Administracin de Empresas Ingeniera Industrial

Unidad 2: Planificacin
Octubre 2012

El Proceso Administrativo o las Funciones de la Administracin

Planificacin Qu hacer

coordinacin

coordinacin

Control Verificar

Organizacin Cmo hacerlo

coordinacin

coordinacin

Direccin Hacerlo

El proceso administrativo (funciones de la administracin)

La lgica del Proceso Administrativo:

Prever

Proveer

Actuar

Planificacin

Organizacin

Direccin y Control

Como etapas Planificacin Organizacin Direccin Control Coordinar : : : : : qu hacer cmo hacerlo hacerlo verificar combinar esfuerzos

Objetivo: Qu rumbo tomar Qu queremos

Planificacin?

Algunas definiciones...

Prever
Concluir un porvenir y efectuar planes y programas.

Planificacin
Tomar acciones en el presente para anticipar acciones en el futuro.

Proveer
Disponer de recursos para que las cosas operen y se logre lo planificado.

Organizacin
Cmo hacer que se logre lo planificado a travs de un ordenamiento de la accin empresarial.

Actuar
Llevar a cabo las cosas.

Direccin
Actividad de gestin que procura que las cosas ocurran a travs de las personas.

Control
Verificar si lo planificado se est llevando a cabo y tomar medidas si corresponde (retroalimentacin).

Coordinacin
Introducir armona entre componentes; tiene por objetivo combinar esfuerzos que aseguren el xito cuando se desea alcanzar un objetivo.

PLANIFICACIN

Planificar es ms que hacer planes; es crear futuros...

A. Bertheln (Universidad de Santiago de Chile, 1998)

se trata de proyectar el futuro deseado, los medios necesarios y las actividades a desarrollar para conseguirlo
(clsico concepto de planificacin con el que coinciden, en esencia, numerosos autores)

Por qu planificamos?

Entorno cambiante, incierto, turbulento

para determinar acciones que permitan reducir la turbulencia

Se puede decir que la planificacin constituye la primera funcin de la administracin?

La planificacin es bsica para las otras funciones de la administracin, ya que sin la formulacin de un objetivo... no habra para qu organizar, nadie a quin dirigir, nada qu controlar y nada qu coordinar

Cuando voy de viaje qu hago primero? Preparo el equipaje o Determino el destino

Objetivos de Planificacin
Orientar Acciones
Sirve para orientar las acciones de la empresa hacia el objetivo que se persigue.

Evitar Riesgos
Se evitan o aminoran los riesgos innecesarios ya que al prever elementos perjudiciales, se puede tratar de solucionarlos por adelantado.

Ordenar Tareas
Permite fijar de modo ordenado las tareas necesarias para alcanzar el objetivo deseado

Controlar y Corregir el Funcionamiento de la Empresa

Al establecer metas, permite el monitorear el funcionamiento de la empresa comparando lo realizado con lo programado y corregir desviaciones

Facilitar Coordinacin
Facilita la coordinacin de las distintas funciones de la empresa ya que los planes particulares deben estar en concordancia con el plan general.

Principios de la Planificacin
Una planificacin

efectiva debe considerar los siguientes principios:

Flexibilidad: un plan inflexible, esttico, rgido, que no se adapta a

los cambios no es efectivo, pierde validez y se hace inoperante.

Compromiso: los planes deben ser motivadores para lograr el

compromiso de todos los involucrados. De este modo se facilita su cumplimiento. La participacin facilita el cumplimiento.

Contribucin: Los planes deben estar integrados y encaminados

hacia un propsito central, es decir, deben contribuir a un propsito central.

Planificar para lo Incierto Ideas de Peter Drucker

La Administracin en una poca de grandes cambios - 1996 La incertidumbre en la economa, en la sociedad y en la poltica- ha alcanzado tal magnitud que ha convertido en intil, si no en contraproducente, la clase de planificacin que la mayora de las empresas sigue practicando: los pronsticos basados en probabilidades. Lo primero que hay que mirar son los datos demogrficos. Casi todos los que formarn la fuerza laboral de los pases desarrollados en el ao 2010 ya viven hoy. Ha habido dos cambios revolucionarios en la fuerza laboral de los pases desarrollados: la explosin en la educacin superior y la avalancha de mujeres profesionales fuera del hogar. Ambos son hechos consumados. El desplazamiento desde los obreros manuales a los trabajadores del saber y los servicios como centros de gravedad de la poblacin es irrevocable. Pero tambin lo es el envejecimiento tanto de la fuerza laboral como de la poblacin en su conjunto. Es necesario que los empresarios pregunten: Qu significan estos hechos consumados para nuestra empresa? Qu oportunidades crean? Qu amenazas presenta? Qu cambios exigen, en la forma en que la empresa est organizada y dirigida, en nuestras metas, en nuestros productos, en nuestros servicios, en nuestras polticas? Y qu cambios son ahora posibles y susceptibles de aportar ventajas?

Tipos de Planes
Segn su Estratgico: Planes que incluyen a todos los objetivos de la extensin organizacin; establece los objetivos y estrategias generales o (amplitud, globales lo que ue q o abarcan) Enf Tcticos: Planes para unidades de negocio, divisiones o funciones o d Operacional: Planes para departamentos o individuales. tu i l p Especifican las tareas a desarrollar para lograr los objetivos y Am planes globales. Segn estructura de acuerdo ad d i l al tiempo ra o mp e T Segn su carcter especfico o do frecuencia a id ia c i cif uenc e p Es Frec Largo Plazo: Planes que se extienden a ms de 5 aos Corto Plazo: Planes que cubre menos de un ao OBSERVACIN: No olvidar la relatividad del factor tiempo Especfico: Planes que son claramente definidos y no dan lugar a la interpretacin. Son de utilizacin nica (Ej.: programas y presupuestos) Direccional: Planes que se establecen como patrones generales (son flexibles). Son de carcter permanente (Ej.: polticas, normas, procedimientos).

La planificacin a largo plazo es siempre estratgica, lo que no significa que toda planificacin estratgica es siempre a largo plazo.
Cuervo, Introduccin a la Administracin de Empresas (2004)

Planificando las Vacaciones

Etapas de la Planificacin

En la realizacin del proceso de planeamiento es posible distinguir las siguientes etapas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Determinacin de los objetivos Recopilacin de antecedentes Anlisis y clasificacin de los antecedentes Formulacin de supuestos Formulacin de planes alternativos Determinacin del plan definitivo Control de Avance del plan
Illanes. El Sistema Empresa; una visin integral de la administracin

Planificacin: Etapas

Meta

2. Recopilacin de antecedentes

1. Determinacin de los objetivos

7. Control de Avance del plan 3. Anlisis y clasificacin de los antecedentes

Problema? Problema?

6. Determinacin del plan definitivo

Problema? Problema?

4. Formulacin de supuestos

5. Formulacin de planes alternativos

El Proceso de Planificacin
Cuervo, Introduccin a la Administracin de Empresas (2004)

1
Identificacin del Problema

Especificacin y asignacin definitiva de objetivos y formulacin de planes derivados y complementarios

Presupuestacin (expresin numrica de los resultados esperados)

3
(supuestos, escenarios)

4 5 6

PLANIFICACIN: La Carta Gantt

La Carta Gantt - Henry Gantt (1913), discpulo de Frederick Taylor Corresponde al uso de sistemas de programacin. Idea simple: trata de un grfica que relaciona TIEMPO (eje horizontal) con ACTIVIDADES PROGRAMADAS (eje vertical). Esta grfica muestra visualmente cundo se supone que las actividades tienen que realizarse. La Carta Gantt ayuda al administrador a determinar si est adelantado, atrasado o a tiempo en el desarrollo de un proyecto cualquiera sea su ndole al comparar las actividades planificadas con las realizadas.
A modo de definicin se tiene que es

un mtodo grfico que muestra la relacin entre el trabajo planeado y terminado sobre un eje y el tiempo transcurrido sobre el otro eje.

Carta Gantt
Actividades

Act.1 Act.2 Act.3 ... Act.n

x x

x x x x x x

Tiempo (semanas, meses, das, etc.)

Grfica de la Carga de Trabajo (versin modificada de la Grfica de Gantt). En lugar de enumerar en el eje vertical las actividades, se enumeran los departamentos o recursos especficos. De este modo se permite planear y controlar la utilizacin de la capacidad por estaciones de trabajo.
Responsabilidades o Recursos Rec.1 Rec 2 Rec.3 ... Rec.n x x x x x x x x

Tiempo (semanas, meses, das, etc.)

Existen diversas tcnicas para planificar

CARTA GANTT

Programacin y control de un proyecto Mtodos para organizar y desplegar datos de un proyecto. Grficas de GANTT. Ruta crtica y tiempos de ejecucin del proyecto. Proyectos con tiempos determinsticos Proyecto con tiempos probabilticos

El enfoque determinstico que nace en los aos 50- postula condiciones de certeza (sucesos con probabilidad cero o uno exclusivamente), mientras que el enfoque probabilstico que desarrolla en la dcada del 70- postula condiciones de incerteza (sucesos con cualquier probabilidad).
http://caebis.cnea.gov.ar/IdEN/CONOC_LA_ENERGIA_NUCX/C8/Aspdeteryprob.htm. Octubre 2011

Causas de proyectos fallidos por la gestin de proyecto: esto puede ser por una mala gestin y direccin del proyecto. Adems existen una serie de factores que pueden hacer que el proyecto sea mal evaluado, entre estas estn: Necesidades no satisfechas o no identificadas. Cambio no controlado del mbito del proyecto. Exceso de costo. Retrasos en la entrega.

 Planificacin de las tareas de proyecto y seleccin del equipo de proyectos. As ha de planificarse cada una de las tareas requeridas para completar el proyecto:

Cunto tiempo se requerir? Cuntas personas sern necesarias? Cunto costar la tarea? Qu tareas deben terminarse antes de empezar otras? Pueden solaparse algunas de ellas?
Estas son cuestiones propias de la planificacin. Algunas de ellas pueden resolverse con ayuda de un grafico PERT.

 Herramientas y tcnicas de gestin de proyectos Grficos PERT.

PERT, que significa Proyect o Program Evaluation and Rewiev Technique (Tcnica de evaluacin y revisin de proyectos o programas), fue desarrollado a finales de la dcada de 1950 1959 para planear y controlar los grandes proyectos de desarrollo armamentstico del ejercito estadounidense. Fue desarrollado para evidenciar la interdependencia de las tareas de los proyectos cuando se realiza la planificacin de los mismos. En esencia, PERT es una tcnica de modelos grficos interrelacionados.
Ayuda a la gestin de proyectos informando tanto de los acontecimientos favorables como desfavorables que ocurren. Es un instrumento valioso para la toma de decisiones.

 CPM: (Critical Path Method) Mtodo de la ruta crtica, fue

desarrollado independientemente estrechamente relacionado con ste. de PERT, pero

est

Es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan los estimados de tiempo para las actividades. Con CPM los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos. En la actualidad ha desaparecido en gran medida la distincin de uso entre PERT y CPM.

Planificando un Viaje Nuevos Diseos en Cinturones de Seguridad

Planificacin Estratgica (objetivos, estrategia, polticas globales, plan de empresa a largo plazo)

Proceso de Planificacin y Control de la Empresa

Objetivos

Planificacin Operativa (objetivos y planes a corto plazo para reas y sub-reas funcionales)

Ejecucin

Comparacin

Planificacin Adaptativa (medidas para corregir divergencias)

Visin, Misin, Valores, Estrategia

Si no sabemos dnde queremos ir, lo que es seguro es que llegaremos a otro sitio.

Visin Qu queremos sera dnde queremos llegar, Qu estamos tratando de crear, No importa lo que la visin es, sino lo que la visin logra
(Kazuo Inamori)

La visin de la empresa integra, por una parte, la filosofa los valores por ella asumida y, por otra, la misin a realizar. Una visin es una fotografa de lo que buscas crear, descrita en el presente, como si estuviera sucediendo ahora. La visin permite establecer objetivos que acerquen a la organizacin al futuro que quiere lograr.

Visi n: Definiciones Visin: Definiciones

Qu es la Visin?

Afirmaciones que describen la clase de organizacin que se desea ser. EFQM

Describe cmo ser el negocio de la compaa en el futuro. Hace alusin a emociones. Describe el futuro en trminos de
metamorfosis, smbolos y sentimientos. Son imgenes poderosas que empujan a la gente a alcanzarlas. Peter Babick

Lo que aspiramos a ser ,a alcanzar, a crear, algo que requiere progreso y cambios significativos para alcanzarlo. J.C. Collins & J.I. Porras

Ejemplos n Ejemplos de de Visi Visin

Metas cualitativas
Llegar a ser la institucin financiera ms poderosa, ms servicial, ms inalcanzable que haya existido nunca

Llegar a ser la compaa ms conocida por cambiar la imagen de baja calidad de los productos Japoneses.

Debemos buscar nuevos enfoques para transformar nuestra capacidad de lograr tanto el crecimiento rentable y sostenible.

Democratizar el automvil

Creemos que la excelencia en consultora requiere dedicacin al cliente y la administracin, la pasin por soluciones de inversin de primera lnea y la prestacin de servicios de consultora con experiencia en una forma que nos ayuda a superar las expectativas de nuestros clientes todos los das.

La visin de Ford Motor Company es convertirse en la compaa lder mundial de los consumidores de productos y servicios automotrices"

Visin
La Universidad Arturo Prat aspira a: Ser reconocida por la formacin de profesionales y postgraduados de excelencia, capaces de contribuir activamente en los procesos de desarrollo regional, nacional y global, promoviendo en ellos los valores democrticos, los derechos humanos y la responsabilidad social y ambiental. Ser referente en la formacin continua y en la generacin y aplicacin de conocimiento cientfico, en diversas reas vinculadas con el desarrollo de la Regin de Tarapac y del pas, con nfasis en aquellas relacionadas con el entorno geogrfico y sociocultural del desierto, el mar y la realidad transfronteriza.

Misin Cmo lograremos nuestros propsitos y visin, Qu hacemos para lograr la lograr la visin

La misin constituye el primer nivel el ms global o genrico de los objetivos de la empresa. Manifiesta cierto nivel de aspiracin directiva e intenta dar respuesta a las preguntas sobre cul es la esencia del negocio y sobre la configuracin futura del mismo. Debe ser visible para que sus componentes humanos enfoquen decisiones de manera que los planes establecidos puedan contrastarse con lo que postula la organizacin. El reconocimiento expreso de la misin, aun cuando sta no siempre est formalmente establecida, indica definir los negocios y las operaciones que distinguen a una empresa del resto de competidores su filosofa particular y permite su general conocimiento.

Misi n: Definiciones Misin: Definiciones

Qu es la Misin?
Es la razn de ser de una organizacin.
EFQM

Entendimiento comn de por qu hacemos lo que

hacemos y cmo esto ayuda al total de la compaa. Peter Babick

....no slo describe el output de la organizacin y los clientes a los que se dirige, resume el alma de la compaa.
J.C. Collins & J.I. Porras

Ejemplos n Ejemplos de de Misi Misin

Nuestra misin es agregar valor a los negocios de los clientes a travs de un profundo conocimiento de sus procesos, problemas y necesidades. Proporcionando para ello soluciones oportunas, servicios adecuados y por su puesto, innovadores productos.

Preservar y mejorar la vida humana

La misin de Merck es proveer a la sociedad productos y servicios superiores por medio del desarrollo de innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida y satisfagan las necesidades de los clientes y brinden a los empleados trabajo significativo y oportunidades de desarrollo y a los inversionistas altas tasas de rentabilidad.

Resolver problemas irresolubles de manera innovadora

Hacer a la gente feliz (Divertir a la gente)

Otros ejemplos
Hong Kong Disneyland Resort inspira felicidad y ofrece una experiencia de clase mundial a travs de la creatividad, un gran liderazgo y un elenco apasionado.

Identificando n Identificando la la Misi Misin

Elementos claves: Debe centrarse en como los 4 clientes: (empleados / entorno / accionistas / clientes) se benefician de nuestros productos y servicios. Debe guiar e inspirar a todo el personal de la Empresa (a todos los niveles). Debe ser simple / fcilmente comprensible. La Misin se identifica, no se crea.

Misin de la Empresa: Guin Bsico

(Below, Morrisey y Acomb, 1987)

Consideraciones sobre Stakeholders

Nuestra Actividad Objeto de Nuestra Existencia

Aspectos filosficos

MISIN
Intereses Econmicos

Qu distingue a nuestra empresa

Principales clientes Cambios ms relevantes Productos, Canales Distribucin Segmentos,

Misin de la Empresa: Guin Bsico

(Below, Morrisey y Acomb, 1987)
6. 1. 2. 3. 4. 5. Cul debera ser nuestra actividad? Cul es el objeto de nuestra existencia (objetivo bsico)? Qu tiene de distintiva nuestra empresa? Servicios o productos patentados Concentracin/diversidad de productos o servicios Concentracin /dispersin geogrfica. Tipos de mercados o clientes. Capacidades o procesos nicos. Personas fsicas o grupos de trabajo. Mtodos de venta o distribucin. Tipos de servicios o garantas. Decretos legislativos. Operaciones de franquicia. Quines son nuestros principales clientes, compradores o usuarios? Cules son, en el presente o en el futuro, nuestros principales: productos o servicios; segmentos del mercado; canales de distribucin? 7. 8. Cambios ms relevantes cinco ltimos aos en nuestra empresa? Diferencias futuras -3 a 5 aos- en nuestras actividades? Cules son nuestros principales intereses econmicos y cmo se medirn? Qu cuestiones filosficas son importantes para la empresa y su futuro?: imagen de la empresa productividad liderazgo en la industria, profesin o comunidad impacto ambiental enfoque de la administracin calidad para la innovacin o los riesgos. Qu consideraciones se tienen respecto a los stakeholders? Propietarios/accionistas Inversionistas Consejo de administracin Organizacin matriz Instituciones pblicas Empleados Clientes Proveedores Pblico en General.

9. 10.

ValoresQuines somos y en qu creemos

Es la manera en que esperamos comportarnos en el da a da para alcanzar nuestra visin. Cmo nos comportamos entre nosotros en la empresa, con nuestros clientes, proveedores, la comunidad, etc. Son las prcticas diarias, el lenguaje, lo que constituye la cultura corporativa. Ejemplos de Valores: Respeto por el Individuo, Liderazgo, Liderazgo Tecnolgico, Trabajo de Equipo, Calidad, Servicio al Cliente, Comunicacin, Ms Altas Normas ticas, Responsabilidad Corporativa, Rendimiento de los Accionistas.

Identificar la misin, los objetivos y las estrategias actuales de la organizacin

Analizar el ambiente

Analizar los recursos de la organizacin

Identificar las oportunidades y amenazas

Identificar las fortalezas y debilidades

Proceso de Administracin Estratgica

Revalorar la misin y los objetivos de la organizacin

Formular Estrategias

Implementar Estrategias (Planes de Accin)

Evaluar resultados

Evolucin de la Educacin

MODELO FODA / DAFO

Este modelo concibe que la organizacin se estructura de un cierto modo, en base a elementos que tienen que ver en cmo articular la empresa en el medio ambiente en que interviene, es decir, respecto de los competidores.

Amenazas Oportunidades

Medio Ambiente

fortalezas debilidades

competencia

El anlisis FODA Es una tcnica ideada por Kenneth Andrews y Roland Christensen hace ms de 20 aos y se utiliza para comprender la situacin actual de una empresa, organizacin, producto o servicio especfico, desempeo profesional o acadmico, tomar una mejor posicin ante una negociacin, estudiar la forma en que estamos realizando una venta y en muchas otras situaciones. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello, poder decidir. FODA viene de las cuatro primeras letras de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas y cuyo nombre en ingls es SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats). En Espaa se conoce como anlisis DAFO. Es el anlisis de variables controlables, las debilidades y fortalezas son internas de la organizacin o de las personas y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad, y de variables no controlables, las oportunidades y amenazas las presenta el contexto, el ambiente o la situacin y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia.

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/analisis-foda.htm. Octubre 2011

Origen El origen de la palabra estrategia se remonta al arte de la guerra, en especial al libro que lleva este ttulo escrito por el general Sun Tzu, donde se plantea: "No slo es necesario evaluar las condiciones del propio comando sino tambin las del comando enemigo. Se considera que esta tcnica fue originalmente propuesta por Albert Humphrey durante los aos sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigacin del Instituto de Investigaciones de Stanford que tena como objetivo descubrir por qu fallaba la planificacin corporativa. Existen referencias Autores Autores Libro que identifican a Learned, Christensen, Andrews y Guth como sus autores, en "Business policy, Text and cases" 1965, Homewood Il, Richard D. Irwin. Los cita tambin Jos Mara Carrillo de Albornoz y Serra en la pgina 49 de "Manual de autodiagnstico estratgico".

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/analisis-foda.htm. Octubre 2011

El Modelo FODA intenta advertir en estas cuatro categoras:

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

que, si se observa la empresa a travs de dichas categoras, es posible obtener cul es el comportamiento ms adecuado a seguir.

Slogan Estratgico: La gestin se articula aprovechando oportunidades, sorteando amenazas, explotando fortalezas y corrigiendo debilidades.

pero qu se entiende por fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza?

OPORTUNIDADES: Acontecimientos futuros que se prev son favorables para la empresa o que facilitarn el logro de los objetivos. AMENAZAS: Acontecimientos futuros que se prev son adversos para la empresa o que perjudicarn el logro de los objetivos.

FORTALEZAS: Atributos empresariales que ofrecen ventajas frente la competencia. DEBILIDADES: Atributos empresariales que, respecto de la competencia, hacen menos competitiva a la empresa.
Atributos?.... Tecnologa, Capital, Know-How, Participacin de Mercado, Historia, Imagen

Las fortalezas y debilidades de la empresa son relativas a sus competidores.

En la gerencia se adoptan dos estrategias bsicas : Compararse con el mercado

lder del negocio, respecto de la participacin de

Compararse con los dos ms inmediatos seguidores o contendores: el que est inmediatamente ms atrs, y el que est inmediatamente ms adelante.

La lgica FODA es ntimamente sensible respecto de la identidad de clase del negocio que se define. En este caso, cuando de competitividad se trata, la identidad de clase define al mercado".

Estrategia
... conjunto de cursos globales de accin que proyecta realizar una empresa para lograr el cumplimiento de sus objetivos generales o parciales...

Una estrategia puede considerar, por ejemplo:

La absorcin de una firma competidora El adoptar nueva tecnologa de produccin El orientar el total o parte de su produccin a la exportacin, etc.
Fernando Martino Diccionario de Conceptos Econmicos y Financieros

Concepto de estrategia algunas ideas:

Marco que proporciona coherencia, unidad e integridad a las decisiones de la empresa Medio para establecer el propsito en trminos de sus objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos Definicin de dominio competitivo o negocio en que la empresa desea estar. Va para lograr ventajas competitivas respondiendo a las oportunidades y amenazas del medio y las fortalezas y debilidades internas

Tipos de Estrategias (Cmo formular estrategias)

Para dar a la organizacin una ventaja competitiva, es decir, para colocar a la organizacin en posicin para que pueda ganar una ventaja relativa sobre sus rivales, se tienen las siguientes estrategias:

COSTO
y

DIFERENCIACIN
Michael Porter

Estrategias Bsicas segn Michael Porter Costo

Producir a bajo costo; se puede lograr a travs de: Eficiencia en las operaciones Economas de escala Innovacin tecnolgica Mano de obra a bajo costo Acceso preferencial a materias primas

Diferenciacin
Tener un producto nico o diferenciado en un mercado generalizado. Lo importante es que debe ser percibido como diferente por los clientes. Se puede lograr a travs de: Alta calidad Servicio excelente Diseo innovador Imagen positiva de la marca

Anlisis de las 5 Fuerzas

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico que permite analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad. El Anlisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1979. Segn ste, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinacin de cuatro fuerzas o elementos.

Anlisis de las 5 Fuerzas

La esencia de formular estrategia competitiva es relacionar a una empresa con su ambiente. La estructura de una industria tiene un efecto muy importante en la definicin de las reglas de competencia y las estrategias potencialmente disponibles para cada empresa. El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas. La fuerza colectiva de stas determina los beneficios potenciales de la industria.

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Anlisis de las 5 Fuerzas

El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor. Para llevar a cabo este objetivo es necesario conocer a detalle las fuerzas de la industria y de esta manera identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.

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Anlisis de las 5 Fuerzas

Las cinco fuerzas competitivas de la industria son: 1 Amenazas de posibles entrantes 2 Rivalidad entre competidores existentes 3 Productos sustitutos 4 Poder de negociacin de los compradores 5 Poder de negociacin de los vendedores

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Anlisis de las 5 Fuerzas

Las 5 fuerzas de Porter Entrantes potenciales
Amenazas de nuevos entrantes Poder de negociacin de los proveedores

La industria Rivalidad entre firmas existentes Compradores

Proveedores

Poder de negociacin de los compradores

Amenazas de productos sustitutos

Sustitutos

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Anlisis de las 5 Fuerzas

Las 5 fuerzas de Porter

BENEFICIOS = INGRESOS - COSTOS

PxQ
Mayor Ingreso a travs de un mayor precio (Estrategia de Diferenciacin) Obtener Mayor Margen
Margen = Utilidad / Ventas

(Cv x Q) + CF
Mayor Ingreso a travs de un mayor volumen (Estrategia de Bajo Costo) Obtener Mayor Rotacin
Rotacin = Ventas / Inversin

Obtener Mayor Rentabilidad Utilidad Rentabilidad = Inversin

Si MA = [ (pxq) c / (pxq)] y RO = [(pxq) / I] entonces R=f(p,q,c,I) y son interdependientes

EN RESUMEN Visin Misin Valores Estrategia

VISIN
Qu clase de organizacin se desea ser?

MISIN
Qu hacemos para lograr la lograr la visin?

VALORES
Quines somos, en qu creemos, cmo nos comportamos? Prcticas que constituyen la cultura corporativa.

ESTRATEGIA
Conjunto de cursos globales de accin que proyecta realizar una empresa para lograr el cumplimiento de sus objetivos. Cmo llegamos de la MISION a la VISIN considerando nuestros VALORES?

e d n i F

a c i f i n a l P

n ci