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com/site/direquiposdealtorendimiento/i-grupos-y-necesidades

I. Grupos y Necesidades
En esta unidad se determinaran las caractersticas de los grupos de trabajo a travs de un anlisis de roles, capacidades, experiencias y actitudes de los integrantes para definir su grado de madurez y efectividad.

2.0 Teora de grupos y comunicacin

LAS ORGANIZACIONES NO SLO ESTN COMPUESTAS POR INDIVIDUOS EN S MISMOS, SINO QUE STOS CONFIGURAN UN ENTRAMADO DE RELACIONES SOCIALES Y SON MIEMBROS DE DIFERENTES GRUPOS, LO CUAL MARCA EN BUENA MEDIDA SU COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. El reconocimiento del papel tan importante que juegan los grupos en las organizaciones goza ya de una cierta tradicin. Entre los principales antecedentes destacan las experiencias que all por los aos 20 y 30 se realizaron en los talleres Hawthorne de la Western Electric Company en Chicago, por medio de las cuales se observ la importante influencia que los factores sociales ejercan sobre el rendimiento de las personas en su puesto de trabajo, y se empez a tomar conciencia del valor del "grupo informal". Estas y otras muchas experiencias posteriores han demostrado que las organizaciones no slo estn compuestas por individuos en s mismos, sino que stos configuran un entramado de relaciones sociales y son miembros de diferentes grupos, lo cual marca en buena medida su comportamiento organizacional. Efectivamente, la participacin de las personas en las organizaciones se realiza por medio de grupos diversos. stos pueden estar estructurados en funcin de las tareas, las competencias de sus miembros u otros criterios orientados a la consecucin de los objetivos de la organizacin. Tambin se puede tratar de grupos surgidos de forma espontnea y orientados a la satisfaccin de necesidades personales y sociales no cubiertas por aqulla. En la actualidad no hay duda de que todos estos grupos, que interactan entre s, constituyen las unidades bsicas de las organizaciones y configuran su estructura tanto formal como informal. El trabajo en grupo y con grupos se convierte as en algo fundamental para el funcionamiento de aqullas, e implica tanto a sus miembros (cualquiera que sea su nivel y funcin) como a profesionales externos que realicen algn tipo de intervencin. Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboracin de los grupos no ocurre de forma accidental, sino que debe planificarse y promoverse, lo cual implica poseer las competencias adecuadas para dirigir y participar en grupos. (Siz, 2011) 2.0.1 Qu se entiende por un grupo?? Al revisar la literatura sobre dinmica grupal, de inmediato se hace evidente que no existe una consenso sobre la definicin de un grupo. Algunos expertos utilizan una definicin general que bsicamente considera a un grupo como dos o ms personas que se perciben a si mismas como grupo e interactan de cierta manera. Otras definiciones establecen que debe incluir cierto grado de estructura y permanencia. Yo prefiero la definicin que utiliza Gordon (2001), quien piensa que, para poder llamar grupo a un conjunto de personas, deben satisfacer los siguientes criterios: A. Los miembros del grupo deben verse como una unidad

B. Los grupos deben proporcionar recompensas a sus miembros C. Cualquier cosa que le suceda a un miembro del grupo, afecta a todos los dems D. Los miembros del grupo deben compartir una meta en comn. (Siz, 2011) A. Los miembros deben verse como una unidad El primer criterio es que un grupo debe estar formado por varios miembros (2 o ms). Para que se les considere como grupo, estas dos o ms personas deben encontrarse conectados por un vnculo en comn que los una o agrupe. Por lo tanto, a tres individuos caminando juntos en la acera se les considerara como grupo solo si se conocieran y estuvieran reunidos. A ocho clientes separados comprando en una tienda no se les considera como grupo. Independencia.B. Los grupos deben proporcionar recompensas a sus miembros El segundo criterio de grupo es que la afiliacin debe ser gratificante para cada individuo del grupo. Para demostrar este punto, imagine 4 ingenieros del rea de mantenimiento realizando sus actividades de reparacin. Si los cuatro trabajadores realizan su labor separada y no comparten informacin no son un grupo. Sin embargo, si los ingenieros se organizan y desarrollan el mantenimiento en un rea especfica (aun sin comunicacin entre ellos), se forma un grupo, porque el mismo hecho de estar en un rea juntos proporciona la estructura para que cada uno lleve a cabo su mantenimiento con una gratificacin social C. Cualquier cosa que le suceda a un miembro del grupo, afecta a todos los dems El tercer criterio de un grupo es que un evento que afecta a un miembro del grupo, debe influir en todos los integrantes del mismo. Es decir, si a alguien le sucede algo importante y no afecta a nadie mas de las personas con quienes se encuentra, entonces al conjunto de personas no se les puede considerar un grupo. Este requisito se llama efecto de correspondencia. Por ejemplo, supongamos que en el rea de mantenimiento industrial consta de 4 ingenieros, si uno de ellos llegara a faltar por cualquier situacin, el trabajo de los cuatro se repartira entre tres ingenieros, la ausencia de una persona ha afectado las actividades de los miembros restantes. D. Los miembros del grupo deben compartir una meta en comn. El cuarto criterio y final, es que todos los miembros deben tener una meta en comn. Retomando el ejemplo acerca del rea de mantenimiento industrial, los miembros comparten la meta en comn de mantener a la empresa en condiciones de idneas para la produccin. Si un conjunto de personas no cumplen con este ltimo requisito, no se pueden considerar como un grupo. Las metas en comn pueden ser establecidas por el propio grupo o pueden ser impuestas por un agente exterior. Por ejemplo, la meta en comn de mantener la industria en condiciones ptimas de mantenimiento la establece la empresa en su poltica institucional, sin embargo, cuando en el hogar, la meta en comn es mantener la casa en condiciones de higiene optimas, el objetivo lo plantea el grupo (la familia). Es aqu donde se discierne acerca de los diferentes tipos de grupos, como los son los

formales, informales y equipos de trabajo.

2.1. Grupos formales, informales y equipos de trabajo

Al interior de la organizacin podemos encontrar grupos formales e informales, los cuales generan que el actor organizacional le d un significado especial a la tarea que realiza y no caiga en la trampa de la actividad (Nosnik, 1995). Es decir, el trabajador siente que no es solo un nmero ms en la nmina, sino que expresa sentido de pertenencia y significado de su tarea. 2.1.1 Grupos formales: Es el que define la estructura de la organizacin, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades, en los grupos formales, las metas de la organizacin estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas. Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organizacin a conseguir sus metas. El tipo ms prevaleciente de grupo formal en la organizacin es el grupo de mando, el cual incluye al gerente y a sus subordinados. La estructura formal de las organizaciones consta de una serie de grupos de mando que se entremezclan. Los gerentes pertenecen a los grupos de mando constituidos por ellos y sus subordinados, y simultneamente pertenecen a grupos de mando compuestos de sus colegas y de ejecutivos de nivel superior. Segn Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) un grupo formal est oficialmente designado para servir a un propsito organizacional especifico. La organizacin crea un grupo de este tipo para que desempee una tarea especfica, que normalmente implica el uso de recursos con el fin de crear un producto. Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempear una funcin especfica continua. En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados especficamente para resolver un problema o desempear una tarea definida; se deshacen una vez que el propsito asignado se ha cumplido. Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) sealan que las necesidades y los procesos organizativos de las empresas tienden a la formacin de dos tipos de grupos formales: los de mando y los de tarea. Los primeros estn formados por los subordinados que reportan a un determinado supervisor. La relacin de autoridad entre un jefe de departamento y los supervisores o entre la enfermera jefe y sus subordinados son ejemplo de este grupo jerrquico. Mientras que los segundos son aquellos en le que los empleados trabajan juntos para completar una tarea o un proyecto. 2.1.2 Grupos informales: Son alianzas que no estn estructuradas de manera formal ni determinadas por la organizacin. Estos son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social. Los grupos informales surgen cada vez que la gente se rene e interacta de manera peridica. Tales grupos se desarrollan dentro de la estructura organizativa. De acuerdo con Shermenhorn y otros, (Schermenhom ,Huny, Osborn, 2005) los grupos informales emergen sin una designacin oficial por parte de la organizacin. Se forman espontneamente y se basan en las relaciones personales o intereses especiales, y sin ningn aval organizacional especfico. Normalmente se encuentran dentro de la mayora de los grupos formales. Los grupos informales le ayudan a menudo a las personas a realizar su trabajo. A travs de su red de relaciones interpersonales,

tienen el potencial de agilizar el flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en formas que las lneas de autoridad frmales no proporcionan. Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) afirman que los grupos informales son asociaciones naturales de gente dispuesta a trabajar como respuesta a necesidades sociales. Existen dos grupos informales especficos: de inters y de amistad. En el primero los individuos que no pertenezcan al mismo grupo jerrquico o de tareas pueden afiliarse para conseguir algn objetivo comn. Los objetivos de estos grupos no estn relacionados con los de la organizacin. Los grupos de amistad se forman porque sus miembros tienen algo en comn, ya sea la edad, las creencias polticas o los orgenes tnicos. Estos grupos de amistad extienden a menudo sus relaciones y comunicaciones fuera de su ambiente laboral. Aunque los grupos de amistad son informales, los jefes deben ser conscientes de que deben, en la medida de lo posible intentar influir positivamente en ellos. 2.1.2.1 Naturaleza de los grupos informales Estructura formal e informal, compuestas ambas por distintos grupos, forman parte de todas las organizaciones sociales, la organizacin formal comprende los mecanismos de control que han sido establecidos explcitamente con el objeto de garantizar la consecucin de sus objetivos y la contribucin eficaz de sus miembros para dichos fines. El organigrama de Cualquier empresa muestra esta estructura formal, consignando la diferenciacin de funciones, as como la estructura de poder y de comunicacin inherentes. La asignacin de las personas a los distintos grupos que configuran esa estructura formal suele hacerse sin apenas tener en cuenta sus deseos personales o sus habilidades para trabajar juntas. 2.1.2.2 Factores determinantes de los grupos informales Son varias las razones que explican la aparicin y desarrollo de los grupos informales dentro de las organizaciones, y que abarcan tanto necesidades personales de los integrantes de los mismos, como caractersticas de la propia organizacin. Entre los principales determinantes del desarrollo de estos grupos, figuran los siguientes: 1. Proximidad entre las personas, que implica tanto la cercana fsica, como la coincidencia en realizar en realizar la misma tarea, o desempear la misma profesin. 2. Necesidades e intereses personales comunes entre sus integrantes. 3. Experiencia comn en el trabajo y en las relaciones establecidas 4. Consenso entre los integrantes 5. Fracaso del sistema total en satisfacer las necesidades personales y sociales de sus miembros. 2.1.2.3 Caractersticas de los grupos informales. Las principales caractersticas de los grupos informales pueden agruparse teniendo en cuenta dos criterios fundamentales, como su estructura interna y la relacin que establecen con la propia organizacin. 2.1.2.4 Ventajas de los grupos informales Los grupos informales cumplen cuatro funciones bsicas:

1. Perpetan los valores sociales y culturales comunes. 2. Proporcionan satisfaccin social, status y seguridad. 3. Ayudan a sus miembros a comunicarse. 4. Ayudan a resolver problemas. (Gastlum, 2007)

EQUIPOS DE TRABAJO
El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los equipos de trabajo sustituyen cada vez ms al trabajados individual que toma decisiones y ordena, los grupos asumen decisiones con ms riesgo y aprenden con ms rapidez. Las organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo multidisciplinares para desarrollar los procesos productivos, los cuales utilizan una tecnologa que evoluciona a un ritmo rpido y son cada da ms complejos. El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en aspectos como la direccin, la motivacin, comunicacin y participacin, de hecho, es una de las tcnicas de motivacin laboral ms empleada. El temor al rechazo que algunas personas tienen es una de las razones ms frecuentes para no participar en los equipos y para no tomar iniciativas. Tres son las caractersticas generales del equipo de trabajo: Tiene un fin y un objetivo comn. Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos. Cada miembro se percibe as mismo como parte del grupo. La necesidad de trabajo en equipo, llego de la mano de las propuestas de la calidad total, reduccin de costes, e interrelacin de diversos sectores funcionales de la empresa. En los aos 3040 se consideraba que las empresas estaban constituidas por individuos aislados. No se tena en cuenta las relaciones interpersonales que entre ellos se establecan. Hoy da, prcticamente se contemplan en todas las empresas dos grandes grupos de personas: Formales e informales, cuya diferencia radica en los objetivos que persigue. Son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en el se integran los trabajadores para lograr un propsito y unos objetivos. En toda organizacin, es fundamental un equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento de sta el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, formar un equipo de trabajo.

Caractersticas de los grupos de trabajo

Los grupos de trabajo tienen caractersticas parecidas a las de las organizaciones formales. Nos centramos en tres de ellas:

1.- La estructura y los papeles del grupo. Cuando el grupo atraviesa por las diferentes fases de desarrollo va surgiendo la estructura, de forma que los integrantes representan sus papeles y asumen las conductas que los dems esperan. Se distinguen tres papeles principales que se concretan en un conjunto especfico de papeles o conductas. El lder que consiga un equilibrio adecuado para cada una de estas conductas puede formar parte de un grupo eficaz y eficiente. Estructura y papeles de grupo PAPELES ORIENTADOS HACIA LAS RELACIONES CONCILIADORES. Ayudan a disminuir las tensiones y los conflictos del trabajo. CUIDADORES. Hacen que otros participen en las discusiones NEGOCIADORES. Modifican las opiniones para lograr la armona del grupo. FACILITADORES. Sugieren formas para que el grupo trabaje mejor. ideas y Afirman su autoridad hacer su voluntad. LOS QUE SE ASLAN. Se separan de los compaeros del grupo. para

PAPELES ORIENTADOS HACIA LAS TAREAS INICIADORES. Proporcionan nuevas ideas sobre la forma de actuar. BUSCADORES INFORMACIN. DE

PAPELES ORIENTADOS HACIA SI MISMOS BLOQUEADORES. Testarudos, obstinados y negativos hacia los asuntos y discusiones. LOS QUE BUSCAN EL RECONOCIMIENTO. Arrogantes y egocntricos. Buscan atraer la atencin de los dems. DOMINANTES. Manipuladores.

Buscan hechos, datos e informacin para resolver los problemas. PROVEEDORES DE INFORMACIN. Proporcionan hechos y datos exactos. COORDINADORES. Integran hechos, opiniones. GENERADORES ENERGA.

DE

Provocan el movimiento y la accin del grupo. 2.- Los objetivos. Los grupos generalmente tienen dos objetivos: Los establecidos por la gerencia. Los objetivos del grupo: Objetivos de logro. Proporcionan direccin y una meta como resultado final. Objetivos de mantenimiento. Sostienen y mantienen la existencia del grupo. NOTAS

 El desacuerdo con los objetivos justifica las retiradas, la formacin de nuevos grupos o la incorporacin a otros. Factores que aumentan el compromiso con estos objetivos: La participacin en las actividades del grupo. La conexin entre los incentivos y la consecucin de los objetivos. La obtencin de retroalimentacin una vez conseguidas las metas. La capacidad para participar en el establecimiento de objetivos. 3.- La cohesin. Atraccin de los integrantes hacia el grupo y las fuerzas ejercidas sobre los individuos para que permanezcan activos y resistan al deseo de abandonarlo. Factores que influyen en la cohesin de un grupo

Tamao del grupo. Existe una relacin inversa entre tamao y cohesin. El tamao incide en el esfuerzo que cada integrante realizar. La formacin de la PEREZA SOCIAL (Tendencia a no trabajar mucho debido a que otros llevarn la carga del trabajo.) no es tolerada en un grupo cohesionado. Sin embargo los grupos grandes parecen fomentar dicha prctica. Dependencia de los integrantes hacia el grupo para satisfacer sus necesidades. Si el grupo satisface parte importante de las necesidades del individuo, a ste le resultar atractivo permanecer en l crendose mayores lazos de atraccin, y por tanto, mayor cohesin. Acuerdo sobre las metas. Este acuerdo proporciona las bases para la cohesin . El desacuerdo provoca conflictos internos, falta de armona e insatisfaccin, etc. Cuando la cohesin del grupo disminuye, los resultados del grupo y el apoyo a las metas se ven afectados. Logro de las metas.La consecucin de las metas fijadas influye en los integrantes del grupo. La cohesin y el xito estn interrelacionados: El xito al alcanzar las metas promueve la cohesin, y los grupos cohesionados suelen alcanzar las metas.

El estatus del grupo. Al disear la estructura los grupos ocupan un lugar en la misma, lo que dar lugar a una diferenciacin jerrquica entre los grupos. El que un grupo ocupe un mayor rango puede deberse a: Su rendimiento general. La exigencia de ciertos niveles de destreza para pertenecer al grupo. La realizacin de trabajos peligrosos (implica mayores remuneraciones). Si sus integrantes han sido considerados con mayor frecuencia para las promociones que los dems empleados. Cuanto mayor es el rango de un grupo, mayor es su cohesin. Exigencias y presiones de la gerencia. En ocasiones, los integrantes de los grupos tienden a permanecer juntos cuando son presionados por los superiores. Esta cohesin puede ser a C/P o a L/P dependiendo de la duracin de dichas exigencias o presiones.

2.3 Etapas de Desarrollo de un Grupo

Para lograr desarrollar con xito un equipo de alto rendimiento tienen que suceder varias etapas de desarrollo: incertidumbre, cuestionamiento, aceptacin y realizacin y desempeo. En la etapa de la incertidumbremostramos entusiasmo, optimismo pero a la misma vez temor por la tarea que nos espera. Ah tenemos que definir cul es la tarea a realizar y cul ser nuestro plan de accin. El cuestionamiento se refleja por la resistencia a llevar a cabo la tarea asignada y en los marcados cambios de actitudes del equipo. Algunos de los comportamientos esperados son la creacin de conflictos, el tratar de competir y el intentar establecer metas irreales. La etapa de la aceptacin nos provee una nueva habilidad de expresar crticas constructivas y la aceptacin de que YO soy miembro de este equipo. Aqu todo es positivo, contamos con la opinin de todos los miembros y nos dejamos llevar por las reglas bsicas. Finalmente llegamos a la etapa de la realizacin y desempeo. Aqu existe gran satisfaccin por el progreso del trabajo y el alto nivel de confianza de los miembros. El liderato aflora y el equipo es cada vez ms unido. (Gonzlez, 2008)

2.4 Grado de Madurez

Grado de madurez.- Kerzner propone en su modelo de madurez de gerencia de proyectos, cinco niveles, aunque estos no son los mismos que se exponen directamente en los grupos de trabajo, son una base coherente de los niveles de madurez segn Kerzner son: Nivel 1: Lenguaje comn A este nivel de la madurez la organizacin primero reconoce la importancia de la formacin del grupo. Este nivel est basado en el conocimiento de los principios fundamentales de la formacin del grupo. Todos los integrantes del grupo deben hablar un lenguaje en comn.

Nivel 2: Procesos comunes. A este nivel de madurez el grupo debe hacer un esfuerzo para desarrollar procesos y metodologas para apoyar al grupo en su cohesin y su funcionamiento eficaz. La organizacin acomete metodologas y los procesos comunes necesarios para el xito del grupo, y que se pueda aplicar a otros grupos. Tambin se evidencia en este nivel el hecho de que ciertas expectativas del comportamiento del personal de la organizacin son necesarias para la ejecucin repetitiva de la metodologa. En nivel 2 la medicin evaluar cmo la organizacin ha alcanzado con eficacia los procesos comunes para cohesin entre grupos Nivel 3: Metodologa singular. A este nivel de madurez la organizacin reconoce qu sinergia y procesos de control se pueden alcanzar al mximo nivel posible, con el desarrollo de una metodologa singular antes que usar metodologas mltiples. Las compaas que han alcanzado este nivel 3 manejan totalmente el concepto de equipos de alto rendimiento. El gravamen del nivel 3 evala cuan comprometida est la organizacin y si se adoptan metodologas singulares de equipos de alto rendimiento. Nivel 4: Benchmarking A este nivel de madurez la organizacin utiliza benchmarking para comparar continuamente prcticas de equipos de alto rendimiento para reconocer lderes que les provean informacin que les permita mejorar en su rendimiento. Benchmarking es un esfuerzo continuo de anlisis y de evaluacin. Los factores crticos del xito son generalmente los procesos dominantes del negocio y cmo estn integrados. Si no existen estos factores de xito los esfuerzos de la organizacin se vern obstaculizados. En el nivel 4 de la valoracin se determina en qu grado est utilizando la organizacin un acercamiento estructurado a benchmarking. Nivel 5: Mejora continua. A este nivel de la madurez, la organizacin evala la informacin aprendida durante el benchmarking y pone en ejecucin los cambios necesarios para mejorar el proceso de la gerencia. La organizacin se da cuenta de que la excelencia en se alcanzara a travs de la mejora continua. El nivel 5 del gravamen se determina si la organizacin ha abrazado la mejora continua. (Khawam Gmez, 2006)

2.6. Relaciones interpersonales afectivas

Las relaciones interpersonales que se establecen entre los miembros de un grupo, son definidas como la relacin del hombre con otro hombre, ya directas o mediatas. Constituyen una forma peculiar de reflejo de las relaciones sociales y en su desarrollo, dan lugar a una estructura de posiciones en el grupo. Para esto hay un instrumento de mucha ayuda en la evolucin de un grupo es la llamada Ventana de Johari:

La ventana de Johari parte de considerar dos variables bsicas. Por un lado est la visin que uno tiene de s mismo mientras por otro lado la visin que existe de los otros. Esto deriva una ventana compuesta por cuatro persianas. El rea ciega parte del conocimiento que tienen otros de usted pero, que no se le dicen. Mientras que el rea oculta considera del conocimiento que usted tiene de s mismo pero, que no est dispuesto a decirles a otros. El rea desconocida es un rea bien interesante, es el conocimiento que usted puede tener de si mismo, aprendiendo sobre las reas ciegas y ocultas. Finalmente, est el rea pblica, que es el rea que refleja el conocimiento que usted y los otros tienen sobre s mismo a travs de sus conductas y palabras. Cul es el sentido que debe seguir esta ventana? Aumentar las reas ocultas o ciegas? No, para que un grupo evolucione y se desarrolle rpidamente buscando el camino de un colectivo es necesario que aumente su rea pblica y por ello la comunicacin y la relacin entre los diferentes miembros es una labor decisiva. En la misma medida en que el rea pblica se incremente en un grupo el mismo tiende a su integracin, a lograr su mayor cohesin, a consolidar un clima de cooperacin y ayuda mutua (Llorca, 2009)

2.8. Comunicacin: efectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral

La comunicacin es parte integrante de la empresa y, como tal, la forma en que se lleve a cabo ser decisiva en el modelo de organizacin. Es un proceso mediante el cual una persona llamada emisor manifiesta un mensaje (informacin, opinin, pensamiento o dato) a un receptor, a travs de un medio o canal, empleando un cdigo comn y procurando lograr el entendimiento de su significado

La comunicacin es esencial en nuestras vidas como seres sociales que somos, y es fundamental y decisiva en el mbito laboral. Segn los aspectos que se quieran destacar se puede clasificar: 1. Teniendo en cuenta si la comunicacin se efecta dentro o fuera de la estructura jerrquica de la empresa, hablamos de: 1. Comunicacin Formal: Es la propia organizacin la que establece las vas de comunicacin siguiendo los niveles jerrquicos y los protocolos establecidos. Se emplea para transmitir rdenes e instrucciones, o cuestiones relacionadas con el trabajo. 2. Comunicacin Informal: Es la que surge espontneamente entre los miembros de una empresa movidos por la necesidad de comunicarse, sin seguir los cauces oficiales, lo cual permite agilizar muchos trmites, y en ocasiones permite obtener informacin adicional. 2. Teniendo en cuenta la direccin del mensaje dentro de la empresa, hablamos de: 1. Comunicacin Vertical: 1. Ser ascendente si la informacin discurre hacia arriba en la estructura jerrquica de la empresa (desde los empleados o mandos intermedios hacia la direccin). Ejemplos: Encuestas, sondeos de opinin, buzones de sugerencias, reuniones con subordinados, etc. 2. Ser descendente si la informacin fluye hacia abajo (desde la direccin o mandos intermedios hasta los empleados de niveles inferiores). Ejemplos: Circulares, tablones de anuncios, folletos de bienvenida, manuales de empresa, entrevistas, conferencias, etc. 2. Comunicacin Horizontal: Es la que se da entre los miembros de un mismo nivel jerrquico de una organizacin o de un mismo departamento. Tiene gran importancia a efectos de coordinacin. Ayuda a resolver problemas y tomar decisiones en las que deben intervenir varios departamentos. Ejemplos: Trabajo en equipo o reuniones de trabajo, notas de departamento,

comunicados internos. 3. Segn el cdigo que se utilice en el mensaje, puede haber: 1. Comunicacin Verbal, que a su vez puede ser: 1. oral, si se transmite mediante la voz, de manera que el receptor oye el mensaje y permite aclarar dudas de forma inmediata, mediante la retroalimentacin. Ejemplo: entrevistas, reuniones, debates 2. escrita, si se transmite por medio de la escritura, de manera que el receptor lee el mensaje y permite su posterior lectura, en caso de olvido, de manera que es difcil de tergiversar. Ejemplo: carta comercial, informes, memorndum, avisos o anuncios 2. Comunicacin No Verbal, es la que se realiza a travs de signos no lingsticos muy variados, como movimientos del cuerpo, gestos, el aspecto de una persona, su forma de vestir. Suele acompaar a la comunicacin oral, por lo que permite matizar o enfatizar lo expresado de forma oral. A veces puede restar credibilidad al mensaje oral si no coincide con ste. Ejemplo: en la entrevista de trabajo hemos de cuidar nuestro aspecto, higiene, forma de saludar, de sentarnos, evitar los tics Comunicacin efectiva es: Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicacin sea provechosa y eficaz. La comunicacin efectiva es el acto de darse a entender correctamente, ya sea formalmente (como por el medio escrito) o esto combinado con gestos corporales adecuados. La idea es que el receptor del mensaje comprenda el significado y la intencin de lo que se est comunicando. En toda forma de comunicacin se pierde algo del significado al transmitir el mensaje de un emisor a un receptor, y la comunicacin efectiva busca eliminar o minimizar esta "fuga". Por lo anterior, la comunicacin efectiva es una habilidad que se puede desarrollar, potenciando los aspectos interpersonales, intrapersonales, grupales, intragrupales, organizacionales y externos (todo esto en conjunto es de especial valor para las empresas y organizaciones humanas, sea cual sea su naturaleza).

2.9 Tcnicas de evaluacin de dinmica de grupos

Existen diversas tcnicas para evaluar las dinmicas entre grupos, entre ellas se encuentran los socio gramas, entrevistas y observaciones. Mas adelante se analizan las siguientes tcnicas.

2.9.1 Sociogramas
Un sociograma es una tcnica que, a travs de la observacin y la contextualizacin, presenta en un grfico las distintas relaciones entre los sujetos que forman un grupo. De esta manera, logra explicitar los lazos de influencia y de preferencia que existen en dicho conjunto. Los sociogramas se utilizan para explicar la estructura de una organizacin, ya sea grande o pequea. Tambin se trata de una herramienta que permite analizar el funcionamiento de las redes delictivas, por ejemplo.

El sociograma es una tcnica sociomtrica, es decir, una tcnica que permite medir las relaciones sociales entre los integrantes de un grupo humano, donde sus elementos se conocen, poseen objetivos en comn y se influyen mutuamente. A nivel grfico, un sociograma representa las relaciones interpersonales mediante puntos (los individuos) que aparecen conectados por una o ms lneas (las relaciones interindividuales). El grfico obtenido permite visualizar las relaciones de afinidad, detectar subgrupos dentro del grupo principal y ubicar a los lderes sociomtricos (las personas ms influyentes). De esta forma, es posible actuar sobre el grupo para activar vnculos potenciales o desactivar aquellos existentes. El sociograma es, por lo tanto, una herramienta muy usual en el campo de la sociologa, la ciencia encargada del estudio de los grupos sociales. Con este tipo de tcnicas, la sociologa analiza las relaciones que los sujetos mantienen entre s y con el sistema, y el grado de cohesin que existe en la estructura social. Los mtodos de la sociologa pueden ser cualitativos (con descripciones detalladas de situaciones, comportamientos y personas) o cuantitativos (que se encarga de las caractersticas y variables que pueden ser representadas por valores numricos).

2.9.2 Observacin
Observar significa "considerar con atencin" algo que necesitamos analizar; muchas veces observamos movidos por el inters, otras movidos por la necesidad de emitir un juicio posterior, pero, ciertamente, la observacin es uno de los recursos ms ricos con que el maestro cuenta para evaluar principalmente lo que se refiere al rea afectiva. Las tcnicas de observacin tienen como finalidad describir y registrar sistemticamente las manifestaciones de la conducta del educando, como resultado de una constante observacin del mismo. Los principales instrumentos que se emplean en las tcnicas de observacin son: los registros de rasgos, las escalas estimativas, los registros anecdticos y las entrevistas. Registro de rasgos A travs de un registro de rasgos se pretende reunir el mayor nmero de datos posibles acerca de la personalidad del alumno; se trata de tomar nota de cules rasgos son caracterstica suya y cules no, aunque de algunos no podr definirse con toda claridad. Podramos decir que el registro de rasgos es un reflejo de la personalidad del alumno que proporcionar un rico panorama general del mismo, de donde podremos partir para planear la promocin individual de cada educando. Es muy importante tener en cuenta que, por medio de este registro, se trata de saber solamente si el alumno posee o no el rasgo sealado, de ninguna manera el grado en que lo posee. El registro de rasgos tiene la ventaja de permitir que se rena amplia informacin sobre los alumnos, aunque en una forma no pormenorizada. Ejemplo de un registro de rasgos puede ser el siguiente en el que se mencionan los relacionados con la forma de trato para los compaeros de clase: RASGOS Amable Servicial SI NO NO SE DEFINE

Respetuoso Cortante Dominante Consecuente Agresivo ETC. Escalas estimativas Las escalas estimativas concentran la atencin sobre un rasgo determinado exclusivamente, pero lo matizan de tal manera que se pueda conocer en qu grado ese rasgo es posedo por el alumno. En una escala estimativa se recaba menos informacin sobre el alumno que en un registro de datos, pero ms pormenorizada; es muy til cuando deseamos un estudio ms detallado sobre determinadas conductas. Tomaremos un rasgo de los sealados en el registro del inciso anterior para poner un ejemplo de escala estimativa. El alumno es servicial? Siempre La mayora de veces

Algunas Veces

Casi nunca

Nunca

2.9.3 Entrevistas
La entrevista del entrevistador con el entrevistado en especial, constituye tambin un valioso recurso para obtener informacin sobre los rasgos de su personalidad. Generalmente, en una entrevista suele haber una serie de preguntas que se plantean al entrevistado con un determinado fin, que casi siempre es conocer sus puntos de vista sobre ciertos aspectos de un tema; para ello se preparan de antemano una serie de preguntas que, dentro de un carcter ms o menos informal, se hacen en el desarrollo de la entrevista. La entrevista difiere un poco del tono general que se suele dar a las mismas; en este tipo de entrevistas interesa, ms que la formalidad de las respuestas, lo que el alumno deje entrever a travs de ellas, las reacciones emocionales que presente y el grado de confianza que manifieste al educador. Para que la entrevista sea realmente representativa, necesita realizarse en un clima que favorezca la comunicacin, sin demasiada formalidad dando la impresin de que se trata de una conversacin en la que el maestro no deber forzar de ninguna manera el grado de intimidad de las respuestas. A travs de una entrevista se puede obtener informacin importante acerca de: La situacin familiar, sus sensaciones en el grupo, Las dificultades que el estudio le representa, etc.

II. Liderazgo y manejo de grupos

En esta unidad el alumno gestionara grupos de trabajo utilizando tcnicas de manejo de equipos de alto rendimiento para capitalizar sus fortalezas y generar sinergia en la organizacin.

3.0 Liderazgo
La palabra liderazgo define al proceso de influir en otras personas y de incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Existen distintas clasificaciones de los lderes: por ejemplo, en cuanto a la formalidad en su eleccin, se suele hablar de lderes formales (elegidos por una organizacin) o de lderes informales (que emergen de un grupo)

3.1 Definicin de Liderazgo

1. Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan con el logro de unos objetivos comunes 2. Es la capacidad de influir positivamente en el otro para el logro de un fin valioso, comn y humano. 3. Es el arte por el cual puedes lograr que las personas hagan las cosas que t deseas de manera voluntaria sin ejecutar el poder y la autoridad. 4. Es la capacidad de todo ser humano de poder dirigir o guiar a su grupo de iguales. 5. Liderazgo es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas. Para ser un buen lder se requiere carisma, inteligencia, poder de convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador, simpata, cerebro y sobre todo mucho corazn para poder dirigir a un grupo de personas y lo sigan por su propia voluntad, motivndolos, estimulndolos y as alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensacin de ganancia y no de prdida. 6. El arte de extraer las capacidades no reconocidas por la gente para producir los resultados que busca en su vida. 7. Es hacer que los dems hagan lo que t quieres hacer, pero porque ellos lo quieren hacer. 8. Es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo nuevo, novedoso o provechoso pero en compaa de dems individuos. El lder es esa persona comprometida en asumir una posicin de poder debido a un compromiso y conviccin dentro de un ambiente de equipo. 9. Lo que diferencia a un lder con los dems, es su carisma y espritu de lucha incesante con el fin de lograr un bien comn o meta en la vida.

3.2. Diferencia entre jefe y lder

Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando par a el lder, un privilegio de ser vicio. El jefe ordena: "Aqu mando yo" el lder dice: "Aqu sirvo yo" el jefe empuja al grupo y el lder va al frente, comprometido con sus acciones. El jefe existe por la autoridadel lder, por la voluntad. El jefe cree que es suficiente una investidura de mando conferida desde fuera para conformar a su gusto el pequeo planeta sobre el que impera. El lder no necesita exhibir ante sus sbditos credenciales de legtima autoridad su empeo generoso, su dinamismo mgico y su actitud de entrega son las mejores cartas con que los seguidores se enteran de que tienen una autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos, sino por ejemplos entraables. La autoridad del jefe impone la autoridad del lder subyuga y enamora.

El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta se le sonre de frente y se le critica de espaldas tal vez se le odia en secreto. El lder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los dems en aire de espontnea simpata, da poder a su gentecuando l est presente fortalece al grupo. Si temes a tu superior, es que tu superior es un jefe si lo estimas, es un lder. El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga, sanciona, castiga, reprende, en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado el mundo con un grito y una infraccin, pero ha cortado la rama torcida. El lder jams apaga la llama que an tiembla, jams corta el tallo que an verdece cor r ige, per o comprendecastiga, per o ensea sabe esperar. Por eso no busca las fallas por el placer sdico de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable, sino que arregla las fallas y de paso rehabilita al cado. El jefe asigna los deberes, ordena a cada sbdito lo que tiene que hacer: "A ti te toc esta parcela de la izquierda, a ti, sta de la derecha ahora a trabajar y cumplir cada cual con lo suyo, mientras contemplo desde mi silln cmo ustedes se movilizan y... ay del incumplido!" El lder da el ejemplo, trabaja con los dems, y como los dems, es congruente con su pensar, decir y hacer su deber es el propio de todos, va al frente marcando el paso. El jefe hace del trabajo una carga el lder, un privilegio. Los que tienen un lder, pueden cansarse del trabajo, pero jams se fastidian, porque el magnetismo del lder abre ventanas a los ideales que delatan la alegra de vivir, de trabajar. El jefe sabe cmo se hacen las cosas el lder ensea cmo deben hacer se. Uno se guarda el secreto del xitoel otro lo ensea, capacita permanentemente para que su gente pueda hacer las cosas con autonoma y eficacia. Uno no se toma la molestia de sealar caminosel otro vive poniendo flechas indicadoras para lograr el xito. El jefe maneja a la gente el lder la prepara. El jefe masifica a las personas, las convierte en nmero y en fichas, deshumaniza sbdito por sbdito hasta quedarse sin rostro ni iniciativa. El lder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Sabe que la comunidad no es una masa amorfa ni una coleccin de individuos en serie, respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente. El jefe dice vaya, el lder dice vayamos lder es aquel que promueve al grupo a travs del trabajo en equipo, suscita una adhesin inteligente, reparte responsabilidades, forma a otros lderes, parte de los hechos y de la vida del grupo para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva permanentemente para que su gente quiera hacer las cosas, supervisa la tarea de todos y difunde siempre una mstica, un ideal profundo, una esperanza viva, una alegra contagiosa. El jefe llega a tiempo el lder llega adelantado. ste es el santo y sea del verdadero lder: "Un pie adelante del grupo, una mirada ms all de los seguidores". El que ve ms que los otros es un lder, el que profetiza y vaticina, el que inspira y seala con un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible, sino con lo imposible. Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria la compromete con una misin y la amalgama en la fe de realizar un sueo que le permita la trascendencia y la realizacin le da significado a la v ida de sus seguidores, un por qu vivir, es un arquitecto humano.

3.3. Tipos de liderazgo segn Max Weber

En el quehacer diario se observan lderes en diversos mbitos, cada lder tiene su estilo propio,

estos estilos los defini en su origines Max Weber y aunque su uso fue limitado a las ciencias sociales por los desacuerdos surgidos acerca de su definicin y aplicacin. Su definicin fue tomada en el mbito industrial para definir a los diferentes lideres. A continuacin se definen los lideres segn Weber Lder autocrtico: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. Lder participativo o democrtico: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. Lder liberal o de rienda suelta: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. (D`SOUZA, 1996)

Manejo de grupos
El ser humano por naturaleza es un ser social, de manera que tiene que convivir con terceros. En el mbito industria se desarrollan grupos de trabajo que deben convivir durante turnos de trabajo, es por esta razn que se debe de conocer el manejo de grupos.

Actividades Recreativas
Las actividades recreativas son tcnicas que no estn orientadas hacia una meta especfica y que ejercen su efecto de un modo indefinido e indirecto. Entre dichas actividades se pueden mencionar la msica, los juegos, las atracciones, etc., donde los grupos pueden elegir actuar con sus objetivos principales puestos en el campo de la recreacin. Con las actividades recreativas es posible aumentar la creatividad del grupo. Siempre y cuando

stas sean elegidas de acuerdo a los intereses y a las capacidades de los participantes. Este mtodo ayuda a la integracin de los individuos al grupo, y proporciona oportunidades para el reconocimiento, la respuesta y nuevas experiencias. A su vez, crea una atmsfera agradable, aumenta la participacin, facilita la comunicacin, fija algunas normas grupales y desarrolla la capacidad de conduccin. La gran ventaja de este tipo de actividad es la disminucin de tensiones. Se considera como un auxiliar para el proceso de grupos que tienen objetivos definidos y propsitos ms serios. Esta tcnica puede utilizarse en grupos recin formados. Las actividades recreativas pueden ser el primer paso para las relaciones intragrupales, y aun en grupos no tan nuevos, esta tcnica tiene la capacidad de crear sociabilidad. Es de recomendar su empleo antes del comienzo de cualquier reunin, para crear cierto inters en los participantes, quienes en ocasiones pueden sentirse extraos al grupo. Una pequea actividad recreativa, conducida eficazmente por el conductor del grupo, sirve para "romper el hielo", y en algunos casos, para disminuir la tensin. Otro momento til al cual se puede aplicar la recreacin es para un cambio rpido de una parte o aspecto de la reunin a otro. Tambin, cuando los sentimientos de lealtad y solidaridad del grupo se ven amenazados o no existen, casi cualquier juego es de gran valor. La tcnica de actividades recreativas debe tomar en cuenta que a pesar de lo atractivas que stas resultan, no hay que olvidar que se trata tan slo de medios para obtener determinados fines, por lo que no se debe abusar de ellas. Su uso requiere de ciertas aptitudes y cuidados y debe ir de acuerdo a los intereses de todos los integrantes del grupo. Cualquier actividad elegida debe llevarse a cabo con habilidad y discrecin, de lo contrario puede daar seriamente a algunos de los miembros al atentar contra sus sentimientos y problemas ms profundos. Cmo se realiza: Desarrollo: a) El grupo elige la actividad o juego de acuerdo al nmero de participantes, tiempo establecido, lugar de reunin y estado de nimo del grupo. b) Si alguno de los participantes desconoce la actividad, sta tiene que ser explicada por quien s la conoce. La explicacin debe ser corta y clara. c) Si la explicacin no ha sido lo suficientemente comprendida, se improvisa un "juego de prueba". d) La actividad finaliza porque el tiempo destinado ha terminado o porque el juego ha sido concluido.

Clasificacin de las actividades recreativas

Las actividades recreativas se pueden clasificar por su orientacin de la siguiente forma:

Debate Dirigido
Es una de las tcnicas de fcil y provechosa aplicacin. Consiste en un intercambio informal de ideas e informacin sobre un tema, realizado por un grupo bajo la conduccin estimulante y dinmica de una persona que hace de gua e interrogador. Como usted ve, tiene mucha semejanza con el desarrollo de una clase, en la cual se haga participar activamente a los alumnos mediante preguntas y sugerencias estimulantes. Sin embargo, esta tcnica se caracteriza por ciertos detalles: Para que haya debate (y no meras respuestas formales) el tema debe ser cuestionable, analizable de diversos enfoques o interpretaciones. No cabra discutir sobre verdades de hecho o sobre cuestiones ya demostradas con evidencia. El director del debate debe hacer previamente un plan de preguntas que llevar escritas. Los participantes deben conocer el tema con suficiente antelacin como para informarse por s mismos y poder as intervenir con conocimiento en la discusin. El director les facilitara previamente material de informacin para la indagacin del tema. El debate no es, una improvisacin. No se trata de una tcnica de "comprobacin del aprendizaje" o de evaluacin del aprovechamiento, sino de una tcnica de aprendizaje por medio de la participacin activa en el intercambio y elaboracin de ideas y de informacin mltiple.

El nmero de miembros no debe pasar de los 12 13. En casos de grupos mayores, se pueden hacer subgrupos guiados por subdirectores previamente entrenados, reunindose finalmente todos durante unos minutos con el director en sesin plenaria para hacer un resumen general. Cmo se realiza: Elegido el tema del debate, el director prepara el material de informacin previa (bibliografa, fuentes, etc.) y lo comunica a los participantes intruyndolos sobre su manejo y posterior aplicacin en el debate. Prepara las preguntas ms adecuadas para estimular y conducir el debate. De la habilidad en la preparacin de las preguntas depende muchas veces que un tema en apariencia inapropiado o indiferente pueda resultar eficazmente cuestionable. El tema debe ser analizado en todos sus aspectos y las preguntas deben seguir un orden lgico que mantenga el enlace entre las distintas partes. Casi siempre podr preverse aproximadamente el posible curso que seguir el desarrollo del debate, lo cual no significa que se deba conducir de modo rgido. Puede calcularse que cada pregunta central consumir unos 15 minutos de discusin, dentro de los cuales se harn oportunas sub-preguntas de acotacin para enclarecer y guiar el desarrollo. Desarrollo: 1. El Director hace una breve introduccin para encuadrar el tema, dar instrucciones generales y ubicar al grupo mentalmente en el debate. 2. Formula la primera pregunta e invita a participar. En el caso de que nadie hablara, el director puede estimular las respuestas por medio del recurso de la "respuesta anticipada", que consiste en contestar uno mismo insinuando algunas alternativas posibles. Esto da pie para que los presentes adhieran o rechacen las sugerencias, con lo cual comienza el debate. 3. Una vez en marcha el debate, el director lo gua prudentemente cuidando de no ejercer presiones, intimidaciones o sometimientos. Lo que importa ms no es obtener la respuesta que se desea, sino la elaboracin mental y las respuestas propias del grupo, que servirn al director para conducir los razonamientos hacia los objetivos buscados. 4. Es probable que en ocasiones el debate se desve del objetivo central. En estos casos es responsabilidad del director hacer un breve resumen de lo tratado y reencausar la actividad hacia el tema central mediante alguna nueva pregunta secundaria. 5. Si el tema lo permite, en un momento dado puede hacerse uso de ayudas audiovisuales, en carcter de informacin, ilustracin, sugerencia, motivo de nuevas preguntas, etc. 6. El director prestar atencin no slo al desarrollo del contenido que se debate, sino tambin a las actitudes de los miembros y detalles del desarrollo del proceso de grupo. Distribuir convenientemente el uso de la apalabra alentando a los tmidos o remisos. Observar las posibles inhibiciones o dificultades que se presenten, y si lo cree conveniente para la marcha del debate las har manifiestas al grupo. 7. El director no debe "entrar" en el debate del tema; su funcin es a de conducir, guiar, estimular. Podr sugerir, aportar elementos de informacin, esclarecer confusiones y contradicciones, pero sin comprometerse en los puntos de vista. Mantendr siempre una actitud cordial, serena y segura que servir de apoyo sobre todo en eventuales momentos de acaloramiento de quienes s estn intelectual y emocionalmente entregados a la discusin. Admitir todas las opiniones, pues ninguno debe sentirse rechazado, burlado o menospreciado. Su funcin es la de conducir al grupo hacia ideas correctas y valiosas. 8. Antes de dar por terminado el debate debe llegarse a alguna conclusin o a un cierto acuerdo sobre todo lo discutido. No puede cortarse el debate sin ms ni ms, sin antes resumir las argumentaciones y extraer lo positivo de las diversas aportaciones. En colaboracin con el grupo, el director har pues una sntesis que en ciertos casos podr ser registrada por todos los participantes. Sugerencias practicas:

 El debate dirigido puede lograr buenos resultados en sesiones de 45 a 60 minutos. Puede utilizarse todo tipo de ilustraciones y ayudas audiovisuales. No conviene que los participantes tomen notas escritas pues esto distraera su atencin del debate. Puede designarse un secretario si se considera oportuno.

Deben evitarse las preguntas que puedan contestarse por "Si" o "No", pues con ellas no se alcanzara el debate. El tema debe hacerse discutible si de por s no lo es; no se buscan respuestas fijas, aprendidas de antemano, sino interpretaciones y elaboracin que desarrollen el discernimiento y criterio propios. Focus Group
Los grupos focales es una tcnica utilizada en la Mercadotecnia y en la investigacin social. Es una tcnica de exploracin donde se rene un pequeo nmero de personas guiadas por un moderador que facilita las discusiones. Esta tcnica maneja aspectos Cualitativos. Los participantes hablan libre y espontneamente sobre temas que se consideran de importancia para la investigacin. Generalmente los participantes se escogen al azar y se entrevistan previamente para determinar si califican o no dentro del grupo. La reunin del grupo focal es dirigida por un moderador que utiliza una gua de discusin para mantener el enfoque de la reunin y el control del grupo. La gua de discusin contiene los objetivos del estudio e incluye preguntas de discusin abierta. Para determinar cuntos grupos se necesitan, primero es necesario recopilar la informacin pertinente, generar hiptesis del tema en estudio y continuar la organizacin de grupos hasta que la informacin obtenida este completa. El tamao aceptable para un grupo focal ha sido tradicionalmente de ocho a diez participantes. Pero existe la tendencia hacia grupos ms pequeos segn el fin establecido; es decir, con los grupos grandes se obtienen ms ideas y con los grupos pequeos se profundiza ms en el tema. Como apoyo, en esta tcnica se utilizan observadores, equipos de grabacin de audio o vdeo, espejos unilaterales y salas de observacin que ofrecen un ambiente privado, cmodo y de fcil acceso. En algunos lugares los grupos focales duran todo el da o medio da. Sin embargo, como regla general, el grupo focal no debera durar ms de dos horas. Los participantes debern sentarse de forma que se promueva su participacin e interaccin. Cmo se realiza: PREPARACIN: SELECCIN DE LOS PARTICIPANTES: El primer paso consiste en seleccionar a las personas que desempearan los siguientes papeles: a) MODERADOR: Utiliza una gua de discusin para dirigir el grupo, presenta adecuadamente las preguntas, responde neutralmente a los comentarios y estimula la participacin del grupo. b) RELATOR: Anota las respuestas y observa las reacciones de los participantes. c) OBSERVADORES: Apoyan al Relator anotando las respuestas pero principalmente observando

las reacciones y los mensajes encubiertos de los participantes. d) PARTICIPANTES: Caractersticas del grupo: Se recomienda que los participantes sean del mismo sexo, pertenezcan al mismo grupo tnico, tengan aproximadamente la misma edad y que sean de estado civil y nivel educacional similares. 2. DISEO DE LA GUA DE DISCUSIN: a) Definir el objetivo (debe ser breve, clara y concisa). b) Definir el prembulo (tendr como meta reducir la tensin del grupo a investigar y promover la conversacin). c) Elaborar el cuestionario de preguntas de discusin abierta (se debe llevar a cabo en secuencia lgica, fcil de comprender y en coherencia con los objetivos. 3. LA REUNIN DE GRUPOS FOCALES: a) Eleccin de la hora de la reunin: Escoger una hora que sea conveniente para los participantes. b) Eleccin del lugar: Escoger un lugar para la reunin. DESARROLLO: 1. El Moderador da la bienvenida a los participantes, presenta el prembulo, da instrucciones generales y ubicar al grupo mentalmente en el debate. 2. El moderador formula la primera pregunta e invita a participar. En el caso de que nadie hablara, el moderador puede estimular las respuestas por medio del recurso de la "respuesta anticipada", que consiste en contestar uno mismo insinuando algunas alternativas posibles. Esto da pie para que los presentes adhieran o rechacen las sugerencias, con lo cual comienza el debate. 3. Una vez en marcha el debate, el moderador lo gua prudentemente cuidando de no ejercer presiones, intimidaciones o sometimientos. Lo que importa ms no es obtener la respuesta que se desea, sino la elaboracin mental y las respuestas propias del grupo. 4. El Moderador prestar atencin no slo al desarrollo del contenido que se debate, sino tambin a las actitudes de los miembros y detalles del desarrollo del proceso de grupo. Distribuir convenientemente el uso de la palabra alentando a los tmidos o remisos. Observar las posibles inhibiciones o dificultades que se presenten, y si lo cree conveniente para la marcha del debate las har manifiestas al grupo. 5. El Moderador no debe "entrar" en el debate del tema; su funcin es la de conducir, guiar, estimular. Mantendr siempre una actitud cordial, serena y segura que servir de apoyo sobre todo en eventuales momentos de acaloramiento de quienes s estn intelectual y emocionalmente entregados a la discusin. Admitir todas las opiniones, pues ninguno debe sentirse rechazado, burlado o menospreciado. Su funcin es la de conducir al grupo hacia ideas correctas y valiosas. 6. El Relator y los observadores anotan las respuestas de los participantes y observan los mensajes ocultos y no verbales de los participantes. 7. Un grupo de especialistas analizan la informacin recabada por el Relator y los observadores y

obtienen conclusiones. SUGERENCIAS PRCTICAS: 1. La reunin de grupo focal es una tcnica de investigacin cualitativa. 2. Con esta tcnica se obtienen respuestas a fondo sobre lo que piensan y sienten las personas. 3. Una reunin de grupos focales es una discusin en la que un pequeo grupo de participantes, guiados por un facilitador o moderador, habla libre y espontneamente sobre temas relevantes para la investigacin. 4. La reunin de grupos focales suministra informacin sobre los conocimientos, creencias, actitudes y percepciones de los usuarios o personas. 5. El nmero de grupos que se organizan depende de las necesidades del proyecto, de los recursos y de si an se est obteniendo informacin nueva. 6. El equipo de trabajo debe estar capacitados para desarrollar la tcnica de investigacin de grupos focales. a. La tcnica de grupos focales es de bajo costo, de utilidad amplia y de capacitacin simple. b. Existen otras tcnicas para obtener informacin de las personas, pero mediante la utilizacin de grupos focales se obtiene informacin rpida y extensa. RECOMENDACIONES: 1. La tcnica de investigacin focal debe realizarse con grupos homogneos, tradicionalmente de ocho a diez participantes y la reunin no debe durar ms de dos horas. 2. Se debe seleccionar un lugar donde los participantes puedan hablar en privado, evitando zonas ruidosas para que puedan ser escuchados por el moderador y el relator. 3. Es necesario seleccionar un lugar de fcil acceso a los participantes. 4. La discusin se debe conducir en forma de dilogo abierto en el que cada participante pueda comentar, preguntar y responder a los comentarios de los dems, incluyendo a los del facilitador. 5. Todos los participantes deben sentarse a la misma distancia del moderador y dentro del campo de visin de los dems participantes.

Foro
En el Foro tienen la oportunidad de participar todas las personas que asisten a una reunin, organizada para tratar o debatir un tema o problema determinado. Suele ser realizado a continuacin de una actividad de inters general observada por el auditorio (Pelcula, clase, conferencias, experimento, etc.) Tambin como parte final de una Mesa redonda. En el Foro el grupo en su totalidad participa conducido por un facilitador.

Cmo se realiza: Preparacin: Cuando se trata de debatir un tema, cuestin o problema determinado, en forma directa y sin actividades previas, es indispensable darlo a conocer anticipadamente a los participantes del Foro para que puedan informarse, reflexionar y participar luego con ideas ms o menos estructuradas. Cuando se trata de un Foro programado para despus de una actividad u como corolario de la misma (pelcula, clase, simposio, Mesa Redonda, etc.), deber preverse la realizacin de dicha actividad de modo que todo el auditorio pueda observarla debidamente, distribuyendo el tiempo de manera que sea suficiente para el intercambio deseado, etc. La eleccin del coordinador o moderador debe hacerse cuidadosamente, pues su desempeo, influir en forma decisiva sobre el xito del foro. Aparte de poseer buena voz y correcta diccin, ha de ser hbil y rpido en su acin, prudente en sus expresiones y diplomtico en ciertas circunstancias, cordial en todo momento, sereno y seguro de s mismo, estimulante de la participacin y a la vez oportuno controlador de la misma. Se insiste en estas condiciones, porque la experiencia demuestra que en el Foro, sobre todo cuando el pblico es heterogneo o desconocido, pueden eventualmente aparecer expositores verborrgicos, tendenciosos, divagadores, discutidores, en fin, enervantes de una actitud que debe ser fluida, dinmica, tolerante y respetuosa del derecho de los dems. Ante estos casos el moderador (aqu el nombre queda muy bien) debe tener la palabra oportuna y la actitud justa para solucionar la situacin sin provocar resentimientos o intimidaciones. Su ingenio y sentido del humor, facilitarn mucho el mantenimiento del clima apropiado. Desarrollo: 1. El facilitador o moderador inicia el Foro explicando con precisin cul es el tema o problema que se ha de debatir, o los aspectos de la actividad observada que se han de tomar en cuenta. Seala las formalidades a que habrn de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano, e invita al auditorio a exponer sus opiniones. 2. En el caso, poco frecuente, de que no haya quien inicie la participacin, el facilitador puede utilizar el recurso de "respuestas anticipadas" (dar l mismo algunas respuestas hipotticas y alternativas que provocarn probablemente la adhesin o el rechazo, con lo cual se da comienzo a la interaccin). 3. El facilitador distribuir el uso de la palabra por orden de pedido (levantar la mano) con la ayuda del secretario si cuenta con l, limitar el tiempo de las exposiciones y formular nuevas preguntas sobre el tema en el caso de que se agotara la consideracin de un aspecto. Ser siempre un estimulador cordial de las participaciones del grupo, pero no intervendr con sus opiniones en el debate. 4. Vencido el tiempo previsto o agotado el tema, el facilitador hace una sntesis o resumen de las opiniones expuestas, extrae las posibles conclusiones, seala las coincidencias y discrepancias y agradece la participacin de los asistentes. (Cuando el grupo es muy numeroso y se prevn participaciones muy activas y variadas, la tarea de realizar el resumen puede estar a cargo de otra persona que, como observador o registrador, vaya siguiendo el hilo del debate atentamente y tomando notas). Sugerencias prcticas:

 Por su propia naturaleza de "libre discusin informal", es aconsejable que el grupo sea homogneo en cuanto a intereses, edad, instruccin, etc. Esto puede restarle matices al debate, pero en cambio favorecer la marcha del proceso colocndolo en un nivel ms o menos estable, facilitando la intercomunicacin y la mutua comprensin. Tambin es conveniente que la tcnica del Foro sea utilizada con grupos que posean ya experiencia en otras tcnicas ms formales , tales como la mesa redonda, el Simposio, etc. Cuando el grupo es muy numeroso suelen presentarse dificultades para or con claridad a los expositores. Para obviar este inconveniente solo caben remedios como: limitar el nmero de asistentes, utilizar micrfono o solicitar a los expositores que hablen en voz alta para que puedas ser odos por todos.

Grupos T
Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana. Los Grupos T nacen en EEUU en 1946, como consecuencia de un plan de investigaciones dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el mtodo de laboratorio se difundieron rpidamente como importantes mtodos educacionales en muchos pases de Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre todo en capacitacin administrativa y desarrollo organizacional. Los grupos T son una tecnologa educativa que refleja los valores y aspiraciones democrticas de la cultura norteamericana donde aquellos nacieron. 1. Cul es el objetivo del grupo t? Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la conciencia de s mismo y la percepcin de la influencia de la conducta propia sobre los dems. Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cmo los dems reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar hbilmente segn cada situacin. Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos de la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos diversos aspectos de la conducta se pueden graficar en la "ventana de Johari", donde aparecen cuatro tipos de conducta: Conducta conocida para uno mismo Publica Oculta Desconocida para uno mismo Ciega Inconsciente

Conducta conocida para los dems Conducta desconocida para los dems

1) Pblica: conocida por uno mismo y por los dems. 2) Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los dems. 3) Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que decidi no compartir con los dems.

4) Conductas desconocidas por uno mismo y por los dems. Estas conductas llamadas "inconscientes", no son estudiadas por los grupos T. Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta. Cada miembro puede usar a los dems como espejo de la conducta propia para modificarla, mediante un proceso de realimentacin. El aspecto positivo es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y el negativo es que el proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener que explorar conductas pasadas y considerar nuevas formas de comportarse. Las emociones se agudizan en los grupos T porque estos tienen una relativa corta duracin, donde debe aprenderse mucho en poco tiempo.

Role-playing
Corrientemente, cuando se desea que alguien comprenda lo ms ntimamente posible una conducta o situacin, se le pide que "se ponga en el lugar" de quien la vivi en la realidad. Si en lugar de evocarla mentalmente se asume el rol y se revive dramticamente la situacin, la comprensin ntima (insight) resulta mucho ms profunda y esclarecedora. En esto consiste el Role - Playing o Desempeo de roles: representar (teatralizar) una situacin tpica (un caso concreto) con el objeto de que se tome real, visible, vvido, de modo que se comprenda mejor la actuacin de quien o quienes deben intervenir en ella en la vida real. El objetivo citado se logra no slo en quienes representan los roles, sino en todo el grupo que acta como observador participante por su compenetracin en el proceso. Los actores trasmiten al grupo la sensacin de estar viviendo el hecho como si fuera en la realidad. Este tipo de actuacin despierta el inters, motiva la participacin espontnea de los espectadores, y por su propia informalidad mantiene la expectativa del grupo centrada en el problema que se desarrolla. La representacin escnica provoca una vivencia comn a todos los presentes, y despus de ella es posible discutir el problema con cierto conocimiento directo generalizado, puesto que todos han participado ya sea como actores o como observadores. La representacin es libre y espontnea, sin uso de libretos ni de ensayos. Los actores representan posesionndose del rol descripto previamente, como si la situacin fuera verdadera. Esto requiere por cierto alguna habilidad y madurez grupal. Cmo se realiza Preparacin: El problema o situacin puede ser previsto de antemano o surgir en un momento dado de una reunin de grupo. En todos los casos debe ser bien delimitado y expuesto con toda precisin. Los miembros aportan todos los datos posibles para describir y enriquecer la escena por representar, imaginando la situacin, el momento, la conducta de los personajes, etc. Esto ayudar al encuadre de la escena y servir como "material" para que los intrpretes improvisen un contexto significativo y lo ms aproximado posible a la realidad. El grupo decidir si desea dar una estructura bien definida a la escenificacin, o prefiere dejarla librada en mayor medida a la improvisacin de los "actores". Es muy importante definir claramente el objetivo de la representacin, el "momento" que ha de representarse, la situacin concreta que interesa "ver" para aclarar o comprender el problema del caso. De acuerdo con ello se decidir qu personajes se necesitan y el rol que jugar cada uno. Entre los miembros del grupo se eligen los "actores" que se harn cargo de los papeles. Cada personaje recibir un nombre ficticio, lo cual ayuda a posesionarse del papel y reduce la

implicancia personal del intrprete. De acuerdo con las necesidades se prepara el escenario"' de la accin, utilizando slo los elementos indispensables, por lo comn una mesa y sillas. Todo lo dems puede ser imaginado con una breve descripcin. El grupo puede designar observadores especiales para determinados aspectos: actuacin de cada personaje, ilacin del tema, contradicciones, fidelidad a la situacin, etc. Conviene dar a los intrpretes unos minutos para colocarse en la situacin mental, ponerse en "su papel", lograr clima, y si lo desean explicar someramente cmo proyectan actuar. El grupo puede colaborar positivamente en la creacin de una atmsfera emocional alentando a los "actores", participando en sus ideas y evitando toda actitud enervante o intimidatoria. En todo el desarrollo de esta tcnica ser necesaria la colaboracin de un director que posea experiencia, coordine la accin y estimule al grupo. Desarrollo: Primer Paso: Representacin escnica 1. Los intrpretes dan comienzo y desarrollan la escena con la mayor naturalidad posible. Tomarn posesin de su personaje con espontaneidad, pero sin perder de vista la objetividad indispensable para reproducir la situacin tal como se la ha definido. 2. Si se ha optado previamente por planificar la escena dndole una estructura determinada, definiendo a los personajes con cierto detalle (edad, profesin, rasgos de carcter, hbitos, etc.), los intrpretes se ajustarn a estas caractersticas y por lo tanto la representacin resultar ms objetiva. En cambio, si se ha preferido establecer slo la situacin bsica y el rol - tipo de los personajes, es decir, una escena librada con mayor libertad a la improvisacin de los intrpretes, stos debern hacer un mayor esfuerzo para "crear" a sus personajes y dar estructura a la situacin, la cual resultar as ms subjetiva por la inevitable proyeccin individual. Entre ambos extremos de estructuracin de la escena existen, evidentemente, muchas posibilidades intermedias. 3. El desarrollo de la accin no debe ser interferido, salvo por motivos de fuerza mayor. El grupo mantendr una atmsfera propicia siguiendo la accin con, inters Y participando en ella emocionalmente. La actitud de los espectadores suele ser de algn modo "captada" por los intrpretes. 4. El director corta la accin cuando considera que se ha logrado suficiente informacin o material ilustrativo para proceder a la discusin del problema. Este es el objetivo de la representacin, y para lograrlo no es preciso llegar casi nunca a un "final" como en las obras teatrales. Bastar con que lo escenificado sea significativo para facilitar la comprensin de la situacin propuesta. La representacin escnica suele durar de cinco a quince minutos. Segundo paso: Comentarios y discusin 5. De inmediato se procede al comentario y discusin de la representacin, dirigido por el director o coordinador. En primer trmino se permite a los intrpretes dar sus impresiones, explicar su desempeo, describir su estado de nimo en la accin, decir qu sintieron al interpretar su rol. De esta manera, aparte de lograrse una informacin valiosa, se da oportunidad a los "actores" para justificar su desempeo y prevenir posibles crticas de los espectadores. Luego, todo el grupo

expone sus impresiones, interroga a los intrpretes, discute el desarrollo, propone otras formas de jugar la escena, sugiere distintas reacciones, etc. El problema bsico es analizado as a travs de una "realidad' concreta en la cual todos han participado. En ciertos casos convendr repetir la escenificacin de acuerdo con las crticas, sugerencias o nuevos enfoques propuestos. Los intrpretes pueden invertir sus papeles (quien hizo de padre hace de hijo y viceversa), o nuevos "actores" pueden hacerse cargo de los personajes. Finalmente se extraen las conclusiones sobre el problema en discusin. 6. Esta etapa de discusin es la ms importante del Role - Playing, pues la primera, la escenificacin, con ser la ms "atractiva", slo tiene por objeto motivar al grupo, proporcionarle datos concretos, situaciones "visibles" significativas, para introducirlo espiritualmente en el meollo del problema en discusin. Debe darse a esta etapa todo el tiempo necesario, que no ser menor de media hora. Sugerencias prcticas: Esta tcnica requiere ciertas habilidades y se aconseja utilizarla en grupos que posean alguna madurez. Debe comenzarse con situaciones muy simples y eligiendo bien a los intrpretes entre aquellos ms seguros y habilidosos, comunicativos y espontneos. Como generalmente al principio la teatralizacin provoca hilaridad, puede comenzarse con situaciones que den lugar precisamente a la expresin humorstica. Tambin conviene comenzar con escenas bies estructuradas en las cuales los intrpretes deban improvisar menos. Los Papeles impopulares o inferiorizantes deben darse a personas seguras de s, apreciadas, que no puedan verse eventualmente afectadas por el rol. Tampoco deben darse papeles semejantes a lo que el individuo es en la realidad (no debe elegirse a un tmido para hacer el papel de tmido). En ciertos casos pueden hacerse representaciones con enfoques alternativos, es decir, una escena puede jugarse de dos maneras diferentes para decidir una duda o hallar la solucin ms adecuada. La escenificacin se realizar en un lugar apropiado para que los espectadores la observen sin dificultad.

Sociodrama
El sociodrama puede definirse como la representacin dramatizada de un problema concerniente a los miembros del grupo, con el fin de obtener una vivencia ms exacta de la situacin y encontrar una solucin adecuada. Esta tcnica se usa para presentar situaciones problemticas, ideas contrapuestas, actuaciones contradictorias, para luego suscitar la discusin y la profundizacin del tema. Es de gran utilidad como estmulo, para dar comienzo a la discusin de un problema, caso en el cual es preferible preparar el sociodrama con anticipacin y con la ayuda de un grupo previamente seleccionado. Otro uso del sociodrama se refiere a la profundizacin de temas previamente tratados, con el fin de concretar en situaciones reales las ideas, las motivaciones, y los principales temas de la discusin. La representacin teatral deja la inquietud para profundizar ms en nuevos aspectos. Al utilizar esta tcnica el grupo debe tener presente que el sociodrama no es una comedia para hacer rer, ni una obra teatral perfecta, asimismo no debe presentar la solucin al problema expuesto. Las representaciones deben ser breves y evitar digresiones en dilogos que desvan la

atencin del pblico. Cmo se realiza: 1. El grupo elige el tema del sociodrama. 2. Se selecciona a un grupo de personas encargadas de la dramatizacin. Cada participante es libre de elegir su papel de acuerdo a sus intereses. 3. Una vez terminada la representacin, se alienta un debate con la participacin de todos los miembros del grupo, con el objetivo de encontrar resultados a los problemas presentados.

Equipos de alto rendimiento

Tambin conocidos como Equipos Autnomos, Equipos Auto Administrados, Equipos Auto Dirigidos o Clulas Autodirigidas. Los Equipos de Alto Desempeo (EAD) constituyen un conjunto, conformado por procesos, de 5 a 15 empleados con autoridad sufici ente para poder responder por todo un proceso de trabajo o lnea de produccin, que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo. Otra definicin establece que los EAD son un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el final, en donde no se sabe quien es el jefe. Un equipo de alto rendimiento es definido como un conjunto de personas con habilidades y capacidades diferentes, que trabajan juntos para lograr un objetivo comn, logrando mejorar sus resultados de manera continua. Los EAD se fundamentan en la filosofa del empowerment en el que el proceso de toma de decisiones se traslada a niveles ms bajos de la organizacin con el propsito de que el personal operativo decida sobre su propio trabajo. Estos equipos estn conformadas por individuos entrenados con destrezas y habilidades para desempear tareas en produccin, programacin, calidad, costos, quienes son responsables por monitorear y revisar desempeo de procesos, programando e inspeccionado su trabajo, asignando tareas, resolviendo problemas y mejorando procesos.

Organizacin tradicional VS DEAR

En la Tabla II, se muestran las caractersticas contrastantes de la fuerza de trabajo de la organizacin tradicional y de los equipos autodirigidos. La diferencia es revolucionaria ya que a los trabajadores se les otorgan facultades (empowerment) de tomar decisiones que antiguamente se reservaban para el supervisor.

TABLA II. Resumen comparativo entre los Grupos de TrabajoTradicionales y los ETAD.`

Sustento de Equipos de alto rendimiento

Para sustentar la importancia de un equipo de alto rendimiento en una organizacin se exponen algunas caractersticas esenciales que deben cumplir. 1. Tener un propsito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cul es el objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir al logro del objetivo y podrn focalizar su energa y trabajo en ello. 2. Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio gil de la informacin permite asegurar que se adoptarn oportunamente las decisiones correctas y no existirn dudas en los miembros del equipo respecto a qu deben hacer, cundo, cmo y por qu. 3. Voluntad de aprender de los dems. Todo proyecto es una inciativa nica. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas tcnicas o mtodos para ser aplicados en el proyecto. Sino, existir la tendencia a repetir mtodos de trabajo ya conocidos, los

cuales no necesariamente sern los mejores. 4. Participacin en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de ste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participacin activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas especficas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusin de los problemas y en las decisiones que se adopten. 5. Orientacin a la solucin de problemas. La dinmica del equipo debe tener una orientacin a la solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivacin de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente. 6. Bsqueda de la excelencia. No slo en aspectos tcnicos, sino tambin en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados. 7. Celebracin de los logros. La celebracin de los xitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivacin de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de ste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son tambin una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al xito alcanzado ms all de lo esperado. 8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo. 9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el problema se relacione con distintos mbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la bsqueda de una solucin debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas reas funcionales. 10. Bsqueda de la innovacin. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas caractersticas es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos. 11. Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecut siempre de acuerdo a una determinada metodologa y queremos buscar nuevas y ms eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo. 12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de ste sienten un compromiso no slo con el trabajo a realizar, sino que tambin con sus compaeros.

Actividades
Actividad 1
Mis estimados alumnos, la actividad 1 hace referencia al tema de liderazgo. Para reafirmar los conocimientos que se tienen del liderazgo, les adjunto los audios del Audio libro "Liderazgo Centro en Principios"

La actividad es escuchar los audios y realizar un ensayo con las siguientes caractersticas

A lo ms una cuartilla por audio Letra Calibri Ttulos tamao 12 con negritas Contenido tamao 11 interlineado 1.5 Los margenes estndar de MS Word

Audio 1 http://dl.dropbox.com/u/35272828/Audios/01.%20Stephen.R.Covey%20%20Liderazgo%20Centrado%20en%20Principios.mp3 Audio 2 http://dl.dropbox.com/u/35272828/Audios/02.%20Stephen.R.Covey%20%20Liderazgo%20Centrado%20en%20Principios.mp3 Audio 3 http://dl.dropbox.com/u/35272828/Audios/03.%20Stephen.R.Covey%20%20Liderazgo%20Centrado%20en%20Principios.mp3 Audio 4 http://dl.dropbox.com/u/35272828/Audios/04.%20Stephen.R.Covey%20%20Liderazgo%20Centrado%20en%20Principios.mp3