Mantenimiento (TPM) El TPM (Total Productive Mantainance) es un sistema desarrollado en Japn a fin de eliminar los 6 principales elementos que

generan prdidas en los equipos. De esta forma, el funcionamiento de la estructura hace factible la implementacin del sistema JIT. Los 6 puntos antes nombrados son los siguientes (2 por tem) Disponibilidad reducida: Fallas en equipos; Puestas a punto y ajustes. Desempeo reducido: Tiempos muertos; Reduccin de velocidad. Calidad reducida: Defectos en la produccin; Rendimiento reducido en la estabilizacin del proceso. El TPM requiere la intervencin de todos los departamentos y todos los operarios. Se trabaja en grupos pequeos, generando motivacin para aumentar la productividad. Aplica diversas tcnicas de mantenimiento (ms adelante). Los objetivos son: Disminuir las 6 grandes prdidas. Aumentar la eficacia total de los Equipos. Aumentar la productividad.

Para lograr los objetivos, se implementan: MANTENIMIENTO PLANIFICADO: apunta a reducir fallas de equipos con acciones de mejora, prevencin y prediccin. Se implementa segn JIPM: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Identificar estados iniciales de los equipos. Eliminar el deterioro e implementar mejoras. Mejorar el sistema de informacin para gestin. Mejorar el mantenimiento peridico. Desarrollar el mantenimiento predictivo. Desarrollar el sistema de mantenimiento.

MANTENIMIENTO DE CALIDAD: Consiste en condicionar equipos para obtener cero defectos. Requiere: Llevar al equipo a un estado donde no genere defectos. Certificar que el equipo se mantenga en estos estndares tcnicos. Observar variaciones que puedan derivar en defectos y tomar acciones para reducirlas, previniendo la situacin de anormalidad potencial. Con estudios de Ingeniera identificar los elementos que afectan a la calidad del producto, para realizar un control ms detallado.

MEJORAS ENFOCADAS (Kobetsu Kaisen): Actividades desarrolladas en conjunto con las diferentes reas en el proceso productivo, a fin de estudiar las grandes prdidas. El proceso consiste en analizar el problema identificando prdidas; plantear objetivos; Establecer tareas especficas; finalmente evaluar los resultados y publicarlos.

MANTENIMIENTO AUTNOMO: Basado en el conocimiento del equipo por parte del operador, que le permite realizar un manejo y cuidado apropiado. Para ello se necesita: Emplear el equipo para aprendizaje de los operarios. Desarrollar actividades de anlisis, generar un nuevo pensamiento sobre el trabajo. Si la operacin es correcta y la verificacin permanente, se retrasa el deterioro del equipo. Mejora la seguridad en el trabajo. Genera en el trabajador un sentido de pertenencia y responsabilidad.

PREVENCIN DE MANTENIMIENTO: Actividades en la etapa de diseo, construccin y puesta a punto, con el fin de: Facilitar el mantenimiento y disminuir sus costos. Aumentar la fiabilidad del equipo (reducir la posibilidad de falla). Prevenir causas de defecto en la produccin. Facilitar operacin del equipo. Mejorar la seguridad.

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DEL OPERADOR: El TPM requiere del operador: Habilidad para identificar y detectar problemas en equipos. Comprender el funcionamiento de los mismos. Entender la relacin entre el funcionamiento del equipo y la calidad del producto. Analizar y resolver problemas en el funcionamiento del equipo y de las operaciones. Conservar y comunicar el conocmieniento. Trabajar con reas relacionadas.

Preparacin para la implementacin del TPM: Adquirir conocimientos del mtodo y realizar alguna actividad de prueba, que afiance la nueva forma de proceder. Implementar las 5S -las fallas se deben a suciedad (40%), fallo humano (33%) y a fallo de herramienta (25%). Definir la distribucin de las tareas de mantenimiento. Usualmente:

Las fases de implementacin son: 1) 2) 3) 4) 5) Limpieza integral de los equipos (5S). Medidas preventivas para mantener el estado de limpieza. Estandarizacin (definir el mantenimiento bsico). El operario debe asumir responsabilidad sobre el equipo que maneja. Automantenimiento.

Conclusiones: Desarrollar un sistema de TPM genera una gran reduccin de costos debido a la eliminacin de desperdicios y tiempos muertos. Se logra adems mantener una alta calidad debido a la reduccin de las fallas en equipos. Los puntos fundamentales son la capacitacin del personal, la eliminacin de despilfarros y la constante innovacin para generar una mayor competitividad industrial (aumento de la productividad y de la calidad).

Planificacin agregada (planificacin de la produccin clculo de recursos.) (Resumen del turco pg. 51) La planificacin, en general, consiste en proyectar un futuro deseado y estudiar cules con los medios y actividades necesarios para lograrlo. En cuanto a planificacin de produccin, existen varios niveles y procesos. Para el largo plazo (5-10 aos) se utiliza planificacin estratgica (diseo del producto o servicio); para mediano plazo (2-3 aos) planificacin tctica (capacidad, equipos, localizacin, lay out). Para el corto plazo (6 a 18 meses) la planificacin se dice operativa, consiste en determinar la cantidad a producir y los recursos que deben utilizarse, definiendo tambin las actividades e inventarios, por ejemplo. Para lograr este futuro proyectado, usualmente deben realizarse ajustes, para el corto plazo por ejemplo uso de horas extra, contrataciones o despidos, reduccin de inventarios. Para llevar a cabo este proceso se requieren: Una unidad lgica que mida las ventas y la produccin. Pronsticos de la demanda para mediano plazo. Costos que conlleva cada accin posible. Un modelo que ligue las previsiones y costos. El plan estudia la cantidad a fabricar, sin tener en cuenta las caractersticas particulares. A travs de la plan. Agregada se divide la produccin en proceso ms detallados, con los que trabaja el programa macro de la produccin, integrando los datos de todas las operaciones en el sistema (para manejo de materiales MRP, por ejemplo). Las elecciones estratgicas pueden ser: Opciones de demanda: Influir sobre la demanda: Fomentarla con publicidad o promociones. Incentivar a los vendedores con premios. Retener pedidos durante perodos de alta demanda: Es decir, entregrselos al cliente luego de lo estipulado, cuando la capacidad propia de produccin lo permita. Slo es vlido si el cliente espera (si no pierdo al cliente). Producir productos y servicios de ciclos de demanda complementarios: De esta forma, la capacidad se emplea cclicamente para fabricar un tem u otro, trabajando siempre a mxima velocidad. Las variaciones de una demanda compensan la de la otra. Opciones de capacidad: Cambiar existencias en inventarios: Producir en para almacenar en pocas de demanda reducida para compensar la falta de capacidad en pocas de demanda alta. Aumenta el costo de inventarios, pero evito prdida de ventas. Contratacin/despidos: Variar la capacidad a travs de los operarios. Esto no slo tiene costos administrativos, sino que debe adiestrarse a los nuevos trabajadores. Adems la moral de los operarios decae. Ampliar la capacidad con HE: Tienen un mayor costo que las horas ordinarias. Implican tambin otra clase de gastos extra, por apertura de las instalaciones fueras del turno regular. Aparte es una opcin limitada y no siempre disponible. Subcontratacin: Las horas tercerizadas son ms caras, pero pueden usarse para absorber los aumentos de demanda. Suele ser difcil hallar un proveedor de operarios que cumpla siempre con las especificaciones.

MRP. Implementacin y relacin con JIT. El Planeamiento de requerimientos de materiales permite reducir inventarios, incrementar la capacidad de produccin y aumentar las utilidades.

Objetivos del sistema: -Mejorar servicio al cliente. -Reducir inversin de inventarios. -Mejorar eficiencia de operacin. El sistema proporciona informacin operativa de una forma rpida, pero tambin controla las entregas y asegura su ejecucin para que pueda cumplirse la produccin. Sincroniza muy efectivamente la disponibilidad de materiales con la demanda de los mismos. Esto permite: -Menos faltantes y retrasos. -Ms eficiencia en el sector de produccin por la reduccin de esfuerzos en el manejo y transporte de inventarios. -Uso de las partes correctas y necesarias, coordinando ensambles de forma ms eficiente. Elementos del MRP: Programa maestro (MPS): Controla los inventarios y reabastece los pedidos. Acelera retrasa o cancela los distintos pedidos segn se requiera. Archivo lista de materiales: Contiene la composicin de cada producto terminado, la cantidad de materiales que ha de emplearse para realizarlo. Es importante que se actualice constantemente para que el MPS tome las directivas correctas frente a cada nuevo pedido del producto.

Archivo de estado de inventarios: Registro de los materiales en depsito. De cada material, se tiene un registro nico, que se tiene en cuenta para la produccin total. Junto con el programa de cmputo, se utiliza para determinar las fechas de entrega de producto y de pedido de materiales. Programa de cmputo MRP: Acta en los siguientes pasos: 1) Con el MPS, determina la cantidad de productos a fabricar en funcin de la demanda registrada en el programa. 2) Se incluyen los elementos de servicio, no contemplados en el MPS. 3) Con el Archivo lista de materiales, se calculan los requerimientos de materiales para la produccin determinada en los puntos 1 y 2. 4) Segn el Archivo estado de inventarios, se modifican los requerimientos brutos de materiales (resta entre necesarios y disponibles). 5) Se contemplan los perodos de atraso propios de la entrega, de forma de asegurar la disponibilidad de material al momento de producir. Resultados del MRP: Se genera una evolucin dinmica de inventarios que no slo garantiza la disposicin de insumos y materiales, sino que tambin programa la produccin y la coordina. Permite cambios en pedidos de forma rpida. Esto permite tener informacin importante en los siguientes reportes: -Excepcin: Se establece cules son los artculos clave, que requieren atencin. -Desempeo: Indica la eficiencia del sistema. -Planeacin: genera registros para el funcionamiento futuro. Puede agregarse que los sistemas han evolucionado para actuar de una forma ms completa: -MRP I: Acta sobre los materiales que maneja la empresa. -MRP II: Acta sobre los RECURSOS de la manufactura. Esto permite una mejor planificacin financiera y productiva. -ERP: planeamiento de recursos de la empresa. Vincula todos los sectores (tambin administrativos) y da a la empresa un funcionamiento ms sistmico. TODA la informacin se maneja de una forma ms rpida y eficiente, permitiendo aprovechar cada oportunidad que pueda generar algn beneficio. Breve extracto de MRP en JIT: La filosofa Just In Time propone incrementar la productividad a travs de un sistema Pull. Otros aspectos principales son la satisfaccin plena de los clientes externos e internos, as como la minimizacin de desperdicios. La propuesta es tener todo lo necesario en el momento indicado. En cuanto a materiales, los sistemas JIT requieren un flujo continuo, evitando excesos y tiempos muertos. Por esto, en cualquier sistema Pull, el manejo rpido de la informacin es fundamental por trabajarse a reaccin de la demanda. Un sistema MRP aplicable a un JIT debe satisfacer las anteriores condiciones bsicas. Por esa razn, se acostumbra trabajar con pequeas fracciones (intervalos diarios, por hora o continuos). Como los materiales trabajan cruzando la produccin de forma continua, para corregir las existencias hace falta un ajuste atrasado. Otro sistema es el llamado de flujo equilibrado, donde se aplica la programacin del MRP con la aplicacin del JIT. Para mantener el equilibrio se trabaja en coordinar el flujo de materiales con la ejecucin de lotes pequeos.

Stock: cantidad fija y fecha variable y viceversa Existen diferentes tcnicas para la administracin de inventarios. La eleccin de la misma depender del producto a stockear, de la forma en la que se consuma y de la facilidad de adquisicin del mismo, entre otros factores. Cabe aclarar que los objetivos de mantener un stock son: Satisfacer demandas inesperadas y amortiguar fluctuaciones de consumo. Otras situaciones pueden llevar a stockear para obtener beneficios por volumen de compra, o previendo un aumento de precio. Cabe aclarar que mantener stocks tiene costo, entre ellos el de capital inmovilizado. Por esta razn existen tcnicas que trabajan minimizando stocks (Lean Manufacturing, JIT). Los inventarios son necesarios pero deben ser manejables. Para llevar el control de inventarios puede elegirse trabajar: A fecha fija y cantidad variable: Suele utilizarse para tems crticos o tems clase A (paretto). Consiste en realizar los pedidos a intervalos de tiempo constantes, en la cantidad que se considere necesaria (usualmente se hace el clculo para satisfacer la demanda y contemplar eventualidades pero a la vez mantener el costo al mnimo). Este mtodo genera un seguimiento ms riguroso del material en cuestin. A fecha variable y cantidad fija: Cuando los elementos a stockear son de clase B o C y no requieren de un seguimiento riguroso puede implementarse este mtodo. Como ventajas permite aprovechar ofertas por volumen de compra, se compra cuando los inventarios llegan a un nivel preestablecido. Puede implementarse para elementos de costo no tan alto, debido a que stockear grandes cantidades de tems clase A significa un gran capital inmovilizado. Cabe aclarar que este mtodo puede generar problemas como vencimiento de unidades si no se lleva con cuidado. (Esto es lo que corresponde a los modelos de cantidad econmica y stock de seguridad)

Curvas de aprendizaje Parten de la premisa de que la produccin de una nueva unidad es ms rpida a medida que se hayan realizado nuevas unidades. Aplica tanto para personas como para empresas, tanto para productos como para servicios. Se aplican para: Planificar la contratacin de MO y realizar planificacin de produccin. Compras o subcontratacin. Evaluacin estratgica de la empresa. Establecer costos (disposicin de tiempo). Planteo aritmtico: Cada vez que se duplica la produccin, el tiempo requerido se reduce segn una constante (tasa de aprendizaje: ta). Planteo logartmico: Tn=T1 n^b (donde b es = log(ta)/log2) Planteo con coeficiente: C=n^b, Tn=T1 C.

Para obtener la tasa de aprendizaje es necesario tener registros de la evolucin del proceso desde el inicio (puede hacerse sin tantos datos, pero ser impreciso). Si quiere estimarse el aprendizaje de una actividad futura, se aproxima con la evolucin de alguna actividad similar. Tener en cuenta que los procesos evolucionan de esta forma da criterio para planificar la toma de personal, tener precisin sobre el tiempo necesario para una produccin determinada. Permite mejorar la productividad y prepararse para satisfacer la demanda en tiempo y forma.

Polticas de re aprovisionamiento (aplicado en filosofa JIT), kanbans. El objetivo del sistema JIT es minimizar los inventarios, trabajando con una produccin constante. Esto permite reducir los costos de almacenamiento y la variabilidad de los materiales, aumentando la productividad y la calidad de la produccin. Se busca minimizar todos los desperdicios: material, tiempo y recursos. Para lograr reducir los inventarios es necesario un compromiso de los proveedores. Los mismos deben: Ubicarse cercanos. Tener filosofa JIT. Involucrarse con el proceso. Satisfacer los estndares de calidad, ser de confianza. La propia empresa debe ayudar a los proveedores a alcanzar las metas que se fijan. Es una poltica comn apropiarse de la produccin de determinado insumo, para lograr los requisitos necesarios. Dado que se requiere una operacin constante, el flujo de materiales debe estar coordinado ordenadamente. Para ello se han diseado los sistemas kanban. Los kanban son sealizaciones, permisos, al proveedor para que enve el lote correspondiente, en general determinado por el empaque, del material necesario.

Previsin, (Pronstico de demanda) Es la accin de estimar situaciones futuras. Para realizar una previsin, se toma el registro de datos y se estudia para determinar cul es la evolucin de determinada variable. Pueden trabajarse plazos cortos (rango operativo, ao), medios (3 aos) o largo (+3 aos). Las previsiones a plazos cortos son sobre asuntos coyunturales y ms precisas, mientras que las de mediano y largo plazo son sobre aspectos ms generales, y obviamente tienen menor precisin. En general las previsiones tienen 7 etapas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Determinar la variable a prever. Seleccionar el rango de accin, es decir, los artculos involucrados. Determinar el horizonte temporal. Seleccionar el modelo. Recoger datos. Realizar la previsin (aplicar el modelo a los datos). Validar los resultados.

Tener en cuenta que las previsiones no son perfectas, que suponen cierta estabilidad y que son ms precisas si se utilizan en conjunto. Las previsiones pueden ser cuantitativas (basados en datos) o cualitativas (experiencias, emociones, etc.). Las previsiones cualitativas se pueden hacer segn el grupo ejecutivo; segn el sector comercial; segn un grupo experto (mtodo Delphi); segn estudio de mercado. Los mtodos cuantitativos son: Tendencia: Observa el ascenso o descenso de la variable. Estacionalidad: Diferenciado por perodos (como los bolgrafos). Ciclos: Evoluciones que se repiten cada X cantidad de aos.. Variaciones: Cambios azarosos provocados por situaciones inusuales.

La media mvil es simplemente un promedio de los datos en distintos perodos. Mientras ms datos tome, ms precisamente observo la evolucin global, pero se pierden los cambios reales, si existe una tendencia estacional se pierde. Para variaciones estacionales suele tomarse un ndice por perodo, que luego permite observar la distribucin de la variable a lo largo de todo el ao.

Gestion de inventarios: Stock: Clculo del lote econmico de pedido y de fabricacin. La gestin de inventarios es muy importante por una diversidad de factores. Entre ellos, debe tenerse en cuenta que los stocks son capital inmovilizado, que conlleva un costo. Recurdese tambin que los mismos son necesarios para atender a la demanda y para resolver eventualidades. Algunos sistemas como el JIT minimizan los inventarios actuando sobre los proveedores y produciendo de forma continua. Otros sistemas simplemente apuntan a minimizar el costo comprando una cantidad determinada. Para ello existen modelos, como el EOQ (Economic Order Quantity). Para el caso de pedido, el modelo es el siguiente: 1. Demanda conocida, constante e independiente.(D) 2. Lead time conocido y cte (Lt) 3. Recepcin instantnea y completa de los inventarios. 4. No hay descuentos por volumen. 5. Los costes variables con la cantidad por pedido son: costo administrativo de pedido y costo de mantenimiento de stock. 6. Hay que evitar la quiebra de stock con pedidos oportunos.

La variable a despejar en el problema es la cantidad que debe pedirse en cada envo para minimizar el costo anual (es decir, el punto de costo mnimo).

Siendo las variables: Demanda (D), precio/unid (b), tasa de almacenamiento (p), costo de operacin (K), cantidad comprada (q). Luego, pueden calcularse los costos del punto 5) como sigue (aclaracin, se considera el consumo lineal, por lo que la existencia media es q/2):

Buscando el cero de la derivada encontramos el mnimo:

Lo que corresponde al lote econmico. Si queremos obtener el costo total, basta sumar costo del producto:

Otro punto importante del modelo es calcular cundo debe realizarse el pedido (al llegar a qu nivel de inventario). Conociendo el Lt y el consumo diario (c), se llega:

Donde el Ss es el stock contemplado para cubrirse frente a un eventual aumento de demanda. Para calcularse, es necesario tener un estudio de la desviacin media del consumo. Con ella: . Donde H es un trmino que depende de la probabilidad permitida para quiebre de Stock (sin Ss la probabilidad es 50%). Si en lugar de estudiar el caso de pedido consideramos produccin, el problema cambia al siguiente:

En este caso las variables con el consumo (c) y la produccin (r), adems de las anteriores. En este caso, el mximo inventario es la demanda total menos lo consumido en el tiempo que tard en producirse, es decir: , con lo cual la existencia media es: . Cabe aclarar que en este caso se calcula el tamao del lote a producirse. Adems, el costo K del caso anterior es reemplazado por K (cuyo significado est relacionado a la produccin; a diferencia del anterior, relacionado con gastos administrativos). Los costos en funcin del tamao de lote son:

Con lo que se ha llegado al resultado buscado. Igual que antes, el costo total consiste en sumar los costos, que en este caso no sern iguales al precio p.

Para finalizar, cabe aclarar que si se desea contemplar descuentos por volumen simplemente debe hacerse este clculo para cada franja de descuento y comparar los costos resultantes. Otra salvedad: Estos modelos son para cantidad fija, fecha variable. Tambin puede gestionarse stocks con fecha fija cantidad variable. Eso se utiliza para tems de clase B o C donde el control de stock no requiera gran exhaustividad (ver ABC). Debe tenerse en cuenta que el consumo debe controlarse para modificar la cantidad de pedido (ver resumen pgina 91).

Productividad de MO y de fbrica Productividad = producto/insumo (OIT) Recordar los otros conceptos bsicos: T: tiempo total disponible por la MOD. C: Cobertura, porcentaje del T empleado en tareas productivas (C=H/T) E: Eficiencia, cociente entre el tiempo real en el que se realiza la produccin y el tiempo standard (E=S/H).

El T depende de la fuerza de trabajo con la que cuente. La cobertura depende de factores administrativos, los responsables de mejorarla son los ejecutivos. La eficiencia depende de la mano de obra, es responsabilidad de los trabajadores. NOTA: El S debe estar correctamente contemplado, con los tiempos de descanso y eventualidades correspondientes y para un ritmo de trabajo regular. Para determinarlo deben realizarse los estudios de trabajo correspondientes. Ver apunte de ctedra y planilla para resolucin de problemas. La productividad de MO se mide con la efectividad, mientras que la productividad de fbrica puede calcularse en funcin de la cantidad producida o del precio de la produccin obtenida en funcin de lo consumido (nosotros trabajamos con el recurso tiempo). Estudiar la productividad por cantidad no nos permite comparar producciones de diferentes productos, con lo cual no es un indicador muy abarcativo. Si consideramos sin embargo el valor de la produccin, pueden compararse distintos procesos en cuanto a su efectividad para agregar valor a base del recurso empleado.

Lean manufacturing Aplica el sistema JIT en conjunto con autonomizacin (Automatismos controlados por humanos slo en situaciones anormales, OHNO). Apunta no slo a mejorar calidad y reducir costos, sino tambin a flexibilizar la produccin y darle variedad al producto. Para tener xito se requieren 3 subsistemas: -Control de calidad: Adapta la produccin a la demanda y sus fluctuaciones. -Aseguramiento de calidad: Garantiza que no haya errores en la produccin. -Respeto por el personal: Debe instruirse al personal para que se desarrolle en varias reas, con buen nivel. Se le paga por conocimientos, habilidades y flexibilidad. Es importante asignar responsabilidades y premiar la capacidad de resolver problemas. Conceptos principales: -JIT. -Autonomatizacin (jidoka): Trabajo automtico controlado por operarios capacitados. Usa dispositivos que detienen la produccin cuando falla para evitar defectos en la misma (poka yoke). -Fuerza de trabajo flexible (shojinka): debe poderse variar la cantidad de trabajadores desarrollando una tarea. Los empleados deben conocer las operaciones anterior y posterior a la propia (como mnimo). -Ideas creativas (Soikufu): Aceptar sugerencias de los operarios y responder a las mismas. Es muy importante darle la atencin debida a estos comentarios.

Herramientas: -Kanbans: Tarjetas sealizando los requerimientos de materiales. -Produccin constante: y con adaptacin continua a la demanda. -SMED: reducir puesta a punto -Estandarizacin de operaciones: Las operaciones en la lnea deben balancearse para que trabaje de forma conjunta y reducir as la cantidad de empleados en ella. -Distribucin de mquinas y empleados multifuncionales: Ej: forma en U. Esto permite ms versatilidad en la produccin, ms flexibilidad y da ms comunicacin entre etapas de proceso. -Mejoramiento de actividades: para aumentar productividad y bienestar de los empleados, para reducir costos o fuerza de trabajo requerida. -Sistemas de control visual: Mejor monitoreo de la lnea. -Control de calidad de la compaa: Impulsa una mejora continua de todos los departamentos, generando cooperacin entre reas.

Planificacin con DOT fija y variable. Despidos e integracin de personal, horas extras, etc. Como se estudi con anterioridad, al realizar la planificacin agregada de la produccin, puede optarse por acciones sobre la demanda o la capacidad de produccin. Las primeras consisten en incentivar el consumo a travs de propaganda, retener pedidos y entregarlos tarde o trabajar en mercados con demandas complementarias. En cuanto a las formas de afectar la capacidad de produccin, principalmente hay 4. Trabajar con dotacin fija: Estimar la demanda media y trabajar con una mano de obra acorde. Para amortiguar los picos de demanda se necesita realizar inventarios de productos terminados, horas de trabajo, etc. La nica de las estrategias que no es de caza. Trabajar con dotacin variable: Contratar/despedir segn la demanda para tener una capacidad acorde. Tener en cuenta que esto tiene un costo (reclutamientos e indemnizaciones) y una demora (por la capacitacin). Variar la capacidad con HE: Cuando hay picos de demanda, utilizar horas y turnos extras para aumentar la capacidad y satisfacer al mercado. La disponibilidad de esta opcin es limitada, ms cara y puede bajar la productividad. Subcontratacin: Se pide personal de una empresa consultora. El costo del operario es mayor, adems de que la calidad puede no ser la mejor. Es muy difcil encontrar una empresa que logre satisfacer siempre la necesidad de mano de obra.

Direccin de proyecto, camino critico (Gestin de proyecto) La direccin o Gestin de proyectos se realiza en 3 etapas: Planificacin: se fijan los objetivos del proyecto. Programacin: se establecen las tareas requeridas y la organizacin de las mismas para llegar al objetivo (Herr.: Gantt, PERT, CPM) Control: debe verificarse que se cumplen plazos y resultados. Una vez definidos las actividades y el cronograma, se crea la organizacin de Proyecto, responsable de llevarlo a cabo. El proceso apunta a identificar cules son los pasos a seguir en el proyecto. A cada tarea darle una relevancia. Organizar la secuencia de forma que se logre minimizar el tiempo y costo de realizacin del proyecto. Mtodo PERT y CPM Los pasos a seguir son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Desglosar el proyecto. Definir las relaciones entre las actividades Dibujar en forma de red la secuencia y relacin de las actividades. Estimar duraciones por actividad Calcular el camino de mayor plazo (camino crtico). Utilizar la red para la planificacin, programacin y control.

Para cada actividad, buscan definirse: ES: Fecha de comienzo temprano. EF: Fecha de finalizacin temprana. LS: Fecha de comienzo tardo. LF: Fecha de finalizacin tarda. S: Tiempo que puede atrasarse la actividad: S = (LS-ES) = (LF-EF).

As, se define el camino crtico como el conjunto de actividades con holgura 0. Es decir, son las actividades que, de atrasarse, atrasaran todo el proyecto. De la red puede observarse tambin el tiempo total de proceso (T) y la varianza (V). Para calcular la varianza, basta con sumar las varianzas de cada actividad del camino crtico. En este punto aparece la diferencia entre PERT y CPM: El PERT estima los tiempos de cada actividad con 3 valores: la estimacin optimista, la ms probable y la pesimista. El tiempo de la actividad se estima como una probabilidad beta, con un tiempo total esperado: La varianza se calcula: Con estos valores y la red armada, puede estudiarse el proyecto para tratar de reducir el tiempo de ejecucin y reducir el costo. Para esto debe actuarse sobre las actividades .

crticas, evaluando los plazos posibles y los costos de cada plazo. En base a esto, se considera si es conveniente realizar la inversin mediante el siguiente indicador:

Como aspecto positivo de la herramienta puede decirse que permite un trabajo ordenado de la gestin, con diseo sencillo y de rpida interpretacin. Adems se identifican inmediatamente los puntos importantes y se relacionan los plazos del proyecto con los costos. Hay que tener en cuenta que el desglose inicial debe ser exhaustivo y riguroso. Las relaciones son fundamentales y deben establecerse de una manera objetiva, cosa no siempre sencilla.

Estudio de mtodos y de tiempos, muestreo Estudios de trabajo: Son una herramienta para establecer un registro sobre cierta actividad, a fin de mejorarla y tenerla analizada con ms rigor. Sus etapas son: 1. Seleccionar el trabajo a estudiar: Debe seleccionarse la actividad segn su importancia (Paretto), teniendo en cuenta tambin si puede introducirse una mejora. Otro factor importante es si la actividad es montona o peligrosa. En resumen: se busca una actividad importante y que tiene obvios puntos de mejora. 2. Registrarlo con observacin directa: Debe realizarse de forma sistemtica. Puede estudiarse la secuencia de sucesos (cursograma analtico o sinptico), tambin puede estudiarse la secuencia pero teniendo en cuenta el tiempo (diagrama de actividades mltiples). Otra forma es estudiar los movimientos con diagramas de recorrido, de hilos o de trauyectorias. 3. Examinar crticamente el modelo en que se realiza el trabajo: En base a los registros se busca priorizar las actividades productivas, tratando de eliminar las actividades no productivas como esperas o almacenamientos. 4. Establecer un mtodo econmico y eficaz: En funcin del anterior anlisis, se buscan formas de disminuir movimientos innecesarios de piezas, de coordinar mejor la produccin, etc. 5. Evaluar opciones en comparacin con la actualidad: Para cada uno de los cambios propuestos se hace un balance costo beneficio. Se deben considerar tanto beneficios cuantificables (dinero) como no cuantificables (ej: flexibilidad de la mano de obra) 6. Definir el nuevo mtodo elegido: Una vez seleccionado el nuevo mtodo, se dejan registros escritos del procedimiento, equipos utilizados, croquis operativos, diagramas de flujo, etc. 7. Implantar ese mtodo: Debe hacerse de una forma gradual y sostenida, con el apoyo de la direccin y de los operarios, para asegurarse de observar los beneficios. Tener en cuenta que existe un tiempo de adaptacin (curva de aprendizaje). 8. Controlar su aplicacin: Revisar el paso anterior continuamente, hasta que el mtodo sea aceptado o rechazado. Tiempo de un trabajo: Se compone del tiempo bsico (el de trabajo en s), el necesario por mal diseo o especificaciones, por mtodo ineficiente y por razones de RRHH (aus.) Para estudiar si el tiempo empleado en una tarea es el correspondiente, suelen hacerse muestreos de trabajo. El objetivo es captar los tiempos muertos o improductivos, estudiar su causa y proponer formas de eliminarlos. Es importante realizar el muestreo con una aleatoriedad que de validez al mtodo estadstico (si la tarea tiene horarios fijos, tomar muestras de forma aleatoria, si la tarea tiene carcter aleatorio, puede sistematizarse la muestra). La confiabilidad del muestreo estar dada por su desviacin estndar, .

Donde p y q son las probabilidades de sucesos (activo/inactivo). Si se desea obtener una confiabilidad determinada, se necesita, para un valor de p, una determinada cantidad de observaciones n. Estudio de tiempos: Es una tcnica para determinar el tiempo empleado en una tarea definido, estandarizndolo de una forma razonable. Se realiza con un cronmetro, un tablero y formularios predeterminados para sistematizar la toma de datos.

Etapas: 1. Seleccionar el trabajo: El criterio es similar para el estudio de trabajo. En este caso lo que pesa son los tiempos muertos generados o la improductividad en la operacin (notada por quejas de ese u otro sector). 2. Obtener registros: de los equipos, mtodos y condiciones de la operacin. 3. Descomponer la actividad: Desglosarla para facilitar la observaciones. Las tareas involucradas pueden ser: repetitivas o casuales, constantes o variables, manuales o mecnicas, dominantes o extraos. 4. Establecer el tamao de la muestra: Con las herramientas estadsticas de muestreo. 5. Medicin de cada elemento: Cronometraje diferenciado de cada actividad. 6. Valoracin del ritmo: Segn la observacin hecha, modificarla segn se hayan detectado factores no determinantes de la actividad (cambios de factores ambientales, ritmo inusual del trabajador, estado deteriorado de equipo, etc.) 7. Convertir los tiempos observados en bsicos: 8. Determinar los suplementos pertinentes: Para descanso, para contingencias, por poltica de la empresa y por casos especiales (aprendizaje, limpieza, comienzo de funcionamiento de plante, etc.) 9. Clculo del tiempo tipo: Al tiempo bsico se le adicionan los suplementos y se obtiene el tiempo standard.

Diagrama ABC (Paretto) El principio de Paretto establece la divisin de elementos de una lista en clases A, B y C, segn la cantidad de recursos que se emplee en ellos/unidad. Los A son los que concentran la mayor cantidad de recursos (70 a 85%), aunque en unidades son un porcentaje mnimo (5-15%). Los elementos clase B concentran 15 a 30% de los recursos y 5 a 30% del total de artculos. Los elementos clase C, si bien son mayora en artculos (55%) no poseen un peso en cuanto a recursos empleados en ellos (menos del 15%) Cuando el principio se aplica a materiales, los recursos se miden por DAV (demanda anual valorada). Los elementos A sern aquellos en los que se ha empleado una cantidad de recursos econmicos mayor, por lo que deben seguirse ms rigurosamente. Los stocks de estos productos suelen hacerse a fecha fija y cantidad variable, dado que exige un control mayor y es menos probable que se agote el stock.