos los estndares o unidades de medicin que se establezcan en la Planificacin, y por lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varan en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definicin, normas son sencillamente criterios de desempeo. Esto significa que el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que quieren alcanzar los administradores de la organizacin. Estas deben definirse en trminos claros y mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar con ms facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad. Adems, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, as como traducirlos a parmetros y mtodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento. 2) Medicin del desempeo o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la medicin del desempeo basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones de las mismas, pero an en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo ms anticipadamente posible. Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a travs de los estndares y objetivos en el paso anterior, se estn logrando como lo planificado. Este es un proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una medicin y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo est bajo control. 3) Ejecucin de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el desempeo no cumple con los niveles establecidos y el anlisis indica que se requiere una intervencin. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente. En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir: Rediseando los planes o modificando las metas. 57

 O bien, pueden corregirse ejerciendo la funcin de organizacin, ya sea reasignando o aclarando deberes y tareas. Tambin pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor seleccin y capacitacin de los empleados. Haciendo uso de la medida ms radical dentro de una empresa: el cesamiento del empleado. Tipos de Control. Atendiendo al momento de su aplicacin, tenemos los siguientes tipos de control organizacional: Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su autorizacin o antes de que este en marcha, con el propsito de determinar la veracidad y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los planes, programas y presupuestos. Estos controles garantizan que antes de comenzar una accin se haya hecho el presupuesto de los Recursos Humanos, materiales y financieros que se necesitarn. Los presupuestos financieros, son el tipo ms comn de control preventivo a la accin, porque la adquisicin de empleados, equipos y suministros requieren dinero. La programacin es otro tipo importante de control preventivo, pues estas actividades preliminares tambin requieren que se invierta bastante tiempo. El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organizacin como parte integrante de sus propios sistemas de control interno. Por tal razn, se dice que el control preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa son responsables de asegurar que el control preventivo est integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno responsable de realizar dicha labor. Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma ms conocida de este tipo de control es la supervisin directa. As, un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones problemticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una informacin equivocada, los controles concurrentes del sistema rechazarn la orden y le dirn donde se encuentra el error. Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo despus de la accin. De esta forma, se determinan las causas de cualquier desviacin del plan original, y los resultados se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadstica, contabilidad, etc. 58

Fuentes de control. Segn Don Hellriegel, las fuentes de control bsicas son cuatro: grupos interesados, la organizacin misma, los grupos y los individuos. El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas que recibe la empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros. El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea preventivo o correctivo de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas, polticas, normas, presupuestos, auditorias y otros. El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros de un grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y voto a un miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc. El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores que operan en un individuo o persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada tica Profesional constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol individual. Para ser un profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos detallados, habilidades especficas y actitudes y formas de conducta bsicas. No importa cul sea la profesin, Contador Pblico, Abogado, Ingeniero, Administrador de Empresas, Doctor, etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual en la realizacin de su labor, basndose en normas ticas y morales de su respectiva profesin.

GLOSARIOGLOSARIOGLOSARIO 59

GLOSARIO GLOSARIO Aderogramas: Son tarjetas adheridles que pueden contener figuras y letras. Administracin: Conjunto de actividades necesarias para lograr el objeto de la entidad econmica. Abarca las actividades de direccin, financiamiento, promocin, distribucin y consumo de una empresa sus relaciones pblicas y privadas y la vigilancia general sobre su patrimonio y sobre aquellos de quienes depende su conservacin y crecimiento. Administrador: Persona que tiene a su cargo la administracin de un bien o patrimonio cualquiera. Empresa: Una empresa es el ejercicio profesional de una actividad econmica planificada, con la finalidad o el objetivo de intermediar en el mercado de bienes o servicios, y con una unidad econmica organizada en la cual ejerce su actividad profesional el empresario por s mismo o por medio de sus representantes. Planeacin: Proceso de establecer objetivos y cursos de accin adecuados antes de iniciar la accin. Control: Proceso por el cual los "gerentes" se aseguran que las actividades ejecutadas concuerden con los objetivos planificados. Integracin: es el proceso a travs del cual la organizacin aprende a introducir criterios y especificaciones en sus sistemas de modo que satisfagan a todos sus clientes mediante una gestin eficaz y eficiente de todos los recursos existentes. Direccin: Elemento de la Administracin mediante el cual se logra la realizacin de la Planeacin, con autoridad para la toma de decisiones bajo su control directo.

Rbrica:

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Rbrica para evaluar cuestionarios

Puntuacin Aspectos

Notable 100
El trabajo fue entregado en la fecha estipulada

Bueno 90
El trabajo fue aceptado en una fecha posterior a la estipulada previo acuerdo con el profesor y se cuenta con un justificante

Regular 80
El trabajo fue entregado en una fecha posterior a la estipulada sin existir un acuerdo previo con el profesor y se cuenta con un justificante de la falta

Aceptable 70
El trabajo fue entregado una clase despus de la fecha estipulada sin existir un acuerdo previo con el profesor y sin contar con un justificante de la falta

Deficiente 60 o menos
El trabajo fue entregado dos clases despus de la fecha estipulada sin existir un acuerdo previo con el profesor y sin contar con un justificante de la falta. (se penalizar con diez puntos cada da adicional transcurrido) El trabajo NO presenta ningn atributo solicitado

Puntualidad 20%

Calidad 20%

El trabajo presenta los atributos siguientes: 1.- Las respuestas a cada interrogante planteada son correctas; 2.- Se incluyen respuestas completas (no se escatima en su extensin); Calidad 3.- Se utiliza un lenguaje claro y se inteligen fcilmente las respuestas; 4.- La redaccin de las respuestas es buena y hay concordancia gramatical. El trabajo presenta los 6 atributos enlistados a continuacin: 1.- Hojas limpias (se acepta y se recomienda reciclar, siempre y cuando se cancele el reverso de la hoja con una lnea en diagonal); 2.- Presentacin Hojas engrapadas (sin folder); 3.- Sin tachaduras; 4.- Sin enmendaduras; 5.- Si se hizo a mano, se hizo con buena caligrafa; 6.- Si se hizo a mano, el trabajo tiene un interlineado correcto. Sin faltas de ortografa

El trabajo presenta slo 3 de los 4 atributos

El trabajo presenta slo 2 de los 4 atributos

El trabajo presenta slo 1 de los 4 atributos

El trabajo presenta slo 5 de los 6 atributos solicitados

El trabajo presenta slo 4 de los 6 atributos solicitados

El trabajo presenta slo 3 de los 6 atributos solicitados

El trabajo presenta slo 2 de los 6 atributos solicitados (se penalizar con 10 puntos por cada atributo adicional faltante)

Presentacin 20%

Ortografa 20%

El trabajo presenta a lo ms dos faltas de ortografa

El trabajo presenta tres o cuatro faltas de ortografa

El trabajo presenta cinco o seis faltas de ortografa

El trabajo presenta siete u ocho faltas de ortografa (Se penalizar con diez

61

puntos la existencia de cada par adicional de faltas de ortografa encontrado) El trabajo presenta los 7 El trabajo presenta slo 6 El trabajo presenta slo 5 El trabajo presenta slo 4 El trabajo presenta slo 3 atributos enlistados a de los 7 atributos de los 7 atributos de los 7 atributos de los 7 atributos continuacin: solicitados solicitados solicitados solicitados (se penalizar 1.- Portada en el formato con 10 puntos por cada sugerido; atributo adicional 2.- Se enumera incumplido) debidamente cada una de las preguntas; 3.- Se incluyen tanto preguntas (no fotocopiadas), como respuestas; 4.- Se distinguen y se diferencian en color las preguntas y respuestas; 5.- Las preguntas y respuestas se presentan en orden sucesivo; 6.- Respetando el formato solicitado (escrito a mano o a Formato computadora); 7.- Si el trabajo se enva va correo electrnico, ste debe ser enviado a la cuenta especificada por el docente: El estudiante aspirar a una calificacin mxima directamente proporcional al nmero de preguntas respondidas. Ejemplo: de incluirse slo un 80% de las preguntas se sujeta al cumplimiento de todos los criterios descritos anteriormente. Si dos o ms estudiantes presentan trabajos iguales (total o parcialmente), sern completamente anulados, sin opcin de recuperar la nota

Formato 20%

Completitud Autora

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ANEXO 2

Actividades de Desarrollo
3. Rbrica para Evaluar la Presentacin en Equipo Integrantes del equipo Nombres

N 1 2 3 4 5

Calificacin Individual

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Desempeo en Equipo
Elementos Asistencia Excelente (10)
Asisti al 100% de las reuniones y actividades programadas por el equipo. Lleg a tiempo al 100% de todas las reuniones y actividades programadas por el equipo. Siempre entreg el trabajo a tiempo y sin necesidad de darle seguimiento. Las fuentes de informacin que utiliz fueron variadas y mltiples. La informacin que recopil tena relacin con el tema, era relevante y actualizada. Las fuentes eran confiables (aceptadas dentro de la especialidad) y contribuyeron al desarrollo del tema. Siempre aport al logro de los objetivos. Busc y sugiri soluciones a los problemas Siempre trabaj para lograr las metas, cumpli con las normas y se adapt a los cambios del equipo.

Bueno (9-8)
Asisti de un 99% a un 80% de las reuniones o actividades programadas por el equipo. Lleg a tiempo de un 99 a 80% de las reuniones y actividades programadas por el equipo. Entreg todos los trabajos, aunque algunos tarde y requiri seguimiento Las fuentes de informacin eran variadas y mltiples. La informacin que recopil era actualizada pero incluy algunos datos que no son relevantes o no tienen relacin con el tema. Las fuentes eran confiables y contribuyeron al desarrollo del tema.

Satisfactorio (7-6)
Asisti de un al 79% a un 60% de las reuniones o actividades programadas por el equipo. Lleg a tiempo de un 79 a 60% de las reuniones y actividades programadas por el equipo.

Deficiente (5 menos)
Asisti al 59% o menos de las reuniones o actividades programadas por el equipo. Lleg a tiempo a un 59% o menos de las reuniones y actividades programadas por el equipo.

Puntuacin / Comentarios

Puntualidad

Trabajo asignado

Entreg algunos trabajos y requiri seguimiento.

Entreg muy pocos trabajos o ninguno y requiri mucho seguimiento.

Calidad del trabajo

Las fuentes de informacin eran limitadas o poco variadas. La informacin recopilada tena relacin con el tema pero algunas no estaban al da o no eran relevantes. Algunas fuentes no eran confiables por lo que no contribuyeron al desarrollo del tema.

Las fuentes de informacin eran muy pocas o ninguna. Si utiliz fuentes, stas no eran confiables ni contribuyen al tema. La informacin tiene poca o ninguna relacin con el tema principal.

Contribucin

Casi siempre aport al logro de los objetivos, Casi siempre busc y sugiri soluciones a los problemas Casi siempre trabaj para lograr las metas, cumplir con las normas y adaptarse a los cambios del equipo.

Pocas veces aport al logro de los objetivos. Pocas veces busc y sugiri soluciones a los problemas Pocas veces trabaj para lograr las metas, cumplir con las normas y adaptarse a los cambios del equipo, y necesit ser alentado.

No aport al logro de los objetivos. Muy pocas veces o ninguna busc y sugiri soluciones a los problemas

Integracin al grupo

Nunca trabaj para lograr las metas, muy pocas veces o nunca cumpli con las normas y se adapt a los cambios del equipo.

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Destrezas sociales

Actitud ante la crtica

Actitud al comunicar

Motivacin

Siempre demostr tener habilidad para manejar las relaciones entre los miembros del grupo y estableci lazos de comunicacin. Trat con respeto y amabilidad a sus compaeros. Siempre estuvo receptivo a aceptar crticas y sugerencias de los miembros del equipo. Siempre estuvo dispuesto a escuchar las opiniones de sus compaeros de equipo. -Escuch y habl equitativamente. Promueve la cooperacin, participacin e integracin entre los miembros de equipo.

Casi siempre demostr tener habilidad para manejar las relaciones entre los miembros del grupo y estableci lazos de comunicacin. Casi siempre trat con respeto y amabilidad a sus compaeros. Casi siempre estuvo receptivo a aceptar crticas y sugerencias de los miembros del equipo. En la mayora de las ocasiones escuch y en pocas ocasiones habl.

Pocas veces demostr tener habilidad para manejar las relaciones entre los miembros del grupo y estableci lazos de comunicacin. Pocas veces trat con respeto y amabilidad a los miembros del equipo. Pocas veces estuvo receptivo a aceptar crticas y sugerencias de los miembros del equipo.

Nunca demostr tener habilidad para manejar las relaciones entre los miembros del grupo. Muy pocas veces o nunca estableci lazos de comunicacin y trat con respeto y amabilidad a sus compaeros.

Muy pocas veces o nunca estuvo receptivo a aceptar crticas y sugerencias de los miembros del equipo. Siempre habl y muy pocas veces o nunca escuch a otros miembros del equipo

En la mayora de las ocasiones habl y en muy pocas ocasiones escuch.

Casi siempre promueve la cooperacin, participacin e integracin entre los miembros de equipo.

Pocas veces promueve la cooperacin, participacin e integracin entre los miembros de equipo.

Muy pocas veces o nunca promovi la cooperacin, participacin e integracin entre los miembros de equipo.

4. Juego Empresario Reglas El grupo se divide en cuatro equipos. Cada equipo elige a su jugador que ser quien avance a travs del tablero. Cada jugador tirar el dado para determinar los turnos. Los jugadores se colocarn en la casilla Inicio de acuerdo al orden asignado por el dado. Cada jugador tira el dado y el nmero que salga sern los lugares que avanza. Puede comprar la empresa que represente la casilla a la que llegue, siempre y cuando no la haya comprado otro jugador, a menos que est de acuerdo en venderla. 65

Cada jugador puede comprar hasta cuatro empresas, de un mismo color. Al ser propietario de una empresa puede cobrar el importe que marca el ttulo de propiedad cada vez que algn otro jugador caiga en su empresa. Si es propietario de dos empresas puede cobrar un 25% ms de lo sealado, si tiene tres empresas cobrar un 50% ms y si tiene las 4, un 100% ms. Si el jugador cae en una empresa de su propiedad deber tomar una tarjeta que le puede indicar el pago de algn servicio u obligacin, o bien, que resuelva una situacin para lo cual debern participar los dems miembros del equipo (junta de accionistas). Si su decisin es correcta obtendrn el beneficio econmico que mencione la tarjeta, de lo contrario, sern acreedores a una multa. Cada vez que el jugador pase por la casilla Inicio obtendr un financiamiento extra de $2,000. Si el jugador cae en la casilla Fisco deber pagar una multa de $ 1,500 por evadir el pago de impuestos. Si el jugador cae en las casillas vacaciones pasar a la casilla Inicio recibiendo su compensacin. Si el jugador est en quiebra puede hipotecar su(s) empresa(s) por el valor marcado al reverso de su ttulo de propiedad. El ganador ser quien rena el mayor capital tanto en propiedades como en efectivo.

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Tablero

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Rbrica

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ANEXO 3

Actividades de Cierre
5. Mapa Conceptual

RBRICA PARA EVALUAR MAPAS CONCEPTUALES

Puntos 3 2 1 0 Puntos 3 2 1 0 Puntos 3 Conceptos y terminologa
Puntos Muestra un entendimiento del concepto y una terminologa adecuada Puntos Comete algunos errores en la terminologa empleada y muestra algunos vacos en el entendimiento de los concepto Punto Comete muchos errores en la terminologa y muestra vacos conceptuales profundos Punto No muestra ningn conocimiento en torno al concepto tratado

Conocimiento de las relaciones entre conceptos

Puntos Identifica todos los conceptos importantes y demuestra un conocimiento de las relaciones entre estos Puntos Identifica importantes conceptos pero realiza algunas conexiones erradas Punto Realiza muchas conexiones erradas Punto Falla al establecer en cualquier concepto o conexin apropiada

Habilidad para comunicar conceptos a travs del mapa conceptual

Puntos Construye un mapa conceptual apropiado y completo, incluyendo ejemplos, colocando los conceptos en jerarquas y conexiones adecuadas y colocando relaciones en todas las conexiones, dando como resultado final un mapa que es fcil de interpretar Puntos Coloca la mayora de los conceptos en una jerarqua adecuada estableciendo relaciones apropiadas la mayora de las veces, dando como resultado un mapa fcil de interpretar Punto Coloca slo unos pocos conceptos en una jerarqua apropiada y usa slo unas pocas relaciones entre los conceptos, dando como resultado un mapa difcil de interpretar Punto Produce un resultado final que no es un mapa conceptual

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