UNIVERSIDAD NORBERT WIENER

PROGRAMA ACADMICO DE ESTUDIOS GENERALES

EL LIDERAZGO

MONOGRAFA PARA LA ASIGNATURA DE PSICOLOGIA GENERAL ALCANTARA R., JORGE MORALES M., JOSE TORRES O., VASCO ORTIZ R., JONATHAN

LIMA, NOVIEMBRE 2010

EL LIDERAZGO

INDICE
INTRODUCCION....5 CAPITULO I: 1.1. LIDERAZGO DEFINICION. ....6

1.1.1. LIDERAZGO. ..6 1.1.2. LIDER. .....6 1.2. TIPOS DE LIDERAZGO. 7 1.2.1. Lder Ausente....7 1.2.2. Lder Transaccional..7 1.2.3. Lder Transformador....7 1.2.4. Lder sin autoridad....8 1.2.5. Seudo lder.....8 1.2.6. Lder Participativo.....8 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. CUALIDADES QUE DEBE POSEER UN BUEN LIDER. .9 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO. ..9 DIFERENCIA ENTRE UN JEFE Y LIDER..10 DIFERENCIA ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS fdgd LAS DIEZ CAUSAS PRICIPALES DEL FRACASO DEL LIDERAZG..12

hgfLDERES DE EQUIPOS....11 CAPITULO II: LIDERAZGO PERSONAL E INTERPERSONAL 2.1. EL LIDERZGO COMO CUALIDAD PERSONAL...14 2.2. LIDERZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIN15 CAPITULO III: ENFOQUES TEORICOS DEL LIDERAZGO. 3.1. EL ENFOQUE DE RASGOS..17 3.2. EL ENFOQUE CONDUCTUAL.18 3.3. EL ENFOQUE DE PODER E INFLUENCIA18 3.4. EL ENFOQUE SITUACIONAL..19 3.4.1. Teora de la trayectoria-meta..19 3.4.2. Teora de los recursos cognitivos...19 3.4.3. Liderazgo transformacional y carismtico.20 CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y SOLUCIONES. 4.1. CONCLUSIONES.21 4.2. SOLUCIONES.................21 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.22 ANEXOS.23

RESUMEN

El liderazgo ha sido definido como la actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo. Los estudios sobre el liderazgo han sealado que los lderes tienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de s mismos. Conforme se consolid la teora de la administracin y de las organizaciones, cobr fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiz las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos. Por lo que, se dedujo que, es importante por: Ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y

procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Ser vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Aclarado el proceso del liderazgo, cabe agregar que, como surge de todo lo dicho, si se pretende motivar a los participantes de una organizacin, para lograr no slo que entre todos se satisfagan los objetivos de ella, sino tambin que quienes participan encuentren en la accin beneficios para la consecucin de sus objetivos individuales, se debe conseguir una cabal integracin entre las metas del grupo humano y la meta de la organizacin. Para esto es necesario que quienes posean autoridad formal tengan la suficiente habilidad, capacidad y sensibilidad como para erigirse en lderes del grupo humano en general.

INTRODUCCION

Cuando se piensa en el liderazgo, vienen muchas ideas a la mente. Los pensamientos pueden estar relacionados con el poder, la autoridad, influencia y eficiencia. Abordar el concepto del liderazgo, en especial en lo que respecta a su relacin con la conducta en el mundo del trabajo, examina variables demogrficas, rasgos de personalidad, habilidades, etc.1 De hecho, el Liderazgo es una de las reas con ms interaccin entre los distintos campos profesionales. La industria y el comercio global, hoy en da, se preocupa por identificar y desarrollar lideres; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de s para el bienestar de las mismas. El lder, como toda persona, posee defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar, primero, dentro de uno mismo, conocerse, para luego, entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr y lo que busca alcanzar, con los dems, para conseguir el xito. Este anlisis nos llevar a entendernos, para despus, conocer a los dems y, de esta forma, mejorar nuestro desempeo como lderes que somos y sea para beneficio personal y/o de la organizacin a la que pertenece.2 La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Pues, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. Por tanto, el liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones. En resumen, el equilibrio entre la teora y la prctica del liderazgo est compensado como resultado de esta demostracin dual de inters (lder-seguidores).3

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D. Fischman. El Camino del Lder: Historias Ancestrales y Vivencias Personales. Decimonovena edicin Per: Mayo, 2009. 2 G. Rowan. Preparando el futuro: Negocios, principios, competencia, control, complejidad, Liderazgo, Mercado y Mundo. Barcelona: 1997. 3 www.monografias/liderazgo.htm

CAPITULO I

LIDERAZGO

1.1.

DEFINICION. 1.1.1. Liderazgo: El concepto Liderazgo se define como a la capacidad de establecer la direccin e influenciar, guiar y alinear a un grupo de individuos hacia un mismo fin, dirigido a travs del proceso de comunicacin, motivndolos y comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su desempeo.4 Segn el Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Segn Rallph M. Stogdill, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Por ello, se entender el liderazgo como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.

1.1.2. Lder: Es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o grupos. El lder es el modelo para todo el grupo. Su conducta o sus palabras logran incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por un objetivo comn.5 Un lder nace o se hace? Podramos afirmar que ambos planteamientos son vlidos. Ya que ciertas caractersticas innatas del individuo contribuyen de una forma importante a poseer la habilidad del liderazgo de una manera natural, pero el entorno (situaciones sociales y geogrficas, etc.) requieren del ser humano aprendizaje y adaptacin continua adquiriendo habilidades, talentos que unidas al cmulo de experiencias enriquecen, da a da, la preparacin tcnica especifica como lder.5 _______________________________________________________________________
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D. Fischman. El Camino del Lder: Historias Ancestrales y Vivencias Personales. Per: Mayo, 2009. 5 Universidad Privada Norbert Wiener. Gua de Practicas: Psicologa. Per: 2010.

1.2. TIPOS DE LIDERAZGO.

Dentro las relaciones establecidas entre el gua y los seguidores se distinguen diversas cualidades, las cuales diferencian uno del otro; destacando las siguientes tipologas: 1.2.1. Lder Ausente: Es aquel que est acostumbrado a hacer las cosas solo y se olvida que tiene gente a su cargo. Al aislarse en su mundo, resulta muy poco motivador para el grupo. Este tipo de lder est concentrado en su propio mundo, creen que su trabajo ser exitoso si logran sus propias metas y no entienden que gran parte de su trabajo es ayudar a que los otros logren sus metas, sin embargo da el poder pero no lo delega.7 1.2.2. Lder Transaccional: Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia.7 1.2.3. Lder Transformador: Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Podemos mencionar, por ejemplo, Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios en sus condiciones.7

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http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

1.2.4. Lder sin autoridad: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.8 1.2.5. Seudo-Lder: Es una persona egocntrica y manipuladora que busca el poder para beneficio personal y no para trascender ni desarrollar a nadie excepto a s mismo, adems tiene muy baja autoestima, muy poco poder interno y lo compensa obteniendo poder externo. El tpico Seudo-lder busca sus propios intereses sin importarle sus seguidores, no le conviene que su gente destaque que sea visible eso es una amenaza.9 1.2.6. Lder Participativo: Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, para que participen en el anlisis de las ideas y opiniones sobre muchas decisiones que le incumbe a todo el grupo. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de autocontrol y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya y no asume una postura de dictador.8

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Universidad Privada Norbert Wiener. Gua de Practicas: Psicologa. Per: 2010. http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

1.3. CUALIDADES QUE DEBE POSEER UN BUEN LIDER.

En la direccin de las organizaciones se encuentran las lites formadas por lderes. Por lo que reconocemos como lder a las personas con las siguientes caractersticas: 10 Saber escuchar: Un navegante debe estar alerta y escuchar los vientos marinos para orientar sus velas y poder avanzar. De la misma forma, la nica forma de avanzar en la empresa es orientando nuestras conductas y acciones a travs de saber escuchar.11 El respeto en la comunicacin: La comunicacin en la empresa es como el sistema circulatorio del ser humano. Si hay bloqueos arteriales es posible que se produzca un ataque el corazn. De la misma forma, un bloqueo de la comunicacin en la empresa merma la productividad y destruye el clima laboral.11 El ser lder es una forma de servir: Las teoras modernas de liderazgo y gerencia han evolucionado hacia un liderazgo participativo en el que el lder obtiene poder del servicio seguidores
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sus

Es recomendable ejercer un liderazgo sin ego: Hoy en da se necesita que los lideres deleguen ms en sus subordinados. El cliente no espera, y se requiere que el personal tenga capacidad de respuesta inmediata. Sin embargo, existe una barrera para lograr este objetivo: el ego del lder.11

1.4. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO.

El liderazgo es una habilidad social muy importante, ya que, es la capacidad que encontramos en aquellos que guan y dirigen. Gracias a ello, vemos organizaciones que pueden tener una planeacin adecuada, adecuado control y procedimiento, sin embargo, ante la carencia o inadecuado lder ella no sobrevive. Por tanto, ello es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.12
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www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtm D. Fischman. El Camino del Lder: Historias Ancestrales y Vivencias Personales. Per: Mayo, 2009.

1.5. DIFERENCIA ENTRE UN JEFE Y UN LIDER.

Existe una gran diferencia entre ser un jefe y ser un jefe lder, con las siguientes definiciones usted sabr cual es la decisin ms conveniente para el progreso y buen funcionamiento de su empresa u organizacin. Se sugiere que adems de ser jefe, porque fue nombrado, se proponga vivir un liderazgo efectivo.13 As tenemos el siguiente esquema que rene las diferencias: 14

JEFE

LIDER

-Existe por la autoridad. -Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. -Sabe cmo se hacen las cosas. -Le dice a uno: Vaya! -Maneja a las personas como fichas. - Llega a tiempo. -Asigna las tareas.14

DIFEREN CIA

Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea cmo hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos! No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.14

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Universidad Privada Norbert Wiener. Gua de Practicas: Psicologa. Per: 2010. www.lafamilia.info/ayudasptrabajarmejor/.../ficha06_ jefelider.doc 14 http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

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1.6. DIFERENCIA ENTRE DIRECTORES DE GRUPO Y LDERES DE EQUIPO.

No todos los lderes pueden sealarse como lderes formales, pero aquellos que lo son desempean una serie de tareas en el cumplimiento de sus obligaciones hacia su patrn, hacia sus subalternos y hacia otros grupos con respecto a los cuales puedan tener responsabilidades. Por lo que resulta sealar las diferencias existentes entre ser director de un grupo y ser lder de equipo.15

DIRECTORES DE GRUPO

LDERES DE EQUIPO

-El inters primordial en cumplir con los -Las metas actuales se toman sin objetivos en curso le impide pensar en problemas. Puede ser un visionario lo que podra obtenerse, mediante una acerca de lo que la gente podra lograr reorganizacin, para fomentar la como equipo. Comparte sus visiones y colaboracin de sus miembros. acta de acuerdo con ellas. -Reactivo con la gerencia superior, sus -Es proactivo en la mayora de sus iguales y empleados. Le es ms fcil relaciones. Muestra un estilo personal. pero entro de ciertos lmites. Puede estimular la excitacin y la accin. Inspira el trabajo de equipo y el -Est dispuesto a involucrar a la gente respaldo mutuo. en la planificacin y la solucin de los problemas hasta cierto punto, pero -Puede hacer que la gente se dentro de ciertos lmites. involucre y comprometa. Facilita el que los dems vean las oportunidades -Resistente o desconfa de los para trabajar en equipo. Permite que la empleados que conocen su trabajo gente acte. mejor que el Gerente. -Busca a quienes quieren sobresalir y -Considera la solucin de problemas trabajar en forma constructiva con los como una prdida de tiempo o como dems. Siente que es su deber una abdicacin de la responsabilidad fomentar y facilitar esta conducta. de la gerencia. -Considera que la solucin de -Controla la informacin y comunica problemas es responsabilidad de los solamente lo que los miembros del miembros del equipo. grupo necesitan o deben saber. -Se comunica total y abiertamente. -Ignora los conflictos entre los Acepta las preguntas. miembros del personal o con otros grupos. -Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se -En ocasiones modifica los acuerdos reconozcan en el momento y forma del grupo por conveniente personal.15 oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo.15

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http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

1.7. LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL LIDERAZGO. 11

Es de gran utilidad conocer las actitudes y conductas que obstaculizan con la labor de un lder, ya que, si nos encontramos dentro de algunas de estas posiciones las cambiamos para reforzar l influencia y control del grupo. Dentro de ellas, podemos mencionar las de mayor importancia: 16

INCAPACIDAD PARA ORGANIZAR DETALLES. Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningn lder genuino est jams demasiado ocupado para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su condicin de lder. 16

MALA DISPOSICIN PARA PRESTAR SERVICIOS MODESTOS. Los lderes realmente grandes estn siempre dispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. 16

EXPECTATIVAS DE GRATIFICACIN POR LO QUE SABEN Y NO POR LO QUE HACEN CON AQUELLO QUE SABEN. El mundo no paga a los hombres por lo que saben. Les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros. 16

TEMOR ANTE LA COMPETENCIA DE LOS SEGUIDORES. El lder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto est prcticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El lder capaz entrena a suplente en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles de su posicin.16

FALTA DE IMAGINACIN. Sin imaginacin, el lder es incapaz de superar las emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores. 16

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www.inteligencia-emocional.org/trabajoyempresa/lasdiezcausasprincipales.htm

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EGOSMO. El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores est condenado a generar resentimientos. El verdadero lder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores, porque sabe que la mayora de los hombres trabajarn con ms Los entusiasmo seguidores no por recomendaciones a los y reconocimientos, que slo por dinero. 16

INTEMPERANCIA.

respetan

lderes

intemperantes. Adems, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella. 16 DESLEALTAD. Quiz esta causa debera encabezar la lista. El lder que no sea leal con su organizacin y con su equipo, con quienes est por encima de l y con quienes estn por debajo, no podr mantener mucho tiempo su liderazgo. La deslealtad le seala a uno como alguien que est en el nivel del polvo que pisamos, y atrae sobre su cabeza el desprecio que se merece. La falta de lealtad es una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida. 16 ACENTUAR LA AUTORIDAD DEL LIDERAZGO. El lder eficiente

ensea mediante el estmulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El lder que trata de impresionar a sus seguidores con su autoridad entra en la categora del liderazgo por la fuerza. Si un lder lo es de verdad, no necesitar anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su simpata, comprensin y sentido de la justicia, y demostrando, adems, que conoce su trabajo. 16 INSISTIR EN EL TTULO. El lder competente no necesita ttulos para obtener el respeto de sus seguidores. El hombre que insiste demasiado en su ttulo, generalmente no tiene mucho ms en qu apoyarse. 16

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www.inteligencia-emocional.org/trabajoyempresa/lasdiezcausasprincipales.htm

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CAPITULO II

LIDERAZGO PERSONAL E INTERPERSONAL

2.1. EL LIDERZGO COMO CUALIDAD PERSONAL En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mgico - religiosa. El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder. Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y habilidades crear lderes. Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno. Y as, como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos, por lo tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros. Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados sern vistos como lderes potenciales y colocados en una posicin de liderazgo, donde, finalmente se convertiran, incluso a pesar de ellos mismos en lderes. Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas. Estos listados reflejan, ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los valores prevalentes en la sociedad o la imagen del lder ideal. 17

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www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtml

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Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son super naturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los lderes poseen estas en mayor grado.17 Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de s mismos. 17

2.2. LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIN. Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica." Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. 15

Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica." Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especfica. 18

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www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtml

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CAPITULO III

ENFOQUES TEORICOS DEL LIDERAZGO

3.1. EL ENFOQUE DE RAZGOS.

El enfoque de rasgos acenta los atributos personales de los lderes. Algunos rasgos individuales que se relaciona con el xito en el liderazgo, son de alto nivel de energa, la tolerancia al estrs, la madurez emocional, la integridad y la confianza en m mismo. Las teoras de los rasgos tienen al menos cuatro limitaciones: a) No hay rasgos universales para el liderazgo, sino apenas en algunas. b) Los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones "dbiles" que en las "fuertes". Las situaciones fuertes son las que tienen normas firmes de conducta, grandes incentivos para manifestar ciertos comportamientos y expectativas claras sobre qu conductas se premian y se castigan. c) No hay resultados claros con los cuales separar causas de efectos. Por ejemplo, el xito como lder construye la confianza en uno mismo. d) Predicen la aparicin del liderazgo, ms que distinguir entre lderes eficaces e ineficaces. El hecho de que un individuo muestre los rasgos y otros lo consideren un lder no significa que vaya a conseguir que su grupo logre sus objetivos. La motivacin es otro aspecto de la personalidad que est relacionada con la eficiencia del lder. El clsico estudio de McClelland y sus colegas (Boyatzis, 1982)) identifico tres motivaciones para el lder: la necesidad de poder, l necesidad de logro y la necesidad de filiacin. En otros estudios sobre motivacin de directivos conducidos por Berman y Miner (1985) se encontraron resultados similares. 19

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Robbins Stephen. Comportamiento Organizacional. 8 edicin. Mxico, 1999.

3.2. EL ENFOQUE CONDUCTUAL.

El enfoque conductual brinda mayor nfasis a lo que en realidad hacen los lideres en el trabajo y la relacin de esta conducta con la eficiencia del lder. Los primeros estudios, llevados a cabo durante la dcada de los aos cincuenta en la Universidad Estatal de Ohio, buscaban identificar los aspectos relevantes de la conducta del liderazgo y evaluarlas con un cuestionario realizado por subordinados de lderes. Los resultados revelaron que los subordinados perciban la conducta de su lder principalmente en trminos de dos categoras: una que tena que ver con las conductas orientadas al trabajo (estructura de iniciacin) y la otra que estaba orientada las personas (consideracin). El cuestionario que result de la investigacin, denominado Leader Bahavier Description Questionnaire (LBDQ) (Cuestionario Descriptivo de la Conducta del Lder), es un hito en la historia de la investigacin del liderazgo. Yukl, Wall y Lepsinger (1990) propusieron una taxonoma integrada por once categoras genricas de conducta aplicables al lder. Afirman que su importancia vara segn las situaciones y que se puede ejecutar de diferentes formas en diversas situaciones. 20 3.3. EL ENFOQUE DE PODER E INFLUENCIA. El poder que posee un lder es importante no solo porque influye en los subordinados sin tambin porque influye en sus compaeros, superiores y personas externas a la organizacin, como clientes y proveedores. French y Raven (1960) propusieron una taxonoma clsica del poder que distingue cinco tipos: de recompensa, coercitivos, legtimos, experto y de referencia. Yukl (1994) observa que el xito de un intento de influencia es una cuestin de grado. Esto produce tres resultados cualitativamente distintos: el compromiso, la conformidad y la resistencia. 20

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Robbins Stephen. Comportamiento Organizacional. 8 edicin. Mxico, 1999.

3.4. EL ENFOQUE SITUACIONAL

3.4.1. TEORIA DE LA TRAYECTORIA Y META Es desarrollada por Robert Mouse en la Universidad Estatal de Ohio. Consiste en que los lderes ayudan a sus seguidores aclarar el camino para lograr sus objetivos y metas reduciendo los obstculos y peligros. En esta teora Mouse identifico cuatro comportamientos de liderazgo que son los siguientes:

El lder directivo, muestra a sus subordinados lo que se espera de ellos. El lder que apoya, muestra inters por las necesidades que presentan sus subordinados. El lder participativo, utiliza las sugerencias de los subordinados antes de determinar una decisin El lder orientado al logro, propone metas de desafo esperando que sus subordinados se desempeen a su ms alto nivel.

3.4.2. TEORIA DE LOS RECURSOS COGNITIVOS Es una actualizacin del modelo de contingencia de Fiedler. Consiste en que el lder obtiene un desempeo eficaz del grupo formulando planes, acciones y estrategias ms eficaces comunicando sus planes decisiones y estrategias por medio del comportamiento directivo. Fiedler y Garca, muestran como la experiencia, inteligencia actan como influencia importante en la eficacia del liderazgo, donde la nueva teora se reduce a tres pronsticos.

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 El comportamiento directivo da un buen desempeo si existe un ambiente de liderazgo apoyador y sin tensiones. En situaciones de gran tensin hay una relacin positiva entre la experiencia del trabajo y el desempeo. Las habilidades de los lideres se correlacionan con el desempeo del grupo cundo no existe un ambiente de tensin.

3.4.3. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y CARISMATICO.

Liderazgo transformacional.- inspira a sus subordinados a transcender sus propios inters por el bien de la organizacin. Las caractersticas del lder transformacional:

Carisma, proporciona visin y sentido de la misin, obteniendo respeto y confianza. Inspiracin, expresa propsitos importantes de manera simple, utiliza smbolos para enfocarlos esfuerzos. Estimulacin intelectual, promueve la inteligencia y la cuidadosa solucin del problema. Consideracin individualizada, trata a cada empleado individualmente, lo instruye y aconseja.

Liderazgo carismtico.- se hace atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas comportamientos. o extraordinarias cuando observan ciertos Las caractersticas del lder carismtico,

desarrollado por Conger y Kanungo de la Universidad de McGill son:

Confianza en ellos mismos, seguridad completa Una visin, idealizan un futuro mejor. Capacidad para articular la visin, establecen una visin en trminos que pueden ser entendidos por los seguidores.

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Fuertes convicciones acerca de la visin, se ven ellos mismos comprometidos y dispuestos a asumir un riesgo personal para logar su visin

Comportamiento que esta fuera de lo ordinario Percibidos como agente de cambio Sensibles al ambiente, realizan evaluaciones realistas de las restricciones del ambiente para producir el cambio

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Hogg Vaughan. Psicologa Social, 5 edicin.

CONCLUSIONES
1. El liderazgo tiene aplicacin tanto para nuestra vida, tanto a nivel familiar o nuestro trabajo. 2. Es indispensable que se conozcan sus motivaciones, para que la empresa alcance su objetivo prioritario. 3. Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento. 4. Es imposible que el hombre se desligue de sus emociones, por lo cual se hace conveniente crear consciencia acerca el rol que cumplen los lderes en el mundo de hoy.

SOLUCIONES

Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por que puede hacer perder la objetividad al lder.

El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino ptimas.

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Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y conductual. El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen. Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencia de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.

ANEXOS

Fuente: Universidad del Cema, Argentina.

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Fuente: http://blogs.ua.es/verduset70/2008/04/23/liderazgo-situacional-aplicado-alaula-y-aprendizaje-informal/

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. David Fischman. El Camino del Lder: Historias ancestrales y vivencias personales. Decimonovena edicin. Per, Mayo, Gibson Rowan. Preparando el futuro: Negocios, principio, competencia, control, complejidad, liderazgo, mercado y mundo. 2 Edicin, 1997. Universidad Privada Norbert Wiener. Gua de Practicas: Psicologa, 2010. Libro: Jos Rodrguez porras el factor humano en la empresa, empresa editora el comercio S.A. Libro: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Editorial Pearson Educacin, 2da edicin, Mxico 2004

PGINAS WEB: http://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.html http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5668-18-consejospara-lideres-de-colin-powell.html http://www.inteligenciaemocional.org/trabajoyempresa/lasdiezcausasprincipales.htm http://manuelgross.bligoo.com/content/view/483748/Diez-causas-defracaso-del-liderazgo.html

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