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Organizacin y Control de la Produccin. Resumen Teora.

Sistema Empresario:

Organizacin:
Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos mediante la determinacin de jerarquas, disposiciones, correlaciones y agrupacin de actividades con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Consiste en disear una estructura en la que queden definidas las tareas que debe realizar cada persona que forma parte de la empresa as como tambin su responsabilidad u autoridad Mediante la organizacin las empresas disponen de sus medios materiales y humanos y estableces reglas de conducta para alcanzar las metas propuestas bajo los criterios de eficiencia. La organizacin debe cumplir con dos requisitos: Coordinacin: entre los miembros de los diferentes departamentos. Estabilidad en el tiempo: para que le permita funcionar con seguridad y regularidad.

Elementos de una organizacin:


Unidades directivas: o Alta direccin: toman decisiones estratgicas, objetivos globales. o Direccin intermedia: tienen a cargo un grupo concreto de trabajo. Unidades de gestin funcional: Tcnicos que estudian funciones de la empresa para encontrar puntos fuertes y dbiles. Unidades de apoyo: personal de asesoramiento. Unidades operativas: tcnicos y trabajadores que realizan directamente las actividades de la empresa. Canales de comunicacin: a travs de los que se relacionan las personas. Mecanismos de control: Controla el cumplimiento de los objetivos.

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Direccin de empresas:
Para desarrollar sus actividades, la direccin tiene que poner una serie de capacidades: a) Direccin Estratgica: Habilidades para encontrar metas y objetivos. El directivo debe saber descubrir las oportunidades que plantea el mercado y ser un buen estratega. b) Direccin Ejecutiva: Saber descubrir y usar el talento de las personas de la empresa. Saber motivar y estructurar la organizacin para que exista una comunicacin fluida. c) Liderazgo: Conseguirn que cualquier persona que trabaje en la empresa se sienta realmente parte del proyecto comn y as mantener una unidad de accin con los dems trabajadores.

Funciones de la direccin:
La actividad directiva intenta que las personas que componen la empresa acten de forma condicionada. Para ello debe aportar objetivos y valores comunes. Las funciones bsicas son: a) Funcin de Planificacin: Se encarga de fijar los objetivos a alcanzar y trazar el camino para alcanzarlos. b) Funcin de control: Se encarga de comprobar que los datos reales se correspondan con las previsiones, para efectuar las posibles correcciones de las decisiones de

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manera de lograr que los objetivos se cumplan. Si no es as, debern detectar errores y corregirlos. c) Funcin de Organizacin: Disear la estructura para la empresa, para que en ella se integren y trabajen conjuntamente los distintos departamentos que la compongan. As se alcanzar el mejor uso posible de los recursos con los que cuenta. d) Funcin de Gestin: Hacer lo necesario para que las decisiones que se adopten se ejecuten de forma eficaz y conseguir que todo el personal realice su cometido.

Objetivos:
Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar. Se establecen cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Clasificacin: Estratgicos o Generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Tcticos o departamentales: Se refieren a un rea o departamento de la empresa. Se establecen a corto, mediano y largo plazo. Operacionales o Especficos: se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa en invariablemente son a corto plazo.

Estrategias:
Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Estas nacen como respuesta para afrontar los retos que implican la competencia y la vida de la empresa en si misma.

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Etapas a seguir:
1) Determinacin de Alternativas: buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. 2) Evaluacin: analizar y evaluar cada una de las alternativas con ventajas y desventajas de cada una de ellas. 3) Seleccin de alternativas: considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas. Para que las estrategias sean operables y cumplan con sus funciones es necesario: Asegurarse que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. Determinarlas con claridad. No confundir estrategias con tcticas (combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo). Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento, esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. Al establecerlas auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeamiento.

Planeamiento:
La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.

Principios: (guas de conductas a observarse en la accin administrativa)


a) Factibilidad: Lo que se planea ha de ser razonable.

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b) Objetividad y Certificacin: Establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadsticas, estudios de mercado, clculos, etc.. c) Flexibilidad: Es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas. d) Unidad: Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales. e) Intercambio de Estrategias: Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo) ser necesario rehacerlo completamente. Los planes pueden clasificarse en: Corto Plazo : menor a un ao o Inmediatos: menores a 6 meses. o Mediatos: entre 6 y 12 meses. Mediano Plazo: de uno a tres aos. Largo Plazo: mayores a tres aos.

Etapas del Planeamiento:


Propsitos: Las asignaciones fundamentales o finalidades del tipo cualitativo que persiguen en forma permanente o semi permanente a un grupo social.

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Investigacin: Proceso que mediante la aplicacin del mtodo cientfico procura obtener informacin relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos. Proporciona informacin a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente. Premisas: Suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan. Las premisas pueden ser internas (se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de propsitos) o externas (factores ajenos a la empresa pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades; pueden ser: polticas, econmicas, tcnicas, legales, sociales, etc.).

Empresas:
En una empresa debe haber comunicacin e integracin. La vinculacin entre reas se da por la integracin interna por ejemplo entre el abastecimiento, la produccin y las ventas. Esta integracin interna busca asociar e integrar tambin a los proveedores y al cliente.

Organizacin de la Empresa:
Inicialmente la distribucin era:

Con el tiempo ese concepto fue cambiando y ahora es:

La estructura clsica o inicial se representa como una pirmide alta en la cual se distinguen tres sectores: A: pensamiento y toma de decisiones. B: Mandos medios, rea operativa y departamentos o secciones. C: Trabajadores, capataces y operarios.
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Cuando la empresa est en crisis o mal, los sectores ms perjudicados son el A y el C mientras que los sectores B son los menos. El sector A corre el riesgo de perder la empresa y su capital. Estn involucrados los dueos, los socios y los accionistas. El sector C (capataces y operarios) puede potencialmente perder su fuente de trabajo. Los del sector A gana buenas remuneraciones, generalmente reinvierten en la empresa los beneficios obtenidos. En general a aquellos del sector C, lo que ganan les alcanza para la subsistencia sin tener en la mayora de los casos capacidad de ahorro. Los sectores medios, son los que se posicionan con buenos ahorros lo que les da un resto con el que contar en el caso del cierre de la fbrica. Es en el sector B donde ocurren la mayora de las fallas de informacin, las comunicaciones, rdenes, indicaciones y relaciones personales entre los sectores sea complicada, defectuosa y se afectan con opiniones personales y esto hace que no se conozca o no haya relacin entre los sectores A y C, lo que produce frecuentes conflictos. En estos casos la pirmide tender a tener una base ms ancha, eliminando a los sectores parsitos dndose un rea de comunicacin directa entre A y C. Mientras mejor sea la situacin de la empresa, mejor es la situacin laboral de los que la integran. De igual manera sucede en pocas de desdicha. Algunas empresas pequeas y medianas se organizan en base a una estructura funcional en donde todos pueden comunicarse con todos, se da la multifuncionalidad. Se puede trabajar con el concepto de proveedor cliente interno y dems ventajas que se presentan al aplicar las normas ISO 9000. En el esquema siguiente se indica el principio de una estructura de organizacin flexible, en donde todos puedan comunicarse con todos.

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rea de trabajo.

Se puede observar que un rea o sector no slo se comunica verticalmente (como es el caso de la organizacin clsica), sino que tambin se comunica de manera horizontal y oblicua. Este concepto tambin se puede aplicar a estructuras de organizacin piramidal de base ancha. Es necesario que se de la intercambiabilidad de personas en los puestos de trabajo para que este sistema funcione correctamente, deberemos contar a su vez con manuales de procedimientos para cada puesto. El agrupamiento de actividades puede darse de la siguiente manera:

Proveedor 0

Yo 1

Cliente 2

Proveedor 1

Yo 2

Cliente 3

Proveedor 2

Yo 3

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El eje vertical comprende desde aspectos de soporte, la actividad ms elemental (limpieza), hasta la actividad productiva de mayor importancia. El eje horizontal incluye las actividades orientadas al producto (MP). Desde cada posicin uno le exige a su proveedor calidad en tiempo y forma, pero a su vez, uno debe satisfacer a su cliente con entregas a tiempo, y en la forma adecuada. El concepto del proveedor cliente interno hace que nadie en la empresa sea imprescindible ya que cualquiera puede ocupar uno u otro puesto. Nadie se guarda sus conocimientos, sino que los da a conocer a los otros integrantes de la empresa.

Organigrama de la empresa:

CEO

Mandos Medios

Mandos Medios

Operarios

Operarios

Operarios

El organigrama de la empresa es la estructura funcional de la misma. Para llegar al organigrama, deben estar definidas las funciones y roles de cada puesto de trabajo dentro de la organizacin. Es necesario que exista la comunicacin fluida entre todos los miembros involucrados en la empresa. La direccin de operaciones OM es el conjunto de actividades que crea bienes y servicios trazados en su produccin. Existen tres tipos de niveles: Gerencial primario. Nivel medio. Nivel superior.

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Gestin de la produccin:
Funcin necesaria en toda empresa u organizacin que realice una actividad econmica. En toda empresa que acte en el mercado se pueden distinguir tres funciones principales: Funcin Comercial: se encarga de conseguir la clientela. Funcin de Produccin: se encarga de las operaciones fsicas para la transformacin de los materiales en productos o para la realizacin de un servicio. Funcin Administrativa y Financiera: se encarga de regular y distribuir adecuadamente los recursos necesarios. La gestin de produccin tambin es conocida como gestin de operaciones y se orienta a la utilizacin ms econmica de los miembros como son las mquinas, espacios fsicos, instalaciones y otros recursos.

Sistemas de produccin:
Todos los sistemas de produccin que generan bienes y servicios, transforman los recursos para la obtencin de otro diferente, que llamamos producto final. En este proceso de transformacin no slo hay cambios fsicos, sino tambin una transformacin econmica. Un sistema productivo es un elemento generador de riquezas ya que el mercado paga ms por el producto que lo que pagara por el recurso o materia prima. Este cambio econmico es lo llamado valor agregado y permite al sistema de produccin obtener medios econmicos para conseguir nuevos recursos.

Tipos de procesos productivos:


Existen dos tipos: 1) Bienes Tangibles: Pueden contar con un inventario o stock de productos, lo que le permite disear el sistema para una capacidad media alcanzando un almacenamiento de productos o retirando del stock segn sea la demanda.
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2) Bienes Intangibles: Servicios. No existe la posibilidad de inventariarlos. Se disea el sistema para un pico de demanda y luego se modifica segn su evolucin.

Tipos de produccin:
1) Produccin contra stock: El cliente necesita el producto con ms rapidez de lo que se tarde en producirlo. Exige manejar grandes cantidades de productos finales de bajo costo (sino el costo de almacenamiento ir en contra de la rentabilidad del proceso). 2) Produccin bajo pedido: Los clientes pueden esperar o bien necesitan o desean un producto final basado en elementos estndar. Adems de importar el costo unitario, es importante el plazo de entrega por lo que la gestin se encamina a que todos los recursos se hallen disponibles en el momento adecuado. Generalmente no hay stock (excepto en MP).

Tipos de Procesos:
1) Flujos Continuos: El flujo del producto sigue una secuencia constante de operaciones establecidas por las caractersticas del producto. Se aplica en producciones contra stock ya que la estandarizacin permite fijar de antemano la secuencia de operaciones. Podemos tener el flujo en lotes en donde se necesita un tiempo de preparacin de la lnea de produccin, cuyo costo se debe distribuir entre los productos obtenidos de la produccin, cuanto mayor sea el lote, menor ser la incidencia de ste en el costo final.

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2) Flujos Alternados: Producen pequeos lotes distintos de productos cuando el tiempo de preparacin es infinito respecto al de produccin (produccin flexible). 3) Flujos Discontinuos: Productos que tienen definida una secuencia de operacin. El flujo de operaciones queda determinado por el producto y para ello no hay una mquina especial, sino varias capaces de hacer tareas distintas. Este proceso se adapta a la produccin por ensamblado. Como se obtienen varios productos de produccin o en produccin es necesario una buena organizacin para evitar sobrecargas o capacidad ociosa. 4) Sin Flujos: Se disponen las operaciones alrededor del producto y se aplica en produccin bajo pedido.

Direccin:
La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar, delegar, motivar y coordinar a los recursos humanos de la empresa para que desempeen efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir as al logro de los objetivos de la empresa, es decir, tener la capacidad de conducir desde una situacin presente a una situacin futura mejor en trminos relativos. La direccin es necesaria para la administracin de xito y est estrechamente relacionada con el liderazgo. El lder debe emplear la direccin para identificar las aptitudes y motivaciones del personal y as brindar incentivos adecuados.

Caractersticas:
1) Autoridad: Debe poseer la facultad para tomar decisiones que produzcan efecto. Posee la facultad de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecida por otros.
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2) Delegacin: Debe tener la capacidad de dar a otra persona la jurisdiccin que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin. Concede la autoridad y la libertad necesaria, pero conservando siempre la responsabilidad final del resultado. A su vez, deber rendir cuentas la persona que recibi esa delegacin. 3) Motivacin: Es la necesidad o impulso interno de in individuo que lo mueve hacia la realizacin de sus labores, consciente que est obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo est contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad as como al logro de los objetivos de la empresa. 4) Comunicacin: Una buena comunicacin es el intercambio de pensamientos, informacin, hechos, ideas, opiniones, emociones entre dos o ms personas para lograr confianza y entendimiento mutuo y / o buenas relaciones humanas. 5) Informacin:
Informacin interna y externa a la empresa

Evaluacin y Decisin

Informacin de la Empresa

Antecedentes internos y externos

Diagnstico

6) Coordinacin. Para dirigir una empresa es muy importante imaginar la accin futura ms importante ejecutada para lograr los objetivos propuestos. Para ello es vital

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poder administrar los recursos de manera tal de llegar a los objetivos propuestos. La direccin es un saber poltico y estratgico.

Toma de decisiones:
Los directores de operaciones deben tomar decisiones ante distintas situaciones presentadas. El xito o el fracaso de las personas y empresas depender de la calidad de sus decisiones. Ante la presencia de una situacin (por ejemplo un problema) Para resolverlo surgirn distintas alternativas que segn la metodologa usada se podan adquirir las herramientas necesarias para adoptar un criterio de eleccin. Toda decisin de direccin de operaciones est relacionada con las estrategias de la empresa (objetivos de calidad, productos, procesos a establecer, ubicacin de las instalaciones, etc.). Los distintos modelos y tcnicas de la direccin cientfica ayudan a los directivos a: Tener una visin ms profunda de la naturaleza de la relacin empresarial. Encontrar mtodos mejores para valorar dichas relaciones. Buscar un medio para reducir o al menos comprender la incertidumbre que rodea los planes y acontecimientos empresariales.

Pasos en la toma de buenas decisiones:


Definir el problema y los factores que influyen en el. Establecer el criterio de decisin. Elegir la herramienta de toma de decisiones (modelo). Identificar y evaluar las alternativas a travs de la herramienta de toma de decisiones (modelo). Seleccionar la mejor alternativa. Implementar la decisin. Evaluar el resultado.

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Modelos:
Resultan menos caros y crean menos problemas organizacionales que la experimentacin con los sistemas del mundo real. Le permiten al director de operaciones responder a la pregunta del tipo qu pasar?. Los modelos fueron creador para solucionar los problemas de la direccin y para dar valor a las entradas de la gestin. Obligar a un enfoque consistente y sistemtico en el anlisis de problemas y a su vez obliga a los directivos a ser concretos acerca de las restricciones de un problema. Finalmente ayudan a reducir el tiempo necesario para la toma de decisiones. Desventajas de los modelos: En algunos casos pueden resultar costosos y requerir de demasiado tiempo en su desarrollo y prueba. A menudo son mal empleados y mal entendidos por su complejidad matemtica y lgica. Tienden a sobrevalorar el papel y el valor de la informacin no cuantificable. A menudo presentan hiptesis que simplifican en exceso las variables del mundo real.

Fundamentos de la toma de decisiones:


Todo aquel que toma una decisin de enfrenta a las alternativas y estados de la naturaleza. Esas diversas alternativas surgen para un determinado problema. Puede haber: a) Estados naturales: la suma de todas las posibilidades da 1. Estado de la naturaleza, un hecho sobre el que la decisin no tiene control. b) Alternativa: curso de accin o de eleccin. Un proceso puede estar formado por distintas etapas o estaciones. Cada etapa tendr su capacidad, es decir, su disponibilidad. Puedo saber cul es la solucin que me permite maximizar esa ganancia.

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Pueden existir tres tipos de modelos de decisin: 1) Toma de decisiones bajo incertidumbre: Se cuenta con tres mtodos de decisin y se basa en la experiencia de quien toma la decisin. a) Maximax: selecciona la alternativa que maximiza el resultado mximo de todas las alternativas. Localiza la alternativa con mayor ganancia posible. Optimista. b) Maximin: Selecciona la alternativa que maximiza el resultado de todas las alternativas. Presenta la menor prdida posible. Pesimista. c) Equiprobabilidad: Supone que cada estado de la naturaleza tiene la misma posibilidad de ocurrir. 2) Toma de decisiones bajo riesgo: Se realiza en funcin de las probabilidades. Pueden aparecer varios estados de la naturaleza, cada uno de ellos con una probabilidad estimada. Se puede determinar el valor monetario esperado (VME) para cada alternativa. 3) Toma de decisiones bajo certeza: Asesorado por una investigacin de mercado, lo que permitir conocer qu estado de la naturaleza se va a tener con lo que se podr tomar una decisin certera.

Proceso de la toma de decisiones:


Ante la presencia de un problema se realizan dos tipos de anlisis: Anlisis cuantitativo: muestra un nmero (lgica, datos histricos, investigacin de marketing, etc.). Anlisis cualitativo: nimos, confianza, motivaciones, etc.. Para poder exponer un problema de decisin adoptamos rboles y tablas de decisin.

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Teora de decisiones:
El instrumento de la teora de decisiones provee las herramientas para la toma de decisiones importantes, permite seleccionar una buena de un conjunto de alternativas cuando existe incertidumbre sobre el futuro. La solucin ptima es obtenida por una matriz de ganancia en trminos de criterios de decisin. Maximizar el beneficio esperado es un criterio comn cuando las probabilidades son favorables. Cuando el riesgo puede ser medido dentro del proceso de decisin, la teora provee de mecanismos para analizar cada una en funcin de los riesgos.

Modelos:
1) Matriz de Ganancias: Se aplica cuando hay un conjunto finito de decisiones discretas alternativas. El resultado de una decisin es funcin de un estado de la naturaleza simple. Tiene por objeto maximizar las ganancias. Estados de la Naturaleza Ganancias Ganancias Ganancias Ganancias Ganancias Ganancias Decisiones Ganancias Ganancias Ganancias alternativas Ganancias Ganancias Ganancias Ganancias Ganancias Ganancias Ganancias Ganancias Ganancias

Ganancias Ganancias Ganancias Ganancias Ganancias Ganancias

Las soluciones ideales de esta matriz se encuentran cuando en la diagonal cuando la matriz es diagonalmente dominante.

2) Matriz de decisiones: Las decisiones se asocian con la existencia de alternativas y asociado a la decisin est el factor tiempo.

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Probabilidades Futuro Resultados Resultados Resultados Resultados Decisiones Resultados Resultados alternativas Resultados Resultados Resultados Resultados

Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados

Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados

El futuro es lo que puede ocurrir. En esta matriz cada futuro est asociado a una probabilidad (riesgo) o no (incertidumbre). Las alternativas son posibilidades de seleccin de un curso de accin con el objetivo de generar mximas ganancias o mnimos costos. El valor esperado es una ponderacin de cada alternativa donde cada una se ve afectada por su futuro (Z = 1).

Tipos de decisiones:
Decisiones enfrentando estados naturales: o Estados de certeza. o Estados de riesgo. o Estados de incertidumbre. Decisiones frente a un oponente racional: cada movimiento se hace en base a lo que realiz el otro.

Decisin de un stock ante una demanda aleatoria: Ejemplo: Panchos.


Si yo tengo un stock = 0, no pierdo, pero si pierdo de ganar dinero. Cunto debo comprar entonces? Generamos una matriz de decisin para este caso. Ecuacin de ganancia: Si D < S G = V x D C x S. Si D > S G = S x (V C).

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Modelo incremental: Parte de una suposicin determinada (stock = 50) y paso a un stock = 50+1 hay una variacin de ganancia G. G = - P x Pr (D<50) + (V C) Pr (D>50). Dnde Pr (D<50) + Pr (D>50) = 1.

rbol de decisiones:
Es un medio grfico para analizar las alternativas de decisin y los estados de la naturaleza. Es conveniente usarlo cuando existen dos o ms decisiones secuenciales y las decisiones finales se basan en el resultado de las anteriores. El anlisis de un problema con un rbol de decisiones implica 5 etapas: 1) 2) 3) 4) Definir el problema. Construir o dibujar el rbol. Asignar las probabilidades a los estados de la materia. Estimar los resultados para cada posible combinacin de alternativas de decisin y estados de la materia. 5) Resolver el problema calculando los valores monetarios esperados (VME).

Estudio de Mercado:
Puede ser: Interno:
Local, provincial, regional, nacional o internacional.

Externo:

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Nacional (distintos pases de igual produccin), de integracin regional, internacional. El mercado puede operar diariamente o peridicamente con viene producidos (presente) o no producidos (futuro). Al analizar la estructura del mercado se tiene en cuenta: a) Vendedores: o Pocos vendedores: cada uno observa las actitudes de los dems y reacciona de una manera determinada. o Muchos vendedores: ninguno maneja el mercado, no consiguen llamar la atencin del pblico salvo que se pongan de acuerdo entre s. b) Bienes: o Homogneos: la demanda no hace distincin, son bienes sustituibles. o Heterogneos: no son sustituibles.

Relacin oferta, demanda y mercado:


Factores que condicionan la demanda:
Precio del bien demandado: Si el precio aumenta, la demanda disminuye y viceversa. Precio de los otros bienes: Si el precio aumenta, su demanda disminuye pero la demanda de los bienes sustitutos aumentar. Ingreso del consumidor: si el ingreso aumenta, la demanda aumenta y lo mismo ocurre a la inversa. Preferencias del consumidor: gustos, probabilidades, utilidad.

Factores que condicionan la oferta:


Precio del bien: cuanto ms alto es el precio, mayor ser la posibilidad del ofertante de obtener utilidades. Precio de los otros bienes: acota la oferta.

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Costo de produccin de los bienes: si aumenta el costo de produccin, habra que aumentar el precio para mantener la utilidad constante.

Riesgo empresario:

Mecanismo del anlisis de mercado:


El propsito es dar apoyo a la toma de decisiones ya que vincula a la organizacin con su medio ambiente. Esto involucra la especificacin, la recoleccin, el anlisis y la interpretacin de la informacin para ayudar a identificar problemas y oportunidades y a desarrollar y evaluar cursos de accin.

Pasos:
1) Anlisis de mercado: o Entendimiento del mercado. o Identificacin de oportunidades y problemas. o Entendimiento de oportunidades y problemas.

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2) Desarrollo del problema: Explotar la oportunidad o resolver el problema. Implica una gran cantidad de decisiones, cada una se beneficiar por la informacin proporcionada por el estudio de mercado:

Decisiones: Produccin. Distribucin. Promocin. Precio. Etc..

3) Control del programa: Est sealado por una decisin para proceder con un nuevo programa o con una estrategia y los compromisos relacionados con los objetivos, el presupuesto y los requisitos de tiempo.

Metas:
Para que la investigacin sea efectiva, en esta fase es importante establecer objetivos especficos cuantificables para todos los elementos (por ejemplo: ventas, distribucin, etc.) El papel de la investigacin consiste en proporcionar medidas contra estos objetivos y brindar estudios ms enfocados para determinar el por qu de los resultados. Para ayudar a que la investigacin de mercado sea ms efectiva, se utilizan sistemas integrados de planeacin con diferentes tiempos: Planes estratgicos: (plazos mayores a un ao) se centra en las decisiones estratgicas. Analiza el tamao y las caractersticas de los mercados de productos en el futuro. Planes tcticos: (plazos menores que un ao) especifican en detalle las decisiones que necesitan tomarse y las acciones a seguir.

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Pronsticos:
Es un clculo estimativo de la demanda de un producto para un perodo de tiempo futuro. Caractersticas de las ventas que afectan a los pronsticos: Demanda casi constante de un perodo a otro en el perodo de tiempo comprendido. El pronstico puede ser relativamente corto. Demanda cclica: tiempos largos, de un punto culminante al siguiente brinda mejores oportunidades para establecer planes tanto de produccin como de existencias, para hacer frente a la demanda mxima. Demanda creciente durante un tiempo prolongado. Tiempo suficiente para el planeamiento inteligente de ampliacin de las instalaciones o adquisicin de equipos. Finalidad del empleo de pronsticos: Determinar la necesidad de ampliaciones de la instalacin productiva y magnitud de la misma (llamada pronstico de la instalacin). Son de largo plazo. Determinar el planeamiento de los productos ya existentes que se hayan de fabricar con las instalaciones ya en uso (se denominan pronsticos para el planeamiento de la produccin). Determinar la programacin a corto plazo de los productos ya existentes que hayan de fabricarse con el equipo existente (se llaman pronsticos de productos) A medida que se alarga el perodo del pronstico, se han de disminuir sus detalles, en estos casos, la precisin del pronstico detallado probablemente sea poca.

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Tipos de Pronsticos:
Segn su Utilizacin: Tiempo abarcado por el pronstico Tiempo de planeamiento y de construccin de las instalaciones sumando el tiempo entre ampliacin de las mismas. Varios ciclos de demanda o cuanto menos un ciclo de demanda cuando las ventas son por temporada. Tiempo de espera, como mnimo un ciclo de demanda.

Segn su utilizacin Pronstico de la instalacin.

Segn su detalle Produccin mxima esperada.

Pronsticos para el planeamiento de la produccin.

Volumen del producto por tipos similares.

Pronsticos del producto.

Unidades del producto que han de vender.

Segn Opiniones Subjetivas: Son pronsticos basados en opiniones de personas relacionadas con las ventas o la mercadotecnia, este pronstico tiene como ventaja que las personas que intervienen directamente en las ventas son quienes asumen la responsabilidad por el mismo. Su desventaja es que por lo general, las opiniones de la experiencia de las ventas se basan en las ventas realizadas en el perodo inmediato. Segn ndices: Los pronsticos basados en ndices son tan buenos o tan malos como sean los ndices que les sirven.

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Segn Promedios: Se basa en el promedio de ventas pretritas que representa el supuesto implcito que la demanda anterior guarda relacin con la demanda futura. a) Promedio Mvil: Se emplean en los perodos de venta ms reciente. Este tipo usualmente retrasar las tendencias, rebajar las cumbres y subir los valles de toa curva de demanda cclica. b) Promedio Ponderado: Se usa cuando se hace necesario realizar mayor hincapi en la demanda inmediata anterior para determinar un clculo estimativo de la demanda futura. Cuando se aplica a una curva cclica de demanda, sin hacerle ningn ajuste adicional, el promedio ponderado nunca pronostica las cumbres ms altas ni los niveles ms bajos.

Segn Pronstico Estadstico: El pronstico basado en el anlisis estadstico de la demanda pretrita brinda la posibilidad de un procedimiento ms exacto siempre que exista una relacin entre el pasado y el futuro. El pasado brinda la mejor base para las acciones a tomar en el futuro, pero si existiera el conocimiento de algn acontecimiento que probablemente suceda tendrn que modificarse las predicciones obtenidas.

Segn Mtodos Combinados: Realiza una combinacin de los sistemas anteriores. Por ejemplo en la demanda cclica.

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Los pronsticos (arte y ciencia de predecir acontecimientos futuros) pueden ser: A corto plazo: (proyeccin menor a tres meses) se usa para la planificacin de compras, programacin de trabajos, de las necesidades, etc. A mediano plazo: (de tres meses a tres aos) planificacin de ventas, produccin, etc. A largo plazo: (mayores a tres aos) planificacin de nuevos productos, etc. Existen tres tipos de pronsticos en la planificacin: Pronsticos econmicos: Dirigidos al ciclo empresarial. Pronsticos tecnolgicos: segn progreso tecnolgico. Pronsticos de demanda: Segn ventas.

Etapas:
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Determinar la utilizacin de la previsin. Seleccionar artculos a pronosticar. Determinar el tiempo. Seleccionar modelos. Buscar informacin para hacer la previsin. Realizar el pronstico. Validar e implementar los resultados.

Enfoque de la previsin:
Previsin Cuantitativa: emplea diferentes modelos matemticos. Previsin Cualitativa: incorpora factores como la intuicin de las personas, las emociones, experiencias personales y sistemas de valores.

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Estudio de Trabajo:
Productividad:
Relacin entre la produccin y los recursos puestos en juego para lograrla (insumos). Por incremento de la productividad se entiende el aumento en la produccin por hora de trabajo. Depende de: Factores externos: (quedan fuera del control de los empleados) o o o o o o Disponibilidad de MP y MO calificada. Infraestructura existente. Polticas estatales. Aranceles Aduaneros. Disponibilidad del capital. Tipos de interese.

Factores internos: recursos de la empresa (buscan que se combine de la mejor manera para alcanzar la mxima productividad). o o o o Terrenos y edificios. Materiales. Energa. Mquinas, equipos y recursos humanos.

La productividad aumenta produciendo mayor cantidad de bienes o servicios con los mismos insumos o bien cuando aumenta la calidad de los productos y servicios. Para aumentar la productividad podemos usar como herramienta al estudio de trabajo.

Estudio de Trabajo:
Es la aplicacin de ciertas tcnicas que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos los contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada con el fin de efectuar mejoras.
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Puntos clave: Logra aumentar la productividad con poco desembolso de capital. Es sistemtico. Establece tiempos tipo para planificacin y control de la produccin. Pone de manifiesto actividades riesgosas y establece mtodos seguros (mejora la seguridad industrial). Pone un problema al descubierto conjuntamente con todas las diferencias relacionadas con el. Comprende: a) Estudio de mtodos: Es el registro y examen crtico sistemtico de los mtodos existentes y proyectados para llevar a cabo un trabajo. Resulta un medio de ideas para aplicar mtodos ms sencillos y eficaces y lograr as reducir los costos. b) Medicin del trabajo: Es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectundola segn su norma de ejecucin preestablecida.

El estudio de trabajo comprende: Direccin de la empresa: para que el estudio tenga xito es indispensable contar con la comprensin y apoyo del personal dirigente en todas sus categoras. Capataces: el obrero basar su actitud en la de ellos. Explicarle el propsito detallado del estudio y los procedimientos que se aplicarn. Pedirle ayuda para seleccionar los trabajos que se han de estudiar. Trabajadores: nombrar un trabajador para que se una al equipo de trabajo. Organizar un curso dedicado a los trabajadores.

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Condiciones de trabajo: Los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales tienen repercusiones fsicas y econmicas. Habr que reducirlas, para ello se usa el estudio de trabajo. Cmo reducirlo: o Eliminar causas potenciales, el 30% de los accidentes ocurren en operaciones de manipuleo. o Enseanza y capacitacin en materia de seguridad e higiene. o Informar a los trabajadores sobre los riesgos a los que pueden ser expuestos: Riesgos visibles: andamios sin proteccin, goteo, fugas de qumicos, etc.. Riesgos invisibles: gases inertes, se soldadura, ruido, vibraciones, etc.. Accidentes de trabajo: Es el resultado de un conjunto de factores tcnicos, fisiolgicos y psicolgicos ya que dependen de la mquina y del ambiente como pueden ser: postura del trabajador y fatiga, trayecto entre el domicilio y el lugar de trabajo, malhumor y dems estados fsicos o mentales.

Estudio de mtodos:
Es el registro y examen crtico del modo de realizar actividades con el fin de efectuar mejoras.

Etapas:
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Seleccionar el trabajo y definir sus lmites. Registrar por observacin directa los hechos relevantes. Examinar de forma crtica el modelo en que se realiza el trabajo. Establecer un mtodo ms prctico, econmico y eficaz. Evaluar las diferentes opciones comparndolas con el mtodo actual. Definir el nuevo mtodo de forma clara y presentarlo a los involucrados. Implantar el nuevo mtodo y formar a las personas que van a utilizarlo. Controlar la aplicacin del nuevo mtodo.

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1) Seleccin del trabajo: Factores para la seleccin: Consideraciones econmicas: Hacer un anlisis de Paretto (diagrama ABC) en funcin de los beneficios anuales de cada producto o proceso ms costosos o bien aquellos que producen ms desperdicios. Consideraciones tcnicas o tecnolgicas: El estudio de mtodos es utilizado para decidir si es necesario o se justifica la utilizacin de nuevas tecnologas para realizar una actividad. Consideraciones humanas: Centrar la atencin en aquellas actividades poco seguras, montonas, y que causan demasiadas fatigas al trabajador. Adems de seleccionar el trabajo se deben especificar exactamente qu tipo de trabajo se va a estudiar, fijar sus lmites y sealar qu abarcar exactamente.

2) Registro de los hechos: Existen tcnicas de anotacin, basadas en grficos y diagramas que permiten anotar informacin detallada con precisin y de forma estandarizada.

Tipos: A. Grficos que indican la sucesin de los hechos: I. II. Cursograma sinptico del proceso. Cursograma analtico de del proceso (operario, equipo, maquinaria).

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B. Grficos que indican la sucesin de los hechos pero con escala de tiempo: I. II. Diagrama de actividades mltiples. Diagrama de actividades mltiples para operarios y mquinas.

C. Diagramas que indican movimiento: I. II. III. Diagrama de recorrido o circuito. Diagrama de hilos. Grfico de trayectoria.

Smbolos empleados en cursogramas: Operacin: La materia prima, pieza o informacin sufre una transformacin. Inspeccin: Indica la inspeccin de calidad y /o verificacin de la cantidad. Slo sirve para comprobar si una operacin se ejecut correctamente. Transporte: Indica el movimiento de los trabajadores, material o equipo de un lugar a otro, salvo que ese traslado forme parte de una operacin. Depsito provisional o espera:

Indica la demora entre dos o ms hechos por ejemplo: trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas, abandono momentneo de un objeto hasta que se necesite.

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Almacenamiento permanente: Depsito de un objeto en un almacn. Requiere de una orden o autorizacin.

A. Grficos que indican la sucesin de los hechos: I. Cursograma de procesos:

Es un diagrama que slo representa las principales operaciones e inspecciones. Al lado de cada smbolo se aade una breve nota y el tiempo que se le fija. Los componentes se sitan de derecha a izquierda segn el orden de montaje en la pieza principal. II. Cursograma analtico:

Es un diagrama que utiliza los 5 smbolos para mostrar la trayectoria de un producto o procedimiento. Puede estar referido a un operario, al material o al equipo. Con este diagrama se obtiene una visin general de lo que sucede y adems se puede apreciar la relacin mutua entre las actividades. Deber llevar un encabezado, dnde haya espacios para apuntar nombre del producto, trabajo que se realiza, lugar dnde se realiza, nombre del observador, resumen de actividades, tiempos, distancias, etc.

B. Grficos que indican la sucesin de los hechos pero son escala de tiempo: I. Diagrama de actividades mltiples:

Se representan en distintas columnas verticales, segn una escala de tiempo, las actividades de diversos obreros o mquinas. Se pueden observar los momentos inactivos.

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II.

Diagrama de actividades mltiples para operarios y mquinas:

Una lnea divide la grfica. La mitad es para la actividad del operario y la otra para la mquina. Se puede ver el principio y fin de cada actividad y su relacin mutua.

C. Diagramas que indican movimiento: I. Diagrama de recorrido:

Es un layout del taller o parte de l o de la oficina dnde se muestra la distribucin de los distintos objetos (maquinaria, depsitos, estantes, mesas, etc.) y mediante una lnea de trazo lleno se representa el trayecto que siguen las piezas utilizndose los smbolos para representar las actividades en los lugares que correspondan. II. Diagrama de hilos:

Es un plano a escala en el que se sigue y mide el trayecto de los trabajadores, de los materiales o del equipo durante una sucesin detenida de hechos. Sirve para averiguar las distancias que recorren las cosas pero en especial se usa para los trabajadores. Se anotan todos los puntos donde va el trabajador. La distancia recorrida se obtiene de restar la longitud total del cabo con lo que sobr. III. Grfico de trayectoria:

Es un cuadro donde se registran los movimientos (puntos de partida y llegada) de los trabajadores, materiales o equipos durante un perodo de tiempo dado. Puede establecerse as cules son los puestos de mayor movimiento para luego dictaminar una nueva disposicin o tomar alguna medida al respecto.

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3) Examinar con espritu crtico: Actividades Operacin Traslado Inspeccin


Actividades de preparacin (no productivas). Operaciones activas (productivas). Actividades de salida (no productivas

Espera Almacenamiento

No productivas

Eliminando una operacin productiva, se eliminan todas las actividades no productivas vinculadas a ella. Para llevar a cabo el examen crtico se utiliza el interrogatorio, realizando una serie sistemtica y progresiva de preguntas.

4) Plantear nuevas propuestas.

5) Evaluar diferentes propuestas: Para decidir cul ser la solucin preferida, se deber preparar un anlisis costo beneficio. Beneficios: Cuantificables: ahorros financieros directos. No cuantificables: flexibilidad de la mano de obra. Calificado por puntuaciones (datos cuantitativos) o ponderaciones (segn consenso de los puestos jerrquicos).

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6) Definir un nuevo mtodo: Pasos a seguir. Mquinas y herramientas utilizadas. Diagrama de la disposicin del lugar de trabajo. Croquis de herramental y dispositivos de fijacin utilizados.

7) Implantar el mtodo perfeccionado: Para ello decidir cundo se realizar la sustitucin. No se debe hacer en situacin de crisis. Etapas: Obtener la aprobacin de la direccin. Obtener la aprobacin del jefe de taller. Obtener la aprobacin de las operaciones afectadas. Ensear el nuevo mtodo: o Construir una curva de aprendizaje. o Evaluar el tiempo dedicado. ste depender de: la ndole del puesto de trabajo y del tiempo que se lleva usando el mtodo obsoleto o antiguo (utilizar pelculas y video como herramienta accesoria). Controlar la correcta aplicacin del mtodo.

Medicin de trabajo:

Tiempo total de un trabajo:


Tiempo que tarde un trabajador o mquina en realizar una actividad. Componentes: Contenido bsico del trabajo: tiempo invertido cuando no hay prdida de tiempo (perfeccin). Contenido de trabajo por mal diseo o malas especificaciones o mal uso del material.
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Contenido del trabajo debido a mtodos insuficientes y movimientos innecesarios. Contenido de trabajo debido a los recursos humanos (por ejemplo: ausentismo). La medicin del trabajo es una aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea siguiendo una norma de ejecucin preestablecida. El objetivo es determinar el tiempo improductivo de una actividad para poder identificar las causas y tomar medidas de correccin. Tambin sirve para fijar tiempos tipo para la ejecucin de una actividad. Es una herramienta til para comparar eficacia con otros mtodos y a su vez para repartir maquinaria y trabajadores.

Muestreo de trabajo:
Sirve para determinar el porcentaje de repeticiones de actividades con observaciones aleatorias. El objetivo del muestreo es determinar el uso de las mquinas tiempo de funcionamiento y actividades que realizan y el tiempo de paradas con sus causas. Tambin nos brincar informacin acerca de en qu actividad est trabajando el operario.

Realizamos el muestreo: Una vez descripta x, con su xmedia y (desviacin estndar), defino un margen de error o exactitud e intervalo de confianza (95%).

Dnde: p: % de tiempo inactivo. q: % de tiempo en marcha. Generalmente despejo n. Luego de esto analizamos el resultado y decidimos dnde aplicar el estudio de mtodos.

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Estudio de tiempos:
Es una tcnica de medicin de trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida. Material utilizado: Cronmetro. Tablero de observaciones. Formularios de estudio de tiempo: o Para reunir datos. o Para estudiar los datos reunidos.

Etapas del estudio:


1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Seleccin del trabajo. Registrar informacin sobre la tarea, operario y condiciones. Descripcin del mtodo, descomponiendo la actividad en elementos. Examinar el mtodo y establecer el tamao de la muestra. Medir el tiempo invertido por el operario en llevar a cabo cada actividad. Valorar el ritmo de trabajo. Convertir tiempos observados en bsicos. Determinar suplementos. Determinar el tiempo tipo de la operacin.

1) Seleccin del trabajo: Debemos tener en cuenta los siguientes factores: Tarea nueva. Cambio del material o del mtodo. Quejas de los operarios por el tiempo de una operacin. Fijar tiempos tipo antes de implantar un sistema de remuneracin por rendimiento. Excesivos tiempos muertos de mquina. Comparar los mtodos posibles.

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2) Obtener y registrar la informacin: Para identificar el estudio, el mtodo usado, mquinas y equipos involucrados, operarios, etc.. Sobre el producto o pieza a elaborar, condiciones ambientales. Duracin del estudio.

3) Descomponer la actividad en elementos: Para facilitar la observacin, medicin y el anlisis. Debemos separar el tiempo productivo del improductivo, evaluar ritmo, etc.. Tipos de elementos: a) b) c) d) e) f) g) h) Repetitivos: aparecen en cada ciclo de trabajo. Casuales: no aparecen en cada ciclo de trabajo. Constantes; el tiempo bsico de ejecucin es siempre igual. Variables: su tiempo de ejecucin vara segn el carcter del producto, equipo o proceso. Manuales. Mecnicos: pueden calcularse a partir de los avances automticos. Dominantes: duran ms que los otros elementos. Extraos: los observados que al ser analizados no resultan ser parte necesaria del trabajo (por ejemplo: desengrasar una pieza no acabada).

Cada elemento debe estar limitado (sonido, tamao, etc.).

4) Examinar el mtodo y establecer el tamao de la muestra: Existen tablas que establecen recomendaciones creadas por las empresas (por ejemplo: nmero de ciclos, etc.).

5) Medicin del tiempo de cada elemento: Cronometraje acumulado: el reloj funciona de modo interrumpido.

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Cronometraje con vuelta a cero: al terminar cada elemento vuelve a cero (conlleva a un mayor error). Cronometraje por diferencia: cronometra varios elementos a la vez.

6) Valoracin del ritmo: Es justificarlo en relacin con la idea que se tiene de lo que es el ritmo tipo. El ritmo tipo corresponde a una idea que se ha formado mentalmente el que realiza el estudio (asigna 100%). Un trabajador que mantenga el ritmo fijo y descanse de modo apropiado tendr un desempeo tipo. Factores que influyen en el ritmo de trabajo: Variacin de alguna caracterstica del material. Desgaste de las herramientas dentro de su vida til. Variaciones en la concentracin mental del operario. Cambio de factores ambientales. Estado de nimo del trabajador. Esfuerzo fsico que exija el trabajo. Formacin y experiencia del trabajador.

7) Convertir los tiempos observados en bsicos:

8) Determinar suplementos: Suplementos por descanso: o Suplementos Fijos: (se determinan elemento por elemento) ellos son: suplementos por necesidades personales y por fatiga bsica. o Suplementos Variables: (se aplican a la jornada de trabajo) son usados cuando las condiciones de trabajo difieren demasiado. Suplementos por contingencias: se usan cuando existe un aadido de trabajo o demora que no compensa medir exactamente porque no aparece con una frecuencia o continuidad determinada. o Trabajo: suplementos fijos.
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o Demora: suplementos por necesidades personales. Suplementos por razones polticas de la empresa: su naturaleza radica en la necesidad de ajustar los tiempos tipo a los convenios de salario entre empleados y sindicatos. Suplementos especiales: o Por comienzo o cierre. o Limpieza. o Aprendizaje o formacin. o Por herramientas. o Por montaje.

9) Clculo del tiempo tipo: Es el tiempo total de ejecucin de una tarea a ritmo tipo.

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Productividad:

Productividad de Fabricacin y de Mano de Obra:

Para medir la productividad del trabajo humano:

Trabajos Productivos y NO Productivos:


a) Trabajos Productivos o Directos: Son aquellos trabajos u operaciones repetitivas efectuadas sobre una pieza o producto que se fabrica y comercializa y que de alguna manera modifica sus dimensiones, aspectos, propiedades, etc.. Existen algunas operaciones cuya calificacin depende del criterio de la empresa, como por ejemplo: inspeccin en produccin, embalaje, criterio de manipulacin de materiales, etc.. b) Trabajos NO Productivos: Transporte de materiales, maquinado de prueba, almacenaje, etc.. Trabajos realizados sobre piezas o productos (construccin de herramental, mantenimiento, preparacin de mquina, limpieza, etc.. A las operaciones productivas se les puede asignar un tiempo tipo, fijo por pieza operacin, mientras que no siempre es posible para las operaciones no productivas (en transporte de materiales pueden moverse diferentes cantidades
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de piezas en cada ocasin, resultando diferentes tiempos por pieza operacin).

Operarios productivos y no productivos:


a) Operarios Productivos: Personal que realiza operaciones productivas. Esta dotacin puede realizar en una jornada de trabajo, tanto operaciones productivas como no productivas. b) Operarios no productivos:

Mano de Obra Directa (MOD):


Tiempo equivalente empleado en efectuar operaciones productivas. Puede ocurrir que otro operario sea ms veloz o menos hbil o emplee mtodos de trabajo diferentes para realizar el mismo trabajo. Esto llevar a un MOD diferente para efectuar la misma cantidad de trabajo. Surge as la necesidad de un tiempo estndar.

Tiempo Estndar o Tipo:


Tiempo que necesita un operario calificado y entrenado, trabajando a ritmo normal y siguiendo un mtodo preestablecido para efectuar una determinada operacin incluyendo tambin el tiempo necesario para compensar la fatiga y otros retrasos propios del trabajo. Para definir el tiempo estndar es necesario definir el mtodo de trabajo, entrenar al operario, registrar los tiempos observados, aplicarles los factores de eficiencia para convertirlo en tiempo normal (con eficiencia = 100) y luego sumarle los suplementos por fatiga y tiempos personales ms los retrasos propios del trabajo.

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Eficiencia:
La eficiencia en la ejecucin de la operacin es el tiempo estndar de produccin en relacin con el tiempo efectivo empleado.

Productividad de MOD (Pd):


Es la relacin entre la cantidad de trabajo productivo normal necesario para una determinada produccin y la cantidad total de horas empleadas por los operarios productivos asignados a dicha produccin.

Dnde:

Siendo la Cobertura Productiva la proporcin del tiempo total de un operario productivo que fue empleado en efectuar trabajos u operaciones productivas.

Consideraciones:
Cuando se introducen mejoras en el proceso productivo, el valor del estndar () disminuye y aumenta en igual proporcin la capacidad de fabricacin (N). Entonces ser que permanece constante y Pd no vara. Si en lugar de aumentar la produccin, se mantiene constante con menor cantidad de MOD, podra efectuarse el mismo trabajo.

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Tendremos una disminucin de tiempos de igual proporcin de la disminucin de , entonces Pd no variar. La productividad de fabricacin aumenta en la misma proporcin que disminuye . La productividad de fabricacin Pf mide la eficiencia del aprovechamiento de la MOD, es decir, aumenta cuando disminuye la proporcin de trabajos no productivos efectuados por operarios productivos (cuando aumenta C o E). Pf es aplicable al total de la produccin ya que los Ni son sumables en unidades pieza operacin. Pd se calcula para una persona o grupo permitiendo anlisis parciales.

Pf es utilizado para comparar dos empresas iguales con el mismo mtodo de fabricacin.

C H=CxT E S = E x H = Ts x N
Dnde: T: tiempo total. H: tiempo de operarios productivos realizando tareas productivas. C: cobertura. E: Eficiencia.

Ejemplo: Si compro un destornillador neumtico: disminuyo Ts, el T =ctte., H = ctte., S = ctte. Aumenta N. Si doy un premio por cantidad: T = ctte., H = ctte., Aumento la Eficiencia Aumentar entonces S Aumentar N.

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Layout: (Distribucin de planta)


Es el proceso por el que se determina la mejor distribucin de los factores disponibles de modo de construir un sistema productivo capaz de conseguir los objetivos fijados de la manera ms adecuada y eficiente. Algunos motivos frecuentes que justifican una redistribucin son: Volumen de produccin. Tecnologa y procesos. Cambios en el producto. Objetivos: Disminucin de la congestin. Aumento de los espacios ocupados innecesarios. Mayor y mejor utilizacin de la mano de obra, la maquinaria y los servicios. Reduccin de los retrasos y tiempos de fabricacin e incremento de la produccin.

Factores que influyen sobre la distribucin en planta:


a) Materiales: Por su tamao, peso, composicin qumica, caractersticas, influyen en los mtodos de produccin y de las formas de manipulacin, dando una secuencia y orden de ejecucin de operaciones y por ende determinarn el orden de las reas de trabajo y del equipamiento. b) Maquinaria: equipos y mquinas a utilizar. Tambin influyen el espacio requerido, forma, peso, altura, riesgo para el operario, etc.. c) Mano de obra: Estudio de los movimientos del operario, incluye la seguridad, luminosidad, ventilacin, ruidos, temperatura, etc.. d) Movimiento: circulacin que sigue el proceso. e) Esperas. f) Servicios. g) Edificios. h) Cambios.

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Tipos de distribucin en planta:


Por Producto: Utilizada para la produccin continua de productos estandarizados de alto volumen de produccin. Ventajas: Manejo de materiales reducidos. Mnimos tiempos de fabricacin. Simplificacin de los sistemas de planificacin y control de la produccin. Aprendizaje rpido de los operarios calificados. Desventajas: Elevada inversin. No es flexible. En lnea:

En L:

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En U:

En O

En S:

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En Peine:

Por Proceso: Es utilizado para la fabricacin de diversos productos de volumen de produccin diferentes donde la produccin se organiza por lotes, donde las mquinas y al personal que realicen una misma funcin general se los agrupa en una misma rea. Ventajas: Gran flexibilidad con la variacin de productos. Menores inversiones. Continuidad garantizada cuando alguna mquina para. Facilidad de supervisin. Desventajas: Excesivo manejo de materiales. Mayor cantidad de materiales en proceso. Costo por unidad elevado. Baja productividad.

Por posicin fija: Se utiliza esta distribucin cuando los productos son grandes o difciles de trasladar.
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Por grupos o clulas de fabricacin: Conjunto de mquinas y trabajadores que se los agrupa para fabricar un determinado tem o familia de tems similares. Busca beneficiarse simultneamente con la flexibilidad de distribucin por procesos y la eficiencia de la distribucin por producto. Ventajas: Mejora las relaciones humanas. Permite un aprendizaje ms rpido de los trabajadores. Disminuyen los tiempos de preparacin y los tiempos de fabricacin. Simplificacin de la planificacin. Mejor control y aumento de la motivacin del operario al no ser un trabajo montono. Desventajas: Incremento del costo de fabricacin y del tiempo inactivo de las mquinas. Necesidad de contar con empleados polivalentes. Riesgo de que las clulas queden obsoletas a medida que cambian los procesos o productos.

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Planeamiento y control de la produccin:


El objetivo es minimizar los costos durante un perodo que se planifica. Hace referencia a la determinacin de la cantidad y de la programacin de la produccin para un futuro a mediano plazo, ajustando las variables controlables (MO, niveles de inventario, cantidad de horas extras, tasas de subcontratacin, etc.) Para poder cumplir estos objetivos se requiere: Una unidad para medir las ventas y la produccin. Una previsin de la demanda en un perodo razonable. Un mtodo para determinar los costos. Un mtodo que combine previsiones y costos.

Planificacin Agregada:
Consiste en determinar el mejor programa de produccin para satisfacer la demanda prevista a mediano plazo (3 18 meses) y que minimice los costos durante el perodo que se planifica. sta se realiza luego de que la empresa fija la poltica a seguir respecto a la ampliacin de las instalaciones, desarrollando nuevos productos, financiacin de investigaciones y cules sern las inversiones a realizar en varios aos. Para esto es necesario asarse en los resultados arrojados por las previsiones a largo plazo. Para llevar a cabo dicha planificacin se requerirn: Una unidad lgica para medir las ventas y la produccin. Previsin de la demanda en trminos agregados para un perodo a mediano plazo. Determinar los costos que implican cada una de las acciones que se pueden hacer. Un modelo que combine previsiones y costos para poder tomar las decisiones. El plan de produccin agregada no desglosa producto a producto. Indicar que se debe fabricar X cantidad de un producto, pero no los tip os y colores del mismo.

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Planificacin Agregada

Plan de produccin agregada.

Disgregacin (dividir la planificacin agregada en otros procesos ms detallados).

Programa Macro de Produccin.

Suministrar informacin a los sistemas de planificacin de necesidad de materiales (MRP)

Estrategias de Planificacin Agregada:


Plan de Produccin

Opciones para la planificacin

Opciones de Demanda: o Influir sobre la demanda. o Retener prdidas o Cambiar productos y servicios con ciclos de demanda complementarios.

Opciones de Capacidad: 1. Cambiar los niveles de existencias de inventario. 2. Variar el tamao de la planilla (contratando o despidiendo temporarios). 3. Variar las tasas de produccin con horas extras. 4. Subcontratar. 5. Empleados a tiempo parcial.
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Opciones de Capacidad:
No tratan de modificar la demanda, sino que intentan absorber sus fluctuaciones. Cambiar los niveles de existencia de inventario: Consiste en aumentar el inventario durante los perodos de baja demanda para hacer frente a una demanda alta en perodos futuros. Aumentan los costos de almacenamiento. Por el contrario, cuando se entra en un perodo de demanda creciente, la escasez de inventario puede provocar la prdida de ventas debido a los plazos de entrega potencialmente ms largos y un mal servicio al cliente. Variar el tamao de la platilla contratando o despidiendo gente temporalmente: Sirve para ajustar las tasas de produccin. Los nuevos empleados deben ser formados y la productividad media baja temporalmente hasta que se integran a la empresa. Los despidos y la finalizacin de los contratos traen como consecuencias una cada en la moral de los empleados y pueden desembocar en una menor productividad. Variar las tasas de produccin mediante horas extras: Existe un lmite en las horas extra que se pueden realizar. El costo es mayor que las horas ordinarias y demasiadas horas extra pueden agotar a los empleados hasta el punto en que su productividad total disminuya. Tambin las horas extra implican un aumento de gastos generales asociados con mantener abierto el centro de trabajo. Subcontratar: Subcontratando trabajos en perodo de demanda mxima, la empresa puede adquirir capacidad temporal, pero suele ser muy caro y difcil de encontrar al proveedor subcontratado perfecto que siempre enve el producto de calidad a tiempo. Utilizar empleados a tiempo parcial: Se usan en aquellas horas en que la demanda es mxima.
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Operaciones de Demanda:
Mediante las operaciones de demanda las empresas tratan de influir sobre el modelo de demanda para suavizar sus cambios durante el perodo de planificacin. Influir sobre la demanda: Cuando una demanda es baja, una empresa puede intentar aumentarla mediante publicidad, promociones, aumentando el nmero de vendedores y mejorando los precios. Retener pedidos durante perodos de alta demanda: Solicitudes que una empresa acepta pero que es incapaz de satisfacer inmediatamente. Esta opcin es vlida si el cliente est dispuesto a esperar. Combinacin de productos y servicios con ciclos de demanda complementarios: Consiste en desarrollar una combinacin de productos cuya demanda vara en forma opuesta en las distintas pocas del ao logrando as suavizar las variaciones de la demanda.

Opciones Mixtas:
Estrategias de Alcance: Intenta conseguir que los niveles de produccin igualen la demanda. Para llevar a cabo esto se utilizan las opciones de capacidad. Estrategias de equilibrio o programacin equilibrada: Consiste en un plan agregado en el cual la produccin diaria es uniforma perodo a perodo. Se puede aplicar de dos maneras: 1. Modificando el nivel de inventario. 2. Encontrando un trabajo alternativo para los empleados.

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La filosofa de estas empresas es que una planilla constante genera productos de mejor calidad y es mayor el nmero de empleados que se comprometen con los objetivos de la empresa. La programacin equilibrada funciona cuando la demanda es relativamente constante.

Modelo de Planificacin Agregada:


Mtodos grficos y cuadros: Siguen los siguientes pasos: 1- Determinar la demanda en cada perodo. 2- Determinar la capacidad son horas de trabajo ordinarias, horas extra y subcontratacin de cada perodo. 3- Hallar los costos de MO, de contratacin y de despido, junto con los costos de administracin. 4- Considerar la poltica de la empresa que debe aplicarse a los trabajadores o a los niveles de existencia. 5- Desarrollar planes alternativos y examinar sus costos totales. Cabe destacar que los grficos y tablas son herramientas para evaluar estrategias no para crearlas. Mtodos Matemticos para la planificacin: Mtodo de transporte de la programacin lineal: ste mtodo no es un enfoque de ensayo y error como los mtodos grficos, sino que proporciona un plan ptimo para minimizar los costos. Para esto se utiliza una matriz de transporte donde se asigna la mxima produccin posible a la celda con menor costo. Suministro de: Inventario Inicial Tiempo Regular Horas Extra Horas Subcontratadas Demanda Total Perodo 1 Perodo 2 Cap. no Util. Cap. Total disp. (oferta) 100
. 0 2 42 0 0 0 0

100 700 50 150 1000

700 40
50 70

50.50 15072 200

800

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Mtodo de los coeficientes de gestin: Modelo de decisin explcito basado en las experiencias y en la eficacia del directorio. Regla de decisin: Trata de especificar una tasa ptima de produccin y un nivel de mano de obra durante un perodo especfico. Minimiza los costos de nmina, contratacin, despidos, horas extra e inventario mediante series de sumas cuadrticas de costos. Programacin mediante simulacin: Utiliza un procedimiento de bsqueda para hallar la combinacin de mnimo costo entre la cantidad de mano de obra y la tasa de produccin.

Gestin de Operaciones:
Planeamiento, distribucin y administracin de mbito de trabajo:
La planificacin de la distribucin tiene como objetivo el logro de la mxima eficacia, productividad y generar actitudes positivas. Esto slo se logra mediante una disposicin fsica dentro de una instalacin todas unidades de trabajo es un centro de actividad econmica.

Localizacin de un centro:
Relativa: la posicin que ocupa un centro con relacin a los dems. Absoluta: El espacio particular que ocupa dentro de la instalacin.

Distribucin:
Comunicacin: La distribucin es un medio de comunicacin muy potente de las prioridades competitivas de una organizacin. Cuestiones estratgicas:
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o o o o o o

Facilita el flujo de material es infraestructura. Acrecentar la eficiencia. Brindad comodidad y confort. Mejorar el nimo y actitudes del personal que opera. Crear una imagen ante clientes. Brindar seguridad y proteccin.

Tipos de distribucin: Por procesos: Agrupa los departamentos de trabajo segn funcin. Adecuando cuando: o La lnea de productos es amplia. o Las producciones intermitentes. o Se posee gran cantidad de clientes diferentes. Los niveles de produccin son bajos e imprevisibles. Desventajas del flujo flexible ms distribucin por procesos: Procesamiento ms lento que por producto. Prdida de tiempo productivo en los cambios. Cierta independencia de los departamentos genera mayor inventarios y se consume espacio y capital. Manejo de materiales costoso. Esquemas o rutas de transporte complejas y con interferencia. Planificacin y control de produccin complejas. Por Producto: Con una estrategia de flujo de lnea apta para produccin repetitiva o constante. Las estaciones o departamentos se distribuyen linealmente. Los recursos se distribuyen a lo largo de la recta. Se conoce como lineamiento de produccin o ensamble. Pueden adoptar formas de 2, S, O, V. Requiere generalmente recursos especializados e intensivos de capital. Ventajas: Tasas de procesamiento ms altas.
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Inventarios ms reducidos. Menor tiempo improductivo. Desventajas: Mayor riesgo de rediseo. Mayor flexibilidad. Baja utilizacin de recursos en productos de bajos volmenes. Hbrida: Cambio la distribucin por producto y por procesos. Se usa cuando se cambian operaciones de manufactura y ensamble. Tambin se introducen clulas: dos o ms estaciones no similares, localizadas una junto a la otra y se procesan un nmero limitado de partes con flujos de lneas.

De posicin Fija: El producto est fijo en un lugar, acuden a l los trabajadores, el herramental y equipos. Lo determina el tamao del producto: Construccin de Barcos. Ensamble de locomotoras. Recipientes de alta presin Edificacin de Presas.

Criterios de rendimiento:
Nivel de inversin de capital en el ambiente de trabajo. Requisitos respecto al manejo de materiales. Facilidades para la manipulacin y el mantenimiento. Actitudes del personal y comodidad de los clientes. Flexibilidad necesaria.

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Ejemplos: Distribucin Hbrida:


1 Operacin y Mltiples Mquinas: No hay filas de espera, se disminuyen inventarios y se automatizan operaciones. Tecnologa de grupos: Genera clulas que no se limitan a un solo operador. Las partes o productos se agrupan en familias (con requisitos de procesamiento similares) Minimiza cambios y ajustes en la preparacin de la maquinaria y organiza el herramental. Distribucin por procesos: Diseo. 1) Reunir Informacin: Espacio disponible. Espacio por centro. Factores de Proximidad (Mediciones, estadsticas, matriz de recorrido). Limitaciones insalvables. Dificultades ambientales. Preferencias de rea o personas. 2) Desarrollar un plano de bloques (tratar de satisfacer criterios de rendimiento, o realizarlos por tanteos). 3) Clculo del puntaje total de deseabilidad. 4) Disear una distribucin fsica detallada. 5) Distribucin de almacenes (puede variar segn la estacionalidad del producto, el volumen necesario se puede resolver en superficie altura, utilizacin de sistemas de localizacin). 6) Distribucin de oficina (Proximidad, privacidad, etc.) Distribucin por Productos: Diseo. 1) El producto avanza de una estacin a la otra. 2) Tendremos un operador responsable de una estacin haciendo tareas repetitivas. 3) Debemos tener poco inventario acumulado. 4) Veremos que la estacin ms lenta ser la que condicione la marcha de la lnea.
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5) Balance de la lnea: Tasa de produccin deseada Elementos de trabajo: Unidades de trabajo mnimas e independientes. Diagrama de procedencia.

Elemento A B C Ritmo de Paso:

Descripcin Insertar fecha Colocar eje Colocar Rueda

Tempo (s) 40 30 20

Procedencia inmediata Ninguna A A

Traslado de un producto desde una estacin de trabajo a la siguiente, luego que el tiempo del ciclo ha transcurrido. Lneas CON Ritmo Fijo: No tiene lugar para almacenar inventario. Les afecta las prdidas de capacidad y la variabilidad de los tiempos de los elementos de trabajo. Lneas SIN Ritmo Fijo: Posee un rea de almacenamiento. No les afecta la prdida temporaria de capacidad o variabilidad en los tiempos. Eleva los costos por inventario y espacio.

Planificacin:
En el plan de produccin referente a la planificacin debemos contar con los siguientes elementos: Objetivos que la empresa se propone alcanzar. Medios con los que cuenta la empresa. Tiempo a disponer para dichas metas.
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De este modo podemos establecer tres intervalos de tiempo y niveles de detalle: Largo Plazo: Para esto se necesita una planificacin estratgica. Mediano Plazo: Necesitaremos una planificacin tctica. Corto Plazo: Debemos tener programacin.

Distintos sub problemas de gestin:

Prediccin

Planificacin

Distribucin

Requerimiento de insumos.

Gestin de Inventarios

I N S U M O S

R E C U R S O S

P R O D U C T O S

Tiempo

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La cadena de suministros:
Demanda Demanda

Compras

Planeamiento

Marketing y Ventas
rdenes

rdenes

Proveedores

Clientes

Transporte

Transporte

Inventario de Insumos

Inventario de Productos

Proceso 1 Inventario de Productos Intermedios

Proceso N

Planificacin de Operaciones:
Proyectar el futuro deseado, los medios necesarios y las actividades a desarrollar para conseguirlos.

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Planificacin de la Produccin:
Consiste en determinar la cantidad de productos a ser producidos en una secuencia de perodos de tiempo con el objeto de optimizar ciertos criterios a la vez que se satisfacen restricciones tales como la capacidad de recursos. Recursos de Produccin: Instalaciones (maquinaria, equipos, etc.). Se cuantifica en aos. Materiales. Se contabiliza en meses. Mano de obra. Se toma en das. Inventarios. Se rubrica en horas.

Proceso de Planificacin de la Produccin:


Descomposicin en diferentes escalas de tiempo y en niveles de detalle. Planificacin Estratgica: (Largo Plazo: 5 a 10 Aos) La empresa fija sus grandes objetivos que luego darn lugar a otros ms concretos, referidos a cada uno de los departamentos de la empresa (por ejemplo: qu tipos de negocios interesa a la empresa en el futuro, tipo de tecnologa que hay que tener para fabricar tal o cual producto, etc.) Para productos o servicios debemos pensar y disear ya sea el producto o el servicio y el proceso para obtenerlo o brindarlo. Ejemplo: El plan de negocios saldr a travs de una documentacin donde la empresa fija sus lneas de actuacin a largo plazo sobre el mercado. sto lo logra con la participacin de todos los depsitos de la empresa y la gerencia tiene la responsabilidad de la coordinacin. Planificacin Tctica: (Mediano Plazo: 2 a 3 Aos) Consiste en formular planes a mediano plazo a fin que ayuden a la organizacin a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planificacin, Estableceremos capacidad, equipos, localizacin, lay out , etc.. Se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas

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de actividad de la empresa y el empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. Planificacin Operativa: (Corto Plazo: 6 a 18 Meses) Se rige de acuerdo a lo establecido por la planificacin tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los distintos mandos de la organizacin. Determina tambin las actividades que debe desarrollar cada una de las unidades en las que se divide un rea de actividad. Determinar la bsqueda y seleccin de un producto o servicio, luego las especificaciones y las posibilidades tecnolgicas, de productos, diseo, el proceso a llevar a cabo, la cantidad a producir, calidad, etc.. Entonces podemos decir que hay 4 etapas: 1) Planificacin: cantidad a producir en una plazo dado para alcanzar los objetivos. 2) Programacin: Unidades a producir. Actividades a desarrollar. Chequeos de capacidad de recursos. Consideraciones de inventarios de productos y materiales. 3) Ejecucin. 4) Control. Planificacin implica comparar la capacidad requerida con la capacidad disponible. A raz de sta comparacin se pueden realizar ajustes: Largo y Mediano Plazo: Cambios en la estructura productiva, procesos, productos, lay out, capacidad de planta, etc. (Estructurales). Corto Plazo: Horas extra, tercerizacin, contratacin, despidos, inventarios, etc. (Coyunturales).

Sub Proceso PAP: Planificacin Agregada de Produccin y de Requerimientos de Recursos.


Consiste en determinar el mejor programa de produccin para satisfacer la demanda prevista a mediano plazo y que minimice los costos durante el perodo que se planifica. Se realiza luego que la empresa fija los objetivos y polticas a seguir.
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Acciones Posibles: Activas o Agresivas: actan sobre la demanda (Promociones, disminucin de gastos, etc.). Pasivas o Reactivas: Actan sobre la capacidad (Horas extra, contratacin / despidos, tercerizacin, vacaciones, agregar / quitar turnos, etc.).

Estrategias de Nivelacin: De Caza: ajustarse a la demanda. De Nivelacin: mantenimiento de la MO y de la Produccin. Mixtas. Debemos considerar: o Restricciones: Entorno, Mano de Obra. Polticas de la Empresa (horas extra, inventarios, etc.) o Objetivos: Costos (incrementales). Satisfaccin del cliente. Pasos a Seguir: 1) Calcular las necesidades de productos. 2) Determinar las medidas de ajustes coyunturales posibles. 3) Determinar un plan satisfactorio. Elaborar planes de produccin alternativos. Evaluar los planes con los objetivos definidos (costos, cumplimiento de la demanda, etc.). Para ello se utilizarn las siguientes tcnicas: Intuitivas o prueba y error. Analtica (programacin matemtica). Simulacin.

PAP para Servicios:


Loa servicios no pueden ser inventariados y tanto la demanda como la capacidad es difcil de predecir. La capacidad de un servicio viene provista en
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el momento y lugar adecuado. La mano de obra es generalmente un recurso de un servicio.

Planificacin de la Mano de Obra:


Debe atender estrictamente la demanda, de lo contrario estaremos incurriendo en costos muy altos en este rubro. Debemos mantener los costos laborales ligados a la produccin, comprendiendo los costos de contratacin / despido, seguro de desempleo, altos salarios, etc.. Deberemos mantener un empleo constante y tener una fuerza de trabajo formada para la tarea a realizar. Para ello debemos tener en cuenta los costos de infrautilizacin cuando la demanda es baja y de no disponer de los recursos humanos necesarios cuando la demanda es alta.

Jornadas de trabajo:
Estndar: 8 horas por da y 5 das a la semana. Flexible: Permite a los empleados, dentro de los lmites establecidos, organizar su horario de trabajo. Semana de trabajo flexible: 4 das de 10 Horas por ejemplo. Empleados a tiempo parcial (menos de 8 horas por da.

MRP: Planificacin de necesidades de materiales.


Es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el tiempo para las operaciones de produccin. Es un software diseado para determinar la cantidad de cada artculo que se necesita y cuando se necesita para completar un nmero especfico de unidades en un perodo de tiempo determinado. Es un sistema de programacin de inventario de artculos cuya demanda es dependiente. Demanda Dependiente: La demanda de un artculo est relacionada con la demanda de otro y es posible establecer cul es esa relacin. Se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa. Demanda Independiente: No se relaciona con las dems. Se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa.

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Propsitos: Asegurarse que los materiales y productos solicitados para la produccin sean repartidos a los clientes. Mantener el mnimo nivel de inventario. Planear actividades de fabricacin, entregas y compras. Objetivos: Disminuir inventarios, el tiempo de espera en la produccin y la entrega. Determinar las obligaciones realistas. Incrementar la eficiencia. Proveer alerta temprana Generar un escenario de planeamiento a largo plazo. Beneficios: Mejor respuesta a las perturbaciones de los clientes y al mercado, permite obtener pedidos y cuota de mercado. Mejor utilizacin de las instalaciones y del personal conlleva una mayor productividad Reduccin de los inventarios, lo que libera capital y espacio para otros casos.

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Principales entradas de informacin:


1) Programa Maestro de Produccin (PMP):
Planificacin a largo plazo La empresa fija sus grandes objetivos (Productos o Servicios)

Planificacin Agregada (mediano plazo)

Planes financieros. Demanda de los clientes. Capacidad de Ingeniera. Discontinuidad de MO. B Fluctuaciones del inventario. Seguimiento de proveedores.

Establece el nivel global de output en trminos generales. Define lmites superiores e inferiores del PMP. Se define en trminos muy amplios (familias de productos)

PMP (corto plazo)

Disgrega el plan de produccin agregada

PMP: Establece qu artculo hay que realizar (N de productos terminados) y cundo realizarlo. Disgrega el plan de produccin agregada. Se define en funcin de los productos especficos. o Empresa organizada por tablas (enfoque de procesos) programacin de pedidos. o Empresa que utiliza mdulos (proceso repetitivo) Programacin de mdulos segn pedido o previsin.
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o Empresa enfocada en el producto (proceso continuo) programacin final segn previsin. Tipos: Programa NO Fijo: se pueden realizar cambios. Programa Fijo: Dado un perodo razonable como el tiempo que lleva producir un artculo durante el cual no se pueden producir cambios en la programacin. 2) Inventarios: Recoge la cantidad de cada una de las referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin (se debe conocer la fecha de recepcin de las mismas). Muestra existencias disponibles o ya pedidas para cada tem en cada perodo. Tambin informa sobre los lead time, cuantas de lotes a pedir para cada tem o demandas remanentes de perodos anteriores. 3) Listas de materiales: (BOM) Es un desglose o descomposicin en que se describe la estructura o composicin del producto, sus MP, componentes y subconjuntos. Este desglose puede articularse en la base de datos relacionada que define cantidad de tems para configurar unidades de orden superior y tiempo necesario para obtenerlos. Tipos: Lista de mdulos: Listas de materiales correspondientes a un mdulo son componentes que pueden producirse y montarse en otros componentes pero no son productos acabados. Listas de planificacin: Agrupacin de sub montajes para disminuir el nmero de artculos a programar. Listas de materiales de un kit formado por artculos baratos (tuercas, arandelas, etc.) el que ser entregado al departamento de produccin.

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Listas fantasmas: Listas de sub montajes que existen de forma temporal.

Estructura del MRP:

Entradas: PMP. Lista de materiales. Archivo de registro de materiales.

Salidas: Pedidos planificados (fecha, cantidad). Reprogramacin de fechas de entrega. Datos de Inventario. Compromiso de compra. Material en exceso. Pedidos que no podrn cumplirse.

Sistema MRP.

Esto nos proporciona como resultado la siguiente informacin: El plan de produccin de cada uno de los tems, especificando cantidades y fechas en que se lanzan las rdenes de fabricacin. El plan de aprovisionamiento, determinando fechas y tamaos de los pedidos para las referencias que son requeridas en el exterior. El informe de excepciones permite conocer las rdenes retrasadas y las repercusiones sobre el plan de produccin.

Dinmica del MRP:


Las listas de materiales y los planes de necesidad de materiales se alteran a medida que se producen cambios en el diseo, en los programas y en los procesos de produccin. Debido a esto es frecuente que al volver a calcular las necesidades del MRP se produzcan pequeas variaciones de la programacin ya establecida. A esto se lo conoce como nerviosismo del sistema.

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Existen dos formas para disminuir el nerviosismo del sistema: Intervalos de tiempo que permiten que un segmento del programa maestro de produccin se designe como no programable o fijo. Pegging: Consiste en revisar de abajo hacia arriba la lista de materiales (desde el artculo componente hasta el padre) para determinar la causa de la necesidad y evaluar si en conveniente hacer un cambio en el programa.

MRP y Just In Time (JIT):


MRP: Proporciona un buen programa maestro y un perfil exacto de las necesidades. JIT: reduce el inventario de productos en curso. Planteamiento de pequeas tracciones: Al proceso de la MRP, se puede integrar JIT reduciendo las fracciones de la MRP de semanales a diarias u horarias. Las fracciones son las unidades de tiempo de las MRP. Se deber comunicar las recepciones planificadas a las reas de produccin. El inventario se deber trasladar a travs de la fbrica siguiendo un sistema JIT. Planteamiento del flujo equilibrado: Para empresas con operaciones repetitivas (por ej. cadenas de montaje), la planificacin de la MRP se combina con la ejecucin del sistema JIT ya que se utiliza kanbans, seales visibles y proveedores flexibles. Tambin la programacin se realiza en lotes de tamao reducido.

Tcnicas para determinar el tamao del lote:


Primero debemos determinar la necesidad neta, luego la cantidad a pedir: Lote por lote: producir exactamente lo que se necesita, entonces la necesidad ser igual a la demanda. Es eficiente cuando se efectan pedidos frecuentes. Usan tcnicas de inventario JIT.
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Cantidad de pedido econmico: Aprovecha que la demanda es conocida. Se usa cuando los costos de preparacin son significativos y la demanda es razonablemente estable. Equilibrio de unidades entre pedidos: Equilibrio de los costos de preparacin y almacenamiento para demandas conocidas. Tasa Unidad Perodo Econmica:

Se van aadiendo las necesidades hasta que el nmero de unidades perodo se aproxima a dicha tasa. Se emplea en la misma situacin que la cantidad de pedido econmica.

MRP de bucle cerrado:


Prcticamente todos los sistemas de MRP comercializados son de bucle cerrado. Se produce una retroalimentacin al plan de capacidad, al PMP y plan de produccin sobre la carga de trabajo en cada centro de trabajo. Permite mover el trabajo para homogeneizar la carga o ajustarla a la capacidad. Las tcticas para homogeneizar la carga son: Solapamiento: se reduce el plazo de entrega: Reparto de Operaciones: manda el lote a dos mquinas diferentes para hacer la misma operacin, disminuyendo los tiempos porque cada mquina trabaja una parte del lote. Reparto del lote: se disgrega el pedido y se realiza parte del mismo por anticipado. Ventajas: Reduccin de los costos de venta, inventarios, costos de preparacin y desmonte y de los tiempos inactivos. Mejor servicio al cliente y respuesta a las demandas del mercado Indican cuando demorar y cuando agilizar. Tambin indican cuando cancelan pedidos. Agilizar o retardar la fecha de los pedidos. Cambiar las cantidades de los pedidos.

Limitaciones del MRP: (Caso para plazo de entrega fijo)


Capacidad infinita: el MRP asume que no hay restricciones de capacidad.
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Largos plazos de entrega: Permite cubrirse contra cualquier retraso, implica un aumento en los niveles de inventario. Nerviosismo del sistema: debido a los cambios de datos. Alguna empresas prefieren no responder a las pequeas variaciones produciendo el mal funcionamiento del abastecimiento y de la produccin.

Alcances de los sistemas MRP:


Puede beneficiar a pequeas y medianas empresas si se instala y utiliza apropiadamente. Cada compaa deber determinar el alcance requerido del sistema MRP sobre la base de los costos y beneficios incrementales.

MRP II:
La MRP pasa a ser la planificacin de los recursos de materiales. sta consiste en completar los datos del inventario con los recursos involucrados como ser: horas empleadas por la mano de obra, horas de trabajo de la mquina, etc. As se pueden comparar estas necesidades con las capacidades respectivas de forma que los directores de operaciones puedan desarrollar programas que funcionen.

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Planificacin de los recursos de la empresa (ERP):


Son sistemas de MRP II que incluyen a los clientes mediante sus pedidos y a los proveedores mediante los aprovisionamientos. Esto se debe al intercambio electrnico de datos y a los avisos de envos adelantados. Planilla: Tamao del lote Lote por lote Plazo Disponible Stock de Asignado de seguridad entrega (sem) 1 0 0 10 Cdigo del Nivel Inferior 0 Identificacin del artculo B

1 Necesidades Brutas Recepciones Programadas Disponible 0 Estimado Necesidades Netas Recepcin de Pedidos Planificados Emisin de Pedidos Planificados

Perodos 4 5

8 80 / 90 0 90 90

90

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Sistema Just In Time (JIT):


Es una filosofa de resolucin de problemas de forma continua y por zona que elimina los desperdicios y las actividades innecesarias. Consiste bsicamente en producir lo que se necesita, en las cantidades necesarias y en el momento en que se necesita. Se entiende por desperdicio a cualquier cosa que no produzca valor aadido. Por ejemplo: Productos defectuosos: variabilidad en el sistema que desva del proceso ptimo. Pueden ser por factores internos o externos. Productos almacenados: se reduce al mnimo el inventario. Productos en proceso de inspeccin Productos con retraso. Movimiento de materiales y personal: se disminuye al reducir las distancias, ahorramos espacio y eliminamos sitios donde pueda llegar a almacenarse inventario no deseado. El inventario debe ser el mnimo necesario para tener un sistema funcionando perfectamente, cualquier problema saldr a la luz fcilmente, lograremos un mantenimiento eficiente, centrado en la mejora continua. Para aplicar el JIT es necesario contar con la flexibilidad de las clulas de trabajo y los empleados para as adaptarse a los cambios que resultan de las mejoras de los productos y los procesos como ser: cambios en los volmenes de produccin, cambios en los diseos actuales, recurrir a nuevos diseos, etc..

Distribucin celular:
Objetivo: Reunir recursos humanos y maquinaria disponible, para disminuir el uso de recursos no productivos y aumentar la productividad. Ventajas: Inspeccin inmediata. Disminucin del nmero de empleados necesarios. Mejor acceso al rea de trabajo de los trabajadores. Mejor equipo de trabajo. Mejor comunicacin. Flexibilidad operativa. Disminucin de inventarios. Disminucin de los costos de mano de obra. Disminucin de los costos de transporte. Aumento de la calidad. Facilita la deteccin de problemas.
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Maneras para disminuir el inventario: Reduciendo el tamao de los lotes. Disminuir el costo de preparacin del producto, el tamao ptimo de pedido y el tiempo de preparacin de los mismos. Trabajar con proveedores fiables, que entreguen cuando sea necesario y en las cantidades necesarias. Tener a los proveedores cerca de las instalaciones de las plantas y realizar envos pequeos y frecuentes.

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Estrategia PULL vs. PUSH:


Sistema PULL:
Es un concepto JUT por el que se produce material slo si se lo solicita y se va trasladando material a dnde haga falta cuando hace falta.

Proveedores

FLUJO DE INFORMACIN
Componentes

FLUJO DE MATERIAL

P U L L
Sub -montaje

EL INVENTARIO HACE UN EFECTO ARRASTRE

Montaje Final

Programa de Produccin

Clientes

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Sistema PUSH:
Es un sistema que consiste en empujar los materiales hacia estaciones posteriores sin tener en cuenta la oportunidad o la disponibilidad de los recursos para realizar el trabajo, es la anttesis del JIT.

Proveedores

P U S H
Componentes

El inventario realiza un efecto de empuje

Sub -montaje

Plan Mat.

Montaje Final

Clientes

Programacin del JIT:


El JIT se basa en la estrategia del tipo PULL, consiste en llevar el suministro donde hace falta cuando hace falta. Se lleva a cabo a travs de la implementacin de kanbans (tarjeta en japons). La tarjeta es la autorizacin para que se elabore un contenedor de material, existe una seal kanban para
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cada contenedor de artculos a elaborar. As, cada tarjeta desata un pedido (cantidad, lugar de origen, destino, etc.) de un contenedor por lo que la secuencia de kanbans tirar del material a lo largo de la instalacin.

El nmero de Kanbans es establecido por la cantidad de inventario autorizado.

Calidad y el sistema JIT:


Poseen una relacin muy estrecha, el inventario esconde la mala calidad y el JIT la pone al descubierto. Es el JIT el que crea un sistema de alerta inmediata en caso que se produzcan problemas de calidad.

Empleados:
Se los capacita para desempear varias funciones, tendremos entonces mayor flexibilidad y eficiencia en la clula de trabajo. Los empleados poseern la capacidad de tomar decisiones por la delegacin de responsabilidades, se enriquecern en sus trabajos y en sus vidas logrando un compromiso y respeto mutuo entre los empleados.

Productores Ajustados:
Las organizaciones que se centran en el JIT, la calidad y la delegacin de decisin a los empleados son productores ajustados. stos adoptan una filosofa de disminuir al mnimo el derroche, aspiran a la perfeccin a travs del aprendizaje continuo, la creatividad y el trabajo en equipo. Logran as la total dedicacin y el compromiso de todos los empleados y proveedores de la empresa.

Ventajas de la reduccin de inventario:


Disminuye la inversin en inventario. Disminuye la cantidad de productos en curso. Libero recursos para otras funciones ms productivas. Disminuyo el ciclo de fabricacin (tiempo de llegada de la materia prima hasta la salida del producto terminado).

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Lean Manufacturing:
Sistema de produccin Toyota que busca reducir el desperdicio (muda) y aplicar JIT en el proceso de produccin. Busca tener la flexibilidad y fiabilidad necesaria para fabricar en cada momento lo que pide el cliente (ni ms, ni menos).

Pensamiento Esbelto:
Definir valor desde el punto de vista del cliente (la mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio). Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor. Hacer que todo el proceso fluya suavemente y directamente de un paso que agregue valor a otro (desde la MP hasta el producto final) Producir por rdenes de los clientes en lugar de hacerlo por pronsticos de ventas. Perseguir la perfeccin. Cmo hacerlo: Uso eficiente de los recursos. Trabajo en equipo. Comunicacin. Mejora continua. La meta ltima sera la eliminacin total de desperdicios a travs de: o Definir desperdicio (Muda). o Identificar el origen de los mismos. o Planes de eliminacin. o Establecer permanentemente el control para prevenir la recurrencia.

Tipos de MUDA:
Sobreproduccin. Re trabajo. Movimiento de operadores. Espera. Inventario. Sobre procesamiento.
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Movimiento de materiales. Una vez identificados, debemos eliminarlos. Ventajas: Disminucin de la cadena de desperdicios. Reduccin de los costos de produccin. Reduccin de los inventarios y los espacios. Creacin de sistemas de produccin ms robustos. Creacin de sistemas de entrega de materiales apropiados. Mejora la distribucin dndonos mayor flexibilidad. Disminucin del tiempo de entrega (Lt) Mejora en la calidad. Optimizacin de la MO. En general, ofrece alta eficiencia, reduccin de desperdicios es un paso importante en la mejora continua. Para lograr las metas el sistema debe cumplir con controles de calidad desarrollando un sistema que se adopte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en trminos de cantidad y variedad. Es tambin fundamental el respeto al personal, debemos capacitarlo y entrenarlo para alcanzar los objetivos. Las personas constituyen el activo ms importante de toda la compaa.

Mtodo de las 5 S:
Seiri (separar): diferencia entre elementos necesarios e innecesarios. Es una TARJETA ROJA. Incluye: Nombre, Fecha, Categora, Raza, Consideracin, Fecha y Forma de desecho. Seiso (limpiar): mantener limpias las mquinas y los lugares de trabajo. Seiton (ordenar): disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despus del Seiri. Es una TARJETA AMARILLA. Incluye: rea, Categora, Fecha, Localizacin, Descripcin del problema, Acciones, Solucin. Seiketsu (sistematizar): Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres puntos anteriores. Shitsuke (Estandarizar): Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse con las 5 S mediante el establecimiento de estndares.

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Administracin de Materiales y control de los Stocks:


Administracin de Inventarios:
Tcnicas usadas para ayudar a los gerentes a determinar qu, cunto y cundo ordenar. El inventario se refiere a insumos, productos terminados o semi elaborados. Las razones para mantener un inventario son: Satisfacer una demanda inesperada. Amortiguar variaciones estacionarias o cclicas. Descuentos u otros beneficios por cantidad. Cubrirse por aumento de precios. Se debe considerar que la empresa debe tratar de reducir el inventario para reducir los costos (el inventario representa el 40% del capital total invertido por una empresa). Todo esto se debe a que el stock es equivalente a dinero inmovilizado ( ) generando gastos de almacenamiento y corriendo el riesgo de deterioro u obsolencia. Debemos aclarar que los inventarios son necesarios, pero generan inconvenientes si no se tiene un buen manejo de los mismos.

Tipos de inventarios:
Materias primas. Partes compradas o producidas. Productos en proceso. Componentes. Capital de trabajo. Herramientas, maquinaria y equipos auxiliares. Productos terminados. Horas de mano de obra.

Diagrama ABC Principio de Pareto:


Sirve para clasificar los artculos del inventario en tres grupos en funcin de su volumen anual en dlares. El diagrama se construye a partir de la Demanda Anual Valorizada (DAV), la cual expresa la relacin entre el nmero de tems en existencia de un inventario con el consumo anual de los mismos y su costo unitario. Con la DAV se determina la relevancia que tiene cada tem en el flujo total de caja.

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Cdigo 1 2 3 9 10 Total

Descripcin

$ unitario 60 350 30 510 20 1430

Demanda anual 90 40 130 60 120 1000

DAV (volumen anual) 5400 14000 3900 2400

% DAV

Ordenamos la tabla anterior: Cdigo 9 8 2 1 X Total Clase A B C Descripcin DAV (decreciente) 30600 16000 14000 5400 1700 85400 tems 9, 8, 2 1, 3, 4 5, 6, 7, 10 % DAV 35.8 18.7 16.4 6.3 2 % Demanda 6 5 4 9 17 % Acumulado 6 11 15 24 100

% DAV 35.8 +1 8,7 + 16,4 = 71 16,5 12,5

% Unidades 15 25 60

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Clasificacin de los artculos:


Clase A: Representan entre el 70% y el 85% del consumo total en dlares pero slo representan entre el 5% y el 15% del total de artculos, atraen la mayor atencin, los controles son estrictos y su previsin es ms cuidadosa. Para estos artculos el control de stock se hace a fecha fija y cantidad varible. Clase B: Representan entre el 15% y el 30% del DAV Total (DAV Medio) y entre el 5% y el 30% del total de artculos. Clase C: Representan entre el 10% y el 15% del DAV y el 55% del total de artculos. A los de clase B y C se los suele controlar por medio del sistema de cantidad fija y fecha variable, aunque puede haber casos en los que se los considere como los de clase A. Estos casos son por ejemplo: un mismo proveedor para distintos tipos de productos de clase B y C, que enva todos en un mismo embarque y le es independiente modificar la cantidad de artculos en cada tem de embarque. Adems de la DAV para clasificar a los artculos de un inventario, se pueden utilizar otros criterios como por ejemplo: problemas de entrega, de calidad, o costos unitarios elevados. Para poder llevar a cabo una buena gestin del inventario se debe tener precisin en los registros y controlar por medio de una revisin continua o recuentos cclicos. Esto le permitir a la empresa concentrarse en los artculos necesarios y saber qu necesita exactamente. Los recuentos se realizan de la siguiente forma: Clase A Una vez al mes. Clase B Una vez por trimestre. Clase C Una vez por semestre. Las ventajas de esto son: evitamos el cierre y la interrupcin de la produccin a diferencia de contarlo anualmente; tambin nos permite identificar causas de errores para tomar medidas correctivas.
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La manera de clasificar los artculos del inventario es por tipo de demanda: Demanda dependiente: La demanda de un artculo depende de la demanda de otros. Ej.: la demanda de repuestos de hornos elctricos es dependiente de la de hornos elctricos. Lo mismo ocurre con cualquier material para producir productos fiables. Demanda independiente: La demanda de un artculo es independiente de la de otros. Ej.: materiales requeridos por consumidores, demanda de frigorficos y hornos elctricos. Anlisis de Compra: 1) Costo propio de la compra:

Dnde: o b = Costo unitario en $. o D = demanda anual. 2) Costo de almacenamiento o mantenimiento: Es funcin del inventario y del tiempo. Es el costo por mantener unidades en inventario a lo largo del tiempo. Depende de: o o o o Inters del capital inmovilizado (costo financiero). Depreciacin y posible obsolencia de los artculos. Seguros, impuestos y sueldos del personal adicional. Espacio para almacenes (costos de inmuebles y costos de mantenimiento de los mismos).

Para su clculo se los agrupa en una tasa de almacenamiento P, la cual representa lo que cuesta tener inmovilizado $1.- durante un ao. Estos costos representan entre el 10% y el 40% del valor del producto.

3) Costos de adquisicin o pedido: Hacen referencia a aquellos necesarios para procesar los pedidos (materiales, impresos, telfono, fax, fijos de transporte, control e inspeccin, etc.) Todos estos costos variarn en funcin de la cantidad de rdenes o pedidos.
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4) Costo de preparacin o lanzamiento: Son los correspondientes a la preparacin de una mquina o procesos para elaborar un pedido, cambio de herramienta, limpieza, desperdicios de puesta a punto, etc.. Son costos relacionados con el tiempo de preparacin, que disminuir haciendo una planificacin correcta (preparaciones antes de parar la mquina o interrumpir los procesos. Al disminuir los tiempos se logra tambin un aumento en la productividad.

5) Costo total anual esperado:

6) Costos por faltante: Todos los gastos asociados con no poder cumplir en tiempo con la demanda por faltante de productos (prdidas de ventas y clientes, penalizaciones por demora, etc.) Es funcin de:

Objetivos de la gestin de inventarios:

Definir un sistema de control de inventarios que especifique qu, cundo y cunto ordenar, minimizando los costos de inventario. Para ello se utilizan dos sistemas de control: Sistema de revisin continua (orden fija) o I = Registro continuo de inventario actual. o Q* = lote econmico (EOQ). o Pp = punto de pedido. Sistema de revisin peridica (perodo fijo) o T* define un perodo fijo ptimo de revisin. o NI mx = define el inventario mximo.

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Modelos de inventarios en el caso de una demanda independiente:


1) Modelo de cantidad de pedido econmico: o La demanda es conocida, constante e independiente. o El Lead Time (tiempo desde que se realiza el pedido hasta que se recibe) es conocido y constante. o La recepcin del inventario es instantnea y completa. o No hay descuento por el volumen de pedido. o Los nicos Costos Variables (Cv) son los de pedido y los de almacenamiento. o Se puede evitar el agotamiento del stock si se hacen los pedidos en el momento oportuno.

Debemos realizar la siguiente observacin: si aumentamos la cantidad de compras al ao, aumentamos E, disminuiremos el costo de administracin pero el costo de adquisicin se elevar por ser mayores volmenes. Tendremos que buscar entonces una situacin de compromiso.

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El tamao ptimo de pedido Q* ser la cantidad que reduce al mnimo el costo total esperado.

Entonces, q* (cantidad ptima de pedido)

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Nmero estimado de pedidos:

Tiempo estimado de pedidos:

Observaciones: La reduccin de la dimensin de los lotes tiene una influencia (+) en la calidad y la flexibilidad de la produccin. Modelo slido ya que los cambios de los costos de preparacin, de almacenamiento y de la demanda tienen un efecto relativamente pequeo sobre el costo total (ante la existencia de errores no aumenta tanto el costo total). La curva de costo total tiene menor pendiente a la derecha del punto ptimo que a la izquierda. El punto de pedido (PEP) es el nivel de inventario existente en el momento en que se debe cursar el pedido.

2) Modelo de la cantidad de pedido de produccin o del lote econmico de fabricacin: Se aplica cuando el inventario se va recibiendo a lo largo de un perodo de tiempo despus de emitir un pedido. Es utilizado tambin cuando las unidades se producen y se venden en forma simultnea. En estos dos casos se tiene en cuenta el ritmo de produccin diario o flujo de inventario y el ritmo de demanda diaria.

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Dnde: f: perodo de fabricacin. r: ritmo de fabricacin. C: ritmo de consumo.

3) Modelo de descuento por volumen pedido. Precio reducido por comprar grandes cantidades. A mayor descuento disminuirn los costos de adquisicin del producto pero tendremos un aumento en el costo de almacenamiento. Actualmente existe la tendencia de comprar grandes cantidades pero que me llegue en lotes pequeos, disminuyendo el costo de almacenamiento de los productos por tener menor inventario. El proveedor tambin se beneficia, en especial si se trata de empresas chicas, ya que el proveedor podr asistir a otras empresas o si tiene que producir un pedido muy grande tendr que estar stockeando por mucho tiempo, lo que implicar mucho capital inmovilizado.

Incorporacin de factores reales:


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La rotura del stock se puede producir por: Aumento en el consumo diario.

Retraso del pedido, llegando al Lead Time (Lt) mayor estimado. Debido a esto se mantiene un stock de seguridad que a pesar de ser una carga econmica no deseable, es indispensable para evitar la rotura de stock, se emplea para absorber las variaciones de la demanda a las demoras del proveedor.

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Modelos probabilsticos con plazo de entrega constante:


Se basan en la utilizacin de un modelo probabilstico para as poder establecer la demanda mediante una distribucin de probabilidad. Lo que se busca es mantener un cierto nivel de servicio, complemento de la probabilidad de quedarse sin stock. Por ejemplo: si mi probabilidad de agotar el stock es del 5%, mi nivel de servicio es del 95%.

Stock de seguridad: Es inventario que no se consume y resulta una proteccin para el caso en que la demanda surja de un estudio estadstico. Esta clase de stock depender de la magnitud de desviacin de la demanda, cuanto ms precisos seamos para estimar la demanda, ms preciso ser el stock de seguridad. Existe un equilibrio que depende del costo que significa agotar el stock de seguridad (prdida de clientes) y el costo de almacenamiento de un inventario adicional. Clculo del stock de seguridad: 1) Se define el Nivel de Servicio (Ns), con ese valor entramos a la tabla y obtenemos el coeficiente Z. 2) Tendremos 2 opciones: a. Si: b. Si: 3) Se re calcula es stock de pedido:

Control de stock a fecha fija y cantidad variable: Llegada una fecha fija, se recuenta el inventario y segn el nivel se determina qu cantidad hay que pedir. El objetivo es llegar al fin del prximo perodo con una cantidad de inventario igual al Stock de Seguridad.

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Realizamos el siguiente clculo: Dnde: P: perodo. C: consumo diario. E: existencias (NI+ Pedidos Pendientes de Entrega PPE ) Tenemos 2 opciones: a) b)

Este tipo de control lo aplico para los tems de clase A o para aquellos artculos B C que por algn motivo considero como clase A (por ejemplo: artculos que tienen un mismo proveedor). Ventaja: No hay recuentos fsicos de artculos cuando se retiran. Desventaja: Como no hay recuento durante un determinado tiempo existe la posibilidad de agotar el stock si se produce una gran venta.

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Control de stock a fecha variable y cantidad fija: En este tipo de control de stock se emite un pedido al proveedor cuando el nivel de ste alcanza cierto punto, el Punto de Emisin de Pedido (PEP). Se emplea generalmente para productos de clase B y C, para los cules la cantidad que se puede recibir queda definida por el proveedor (por ejemplo: rodamientos, SKF fija la cantidad que viene en cada caja). En algunos almacenes para realizar un rpido conteo y determinar si se alcanz el PEP se pinta la pared del almacn de colores Verde, Amarillo (realizar pedido), y Rojo.

Polticas de pedido: Son estrategias usadas en la determinacin de cundo y cunto pedir: a) Provisin peridica: Controla el nivel de inventarios en puntos fijos de tiempo y calcula cunto se debe pedir. b) Punto de nuevos pedidos: Nivel de existencias en que debe colocarse un nuevo pedido. c) Revisin continua: Se controla el stock continuamente utilizando el punto de pedido.

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Programacin:
Planificacin de la Capacidad (Largo Plazo): Compra de la instalacin y del equipamiento. Objetivo: utilizacin ptima de los recursos para cumplir los objetivos de produccin.

Tcnicas de programacin: Planificacin Agregada (Mediano Plazo): Decisiones sobre si se va a contratar o no ms personal, inventario y subcontratacin Hacia adelante. Hacia atrs.

Planificacin de la Capacidad (Largo Plazo): Compra de la instalacin y del equipamiento. Programacin Macro (Mediano Plazo): Disgrega el plan agregado. Programacin de centros de trabajo: Fabricacin enfocada al proceso: Necesita un sistema de planificacin y control de la produccin. Fabricacin repetitiva: Necesita de un sistema de programa de uso de materiales.

Programacin a corto plazo (Corto Plazo): Se da porque, generalmente, muchos trabajos compiten por los mismos recursos.

Centro de trabajo: Carga de trabajo: asignacin de tareas orientadas a la capacidad o asignacin de trabajos especficos. Secuencia: orden de realizacin de trabajo. Pgina 94 de 115

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Centros de trabajos que provocan cuellos de botella:


Estos centros limitan el rendimiento de la produccin ya que los cuellos de botella reducen la capacidad de los centros de trabajos anteriores o posteriores. Aparecen debido a que los sistemas no permanecen equilibrados durante mucho tiempo o por cambios en los productos y en los volmenes de produccin. Para solucionar los cuellos de botella podemos: Incrementar la capacidad de la instalacin. Disponer de operarios con formacin flexible. Subcontratar trabajo. Trasladar las inspecciones antes del centro que genera el cuello de botella.

Fabricacin enfocada al proceso:


En un sistema de produccin dnde los productos se fabrican segn el pedido y difieren normalmente en forma considerada. Para la programacin en estos casos se necesita de un sistema de planificacin y control de la produccin el cual deber: Programar las prdidas recibidas sin sobrepasar las limitaciones de la capacidad. Comprobar la disponibilidad de herramientas y materiales. Establecer plazos para cada tarea y comprobar su progreso. Programacin de estadsticas de eficiencia de trabajo. Controlar los tiempos de los operarios a efecto de su remuneracin y de la distribucin de mano de obra. Estos sistemas necesitan: Archivos de planificacin: o Archivo maestro de artculos (componentes que la empresa fabrica o compra). o Archivo de rutas (indica el recorrido de cada artculo). o Archivo maestro del centro de trabajo (capacidad y eficiencia del centro de trabajo). Archivos de control: controlan que el pedido de trabajo se desarrolle segn el plan.

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El ndice crtico sirve para determinar el estado y un seguimiento de los trabajos, adems establece una prioridad relativa entre los trabajos, ajustando las prioridades segn los cambios en el desarrollo de los mismos.

Programacin de N trabajos en 2 mquinas:


Existirn N trabajos que pasan a travs de 2 mquinas o centros y buscamos minimizar el tiempo de procesamiento y el tiempo muerto total de las mquinas.

Teora de las restricciones:


Es el conjunto de conocimientos sobre cualquier cosa que limite la capacidad que tiene una organizacin para alcanzar sus objetivos. Pueden ser fsicas (disponibilidad personal, materias primas, suministros, etc.) o inmateriales (procedimientos, moral, formacin, etc.). Una vez identificadas estas restricciones, se elabora un plan para eliminarlas.

Secuencia de los trabajos: Orden de realizacin de transferencias.


Sistemas de despacho en funcin de reglas: 1) El primer trabajo en llegar al centro de procesamiento se procesa primero (ms justo desde la ptica del cliente) 2) Procesar primero los trabajos con tiempo de procesamiento ms corto (obtiene los mejores resultados pero los trabajos ms largos son continuamente relegados). 3) Procesar primero los trabajos con fecha de entrega ms prxima. 4) Procesar primero los trabajos con tiempo de procesamiento ms largo. Para evaluar la eficacia de la programacin se contemplan: Tiempo Medio de Finalizacin Minimizando. Retraso Medio del Trabajo Minimizando. N Medio de Trabajos en el Sistema Minimizndolos.

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ndice crtico:
Es otro ndice de regla para determinar la secuencia de trabajo, se caracteriza por ser dinmico y fcil de actualizar.

Si: Ic > 1 El trabajo lleva un retraso. Ic = 1 El trabajo va segn los programado. Ic < 1 El trabajo va adelantado.

Diagrama de Gautt:
Es una ayuda para el control de la carga y la programacin. Diagrama de Carga de Gautt: Muestra el tiempo de carga y el tiempo muerto (no disponible por mantenimiento, falta de material, o no se le ha programado nada todava). Para los distintos centros de trabajo: Centro/ Da Centro A Centro B Centro Lunes Martes X Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo

Si el casillero est en blanco, est en proceso. Sombreado significa que no hay nada programado y con una cruz significa que no est disponible actualmente (mantenimiento, rotura, inspeccin, etc.).

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Diagrama de Programacin de Gautt: Se utiliza para realizar un seguimiento de los trabajos que se estn realizando indicando cules cumplen con el programa, cules estn atrasados y cules adelantados. Tarea / Da Tarea 1 Tarea 2 Tarea N Lunes Martes

Estos casos suceden porque no se conoce exactamente cul es la capacidad y eficiencia del centro a la hora de realizar la programacin. Los controles input output son usados para evaluar estas situaciones. Se puede corregir la ejecucin, aumentar la capacidad, aumentar o disminuir los input a un determinado centro de trabajo (enviando trabajo a o desde otros centros, aumentando o disminuyendo la subcontratacin, produciendo ms o menos).

Mtodo de la asignacin de la programacin lineal:


Implica asignar tareas o trabajar los recursos teniendo como objetivo minimizar costos o tiempos y maximizar las ganancias. Por ejemplo: Tengo X mquinas e Y trabajos, los cuales son capaces de ser realizados en cualquiera de las mquinas, con este mtodo le asignar un trabajo a cada mquina.

Programacin Hacia delante: Se inicia tan pronto como se conocen las necesidades. Los trabajos se realizan tal como los pide el cliente y se deben entregar lo antes posible. Como a veces no se entrega en la fecha prevista, provoca un aumento del inventario en curso. Programacin hacia atrs: Se inicia a partir de la fecha de entrega, programo primero la ltima operacin, hasta llegar a la primera, de la que se obtiene la fecha de inicio. Cabe destacar que puede que no existan los recursos necesarios para cumplir con el programa. En la prctica se emplea una combinacin de ambos tipos de programacin. Tambin hay factores que complican an ms las programacin como: averas de maquinaria, ausentismo, problemas de calidad, falta de material.
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Carga de trabajo orientada a la capacidad:


Se pueden dar dos situaciones: El trabajo llega ms rpido que el tiempo de procesamiento. Esto genera un retraso y una sobrecarga de la instalacin, habr una acumulacin de productos en el centro y problemas de calidad. El trabajo llega a ritmo inferior que el tiempo en que se procesa. Puede llegar pararse la instalacin y estamos malgastando recursos.

Fabricacin repetitiva:
En esta forma de produccin se elaboran productos estndar a partir de mdulos. Necesito de un programa de uso equilibrado de materiales, utilizacin de lotes pequeos y frecuentes de gran calidad. Las ventajas son: Menores niveles de inventarios. Fabricacin ms rpida de los productos. Mejora en la calidad de los componentes. Reduccin de las necesidades de espacio.

Programacin Lineal:
Es una tcnica matemtica (no programa de computadora), diseada para ayudar a planificar y tomar decisiones con el equilibrio necesario para la distribucin ms adecuada de los recursos para alcanzar los objetivos. Requisitos: Los problemas de Programacin Lineal deben buscar maximizar o minimizar una cantidad, la funcin objeto de las restricciones limita el grado de alcance del objetivo. Deben existir alternativas para elegir. Las funciones objetivo y las restricciones se expresan en ecuaciones lineales. Ejemplo: Fabricacin de un TV y un MP3. Hs. de electrnica 4 3 200 Hs. de montaje 2 1 100 Beneficio $7.$5.-

MP3 TV Hs. disponibles

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Resolucin: 1) 2) 3) 4) 5) Planteo inecuaciones. Grafico Trazo las restricciones. Encuentro o identifico el conjunto de posibles soluciones. Solucin ptima (vrtices, iso beneficio).

Modelos de transporte:
Problemas: Cunto debe transportarse desde varios puntos de origen hasta varios puntos de destino (origen: fbricas, depsitos, almacenes, etc.; destinos: almacenes, comercios, etc.). Para ello debemos encontrar el costo de transporte ms bajo. Requisitos: Puntos de origen y la capacidad de suministro de cada uno de ellos por perodo. Puntos de destino y la demanda de cada uno de ellos por perodo. El costo de enviar una unidad de cada punto de origen a cada punto de destino. Cantidad Origen Cantidad Transportada Destino Cantidad Demandada

Pasos a seguir: 1) 2) 3) 4) Definir el problema. Dibujar la tabla de transporte, resumen de todos los datos. Desarrollar una solucin de partida. Encontrar la solucin ptima. Capacidad de fbrica. Desde \ Hasta

Necesidad del almacn.

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Mtodos para encontrar la solucin ptima: Stepping Stone: Selecciona una celda no utilizada para ser evaluada, trazar un circuito que acabe en la misma celda (slo utilizando movimientos horizontales y verticales). Colocar (+) en celda vacas y alternar con (-). Luego de esto, calcularemos el ndice de mejoras (sumando costos unitarios en celda (+) y restando costos asociados en celda (-)). Debemos repetir el proceso para cada celda vaca. Desde \ Hasta + + -

Mtodo del costo intuitivo ms bajo: Identificar celdas con Costos ms bajos, asignarles la mayor cantidad posible de unidades sin sobrepasar la oferta ni la demanda. Tachar luego esas filas. Hallar celdas restantes con Costo ms bajo y repetir los pasos anteriores hasta asignar todas las unidades.

Programacin de redes: El objetivo de toda programacin es el de pensar y organizar un programa dnde el proyecto es el conjunto de actividades interrelacionadas que deben ejecutarse para alcanzar un objetivo preestablecido a fin de determinar la forma que mejor alcancen los fines que ellos persiguen. Adems busca conocer y resolver anticipadamente problemas que pueden presentarse durante su ejecucin.

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Direccin de grandes proyectos:


Etapas: o Planificacin. o Programacin: Diagrama de Gautt. Mtodo PERT. Mtodo CPM. o Control: Diagrama de Gautt. Creacin de Organizacin de Proyecto.

Principios Bsicos:
Debemos definir el proyecto y preparar el desglose de estructura de trabajo para luego asignarle una relevancia entre actividades (cul sera la secuencia de las mismas). Posteriormente se dibujar una red que conecte todas las actividades. Asignaremos plazos y costos. Despus calcularemos el camino de mayor plazo (camino crtico) y utilizaremos la red para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el proyecto.

Organizacin de proyecto:
Se cre para llevar a cabo proyectos especiales que requieren meses o aos. Se suelen realizar fuera del sistema de produccin normal. Son organizaciones temporales (su vida culmina con el fin del proyecto) y emplean a especialistas de toda la empresa. Habr un director de proyecto que coordina a todos los empleados asignados. Que son responsables de cumplir la secuencia de actividades en tiempo y forma, ver que el proyecto se ajuste al presupuesto, se alcancen metas de calidad, etc.. Para la programacin se utilizan diagramas de Gautt donde todas las actividades estn planificadas, hay un orden de realizacin de las mismas, estimaciones de plazos y plazos globales del proyecto a controlar. Tienen como desventaja que no muestran adecuadamente las intervenciones de las actividades y recursos.

Mtodo PERT y CPM:


Son dos tcnicas de red que pueden presentar relaciones de procedencia o independencia.
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Planificacin: Etapa dnde se determina y define el objetivo del proyecto. Tambin se lo divide en sus principales subcomponentes, que tambin son desglosados en subproductos ms detallados y finalmente una serie de actividades con sus correspondientes costos. Se calcular asimismo, personal, materiales y equipos necesarios. Programacin: Organizan el conjunto de actividades que componen el proyecto antes de su ejecucin de la mejor manera posible para conocer anticipadamente posibles problemas. Se asigna un tiempo y se diferencian actividades que dependen de recursos de las que no. Conocida la asignacin de recursos, asignaremos personal y materiales necesarios a cada fase de produccin. Control: Controla la ejecucin de las actividades programadas para verificar que cumplan con las pautas previstas de la programacin (recursos, calidad y presupuesto). Mtodo PERT (Tcnica de evaluacin y revisin de proyecto) y CPM (mtodo del camino crtico). Ambos siguen los siguientes pasos bsicos: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Desglosar el proyecto en actividades. Definir las relaciones entre actividades. Dibujar la red que conecta las actividades. Asignar las estimaciones de duracin de cada actividad. Calcular el camino de mayor plazo en la red (camino crtico). Utilizar la red para planificacin, programacin y control.

Red: Secuencia de actividades definidas por sucesos de inicio y fin. Sucesos: marca el comienzo y fin de una actividad concreta, no insume recursos. Actividades: Tiene lugar entre dos sucesos.

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Anlisis del camino crtico:


Una vez obtenidos los tiempos de cada actividad determino el camino crtico para lo que debo fijar: Fecha ms temprana para el comienzo de una actividad (ES). Todas las actividades precedentes deben finalizar antes de empezar otra actividad). Primera fecha en la que puede finalizar una actividad (EF). EF = ES + t. ltima fecha en la que puede finalizar una actividad (LF) LF = LS + t. Tiempo de holgura de una actividad (s) s = Ls EF o s = LF EF. El camino crtico ser la secuencia de actividades con t mx desde el nido inicial al final. La demora de este camino retrasara el proyecto.

PERT vs CPM:
PERT: Emplea 3 estimaciones de tiempo de duracin para cada actividad, donde cada estimacin tiene una probabilidad. Es utilizado para calcular el valor previsto y la desviacin estndar del plazo de la actividad. Para cada actividad habr: Estimacin positivista. Estimacin ms probable. Estimacin pesimista. Se supone una distribucin de probabilidad tipo . Tiempo total esperado de un proyecto:

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Desviacin estndar, varianza del Tiempo total esperado:

El anlisis probabilstico debe ser usado con precaucin ya que una actividad no perteneciente al camino crtico con varianza grande podra convertirse en una actividad de camino crtico y llevarnos hacia un anlisis errneo de lo proyectado. CPM: Supone que la duracin de cada actividad se conoce con certeza.

Reduccin del tiempo total de un proyecto:


Debemos revisar la duracin de las actividades crticas y la utilizacin de recursos adicionales (MO adicional, ms equipamiento, etc.) para poder disminuir el tiempo de ejecucin y reducir el costo total del proyecto. Recomendaciones: Acortar primero aquellas actividades ms largas. Luego las que tienen menos problemas. Seguidamente pensar en reducir tiempos y costos en las actividades propias antes que en las de contratistas. Finalmente bajar costos en las operaciones ms baratas antes que en las ms costosas. Para determinar la menos costosa para acotar utilizamos la siguiente frmula:

As elegiremos la actividad que corresponda al camino crtico que presente el menor valor.

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Debemos saber que cualquier acortamiento del camino crtico altera las fechas tempranas y tardas de cada actividad. Tengamos en cuenta que pueden surgir nuevos caminos crticos o sub crticos.

Costos:
Clasificacin: Por su naturaleza: Materiales. Mano de Obra. Gastos. Funcin interna dentro de la empresa: Productivos. No productivos. De acuerdo a la duracin: Inmediatos. Mediatos. Largo Plazo. Variabilidad: Fijos Variables. Semifijos y semivariables.

Bonificacin: Quitas que no tienen que ver con la forma de pago. Descuentos: Quitas que si tienen que ver con la forma de pago.

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Costos de amortizacin: Deben considerarse fijos a lo largo de la vida til de la mquina. Costo de distribucin: Costos desde que se ingresa a los almacenes (productos terminados) hasta que se pone a disposicin del cliente. Materiales: elementos utilizados en el proceso. Mano de obra: Compuestos por sueldos y jornales, sumadas las cargas sociales (jubilaciones, obra social, etc.) Debemos considerar tambin aquellas cargas sociales que no cuentan con un porcentaje no establecido legalmente. A su vez es importante costear indemnizaciones por despido, accidentes, vacaciones, etc.

Carga Fabril:
Amortizaciones (fijas, crecientes o decrecientes).

Sistemas de Costeo:
Por Absorcin: Este sistema clasifica los costos en directos e indirectos, no distingue entre fijos y variables. No es recomendable debido a que aplica la totalidad de sus cargas fabriles mensuales a la produccin realizada en ese lapso. Por lo tanto se obtienen Costos elevados en perodos de baja produccin viceversa. Vara significativamente el precio del producto. Si hay baja produccin, los costos fijos asociados son absorbidos por los productos incrementando su precio y reduciendo las ganancias. A menor costo hay una sobre absorcin del costo y a mayores costos hay una sub - absorcin del costo.

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Costeo Variable: Basa su anlisis en la clasificacin de los recursos consumidos como fijos y variables. Los costos fijos son los de estructura, no integran el costeo de produccin ni el de distribucin. Se contabilizan en el estado de resultados. Este sistema al hacer la separacin entre Cf y Cv facilita la utilizacin del punto de equilibrio y margen de seguridad para la toma de decisiones. Ventajas: Las utilidades vienen dadas de las ventas, no del proceso de produccin. Facilita la utilizacin del punto de equilibrio. Los costos no sufren sub ni sobre amortizacin. Fcil de instalar. Desventajas: El valor del inventario de procesos y productos terminados no es representativo del patrimonio del negocio. Poca representatividad del costo total. Difcil separacin de los Costos Fijos y Variables.

Costeo ABC: Surge a partir de ver que en la actualidad hay una mayor incidencia de los gastos generales que no tienen relacin directa con el volumen de produccin. Etapas: Identificacin de actividades. Atribucin de costos a actividades. Identificacin de conductores de costos. Clculo de los ndices de los conductores. Aplicacin de los ndices.

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Ejemplo de conductores: Grupo de costo por actividad Puesta a Punto Control de Calidad Suministros Tratamiento de Materiales Conductor del costo N de puestas a punto N de inspecciones N de proveedores N de movimientos de materiales / distribuciones

Clasificacin de las actividades: Actividades a nivel unidad: Se realizan cada vez que se produce una unidad. Actividades a nivel lote: Se realizan cuando se produce un lote. Actividades a nivel producto: Relaciones con clientes. Actividades a nivel fbrica, gestin de fbrica, iluminacin, etc.

Gastos Gerenciamiento de planta De mantenimiento de Elaboracin y planeamiento instalaciones Calefaccin e iluminacin Ingeniera de procesos De mantenimiento de Especificacin de productos produccin Aumento de producccin Puesta a punto Movimiento de materiales Nivel de actividad de grupo Orden de compra Inspeccin Labores directas Materiales Nivel de actividades unitarias Costo de mquinas Energa Este sistema es mucho ms caro que los anteriores ya que cuesta identificar los costos de cada actividad. Tiene la ventaja que al tener los costos de las actividades tan claramente diferenciados, antes de realizar una actividad puedo llamar y pedir un presupuesto para verificar rpidamente si conviene no realizar determinada actividad o tercerizarla por ejemplo.

Actividad

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Costeo Tradicional vs. Costo ABC:


Costeo Tradicional: Los productos consumen los costos. Asigna costos indirectos de fabricacin usando como base una medida de volumen. Valoriza principalmente los procesos productivos. Valorizacin funcional. Costeo ABC: Las actividades consumen los costos, los productos consumen las actividades. Asigna costos de fabricacin en funcin de los recursos consumidos por las actividades. Valoriza todas las reas de la organizacin. Valorizacin de tipo transversal y mejoramiento de los procesos. Por qu aplicarlo?: Hace consciente a toda la organizacin del papel tan importante que juegan los departamentos indirectos dentro de procesos productivos. Cundo y dnde aplicarlo?: Podemos aplicarlo cuando los costos indirectos tienen un peso significativo sobre el costo total. Tiene lugar en compaas que estn frecuentemente presionadas por precios de mercado y deseen conocer exactamente el costo del producto. Conviene aplicarlo en compaas que poseen gran cantidad de productos con diferentes procesos de fabricacin. Ventajas: Evita gastos innecesarios, se destacan actividades que no aaden valor. Fomenta la mejora continua y el control de calidad total. Segrega los gastos indirectos y justifica los recursos por actividad. Proporciona una base ms confiable para la fijacin de precios. Identifica productos y / o servicios sobre o sub costeados.
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Desventajas: Muy caro, cuesta identificar los costos de cada actividad. Requiere logstica que le de mantenimiento ya que es un sistema dinmico, producto del mejoramiento continuo. El cliente no debe pagar por aquellas actividades que no agregan valor al producto o servicio que est comprando.

Remuneraciones:
Por tiempo: Se premia la cantidad de horas trabajadas. Trae aparejado un deterioro de la productividad ya que los trabajadores tienden a permanecer en el taller demasiadas horas. Por trabajo o por pieza: Se premia al trabajador por la cantidad de piezas producidas. Existe un deterioro de la calidad del producto ya que tiene que hacer la mayor cantidad de piezas en el menor tiempo posible.

Sistemas de incentivo:
Motivacin: Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento hasta alcanzar la meta u objetivo deseado.

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Modelos: De expectativa: Sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Para analizar la motivacin se requiere conocer lo que las personas buscan de la organizacin y cmo poder obtenerlo. De Porter y Lawler: Menciona que el esfuerzo o la motivacin para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relacin existente entre el esfuerzo y la recompensa. Integrador de motivacin: Cambia todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenmeno de la motivacin necesaria, impulso de realizacin, factores de higiene, expectativas, motivacin, desempeo y satisfaccin.

Teoras de motivacin:
Contenido: a) Jerarqua de las necesidades de Maslow: Parte de la premisa de que todos los individuos tienen 5 necesidades bsicas a satisfacer: o Auto realizacin: moralidad, creatividad, espontaneidad, falta de perjuicios, resolucin de problemas. o Reconocimiento: auto reconocimiento, confianza, respeto, xito. o Afiliacin: amistad, afecto, intimidad. o Seguridad: fsica, del empleo, moral, familiar, salud. o Fisiolgicas: respiracin, alimentacin, descanso. b) Necesidades aprendidas de Mc Clelland:
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Existen 3 necesidades que manipulan la conducta humana: o Logro: deseo de excelencia. o Poder: le gusta que lo consideren importante, prestigio. o Afiliacin: formar parte de un grupo. Proceso: a) Teora de la seguridad de Adams: Las personas realizan comparaciones entre lo que dan y lo que reciben. b) Teora del establecimiento de metas de Edwin Locke: una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. Compromiso, eficacia, etc..

Tipos de motivacin laboral:


Mejora de las condiciones laborales: mejorar los factores higinicos, los relacionados con el texto laboral, satisfacer necesidades. Enriquecimiento del trabajo: mayor participacin en el diseo y la planificacin. La adecuacin personal / puesto de trabajo: personas capacitadas en el lugar de trabajo. Participacin y delegacin. Reconocimiento del trabajo efectuado. Evaluacin del rendimiento laboral. Establecimiento de objetivos.

Mantenimiento:
Son todas las actividades encargadas de que el equipo de trabajo de un sistema funcione. Su objetivo es obtener la capacidad del sistema y minimizar los costos. Un error de mantenimiento repercute en la produccin, el producto, la reputacin, el beneficio, la rentabilidad, la calidad, el inventario y la clientela. Tipos de mantenimiento: 1) Mantenimiento correctivo:

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Organizacin y Control de la Produccin. Resumen Teora.

Aplicable en sistemas complejos en los que es imposible predecir las fallas y en los procesos que admiten ser interrumpidos en cualquier momento y durante cualquier tiempo sin afectar la seguridad. Inconvenientes: La falla puede producirse en cualquier momento. Inmovilizacin importante de capital invertido en repuestos. Necesidad de personal altamente calificado. Cuando se produce la falla, puede ser: NO planificado: una emergencia, se deber actuar rpidamente para evitar costos y daos materiales o humanos. Planificados: Se sabe con anticipacin que se debe hacer cuando ocurre la falla y hay personal calificado para contra arrestarla. 2) Preventivo: Se anticipa a la aparicin de la falla. Controlado por el tiempo. 3) Predictivo: Permite decidir cundo hay que hacer el mantenimiento preventivo. Se realiza un seguimiento y se basa en la confiabilidad o la forma sistemtica de cmo preservar el rendimiento requerido basndose en aspectos fsicos, forma de utilizacin, cmo podra fallar y consecuencias para luego aplicar soluciones. Con un correcto mantenimiento logramos: Evitar, reducir y en algunos casos reparar las fallas sobre los bienes precipitados. Disminuir la gravedad de las fallas que no se pueden evitar. Evitar pasos intiles. Evitar accidentes e incidentes y aumentar la seguridad para las personas. Conservar los bienes producidos en condiciones seguras. Alcanzar o prolongar la vida til.

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Costos de mantenimiento:
Prdida de calidad, implica una reduccin de la vida til del equipamiento. Aumento de inventarios. Mano de Obra ociosa. Prdida de la produccin en proceso. Costo de otras piezas daadas por arrastre. Costo de eventuales accidentes. Costo de Mano de Obra, materiales y servicios de mantenimiento. Disminucin del ritmo de produccin. Propuestas: Mantenimiento autnomo: son un conjunto de aplicaciones realizadas por operarios para preservar y mejorar las mquinas. Organizacin del mantenimiento. Capacitacin. Previsin temprana.

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