Tcnicas De Control y Tecnologa de la Informacin.

Aunque la naturaleza y el proposito basicos del control administrativo son invariables,los administradores han empleado al paso del tiempo una gran diversidad de instrumentos y tecnicas para efectos de control ,son instrumentos de planeacion.

Tcnicas de control: El Presupuesto

Uno de los recursos de ms amplio uso para el control administrativo es el presupuesto, son estados de resultados anticipados en trminos financieros (ingresos y gastos y de capital) o no financieros (mano de obra directa, materiales, volumen de ventas fsicas o unidades de produccin), se dice que los presupuestos financieros son la monetarizacion de los planes. La presupuestacion es la formulacin en trminos de planes para un periodo futuro dado. Mediante la formulacin de planes en trminos numricos y su divisin en partes acordes con las partes en que est dividida la organizacin, los presupuestos correlacionan la planeacin y permiten delegar autoridad sin prdida de control. Para que el presupuesto departamental sea til como instrumento de control es indispensable contar con planes completos, coordinados y debidamente desarrollados a fin de que se adecuen a las operaciones departamentales. Los presupuestos pueden clasificarse en varios tipos bsicos: representativos de labor de planeacin total de todos los presupuestos: 1. Presupuestos de ingresos y gastos: son los presupuestos ms comunes en los que los planes de ingreso y de gastos de operacin se formulan en trminos monetarios, el ms elemental es el presupuesto de ventas es el fundamento bsico para el control presupuestal; es posible presupuestar otros ingresos por concepto de ventas de productos o servicios constituyen al principal ingreso para el financiamiento de los gastos de operacin y la generacin de utilidades. 2. Presupuestos de tiempo espacio materiales y productos: en este tipo se encuentran presupuestos de mano de obra directa, maquina-horas, unidades de materiales, metros cuadrados asignados y unidades producidas.

3. Presupuestos de gastos de capital: se determinan especficamente gastos de capital de planta, maquinaria, equipo, inventarios y otras partidas, ya sea que se elabore a corto o a largo plazo ,

por lo general los presupuestos de gastos de capital deben vincularse con la planeacin a largo plazo.

4. Presupuestos de efectivo: es un pronstico de ingresos y egresos de efectivo con base en el cual medir la experiencia real de efectivo, la disponibilidad de efectivo para el cumplimiento de obligaciones a su vencimiento es el primer requisito para la sobrevivencia de una compaa , adems de lo cual las utilidades empresariales ms atractivas no significaran gran cosa si estn atadas al inventario, maquinaria.

Riesgos de la presupuestacion:
Los presupuestos se emplean en la planeacin y el control, lamentablemente hay programas de control presupuestal tan exhaustivos y detallados que resultan muy pesados de elaborar, poco significativos en la prctica y excesivamente costosos.

SOBREPRESUPUESTACION: La sobrepresupuestacion es determinar en detalle hasta los gastos ms insignificantes y de privar as a los administradores de la necesaria libertad para la administracin de sus departamentos, los egresos de un departamento se presupuestaban intilmente con tal detalle que el costo real de presupuestacion de muchas partidas exceda a los egresos controlados. ATROPELLAMIENTO DE LAS METAS DE LA EMPRESA: Otro risego es que las metas presupuestales sean mas importantes que las metas de la empresa; En su afn por mantenerse dentro de los limites de presupuestos ,que los administradores pueden olvidar que deben lealtad prioritaria a los objetivos de la empresa. OCULTAMIENTO DE INEFICIENCIAS: Otro de los riesgos de la presupuestacion es la posibilidad de utilizarla para ocultar ineficiencias, los presupuestos tienden a basarse en precedentes; el hecho de que en el pasado se haya efectuado cierto gasto puede convertirse en evidencia de su razonabilidad en el presente, si la realizacin de presupuestos no se basa en una revisin permanente de normas y factores de conversin por medio de los cuales la accin planeada se traduce en trminos numricos un presupuesto puede ocultar una administracin descuidada e ineficiente.

CASUA DE INFELXIBILIDAD: Quiza es el mayor riesgo de los presupuestos, aun si la presupuestacion no se utiliza para reemplazar a la administracin, la reduccin de planes a trminos numricos les conceda a estos un engaoso carcter de definitividad.

Presupuestos variables
Dados los riesgos que se derivan de la inflexibilidad de los presupuestos y en vista que la buena planeacin se basa en la mxima flexibilidad congruente con la eficiencia, cada vez es mayor la atencin que se da a los presupuestos variables o flexibles. El presupuesto variable se basa en un anlisis de partidas de gastos para determinar cmo debe variar cada costo en correspondencia con variaciones en el volumen de produccin, algunos costos no varan en forma conjunta con el volumen particularmente en periodos tan breves, entre estos esta la depreciacin, los impuestos y seguros de propiedad, mantenimiento de planta, equipo y costos de conservacin de personal minimo de supervisin y de otras funciones bsicas. Algunos de los costos fijos o del periodo como los de mantenimiento de una cantidad minima de personal clave o calificado para publicidad o promocin de ventas e investigacin, depende de las polticas administrativas. Los costos que varian junto con el volumen de produccin van desde los completamente variables a los ligeramente variables. La labor de presupuestacion variable supone seleccionar una unidad de medida que refleje volumen: inspeccionar las diverisas categoras de costos.

Presupuestos alternativos y complementarios.

Otro mtodo para la obtencin de presupuestos variables es el establecimiento de presupuestos alternativos. Los presupuestos alternativos son una modalidad de presupuestos variables, aunque en lugar de limitarse a un par de alternativas, estos ltimos son variables en forma prcticamente infinita.

Es posible conseguir flexibilidad presupuestal con un plan conocido como presupuesto menusal complementario. Conforme a este plan, se elabora un presupuesto semestral o anual con el propsito esencial de trazar el marco de los planes de la compaa, coordinarlos entre los diversos departamentos y establecer objetivos departamentales.

Presupuestacion de base cero

Otro tipo de presupuestacion, cuyo propsito tiene mucho en comn con el de un sistema de presupuestacion variable correctamente operado, es la presupuestacion de base cero. La idea en la que se apoya esta tcnica es dividir los programas de las empresas en paquetes de metas actividades y recursos necesarios y calcular despus desde cero los costos de cada paquete. Esta tcnica se ha aplicado generalmente a las llamadas reas de apoyo, ms que a reas de produccin real, bajo el supuesto de que en los gastos de la mayora de los programas de reas como comercializacin, investigacin y desarrollo, personal, planeacin y finanzas existe cierto margen de discrecionalidad. Los diversos programas considerados como deseables se costearan y revisan en trminos de sus beneficios para la empresa, despus de lo cual se clasifica de acuerdo con tales beneficios y se les selecciona con base en la determinacin de la cual de esos paquetes rendir los beneficios deseados. La principal ventaja de esta tcnica es revisar por completo tanto los programas establecidos como sus costos, junto con los nuevos programas y sus costos.

Recursos tradicionales de control no presupuestal

Existen muchos recursos tradicionales de control no relacionados con algunos de ellos pueden relacionase y emplearse junto con controles presupuestales entre los ms importantes se encuentran: 1. 2. 3. 4. Los datos estadsticos Informes y anlisis especiales La auditora operacional La observacin personal

Datos estadsticos:
Los anlisis estadsticos de los innumerables aspectos de las operaciones de una empresa y la clara presentacin de datos estadsticos, ya sean de naturaleza histrica o de pronstico, son importantes para el control. Al presentarse en graficas los datos deben ofrecerse en su mayora en calidad de promedios, a fin de que sea posible descartar variaciones debidas a periodos de contabilidad, factores estacionales, ajustes contables y otras diferencias peridicas.

Informes y anlisis especiales:

Los informes y anlisis especiales son tiles en ciertas reas de problemas en particular. Aunque los informes de contabilidad y estadsticos rutinarios aportan gran cantidad de informacin utli, a menudo existen reas en las que resultan inadecuados.

Auditoria operacional
Otro instrumento de control administrativo es la auditoria interna o como ha dado en llamrsele a ltimas fechas, auditoria operacional. La auditora operacional es la evaluacin regular e independiente, por parte de un equipo de auditores internos, de las operaciones de contabilidad, financieras y de otra clase de una empresa; aunque por lo general se le limita a la auditora de cuentas, en su modalidad ms til la auditoria operacional incluye la evaluacin de las operaciones en general, para la ponderacin de los resultados reales en comparacin con los planeados. Los auditores operacionales evalan polticas, procedimientos, uso de autoridad, calidad de la administracin, eficacia de los mtodos , problemas especiales y otras fases de las operaciones.

Observacin personal o administracin por recorrido

Por ningn motivo se debe subestima la importancia del control por media de la observacin personal. Presupuestos, graficas, informes, razones financieras, recomendaciones de auditores y otros recursos son esenciales para el control.

ANALISIS DE LA RED TIEMPO-EVENTOS

Otra tcnica de planeacin y control es el anialisis de la red tiempo-eventos, llamado tcnica de , evaluacin y revisin de programas (program evaluation and review technique, PERT). Antes de que se desarrollara la PERT hubo otras tcnicas, diseadas para evaluar el ajuste entre s de las diversas partes de un programa en el trascurso del tiempo y de los eventos.

Graficas de Gantt
La primera de estas tcnicas fue el sistema de graficas desarrollado por Henry D. Gantt a principios del siglo XX.

Esta grafica muestra las relaciones temporales entre los eventos de un programa de produccin ha sido considerada como revolucionaria en la administracin, Gantt advirti fue que la totalidad de las metas de un programa debe ser vista como una serie de planes de apoyo o eventos interrelacionados que los individuos pueden comprender y seguir; Los avances ms importantes en el campo del control se desprenden de este sencillo principio, as como de los principios bsicos del control, como la seleccin de los elementos decisivos de un plan.

Presupuestacion con puntos de referencia

La presupuestacion con puntos de referencia y la PERT surgieron como resultado de la creacin de nuevas tcnicas basadas en los principios de la grfica de Gantt y de la mejor.

PLANEACIN Y CONTROL EN INGENIERA

La mejor manera de planear y controlar un proyecto de ingeniera es dividirlo en cierto nmero de eventos; un proyecto tambin podra dividirse verticalmente en subproyectos que pueden llevarse en forma independiente a lo largo de una secuencia temporal a fin de que los componentes se encuentren listos en el momento necesario. La presupuestacion con puntos de referencia permite a los administracin visualizar in programa complejo como una serie de partes relativamente simples para mantener cierto control mediante la comprobacin de si un programa est teniendo xito o presente fallas.

Tcnicas de evaluacin y revisin de programas (PERT)

La tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) fue aplicada formalmente por primera vez a la planeacin y control del sistema de armamento Polaris. Las fuerzas armadas estadounidenses la recibieron con tal entusiasmo que durante muchos aos fue un instrumento prcticamente obligatorio para los principales contratistas y subcontratistas de la industria armamentista y especial. PERT o su tcnica de red complementaria el mtodo de la ruta crtica pueden emplearse numerosas aplicaciones no gubernamentales como proyectos de construccin, ingeniera y montaje de maquinaria e incluso en tareas tan sencillas como la programacin de actividades para la emmison de informes financieros mensuales.

Principales caractersticas:
PERT es un sistema de anlisis de redes tiempo-eventos en el que se identifican los diversos eventos de un programa o proyecto para cada uno de los cuales se establece un periodo planeado. Estos eventos se organizan en una que revela sus relaciones entre si; PERT es una variante de la presupuestacion con puntos de referencia. El programa PERT original contemplaba tres estimaciones de tiempo: el tiempo optimista, el tiempo ms probable y el tiempo pesimista. La ruta crtica es la secuencia de eventos de mayor duracin aunque sin tiempo de inactividad; los anlisis PERT usuales implican cientos o miles de eventos, aunque es posible realizar manualmente anlisis PERT ms reducidos.

Fortalezas y debilidades
PERT ofrece cinco importantes ventajas: 1. Obligar a los administradores a planear, dada la imposibilidad de realizar anlisis tiempoeventos sin planeacin y comprobacin del ajuste de piezas entre si. 2. Obliga a planear a lo largo de toda la lnea, ya que cada administrador subordinado debe planear el evento del que es responsable. 3. Dirige la atencin a elementos crticos que quizs necesiten correccin 4. Hace posible un control de previsin; un retraso afectara a los eventos subsecuentes y tal vez al proyecto en su totalidad a menos que el administrador pueda recuperar el tiempo perdido reduciendo el periodo asignado a alguna de las acciones futuras 5. El sistema de red y sus subsistemas permiten a los administradores dirigir sus reportes y presiones en busca de accin al punto y nivel indicados de la estructura organizacional en el momento oportuno.

PERT tambin padece ciertas limitaciones, dada la importancia para su operacin del tiempo de actividad, esta tcnica no es til cuando un programa es nebuloso y no pueden hacerse estimados de tiempo razonables, aun en este caso pueden obtenerse relativa certidumbre mediante prcticas como la de involucrar dos o ms grupos en las labores requeridas por un evento cuando as lo permitan los costos, una desventajas de la PERT es la exclusividad de su nfasis en el tiempo no en los costos, en los que el tiempo es esencial a menudo entre el tiempo y los costos se da una estrecha relacin directa.

Tecnologa de la informacin
El modelo de sistemas de administracin demuestra que la comunicacin es necesaria para el desempeo de las funciones administrativas y para la vinculacin de la organizacin con sus condiciones externas. El sistema de informacin gerencial (magnament information system, MIS) ofrece el vnculo de comunicacin que hace posible la administracin, es un sistema formal para la recopilacin, integracin, comparacin, anlisis y dispersin de informacin interna y externa de la empresa de manera oportuna, eficaz y eficiente, dicho sistema tiene que ser adaptado a necesidades especficas y puede incluir informacin de rutina, como la representada por informes mensuales, informacin que seala excepciones sobre todo en puntos crticos e informacin necesaria para preveer el futuro. El equipo electrnico permite un rpido y econmico procesamiento de grandes cantidades de datos.

Crecimiento de los datos

La informacin contable tradicional, destinada al clculo de utilidades, tiene un valor limitado para efectos de control, en muchas compaas este ha sido prcticamente el nico tipo de datos regularmente recolectado y analizado, cuando los administradores necesitan toda clase de informacin no contable sobre las condiciones externas reales como circunstancias sociales, econmicas polticas y avances tcnicos, la informacin debe ser cualitativa adems de cuantitativa.

Creacin de nuevas alianzas

El desarrollo de las nuevas tecnologas es costoso. Para compartir los costos de las compaas forman alianzas estratgicas. El mercado europeo est sumamente fragmentado, sin embargo, algunos pases en particular reino unido, Holanda, Alemania ya han empezado a coordinar sus actividades a partir sobre todo de principios y mediados de los ochenta. Consiente de sus desventajas competitivas, la Union Europea desarrollo una poltica de integracin de sus servicios. Al mismo tiempo, sus pases miembros abrieron sus mercados y autorizaron la competencia de compaas extranjeras, generando un enorme crecimiento de la informacin administrativa disponible, esto puede constatarse especialmente en relacin con datos sobre comercializacin, competencia produccin y distribucin, costos de produccin, cambios y desarrollos tecnolgicos, productividad de la fuerza de trabajo y cumplimiento de metas.

Indigestin de informacin
Los administradores que ya han experminetado el imacto del mejor y mas rpido procesamiento de datos temen ahora a los riesgos de la indigeston de informacin, proseedadres de un insaciable apetito de cifras, los paratos generadores y procesadores de datos producen materiales a un ritmo casi enloquecedor.

Servicios de inteligencia
El establecimiento de servicios de inteligencia y el desarrollo de la nueva profesin de experto en inteligencia son un intento por resolver el problema de la sobrecarga de informacin.

Uso de computadoras en el manejo de informacin

Las computadoras pueden almacenar, recuperar y procesar informacin, se distinguen entre tipos de computadoras: La macrocomputadora: es una computadora a gran escala, cuyo costo suele ser de millones de dlares, capaz de manejar grandes cantidades de datos. La minicomutadora tiene menos memoria y es ms pequea que la macrocomputadora este tipo de computadora suele estar relacionada con equipo perifrico. La microcomputadora es an ms pequea y puede ser una computadora de escritorio, casera, personal, porttil, o integrable al sistema de una empresa. Entre las muchas aplicaciones empresariales de las computadoras esta la planeacin de requerimientos de materiales, la planeacin de recursos de manufactura, el control de inventarios y las compras. Las computadoras tambin son tiles en diseo e ingeniera aplicacin que hizo posible el programa especial estadounidense. La comunicacin asistida por computadora tiene impacto no solo en la toma de decisiones sino tambin el diseo organizacional.

Impacto de las computadoras en las funciones de administradores de diferentes niveles organizacionales.

Las necesidades de informacin difieren segn el nivel organizacional de que se trate por lo tanto, tambin hay diferencias en el impacto de computadoras. En el nivel de supervisin. Las actividades son por lo general sumamente programables y repetitivas, consecuentemente el uso de computadoras esta mas difundid a este nivel. La programacin, la planeacin de las actividades diarias y el control de las operaciones son solo algunos de los ejemplos de ello. Los administradores de nivel intermedio , tales como jefes de departamento o gerentes de planta, son usualmente responsables de la administracin y la coordinacin. Los administradores de alto nivel son responsables de la estrategia y polticos generales de la organizacin, adems de determinar la direccin general que debe seguir la compaa , son responsables de la apropiadza interacion entre la empresa y sus circustancias.

Los administardores de alto nivel pueden usar computadoras para recuperar informacin de base de datos que les facilite la aplicacin de modelos de decisin.

Aplicacin e impactos de mas microcomputadoras

La computadora personas (PC) resulta cada vez mas atractiva para los administradores dada su flexibilidad , costo relativamente bajo y posibilidades de uso mas rpido que el ofrecido por las macrocomputadoras. Entre sus aplicaciones pueden mencionar los siguientes; Elaboracin de presupuestos Presentaciones graficas Hojas de clculo electrnicas Anlisis financieros Procesamiento de textos Modelos de simulacin Pronsticos Correo electrnico Utilizacin de base de datos Tiempo compartido

Las implicaciones del creciente uso de las microcomputadoras son mltiples. Es preciso prestar apoyo staff especializado, capacitar a administradores y no administradores y redefinir funciones. Uno de los problemas que actualmente enfrentan muchas empresas es el de mantener la seguridad de la informacin.

Retos generados por la tecnologa de la informacin.

Eliminar el uso no autorizado de informacin es solo uno de los muchos retos. Otros son reducir la resistencia al uso de computadoras, promover la adaptacin a dispositivos de reconocimiento de voz y tele conmutacin e instrumentar redes de cmputo.

Resistencia a la aplicacin de computadora

Un estudio al respecto revelo que lo comn es que los ejecutivos aquejados por esta fobia sean de sexo masculino y de alrededor de 50 aos de edad y que hayan trabajado la mayor parte de su vida en la misma compaa , este temor podra explicar porque ciertos administradores se niegan a usar computadoras, temen parecer ineptos si no comprenden la nueva tecnologa o carecer de habilidades de manejo de teclado a menudo para introducir datos en la computadora.

La mayora de los altos ejecutivos opino que las computadoras les son muy tiles a los administradores en el desarrollo de sus labores, lo que sugiere que se les atribuye utilidad en niveles inferiores al director general.

Dispositivo de reconocimiento de voz

Otro de los medios para alentar el uso de computadoras son el dispositivos de reconocimiento de voz, la intencin es introducir datos en computadoras mediante el habla normal con el uso de otros perifricos ; Varias compaas trabajan ya en la elaboracin de estos dispositivos . A pesar de tan complejos problemas, algunas personas creen que los esfuerzos realizados en este campo darn por resultado productos capaces de revolucionar el trabajo de oficina.

Teleconmutacin
El extendido uso de las computadoras y la facilidad de enlazarlas por medio de lneas telefnicas a la macrocomputadora de una compaa ha dado surgimiento de la Teleconmutacin. Entre las ventajas que se dice, ofrece este recurso estn una mayor flexibilidad en horarios de trabajo, la desaparicin de congestiones de trnsito y la reduccin del espacio necesario para oficinas.

Redes de cmputo
El amplio uso de computadoras independientes suele dar lugar a a la duplicacin de esfuerzos, es probable que computadoras de escritorio no tengan acceso a base de datos alojada en un macro o minicomputadoras; A esto se debe que se hayan desarrollado redes de computo que enlazan estaciones de trabajo entre s, con computadoras ms grandes y con equipo perifrico. Personas en diferentes estaciones de trabajo pueden comunicarse entre s y tener acceso al mismo tiempo a otras computadoras. Adems, las estaciones de trabajo se pueden conectar con hardware de alto costo, el que de otra manera seria subutilizado por un solo usuario. Existen muchas otras aplicaciones de las redes de cmputo, como el correo electrnico y la recopilacin y diseminacin de datos industriales y acerca de futuras tendencias, nuevos adelantos tecnolgicos estn transformando rpidamente los sistemas de manejo de informacin.

CONTROL GENERAL Y ORIENTACIN HACIA EL FUTURO POR MEDIO DEL CONTROL PREVENTIVO
Control del desempeo general Existen muchas razones para el control de desempeo general. En primer lugar, as como las metas de una empresa o divisin importante deben de ser objeto de una planeacin general, tambin deben aplicarse controles generales. En segundo, la descentralizacin de la autoridad (especialmente en divisiones de productos o territoriales) genera unidades semidependientes, las que deben de ser sometidas a controles generales para evitar el caos que resultara de una independencia total. En tercero, los controles generales permiten medir el esfuerzo total de administrados de un rea integrada, en vez de nicamente partes de l. Como cabria esperar muchos controles generales de las empresas son de carcter financiero. Las empresas deben su sobrevivencia a la obtencin de utilidades; sus recursos de capital son un elemento vital pero escaso. Como cualquier otro control, los controles financieros tienen que adecuarse a las necesidades especficas de la empresa o puesto. Control de prdidas o ganancias El estado de prdidas y ganancias de una empresa en su totalidad sirve a importantes propsitos de control, debido principalmente a su utilidad para determinar los factores de ingresos o costos inmediatos que explican el xito o fracaso.

Naturaleza y propsito de los controles de prdidas y ganancias Muchas compaas hacen uso del estado de prdidas y ganancias para el control divisional o departamental, ya que dependen de sus utilidades y con estas se puede medir el xito. En conformidad con el control de prdidas y ganancias, cada gran departamento o divisin detalla sus ingresos o egresos y calcula peridicamente sus ganancias y sus prdidas. Otras cuentan con su propio personal de contabilidad. En uno u otro caso, la unidad organizacional, de la que se espera un registro especifico de la rentabilidad de sus operaciones, es considerada por las oficinas generales en forma muy similar a como las compaas controladoras consideran a sus subsidiarias. Entre ms integrada la este la unidad organizacional y ms completa sea, ms precisos podran ser los recursos de medicin para el control de prdidas y ganancias. Limitacin de control de prdidas y ganancias La mayor limitacin del control de prdidas y ganancias es el costo de las transacciones de contabilidad y documentacin que implican transferencia de costos e ingresos dentro de la compaa. La duplicacin de registros contables, los esfuerzos que deben hacerse para la asignacin de los muchos costos generales y el tiempo y esfuerzo requeridos para calcular las ventas dentro de la compaa pueden provocar que, en caso de llegarse demasiado lejos, este control resulte sumamente costoso. Control por medio del rendimiento sobre la inversin (ROI)

El mtodo del rendimiento de la inversin, conocido simplemente como ROI, ha sido el nucleo del sistema de control de la Du Point Company. Este criterio equivale a la tasa de rendimiento que una compaa o divisin puede obtener del capital que se le ha asignado. Competir para el futuro mediante la creacin de los mercados del maana No es suficiente identificar las necesidades de los clientes de hoy; se debe inventar un futuro para los clientes y desarrollar productos y servicios que stos jams habran imaginado. Control directivo contra control preventivo Existen dos medios para lograr que la persona responsable modifique sus acciones futuras. Control directivo es el procedimiento normal de rastrear la causa de un resultado insatisfactorio hasta las personas responsables de l y hacer que corrijan sus prcticas. Control preventivo es desarrollar mejores administradores que apliquen hbilmente conceptos, tcnicas y principios y conciban la administracin y los problemas administrativos desde un punto de vista de sistemas, para eliminar as los resultados indeseables provocados por una administracin deficiente. Control directo En toda empresa se generan cientos y hasta miles de normas para comparar la produccin real de bienes y servicios con los planes. Una desviacin negativa indica que el desempeo es inferior a lo aceptable, normal o estndar y que los resultados no coinciden con los planes. Causas de desviaciones negativas respecto de las normas:

Incertidumbre Falta de conocimientos, experiencia o juicio Supuestos cuestionables del control directo Aparte de su costo, las limitaciones del control directo tambin pueden ser resultado de supuestos cuestionables en el sentido de que 1) 2) 3) 4) El desempeo se puede medir Existe responsabilidad personal Se justifica el consumo de tiempo Los errores pueden descubrirse con el tiempo 5) La persona responsable tomara medidas correctivas

Principio del control preventivo Puede enunciarse de la siguiente manera: Cuanto ms alta sea la calidad de los administradores ys sus subordinados, menos necesidad habr de controles directos. Supuestos del principio de control preventivo 1) Los administradores calificados cometen un mnimo de errores. 2) Los fundamentos de la administracin pueden ser tiles para medir el desempeo 3) Es posible evaluar la aplicacin de los fundamentos de la administracin.

Ventajas del control preventivo 1. Mayor precisin en la asignacin de responsabilidades personales. 2. Alienta el control mediante el autocontrol.

3. Aligera la pesada carga administrativa actualmente representada por los controles directos. 4. Los administradores saben que se espera de ellos. Auditora administrativa y auditora interna Auditoria administrativa: Su propsito reduce a evaluar la calidad de la administracin y su calidad como sistema. Auditora interna: Es en realidad una auditoria de las operaciones de una organizacin y solo indirectamente de su sistema administrativo. Auditoria administrativa Acciones que se han generado: Mejora para los programas para la evaluacin de los administradores en lo individual. Evolucin de los administradores en su papel como administradores. Auditorias administrativas y empresas de servicios de contabilidad: Uno de los avances ms significativos de los ltimos aos de la incorporacin de estas empresas al campo de los servicios administrativos con amplias facultades de consultora. La auditoria administrativa certificada: La evaluacin independiente de la administracin de una compaa por parte de una empresa externa. Auditora interna

Auditora interna: evala la posicin de una compaa para determinar donde se encuentra, a dnde conducen sus programas en vigor, cules deberan ser sus objetivos y si es necesario que modifique sus planes para cumplir esos objetivos. Aplicacin del control al enfoque de sistemas En la fase del control, que cierra el proceso administrativo, formalmente se lleva a cabo un anlisis cuantitativo y cualitativo del contraste entre las acciones planeadas y los resultados obtenidos, lo cual permite determinar con precisin el alcance del desempeo de una organizacin. Este se divide en Planeacin de la innovacin Medicin y recompensa de la administracin Adecuacin de la informacin

Desarrollo de administradores de excelencia Consideraciones -Inculcamiento del deseo de aprender -Aceleracin del desarrollo administrativo -Planeacin de la innovacin -Medicin y recompensa de la administracin -Adecuacin de la informacin -Desarrollo de ms invenciones administrativas -Creacin de un slido liderazgo intelectual -Ampliacin de la investigacin y desarrollo de instrumentos y tcnicas

Hacia una teora global y unificada de la administracin Tendencias: -Enfoque emprico: Refinamiento de los elementos bsicos -Concepcin de sistemas: no un enfoque distinto -Enfoque situacional y de contingencias: ni nuevos ni distintos -Confluencia de las teoras sobre motivacin y liderazgo

-El nuevo desarrollo organizacional con orientacin administrativa -Impacto de la tecnologa: investigacin de un viejo problema -Fusin de teora y prctica -Investigacin de apoyo al enfoque operacional, o del proceso administrativo -Aclaraciones semnticas -Internacionalizacin de la administracin