LIDER MOTIVADO

A IMPORTNCIA DE SER UM TIMO PROFISSIONAL A IMPORTANCIA DE SER UM TIMO PROFISSIONAL: LIDER MOTIVADO

Autor: Caty Anne Della Justina Planejamento Gesto Estratgica FACINTER

Professor Orientador: Joo Henrique Ribas de Lima, graduado em Administrao, especialista em Informtica. Professor de ps graduao presencial e a distancia. Professor Avaliador, Orientador, Regente e Tutor em EaD.

RESUMO

A liderana um fenmeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizaes. Tambm definida como influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para consecuo de um ou mais objetivos especficos. Para ter uma imagem exclusiva na empresa necessrio transformar seus colaboradores em verdadeiros lideres. Para ser um bom lder necessrio ter conhecimento sobre a funo, ter um bom relacionamento interpessoal, aceitar as responsabilidades do cargo e ser aberto a mudanas. Lderes conseguem extrair o melhor de cada pessoa, dando-lhe autoridade para que possa ter suas prprias idias e para que possa agir de acordo com elas. O lder ser bem-sucedido se souber comportar-se adequadamente de acordo com as diversas situaes, ou seja, se conseguir perceber cada contexto e adaptar o melhor mtodo de liderana em funo das circunstncias. Este artigo trata da importncia de ser um timo profissional, atravs dos elementos que mais se destacam para a caracterizao da liderana, tais como: a influncia, a situao, o processo de comunicao, e os objetivos a alcanar. Para a realizao deste trabalho foi realizada uma pesquisa bibliogrfica.

Palavras-chave: Liderana. Organizao. Motivao.

Introduo

Num mundo globalizado e competitivo, que se presentifica por um cenrio de mudanas aceleradas, a organizao deve se comprometer com a excelncia de seu negcio. O maior desafio nas organizaes no gerir capital e sim pessoas. Para tal, faz-se necessria a implementao de uma gesto estratgica dos recursos humanos e dos talentos da organizao, procurando agregar valores na qualidade de servios. Tal fato s possvel atravs de uma administrao eficaz dos recursos humanos, ou seja, atravs de uma gesto de competncias, que se comprometa desde a seleo de talentos at ao desenvolvimento de pessoas na organizao, objetivando a ampliao constante e contnua da capacidade de produzir resultados. A fora do novo cenrio organizacional exige lideres diferentes daqueles dos padres do passado, que se transformar acima de tudo em um grande lder motivado. O comportamento humano explica-se diante do ciclo motivacional, pois para voc ter sucesso na vida, voc tem que estar motivado. Este trabalho demonstrar a importncia da liderana dentro da organizao, atravs do gerenciamento de pessoas e motivao. Pois a liderana um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser lder, formar lideres, parece ser um desafio constante entre as organizaes. Mas atualmente as pessoas nas organizaes esto se conscientizando e sabem da importncia de ser um lder. Pois as empresas esto se convencendo de que no possvel realizar mudanas planejadas sem que seus funcionrios se comprometam e adotem posturas coerentes, conforme estabelecido dentro da empresa, mas para isso preciso motivao. Liderana e motivao so ferramentas imprescindveis no mercado atual. As organizaes necessitam desenvolver mecanismos para alcanar seus objetivos, precisam locar pessoas para desenvolver a liderana e gerar motivao, sem estes elementos sua sobrevivncia no competitivo mercado sucumbe. O objetivo geral deste estudo visa tratar a temtica da importncia de ser um timo profissional lder motivado, atravs do objetivo especifico, que pesquisar a bibliografia necessria para a liderana e motivao, atravs delivros, artigos peridicos e Internet.

Desenvolvimento

1. Organizao

A organizao compreende a diviso e a coordenao do trabalho entre indivduos e grupos, como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, ou individualmente, mas de forma coordenada e controlada, atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo pr-determinado atravs da afetao eficaz de

diversos meios e recursos disponveis, liderados ou no por algum com as funes de planejar, organizar, liderar e controlar, pois uma vez formulados os planos e objetivos de uma empresa, a administrao deve desenvolver um modo organizado de reunir os recursos fsicos e humanos que so essenciais realizao das metas da empresa. Essa tarefa conhecida como funo de organizao da administrao. Segundo entendimento de Chiavenato (2000), uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente. J Robbins (2000) salienta que ...organizao um arranjo sistemtico de duas ou mais pessoas que cumprem papis formais e compartilham um propsito comum. A organizao corresponde a um grupo social em que existe uma diviso do trabalho com vista obteno de objetivos comuns, e cujos membros ao atingirem os seus prprios objetivos, esto simultaneamente atingindo os objetivos da organizao. Portanto, estabelecido trs ordens de razes para a constituio de qualquer organizao:

* Razes sociais: registra-se a necessidade de o ser humano se relacionar com terceiros; * Razes materiais: a existncia de organizaes permite o aumento de eficincia graas especializao e ao intercmbio de conhecimentos; * Efeito sinrgico: onde o todo superior ou mais forte que o somatrio das partes.

A sociedade moderna uma sociedade de organizaes. As organizaes so sistemas extremamente complexos, elas revelam-se compostas de atividades humanas em diversos nveis de anlise. Personalidades, pequenos grupos, intergrupos, normas, valores, atitudes, tudo isso existe sob um padro complexo e multidimensional. As organizaes operam em diferentes ambientes, sofrendo as mais variadas coaes e contingncias, que se modificam no tempo e no espao e reagem a elas atravs de estratgias para alcanar resultados diferentes. Tudo isso faz com que as organizaes apresentem uma incrvel diversidade, criando sua prpria cultura ou clima, com seus prprios tabus, costumes e crenas.

2. Liderana

Com a chegada do novo milnio, depara-se com grandes transformaes, oportunidades e desafios no mundo dos negcios, e por isso as teorias e tcnicas de gesto estratgica de recursos humanos devem evoluir junto realidade d o mercado. Porm, o tema recursos humanos complexo e de grande importncia, j que se trata de estudar o ser humano, pois as empresas tm passado por mudanas que nos trazem alguns questionamentos, tais como: Como fazer para gerenciar pessoas com sucesso? Qual o melhor estilo de liderana? O que deve fazer os lideres para conseguir a adeso das pessoas e formar times que sejam capazes de chegar a resultados?

Ser lder diferente de ser gerente, e diferente de ser chefe. So tantas as diferentes caractersticas de lderes nas corporaes, que as pessoas j no sabem quem quem na liderana da empresa. Em muitas situaes, fica at difcil saber quem realmente manda. Lder no manda, inspira as pessoas para a execuo dos trabalhos. Enfim, o lder inspira o time para o trabalho, enquanto o chefe faz o time transpirar trabalhando. O lder espera que o trabalho desenvolva as pessoas, enquanto o chefe espera que o trabalho seja feito, bem feito, e na hora solicitada. A competitividade no se restringe aos mercados de consumidores, mas sim, a todos os processos de liderana. Diante disso, fundamental que a organizao esteja engajada em um programa de treinamento edesenvolvimento, pois os investimentos no desenvolvimento de recursos humanos devem constituir uma das preocupaes mais prementes de toda organizao que deseja progredir. Hoje, o maior recurso presente em qualquer organizao so os colaboradores, j que eles desempenham o papel funcional e institucional que mantm a mesma e, sendo assim, deve se aprimorar continuamente e capacitar seus colaboradores, pois estes so os elementos dinamizador do processo administrativo e a fonte de inovao e desenvolvimento. Para o sucesso do gerenciamento das organizaes, so necessrias pessoas que saibam lidar com outras pessoas. Diante de um mercado to competitivo, o ser humano passa a se constituir no mais importante recurso de uma organizao. O importante ter pessoas que maximizem o uso do capital e que saibam gerar, desenvolver e aplicar conhecimentos, mtodos e tecnologias, notadamente s relacionadas com o ser humano, de como tornar as pessoas motivadas para atingirem aos objetivos organizacionais, buscando assim a excelncia profissional, com eficcia e credibilidade, atravs da Liderana, Gerenciamento e Motivao. Neste sentido, encontramos diferentes conceitos de Liderana, um deles a idia de que liderana constitui um fenmeno relacional, se manifestando atravs do relacionamento humano. O outro a questo da influncia, pois a liderana exercida atravs de atos influenciais de uma pessoa sobre outra(s); e como terceiro ponto, a disposio de quem o objeto da influncia em aceitar, no importa por que os atos influenciais. Segundo entendimento de Kotter (1997):

a liderana se caracteriza pelo seguinte: a) Conceber uma viso do que deve ser a organizao e gerar as estratgias necessrias para levar adiante a viso. b) Conseguir um "network" cooperativo de recursos humanos, o qual implica um grupo de gente altamente motivado e comprometido para converter a viso em realidade.

J Chiavenato (2000), um dos autores mais respeitados, conceitua a liderana como sendo a influncia pessoal exercida e dirigida por meio do processo de comunicao humana execuo de um ou de diversos objetivos especficos. Drucker (2002) salienta que os bons lderes so aqueles que levam seus seguid ores a fazer a

coisa certa. A definio de liderana citada no princpio contm uma palavra fundamental: "voluntariamente", que tambm poderia traduzir-se como "de boa vontade". No se trata s de influenciar o outro seno de faz-lo para que voluntariamente se empenhe nos objetivos que correspondam. Portanto, exclumos do conceito de liderana a influncia baseada na coero. Pode-se concluir que liderana e motivao so duas faces de uma mesma moeda, em que a primeira olha o lder e a segunda seus seguidores; portanto, tambm podemos afirmar que liderar provocar motivao. Para que se tire o mximo de proveito dos Recursos Humanos de uma empresa, necessrio que sejam bem recrutados, selecionados, ensinados e treinados, motivados, mantidos e envolvidos. Neste processo a presena de lderes essencial. Portanto necessrio aprender a liderar em situaes nas quais no temos a autoridade formal do comando. O teste de fogo do lder est em comandar pessoas fora da sua equipe. Quando tiver que liderar seus pares. Ou o seu chefe. Ou seja, quando tiver que liderar para os lados ou para cima (Souza, 2000). O autor em suma acrescenta ainda que os lderes da "Era da Conectividade" precisam derrubar paredes que delimitam o seu territrio de ao, mudar a mentalidade e construir pontes internas e externas que liberem a criatividade dos talentos humanos, conectando-os melhor tanto entre si na empresa quanto externamente com clientes, fornecedores e comunidades onde atuam. A dificuldade de liderar pessoas tambm ressaltado por Kepner e Tregoe (1991), "quando afirmam que o que d trabalho so problemas humanos". As pessoas no fazem o que se espera delas. Uma pea de equipamento no tem auto-estima, mas o tipo de pessoa que voc quer trabalhando para voc tem bastante. Identificar as deficincias de uma mquina ou um sistema s pode ter um efeito positivo sobre o desempenho futuro, tal entendimento interage com o de outro grande nome da teoria Geral da Administrao, no qual, Blanchard (1996) afirma que:

(...) a flexibilidade um dos fatores de eficcia da liderana. Deve-se atuar de acordo com a situao. A Liderana Situacional reconhece a existncia de dois comportamentos envolvidos na liderana: o comportamento autocrtico ou diretivo e o comportamento democrtico ou de apoio.

Liderana um termo carregado de conotaes enviesadas que evoca a idia de comando ou controle de um individuo sobre os seus seguidores, tendo como base um conjunto de traos pessoais. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em seus departamentos. Ela essencial em todas as funes da administrao: o administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, ou seja, liderar. Com a teoria das Relaes Humanas, passou-se a comprovar a influncia da liderana sobre

o comportamentodas pessoas. A liderana sob conceito de Empowerment foi introduzida por Blanchard (1996). O Empowerment so conceitos atravs do quais os gerentes gradualmente, transferem s equipes de trabalho a responsabilidade e a autoridade condies essenciais para um desempenho superior. O Empowerment no dar poder s pessoas, mas, antes liberar as pessoas para que possam fazer uso do poder, dos conhecimentos, das habilidades e da motivao que j tm. Para que tais situaes ocorram, necessrio que os gerentes criem condies favorveis de aprendizado, ao e deciso para que as pessoas possam fazer uso da autonomia e assumir a iniciativa e a responsabilidade pela coleta e anlise de dados e pela tomada de decises o que, nas organizaes tradicionais atribuio quase exclusiva dos gerentes. A Liderana, portanto um termo usado de forma generalizada, sendo aplicada com sinnimo de chefia, gerncia, administrador. O conceito de lder muito amplo e muitas vezes no bem definido entre gerentes. Ser lder no gerenciar pessoas. Lder aquele que busca nas pessoas uma forma de fazer com que elas desenvolvam atividades que tragam a elas uma satisfao pessoal, como profissional e com ser humano.

2.1 Tipos de Liderana

A literatura nos apresenta vrios tipos de liderana, pois a liderana potente uma questo de estar consciente do que est acontecendo no grupo e agir apropriadamente. Aes especficas so menos importantes do que a clareza e a conscincia do lder. por essa razo que no existem exerccios ou frmulas que garantam uma liderana bem-sucedida. Embora no haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderana eficaz e das mltiplas variveis que nela intervm, todos concordam num ponto central: sua importncia para o desenvolvimento e a sobrevivncia das empresas produtoras de bens ou servios, sejam elas pblicas ou privadas. Liderana, como j foi visto, um fenmeno relacional, os atos influenciais geram reaes nos liderados e essas, por sua vez, estimulam respostas nos lderes. O relacionamento entre lder e liberado no se d, entretanto, no vcuo, mas sim numa determinada realidade social que envolve situaes e contingncia das mais variadas. Lder e liderados atuam num cenrio dinmico de interaes, permeadas por intenes e finalidades limitadas em algum tipo de estrutura, como o caso da empresa. Uma das alternativas para a anlise da eficcia dos tipos de liderana considerados verificar como os atos de influncias em termos da energia despendida pelo lder e grau de controle que esse tem sobre o liderado, atuam no grau de envolvimento desse ltimo. Os principais tipos de liderana, so: Liderana Coercitiva, Controladora, Orientadora e Integradora:

2.1.1 Liderana Coercitiva

O lder com estilo coercitivo influencia as pessoas atravs de punio, de comando, de obedincia assimtrica. Isso significa ateno contnua no sentido de evitar desvios dos padres rigidamente estabelecidos e presena fsica constante de uma figura de autoridade para assegurar o cumprimento estrito das diretivas, impedindo o envolvimento que um ato voluntrio e consciente. A liderana coercitiva, baseia-se no uso do poder de coero e posio, que depende de alta quantidade de energia, procurando o maior controle possvel sobre as aes e reaes do liderado, o que tende a gerar passividade, alienao, despersonalizao e reaes lentas e estereotipadas aos

atos influenciais. Nenhuma organizao que atue em um mercado competitivo, onde a qualidade e o custo dos bens ou servios so essenciais para a sua sobrevivncia, pode se dar ao luxo e de forma no empreendedora desperdiar energia humana, de seus colaboradores estejam eles em que nveis estiverem, sejam lderes ou a outra ponta desta interao, os liderados. As empresas tambm criam espao para o uso de coero atravs da relao de dependncia que se estabelece quando atribuem a ocupantes de determinados postos de trabalhos, o direito de exercerem atos influenciais, unilaterais sobre seus subordinados e a esses atribuem o dever de aceit-los. Lideranas coercitivas desperdiam cronicamente essa energia, controlam desnecessariamente os funcionrios, impedindo o envolvimento e engajamento dos mesmos na busca de solues prticas para as questes da empresa. Os diferentes tipos de poder utilizados pelo lder tm efeitos marcadamente diversos nos subordinados (liderados). O que caracteriza a liderana controladora no confiar nas pessoas, acreditar que s existe um jeito de fazer as coisas de forma correta e de que os indivduos so incompetentes, pois tratando-se da liderana controladora, embora a energia despendida seja menor e a forma de controle mais formal e impessoal, baseada em normas e procedimentos, h uma presso difusa que impede o livre pensar e iniciativa. a padronizao de atividades em busca da eficincia mecnica. Esta liderana tambm gera subcondutividade, pois, ao procurar reduzir a realidade e padres estveis e repetitivos de atuao, no consegue lidar com a impresivibilidade dos acontecimentos. Formas de controle encorajam a participao mnima, levam o funcionrio a cumprir regras e nada mais. Alm disso, atender aos instrumentos de controle tende a se tomar o objetivo dos subordinados, pois assim que esses administram suas prprias inseguranas e evitam sanes, controle encoraja o funcionrio a atuar segundo o manual de normas e procedimentos, impedindo o seu envolvimento com os resultados e objetivos da organizao.

2.1.2 Liderana Controladora

Segundo entendimento de Krausz (1999):

Lderes controladores tm tendncia a se considerarem insubstituveis, envolvendo-se em detalhes, so centralizadores, sonegam informaes, estimulam a competio e competem com os subordinados e tendem a ter dificuldades de ver o todo. No oportuniza espao para posicionamentos e opinies divergentes e deve prevalecer a hierarquia. Demonstra dificuldade em reconhecer as contribuies do grupo mas tende a ser tolerante com os poderosos e aliados.

A Liderana Controladora se apia mais no poder de posio e de recompensa, embora use episodicamente o poder de coero. Esse utilizado de forma mais sutil, sob a forma de manipulao material ou emocional. O liderado, por sua vez, goza de um espao confortvel para atuar, desde que no ameace a autoridade, experincia, prestgio e conhecimento dos que ocupam posies de liderana. As normas, regras e procedimentos, de maneira geral, valorizam o respeito, a colaborao e a harmonia, mesmo que superficiais. Isso libera o lder da necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez que esse tem conscincia dos limites tolerados pelo contexto social. Essas condies resultam numa maior probabilidade de se elevar o nvel de envolvimento do liderado com os resultados e objetivos da organizao. A filosofia bsica da liderana controladora a falta de confiana nas pessoas, a crena de que existe apenas uma maneira de fazer as coisas certas de que as pessoas so incompetentes, no tem vontade de trabalhar, da a necessidade de controlar suas atividades. E, como conseqncia dessas atitudes salientadas, cria-se um clima de competitividade, de insegurana, dependncia, falta de confiana e com espao para fofocas. Sendo que tudo isso dificulta o clima de cooperao e afeta os resultados finais da organizao.

2.1.3 Liderana Orientadora

A liderana Orientadora entende que a melhor forma de lidar com conflitos ceder ou contemporizar, assim evita que o conflito seja potencializado. um estilo raramente abordado na literatura especializada por possuir alguma conotao paternalista. Utiliza episodicamente o poder da posio; portanto a autoridade do cargo, de recompensa, de conhecimento e de conexo. Ao contrrio dos estilos coercitivos e controlador, que limitam o mbito de seus atos influenciais no sentido vertical, de cima para baixo, a

liderana orientadora os expande tambm na direo de baixo para cima e horizontalmente, permitindo assim que as barreiras estruturais sejam ultrapassadas, tendendo a incentivas a sinergia organizacional. Na liderana orientadora, a energia aplicada menor do que nas anteriores, sendo o mesmo verdadeiro para o grau de controle exercido sobre os liderados. Essa assume a forma de acompanhamento, superviso, orientao e esclarecimentos peridicos. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais freqentes, baseando-se mais no poder de conhecimento e conexo do que na posio de recompensa. A liderana orientadora influencia as pessoas atravs do conhecimento e da capacidade de criar redes informais de relacionamento. A qualidade das relaes entre lder e liderados poder ser baixa quando a durao dos efeitos do ato influencial for curta e o grau de resistncia do liderado for alto. Isso equivale a dizer que a eficcia ser baixa, obrigando o lder a repetir o ato influencial cada vez que pretender obter uma determinada reao. Esse caso tpico da liderana coercitiva que atua atravs da ameaa, punio ou sofrimento. Tende a gerar no liderado a resistncia passiva, caracterizada pela lentido, interpretao distorcida do ato influencial, sabotagem, desinteresse, alm da submisso, provocando conflitos a organizao. So essas reaes que provocam a escalada do poder de coero e o abuso do poder de posio como justificativas "aceitveis" para as punies, gerando, em conseqncia, mais resistncia que poder desembocar na violncia.

2.1.4 Liderana Integradora

O lder a imagem viva da empresa frente sua equipe, e tambm a imagem viva de sua equipe frente organizao. Cabe-lhe contribuir para a integrao dos dois elementos que representa, veiculando informaes em ambos os sentidos, atuando politicamente junto estrutura hierrquica da empresa representando os interesses de sua equipe e influenciando com habilidade a equipe para atender s demandas da organizao. O princpio bsico da liderana integradora que todo indivduo, independente de sua posio na estrutura organizacional, capaz de contribuir para o alcance dos objetivos, mas para que isso acontea precisa encontrar condies favorveis para sua identificao e envolvimento com os mesmos e que sua contribuio seja reconhecida

no s por recompensas materiais, mas principalmente psicolgicas que elevem sua auto-estima e estimulem o desenvolvimento de suas potencialidades e de seu livre pensar. O lder integrador respeita o indivduo como indivduo, integra as pessoas no grupo, encoraja a troca de feedback, o auto-conhecimento, o uso da intuio como complemento da lgica, procura compatibilizar tanto quanto possvel os objetivos da instituio com os objetivos do individuo de forma tica. Valoriza as diferentes opinies, a participao, busca a soluo de problemas atravs da cooperao e participao do grupo. A liderana integradora utiliza pouca energia para exercer atos influenciais, uma vez que atua por emulao, identificao, exemplo, absorvidos voluntariamente pelo liderado, eliminando assim a necessidade de controle do lder. A ausncia de controle tende a facilitar e a estimular a elevao do nvel de envolvimento do liderado. A qualidade relacional entre lder e liderados poder ser baixa quando a durao dos efeitos do ato influencial for curta e o grau de resistncia do liderado for alto. Isso equivale a dizer que a eficcia ser baixa, obrigando o lder a repetir o ato influencial cada vez que pretender obter uma determinada reao.

3. Motivao

Motivao consiste, pois, no conjunto de foras internas que mobiliza o indivduo para atingir um dado objetivo como resposta a um estado de necessidade, carncia ou desequilbrio. o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. A palavra Motivao vem do latim movere, que significa "mover. , ento, aquilo que suscetvel de mover o indivduo, de lev-lo a agir para atingir algo e de lhe produzir um comportamento orientado. No mundo globalizado em que estamos vivendo as organizaes tm se preocupado muito com a motivao de seus colaboradores. Certamente, porque diante das constantes mudanas tecnolgicas e da necessidade de atualizao dos conhecimentos, as pessoas tm sido consideradas o seu maior ativo intangivel, por meio de seus conhecimentos, habilidades e atitudes que as empresas tm atingido vantagem competitiva, gerando a competncia necessria para que se mantenham ativas em um ambiente onde a concorrncia est cada vez mais acirrada. Colaboradores motivados

trabalham felizes e apresentam melhores resultados financeiros, pois a motivao tem relao direta com o desempenho. Segundo o entendimento de Chiavenato (1999), a motivao uma funo gerencial, pois est contida dentro das prprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivduo ou pelo seu prprio trabalho na empresa, o autor ressalta ainda, que "a motivao o desejo de exercer altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivao depende da direo, fora e intensidade do comportamento e durao e persistncia. O fator de relacionamento entre empresa e funcionrio de extrema importncia para a motivao, sendo que a atuao do lder influi decididamente na motivao dos funcionrios. Existem dois tipos bsicos de liderana: liderana autocrtica e liderana democrtica. Liderana autocrtica: Cabe ao lder dizer com clareza o que fazer, como onde e quando faz-lo. O lder traa um plano, determina as diretrizes e o funcionrio apenas executa ordens. H pouco apoio emocional ou interesse pelas pessoas e suas necessidades, o foco est nas necessidades da organizao. Liderana democrtica: nesse tipo de liderana o lder continua a dirigir e supervisionar atentamente a realizao da tarefa, mas tambm d apoio scioemocional: solicita e pede sugestes. Envolve as pessoas em discusses de trabalho (participao), reconhece e elogia, etc.

Com a abordagem das relaes humanas, surgiram as teorias da motivao, que podem ser classificadas em intrnseca e extrnseca. Sendo que a primeira afirma que a motivao est ligada ao que queremos da vida, um conceito abstrato e tem sentido apenas individualmente, algo endgeno, originado no interior dos indivduos. Nesse sentido, estar motivado sentir-se bem com aquilo que realizado: o prazer obtido na atividade. Conforme essa teoria, a motivao no um produto acabado, e sim, um processo que se configura a cada momento, visto que nasce das necessidades interiores de cada um e que estas se renovam e se alteram continuamente. Tambm de acordo com ela, no se pode afirmar que as organizaes motivam seus colaboradores. O que elas podem fazer estimular, incentivar, provocar a motivao, criar um clima em que as pessoas se sintam motivadas a empreender e fazer o necessrio.

Segundo entendimento de Vergara (2005):

Porque a motivao intrnseca, tambm no podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Ningum motiva ningum. Ns que nos motivamos, ou no. Tudo o que os de fora podem fazer estimular, incentivar, provocar nossa motivao. Dito de outra maneira, a diferena entre motivao e estmulo que a primeira est dentro de ns e o segundo, fora.

J, Chiavenato (2000) vai alm disso, ele salienta que: bvio que as pessoas so diferentes no que tange motivao: as necessidades variam de indivduo para indivduo, produzindo diferentes padres de comportamento; os valores sociais tambm so diferentes; as capacidades para atingir os objetivos so igualmente diferentes; e assim por diante. Para complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no mesmo indivduo conforme o tempo.

No entanto as teorias da motivao extrnseca, so o contrrio das intrnsecas, pois pressupem que ocomportamento humano pode ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilizao adequada dos vrios tipos de recompensas ou punies disponveis no meio ambiente. Para essas teorias, segundo Bergamini (2006) motivao sinnimo de condicionamento. Ou seja, a motivao seria baseada em fatores externos, tais como, uma recompensa, ou uma forma de evitar um castigo. O termo motivao usado para designar um problema do individuo isolado, para compreender a sua motivao no trabalho e a necessidade de conhecer as causas e as formas de ao e direo da motivao, pois envolve sentimentos de realizao e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exerccios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho do dia-a-dia. Os indivduos possuem valores, opinies e expectativas em relao ao mundo em que vivemos, possuindo representaes internalizadas do seu ambiente de trabalho, pois a motivao um processo que governa escolhas entre comportamentos, e uma espcie de fora interna que emerge, regula e sustenta todas as nossas aes mais importantes. A maior motivao tornar real a idia que a pessoa faz de si mesma, isto , viver de maneira mais apropriada ao respectivo papel preferido, ser tratado de modo correspondente categoria que mais deseja possuir e obter a recompensa que atinja o

nvel que o indivduo considere equivalente s suas aptides. De acordo com o entendimento de Fischlowitz (1970), perante ao intenso impacto tecnolgico e ao panorama de imprevisibilidade da cincia da administrao e estruturao gerencial, o foco de discusso quanto a margem de produtividade est no eixo de uma abordagem mais humanstica como o aspecto motivacional em uma cadeia de trabalho. O clima organizacional em uma reunio rotineira na organizao, o ambiente espirituoso de um brainstorming, comumente verificado no segmento da publicidade e propaganda, resumem a amplitude e a conotao incisiva que a semntica motivacional atinge na esfera conjuntural das empresas. Iman (1996), ressalta que "Motivao" enxerga o compromisso do indivduo para o trabalho e seu local de trabalho do ponto de vista dos fatores internos a ele, das necessidades individuais, gostos e preferncias. A liderana um importante ponto de alavanca do processo de estmulo motivao. Um lder motivado, com capacidade para a comunicao, de participar efetivamente do cotidiano da equipe, pode proporcionar estmulos positivos aos demais e contribuir para um estado de motivao na empresa. A complexidade da motivao nas organizaes originou vrias teorias que abordam a questo da motivao. As teorias de contedo se preocupam com os fatores internos, ou seja, procuram estabelecer as necessidades que motivam os comportamentos. As teorias de processo descrevem como certos comportamentos podem ser estimulados, dirigidos ou evitados. Todas as teorias apontam para o fato de que as organizaes podem atingir maiores nveis motivacionais de seus empregados ao favorecer a realizao pessoal, demonstrar reconhecimento pelo valor profissional, oferecer oportunidades de promoo, atribuir responsabilidades a cada um, tornar o trabalho agradvel e possibilitar o crescimento do indivduo. A forma e o estilo de liderana tm influncia sobre o grau de motivao dos funcionrios na medida em que quando os liderados confiam em seu lder, esto dispostos assumir riscos e compromissos, por confiarem que os seus direitos e interesses sero respeitados. A motivao o resultado da interao entre o indivduo e a situao. Portanto, para formar o conceito de motivao, devemos ter em mente que o nvel de motivao varia tanto entre indivduos quanto para indivduos em tempos diferentes. Assim, motivao definida como a vontade de empregar altos nveis de esforo em direo a metas

organizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer alguma necessidade do indivduo. A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza atravs das necessidades humanas. Todas as pessoas tm suas necessidades prprias, que podem ser chamadas de desejos, aspiraes, objetivos individuais ou motivos. Certas necessidades so basicamente semelhantes quanto maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfao.

3.1 Tipos de Motivao

O indivduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcanar seus objetivos. No s o dinheiro que motiva o trabalhador, h tambm outras necessidades que cada um tem. Podemos identificar os seguintes tipos de motivao, seno vejamos: * Motivao Externa: a pessoa realiza determinadas tarefas por ser obrigada, ou seja, so impostas determinaes para que essa pessoa cumpra. a forma mais primitiva de motivao, baseada na hierarquia e normalmente utilizando as punies como fator principal de motivao. Trata-se de fazer o ordenado para no ser punido, cumprir ordens; * Presso Social: a pessoa cumpre as atividades porque outras pessoas tambm o fazem. Ela no age por si, mas sim, para acompanhar um grupo e cumprir as expectativas de outras pessoas. Aqui, estamos falando de fazer o que os outros fazem para ser aceito, fazer parte do grupo, a pessoa toma a iniciativa motivadora mas no por si prpria, seno assim no h um contentamento pessoal, e; * Automotivao: a pessoa automotivada age por iniciativa prpria, em funo de objetivos que escolheu. A automotivao a convico que a pessoa tem de que deseja os frutos das suas aes. fazer o que creio ser adequado aos meus objetivos. Ou seja, a automotivao se resume na convico que a pessoa tem de que deseja os frutos do sucesso e os deseja to ardentemente que est disposta a lutar por eles.

4. Gerenciamento de Pessoas

As constantes mudanas no ambiente organizacional impulsionadas pelo acirramento competitivo entre organizaes de um mesmo segmento e a fora de presso de novas

tecnologias tm conduzido as organizaes a aprimorarem produtos e procedimentos. Todo lder deveria agir para que sua obra se imortalizasse independentemente do tamanho de sua equipe e do volume financeiro envolvido. Segundo entendimento de Hunter (2004), no livro de O Monge e o Executivo, Gerncia no algo que voc faa para os outros. Voc gerencia seu inventrio, seu talo de cheques, seus recursos... mas voc no gerencia seres humanos. Voc gerencia coisas e lidera pessoas. Refletindo a importncia desses conceitos e a grande diferena que fazem alguns atributos necessrios ao lder desse sculo, surge a seguinte pergunta:. Quantos gerentes ainda pensam que liderar exercer o poder sobre as pessoas? A liderana passa por uma habilidade muito maior, pois o verdadeiro lder tem uma enorme capacidade de influenciar as pessoas. A verdadeira essncia do lder atual encontra-se em algumas dimenses que vo alm do cargo e responsabilidades que exercem, como por exemplo, comandar as pessoas como um maestro comanda uma orquestra, porm, comandar na direo certa. Deve possuir caractersticas de um lder empreendedor, um lder executivo, com condies para liderar, alm de ser um lder cidado, sempre voltando suas aes para o bem de todos. Portanto a liderana de pessoas um sentido de misso, pois no cumpre simplesmente tarefas. Muito acima disso, sente uma total responsabilidade por sua misso e para isso envolve as pessoas. a que entra a caracterstica de um lder maestro. Nunca um lder sozinho, pois compartilha tudo com as pessoas, dominando a estrutura de poder, chamando para si a responsabilidade pelo alcance dos resultados, e compartilhando perdas e ganhos.

Concluso

Os aspectos apontados neste trabalho so as estratgias encontradas para ser um timo profissional lder motivado, exercendo uma liderana motivacional eficaz em uma empresa, pois ser lder no fcil e ningum consegue ter todas as virtudes necessrias. O ideal buscar ter o mximo possvel de qualidades e saber as caractersticas que precisam ser trabalhadas, buscando tornar-se a melhor pessoa possvel. Para manter uma posio de liderana organizacional, precisa-se entender que qualquer organizao seja ela privada ou publica, recebe aceitao explcita ou implcita dos grupos que so afetados por sua existncia, ou seja, os resultados que dizem respeito liderana quer sejam eles positivos ou negativos esto atrelados aceitao das pessoas que se relacionam com ela. A teoria garante que para gerir pessoas, no basta apenas dar instrues e ordens, motivar e comunicar, mas, sim, preciso liderar, e ai que est o desafio, pois liderar a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas para obter resultados e alcanar o sucesso. O lder tem como objetivo principal motivar com entusiasmo para que seus colaboradores retribuam com os resultados desejados na obteno do sucesso profissional e pessoal. A essncia da liderana faz com que os colaboradores gerem os resultados com satisfao, liderana e o ato de liderar, influenciar a equipe e estimular o comprometimento de cada um na gerao dos resultados. Um lder no apenas possui seguidores, exibe tambm uma srie de caractersticas que as pessoas procuram, admiram e procuram imitar. Espera-se que este trabalho tenha proporcionado uma melhor e maior compreenso da importncia da liderana organizacional, atravs da motivao, pois as duas aes que devem estar sempre juntas, so, liderar e motivar.

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Estilos de liderana
Estilos de liderana imprimidos pelo formador ao executar o seu papel no grupo de formao.

Estilo autoritrio ou autocrtico

O formador concentra o poder de deciso em relao aos objectivos, contedos e mtodos de trabalho. Explica por etapas e no fornece uma viso global das tarefas. Situa-se fora do grupo e no se envolve com as tarefas. Mantm o distanciamento mximo necessrio imposio do seu estatuto de lder. Sanciona distraces e interaces. Mantm a comunicao centrada nos contedos programticos, impedindo a expresso individual. o plo emissor e receptor das mensagens, controlando as redes de comunicao. Controla resultados por feed-back individual. Assinala erros. no refora sucessos. A avaliao assume a forma de crtica individualizada. Atitudes de avaliao, orientao e interpretao.

Efeitos no grupo

Produo elevada em quantidade. Clima do Grupo negativo e nvel motivacional baixo. no h expresso dos conflitos que permanecem latentes. no h lugar para a criatividade e expresso individual.

Estilo "deixar andar" ou liberal

O formador apresenta o conjunto das tarefas mas delega todo o poder de deciso ao grupo quanto a mtodos de trabalho. Situa-se fora do grupo, sentindo-o como uma ameaa. Faz pacto de no incomodar se no o incomodarem. no intervm nas crises ou afirma-se de forma incoerente. no controla resultados. Se solicitado utiliza uma falsa atitude no-directiva: "O que que acha?"; "Faa como Ihe parecer melhor..." Exerce uma falsa liderana, demitindo-se do seu papel.

Efeitos no grupo

A comunicao , num 1 momento, elevada, chegando euforia. Posteriormente, a comunicao anrquica substituda por descontentamento e desmotivao. O grupo corre o risco de se desmembrar e afastar-se por completo das actividades e objectivos estipulados. A produo muito diminuta.

Estilo democrtico

O poder de deciso no est concentrado no formador. O grupo possui certa autonomia na tomada de decises. O grupo participa na fixao dos objectivos e mtodos de trabalho. O formador intervm nas crises mais relevantes. o grupo e cada um dos seus membros que controla os resultados. Atitudes de apoio, explorao, interpretao e empatia. A comunicao abundante, existindo alternncia de papis de emissor e receptor dentro do grupo.

Efeitos no grupo

A produtividade elevada, embora possa no atingir os nveis do estilo autoritrio. Em compensao, a criatividade estimulada e o grupo consegue encontrar novas frmulas e solues no aprendidas. O clima scio-afectivo positivo e h motivao. O grupo torna-se coeso e adquire uma verdadeira identidade.

NTRODUO

Sabe-se que uma organizao deve ter colaboradores motivados e comprometidos dispostos a contribuir com os objetivos da empresa, a fim de satisfazer o mercado cada vez mais exigente, que busca melhor atendimento e agilidade em suas aes. Dessa forma, existe uma preocupao, por parte das organizaes, em encontrar colaboradores que faam a diferena no trabalho e descobrir lderes que influenciem seus liderados de forma que seja construdo um ambiente organizacional com clima mais favorvel ao crescimento da empresa e dos prprios indivduos. Com isso, o desenvolvimento deste artigo ter como objetivo mostrar, por meio de reviso bibliogrfica, como os vrios estilos de liderana podem influenciar no comportamento dos colaboradores e no clima organizacional, deixando o ambiente mais produtivo, ou por outro lado, diminuindo a satisfao e o comprometimento dos funcionrios. Este trabalho tratar de assuntos de suma importncia para as organizaes como: liderana, clima organizacional, comprometimento, comportamento e motivao dos colaboradores e ser dividido em trs captulos. O primeiro captulo tratar sobre liderana, onde sero estudados seus estilos, as caractersticas do lder e a diferena entre lder e chefe. No segundo captulo, ser abordado o clima organizacional. J no terceiro captulo ser tratado sobre o comprometimento organizacional e a motivao dos colaboradores. Ao final do artigo, sero apresentadas as consideraes finais a respeito do assunto em questo. 1. LIDERANA Ao longo dos anos ouve-se muito falar em liderana. Pesquisas foram feitas com o propsito de conceituar o termo liderana. Apesar das diversas definies encontradas, destaca-se a de Chiavenato (2000, p.107) onde afirma que "liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meios do processo da comunicao humana para a consecuo de um determinado objetivo." Chiavenato

(2000, p.89) ressalta ainda que "liderana o processo de exercer influncia sobre pessoas ou grupos nos esforos para realizao de objetivos em uma determinada situao". Como se pode observar, o lder deve saber influenciar pessoas para alcanar os objetivos estabelecidos. Deve possuir o poder de entusiasmar e persuadir o outro. Franco (2008, p.55) diz que "a melhor maneira de conduzir uma empresa para o sucesso por meio dos lderes que l esto que viabilizaro os resultados por meio das pessoas". J Maximiano (2000, p.331) afirma que "a liderana uma funo, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa precisa desempenhar, quando responsvel pelo desempenho de um grupo". Assim, os lderes so de extrema importncia para o desempenho e o crescimento da organizao, dirigindo equipes para servirem ao bem comum. Carlzon (2005, p.43) descreve que: "Um lder no escolhido porque sabe tudo e pode tomar qualquer deciso. escolhido para reunir o conhecimento disponvel e ento criar os pr-requisitos para a realizao do trabalho. Elabora os sistemas que lhe permitem delegar responsabilidade para as operaes do dia-a-dia." Com isso, os vrios conceitos de liderana mostram que a figura do lder imprescindvel no ambiente de trabalho, pois por meio de uma boa liderana que a empresa ter colaboradores motivados, um clima organizacional satisfatrio com boas relaes de trabalho, clientes satisfeitos, bons lucros, resultados positivos, entre outros. possvel considerar, ento, que, em qualquer grupo estabelecido, cada pessoa desempenha um papel prprio cujas funes so essenciais para que os objetivos da equipe sejam alcanados. 1.1 CARACTERSTICAS DO LDER Ao tratar do tema liderana importante falar tambm sobre as caractersticas do lder e os traos da personalidade. "No decorrer da evoluo do homem, a liderana, primeiramente, foi definida em relao s caractersticas da personalidade que diferenciam lderes de no-lderes.

Isto , os estudos buscavam encontrar caractersticas pessoais comuns entre os lderes". (STEFANO e GOMES FILHO, 2003; McGREGOR, 1992 apud FERREIRA, 2006, p.25). "Essa abordagem predominou desde o incio do sculo XX at o final da dcada de 40, e foi chamada de Teoria dos Traos". (McGREGOR, 1992, p.167 apud FERREIRA, 2006, p.25). Chiavenato (2000, p.90) mostra alguns traos caractersticos da personalidade: "1.Traos fsicos: como energia, aparncia pessoal, estatura e peso. 2.Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana. 3.Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa. 4.Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa." (grifo do autor) Com a evoluo dos estudos sobre liderana, observou-se que os lderes poderiam adquirir e modificar habilidades e atitudes atravs da aprendizagem (McGREGOR, 1992 apud FERREIRA, 2006, p.25). Assim, com o passar do tempo essa teoria apresentou falhas e por isso, acabou perdendo sua importncia. Entende-se, ento, que mesmo no acreditando que existia um conjunto de traos que identificasse um lder, no podia deixar de reconhecer, ao longo de vrios estudos, a existncia de duas caractersticas da liderana: a influncia e a confiana. Assim, percebe-se no que foi estudado at agora, que sem entusiasmo um objetivo jamais ser alcanado. O lder entusiasmado otimista e consegue enxergar oportunidade onde os outros enxergam dificuldade. Alguns atributos que servem de alicerce para a liderana so mencionados por Nascimento (2008, p.70) onde afirma que: "[...] os lderes devem cultivar as seguintes caractersticas e atributos: ouvir atentamente; despertar empatia; desenvolver atitudes positivas e otimistas; exceder promessas e compromissos; reconhecer dvidas e vulnerabilidades pessoais; ser energtico em alto nvel; e ser sensvel s necessidades, aos valores e ao potencial de outros."

Ainda segundo Nascimento (2008, p.70), "acentuar a liderana um processo contnuo e interminvel. Mesmo assim, nenhum lder jamais chegar ao ponto da perfeio no que diz respeito perspiccia e eficcia na liderana". Com isso, observa-se que o lder no nasce pronto para liderar, pois a liderana pode ser aprendida e desenvolvida em qualquer pessoa. 1.2 A DIFERENA ENTRE LDER E CHEFE comum observar que muitas pessoas em cargos de chefia no esto preparadas para conduzir uma equipe. Muitas acham que ser chefe a mesma coisa que ser lder. Isso no verdade, pois liderar no a mesma coisa que chefiar. Segundo Tourinho (1981 apud SOBRINHO e ALMEIDA, 2002, p.26): "Chefe algum que exerce o poder de mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa. Lder uma pessoa que, graas prpria personalidade e no a qualquer injuno administrativa, dirige um grupo com a colaborao dos seus membros." Assim, infere-se que o lder uma pessoa que dirige sua equipe com a ajuda dos seus liderados, sendo que todos esto voltados para um objetivo coletivo. De acordo com Beal & Bohlen & Raudabaugh (1965 apud SOBRINHO e ALMEIDA, 2002, p.27): "A palavra usada no s para designar quem comanda (chefe) como para quem guia (lder). Na prtica h enormes diferenas nos tipos de liderana. s vezes o chefe no lidera e sim tem um poder autoritrio sobre os liderados. J o lder a pessoa que tem maior domnio sobre os membros do grupo ou equipe." Portanto, refletindo sobre liderana e autoridade, observa-se que o lder tem seguidores que compartilham as mesmas ideias, encontrando os melhores resultados de forma autnoma. Aquele que exerce poder, no caso do chefe, para conseguir a adeso do grupo corre o risco de ser sabotado sem saber o que est se passando, pois um funcionrio insatisfeito pode influenciar toda a equipe contra uma ideia mais do que o prprio chefe a favor dessa mesma ideia. Nesse sentido, pode-se afirmar que nenhuma liderana pode ser imposta. Ningum ensina uma pessoa a ser lder, pois esta habilidade adquirida com as experincias vividas, com os problemas enfrentados e com as oportunidades que vo surgindo com o passar do tempo. Quanto mais o lder se comprometer, maior ser sua responsabilidade. Assim, entende-se que os lderes so responsveis pelo sucesso ou

fracasso da organizao, j que liderar no tarefa fcil e exige pacincia, disciplina, respeito, humildade e compromisso. 1.3 ESTILOS DE LIDERANA Dentre vrias teorias de liderana estudadas ao longo do tempo por diversos autores, ser abordada aqui apenas a Teoria Comportamental e seus trs estilos de liderana. Primeiro pretende-se entender o que significa estilo de liderana. Segundo Maximiano (2000, p.343) "estilo de liderana a forma como o lder se relaciona com os integrantes da equipe, seja em interaes grupais ou pessoa a pessoa. O estilo pode ser autocrtico, democrtico ou liberal, dependendo de o lder centralizar ou compartilhar a autoridade com seus liderados". De acordo com a Teoria Comportamental, Bonome (2008, p.60) conceitua liderana autocrtica como: "Superviso cerrada com a chefia determinando o que deve fazer, escolhendo os membros, elogiando ou criticando, no se envolvendo pessoalmente com os indivduos. Os indivduos mostraram-se frustrados, tensos e consequentemente agressivos." J Maximiano (2000, p. 344) diz que no comportamento autocrtico: "Quanto mais concentrada a autoridade no lder, mais autocrtico seu comportamento ou estilo. Muitas formas do comportamento autocrtico abrangem prerrogativas da gerncia, como as decises que independem de participao ou aceitao. Infelizmente, o estilo autocrtico pode degenerar e tornar-se patolgico, transformando-se no autoritarismo. Arbitrariedade, despotismo e tirania, que representam violncias contra os liderados, so exemplos de comportamentos autoritrios." Por meio desses conceitos entende-se que o lder autocrtico centralizador, define os objetivos de seus subordinados, alm de escolher o mtodo de trabalho, no deixando que os liderados participem das decises tomadas. Quanto liderana democrtica, Bonome (2008, p.60) diz que: "O lder portou-se de modo impessoal orientao e deciso em grupo, tarefas previamente decididas e bem comunicadas em que o grupo escolhia e dividia o

trabalho por si mesmo. O lder elogiava o grupo e no o indivduo. Facilidade de comunicao, franqueza, amizade e responsabilidade predominavam." J Maximiano (2000, p.344) diz em sua afirmao referente ao comportamento democrtico que: "Quanto mais as decises forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrtico o comportamento do lder. Os comportamentos democrticos envolvem alguma espcie de influncia ou participao dos liderados no processo de deciso ou de uso da autoridade por parte do dirigente." Portanto, observa-se que o lder democrtico toma suas decises com o consenso do grupo incentivando a participao de todos na tomada de decises. Delega autoridade para que seus liderados sugiram e executem os objetivos traados, aceitando as decises do grupo e no esquecendo de usar o feedback. O terceiro estilo de liderana da Teoria Comportamental a liderana liberal, onde Bonome (2008, p.60) comenta que: "O grupo permaneceu vontade no trabalho. O lder deu completa liberdade, nada fez para interferir no trabalho do grupo. No houve crtica, elogio ou orientao ao grupo. Os indivduos mostram-se confusos, porm com muita atividade. Embora no tivesse ocorrido interferncia do lder, o respeito deu lugar a atitudes agressivas." Maximiano (2000, p.344) em seu conceito sobre comportamento liberal comenta que "o lder transfere sua autoridade para os liderados, conferindo-lhes o poder de tomar decises". Diz ainda, que "quanto mais o lder delegar decises para os liderados, mais liberal seu comportamento". Assim, percebe-se que esse tipo de lder toma poucas decises, pois a maior parte delas tomada pelos seus subordinados que tem ampla liberdade, em virtude da ausncia de avaliao de desempenho. Segundo Maximiano (2000, p.344) "uma ideia bastante disseminada sobre os estilos de liderana coloca dois comportamentos autocracia e democracia como pontos de uma escala". Diz ainda que "conforme a autoridade se concentra no lder, a autonomia do liderado diminui, e vice-versa". Segundo Maximiano (2000, p. 346) o lder orientado para a tarefa tende a apresentar os seguintes comportamentos:

"Focaliza o trabalho do subordinado ou grupo, enfatizando o cumprimento de prazos, os padres de qualidade e a economia de custos; insiste na necessidade de cumprir as metas, e superar a concorrncia ou o desempenho passado; esclarece as responsabilidades individuais e designa tarefas para pessoas especficas." J o lder orientado para as pessoas, segundo Maximiano (2000, p.346) "focaliza o prprio funcionrio ou grupo, enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe; ouve e presta ateno; amigvel; apia os funcionrios". Portanto, infere-se que toda organizao desenvolve estilos diferentes de liderana e que, dependendo do estilo adotado, o grupo poder ajudar no atingimento das metas mais rapidamente ou at mesmo retardar o alcance dos objetivos. Determinados estilos, quando colocados em prtica, desenvolvem maior desempenho por parte dos trabalhadores. 2. CLIMA ORGANIZACIONAL Alm da liderana, o clima organizacional tambm um fator essencial na relao lder e liderado. O clima pode ser transformado, pela liderana, em um ambiente agradvel onde as necessidades dos colaboradores sejam atendidas. Mas o que vem a ser clima organizacional? Segundo Milioni (2006, p.57) "clima organizacional o conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao". J para Chiavenato (2002, p.95): "O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, queles aspectos da organizao que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Assim, o clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes e elevao do moral. desfavorvel quando proporciona a frustrao daquelas necessidades. Na verdade, o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e por ele influenciado." Entende-se, ento, que o clima influencia na motivao das pessoas, podendo ou no, deix-las motivadas para o trabalho, levando-as a colaborarem em prol dos objetivos da empresa. Segundo Franco (2008, p.79):

"Muito tem-se falado sobre o clima organizacional e sobre a importncia dele no comportamento das pessoas no ambiente de trabalho propriamente dito, e isso certamente leva a uma melhora tanto nas relaes interpessoais quanto na produtividade, competitividade e qualidade dos servios prestados ou produtos oferecidos por uma empresa." Chiavenato (2002, p.94) afirma ainda que: "Quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou barreiras satisfao das necessidades, o clima organizacional tende a baixar-se, caracterizando por estado de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao, etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade, etc. tpicos de situaes em que os membros se defrontam abertamente com a organizao (como nos casos de greve, piquetes etc.)." Com isso, pode-se dizer que o lder o principal responsvel por criar boas relaes dentro da empresa conduzindo sua equipe a desenvolver as atividades com maior eficincia. Do contrrio, poder haver influncias negativas que afetaro diretamente o ambiente organizacional e o relacionamento entre os liderados. Contudo, para que haja um ambiente saudvel necessrio que o lder saiba ouvir as pessoas, pois assim, identificar problemas que venham impedir o crescimento das relaes organizacionais e pessoais. Dessa forma, quando o lder favorece o dilogo entre sua equipe, as pessoas sentiro mais liberdade para falar sobre questes que podem ser resolvidas e assim, ajudaro a criar um ambiente mais harmonioso. Segundo Maximiano (2000, p.260): "O clima formado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organizao e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfao e motivao para o trabalho. Sentimentos negativos exercem impacto negativo sobre o desempenho. Sentimentos positivos exercem impacto positivo." Assim, por meio desses sentimentos negativos, que surgem os conflitos que, consequentemente, causaro insatisfao, desgastes emocionais, alm de trabalhos desenvolvidos com m qualidade. Quadros (2006 apud NASCIMENTO, 2008, p.22) comenta sobre alguns efeitos ocorridos dentro da empresa:

"Competio: em um ambiente de poucos recursos intensificada a interao entre organizaes que disputam alguma coisa. Essa disputa nem sempre envolve meios lcitos, proporcionando uma srie de divergncias quanto ao modo de obteno dos resultados. [...] Conflitos: a individualidade dos empregados trs desejos e necessidades com intensidade e orientaes diferentes, despertando interesses nem sempre compartilhados. [...] Mudana: as empresas so ameaadas de diversas formas e por diferentes fontes que provocam um permanente quadro de mudanas. Por outro lado, os seres humanos precisam de estabilidade e previsibilidade em suas aes, sendo fortemente afetados em seus comportamentos pelas necessidades constantes de alteraes. [...] (grifo do autor)" Sendo assim, pode-se dizer que os colaboradores se sentiro mais valorizados e estimulados para o trabalho se o clima for favorvel para isso. Por outro lado, no que se referem aos conflitos, eles podem ter resultados construtivos provocando reflexes, proporcionando amadurecimento e ensinando novas posturas diante das desavenas. 3. COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E MOTIVAO DOS COLABORADORES Seria muito bom se todas as empresas tivessem funcionrios motivados e comprometidos com os objetivos da organizao. Porm, nem sempre isso possvel, pois uma tarefa difcil e torna-se um desafio para o lder. Assim, muito importante que a liderana tenha conhecimento sobre motivao humana e comprometimento organizacional. Mas qual o significado de motivao? Segundo Nascimento (2008, p.49) "motivao uma fora que nos impulsiona em busca de alguma coisa". Diz ainda que "ningum pode motivar ningum! A motivao vem das necessidades internas de cada indivduo e no de nossa vontade". J Maximiano (2000, p.297) diz que: "Motivao abrange as causas ou motivos que produzem determinado comportamento, seja ele qual for. No campo da administrao, pessoa motivada usualmente significa algum que demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza."

Dessa forma, entende-se que a motivao fundamental para se atingir objetivos, pois uma pessoa motivada pode superar obstculos que venham a surgir no seu trabalho. Chiavenato (2002, p.80) esclarece o que vem a ser motivo dizendo que: " tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso a um comportamento especfico. Esse impulso ao pode ser provocado por um estmulo externo (provindo do ambiente) e pode tambm ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo." Ainda sobre motivao, Maximiano (2000, p.299) afirma que "o comportamento sempre motivado por alguma causa interna ao prprio indivduo (motivos internos) ou alguma causa externa, do ambiente (motivos externos)". A respeito do comportamento diz ainda que "qualquer ao ou manifestao observvel das competncias e diferenas individuais, como falar, pensar, escrever, decidir ou no fazer nada, exemplo de comportamento". A partir dessas colocaes pode-se entender que a motivao ir durar enquanto a necessidade interior no for satisfeita, levando o indivduo a agir at que consiga alcanar determinado objetivo. Leavitt (1964 apud CHIAVENATO 2002, p.80) relata que existem trs premissas que explicam o comportamento humano: "1. O comportamento causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente no comportamento das pessoas. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. 2. O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento no causal nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. 3. O comportamento orientado para objetivos. Em todo comportamento existe sempre um 'impulso', um 'desejo', uma 'necessidade', uma 'tendncia', expresses que servem para designar os 'motivos' do comportamento." (grifo do autor) Portanto, pode-se afirmar que a motivao um impulso para a realizao de tarefas na vida do indivduo.

Dessa forma, quanto se trata de motivao, logo vem mente a Teoria da Motivao de Maslow. Segundo Maximiano (2000, p.310) "Abraham Maslow (1908-1970) o autor da mais conhecida teoria que se baseia na ideia das necessidades humanas". Diz ainda que "Maslow desenvolveu a ideia de que as necessidades humanas dispem-se numa hierarquia mais complexa que a simples diviso em dois grandes grupos". "A Hierarquia de Maslow conhecida como Hierarquia das Necessidades afirma a existncia de cinco necessidades, que ocorrem em etapa crescente, que so: fisiolgicas, segurana, sociais, de auto-estima e auto-realizao." (NASCIMENTO, 2008, p.51) Nascimento (2008, p.52) vem explicando o significado de cada hierarquia: "Necessidades fisiolgicas incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades de sobrevivncia. Necessidades de segurana inclui segurana, estabilidade, proteo contra danos fsicos e emocionais. Necessidades sociais inclui a necessidade de interao social, afeio, companheirismo e amizade. Necessidades de auto-estima inclui fatores internos de estima, tais como autorespeito, amor-prprio, autonomia e realizao e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e considerao. Necessidades de auto-realizao inclui crescimento, auto-satisfao e realizao do potencial pessoal." (grifo do autor) Obviamente, a Teoria de Maslow mostra que algumas dessas necessidades podero atuar como motivador para algum, impulsionando o indivduo a querer praticar a ao visando alcanar um objetivo estabelecido. Ainda segundo Nascimento (2008, p.52): "Embora nenhuma necessidade jamais seja plenamente satisfeita, uma necessidade substancialmente realizada no mais mobiliza as pessoas. Assim, se desejarmos sensibilizar algum, precisamos entender em qual nvel da hierarquia essa pessoa se encontra no momento e concentrar nossa ateno na satisfao das necessidades daquele nvel ou do nvel superior."

Contudo, entende-se que a partir do momento em que a necessidade seja satisfeita, ela no mais determinar o comportamento da pessoa a no ser que tal necessidade aparea novamente. Quando o colaborador encontra em seu trabalho um significado importante, algumas necessidades deixam de ser um pr-requisito motivao. Assim, cabe ao lder criar um ambiente adequado para que o liderado sinta prazer em realizar as atividades designadas usufruindo, consequentemente, de um clima organizacional mais equilibrado. Quando o colaborador se sente motivado, tem o lder que sabe conduzir sua equipe e encontra o ambiente organizacional favorvel realizao dos objetivos organizacionais e pessoais, fica evidente que o liderado ter mais facilidade em estar comprometido com a empresa, a fim de atingir as metas estabelecidas. Empregados comprometidos com a organizao possuem mais vontade de se esforar para alcanarem melhores resultados, dando o melhor de si. Segundo Bastos (1993, p.54): "Para a compreenso do comportamento humano no trabalho, o estudo do comprometimento tem superado o de satisfao, por ser uma medida mais estvel ou menos sujeita flutuao, podendo ser teoricamente, o melhor preditor de vrios produtos humanos no contexto de trabalho, a exemplo de rotatividade, absentesmo e qualidade de desempenho. Estudos sobre comprometimento diversifica-se amplamente devido aos mltiplos objetivos que podem funcionar como alvos deste vnculo do trabalhador." Assim, quando o colaborador sente que faz parte de uma equipe bem gerida, suas aes ajudaro a empresa a alcanar o sucesso e todos sairo ganhando com isso. Bastos (1993, p.58) afirma ainda que: "Quanto mais forte o comprometimento, maior a predisposio do indivduo guiar as suas aes por padres internalizados, mais do que consideraes racionais acerca das consequncias dessas aes. Assim, indivduos comprometidos apresentam certos comportamentos no porque eles calculam que, em os apresentando, obtero benefcios pessoais, mas porque eles acreditam que certo e moral faz-lo." Com isso, entende-se que o comprometimento somado satisfao e motivao do funcionrio, levar a menor rotatividade de pessoal, baixo absentesmo, alm da melhoria no desempenho global da organizao e de seus colaboradores.

Portanto, para que o empregado seja comprometido com a empresa preciso entender do que capaz e o que se espera dele. E isso s possvel quando ele conhece o seu desempenho, a sua competncia para o trabalho e quando tem conscincia de como as outras pessoas percebem os seus resultados, fruto de suas atividades. CONSIDERAES FINAIS Por meio dos estudos apresentados, observou-se que o lder deve estar preparado para influenciar seus liderados, levando-os a alcanar os objetivos traados pela empresa. Alm disso, um bom lder tem a grande responsabilidade de construir um clima organizacional satisfatrio e equilibrado para que haja boas relaes de trabalho e resultados positivos. Confirmou-se tambm, que um lder entusiasmado enxerga oportunidade onde outras pessoas s enxergam dificuldade. Com isso, analisou-se a diferena entre lder e chefe chegando concluso que o lder focaliza as pessoas e ajuda sua equipe a alcanar os objetivos traados. J o chefe, exerce o poder de mando focalizando mais nos sistemas e estruturas, alm de correr o risco de ser sabotado pelos seus empregados se no tiver suas ideias aceitas pelo grupo. Quanto aos tipos de liderana, foi dada nfase Teoria Comportamental e seus trs estilos: autocrtico, democrtico e liberal. Por meio desses trs estilos, pode-se entender que cada tipo de liderana pode influenciar, diferentemente, o clima organizacional e o comportamento dos colaboradores. Uma liderana com um comportamento autocrtico ter o lder dizendo aos seus liderados o que deve ser feito, mas no se envolvendo com as pessoas. Ele toma decises sem que haja a participao ou aceitao do grupo. Com isso, as pessoas se mostraro frustradas, tensas e at mesmo agressivas, tornando o clima organizacional mais difcil e cheio de conflitos. J o lder democrtico toma decises em grupo, decidindo as tarefas e deixando que a equipe divida entre si o trabalho proposto. O lder elogia o grupo, e no o indivduo. H facilidade de comunicao e h predominncia de responsabilidade. Provavelmente, os liderados se sentiro mais motivados e reconhecidos pela liderana, acarretando assim, um ambiente mais confiante e agradvel, onde ser desenvolvido um servio de qualidade por pessoas dispostas a executar tarefas bem feitas e, por conseguinte, cometendo menos falhas. Viu-se tambm, que o lder liberal deixa sua equipe vontade no trabalho, no interferindo na execuo das atividades, nem criticando ou elogiando os integrantes do

grupo. Transfere a sua autoridade para os liderados, eximindo-se de qualquer deciso. Com isso, as pessoas mostram-se confusas, podendo desenvolver atitudes agressivas e, consequentemente, tornando o clima desgastante, alm de desenvolver atividades com ineficincia, propiciando desperdcios e demais prejuzos empresa, em virtude da ausncia do lder. Assim, fica claro que o clima organizacional reflete o tipo de liderana. Por isso, fcil visualizar vrias organizaes com diferentes ambientes, diferentes atendimentos e, com isso, entende-se o motivo pelo qual determinadas empresas alcanam o sucesso e outras no. Por fim, este trabalho mostrou a importncia do lder no clima organizacional e no comportamento das pessoas, j que para que haja um ambiente saudvel e funcionrios satisfeitos, preciso haver a figura do lder que saiba ouvir as pessoas e ajud-las a se comprometerem com a empresa. Deve saber lidar, tambm, com os conflitos que venham surgir, transformando-os em resultados construtivos, fazendo com que sua equipe reflita e amadurea diante das desavenas, pois comportamentos positivos requerem pessoas com maturidade pessoal e profissional.