Tabla de contenidos 1 La Realidad Agropecuaria ............................................... .................................................. 2 Lo que se agregan valor Iniciativa? .................................................. .....................................

5 Bsqueda de 7 Primero lo 10 Paso 1: Maximizar la eficiencia interna ............................................ ............................. 10 Paso 2: Oportunidad de alcance ............................................. ............................................ 12 Paso 3: Anlisis de la Situacin de Recursos ............................................ ............................ 14 Paso 4: Evaluacin de Factibilidad Tcnica y Econmica .......................................... ... 15 Paso 5: Preparacin de la aplicacin ............................................ ............................... 16 Conclusin 17 1 Preparacin para la Agricultura Iniciativa Empresarial de valor aadido: Primera Lo Primero Vincent Amanor-Boadu, PhD1 Introduccin Muchas de las iniciativas de valor aadido en la agricultura que no son ni escriben, ni sobre discutido en conferencias o estudios de casos. Los participantes que perdieron dinero en tales empresas montan en caballos heridos en oscuras puestas de sol para alimentar a sus cuentas bancarias heridos y (a veces) su orgullo desinflado. A veces, las cuentas bancarias y el orgullo son el menor de sus preocupaciones debido a que estos participantes tienen que lidiar con las relaciones rotas con amigos y familiares que se enredaban en estos percances. Mientras que el xito se celebra, fallos pueden tener graves efectos adversos en las personas y comunidades. Por lo tanto, emprender iniciativas de valor aadido requiere contemplacin sobria evaluacin cuidadosa de alternativas, la planificacin cuidadosa y el anlisis de escenarios. Ms importante an, la realizacin de iniciativas de valor aadido no se debe hacer con la exuberancia irracional resultados.1 El propsito de este documento es proporcionar un marco para la realizacin del valor aadido proceso de contemplacin iniciativa. Si somos capaces de pensar en los resultados que que ocurre en dos etapas distintas - la etapa de pensamiento y la etapa de accin - entonces este documento trata sobre la etapa pensamiento. Se presenta el proceso individual de pensamiento productores agrcolas deben ir a travs y las conversaciones que deben tener con sus compaeros de trabajo, socios, amigos y familiares como la idea de embarcarse en un valueadding iniciativa cristaliza. El documento se divide en tres secciones. En primer lugar, un argumento para emprender iniciativas de valor aadido en la agricultura se presentaron y defendieron. Tambin se argumenta que mientras que el valor agregado iniciativas puede solucionar situaciones econmicas clasificadas en

el sector agrcola sector, es importante que los productores agrcolas que participan en estas iniciativas desafo todas las hiptesis y cada afirmacin para asegurarse de que no terminen empeorando la problema que quiere solucionar. Se coloca iniciativas El creciente inters en el valor que aaden 1 El autor es profesor visitante en el Departamento de Economa Agrcola, Kansas State Universidad donde trabaja en programas de investigacin y de divulgacin relacionadas con la Agricultura Centro de Recursos de Marketing. l puede ser contactado por correo electrnico en Vincent@agecon.ksu.edu. 2 en el contexto de la realidad de las condiciones de mercado agroalimentario, que apoyan la necesidad de tales consideraciones dentro de la cadena de produccin-procesamientocomercializacin. En segundo lugar, se presenta el alcance de las oportunidades emergentes en el sector agroalimentario, con el argumento que los participantes de la industria deben tener una visin muy amplia de las oportunidades y no limitar s slo a lo familiar. Tomando la visin estrecha que los objetivos principales de iniciativas de valor agregado son aumentar los ingresos de los productores agrcolas netos y la riqueza, el trabajo desafa a los productores a evaluar la gran cantidad de oportunidades que pueden generar estos objetivos, establecindose finalmente en los que contribuyen a su capacidad para lograr su ingresos y los objetivos de la riqueza. La tercera y ltima seccin del documento presenta los cinco pasos para obtener las bases justo en contemplar iniciativas de valor agregado. Es argumentado que la probabilidad de xito en la segunda etapa de los resultados - la etapa de accin es ms alto en la primera etapa (pensamiento) se ejecuta correctamente. Muchos resultados inesperados iniciativas de de valor aadido se pueden evitar si los productores toman el tiempo para contemplar los roles diferentes oportunidades juegan en su situacin de ingresos netos de la finca / rancho. La Realidad Agropecuaria Los datos muestran que cuando los ingresos agrcolas netos estn ajustados por el gobierno directo pagos, los agricultores estadounidenses, en promedio, han experimentado una tendencia descendente en su ingresos (Figura 1). Tambin se observa una notable incertidumbre en los ingresos agrcolas netos, con un desviacin estndar de alrededor de 5250 millones dlares entre 1980 y 2002. Anlisis de los datos en nivel de cada finca apoya las observaciones del nivel macro. La respuesta estratgica fundamental (puede ser tctico) a la tendencia de los ingresos agrcolas

netos ha sido la expansin de lograr economas de escala. La industria se ha mantenido durante mucho tiempo una suposicin que las operaciones ms grandes producirn ingresos netos ms grandes. Los resultados de la investigacin de intentar para determinar las economas de escala en la agricultura no son concluyentes. Por ejemplo, el estado de Kansas Investigadores de la Universidad sealaron que la contabilidad de otras medidas de gestin, la rentabilidad de las explotaciones aument en alrededor de $ 0.25/acre por cada porcentaje de una granja es ms grande que vecina farms.2 Sin embargo, la investigacin de la Universidad de Minnesota sugiere que despus de considerar los problemas de medicin que afectan a las estimaciones de los rendimientos a escala, por ejemplo, combinando la vivienda granja con insumos de capital, la correlacin de medio ambiente y caractersticas de manejo con el tamao y el efecto del empleo no agrcola en pequea 3 la produccin agrcola y los costos de produccin, las economas de escala se estima en la agricultura lo hacen no slo desaparecen, pero las deseconomas de escala en realidad emergen como tamao de la explotacin increases.3 Figura 1: ingreso neto y sin pagos directos del gobierno ($ miles de millones) (1996 = 100) 40 45 50 55 60 65 70 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 Los ingresos agrcolas netos (millones de dlares) (1996 = 100) Fuente: Oficina de Anlisis Econmico del Departamento de Comercio de 2002 Una evaluacin histrica de la evolucin de los ingresos de los productores puede demostrar que la distancia entre productores y consumidores, ejemplificada por la proporcin del valor aadiendo que se produce en las salidas de granja antes de llegar a los consumidores, es un fuerte explicativa variable para la participacin cada vez menor de los gastos de consumo de alimentos va a los productores. Por lo tanto, podemos afirmar que la variable ms importante que causa el llamado "Compresin" de los productores en la cadena de suministro agroalimentaria es la estructura del mercado cambiante precipitada por el consumidor cambiar. Muchos han descrito esto como la industrializacin

de agricultura.4 Como resultado de la falta de tiempo, los consumidores son cada vez ms exigentes con respecto a la preparacin o la preparacin de sus alimentos. El tiempo limitacin se explica por s - no hay tiempo suficiente para realizar todas las cosas que deber hacerse dentro del da. Por lo tanto, ha habido una creciente demanda de listos para comer y listos para cocinar los alimentos confirmado por el aumento de la proporcin del total de alimentos comido en restaurantes e instituciones de servicios de alimentos (Figura 2). La figura muestra que el participacin de los alimentos fuera de casa en el gasto total en alimentos aument de menos de 10 por ciento a comienzos del siglo pasado, a casi el 50 por ciento a principios de 21a siglo. Esto significa que un dlar por cada dos gasta en alimentos se gasta en alimentos ingeridos fuera de casa. Se espera que esta tendencia continuar a medida que la proporcin relativa de 4 ingreso gastado en alimentos sigue disminuyendo desde su actual 11 por ciento del PIB, y presiones de tiempo de coccin causan mayor inters en alimentos listos para comer comidas. Reconociendo que el comportamiento del consumidor es un factor importante en la proporcin de dlares de los consumidores gastado en alimentos llegar a los productores es fundamental, ya que conduce a una perspectiva diferente sobre el problema y arroja luz sobre la forma en que se puede abordar. Esto permite a los productores para redefinir los problemas de la disminucin de los ingresos agrcolas netos y poner sus soluciones en el contexto apropiado. Figura 2: alimentos fuera del hogar Gasto como proporcin del gasto total en alimentos 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 1869 1891 1895 1899 1903 1907

1911 1915 1919 1923 1927 1931 1935 1939 1943 1947 1951 1955 1959 1963 1967 1971 1975 1979 1983 1987 1991 1995 1999 Porcentaje de alimentos fuera del hogar Fuente: USDA / ERS (http://www.ers.usda.gov/Briefing/CPIFoodAndExpenditures/Data/table1.htm), 2002 Los datos muestran que la ms cercana es para el consumidor, el ms alto su o su parte de que el consumidor es dollar.5 Si esto es cierto, entonces se implica que las estrategias que llevaron a productores ms cerca de los consumidores, sin importar lo que el producto es, ayudarn a contrarrestar la situacin de los ingresos netos en declive. Esta creencia ha sido el mayor factor de motivacin para el creciente inters en la adicin de valor las iniciativas de los productores agrcolas. Y mientras que el razonamiento lgico, su ejecucin debe basarse en una evaluacin de los derechos econmicos fro y datos de negocio si se va a dar los resultados esperados. Es importante que los productores para desarrollar una mejor comprensin del concepto de valor aadido para facilitar esta evaluacin. Esto se debe a que el xito en el valor aadido requiere el productor para participar diferentes habilidades en el manejo de los recursos.

5 Lo que se agregan valor Iniciativa? Ciertas actividades tradicionalmente se han realizado en ciertos niveles de la oferta cadena. Por ejemplo, los agricultores y ganaderos tradicionalmente los principales productos agrcolas productos y los venden a los primeros transformadores que tradicionalmente los transforman en productos primarios para su venta a otros procesadores o minoristas. Una iniciativa califica como valor aadido iniciativa bajo una de dos condiciones: (1) si uno es recompensado por realizar cualquier actividad que tradicionalmente se ha realizado en otra fase ms la cadena de suministro, o (2) que uno sea retribuido por realizar una actividad que es descubierto que es necesario, pero nunca se haba realizado en la cadena de suministro. Para ejemplo, bajo la primera condicin, si un procesador limpia el grano antes de que reciba procesamiento, a continuacin, cuando un productor limpia el grano por lo que el procesador no tiene que, la Esto ltimo puede darse el lujo de premiar a la primera para reducir los costos operativos en el procesamiento nivel. En la segunda condicin, supongamos que un procesador ha estado funcionando ms lento velocidad de la lnea de produccin debido a la variacin en los pesos y tamaos de los bovinos viene a travs de la planta. Tambin supongamos que un operador de feedlot observa esta ineficiencia y se ofrece a ordenar de antemano el ganado antes de la entrega para que el procesador puede aumentar la velocidad de la lnea. Al clasificar el ganado antes de la entrega, el operador de feedlot est desempeando una funcin que no uno en la cadena de suministro se haba realizado antes. Si el operador de feedlot es recompensado por el procesador para la clasificacin, la clasificacin es una actividad que aporte valor. La anterior definicin de valor aadido iniciativa caracteriza la dinmica naturaleza de este tipo de iniciativas, lo que sugiere que una iniciativa deja de ser de valor agregado si los beneficiarse de ella estn dispuestos a recompensar a aquellos que lo realiza. Esto ocurre a menudo cuando la iniciativa es aprobada por los dems en el mismo escenario que el iniciador de la actividad, la creacin de presiones de la competencia y "tradicionalizacin" la actividad. Una vez que esto ocurre, se hace esperado y el valor queda pujar en las reglas de acceso o ser estandarizado. Por ejemplo, cuando muchos operadores de corrales de engorde comienzan a ordenar de antemano a sus animales, el valor implcito de la clasificacin disminuye y la actividad de clasificacin se convierte en una actividad de corral de engorde tradicional. Por lo tanto, es importante para aquellos que contemplan iniciativas de valor aadido para reconocer que estos iniciativas son objeto de mercantilizacin. Extraccin de renta sostenida slo puede ser

mantenerse si los contempla de valor agregado iniciativas implementar el quinto principio la innovacin continua. En otras palabras, la obsolescencia debe tenerse en cuenta en cualquier value6 la adicin de estrategia de si se va a proporcionar una ventaja competitiva sostenida para la organizaciones que los implementan. El proceso contemplativo de valor aadido tiene que ser motivado por la derecha seales del mercado si alguien aguas abajo en la cadena de suministro se va a valorar lo suficiente como para recompensar a aquellos que lo realizan. Hay casos en que los productores agrcolas han sido motivado para llevar a cabo las actividades que tradicionalmente han sido realizadas por sus clientes porque creen - slo creer - que esos clientes estn "engaando", y por la eliminacin de ellos, van a ser capaces de aumentar su posicin de ingresos netos. Las emociones implicado en la motivacin "engao" a menudo nubla el sentido comn del negocio, obstaculizando la evaluacin necesaria de la disponibilidad de recursos tangibles e intangibles, movilizacin y utilizacin que contribuye a algunos de los fallos en productor de valor agregado iniciativas. Es importante que aquellos que contemplan empresa de valor aadido a las iniciativas evaluar cmo encaja en su estrategia de negocio en funcionamiento. En este sentido, se distinguen entre el valor agregado iniciativas y oportunidades de inversin. Hemos indicado que el primero requiere de actividades en la cadena de suministro de la toma de decisiones, sino que implica hacer aquello que incrementa los ingresos netos generados por la empresa. Este ltimo, en la Por otra parte, es necesario tener algo que ver con las operaciones de la toma de decisiones. Las oportunidades de inversin permiten a los productores a diversificar su cartera, y es de esperar reducir sus riesgos financieros. Muchas empresas hacen esto al comprar y mantener acciones de otras empresas, entre ellas las de sus competidores o introduciendo diferentes productos mercados. Por ejemplo, los productores pueden invertir en un servicio pblico local o en un equipo concesionario de diversificar las fuentes de ingresos y reducir los riesgos de renta. Valor agregado iniciativas, por otro lado, consolidar el productor en la cadena de suministro. Por lo tanto, de valor aadido iniciativas no son necesariamente de reduccin del riesgo en el sentido de que proporcionan una diversificacin de la cartera de un productor y de hecho puede ser para mejorar el riesgo en el sentido de que el empate productor ms cerca del mercado en varios niveles de la cadena de suministro. Por lo tanto, la proceso de reflexin que lleva a una iniciativa de valor agregado necesario para separar el deseo de

aumentar los ingresos de las operaciones de negocio de la granja o rancho a travs de la asuncin de responsabilidades hasta ahora no asumido por cualquier persona o asumida por otra persona aguas abajo de minimizar los riesgos financieros a travs de la diversificacin de la cartera. 7 Bsqueda de Oportunidades El xito de las iniciativas de valor aadido son la innovacin. La innovacin es el transformacin de las ideas (viejo o nuevo) en nuevos productos y servicios. Cuando alguien en las demandas del mercado (beneficios) del proveedor de dichos productos y servicios nuevos, y luego la iniciativa de valor agregado ha sido un xito. Por lo tanto, los productores agrcolas deben tener una visin muy amplia de sus industrias y el cambiante mercado de los consumidores, ya que contemplar las posibles oportunidades. Sus esfuerzos deben centrarse en conseguir que ms cerca el consumidor mediante la realizacin de iniciativas que son valiosos para el consumidor. Las oportunidades del sector agroalimentario pueden ser clasificados de acuerdo a las necesidades de los usuarios finales como un rbol con dos ramas principales - alimentos y artculos no alimentarios (Figura 3). La rama de alimentos se centra en el cumplimiento de los diferentes objetivos de consumo incorporados en los alimentos. Un aumento de nmero de consumidores estn comiendo por razones de salud y existe la expectativa de que esta segmento de los consumidores va a aumentar a medida que la poblacin envejece y los costes sanitarios subir. Existen importantes oportunidades para los actores del sector agroalimentario para identificar la las posibles necesidades de la poblacin y el cambio de la relacin cambiante entre el poblacin y alimentos para transformar las ideas en productos y servicios de los que son rentable recompensado. El corolario de la tendencia de la comida sana es la tendencia de las caloras de la comida: la proporcin de la poblacin de comer principalmente para el valor calorfico de los alimentos ha sido disminuyendo y continuar hacindolo. Esto se debi principalmente al aumento desechable ingresos que permiten a los consumidores a gastar menos en el componente calrico de los alimentos y ms en su nutricin y otros componentes. Estas tendencias apoyan la observacin de que la comida es hechas de componentes y los consumidores no demandan alimentos pero su components.6 Por reconocer esto y la bsqueda de las oportunidades que presenta, los productores pueden colocar mismos para emprender con xito iniciativas de valor agregado. A pesar de que se convierte en la salud importante y caloras declive, el entretenimiento se est convirtiendo en una caracterstica emergente de alimentos. Incrustado en esto son la conveniencia y las limitaciones de tiempo que enfrentan consumers.7

Las tendencias observadas en la ltima dcada indican que una proporcin creciente de la poblacin de consumidores est tomando conciencia de la relacin entre la alimentacin y la salud. Los Centros para el Control de Enfermedades en cuenta que la obesidad, con un costo estimado anual de salud de $ 117 mil millones en los Estados Unidos, slo superada por fumar, con su 130000000000 dlares / ao. 8 La obesidad est ligada a las enfermedades tales como la diabetes de tipo II y las enfermedades isqumicas del corazn. La creciente atencin que se presta a las relaciones con la salud los alimentos va a afectar decisiones de los consumidores. Por otra parte, el mercado agroalimentario ha vuelto cada vez ms la seguridad alimentaria mundial y es visto como una oportunidad por todas partes. Figura 3: Oportunidades de Alcance Marco en el Sector Agroalimentario Emergentes Agri-Food Sector Alimentos no alimentarios Caloras Entretenimiento Salud Subproductos New Solutions A base de plantas Productos Ganadera basado Productos Salud Directo Efectos Indirecto Efectos sobre la salud Medio Ambiente Industrial Agro-Turismo Servicio de Alimentos En los acuerdos comerciales bilaterales que involucran delante globalizacin, multilaterales y los Estados Unidos crea oportunidades de acceso al mercado favorables para EE.UU. agroalimentario interesados en muchos pases. Teniendo en cuenta la balanza comercial positiva para el sector agroalimentario en medio de un creciente dficit comercial para el conjunto de la economa, se puede concluir que la sector se est aprovechando de estas iniciativas comerciales. Varios estudios y encuestas sobre preocupaciones de los consumidores muestran que la seguridad alimentaria es el tema de consumo ms importante en los ltimos aos ao. Esto es especialmente cierto en Europa, donde muchos accidentes de poltica - desde el Reino

Unido de brote de salmonela en las finales de 1980 y la encefalopata espongiforme bovina (vacas locas Enfermedad) a principios de 1990 a la contaminacin por dioxinas en Blgica - han contribuido a una alto nivel de desconfianza en el sistema alimentario y la capacidad del gobierno para asegurar la efectiva inocuidad de los alimentos. La aparicin de los alimentos modificados genticamente en estos inocuidad de los alimentos debacles tambin ha creado oportunidades para la cadena de custodia de las iniciativas en el sector alimentario. Esto incluye la preservacin de la identidad y de las iniciativas de trazabilidad. Se ha argumentado que productos biotecnolgicos de segunda generacin en el sector de alimentos se agravar la importancia de la cadena de custodia de los programas en el sector y aumentar las oportunidades de participar en los mercados de alimentos de alto valor. Sin embargo, estas oportunidades slo van a ser 9 provechoso si crean una ventaja en el mercado. Una vez que estn universalmente adopte o legislado, van a perder su singularidad y con que sus primas, y en mayora de los casos, se convertirn en "plain vanilla" viejos productos. El espacio de oportunidades agroalimentario es muy dinmico. El segmento no alimentario de la industria agroalimentaria tambin est lleno de oportunidades. Por ejemplo, el sector est siendo considerado como una fuente de nuevas soluciones para viejos problemas de la sociedad industrial. La biotecnologa se ha asociado con la ingeniera, farmacia y otras disciplinas para transformar ingredientes agroalimentarios de plantas y animales en biorreactores. Por ejemplo, los ensayos de campo de fitoqumicos y ensayos de laboratorio para productos qumicos a base de leche que ya estn en marcha en diferentes places.8 Estas iniciativas alteran la forma en industrias agroalimentarias participar en la economa. Por ejemplo, los experimentos son actualmente en curso en varios laboratorios estudiando la posibilidad de utilizar productos no alimentarios cultivos, tales como el tabaco, para generar anticuerpos monoclonales para uso en diversas terapias. La aplicacin de plantas no alimenticias como vectores para estas soluciones farmacuticas reduce al mnimo los riesgos de contaminacin cruzada de los cultivos alimentarios. Adems, se est trabajando en bsqueda de nuevas soja y otras semillas oleaginosas que pueden expresar las caractersticas

especficas que hacerlos fuentes superiores de energa renovable como gases de efecto invernadero y el cambio climtico cuestiones relacionadas siguen manteniendo altos perfiles en el debate entorno. Estos retos ofrecen oportunidades interesantes para las industrias agroalimentarias, sin embargo, necesitan que hay que aprovechar antes de que sean legislados o se embarcaron en muchas organizaciones, que se disipar su valor innovador inherente. Tambin hay trabajos actualmente en curso afinando la eficiencia de la extraccin de fitoesteroles a partir de granos secos de destilera (DDG) en lugar de directamente a partir de granos. Mientras que algunas de las oportunidades anteriores son todava experimentales, pero hay muchas oportunidades reales que pueden contemplarse y se apoderaron rpidamente. El crtico ejercicio consiste en identificar las brechas de producto / servicio en el mercado y en la cadena de suministro y el desarrollo de estrategias para aprovechar los que presentan la ms alta probabilidades de xito en la consecucin del objetivo motivar, es decir, la mejora de la situacin de la renta neta de los participantes. Vamos a centrar nuestra atencin ahora a cmo los productores pueden contemplar iniciativas de valor agregado con xito. 10 Primero lo primero Las primeras cosas que se requieren para ser completados antes de productores se embarcan en la agricultura iniciativas de valor agregado se han organizado en cinco pasos principales. El propsito de contemplando iniciativas de valor aadido de ir con cuidado a travs de los requisitos de estas medidas es asegurar la decisin contribuir al objetivo de aumentar la produccin los ingresos netos. Por lo tanto, la hiptesis fundamental que subyace en los cinco pasos es que productores y ganaderos contemplan iniciativas de valor aadido que estn contemplando desde una perspectiva puramente empresarial. Es decir, la resultante de pago desde el valor aadido iniciativa debera superar los costes tangibles e intangibles asociados a su aplicacin. Paso 1: Maximizar la eficiencia interna No es posible arrancar un negocio al xito con internos ineficientes sistemas. Por lo tanto, el primer paso en el proceso de la contemplacin de valor aadido iniciativas es garantizar que todas las eficiencias internas se maximizan. Maximizar interna eficiencia tienen la ventaja nica de revelar el origen de los problemas de ingresos netos en la organizacin. Maximizar la eficiencia interna comienza con la garanta de que la granja o rancho negocio est logrando los mrgenes brutos mximos de sus operaciones. El margen bruto es la diferencia entre los ingresos brutos y los costos variables. Para garantizar la eficiencia interna se aprovechan al mximo, tenemos que maximizar los ingresos brutos y reducir al mnimo los

costos variables. Bruto ingresos tiene dos componentes - precio y cantidad - y los costos variables son el producto suma del precio y la cantidad de todos los insumos utilizados en el proceso de produccin que cambian con el nivel de produccin (por ejemplo, fertilizantes, piensos, semillas, etc.) Aunque tenemos poco control sobre precios en los mercados competitivos, no son instrumentos de gestin de riesgos de precios para garantizar que sus efectos adversos sobre los ingresos brutos y los costos variables se reducen al mnimo. Es tambin importante para determinar que todo se est haciendo para maximizar los precios que se pueden extraer del mercado, es decir, hacer todo lo que se hace tradicionalmente por los competidores en el mercado. Cuando los clientes estn atracando entregas en promedio mayor que atraque o penalizar a los suministros para la calidad o la especificacin defectos, entonces los productores no es 11 actuando en el nivel y las necesidades tradicionales de considerarlo un problema que tiene que ser abordarse. Del mismo modo, es importante asegurarse de que todo se est haciendo para minimizar el los precios que se pagan por los insumos - a travs de compras por volumen, compras de tiempo, etc Maximizar la eficiencia interna tambin puede conducir a mejoras significativas en la red ingresos con poco o ningn esfuerzo adicional. Consideremos el siguiente ejemplo: Supongamos que recibir $ 5 por unidad de un producto que produce y que produce 1.050 unidades a una unidad costo variable de produccin de US $ 4,75. Supongamos otra vez que usted vende slo 1.000 unidades por del 4,76 por ciento de prdida post-produccin. El margen bruto de la produccin bajo estas supuestos es $ 12,50 (Tabla 1). El margen bruto se duplic, utilizando la escala de estrategia de las economas, simplemente doblando production.9 Ahora, supongamos que el interno eficiencia no se han maximizado, por lo que se mejora la eficiencia de costes por 4,21 por ciento, es decir, 2 centavos de descuento en el costo actual de produccin (escenario 1). Sin cambiar cualquier otra cosa, el margen bruto se ha mejorado en un 168 por ciento, a 33,50 dlares. Esto puede implicar mejorar la eficiencia del uso de los recursos mediante la eliminacin de algunos residuos en el proceso de produccin. Si combinamos la mejora rentable de la eficiencia de manejo post-cosecha (Escenario 2), por lo que la prdida post-cosecha se redujo a 2,86 por ciento desde 4,76 por ciento, entonces el margen bruto

aumenta en $ 100 a $ 133.50, es decir, 10,68 veces el margen bruto de base de $ 12.50. Bajo Escenario 3, suponemos que el productor maneja los riesgos de precios para mejorar el precio medio 1 por ciento a 5,05 dlares. La combinacin de todas estas mejoras en la eficiencia se obtiene un bruto margen de 184,50 dlares, alcanzado en el mismo nivel de produccin que empezamos. La ilustracin de lo anterior pone de relieve los beneficios implcitos que pueden cosecharon con maximizar la eficiencia interna. Tabla 1: Maximizar la eficiencia interna Escenario de precios de unidades vendidas Unidades Costo unitario Producido Margen bruto Basar $ 5,00 1000 $ 4,75 1050 $ 12.50 1 $ 5.00 $ 4.73 1000 1050 $ 33.50 2 $ 5.00 $ 4.73 1020 1050 $ 133.50 3 $ 5.05 $ 4.73 1020 1050 $ 184.50 Es muy importante que las eficiencias internas se maximizan antes de la implementacin de las iniciativas de valor aadido. Vamos a ilustrar el efecto de la interna ineficiencias sobre la capacidad para mantener una ventaja competitiva en una iniciativa de valor agregado. 12 Supongamos que, al adoptar una iniciativa de preservacin de identidad en el ejemplo anterior, son capaces de lograr una prima del 10 por ciento de los precios, es decir, 5,50 dlares, pero los aumentos de costos en un 8 por ciento en el escenario base. Esto implica que el margen bruto del productor que no tiene eficiencia interna maximizadas aumenta a $ 113.50. Comparativamente, el productor que ha maximizado la eficiencia interna (en el Escenario 3) con la misma oferta de precio y estrategia de preservacin de la identidad alcanzar un margen bruto de $ 246,15. Por lo tanto, si tanto el productores ineficientes eficientes deciden participar en la identidad de valor aadido preservacin iniciativa, el productor eficiente va a hacer 117 por ciento ms que el productor ineficiente. Si el precio de la oferta debe disminuir a 5,35 dlares, que deja de ser rentable para el productor ineficiente para participar en la iniciativa de preservacin de la identidad, pero la productor eficiente sigue siendo rentable a ms de 93 dlares el margen bruto. La implicacin es que sin maximizar la eficiencia interna, los productores que participan en el valor agregado iniciativas se vuelven muy vulnerables a los precios y otros riesgos de mercado. Paso 2: Oportunidad de Alcance Oportunidades se caracterizan por ser no slo econmicamente atractiva y anclado en un producto o servicio que cree o agregue valor a su comprador o usuario final, pero tambin oportuna. Por lo tanto, es importante que las ideas que cumplen estos criterios se convierten en la nica los que son evaluados por su capacidad para aumentar los ingresos netos de los productores. La oportunidad

de oportunidades es una caracterstica fundamental, ya que implica que cuando la ventana de oportunidad se ha ido, una buena oportunidad se convierte en valor. Siempre hay direcciones alternativas que se pueden tomar para mejorar productores ' situacin de ingresos netos. Sin embargo, no todos van a crear el mximo aprovechamiento, por lo que es imprescindible que los productores contemplando estas oportunidades invertir el tiempo para evaluar diferentes alternativas para mejorar la probabilidad de tomar la decisin correcta. Evaluacin alternativas tambin se asegura de un impulso se mantiene en el proceso de determinacin del alcance oportunidades para que cuando uno aparece incapaz de apoyar los objetivos, los productores puede pasar a otras oportunidades. Tener alternativas tambin minimiza el riesgo de enorme recursos que se gastan. En otras palabras, la disponibilidad de alternativas facilita un enfoque a prueba de ayuno de evaluacin de oportunidades, la reduccin de los costos hundidos y la mejora de la 13 cambiar de aprovechar la oportunidad dentro de la ventana de la ms alta probabilidad de success.10 Las preguntas bsicas para preguntar en las oportunidades de alcance incluyen: 1. Cul es la oportunidad? Esto requiere una descripcin clara del producto o servicio y el valor que crea para sus compradores para los que estn dispuestos a premiar al empresario. Es importante que esta descripcin sea concisa y obvia. 2. Qu tan grande es la oportunidad con respecto a sus alternativas? Recuerde que el objetivo de emprender cualquier iniciativa de valor agregado es mejorar la red ingresos de la toma de decisiones. Por lo tanto, la oportunidad debe ser lo suficientemente grande para justificar el esfuerzo necesario para llevarlo al mercado. Si una iniciativa particular, podra generar un precio muy alto, pero slo tiene un mercado muy delgado, tal vez no sea lo suficientemente grande como para justificar el esfuerzo invertido en relacin a las alternativas que puedan tener bajar los precios, pero los mercados ms grandes. 3. Cun sostenible es la oportunidad en su mercado? Ya sea que el oportunidad es una moda pasajera o si se ha capacidad de resistencia es importante porque determina cmo debe ser tratada y tambin define el plazo de potenciales rendimientos de agarrarlo. 4. Quines son los operadores tradicionales? Estos intentos de identificar y comprender el jugadores actuales en el espacio del mercado de la oportunidad identificada. Evaluacin los operadores tradicionales permite una mejor apreciacin de las barreras de entrada a la oportunidad y la conmutacin de costos para los clientes. Tambin pone la oportunidad en el contexto de sustitutos o alternativas de modo que su singularidad puede ser opinin. 5. Los perros comer la comida para perros? Esto, bsicamente, intenta determinar si hay

hay gente en el mercado que valorar el producto / servicio presentado por la oportunidad de recompensar a sus proveedores. La recompensa debe ser lo suficientemente alta para ms de compensar a los proveedores por sus esfuerzos. Si los clientes son dispuestos a recompensar a los proveedores, a continuacin, su propuesta de valor no es significativamente diferente de competencia o productos de sustitucin que ya estn en el mercado. 14 Paso 3: Anlisis de situacin de los recursos Una vez que la oportunidad ha pasado la evaluacin insoportable involucrados en el oportunidad de alcance etapa - es decir, se ha determinado que tienen una potencialmente gratificante mercado y un ejrcito listos del cliente - la siguiente tarea es evaluar si tenemos la los recursos necesarios para aprovechar con eficacia. La etapa de evaluacin de la situacin de los recursos comienza a evaluar las necesidades de recursos necesarios para transformar la oportunidad en realidad. Se pone de manifiesto la capacidad de la empresa para aprovechar con xito la oportunidad y la dficit de recursos que deben ser llenados con el fin de tener xito. Las preguntas clave para pedir en esta etapa son: 1. Qu recursos se necesitan para aprovechar la oportunidad creble? 2. Qu parte de estos recursos son necesarios para aprovechar con xito la oportunidad? 3. Cunto de los recursos existen dentro de nuestras organizaciones? 4. Lo que hemos nos permitir presentar una posicin creble mercado? Creble posicin en el mercado es el que atrae la atencin suficiente para generar inters entre los participantes en los mercados importantes. Por ejemplo, un minorista puede no estar interesado en una producto que no se puede suministrar constantemente, independientemente de su rentabilidad, ya minoristas aborrecen vacos en la oferta. 5. Si necesitamos ms recursos para presentar una posicin creble, qu alquilar, comprar o hacer ellos? Dependiendo de la decisin - es decir, el alquiler, comprar o hacer - tenemos que hacer una toda una serie de preguntas sobre el acceso sostenible a los recursos. En mayora de los casos, la identificacin con xito los productores y ganaderos de ideas afines que pasin la participacin de uno acerca de la oportunidad y estn dispuestos a participar en la realizacin de la visin es un mtodo ms eficiente para el desarrollo de recursos de otros mtodos de adquisicin de recursos. Esto exige a los productores y ganaderos a desarrollar fuertes habilidades de alianzas estratgicas para que puedan llevar a los jugadores con ideas afines juntos con rapidez para aprovechar las oportunidades. La investigacin muestra que el desarrollo estratgico alianzas siempre ofrecen ventajas econmicas significativas con respecto a la adquisicin de

recursos sobre todo cuando las habilidades necesarias para gestionar esos recursos no estn disponibles en el company.11 15 Paso 4: Anlisis de Viabilidad Tcnica y Econmica El productor, con o sin socios, est en una etapa de haber sido convencido de que se dispone de recursos para aprovechar la oportunidad creble. Ahora, el tcnico y viabilidad econmica de la oportunidad tiene que ser evaluada. Los sujetos del estudio de factibilidad los modelos tcnicos y empresariales que subyacen a la oportunidad de un examen formal dentro el dominio esperado de la oportunidad. Por ejemplo, si la oportunidad es la extraccin de aceite a partir de una variedad de grano especial, la viabilidad tcnica busca determinar si: (1) el grano se puede producir en las condiciones agronmicas preponderantes en que los productores viven, (2) la cantidad de aceite extrado de grano est en un nivel que justifica el esfuerzo, (3) la la tecnologa para la extraccin previsto; (4) la capacidad de la tecnologa de extraccin que se prev; (5) el embalaje requerido puede soportar las propiedades qumicas de los el aceite, (6) las agencias reguladoras (FDA, USDA, EPA, etc) permitir la produccin, transformacin y comercializacin de los productos, y (7), lo que los requisitos reglamentarios. En resumen, la viabilidad tcnica trata de proporcionar una respuesta a la pregunta: Podemos entregamos lo que proponemos y lo que tenemos que hacer para liberarla de la fsica perspectiva de los recursos? En el frente de viabilidad econmica, algunas de las preguntas son: (1) Cul es el costo de produccin, transformacin y comercializacin del aceite que se extrae? (2) Qu precio puede ser realista extrado del mercado? (3) Cul es el tamao del mercado potencial, lo que es su tendencia de crecimiento y cunto de ella es realista hay que aprovechar? (4) Quines son los los operadores tradicionales en el mercado y cules son sus principales estrategias? (5) Cul es el costo de equipamiento y otros gastos de capital que se requiere para llevar el producto al mercado? (6) Cmo Se necesita mucho dinero para el funcionamiento de la instalacin y cunto tiempo tomar para que la instalacin para generar lo suficiente para cubrir sus costos de operacin? (7) Qu hace su pro forma de flujos de efectivo declaracin parece durante los primeros cinco o diez aos? (8) Cul es el valor presente neto y tasa interna de retorno en los escenarios de flujo de efectivo alternativos? Por lo tanto, el desarrollo econmico viabilidad pretende proporcionar conocimientos sobre el anlisis costo-beneficio del proyecto, el obstculos regulatorios y los efectos de tiempo en el valor del dinero. Es importante que los productores no se limitan nicamente a la "ms probable escenario "en su anlisis de factibilidad econmica. Tambin es importante que no se centran 16

en las medias porque tienen todas las medias de desviaciones estndar. Hay un montn de terror historias acerca de cmo los proyectos que se proyectaron para tener xito han fracasado debido a la anlisis econmicos se limitan a la media. Es importante en la realizacin de la viabilidad econmica para mirar por encima de la gama de probabilidades para proporcionar informacin de la riesgos y expectativas. Por ejemplo, si los primeros indicios son que el mercado va a pagar una 20 sobreprecio por ciento, los productores que participan en la iniciativa debe evaluar la incidencia de una distribucin en torno a que prima sobre sus ingresos netos. Porque si bien es posible para todos ellos para experimentar una mejora decente en el ingreso neto de la finca a un 20 por ciento prima, es probable que slo un pequeo porcentaje del grupo aumentar su red los ingresos agrcolas con una prima del 15 por ciento y otro conjunto en el grupo puede llegar a perder dinero en el punto de primera calidad. Las probabilidades de los resultados le ayudarn a decidir sobre lo lucrativo que es la oportunidad y ayudar a definir estrategias alternativas para reducir al mnimo efectos adversos del mercado. Al final, la decisin depende de lo que la contribucin neta iniciativa que hace a las posiciones netas de ingresos de los productores participantes. Paso 5: Preparacin de la aplicacin Armados con los resultados del anlisis de viabilidad tcnica y econmica, la productores participantes ya estn listos para comenzar a definir la naturaleza de su oportunidad y el efecto que tendr en sus decisiones de produccin actuales si deciden seguir adelante y aplicarla. Este es tambin el momento en que los productores participantes empiezan a identificar las limitaciones de sus habilidades en la transformacin de su oportunidad en una realidad. Dado que todas las iniciativas de valor agregado llamado a habilidades que no son residentes tradicionalmente en productores y ganaderos, a menudo es necesario perfeccionar estas habilidades entre los participantes. Por ejemplo, si la iniciativa es preservar la identidad, cules son las habilidades agronmicas que son necesarias para producir la calidad de los productos que demanda la iniciativa? Tambin que entender el proceso y formatos para los registros que necesitan para seguir con el fin de mantener la cadena de custodia de la informacin necesaria que el mercado est pagando. Es importante que los ganaderos y productores participantes reconocen la importancia de desarrollar y / o mejorar estas habilidades y realizar las inversiones necesarias para adquirirlos. Muchas de las iniciativas de valor aadido no porque la preparacin para 17 paso de implementacin se asume fuera sin reconocer que los participantes no tienen la habilidades necesarias para que tengan xito. Adems de la preparacin de los participantes, la propia iniciativa tambin debe ser

preparado para la transformacin de la etapa pensamiento a la etapa de accin por el desarrollo de un plan de negocios integral que es financiable y proporciona la hoja de ruta para todo el participantes y la gestin en trminos de la direccin estratgica de la empresa que aprovechen la oportunidad, el anlisis funcional de cada componente de la empresa, con estrategias claramente definidas y tcticas con las responsabilidades y la rendicin de cuentas, hitos y resultados, as como plan.12 financiera y de marketing a fondo Cuando todos los jugadores tienen un sentido claro de la visin y lo que tienen que hacer para llegar all, son ms probabilidades de jugar como un equipo. Y eso es lo que se necesita para tener xito. Conclusin El objetivo de este trabajo es ofrecer un marco para reflexionar valor agregado agrcola de desarrollo de negocios. Valor aadido iniciativas empresariales fueron definidos como aquellos que los productores les permite ser recompensados por la realizacin de actividades que tienen Tradicionalmente se ha realizado por otros intermedios o satisfacer una necesidad intermedio que haya nunca han cumplido. En cualquier situacin, el nfasis est en la recompensa por el esfuerzo. Se argument que el cambio de las condiciones en el sector de la produccin agrcola garantizados productores teniendo en cuenta las oportunidades de valor aadido, ya que era uno de los enfoques para la mejora de los ingresos netos de los productores. Por lo tanto, si la disminucin de los ingresos netos eran una preocupacin, entonces valueadding iniciativas tienen el potencial de revertir si se piensa que son cuidadosamente a travs antes de ser implementado. Cinco pasos para obtener las bases justo en contemplar valueadding xito iniciativas identificamos y discutimos (Figura 4). El proceso presentado en la documento se describen los pasos que son necesarios para pensar a travs de iniciativas de valor agregado la identificacin de oportunidades y la seleccin de ellos, evaluar su viabilidad y la identificacin de posibles fuentes de recursos para facilitar la toma de las oportunidades. 18 Para tener xito en las iniciativas de valor aadido: la Figura 4 Implementacin Preparacin Econmico Anlisis Dficit de recursos Valoracin Oportunidad-Alcance Maximizar

Eficiencia interna Cinco pasos para Conseguir el Fundamentacin Derecho Se argument que el primer paso en la contemplacin de las iniciativas de valor agregado es maximizar la eficiencia interna. Los beneficios de la maximizacin de la eficiencia interna eran ilustrado, y se seal que cuando la eficiencia interna no se maximizan, iniciativas de valor aadido podran hacer que los productores ms vulnerables a los cambios del mercado y presiones competitivas. El resto de pasos involucrados evaluacin de oportunidades para alternativas se pueden considerar, evaluar los recursos que se requieren para aprovechar creble las oportunidades y la realizacin de un anlisis de factibilidad tcnica y econmica de la menores oportunidades de negocio alternativos y las condiciones del mercado. Esto, argumentamos, ayuda los participantes en la iniciativa de valor agregado para obtener una mejor comprensin de la probabilidades de lo que podra pasar (o no pasar) para que puedan construir estos en su planificacin empresarial iniciativas si deciden seguir adelante con la oportunidad. La final paso es la preparacin para la implementacin, que consiste en la determinacin de las competencias necesarias necesarias para la participacin efectiva de los productores en la empresa. Tambin los prepara para desarrollo del plan de negocio para la empresa. 19 Notas finales 1 El presidente de la Reserva Federal, Alan Greenspan, que se utiliza "exuberancia irracional" para describir la participacin especulativa del mercado de valores que se produjo a mediados y finales de la dcada de 1990. Sostuvo que las decisiones de muchos inversores no se basan en slidos fundamentos econmicos, sino en un lamento factor que ms infla el potencial de crecimiento e ignor los riesgos asociados. 2 Nivens, D,, T.L. Kastens y K.C. Dhuyvetter. "Los sobornos a Gestin Agraria: Qu tan importante es Comercializacin de las cosechas, "Journal of Agricultural and Applied Economics, 34 (2002): 193204. 3 Peterson, W. L. A las grandes explotaciones ms eficientes? Staff Papers n P97-02 de la Universidad de Minnesota, Departamento de Economa Aplicada, 1997. 4 Michael Boelhje y otros han escrito mucho sobre los factores que influyen en la industrializacin de la agricultura. Para algunos de los trabajos en esta rea, ver Boehlje, M. (1998) "Los contratos y alianzas en La cadena alimentaria: los desafos y consecuencias ", que se pueda acceder a

http://www.card.iastate.edu/about/fallpolicy. Sin embargo, es ms que la industrializacin de la agricultura que est alterando la situacin financiera de los productores. Se argumenta que los cambios en los consumidores mercados alteran los procesos de produccin y provocan cambios en las relaciones a lo largo de la cadena de suministro. 5 De acuerdo con el USDA, slo alrededor del 19 por ciento de los dlares de los consumidores gastaron en alimentos fue a la productor en 2001, frente al 32 por ciento en 1987. Esto implica que en el ao 2001, el 81 por ciento de la dlar del consumidor pas a los jugadores despus de la granja en la cadena de suministro. 6 Esta observacin fue hecha por primera vez por Kelvin Lancaster en 1960. Para obtener ms informacin, consulte a su libro, la demanda del consumidor: un nuevo enfoque. New York: Columbia University Press, 1971. 7 David Hughes de Wye College, Universidad de Londres, en una conversacin con el autor, seala que el promedio de tiempo disponible para los consumidores a preparar sus cenas se reducir a menos de ocho minutos en 2010 en comparacin con 15 minutos en el 2000 y 30 minutos en 1995. 8 Vase http://www.ncaur.usda.gov/cBP/phyto.htm de iniciativas de investigacin en fitoqumicos. Tambin ver http://www.organicts.com/downloads/gmointstrat.doc para obtener informacin sobre lactoferrina humana y otras fuentes de biotecnologa qumicos para las soluciones farmacuticas. 9 Desafortunadamente, como muchos productores que se han embarcado en la estrategia de aumento de tamao tienen descubierto, duplicar la produccin cambia todo, especialmente la prdida post-cosecha y los costos fijos, dependiendo de la situacin de la capacidad de los recursos de produccin. 10 La misma tenacidad necesaria para el xito como empresario tambin puede obstaculizar nuestra capacidad de echar por la borda malas oportunidades rpidamente. Para una ilustracin de un buen ejemplo de esta situacin, consulte Royer, I. "Por qu malos proyectos son tan duros de matar", Harvard Business Review, febrero de 2003. 11 Vase Amanor-Boadu, V. barreras cognitivas cadenas de suministro en industrias agroalimentarias de Canad, en J. Trienikens y Zuubier P. (eds.) Gestin de la Cadena de Agronegocios y sistema alimentario, Wageningen: Wageningen University Press, Holanda, 2000, pp 87-95. 12 Vase Amanor-Boadu, V. (2003). Planificacin Estratgica de Negocios para Iniciativas de valor aadido, un documento preparado para el Centro de Recursos de Marketing Agrcola (www.AgMRC.com).