CADRUL CONCEPTUAL AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Nucleul conceptului de management strategic l-a constituit:

a) managementul; b) planificarea operationala, c) planificarea strategica; d) politica afacerilor. Explicati relatia dintre managementul strategic si elementul selectat.

Managementul strategic este consacrat ca o disciplina distincta incepand cu:

a) al doilea razboi mondial; b) deceniul 2 al secolului XX; c) deceniul 7 al secolului XX; d) sfarsitul deceniului 5 al secolului XX.

Procesul de elaborare, implementare si control a strategiei firmei in vederea realizarii

misiunii organizatiei si asiguram avantajului competitiv defineste: a) managementul stiintific, b) managemetul modern; c) managemetul strategic; d) planificarea strategica.

Extinderea ariei de actiune competitionala, propagarea rapida a noilor tehnologii de

prelucrare, utilizarea calculatoarelor si a tehnicilor de informare, ritmul rapid de innoire a produselor reprezinta pentru managementul strategic: a) aspecte care demonstreaza avantajele practicarii lui; b) factori care impun necesitatea practicarii lui c) actiuni care deriva din insasi continutul lui; d) trasaturi definitorii ale teoriei si practicii managementului strategic.

Selectati din urmatoarele formulari unul din avantajele practicarii managementului

strategic: a) directioneaza pe termen scurt organizatia; b) focalizeaza eforturile spre eliminarea adversarilor economici; c) faciliteaza adaptarea permanenta a organizatiei la modificarile mediului; d) permite aplicarea unor metode si tehnici strict legate de domeniul de activitate al firmei.

6.

Selectati din urmatoarele formulari unul din avantajele practicarii managementului

strategic: a) directioneaza pe termen lung organizatia; b) concentreaza toate resursele si competentele pentru a-si elimina concurentii pe piata interna si externa; c) asigura organizatiei un drum sigur, indiferent de politicile si strategiile celorlalti agenti economici; d) permite valorizarea experientei acumulate prin practicarea indelungata a unor metode si tehnici specifice.

7.

Selectati din urmatoarele formulari unul din avantajele practicarii managementului

strategic: a) focalizeaza eforturile spre eliminarea adversarilor economici; b) asigura organizatiei o identitate, diferentiind-o prin marca, pozitia pe piata si imagine de competitorii sai; c) promoveaza invatarea discontinua, concentrata pe noile cerinte si competente; d) directioneaza pe termen scurt organizatia

8.

Selectati din urmatoarele formulari unul din avantajele practicarii managementului

strategic: a) directioneaza pe termen scurt organizatia; b) faciliteaza adaptarea permanenta a organizatiei la modificarile mediului;

c) focalizeaza eforturile spre eliminarea adversarilor economici; d) permite valorizarea experientei acumulate prin practicarea indelungata a unor metode si tehnici specifice.

9.

Selectati din urmatoarele formulari unul din avantajele practicarii managementului

strategic: a) directioneaza pe termen mediu - scurt organizatia; b) faciliteaza adaptarea permanenta a organi-zatiei la modificarile mediului; c) asigura organizatiei un drum sigur, indiferent de politicile si strategiile celorlalti agenti economici; d)promoveaza invatarea discontinua, concentrata pe noile cerinte si competente.

10.

Selectati din urmatoarele formulari unul din avantajele practicarii managementului

strategic: a) directioneaza pe termen scurt organizatia; b) focalizeaza eforturile spre eliminarea adversarilor economici; c) asigura organizatiei un drum sigur, indiferent de politicile si strategiile celorlalti agenti economici; d) promoveaza un proces continuu de invatare si perfectionare organi- zationala, antrenand intregul personal al organizatiei.

11

Perioada 1950 - 1965 a fost:

a) planificarii intreprinderii; b) planificarii strategice; c) strategiei in timp real; d) gestiunii strategice.

12.

Perioada 1965 - 1980 a fost a:

a)strategiei in timp real;

b) gestiunii strategice; c) planificarii intreprinderii; d) planificarii strategice.

13.

Perioada 1980 - 1984 a fost a:

a) planificarii strategice; b) planificarii intreprinderii; c) strategiei in timp real; d) gestiunii strategice.

14.

Perioada

urmatoare anului 1984 a fost a:

a)strategiei in timp real; b) gestiunii strategice; c) planificarii intreprinderii; d) planificarii strategice.

15.

Competentele, aptitudinile si abilitatile de care dispune, in mod special intreprinderea

si care-i permit sa realizeze anumite produse sau servicii foarte bine si intr-o maniera particulara, greu de copiat de concurenti defineste: a) viziunea strategica; b) competentele cheie ale intreprinderii; c) vocatia intreprinderii; d) DAS.

16.

Ansamblu de activitati relativ autonome, din care rezulta bunuri si/sau servicii

omogene destinate unei piete specifice, avand concurenti determinati si care poate fi dezvoltata prin formularea si aplicarea unei strategii particulare defineste: a) segmentarea strategica, b) vocatia intreprinderii;

c) barierele de intrare; d) domeniul de activitate strategica.

17.

impartirea activitatilor intreprinderii intr-un numar de sub-ansamble omogene pentru

care se poate elabora o strategie relativ independenta defineste: a) competentele cheie ale intreprinderii; b) segmentarea strategica, c) vocatia intreprinderii; d) domeniul de activitate strategica.

18.

Ansamblul de factori proprii unei industrii care diminueaza numarul noilor concurenti

sub nivelul la care ar putea intra tinand cont de nivelul profiturilor realizate in industria respectiva se refera la: a) segmentarea strategica; b) barierele de intrare; c) barierele de iesire; d) domeniul de activitate strategica.

19.

Raportul dintre noii intreprinzatori care intentioneaza sa participe la impartirea

supraprofitului si intreprinzatorii existenti defineste: a) amenintarea noilor intrati; b) atractivitatea unei industrii; c) rata noilor intrati; d)capacitatea da negociere a firmei.

20.

Costul capitalului, cheltuielile de creare si mentinere a imaginii, accesul la retelele de

distributie, nivelul minim al productiei care asigura o rata a rentabilitatii acceptabila, economia de scara, costurile de conversie, politici guvernamentale de protectie, avantaje absolute datorate costurilor reprezinta factori:

a) barierelor de intrare; b) barierelor de iesire; c) capacitatii de negociere a firmei; d) atractivitatii unei industrii.

21. in:

Factorii care obstructioneaza iesirea unei firme din cadrul unei industrii se constituie

a) bariere de iesire; b) bariere de mobilitate; c) bariere de intrare, d) amenintarea noilor intrati.

22.

Castigurile marginale generate de cresterea volumului productiei, determinate, in

mod traditional, procentual, prin raportarea castigului suplimentar la costul total de productie reflecta: a)economia de camp; b) economia de scara; c) economia de gama; d)factori cheie de succes.

23.

Actiunile unei intreprinderi, detinatoare a unor competente sau resurse cheie, de

extindere a utilizarii lor in alte domenii decat cele deja cunoscute se regasesc in: a)factorii cheie de succes; b) economia de scara; c) economia de gama; d)economia de resurse.

24.

Conditiile minime care trebuie indeplinite de o intreprindere pentru a putea

supravietui pe o piata definesc:

a) factorii cheie de supravietuire; b) factorii cheie de succes; c) barierele de mobilitate; d) economia de scara.

25.

Grupul de intreprinderi constituit in cadrul unei industrii, dispunand de resurse

similare, vizand aceeasi clienti, promovand o strategie comuna reprezinta: a) barierele de intrare, b) puterea de negociere a firmelor reprezentative; c) grupul strategic, d) grupul noilor intrati.

26.

Capacitatea unei firme de a-si asigura participarea la un anumit joc concurential, de a-

si disputa, impreuna cu alti concurenti resurse, retele de distributie, imaginea de marca defineste: a) puterea de negociere; b) costul de acces; c) factorii cheie de succes; d) economia de gama.

27.

Diferenta care exista intre doi participanti la jocul concurential din punct de vedere al

informatiilor de care dispun privind un anume subiect reflecta: a)barierele de intrare; b) economia de camp; c) simetria de informare; d)avantajul concurential.

28.

Rupturile informationale existente in structura organizatorica intre diferite

compartimente, posturi, niveluri ierarhice care genereaza spatii de non-comunicare" si creeaza dificultati in realizarea obiectivelor strategice constituie: a) asimetria de informare; b) bariere de intrare; c) crevasa structurala; d) bariere de mobilitate.

29.

Rezultatul obtinut de o intreprindere care difuzeaza informatii de natura strategica,

conducand la o reducere a asimetriei informationale dintre intreprindere si clientii sai defineste: a) costul de acces, b) crevasa structurala; c) efectul de anunt; d) efectul de gama.

30.

Afacerea independenta in cadrul intreprinderii, delimitata prin aria de actiune,

competitori si dispunand de o anumita autonomie functionala reprezinta: a) domeniul de activitate strategica; b) segmentarea strategica; c) unitatea strategica de afaceri, d) aria de afaceri strategica

31.

Nivelul strategic prin care se incorporeaza elementele de directionare, intr-un anumit

orizont temporal, a intregii firme (indiferent de dimensiune, specificul activitatii, natura industriei etc.) si care concretizeaza deciziile strategice ale managementului de nivel superior este nivelul: a)unitatii strategice de afaceri (business unit level); b) organizatiei (corporate strategy);

c) afacerii (business level); d) functional (functional level).

32.

Nivelul strategic practicat de organizatiile de mari dimensiuni in a caror structura

organizatorica se regasesc divizii (departamente, fabrici, filiale de productie) care actioneaza pe unul sau mai multe campuri concurentiaie in unul sau mai multe DAS este: a) al afacerii (business level); b) al unitatii strategice de afaceri (business unit level); c) functional (functional level); d) al organizatiei (corporate strategy).

33.

Nivelul strategic practicat la nivelul unui DAS concretizat in strategii particulare si

independente, adaptate specificului si dimensiunii geografice a afacerii este: a) al afacerii (business level); b) functional (functional level); c) al organizatiei (corporate strategy); d) al unitatii strategice de afaceri (business unit level).

34.

Nivelul strategic practicat la nivelul unor compartimente functionale, concretizat in

strategii partiale si specializate, si urmarind obiective foarte concrete legate de optimizarea consumului de resurse, paralel cu cresterea performantelor domeniului este: a) al afacerii (business level); b) al unitatii strategice de afaceri (business unit level); c) functional (functional level); d) al organizatiei (corporate strategy).

35.

Ansamblul de orientari majore pe baza carora se stabilesc directiile generale de

actiune si regulile de functionare a organizatiei defineste: a) viziunea strategica,

b) strategia; c) politica; d) tactica.

36.

Politicile care apar sub forma explicita (formalizata) sau implicita, functionand in

virtutea traditiei, obisnuintelor, credintelor, sistemelor de valori si care raman, in esenta, neschimbate pe o perioada indelungata, jalonand drumul organizatiei sunt: a)generale; b) secundare; c) functionale; d) minore.

37.

Politicile regasite, de regula, sub forma unor criterii, reguli scrise, proceduri care

reglementeaza anumite aspecte ale DAS sunt: a) functionale; b) generale; c) minore; d) secundare.

38.

Politicile stabilite la nivelul unor componente ale functiunilor (de regula, activitati)

care, insa, se incadreaza in aceleasi jaloane generale stabilite la nivelul organizatiei sunt: a) secundare; b) minore; c) generale; d) functionale.

39.

Ansamblul de optiuni de natura intreprenoriala prin care managementul organizatiei

concretizeaza, detaliaza si adapteaza strategia la conditiile concrete cu care se confrunta organizatia pe termene relativ scurte, defineste:

a) politica; b) optiunile strategice; c) tactica, d) viziunea strategica.

40.

Strategia a fost definita complex ca: plan de actiune, stratagema, model de

comportament, mod de pozitionare a firmei in mediu, perspectiva de autorii: a) P. Drucker; b) A. Chandler; c) H. Mintzberg; d) M. Porter.

41.

Stabilirea abordarii fundamentale pentru obtinerea avantajului competitiv urmarit de

firma, abordare din care decurge ansamblul actiunilofpe care trebuie sa le desfasoare firma in fiecare domeniu de activitate este definitia data strategiei de: a) H. Mintzberg; b) A. Chandler; c) P. Drucker; d) M.Porter.

42.

Proiectia a ceea ce se intentioneaza a fi organizatia intr-un viitor indelungat si, adesea,

neprecizat, prin care se pune in evidenta arta managementului dar si capacitatea managerului-strateg de a prefigura perspectivele dezvoltarii firmei, de cele mai multe ori, ignorandu-i starea prezenta reprezinta: a) misiunea organizatiei, b} viziunea strategica, c) avantajul concurential; d) optiunile strategice.

43.

Componenta strategiei care clarifica directia pe care o va urma organizatia, precizand

natura afacerii prin asocierea cu un produs sau proces tehnologic, capabil sa^satisfaca o nevoie specifica a consumatorului / clientului defineste: a) misiunea organizatiei; b) viziunea strategica; c) obiectivele strategice; d) optiunea strategica.

44.

Componenta strategica prin care se asigura identitatea organizatiei, diferentierea de

competitori prin asocierea cu un produs, proces, tehnologie defineste: a) misiunea organizatiei; b) viziunea strategica; c) obiectivele strategice; d) optiunea strategica.

45.

Selectati din urmatoarele combinatii alternativa care contine unele din componentele

misiunii organizatiei: a)consumatorii, competitorii, grupurile strategice, tehnologia; b)consumatorii, jocul concurential; aria geografica, preocuparea pentru imaginea publica; c) piata, tehnologia, filozofia firmei, preocuparile pentru crestere, supra- vietu'ireT profitabilitate, d)managementul firmei, clientii, zona geografica, tehnologia.

46.

Selectati din urmatoarele combinatii alternativa care contine unele din componentele

misiunii organizatiei: a) consumatorii, competitorii, grupurile strategice, filozofia firmei; b) piata, consumatorii, tehnologia, filozofia firmei, c) preocuparile pentru crestere, supravietuire, profitabilitate, d) consumatorii, jocul concurential, ana geografica, autodefinirea.

47.

Urmatorele elemente: declaratiile care dau continutul misiunii trebuie sa fie

mobilizatoare dar si realiste, enuntand obiective ce pot fi realizate; intre componentele misiunii trebuie sa existe o relatie de compatibilitate; componentele trebuie integrate intr-un mesaj' global care sa satisfaca atat cerintele mediului extern cat si interesele organizatiei, reprezinta din punctul de vedere al misiunii: a)cerinte privind fundamentarea si exprimarea; b) criterii de evaluare externa, c)posibilitati de operationalizare, d)conditii de asumare de angajati.

48.

Misiunea regasita, de regula, in organizatiile de mici dimensiuni, in care predomina

grija pentru supravietuire, interesul pentru profit imediat, dorinta de a mentine un anumit secret asupra intentiilor firmei se afla in ipostaza de misiune: a) generala, b) neclara, c) specifica; d) structurata, cu fixarea de prioritati.

49.

Misiunea care, desi contine o serie de intentii, aspiratii, ramane ambigua, neprecizand

obiectivele, directiile de evolutie, pietele, consumatorii se afla in ipostaza de misiune: a) generala, b)neclara, c)specifica; d)structurata, cu fixarea de prioritati.

50.

Misiunea care include o serie de criterii cu ajutorul carora se pot identifica unele

obiective, in care se descriu, mai curand, modalitatile de actiune prin care urmeaza a fi satisfacute asteptarile clientilor, salariatilor, actionarilor se afla in ipostaza de misiune:

a) generala, b) neclara, c) specifica; d) structurata, cu fixarea de prioritati.

51.

Misiunea care reprezinta forma cea mai evoluata, intrucat contine criteriile,

obiectivele, valorile si principiile, oferind un ghid al oportunitatilor pentru toti cei interesati de oferta organizatiei, atat din interiorul'cat si din exteriorul ei se afla in ipostaza de misiune: a) generala, b) neclara, c) specifica; d) structurata, cu fixarea de prioritati.

52.

Nivelurile de performanta pe care organizatia urmareste sa le realizeze pe termen

lung, directionandu-i activitatile catre rezultate cheie specifice, reprezinta: a) optiunile strategice; b) misiunea organizatiei, c) viziunea strategica, d) obiectivele strategice.

53.

Tintele stabilite pe perioade mai scurte de timp comparativ cu misiunea si prin care se

actualizeaza, adesea, continutul misiunii la modificarile mediului sunt: a) misiunea firmei, b) optiunile strategice; c) obiectivele strategice; d) viziunea strategica.

54.

Obiectivele de tip prag si tinta se clasifica astfel dupa criteriul:

a) mod de comunicare;

b) marimile in care se exprima, c) forma de exprimare, d) nivelul organizational.

55.

Obiectivele oficiale si operationale se clasifica astfel dupa criteriul:

a) marimile in care se exprima; b) forma de exprimare; c) mod de comunicare; d) nivelul organizational.

56.

Obiectivele financiare, calitative, comerciale se clasifica astfel dupa criteriul:

a) forma de exprimare; b) orizontul temporal, c) nivelul organizational; d) mod de comunicare.

57.

Obiectivele globale, ale unitatilor strategice de afaceri, functionale se clasifica astfel

dupa criteriul: a) orizontul temporal; b) mod de comunicare, c) nivelul organizational; d) forma de exprimare.

58.

Obiectivele strategice, tactice, operationale se clasifica astfel dupa criteriul:

a) orizontul temporal; b) forma de exprimare; c) mod de comunicare; d) nivelul organizational.

59.

Selectati cerinta corecta in stabilirea si exprimarea obiectivelor strategice:

a) sa se refere la aspecte generale ale organizatiei; b) sa se refere la performante si nu la activitatile care conduc la acestea; c) sa fie exprimate, mai ales calitativ; d)sa fie stabilite pe perioade mari, fara constrangeri date de termene care sa precizeze perioada de indeplinire.

60.

Selectati cerinta corecta in stabilirea si exprimarea obiectivelor strategice:

a) sa fie stabilite pe perioade mari, fara constrangeri date de termene care sa precizeze perioada de indeplinire; b)sa fie stimulatoare, tinand cont mai ales de ceea ce ar dori sa realizeze organizatia; c) se refere la un aspect concret si semnificativ al activitatii organizatiei; d) sa fie exprimate, mai ales calitativ.

61.

Selectati cerinta corecta in stabilirea si exprimarea obiectivelor strategice:

a) sa fie exprimate, mai ales calitativ; b) sa fie, pe cat posibil, masurabile, exprimate intr-o forma cantitativa; c) sa se refere la aspecte generale ale organizatiei; d) sa fie stimulatoare tinand cont mai ales de ceea ce ar dori sa realizeze organizatia.

62.

Ariile cheie de performanta in care trebuie fixate obiectivele sunt:

a)pozitia pe piata, jocul concurential, atractivitatea industriei, productivitatea muncii; b) profitabilitatea, pozitia pe piata, inovarea, productivitatea muncii; c)resursele umane, profitabilitatea, grupurile strategice, jocul concurential; d) dezvoltarea performantelor manageriale, atitudinea fata de timpul liber, responsabilitatea politica, pozitia pe piata.

63.

Ariile cheie de performanta in care trebuie fixate obiectivele sunt:

a) inovarea, pozitia pe piata, profitabilitatea, dezvoltarea performantelor manageriale;

b) resursele umane, financiare si materiale, pozitia pe piata, jocul concurential, atractivitatea industriei; c) productivitatea muncii, atitudinea fata de concurenta, responsabilitatea publica, pozitia

pe piata; d) resursele umane, profitabilitatea, grupurile strategice, jocul concurential.

64.

Modalitatile prin care pot fi realizate obiectivele strategice, indicand directiile posibile

de dezvoltare ale firmei reprezinta: a) optiunile strategice; b) avantajul competitiv; c) resursele strategice; d) ariile de interes strategic.

65.

Potentialul de care dispune sau la care poate avea acces firma pentru realizarea

strategiei defineste: a) avantajul competitiv; b) optiunile strategice c) resursele strategice; d) ariile de interes strategic.

66.

Problema majora legata de resursele strategice este a:

a) structurii lor; b) dimensionarii corecte; c) procurarii lor, d) alocarii pe obiective.

67.

Crearea deliberata a unor particularitati in realizarea si vanzarea produselor si

serviciilor capabile sa asigure firmei un atu in comparatie cu intreprinderile concurente defineste:

a) identitatea firmei; b) aria de interes strategic; c) resursele strategice; d) avantajul competitiv.

68.

Conditia de baza pentru ca un avantaj obtinut la un moment dat de o firma sa fie

considerat avantaj competitiv este ca el sa fie: a) de durata; b) datorat unei conjuncturi favorabile; c) datorat unei oportunitati; d) bazat pe reducerea costurilor.

69.

Selectati din formularile de mai jos asemanarile dintre strategia militara si cea a

afacerilor: a) existenta unor elemente fundamentale comune (misiunea, obiectivele, programe prin care se defalca si detaliaza actiunile) care asigura coeziunea, orientand alocarea resurselor si coordonarea actiunilor; sunt folosite pentru a lupta cu unul sau mai multi adversari; sunt elaborate si structurate pe niveluri, concretizand politica globala; b) elementele fundamentale asigura independenta in lupta a fiecarei unitati; sunt utilizate pentru a suprima prin orice mijloace adversarul sau adversarii; din punct de vedere formal, se completeaza reciproc intr-un sistem corelat de strategii; c) elemente fundamentale sunt date de un set de tactici asociate misiunii si obiectivelor prin care se adapteaza actiunile si un mediu advers, cu caracter conflictual; sunt folosite pentru a elimina unul sau mai multi adversari intr-un mediu incert si imprevizibil; din punct de vedere al constructiei formale, sunt elaborate si structurate pe un singur nivel; d) existenta unor elemente fundamentale comune (misiunea, obiectivele, programe prin care se defalca si detaliaza actiunile) care asigura coeziunea, orientand alocarea resurselor si coordonarea actiunilor; sunt utilizate pentru a suprima prin orice mijloace adversarul sau adversarii; sunt elaborate si structurate pe niveluri, concretizand politica globala.

70. Convergenta si continuitatea actiunilor date de obiectivele clare, decisive si tangibile exprima cerinte ale principiului: a) concentrarii; b) obiectivului; c) flexibilitatii de manevra; d) surprizei.

71.

Succesul in confruntare este conditionat de concentrarea fortelor de lupta superioare

adversarului, plasate la locul si momentul oportun exprima cerinte ale principiului: a) flexibilitatii de manevra; b) surprizei; c) concentrarii; d) securitatii.

72.

Atacarea adversarului, in momentul, maniera si locul pentru care nu este pregatit

exprima cerinte ale principiului: a) ofensivei; b) coordonarii; c) flexibilitatii, d) surprizei.

73.

Continutul strategiei trebuie astfel proiectat incat sa asigure libertatea de miscare si

alegerea pozitiilor avantajoase exprima cerinte ale principiului: a) concentrarii; b) obiectivului; c) flexibilitatii de manevra; d) surprizei.

74.

Preluarea initiativei in exploatarea avantajului concurential, ocuparea campului de

lupta si slabirea fortei oponentului exprima cerinte ale principiului: a) ofensivei; b) coordonarii; c) flexibilitatii de manevra; d) surprizei.

75.

Proiectarea si asigurarea unui sistem de protectie impotriva surprizelor venite din

partea adversarului exprima cerinte ale principiului: a) coordonarii; b) surprizei; c) securitatii; d) ofensivei.

76.

Capacitatea unei firme de a-si folosi resursele generatoare de valoare astfel incat sa-si

asigure un avantaj in competitia cu adversarii sai defineste: a) puterea de negociere a firmei; b) capabilitatea strategica; c) avantajul concurential; d) tactica specifica.

77.

Elementele care concretizeaza dimensiunile: economica, sociala si politica sunt cele

care ofera intreprinderii: a) identitatea; b) apartenenta la un grup de firme; c) continutul strategiei; d) oportunitatile strategice.

78.

A crea bunuri si servicii cerute de piata, prin combinarea resurselor de care dispune, si

a obtine profit defineste dimensiunea: a) politica; b) sociala; c) economica; d) culturala.

79.

Resursele materiale solicitate de desfasurarea activitatilor care solicita un grad redus

de tehnicitate si imobilizeaza valori mult mai reduse in comparatie cu alte ramuri ale economiei reprezinta o particularitate a firmelor de comert si turism care concretizeaza dimensiunea: a) politica; b) sociala; c) economica; d) culturala.

80.

Resursele naturale, ca oferta primara, aflata la baza ofertei turistice pe care turismul il

valorizeaza fara a-l crea prin eforturi proprii, constituindu-se intr-o sursa de avantaj concurential, comparativ cu firmele care actioneaza in alte ramuri reprezinta o particularitate a firmelor de turism care concretizeaza dimensiunea: a) politica; b) sociala; c) economica; d) culturala

81.

Resursele umane din turism si comert selectate si promovate dupa criterii specifice

comparativ cu firmele care actioneaza in alte ramuri reprezinta o particularitate a firmelor de turism care concretizeaza dimensiunea: a) politica;

b) sociala; c) economica; d) culturala

82.

Caracterul sezonier al unor forme de turism si comert combinat cu ciclul relativ scurt al

furnizarii serviciilor, imprimand activitatilor o mare mobilitate cu implicatii directe asupra volumului de informatii necesare si a frecventei deciziilor tactice reprezinta o particularitate a firmelor de turism care concretizeaza dimensiunea: a) politica; b) sociala; c) economica; d) culturala

83.

Crearea, prin invatarea organizationala, a unui prototip al lucratorului care sa satisfaca

exigentele clientului, de cele mai multe ori, atipic, in rare cazuri, statornic reprezinta o particularitate a firmelor de turism care concretizeaza dimensiunea: a) politica; b) sociala; c) economica; d) culturala

84.

Motivatiile oferite angajatilor de catre firmele de comert si turism care tin atat de

latura materiala - salarii, prime, etc, -cat si de cea sociala, de relationare cu diverse persoane din interiorul si din afara firmei reprezinta o particularitate a firmelor de turism care concretizeaza dimensiunea: a) politica; b) sociala; c) economica; d) culturala

85.

Prin specificul activitatii, firmele din comert si turism aprofundeaza dimensiunea

sociala prin componenta de relationare pe care o ofera clientilor cu persoane din interiorul firmei, cu alti clienti, cu persoane ce apartin mediului vizitat, in cazul turismului. Aceasta particularitate concretizeaza dimensiunea: a) politica; b) sociala; c) economica; d) culturala

86.

Cultura organizationala promovata prin simbolurile adecvate poate crea un stil, un

anumit aer al casei", legat inconfundabil de numele firmei. Aceasta particularitate concretizeaza dimensiunea: a) politica; b) sociala; c) economica; d) culturala

87.

Firma de comert si turism ca loc de intalnire a diverselor interese, aspiratii personale

poate genera conflicte, confruntari intre angajati sau opozitii fata de obiectivele si interesele, comune. Aceasta particularitate concretizeaza dimensiunea: a) politica; b) sociala; c) economica; d) culturala

88.

Caracterul sezonier al diferitelor forme de turism sau de comercializare a unor

produse ca si comportamentul imprevizibil al unor categorii de consumatori sunt particularitati ale firmelor de comert si turism care influenteaza finalitatea:

a) primara, b) secundara; c) primordiala; d) tertiara

89.

Dezvoltarea firmei, dependenta de masura in care se constientizata vocatia

concretizata in identificarea tipului de nevoie exprimat mai mult'sau mai putin clar de clientii firmei, exprima identitatea firmelor de comert si turism prin finalitatea: a)primara, b) secundara; c) primordiala; d) tertiara

90.

Contributia la cresterea venitului national, a nivelului de civilizatie si cultura exprima

identitatea firmelor de comertsi turism prin finalitatea: a) primara, b) secundara; c) primordiala d) tertiara

91.

Analiza complexa a starii de functionalitate a firmei sau a unora din domeniile ei de

activitate, prin care se identifica punctele forte si nevralgice, cauzele care le genereaza si se elaboreaza recomandarile de restabilire a echilibrului si de dezvoltare in perspectiva defineste: a) analiza valorii; b) analiza diagnostic; c) analiza vocatiei; d) analiza lantului valorii.

92.

Selectati din formularile de mai jos diferenta dintre diagnosticul uman sfcel

organizational: a) constata starea de sanatate a firmei; b) explica maladia cu care se confrunta la un moment dat firma; c) are caracter voluntar; d) ofera recomandari ce decurg din evaluarea starii de sanatate a firmei.

93.

Selectati din formularile de mai jos una din asemanarile dintre diagnosticul uman si cel

organizational: a) caracterul obligatoriu; b) caracterul curativ; c) simplitatea demersului de investigare; d) caracterul decizional.

94.

Selectati din formularile de mai jos una din asemanarile dintre diagnosticul uman si cel

organizational: a) simplitatea demersului de investigare; b) caracterul decizional c) caracterul preventiv; d) obligativitatea efectuarii tratamentului.

95.

Selectati din formularile de mai jos una din asemanarile dintre diagnosticul uman si cel

organizational: a) simplitatea demersului de investigare; b) caracterul decizional; c) lipsa de obligativitate a aplicarii tratamentului; d) succesul aplicarii tratamentului depinde exclusiv de firma/pacient.

96.

Selectati din formularile de mai jos una din asemanarile dintre diagnosticul uman si cel

organizational: a) simplitatea demersului de investigare; b) caracterul decizional; c) obligativitatea efectuarii tratamentului; d) succesul aplicarii tratamentului este conditionat de colaborarea dintre diagnostician si firma pacient.

97.

Diagnosticul organizational de tip general, partial, specializat se clasifica astfel dupa

criteriul: a) obiectivul urmarit; b) circumstantele efectuarii; c) sfera de cuprindere, d)provenienta colaboratorilor.

98.

Diagnosticul organizational de rezultate/sanatate, vitalitate/ perspectiva, ambianta se

clasifica astfel dupa criteriul: a) provenienta colaboratorilor; b) sfera de cuprindere; c) obiectivul urmarit; d) raportul intre momentul efectuarii analizei si momentul declansarii fenomenului.

99.

Diagnosticul organizational de tip extern, intern, mixt, autodiagnostic se clasifica astfel

dupa criteriul: a) obiectivul urmarit; b) circumstantele efectuarii; c) sfera de cuprindere, d) provenienta colaboratorilor.

100.

Diagnosticul organizational de tip post-factum si previzional sau prospectiv se clasifica

astfel dupa criteriul: a) sfera de cuprindere; b) circumstantele efectuarii; c) provenienta colaboratorilor d) raportul intre momentul efectuarii analizei si momentul declansam fenomenului.

101.

Diagnosticul organizational efectuat in context de criza sau in contextul dezvoltarii se

clasifica astfel dupa criteriul: a) obiectivul urmarit; b) circumstantele efectuarii; c) sfera de cuprindere; d) provenienta colaboratorilor.

102. Potentialul de cunoastere si actiune, in raport cu telurile stabilite, intr:un mediu dat, ca urmare a valorizarii cunostintelor si abilitatilor indivizilor care o compun defineste: a) vocatia firmei b) competenta organizatiei; c) misiunea firmei, d) capacitatea de competitie.

103.

Selectati din urmatoarele formulari caracteristici ale competentelor organizationale:

a) capacitatile recunoscute ale unui angajat sau ale unui grup, conservate si protejate prin secret profesional b) capacitatile recunoscute ale unui angajat sau ale unui grup de" a obtine rezultate utile si performante asteptate in urma desfasurarii unor activitati; rezultat al unui proces de invatare organizationala; c) nespecializate dar rezultate din acumularea experientei profesionale; d) obtinute din exploatarea cunostintelor individuale.

104.

Selectati din urmatoarele formulari caracteristici ale competentelor organizationale:

a) specializate, apartinand unui domeniu anumit si orientate spre un anumit scop; perfectibile prin aplicare; b) rezultat al unui proces de invatare individuala; obtinute prin combinarea competentelor detinute de angajatii unei organizatii, c) nespecializate, apartinand unor domenii diferite; perfectibile prin repetare; d) obtinute prin combinarea competentelor detinute de angajatii unei organizatii; rezultate ale unor procese de experimentare.

105.

Caracteristicile unicat care permit intreprinderii detinatoare sa realizeze in ritm rapid

noi produse si sa-si extinda capacitatea concurentiala se regasesc in competente: a) individuale; b) cheie; c) banalizate; d) generice

106.

Selectati din urmatoarele formulari caracteristici ale competentelor cheie:

a) asigura identitatea intreprinderii demonstrand ce stie si poate sa faca cel mai bine; creeaza sau contribuie hotarator la obtinerea unui avantaj concurential de lunga durata; b) pot fi preluate relativ usor de competitori; ofera un avantaj comparabil cu al concurentilor in privinta pretului, calitatii, etc; c) sunt rigide, necesitand conditii speciale pentru a fi obtinute si propagate; d) sunt specializate apartinand unui domeniu anumit al firmei.

107.

Cunostintele, abilitatile, comportamentele angajatilor unei firme care le permit

realizarea sarcinilor la nivelul standardelor reprezinta competente de ordini: a) individual; b) organizational;

c) banalizat; d) specifice.

108.

Capacitatea organizatiei de a initia, desfasura si dezvolta anumite activitati la un nivel

de performanta similar sau superior concurentilor reprezinta competente: a) banalizate; b) specifice; c) distinctive; d) organizationale.

109.

Setul minim de competente care permite functionarea unei organizatii intr-un mediu

concurential reprezinta competente: a) individuale; b) organizationale; c) generice; d) specifice.

110.

Setul de competente detinute de anumite organizatii generate de particularitatile

activitatii si de individualitatea firmei reprezinta competente: a) specifice; b) emergente; c) generice; d) individuale.

111.

Setul de competente cu caracter comun detinute de orice firma dintr-o ramura care-i

permit existenta in conditii normale de functionare reprezinta competente: a) specifice; b) banalizate, c) organizationale;

d) distinctive

112.

Competentele detinute doar de anumite firme care le permit diferentierea fata de

altele apropiate ca tip reprezinta competente: a) banalizate; b) specifice; c) organizationale; d) distinctive

113.

Competentele aflate in curs de formare care le asigura detinatorilor un anumit

potential de dezvoltare, in perspectiva reprezinta competente: a) specifice; b) emergente; c) generice; d) individuale.

114.

Competentele partiale ce apartin unor domenii distincte si specializate si care nu

asigura automat performanta globala sunt competente: a) emergente; b) specifice, c) localizate intra-organizatie; d) transversale intra-organizatie.

115.

Firma in care chiar si competente banalizate se afla la un nivel insuficient si, ca

urmare, produsele realizate sunt inferioare nivelului mediu iar performantele economice sunt frecvent sub nivelul majoritatii concurentilor se afla in situatie de: a) supravietuire; b) alarma, c) tatonare,

d) potentiel avantaj concurential.

116.

Firma care dispune de competente banalizate, de o calitate si la un nivel suficient

pentru a-i permite sa obtina produse comparabile cu ale majoritatii concurentilor sai, aflandu-se la o paritate competitionala este in situatie de: a)tatonare, b) potential avantaj concurential; c) supravietuire; d) alarma.

117.

Cand competentele localizate si transversale, distinctive se afla la un asemenea nivel

incat ii permit sa realizeze produse si/sau servicii ce nu pot fi realizate decat de un numar redus de concurenti, oferindu-i un avantaj concurential cert si durabil firma se afla in situatie de: a) alarma; b) potential avantaj concurential; c) excelenta; d) tatonare.

118.

Cand firma dispune de competente distinctive, fie localizate fie transversale, aflate la

un nivel insuficient sau pentru care nu exista capabilitate strategica pentru a fi valorizate firma se afla in situatie de: a) alarma; b) potential avantaj concurential; c) excelenta; d) tatonare.

119.

Cand unele competente localizate sau transversale sunt emergente iar firma nu

dispune de certitudinea ca exploatarea lor ii poate aduce un avantaj concurential se afla in situatie de: a) tatonare, b) potential avantaj concurential; c) supravietuire; d) alarma.

120.

Selectati din formularile elementele de mai jos elementele care faciliteaza delimitarea

corecta a afacerii (DAS): a) clientela tinta, comportamentul clientilor, comportamentul costurilor, b) vocatia firmei, clientela tinta, comportamentul costurilor c) clientela tinta, tipul nevoii acoperit prin produsul/serviciul furnizat de intreprindere, alternativele tehnologice existente in firma; d) vocatia firmei, alternativele tehnologice existente in firma, comportamentul costurilor

121.

Ansamblul de elemente exterioare intreprinderii constituit din indivizi, intreprinderi,

institutii, organisme, reglementari sau fenomene care pot influenta in mod direct sau indirect activitatea acesteia defineste, in literatura de specialitate: a) mediul extern, b) mediul intern, c) mediul apropiat; d) mediul concurential.

122.

Toate elementele exogene firmei, de natura economica, juridica, tehnica, politica,

demografica, culturala, stiintifica organizatorica, juridica, psiho-sociologica, educationala si ecologica ce marcheaza stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare, adoptarea si aplicarea deciziilor de realizare a lor defineste, in literatura de specialitate: a) mediul concurential;

b) micromediul; c) mediul extern; d)mediul apropiat

123.

Ansamblul unitatilor economice, a institutiilor ffnanciar-ban- care, juridice,

administrative, aVganizatiilor politice, de ocrotire a sanatatii, de invatamant, a tuturor elementelor exogene care influenteaza si sunt'influentate de activitatea organizatiile economice si tehnologice, tendintele sociale si politice defineste, in literatura de specialitate: a) micromediuli; b) mediul extern; c) mediul apropiat; d) mediul concurential.

124.

Mediul care influenteaza firma prin intermediul unor tendinte pe termen lung si cu

impact variabil asupra organizatiei si pe care firma il poate influenta pe termen lung dar nu-l poate controla si dirija este mediul: a) macro; b) extern general, c) competitional specific, d) micromediul.

125.

Cadrul cel mai apropiat de actiune, cu care firma stabileste

relatii directe, in

care factorii de influenta si intensitatea manifestarilor se resimt direct si pe termen scurt pe care firma il poate influenta mult mai direct si mai eficient este mediul: a) extern generai; b) macro; c) competitional specific; d) competitiv.

126.

Modificarile care au loc in mediul extern general, generate de evolutiile individuale si

corelate ale factorilor care il compun pun in evidenta trasatura de: a) variabilitate, b) dinamism, c) interconditionare; d)stabilitate relativa

127.

Natura diversa a componentelor: economice, tehnice, educationale, indivizi sau

grupuri, organizatii de diferite tipuri care compun mediul extern general ii confera trasatura de: a) specificitate; b) dinamism, c) complexitate; d) variabilitate.

128.

Trasatura evidentiata de actiunile reciproce si propagate ale factorilor ce compun

mediul extern general ii confera acestuia trasatura de: a) dinamism; b) specificitate; c) variabilitate; d) interconditionare

129.

Principalele variabile care diferentiaza un mediu de altul sunt:

a) gradul de stabilitate, nivelul de permisivitate, gradul de eterogenitate; b) gradul de stabilitate, nivelul de ostilitate, gradul de omogenitate; c) gradul de instabilitate, nivelul de accesibilitate, gradul de dinamism; d) nivelul de accesibilitate, nivelul de agresivitate, nivelul de reactivitate.

130

Mediul de tip: stabil, reactiv, dinamic, instabil este identificat dupa variabila:

a) nivelul de ostilitate; b) gradul de stabilitate; c) gradul de omogenitate; d) nivelul de accesibilitate.

131

Mediul de tip: defensiv, ostil, permisiv, agresiv este identificat dupa variabila:

a) gradul de stabilitate; b) gradul de omogenitate; c) nivelul de accesibilitate; d)nivelul de ostilitate.

132

Mediul de tip: omogen, difuz, compact, eterogen este identificat dupa variabila:

a) gradul de stabilitate; b) nivelul de accesibilitate; c) gradul de omogenitate; d) nivelul de ostilitate.

133. Intensitatea concurentei si obstacolele de intrare in industria si pe piata specifica constituie elementele care compun variabila mediului extern general: a) nivelul de accesibilitate; b) gradul de omogenitate; c) nivelul de ostilitate; d) gradul de stabilitate

134. Parametrii: viteza si frecventa schimbarilor si posibilitatea gestionarii schimbarilor se regasesc in variabila mediului extern general: a) gradul de stabilitate; b) gradul de omogenitate;

c) nivelul de accesibilitate; d) nivelul de ostilitate.

135. Parametrii: numarul si diversitatea produselor si numarul si diversitatea clientilor se regasesc in variabila mediului extern general: a) nivelul de ostilitate; b) gradul de stabilitate; c) gradul de omogenitate; d) nivelul de accesibilitate.

136.

Posibilitatea materiala de a realiza o miscare strategica adecvata strategiei firmei,

realizata la un cost mai redus decat al concurentilor sai defineste: a)tactica, b) strategia; c) oportunitatea strategica; d) puterea de negociere a firmei.

137.

Amenintarile profilate de unele tendinte nefavorabile ale mediului extern general a

caror aparitie ar putea impiedica realizarea obiectivelor strategice se regasesc in: a) intensificarea competitiei, b) amenintarea noilor intrati; c) jocul concurential; d) pericole.

138.

Piata interna si externa, ritmul de dezvoltare economica, puterea de cumparare a

monedei nationale, potentialul financiar al economiei, politica fiscala si de credite, evolutiile cursului schimb al monedei nationale, rata inflatiei sunt componente ale factorilor mediului extern general: a) politici;

b) sociali; c) tehnici, d) economici.

139.

Strategia nationala, sistemul de organizsre a economiei nationale, sistemele de

coordonare si control, mecanismele motiva- tionale, calitatea metodelor si tehnicilor de management sunt componente ale factorilor mediului extern general: a) economici b) sociali; c) de management; d) politici.

140.

Numarul populatiei, ponderea populatiei active, structura socio-profesionala, rata de

ocupare, rata natalitatii si mortalitatii, durata medie a vietii sunt componente ale factorilor mediului extern general: a) tehnici-tehnologici; b) socio-culturali; c) de management; d)demografici

141.

Structura populatiei pe medii sociale, raportul dintre populatia urbana si rurala, starea

de sanatate, nivelul educatiei obligatorii, valorile, mentalitatile, traditiile, obiceiurile sunt componente ale factorilor mediului extern general: a)demografici; b) socio-culturali; c) de management; d)politici.

142.

Nivelul tehnic al ofertei de instalatii si utilaje, calitatea, diversitatea si viteza de

transfer a tehnologiilor si a know-how-ului ce poate fi achizitionat, nivelul tehnic al licentelor si brevetelor, rata de innoire a produselor, rata de inlocuire a echipamentelor sunt componente ale factorilor mediului extern general: a) de management; b) socio-culturali; c) tehnici-tehnologici; d)politici.

143.

Politica economica si sociala, politica stiintei si invatamantului, politica e_xterna sunt

componente ale factorilor mediului extern general: a) de management; b)politici; c) tehnici-tehnologici; d) economici.

144.

Ansamblul reglementarilor juridice - legi, decrete, hotarari guvernamentale, ordine ale

ministrilor, decizii ale organelor conducerii locale sunt componente ale factorilor mediului extern general: a) de management; b)politici; c) juridici; d) economici.

145.

Categoriile de stakeholders: imprevizibil dar manevrabil, important dar imprevizibil,

previzibil si manevrabili, importanti si previzibili pot fi studiate cu matricea a) forta-predictibilitatea comportamentului; b) forta-interes; c) predictibilitatea comporta- mentului-interes;

d) ostilitate-omogenitate.

146.

Categoriile de stakeholders: impact minim, manevrabili, posibila reactie, impact

maxim pot fi studiate cu matricea a) forta- interes; b) forta-predictibilitatea comportamentului; c) predictibilitatea comportamentului-interes; d) ostilitate-omogenitate.

147.

Ansamblul factorilor si fortelor care compun ramura de activitate din care face parte

organizatia, piata specifica si delimiteaza o arie competitionala si un joc concurential cu trasaturi particulare defineste: a) macromediul; b) mediul extern general, c) mediul extern specific; d) mediul competitiv.

148

Ansamblul firmelor care produc si comercializeaza produse similare ce se pot substitui

reciproc defineste, in conceptia lui M.Porter: a) industria (sectorul sau sistemul afacerii); b) competitia, c) jocul concurential, d) competitorii.

149

Firmele care actioneaza in cadrul aceleiasi industrii si care urmaresc obtinerea unui

avantaj cat mai mare reprezinta: a) competitia;

b) industria; c) competitorii;

d) sistemul afacerii.

150

Ansamblu de actiuni desfasurate dupa anumite reguli impuse partenerilor, prin care se

echilibreaza cererea cu oferta, stabilind la nivelul pietei un pret de echilibru defineste a) competitia; b) industria; c) competitorii; d) sistemul afacerii.

151

Contextul strategic al urmatorilor actori competitionali, societati comerciale, regii

autonome, organe ale administrati^ publice, organizatii profesionale, organizatii non-profit este diferentiat, in principal, prin influentele exercitate de: a) dimensiune, b) scopul activitatii; c) misiunea asumata; d) profilul resurselor umane.

152

Industria fragmentata, concentrata, globalase clasifica astfel dupa parametrul:

a) stadiul de dezvoltare; b) gradul de fragmentare; c) structura; d) forte motrice specifice.

153

Industria alcatuita dintr-un numar mare de concurenti cu putere redusa, cu competitie

puternica, fara economii de scara, cu capacitate redusa de negociere a firmei in relatiile cu furnizorii si clientii este: a) concentrata, b) emergenta c) fragmentata,

d) globala.

154

Industria dominata de un numar restrans de firme cu putere mare, in care

comportamentul decizional tine cont de prezenta si miscarile celorlalti competitori iar jocul se desfasoara in jurul raportului pret-calitate concentrata este: a) concentrata, b) emergenta, c) fragmentata; d) matura

155.

Industria dominata de un numar mic de firme care dispun

de o mare forta economica si influenteaza puternic mediul general si specific concentrata este: a) matura; b) emergenta, c) fragmentata; d) globala.

156

Industria emergenta, matura, in declin se clasifica astfel dupa parametrul:

a) stadiul de dezvoltare; b) gradul de fragmentare; c) structura; d) forte motrice specifice.

157

Industria generata de un grup de firme a caror activitate se bazeaza pe o

noutate(produs sau tehnologie) cu un inalt grad de incertitudine generata de lipsa informatiilor competitori si clienti, standarde si pretur. este: a) concentrata, b) emergenta,

c) fragmentata; d) matura

158

Industria cu o configuratie cunoscuta si stabila, cu reguli ale jocului cunoscute,

competitie desfasurata pe raportu cost-pret-calitate, ritm de dezvoltare este stabil dar lent este. a) emergenta; b) concentrata; c) fragmentata; d) matura

159

Industria in care se manifesta reducerea ritmului de crestere'pe o perioada

indelungata si cu tendinte evidente ale competitorilor de a o parasi, limitate de barierele de iesire este: a) in declin; b) emergenta; c) fragmentata; d) matura

160

Grupul format dintr-un numar variabil de firme concurente pe aceeasi piata si avand

un comportament similar este un grup: a) de presiune, b) strategic, c) de interese; d) de ofensiva.

161

Criteriile in functie de care se stabileste apartenenta la un grup strategic sunt:

a) acelasi grup tinta, produse /servicii similare din punct de vedere al caracteristicilor principale;

b) oferta de servici. inclusiv de asistenta tehnica sunt diferite; utilizarea unor cana e diferite de distributie; c) raportul calitate-pret al produselor o e te este sensibil diferit; diferentierea volumulu. si intensitati, efort lor de promovare-publicitate; d) grupuri tinta cat mai extinse; produse /servicii oferite diametral opuse din punct de vedere al caracte-risticilor principale;

162

Fortele care actioneaza in fiecare industrie, creeand diferentele de evolutie si o

puternica presiune pentru schimbare sunt: a) specifice; b) motrice; c) involutive; d) evolutive.

163.

Selectati din formularile de mai jos, elementele care constituie forte motrice la nivelul

unei industrii: a) schimbarile pe termen lung a ratei de crestere, schimbari in structura cumparatorilor si in gama de utilizare a produselor; b) inovarile tehnologice, inovarile manageriale, schimbari in mediul politic; c) schimbarile pe termen mediu-scurt a ratei de crestere, schimbari in obiceiurile de consum ale populatiei; d) inovarile tehnologice, schimbari in mediul politic schimbari in obiceiurile de consum ale populatiei;

164.

Selectati din formularile de mai jos, elementele care constituie forte motrice la nivelul

unei industrii: a) inovarea produselor, inovarile in marketing, intrarile si iesirile unor firme mari; b) schimbarile pe termen mediu-scurt a ratei de crestere, schimbari in obiceiurile de consum ale populatiei;

c) inovarile tehnologice, schimbari in mediul politic schimbari in obiceiurile de consum ale populatiei; d) inovarile tehnologice, inovarile manageriale, schimbari in mediul politic;

165.

Selectati din formularile de mai jos, elementele care constituie forte motrice la nivelul

unei industrii: a)inovarile tehnologice, schimbari in mediul politic, schimbari in obiceiurile de consum ale populatiei; b) rata de difuzare a noutatilor, modificari in politica guvernamentala'si in cadrul legislative, modificari importante in domeniul costurilor si eficientei; c) schimbarile pe termen mediu-scurt a ratei de crestere, schimbari in structura industriei; d) rata de difuzare a noutatilor, inovarile manageriale, schimbari in mediul politic.

166.

Turismul poate fi caracterizat prin prisma parametrilor de analiza a unei industrii drept

o industrie: a) concentrata, in declin, avand ca forte motrice inovarea tehnologica si a canalelor de distributie; b) fragmentata, matura, cu inovari in marketing si cu intrarea pe piata a unor mari firme; c) globala, matura, cu schimbari majore in obiceiurile de consum ale populatiei si cu o rata ridicata de difuzare a noutatilor; d) concentrata, emergenta cu schimbarile pe termen mediu-scurt a ratei de crestere, schimbari in structura industriei.

167.

Locul de intalnire al cererii cu oferta, al cumparatorilor cu vanzatorii si de stabilire a

pretului defineste: a) piata firmei, b) competitia, c) cota de piata, d) cota relativa de piata.

168.

Cererea satisfacuta de firma defineste:

a) cererea, in general; b) cota de piata; c) cota relativa de piata; d)pozitia pe piata.

169.

Raportul dintre cota de piata a firmei si cea a principalului concurent stabileste:

a) cota de piata a firmei; b) cota relativa de piata a firmei; c) pozitia pe piata a firmei; d) imaginea firmei pe piata.

170.

Firma care detine cea mai mare cota de piata, are cea mai buna imagine si cele mai

inalte performante in raport cu celelalte firme este in situatia de: a) componenta a grupului firmelor de varf; b) urmaritor al liderului; c) lider; d) ostas.

171.

Firma inclusa intr-un grup format dintr-un numar redus de firme care domina piata ca

si cota, imagine, performante, capacitate competitiva este in situatia de: a) lider; b) urmaritor al liderului; c) ostas; d) componenta a grupului firmelor de varf

172.

Firma aflata in categoria celor cu capacitate competitiva peste medie, detasandu-se de

majoritatea firmelor de pe piata dar fara a ajunge la performantele liderului sau ale firmelor din grupul de varf este in situatia de: a) componenta a grupului firmelor de varf; b) urmaritor al liderului; c) periferica; d) nou venit agresiv

173.

Firma componenta a esalonului majoritar al firmelor cu capacitate competitiva medie

dintre care se poate detasa, uneori, urmaritorul liderului sau chiar liderul este in situatia de: a) lider; b) urmaritor al liderului; c) ostas; d) componenta a grupului firmelor de varf

174.

Firma cu o capacitate competitiva sub medie este in situatia:

a) periferica; b) nou venit agresiv; c) ostas; d)componenta a grupului firmelor de varf

175.

Firma nou intrata pe piata cu intentia vadita de a ocupa rapid un loc important pe

piata este in situatia: a) periferica; b) nou venit agresiv; c) ostas; d) componenta a grupului firmelor de varf

176.

Modelul de analiza care utilizeaza atu-urile si slabiciunile firmei paralel cu sansele si

pericolele generate de mediu pentru a indica un tip de strategie care sa se potriveasca cerintelor mediului extern si capabilitatilor strategice ale firmei este matricea: a) BCG; b) ADL; c) SWOT; d) McKinsey.

177.

Combinarea celor patru categorii de informatii in cadrul unei matrici - in care pe axa

Ox ce plaseaza aspectele interne, slabiciuni si puncte forte, iar pe Oy aspectele externe, oportunitati si pericole - se realizeaza cu matricea: a) BCG; b) ADL c) SWOT; d) McKinsey.

178.

Urmatoarea formulare: factorii mediului extern sunt foarte dinamici si, ceea ce apare

ca oportunitate sau amenintare la un moment dat, nu se mentine suficient in timp astfel incat sa mai existe potrivirea dintre reflectia si decizia strategica si realitatea mediului, reprezinta o limita a analizei matriciale realizata prin: a) ADL; b) SWOT; c) McKinsey; d)BCG

179. Urmatoarea formulare: firma nu va dispune intotdeauna de toate resursele - in volumul, structura si calitatea cerute - astfel incat oportunitatile sa fie pe deplin valorificate iar pericolele evitate complet, reprezinta o limita a analizei matriciale realizata prins: a) SWOT;

b) ADL c) McKinsey; d) BCG

180.

Modelul care pune in evidenta relatia dintre volumul productiei si comportamentul

costului unitar numit si modelul curbei de experienta,, este matricea: a) BCG.; b) ADL; c) SWOT; d) McKinsey.

181.

Cresterea indemanarii personalului in executarea anumitor operatiuni precum si

posibilitatea redistribuirii sarcinilor si operatiilor ca urmare a realizarii unor sarcini de tip repetitiv este un fenomen pus in evidenta prin: a)efectul de gama; b) efectul de scara, c) efectul curbei de experienta; d) efectul de anunt.

182.

Scaderea absoluta si relativa a cheltuielii cu amortizarea unitara generata de cresterea

volumului productiei se reflecta in: a)efectul de gama; b) efectul de scara, c) efectul curbei de experienta; d) efectul de anunt.

183.

Domeniile de Activitate Strategica a intreprinderii care beneficiaza de ritmuri de

crestere mari ale pietei dar au o pozitie slaba pe piata sunt afaceri de tip: a) vedeta;

b) vaca cu lapte c) dilema, d) caine.

184.

Domeniile de Activitate Strategica a intreprinderii care au o pozitie dominanta pe

piata si se afla in faza de crestere care genereaza resursele financiare mari si costurilor reduse sunt afaceri de tip: a) vedeta; b) vaca cu lapte, c) dilema, d) caine.

185.

Domeniile de Activitate Strategica dominante ca pozitie concurentiala cu

profitabilitate ridicata dar aflate in faza de maturitate sau de declin sunt afaceri de tip: a) vedeta b) vaca cu lapte, c) dilema, d) caine.

186.

Domeniile de Activitate Strategica care au o pozitie inferioara pe piata si se afla in faza

de maturitate sau declin cu fluxuri financiare si consumuri de resurse reduse sunt afaceri de tip: a) vedeta; b) vaca cu lapte, c) dilema, d) caine.

187.

Portofoliul de afaceri caracterizat prin predominanta afacerilor noi care arata ca dar cu

probleme firma este bine aspectata si pregatita pentru viitor dar cu probleme care greveaza prezentul este de tip: a) echilibrat, b) senil; c) juvenil; d) imbatranit.

188.

Portofoliul de afaceri care asigura atat perspectiva cat si prezentul firmei prin

structura si dispunerea afacerilor in matricea BCG este de tip: a) juvenil; b) senil, c) .echilibrat; d) imbatranit.

189.

Portofoliul de afaceri prin care intreprinderea dispune in prezent de resurse

financiare, ratele financiare sunt excelente dar viitorul pune serioase probleme este de tip: a) imbatranit; b) juvenil; c)senil; d) echilibrat.

190.

Recomandarile privind afacerile pentru care, in functie de situatia concreta, se decide

care trebuie abandonate si care sustinute pentru a fi transformate in vedete se refera la afacerile de tip: a) vedeta; b)dilema, c) vaca cu lapte, d) caine.

191.

Afacerile fata de care atitudinea este de mentinere si consolidare, gestionarea se face

intr-o viziune pe termen lung, cu reinvestirea permanenta a profitului astfel incat sa poata face fata ritmului rapid de dezvoltare sunt de tip: a) vaca cu lapte, b) caine; c) vedeta; d) dilema.

192.

Afacerile care se mentin iar investitiile se fac numai in masura in care se cere sustinuta

pozitia de oligopol cucerita atentia se indreapta spre amplificarea fluxului de incasari sunt de tip: a) vedeta; b)dilema, c) vaca cu lapte, d) caine.

193.

Afacerile fata de care atitudinea este de abandon; recomandarile privesc dezinvestirea

sau mentinerea fara investitii, cedarea catre unul din concurenti, trecerea in conservare sunt de tip: a) dilema; b) vaca cu lapte; c) vedeta; d) caine.

194.

Urmatoarele elemente: ofera o imagine clara si rapida asupra situatiei portofoliului de

afaceri al firmei, indicand in acelasi timp si modalitatile diferentiate de actiune; analiza afacerilor se poate realiza pentru diferite situatii: de crestere, de stagnare, de descrestere se refera la avantajele oferite de utilizarea matricei:

a) SWOT, b) BCG.; c)ADL; d) McKinsey

195.

Urmatoarele elemente: evidentiaza necesitatea de a cauta si combina diversele

strategii potrivite fiecarei afaceri, astfel incat sa se asigure echilibrul dar si dezvoltarea firmei in perspectiva; administrarea unui numar mare de afaceri diferite nu numai ca impune eforturi foarte mari - financiare si manageriale dar risca sa nu aduca profitabilitatea scontata deoarece este posibil sa nu se ajunga la masa critica se refera la avantajele oferite de utilizarea CO matricei: a) SWOT b) BCG; c) ADL; d) McKinsey

196.

Dificultatile legate de masurarea ratei de crestere si a pozitiei de piata, ceea ce poate

introduce false mesaje si distorsiona informatia necesara fundamentarii deciziei strategice; plasarea afacerilor in pozitii extreme, generate de impartirea in cele 4 celule ale matricei este simplista, nu permite judecarea unor situatii complexe reprezinta limite ale utilizarii matricei: a) ADL; b) SWOT; c) BCG; d) McKinsey

197.

Urmatoarele elemente: numarul de factori luati in considerare pentru cele doua axe

este insuficient; o rata mare de crestere a industriei nu inseamna automat si o atractivitate mare reprezinta limite ale utilizarii matricei: a) ADL;

b) SWOT; c) BCG; d) McKinsey

198.

Matricea care imbunatateste analiza prin introducerea unor valori medii precum si

prin luarea in considerare a unor factori interni si externi firmei, de tipul 3x3, respectiv cu 9 cadrane obtinute prin combinarea a-doua variabile(pozitia concurentiala a firmei si atractivitatea industriei) este matricea: a) ADL; b) SWOT; c)BCG; d)McKinsey

199.

Matricea care evalueaza pozitia competitiva (forta) a DAS folosind o serie de variabile,

factori cheie de succes, evaluati ca pondere in forta competitiva si apoi apreciata cu note de la 1 la 5 este matricea: a) SWOT; b) BCG; c) McKinsey; d) ADL.

200.

Plasarea afacerilor unei firme intr-o matrice cu 9 cadrane, in functie de forta

competitiva a afacerii si atractivitatea industriei si gruparea lor in trei sectoare (ABC) se realizeaza cu matricea: a) ADL; b) SWOT; c) BCG; d) McKinsey

201.

Zona A a matricei McKinsey contine DAS:

a) de succes; b) profitabile; c) perdante; d) de perspectiva.

202.

Zona B a matricei McKinsey contine DAS:

a) perdante; b) de perspectiva; c) de succes; d) profitabile.

203.

Zona C a matricei McKinsey contine DAS:

a) de perspectiva; b) de succes; c) profitabile; d) perdante.

204.

Urmatoarele elemente: factorii selectati pentru analiza criteriilor pozitia

concurentiala si atractivitatea industriei" nu sunt unici ci diferiti de la o situatie la alta, de la o firma la alta, ceeace face practic imposibila comparabilitatea; notele si coeficientii de importanta se stabilesc de catre decident, reflectandu-i punctul de vedere, inducand un anumit gard de subiectivism, reprezinta limite ale utilizarii matricei: a) ADL; b) SWOT; c) BCG; d) McKinsey

205.

Matricea care rezulta din combinarea a doi factori: pozitia concurentiala si

maturitatea industriei, fiecare din cei doi factori fiind divizati in 5, respectiv 4 niveluri (matricea avand un caroiaj de de celule) este: a) Arthur D.Little; b) SWOT; c) BCG; d) McKinsey

206.

Pentru afacerile care, potrivit matricei McKinsey, solicita investitii importante in

domeniile in care detin o pozitie de piata buna - afaceri de tip vedeta - sau in cele aflate in faza de demaraj si care se situeaza in jumatatea stanga a caroiajului se recomanda: a)dezvoltarea selectiva, b)dezvoltarea naturala, c) abandonul; d) limitarea.

207.

Pentru afacerile care, potrivit matricei McKinsey, solicita investitii orientate mai ales

catre consolidarea sau imbunatatirea pozitiei concurentiale, plasate in centrul matricei se recomanda: a) dezvoltarea naturala; b) abandonul; c) dezvoltarea selectiva; d) limitarea.

208.

Pentru afacerile care, potrivit matricei McKinsey, au o, forta competitiva slaba, cu

rentabilitate scazuta, sau cu un nivel ridicat al riscului, respectiv, afacerile dilema care nu-si dovedesc potentialul de dezvoltare si profitabilitate si care se situeaza in jumatatea stanga a caroiajului se recomanda: a)dezvoltarea selectiva,

b) dezvoltarea naturala, c) abandonul; d) limitarea.

209.

Strategiile de dezvoltare, neutrale, defensive sunt strategii la nivelul:

a) firmei, b) afacerii; c) functiunii; d) activitatii.

210.

Strategia in care obiectivele se fixeaza la un nivel superior, cantitativ, fata de

perioadele anterioare este de tip: a) de crestere; b) de asociere la risc; c) neutrale; d) defensive.

211.

Organizatiile care se caracterizeaza prin: inovatii frecvente si diverse; rata cresterii

este superioara pietelor in care-si comercializeaza produsele; cu tendinta de a crea produse noi si nu de a se adapta pietei; cu o rata profitului superioara mediei din industria respectiva adopta strategii: a) defensive; b) de restrangere; c) ofensive, d) de crestere.

212.

Firma care este considerata un invingator, devenind atractiva atat pentru investitori

pentru care promisiunea profitului pare evidenta cat si pentru salariati posturile fiind sigure si

cu oportunitati salariale, de dezvoltare, specializare pentru toate categoriile de personal adopta o strategie de tip: a) joint-venture; b) achizitie; c) crestere externa; d) de crestere.

213.

Riscurile competitionale ridicate, reglemetarile anti-trust, riscul scaderii cotatiei la

bursa chiar in conditiile cresterii organizationale sunt asociate strategiei: a) neutrala; b) de achizitie; c) de crestere; d) defensiva.

214.

Tipurile

de strategiile la care riscurile asociate sunt reduse, fiind preferate de

majoritatea personalului si de managerii mai putin intreprinzatori, fiind sigura si comoda sunt: a) de crestere; b) neutrale c) de restrangere; d) de portofoliu.

215.

Strategia in care obiectivele se fixeaza la niveluri similare celor anterioare sau in

ritmuri asemanatoare; se urmareste stabilizarea performantelor prin imbunatatiri calitative, de ordin functional; se pastreaza'configuratia portofoliului de afaceri existent; se prefera cresteri modeste dar sigure care asigura firmei stabilitate pe termen lung este de tip: a) de crestere; b) de asociere la risc; c) neutrale;

d) defensive.

216.

Tipurile de strategiile pentru care motivatia alegerii consta in faptul ca: organizatia

este satisfacuta cu performantele obtinute; schimbarea strategiei ar aduce un risc nejustificat de mare; conduce la cresterea competentelor organizationale privind produsele tehnologiile existente dobandind capacitatea de a-sLextinde ulterior gama de produse/servicii sunt: a) de crestere b) neutrale c) de restrangere; d) de portofoliu.

217.

Strategia prin care focalizeaza atentia pe profit pe termen scurt; se reduc o serie de

cheltuieli paralel cu cresterea unor preturi fiind practicata in cazul unor dificultati temporare cu care se confrunta firma este de: a) de crestere; b) neutrala de profit; c) neutrala de consolidare; d) defensiva.

218.

Strategia in care nivelul obiectivelor este redus in mod intentionat in scopul menajarii

si intaririi avantajelor obtinute si a regenerarii resurselor fiind practicata ulterior unui efort investitional intens este de tip: a) de crestere b) neutrala de profit c) neutrala de consolidare; d) defensiva.

219.

Strategia in care obiective sunt similare celor anterioare, eventual, corectate cu rata

inflatiei si care cere supravegherea atenta a mediului si o mare capacitate de reactie la schimbarile acestuia este de tip: a) neutrala de profit; b) neutrala de consolidare; c) defensiva; d) neutrala de consolidare.

220.

Strategia asociata esecului si care se aplica atunci cand alte tipuri nu mai dau rezultate

fiind nepopulara, insotita de restrangeri de personal, este de tip: a) neutrala de profit; b) neutrala de consolidare; c) defensiva; d) de crestere;

221.

Strategiile impuse de modificari profunde si ireversibile ale mediului intern sau extern

insotite de riscul deteriorarii imagini firmelor care le adopta sunt de tip: a) defensiv; b) de crestere; c) neutrale, d) de concentrare.

222.

Strategiile adoptate in scopul redresarii situatiei financiare a organizatiei care trece

printr-o faza de declin si care in aplicare parcurg, in general, doua faze: contractia si consolidarea sunt de tip: a) neutral; b)defensiv; c) defensive de redresare; d) defensive de lichidare totala.

223.

Firma care se confrunta cu cresterea intensitatii competitiei, scaderea cererii pentru

produsele firmei, cresterea costurile materiale si sa la riale pentru care nu dispune de puterea economica pentru a le face fata adopta o strategie: a) neutrala; b)defensiva; c) defensiva de redresare; d) defensiva de lichidare totala.

224. Riscurile: pierderii cotei de piata, deteriorarii imaginii care, insa depinde de modul Tn care se comunica redresarea mediului intern si extern sunt asociate strategiei: a)defensiva; b)defensiva de lichidare totala, c) defensiva de redresare; d) de crestere.

225.

Strategia care mai ofera sanse de redresare, in viitor dar care in momentul aplicarii

obliga la stoparea producerii unui produs sau a activitatii unei unitati strategice de afaceri ceea ce are drept consecinta vanzarea de active conservarea unor linii de fabricatie sau chiar abandonarea unor capacitati de productie este: a) neutrala; b)defensiva; c) defensiva de redresare; d) defensiva de lichidare

226.

Strategia care se recomanda, in general cand firma trece prin situatii de exceptie:

produsele/serviciile nu sunt cerute pe piata strategia unitatii de afaceri nu este in concordanta cu cea globa,firma doreste sa dezvolte o noua afacere pentru care sunt necesare resursele consumate de o afacere de tip caine" este de tip:

a) defensiv; b) de crestere; c) neutrala de profit; d) partiaIa

227.

Strategia care solicita oprirea intregii productii, vanzarea completa a activelor si a

carei aplicare corecta depinde de recunoasterea necesitatii vanzarii activelor si detectarea momentului celui ma, favorabil este de tip: a) de crestere; b) neutrala de profit c)defensiva de lichidare partiala; d) defensiva de lichidare totala

228

Strategia practicata ca ultima solutie si preferabila falimentului care presupune riscul

subevaluarii si/sau riscul pierderii oportunitati, de a vinde la valoarea reala este de tip: a) defensiv b) de crestere; c) neutrala de profit, d) defensiva de lichidare partiala.

229

Strategiile care se bazeaza pe o dinamica pozitiva a organizatiei prin care se combina

activitati, afaceri, resurse diferite si considerabile sunt clasificate dupa criteriul: a) dinamica obiectivelor; b) portofoliu, c) mijloacele de crestere; d) functiuni:

230.

Strategiile practicate de firmele care au parcurs strateqii de crestere sau neutrale si a

caror aplicare se confrunta cu riscuri multiple sunt strategii:

a)functionale; b) de crestere; c) de portofoliu d) defensive de lichidare partiala.

231.

Strategia care focalizeaza eforturile spre un produs o familie de produse, o piata, o

tehnologie, o industrie iar avantajele evidente sunt legate de posibilitatile de alocare eficienta a resurselor si de coordonare este: a) de concentrarea; b) de diversificare; c) de diversificare concentrica; d) de diversificare conglomerata.

232.

Strategia adecvata mai ales firmelor cu produse de mare complexitate si care vizeaza o

piata larga dar o tinta ingusta dar care este insotita de riscurile variantei unice generate de: restrangerea pietei, aparitia unor produse de substitutie sau a unor concurenti mult mai puternici, dificultati in aprovizionarea cu matern prime, etc. este: a) de concentrare; b) de diversificare; c) de diversificare concentrica; d) de diversificare conglomerata.

233.

Strategia care consta in largirea portofoliului de afaceri existent cu noi afaceri

asemanatoare celor initiale referitoare la produse din aceeasi familie sau din familii inrudite, tehnologii, distributie este: a) de crestere; b) de diversificare; c) de diversificare concentrica; d) de concentrare;

234.

Strategia care poate fi practicata cand firma dispune de competente distinctive pe

care doreste sa le valorizeze sau cand este impusa de anumite restrictii generate de piata (sezonalitate, moda, traditii in consum) este: a) de concentrarea; b) de diversifica c) de'diversificare concentrica; d) de diversificare conglomerata.

235.

Strategia care reuneste si dezvolta afaceri intre care nu exista legatura de tehnologii,

piata, distributie, singurele legaturi fiind cele asigurate de managementul comun si sursele financiare este: a) de concentrarea; b) de diversificare; c) de diversificare concentrica; d) de diversificare fara legatura.

236.

Strategia practicata mai ales cand afacerile existente sunt in declin sau posibilitatile de

extindere a lor sunt limitate de restrictii majore iar riscurile sunt legate de dificultati de coordonare, competitia dintre managerii unitatilor strategice pentru resurse: a) de diversificare concentrica; b) de concentrare; c) de diversificare fara legatura; d) de crestere;

237.

Strategia care cere o atentie deosebita in faza de dezvoltare a organizatiei sau

industriei, presupunand un proces relativ lent, de acumulare a propriilor resurse si de creare a cadrului tehnico-organizatoric este: a) de crestere;

b)de achizitie, c) de crestere interna; d) de crestere externa.

238.

Strategia pentru care avantajele cele mai evidente sunt legate de posibilitatea alegerii,

in timp, a amplasamentelor, a achizitionarii utilajelor, a selectarii personalului dar care necesita perioade lungi pentru obtinerea performantelor existand riscul modificarii conditiilor mediului extern este: a) de crestere; b) de achizitie, c) de crestere interna; d) de crestere externa.

239.

Achizitia care consta, in general, in cumpararea unei firme care este, practic, absorbita

de o alta este o strategie: a) de crestere; b) de portofoliu, c)de crestere interna; d) de crestere externa.

240.

Strategia prin care firma achizitionata, de regula, mai mica si mai putin forte, dispare

ca unitate juridica dar poate continua sa produca aceleasi bunuri ca unitate strategica de afaceri, face parte din categoria strategiilor: a) de portofoliu, b) de crestere interna; c) de crestere externa; d) de diversificare

241.

Formele achizitiei pot fi:

a) prietenoase, ostile; b) discrete, agresive; c) amiabile, coercitive, d) prietenoase, discrete.

242.

O serie de obiective comune: posibilitatea reducerii costurilor de productie ca urmare

a economiilor de scara, a integrarii verticale, a reducerii costurilor de administratie; unele avantaje financiare; consolidarea pozitiei pe piata; eliminarea riscurilor dezvoltarii de la zero intr-o industrie noua sunt urmarite de firmele care practica: a) alianta strategica; b) achizitia si fuziunea; c) joint-venture; d) diversificarea concentrica

243.

Strategia care presupune tranzactii ce implica doua sau mai multe firme din care

rezulta o singura organizatie, conducand la unirea patrimoniului firmelor este: a) achizitia b) Muziunea; c) joint-venture; d) diversificarea concentrica.

244.

Posibilitatea exploatarii eficiente a experientei manageriale, avantaje legate de

castigarea unor segmente de piata si de complementaritatea unor produse reprezinta motivatii ale selectarii strategiei in cazui: a) achizitiei, b) fuziunii; c) joint-venture; d)diversificarii conglomerate.

245.

Strategia practicata intre firme care vor sa-si mentina independenta juridica sau care

nu pot practica legal fuziunea avand ca efect aparitia unei noi organizatii(uneori temporara) care isi propune unirea fortelor in vederea suportarii in comun a unor riscuri legate de promovarea unui nou produs - complex si costisitor - pe o piata deosebit de agresiva este de tip: a) de crestere; b) de portofoliu, c) de crestere interna; d) joint-venture.

246.

Strategia practicata intre firme care vor sa-si mentina independenta juridica iar noua

organizatie poate prelua unele elemente organizationale si culturale valoroase ceea ce ii poate consolida pozitia pe piata este de tip: a) de crestere; b) de portofoliu, c) de crestere interna; d) joint-venture.

247.

Strategia care presupune o forma de cooperare intre

firme diferite cu pastrarea

independentei juridice si in care complementaritatea sau interferenta resurselor apare intrun domeniu restrans si bine delimitat: produs, segment de piata, sistem de distributie apare sub forma: a) achizitiei, b) fuziunii; c) joint-venture; d) aliantei strategice.

248.

Acordarea de facilitati reciproce sau cooperare sub diverse forme: verticala tip

furnizor-beneficiar pentru realizarea unui produs; substitutionala in vederea furnizarii' unor

produse substitutionale sau complementare; neutrala, in cazul realizarii in comun a unor proiecte fara implicatii directe asupra mediului competitional constituie avantaje ale practicarii strategiei de tip: a) joint-venture; b) aliantei strategice; c) achizitiei; d) fuziunii;

249.

Strategiile de penetrare a pietei, de dezvoltare a produsului de diversificare sunt

strategii: a) la nivelul firmei, b) functionale, c) de afaceri; d) de marketing.

250.Strategia prin care se urmareste cresterea volumului vanzarilor unui produs aflat deja pe o piata, obiectivele strategice fiind orientate spre obtinerea unei cote de piata importante sau a situatiei de lider necontestat este strategie: a)de penetrare a pietei b)de dezvoltare a produsului;

c)de diversificare; d)de specializare

251.

Strategia accesibila si favorizanta firmelor aflate pe o piata in crestere si care detin o

cota relativ mica dar care aduce probleme dilematice legate de costurile de productie si de distributie, de publicitate, de invatare organizationala este strategie: a) de penetrare a pietei; b)de dezvoltare a produsului; c)de diversificare;

d)de specializare

252.

Strategia prin care se urmareste amplificarea vanzarilor prin imbunatatirea produsului

existent sau crearea unui nou produs potrivit cerintelor pietei este strategie: a)de penetrare a pietei; b) de dezvoltare a produsului; c) de dominatie prin costuri; d) de specializare

253.

Strategia prin care se urmareste cresterea volumului vanzarilor unui produs existent

prin penetrarea unor piete noi este strategie: a) de penetrare a pietei; b) de dezvoltare a produsului; c) de dominatie prin costuri; d) de dezvoltare a pietei.