Gerenciamento de Projetos e Processo Decisório para Concurso da Receita Federal

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO
Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal (ATRFB) Aula 2 Projetos e processo decisrio
PROFESSOR FLVIO POMPO
ndice
1. Gerenciamento de projetos ........................................................................................... 3 1.1. O projeto no contexto global das organizaes..................................................................... 3 1.2. Seleo e priorizao de projetos ........................................................................................ 11 1.3. Ciclo de vida dos projetos. ................................................................................................... 14 1.4. reas de conhecimento em gerenciamento de projetos..................................................... 18 1.5. Processos do gerenciamento de projetos............................................................................ 20 1.6. Influncia da estrutura organizacional nos projetos............................................................ 23 1.7. Escritrios de projeto. .......................................................................................................... 24 1.8. Papis e responsabilidades do gerente de projetos. ........................................................... 27 2. A organizao e o processo decisrio. .................................................................... 29 2.1.Tcnicas de anlise e soluo de problemas ........................................................................ 31 2.1.1. Etapas da soluo de problemas....................................................................................... 31 2.1.2. Racionalidade vs intuio na tomada de deciso ............................................................. 35 2.2.Fatores que afetam a deciso ............................................................................................... 37 2.3.Tipos de decises .................................................................................................................. 38 3. Leitura complementar ................................................................................................... 39 4. Questes comentadas ................................................................................................... 39 5. Lista de questes ............................................................................................................ 53 6. Gabarito .............................................................................................................................. 63 7. Resumo da aula ............................................................................................................... 63 8. Bibliografia ......................................................................................................................... 65
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Ol a todos e a todas! Continuamos com o curso de Administrao Geral, preparatrio para o concurso de ATRFB 2009. Na aula de hoje (aula 2), estudaremos os seguintes tpicos do edital: Gerenciamento de Projetos. Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de problemas. Fatores que afetam a deciso. Tipos de decises. Hoje sero abordados dois tpicos principais: Gerenciamento de Projetos e Processo decisrio. O tema gerenciamento de projetos , provavelmente, o mais denso desse curso de administrao, ento ateno redobrada neste tpico, ok, pessoal? Como vocs esto se saindo nos exerccios? Aproveitem as listas da Esaf, ao final de cada aula, para treinar o que estamos estudando. Elas so a melhor amostra do que esperar para a prova! S um alerta quanto ao tamanho da aula: uma demanda constante dos alunos, em cursos anteriores que dei no Ponto, era que eu repetisse as questes duas vezes no fim da aula, sendo uma lista comentada e uma lista sem comentrios. Este curso o primeiro em que segui esse pedido. Isso aumenta o nmero de pginas (na aula de hoje aumentou o arquivo em 9 pginas), mas uma parte delas repetio, ok, pessoal? Esto todos em um lugar calmo e propcio para os estudos? Ento vamos comear!
ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO 1. Gerenciamento de projetos A gesto de projetos um tema simples (apesar de as bancas de concurso gostarem dos detalhes!), que pode inclusive fazer parte do nosso cotidiano. Por exemplo, quando decidimos fazer uma viagem, estamos realizando um projeto! Quando decidimos nos preparar para um concurso tambm! Esses nossos projetos pessoais incluem planejamento, execuo, objetivos, recursos, lies aprendidas... Mas, para fins de concurso, precisamos compreender essa disciplina de forma sistematizada e objetiva, entendendo como as modernas tcnicas de gesto de projetos esto sendo utilizadas pelas organizaes. Vejam que nesta parte da aula iremos utilizar bastante o PMBOK, principal referncia para o estudo dos projetos. Ressalto, desde j, que um tema denso, mas importante para ns. 1.1. O projeto no contexto global das organizaes Vamos comear com o estudo de alguns conceitos bsicos da gesto de projetos, assim como conhecer o contexto global e organizacional em que os projetos esto inseridos. Vamos descobrir tambm o que o PMI (Project Management Institute) e o Guia PMBOK (Project management Body of Knowledge), grandes referncias internacionais em gerenciamento de projetos. Contextualizao O mundo atual vem passando por alteraes cada vez mais rpidas e significativas. Com o avano do processo de globalizao e evoluo das mais diversas tecnologias, as barreiras entre os pases tm se tornado mais tnues. A mudana tornou-se uma certeza e as organizaes precisam se adaptar constantemente aos novos padres, s novas tendncias de responsabilidade scio-ambiental e, especialmente, s novas demandas dos consumidores e cidados, cada vez mais complexas e exigentes. Esse contexto tem como consequncia um crescimento exponencial da competitividade, o que tem feito as organizaes centrarem seus esforos em suas competncias essenciais, naquilo que lhe proporciona vantagem competitiva frente ao mercado. Por outro lado, cresce tambm o nmero de parcerias e arranjos cooperativos, que muitas vezes so necessrios para garantir a continuidade das instituies. Fato que nesse contexto global a sobrevivncia das organizaes depende de sua capacidade de INOVAO. Nesse ambiente, a gesto de projetos oferece conceitos, mtodos, ferramentas e tcnicas para lidar com tais mudanas. Os projetos
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO surgem como veculos para viabilizar a inovao nas empresas, para ajudar a organizao a sair de situaes de acomodao para alcanar as situaes almejadas. Dessa forma, os projetos se tornam elementos relevantes da estratgia das organizaes. No podemos esquecer que, alm das presses do ambiente externo, as condies internas e especficas de cada organizao so fatores determinantes do ambiente em que os projetos sero desenvolvidos. Os referenciais estratgicos, a cultura e a estrutura organizacionais so fatores determinantes de como o gerenciamento de projetos ser conduzido. O Planejamento Estratgico organizacional tem como um de seus principais produtos a priorizao de projetos estratgicos. A cultura organizacional reflete-se nos valores, normas, crenas, expectativas, polticas e procedimentos da organizao. Todos esses fatores que compem a cultura so de extrema importncia no desenvolvimento de projetos. Em relao estrutura organizacional, teremos um tpico para entender a estrutura por projetos. O que projeto? Principais caractersticas dos projetos. De incio, temos que entender o conceito do termo Projeto no contexto da administrao e da gesto pblica, j que esse termo tambm utilizado em outras reas do conhecimento (projeto de lei, por exemplo). Em uma definio bastante simples, projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.1 Temos a ampliao desse conceito com a seguinte definio: Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade2. Vargas3 conclui que projeto um conjunto de aes, executado de maneira coordenada por uma organizao transitria, ao qual so alocados os insumos necessrios para, em um dado prazo, alcanar o objetivo determinado. Vejam que o conceito de organizao transitria corresponde idia de incio, meio e fim da definio anterior. Em geral, na execuo de
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PMBOK, 2004, p.5 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.8 Idem
ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO um projeto, constitui-se um grupo especfico para essa empreitada. Ao final do projeto esse grupo se desfaz, por isso o autor nos traz a idia de organizao transitria. Vejamos tambm conhecer um exemplo de definio de projeto adotada por uma organizao pblica, no caso o TCU4: PROJETO um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas com: a. responsabilidade de execuo definida; b. objetivos determinados; c. abrangncia (ou escopo) definida; d. prazo delimitado; e. recursos especficos. Vocs podem perceber que as definies de projetos dos diversos autores no so muito diferentes. Vamos fixar, ento, quais so os principais pontos que caracterizam um empreendimento como um projeto: FINITUDE: possui incio, meio e fim. Ateno, pois o fim de um projeto no apenas atingido quando os objetivos so alcanados. Um projeto tambm pode ser finalizado quando se chega concluso de que no ser possvel atingir os objetivos estabelecidos ou quando se percebe que o projeto no mais necessrio. Alm disso, a caracterstica de temporalidade no quer dizer que os projetos tm curta durao. Pelo contrrio, muitos projetos duram anos. O que importante fixar que, em todos os casos, a durao de um projeto finita. Projetos no so esforos contnuos5. Uma observao importante a fazer que geralmente o termo temporrio no se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos realizada para criar um resultado duradouro.6 FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as incertezas de um projeto, a definio clara do que se espera essencial. Todo o planejamento do projeto ser estruturado com base no objetivo a ser atingido. E s possvel dizer se o projeto foi um sucesso ou no se os objetivos foram definidos e divulgados de maneira clara a todas as partes envolvidas, para que a comparao do resultado alcanado com o resultado esperado seja real.
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Manual de Gesto de Projetos do TCU, p.15. PMBOK, 2004, p.5 PMBOK, 2004, p.5
ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO SINGULARIDADE: Visa criao de um produto, servio ou resultado NICO, com caractersticas exclusivas, mesmo que haja similares, ou que projetos parecidos se repitam de tempos em tempos. Por exemplo, digamos que uma associao mdica promova um congresso anual, cada vez numa cidade diferente. Apesar de todos os anos o congresso acontecer, cada evento ser um projeto diferente e nico, com resultados exclusivos. LIMITES: Possui parmetros de custo, recursos, qualidade e tempo. Todo projeto possui restries, sejam elas de ordem oramentria, de pessoal, de critrios especficos de aceitao do produto etc. INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo nico e novo, sempre h um componente de incerteza, em menor ou maior grau, na sua execuo. Para buscar minimizar tais incertezas, o planejamento e o controle devem ser realizados de maneira muito cuidadosa, com anlises de risco e viabilidade, de acordo com o tipo de projeto. ELABORAO PROGRESSIVA: Elaborao progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto ser descrito de maneira geral no incio do projeto e se tornar mais explcito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A elaborao progressiva no deve ser confundida com aumento do escopo.7 Ainda nesta aula veremos em detalhe o significado de escopo e como feito seu gerenciamento. INTERDISCIPLINARIEDADE: O desenvolvimento de projetos requer uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gesto de projeto compreende, alm de tcnicas especficas da rea de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administrao em geral, planejamento, controle de qualidade, informtica, estatstica, custos e oramentao, entre outras.8 Projetos e Portflio. Atividades de rotina. Projetos, Programas e
Uma boa maneira de compreender a essncia dos projetos perceber as diferenas entre esse tipo de empreendimento e os processos de trabalho e atividades de rotina (atividades funcionais ou operaes). Como vimos no tpico anterior, projeto um empreendimento nico, finito e com parmetros pr-definidos. Em contrapartida, atividades de rotina so processos de trabalho que se repetem continuamente.
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PMBOK, 2004,p.6. Manual de Gesto de Projetos do TCU. Disponvel em http://www2.tcu.gov.br/portal/page?_pageid=33,2333020&_dad=portal&_schema=PORTAL
ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variaes ao longo do tempo9. Vejam que a idia de projeto ope-se de atividades rotineiras em vrios pontos. Vamos fazer uma comparao? ROTINA (Processos ou operaes) Trabalho Contnuo Produtos repetitivos Executa e mantm padres Manuteno do negcio PROJETOS Trabalho temporrio Produtos exclusivos Altera e cria novos padres Inovao
Mas prestem ateno, pessoal! No podemos afirmar que projetos e atividades de rotina no possuem nada em comum, j que ambos so realizados por pessoas, possuem recursos limitados e so planejados, executados e controlados. Para que o conceito de projeto fique bem claro para vocs, vamos ver agora alguns exemplos de projetos: Desenvolvimento de um novo produto ou servio (lanamento de um novo automvel); Aprimoramento de um produto existente (construo de uma nova verso de um software que j est no mercado); Implementao de mudana organizacional (alterao da estrutura organizacional de uma empresa); Construo de uma casa; Promoo de uma campanha poltica;
Implementao de um novo procedimento organizacional (automatizao do controle de estoque) Na rea de gesto muitas vezes confundimos conceitos prximos, por isso interessante notar a diferena entre projeto, programa e portflio. O termo Programa caracteriza-se por ser um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se Resumindo, um eles fossem gerenciados individualmente10. programa um conjunto de projetos que se inter-relacionam.
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Idem, p.17. PMBOK, 2004, p.16
ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO J o portflio um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz, a fim de atender aos objetivos de negcios estratgicos. Os projetos ou programas no portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados11. Agora que j sabemos o que um projeto e suas principais caractersticas, vamos entender o que a gesto de projetos. O que o gerenciamento de projetos? Desde a antiguidade, pessoas planejam e gerenciam projetos. Em todas as sociedades, sempre houve empreendimentos com caracterstica de projetos que necessitavam de administrao, como as construes e estradas. Apesar de ainda no existirem ferramentas, tcnicas e metodologias avanadas, j havia cronogramas, alocao de recursos e materiais e avaliao de riscos, mesmo que informais. Com o passar do tempo, ao perceber a importncia de se administrar bem os projetos para que eles atingissem os objetivos estabelecidos, a gesto de projetos tornou-se uma disciplina estruturada, com princpios bem definidos. Antes de passarmos ao conceito em si, quero fazer uma observao. importante que vocs entendam que os termos gerenciamento de projetos, gesto de projetos, administrao de projetos e gerncia de projetos so sinnimos, inclusive para fins de prova, ok? Cada autor usa o termo de sua preferncia, mas, para ns, isso no importa, basta saber que o significado o mesmo. Outro ponto importante perceber que muitas vezes a gesto de projetos ser apontada como disciplina, doutrina, habilidade, profisso. No se apeguem a esses rtulos, pois, em geral, no so eles que indicaro se a questo est certa ou no. O que vale a essncia do contedo, da idia colocada pelo examinador. Feitas essas consideraes, avancemos para o conceito fundamental da nossa aula. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Gerenciar um projeto inclui:
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PMBOK, 2004, p.16
ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Identificao das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis; demandas conflitantes de qualidade,
Balanceamento das escopo, tempo e custo;
Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes interessadas12. e expectativas das diversas partes
De acordo com esse conceito, podemos dizer que o objetivo primordial da gesto de projetos alcanar o controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua concluso no prazo e oramento determinado, obtendo a qualidade estipulada13. A Esaf apresentou um conceito que pode nos ajudar a entender a gesto de projetos: Questo 1 (ESAF / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta desejada. Este enunciado correto. Ele define a gesto de projetos em funo da gesto de tarefas e atividades, que ocorrem sequencialmente no tempo, de forma a alcanar uma meta (objetivo do projeto). Definio boa, certo, pessoal? A idia central na gesto de projetos a utilizao de vrios recursos (metodologias, ferramentas, modelos...) para administrar os projetos da melhor forma possvel, para que se cumpram os requisitos estabelecidos. Pode parecer fcil ou bvio, mas quantas vezes vocs j viram um projeto estourar o oramento e/ou o prazo? Ou um cliente ficar insatisfeito com o produto ou servio de um projeto que ele encomendou? Pois , a gesto de projetos visa exatamente a impedir que esses inconvenientes ocorram. a maneira de conduzir projetos profissionalmente, com mtodos claros e racionais. Para entendermos um pouco melhor a essncia desse assunto, importante conhecer os principais benefcios do gerenciamento de projetos, de acordo com Vargas14:
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minimiza surpresas durante a execuo dos trabalhos;
PMBOK, 2004. p.8 Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. p.68 14 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.23, com alteraes.
ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes corretivas e preventivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem como problemas; adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos;
agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas; aumenta o controle gerencial de todas as fases devido ao detalhamento realizado no planejamento; facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificaes no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptao do projeto; Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios; documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
O PMI e o PMBOK Vamos conhecer agora a instituio que a maior referncia em gesto de projetos atualmente e a referncia bibliogrfica mais famosa e mais utilizada para embasar questes de concursos nessa rea. O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na Pensilvnia, Estados Unidos, com o objetivo de ser uma instituio que padronizasse termos e conceitos e divulgasse os conhecimentos em gerncia de projetos. Em 1990, o PMI publicou o A Guide to the Project Management Body of Knowledge15 (PMBOK Guide), um guia que abrange as reas do conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos. Este guia se tornou a publicao central do PMI, sendo aceita, desde 1999, como padro de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National Standarts Institute16). Hoje, o PMI compartilha seus padres tcnicos com a comunidade internacional de Gerncia de Projetos por meio de mais de 200.000 associados em 125 pases, praticando e estudando o Gerenciamento de Projetos nas mais diferentes atividades, incluindo a indstria
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Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Instituto Nacional Americano de Padres
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO aeroespacial, automotiva, gerenciamento de negcios, engenharia de construes, servios financeiros, tecnologia da informao, farmacutica e telecomunicaes17. O principal objetivo do Guia PMBOK identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relao ao seu valor e sua utilidade. Boa prtica significa que existe acordo geral de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos diferentes18. Segundo Maximiano19, o Guia PMBOK o documento que sistematiza o campo da administrao de projetos, identificando e definindo os principais conceitos e tcnicas que as pessoas envolvidas e interessadas nesse campo devem dominar. Ainda de acordo com Maximiano, os outros objetivos do PMBOK so contribuir para a criao de uma linguagem comum para a rea e fornecer as bases para programas de treinamento e educao em administrao de projetos. 1.2. Seleo e priorizao de projetos Uma questo importante a fazer : de onde surgem os projetos? As origens de um projeto so bastante diversas, mas podemos destacar as situaes mais comuns, de acordo com o PMBOK20: Uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhia de petrleo autoriza um projeto para construir uma nova refinaria em resposta a um problema crnico de falta de gasolina); Uma necessidade organizacional (por exemplo, uma empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita);
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http://www.pmisc.org.br PMBOK 2004, p.3 MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos: como transformar idias em
resultados. 2 edio. So Paulo:Atlas, 2002.p.41

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PMBOK, 2004. P.7
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Uma solicitao de um cliente (por exemplo, uma companhia de energia eltrica autoriza um projeto de construo de uma nova subestao para atender a um novo parque industrial); Um avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de software autoriza um novo projeto para desenvolver uma nova gerao de videogames aps o lanamento de um novo equipamento para jogos por empresas de produtos eletrnicos); Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material txico). Essas fontes de possveis projetos podem ser classificadas como oportunidades, problemas, ou necessidades de negcios. O tema central de todos esses estmulos que a gerncia precisa decidir como responder e para quais projetos deve fornecer autorizao. Os mtodos de seleo de projetos envolvem a medio do valor ou da atrao para o proprietrio ou patrocinador do projeto e podem incluir outros critrios de deciso organizacionais. A seleo de projetos tambm se aplica escolha de formas alternativas de executar o projeto21. Vrios fatores interferem na seleo de projetos22: fatores de produo, mercadolgicos, financeiros, humanos e administrativos. Devido a essa multiplicidade de fatores, a seleo e priorizao de projetos uma atividade muito difcil e complexa, j que cada projeto tem suas caractersticas, dimenses, custos e benefcios especficos, muitas vezes de difcil comparao com outros projetos. Mas o fato que todas as organizaes possuem recursos limitados e, portanto, no podem realizar todos os projetos que desejam. A fim de tornar o processo decisrio mais fcil, o executivo encarregado deste processo pode lanar mo de metodologias de seleo e priorizao de projetos, as quais necessitam ser avaliadas sob o enfoque do seu alinhamento com a estratgia traada para a organizao, de forma que no evidenciem apenas os aspectos financeiros como os fatores predominantes para a tomada de deciso, em detrimento dos demais aspectos vitais para a implementao bem sucedida da estratgia da organizao23. Percebemos ento que um dos principais critrios para a seleo e posterior priorizao de projetos a vinculao deles com a
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PMBOK, 2004, p.81 Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. 53. http://www.esi-intl.com.br/pt_br/destaques/index.asp?id=15
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO estratgia organizacional explicitada no Plano Estratgico da empresa. Os projetos que do suporte s metas estratgicas da organizao em geral so priorizados. Destacamos ainda que algumas organizaes utilizam o modelo de Comit para priorizao de projetos, em que integrantes da alta administrao se renem para definir projetos prioritrios de tecnologia da informao, por exemplo. Dessa forma, podemos concluir que to importante quanto executar os projetos corretamente executar os projetos corretos. Processos de seleo e priorizao de projetos que incluam critrios claros de retorno sobre investimento, alinhamento estratgia, aderncia ao negcio, anlise de risco, contribuem para que a alta gerncia possa determinar o mix correto de projetos para atingir seus objetivos estratgicos, alm de evitar desperdcios de recursos financeiros e de tempo em projetos que no trazem valor para o negcio24. Para finalizarmos esses itens, vamos conhecer alguns mtodos de seleo de projetos. No PMBOK25 temos que esses mtodos esto normalmente includos em duas categorias amplas:
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Mtodos de medio de benefcios (abordagens comparativas):modelos de pontuao, contribuio de benefcios ou modelos econmicos. Modelos matemticos.
Menezes26 nos ensina alguns mecanismos de seleo de projetos, quais sejam: Frmulas para seleo: construo de frmulas que espelhem os benefcios e os fatores que o determinem; so consideradas possibilidades de sucesso e insucesso das solues.
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Anlise de custo-benefcio: pode ser utilizada para comparar projetos por meio de um ranking; O foco em elementos mensurveis e importantes e leva em considerao a varivel tempo. Tabela de pontuao amostral do projeto: emprega fatores tcnicos, de mercado, financeiros e outros fatores que auxiliem a escolha do projeto. Custo de oportunidade: avalia o custo de no aproveitar a http://www.expleo.com.br/documentos/15_motivos_p_adotar_GP.asp
PMBOK, 2004, p.85. Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. p.53-54
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO oportunidade, de no tomar nenhuma ao.
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Anlise de valor presente: a tcnica que considera o valor atual de todo o investimento que for feito no projeto, durante todo o seu desenvolvimento. como se trouxssemos o fluxo de caixa de todo o projeto para hoje. Taxa interna de retorno: Mede o possvel retorno sobre o investimento ou lucratividade do projeto. Tcnicas de oramento de investimento: Monta-se uma tabela na qual possvel comparar, para os vrios projetos existentes, seus custos, retornos e valores lquidos, uma relao entre benefcio e custo e a taxa interna de retorno. Ranking de Projetos: a tcnica de seleo de projetos em que se verificam, por exemplo, os custos dos diversos projetos com os benefcios financeiros, benefcios tcnicos, benefcios operacionais com o atingimento dos objetivos do projeto. Tcnicas de parametrizao: consistem em um grupo de tcnicas que estabelece, previamente, parmetros que devem ser utilizados para selecionar os projetos.
1.3. Ciclo de vida dos projetos. O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocorrem entre seu incio e seu fim. De acordo com Menezes27, a elaborao do ciclo de vida permite-nos elaborar um ante-projeto, um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver. Ele considerado um instrumento valioso para aprofundar idias e conceitos a serem implementados. Maximiano28 tambm destaca que A idia do ciclo de vida permite a visualizao do projeto desde seu incio at a concluso, possibilitando o estudo e a aplicao sistmica das tcnicas de administrao de projetos. essencial ter a viso das atividades do ciclo de vida para administrar eficazmente o projeto. Resumidamente podemos dizer que o ciclo de vida o conjunto de fases de um projeto. Essas fases costumam ser divididas em etapas especficas, de acordo com o tipo de projeto. Por sua vez, as etapas so detalhadas em atividades ou tarefas.
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Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. p.65 Maximiano, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos: como transformar idias em resultados. So Paulo: Atlas, 1997. p.29
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO De acordo com o PMBOK29, os ciclos de vida do projeto geralmente definem:
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Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?); Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega revisada, verificada e validada; Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultnea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto); Como controlar e aprovar cada fase.
A prova de APO de 2005 cobrou os itens 1 e 3 da lista acima: Questo 2 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho tcnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase. Afirmativa correta. Vargas30 nos ensina que As fases do ciclo de vida de um projeto dependem, intimamente, da natureza do projeto. Cada fase do projeto caracterizada pela entrega, ou finalizao, de um determinado trabalho. Toda entrega deve ser tangvel e de fcil identificao, como, por exemplo, um relatrio confeccionado, um cronograma estabelecido ou um conjunto de atividades realizado. Pessoal, esse ensinamento muito importante. Devemos fixar que ao final de cada fase temos uma entrega tangvel. Se no tivermos o produto de cada fase no saberemos quando essa fase efetivamente terminou e o controle do projeto ficar prejudicado. Avanando no nosso estudo, interessante entendermos como certas variveis geralmente se comportam ao longo do ciclo de vida do projeto, de acordo com o PMBOK31: nveis de custo e pessoal: so baixos no incio, atingem o valor mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. Vejam a representao grfica desse comportamento:
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PMBOK, 2004. p.20 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.38 PMBOK, 2004. p20-21
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nvel de incertezas: mais alto no incio do projeto, quando o risco de no atingir os objetivos maior. A certeza de trmino geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua. A capacidade das partes interessadas de influenciarem as caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenmeno o fato de que o custo das mudanas e da correo de erros geralmente aumenta conforme o projeto evolui.
As fases do ciclo de vida do projeto. Apesar de as fases poderem mudar de um projeto para o outro, podemos apontar as cinco fases mais comuns no ciclo de vida de vrios projetos: iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao Vejamos ento quais so as caractersticas de cada uma dessas fases: Preparao: Tambm chamada de concepo ou iniciao. Nessa fase identificada a demanda e reconhecida formalmente a necessidade do projeto, com a definio de seu objetivo e a
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO elaborao de planos preliminares. nessa fase tambm que se costuma fazer a anlise de viabilidade e a estimativa de recursos necessrios consecuo do projeto.
Estruturao (Planejamento): De acordo com Vargas32, essa a fase responsvel por identificar e selecionar as melhores estratgias de abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo que ser realizado, incluindo cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos, etc., para que, ao final dessa fase, o projeto esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase os planos auxiliares de comunicao, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos tambm so desenvolvidos. Desenvolvimento e Implementao: a fase em que as atividades previstas no planejamento so efetivamente executadas. O gerente de projeto ir aplicar todas suas habilidades para conduzir a equipe de modo a alcanar os padres de qualidade, custo e tempo definidos. Controle: Essa fase ocorre em paralelo com a fase de desenvolvimento (muitos autores inclusive consideram as duas fases como apenas uma). Nessa fase busca-se acompanhar e verificar se o que est sendo realizado corresponde ao que foi planejado, e se necessrio promover alguma ao corretiva ou at mesmo uma mudana de rumo ou estratgia no projeto. Finalizao: a fase de encerramento do projeto, quando o produto final entregue e aceito e a estrutura montada para desenvolvimento do projeto desmobilizada. Nesse momento ocorre uma avaliao final do projeto, com o registro das lies aprendidas, para que as boas prticas sejam aproveitadas em outros projetos e tambm para que no se cometam os mesmos erros posteriormente.
Temos que ter em mente que o estudo em separado dessas fases apenas um recurso didtico. Na prtica, as fases apresentam algumas sobreposies e no se desenvolvem de maneira completamente estanque. Um ponto que pode parecer um pouco confuso, mas que temos que estar bem atentos para entendermos o prximo tpico, que cada uma das fases pode ter tambm incio, meio de fim, com seus prprios resultados e seu prprio ciclo de vida. Ou seja, na fase de
32
Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000.
p.39.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO preparao podemos ter processos de iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. O mesmo ocorre com todas as outras fases do projeto. 1.4. reas de conhecimento em gerenciamento de projetos O PMI organiza os processos da gerncia de projetos em nove reas de conhecimento, tambm chamadas de nove gerncias por alguns autores. Essa uma diviso que considera o contedo do que se est gerenciando, a temtica dos processos. As nove reas de conhecimento so: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies. No prximo item veremos que dentro de cada uma dessas reas de conhecimento podemos encontrar processos de iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. Mas no vamos passar o carro na frente dos bois, pessoal. Por ora, vamos entender do que trata cada uma das reas de conhecimento. 1.Gerncia da Integrao: Envolve os processos necessrios para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. No contexto do gerenciamento de projetos, a integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais para o trmino do projeto, para atender com sucesso s necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas33. 2.Gerncia do Escopo: Inclui os processos que asseguram que o projeto abrange todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, para completar o projeto com sucesso. O foco dessa rea a abrangncia do projeto, a definio exata do que deve ser realizado, para que a equipe no gaste esforos com atividades no contempladas oficialmente no projeto. 3.Gerncia do Tempo: Contempla os processos necessrios para garantir que o projeto termine dentro do prazo estipulado. Envolve definio, seqncia e estimativa de durao das atividades, assim como elaborao e controle do cronograma. 4.Gerncia do Custo: Estabelece os processos que garantem que o projeto seja finalizado dentro do oramento calculado. Engloba planejamento de recursos, estimativa, oramento e controle de custos.
33
PMBOK, 2004, p.77
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO 5. Gerncia da Qualidade: Incorpora os processos que buscam garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas. 6. Gerncia dos Recursos Humanos: Busca utilizar da melhor forma as habilidades das pessoas envolvidas no projeto. Est relacionada montagem e desenvolvimento da equipe. 7.Gerncia das Comunicaes: Objetiva que a gerao, captura, distribuio, armazenamento e apresentao das informaes do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo correto. Inclui o planejamento das comunicaes e relato de desempenho, dentre outros processos. 8.Gerncia dos Riscos: Engloba a identificao, anlise e respostas aos riscos do projeto. composta por identificao, quantificao e anlise de riscos, alm do desenvolvimento e controle das respostas aos riscos. 9.Gerncia das aquisies: Envolve os processos utilizados para aquisies de mercadorias, servios e resultados necessrios ao desenvolvimento do projeto, como o planejamento das aquisies, obteno de propostas, seleo de fornecedores e administrao de contratos.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Na figura abaixo34 temos uma representao grfica dos processos que compem cada uma das nove gerncias.
1.5. Processos do gerenciamento de projetos. Alm da diviso em reas de conhecimento, a disciplina de gesto de projetos tambm organizada em processos. Um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pr-especificado de produtos, resultados ou servios35. Cada processo constitudo de entradas (insumos), recursos e atividades para transformar as entradas em sadas, e sadas (resultados do processo). De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos: grupos de processos de iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento e controle e de
34 35
PMBOK, 2004, p.11 PMBOK, 2004. p. 38
20
ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO encerramento. Esses cinco grupos de processos perpassam as nove reas de conhecimento. Ou seja, cada processo pertence a um dos cinco grupos e a uma das nove reas de processos. Prestem ateno a isso, pois, por mais bsico que parea, tem sido cobrado, inclusive na prova de APO de 2005: Questo 3 (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so: A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento. B) Iniciao, Encerramento. Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e
C) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. D) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento de Riscos e Encerramento. E) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento. Fcil, n? A letra certa a A. Agora vejam que quem estudou a prova de 2005 matou fcil esta questo do ano passado, que foi exatamente igual: Questo 4 (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so: A) Planejamento, Execuo, Monitoramento Gerenciamento de Contratos, Encerramento. B) Planejamento, Execuo, Controle, Encerramento. Realimentao, e Controle, e
Monitoramento
C) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento. D) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. E) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. O gabarito a letra E. Ela lista exatamente os cinco grupos de processos que detalharemos agora. Vejamos agora o que cada grupo de processos engloba: Grupo de processos de iniciao. Define e autoriza o projeto ou
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO uma fase do projeto. Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Temos nesse grupo processos de grande importncia, como ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e dos planos setoriais (planejamento das comunicaes, dos riscos, dos recursos humanos, etc.) Grupo de processos de execuo. Integra pessoas e outros recursos para colocar em prtica o plano de gerenciamento do projeto. Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto. Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Assim como o grupo de iniciao, o grupo de encerramento possui apenas dois processos, como vemos na figura: Aps conhecermos os cinco grupos de processos, vamos fazer algumas observaes importantes para fins de prova: Os grupos de processos no so fases do projeto. Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaborao de prottipo, construo, teste etc., todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto36. Lembram que j havia comentado sobre isso quando estudamos o ciclo de vida dos projetos? Pois , de acordo com o tipo de projeto e suas fases especficas podemos ter processos dos diversos grupos dentro de cada fase. Sabemos que isso fica um pouco confuso devido a terminologia das fases e dos grupos de processos, que so muito parecidas. Mas vamos prestar ateno, pessoal! Os examinadores adoram misturar os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos com as nove reas de conhecimento (ou gerncias) em projetos. No tema projetos, recomendo fortemente que vocs gravem (decorem!) os cinco grupos e as nove fases, ok?
36
PMBOK, 2004,p.41.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO 1.6. Influncia da estrutura organizacional nos projetos A forma como os projetos so desenvolvidos dependem sobremaneira da estrutura organizacional vigente. possvel o desenvolvimento de projetos em estruturas funcionais. Entretanto, em geral, os projetos ficam restritos aos limites de cada unidade. mais apropriada no caso de projetos pequenos e pouco complexos. Menezes37 nos chama a ateno para o fato de que essas estruturas [funcionais] foram e so muito teis quando se precisa estabelecer disciplina no trabalho e onde as tarefas so mais permanentes (rotineiras). Entretanto, esse tipo de estrutura pouco aplicvel no ambiente de projetos, pois a obteno de resultados no projeto exige a integrao de vrias disciplinas. Nesse modelo, no h exclusividade de dedicao ao projeto. As pessoas que trabalham nos projetos continuam se dedicando s atividades de rotina da unidade, o que enfraquece a autoridade do responsvel pelo projeto sobre a equipe, assim como dificulta o cumprimento de prazos e atingimento das metas previstas no plano do projeto. Alm disso, o projeto disputa recursos com as atividades do dia-a-dia. Na estrutura projetizada, ou por projetos, a organizao orientada quase que exclusivamente para projetos, como nas grandes empreiteiras da construo civil. Ao invs de departamentos funcionais, a diviso bsica das unidades da empresa feita por projetos, como podemos ver na figura38:
37 38
Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003.p.109. PMBOK, 2004, p.29
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Nesse caso, as reas funcionais (marketing, finanas, Recursos Humanos) so englobadas dentro de cada projeto. De acordo com Vargas39, nessas organizaes, os projetos so conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e tm autonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades de gerente funcional perante os membros do projeto. Destaca-se que na organizao projetizada no h duplo comando. A autoridade est concentrada de maneira clara no gerente do projeto, o que facilita tambm o processo de comunicao. Um problema comum nesse tipo de configurao a insegurana causada nos membros do projeto quando este se aproxima do seu fim. As pessoas tendem a ficar preocupadas e tensas com as futuras realocaes em outros trabalhos (inclusive com a possibilidade de no serem realocadas). 1.7. Escritrios de projeto. O Escritrio de Projetos (Project Management Office PMO) uma unidade formal criada para tornar a gesto de projetos mais profissional na organizao, padronizando procedimentos, orientando os gerentes de projetos tcnica e metodologicamente e dando suporte alta administrao. Para Prado40,
39
Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000.
p.103
24
ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO O PMO um pequeno grupo de pessoas que tm relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho importante que vocs saibam que a configurao de um escritrio de projetos muito varivel entre as organizaes. As funes e abrangncia do Escritrio de Projetos variam com o estgio de implantao e com as necessidades de cada organizao. H escritrios de projetos que apenas prestam servios aos projetos, mas h os que tm grande autoridade gerencial sobre estes e sobre os recursos da organizao41. Em algumas organizaes temos o escritrio de projetos corporativo, ligado diretamente alta administrao. Nesse caso, o escritrio monitora e apia todos os projetos estratgicos da empresa. Outro tipo de PMO muito comum o Escritrio de Projetos setorial, que se localiza em um departamento especfico e atua sobre os projetos apenas dessa unidade. Esse tipo de PMO muito comum nas reas de tecnologia da informao das empresas modernas. Para entendermos melhor a figura do PMO, vamos ver agora quais so suas principais funes:
Funo
Atividades Assistir na contratao/escolha de gerentes de projetos

z z
Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos Participar, junto com a alta administrao, de reunies com as partes envolvidas com o projeto
Assessoria administrao
alta
Fornecer relatrios com informaes resumidas alta administrao sobre o andamento dos projetos
z
40
41
PRADO, Darci. Gerenciamento de projetos nas organizaes. Belo Horizonte: EDG, 2000.p.89 VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratgico e administrao por projetos.So Paulo:
Makron Books, 2001 p.107
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Participar dos eventos de lanamento dos novos projetos
z
Assessoria aos gerentes e s equipes de projeto.
Participar, junto com o gerente de projeto, das reunies de avaliao inicial de riscos, bem como do acompanhamento dos riscos levantados
z
Participar das avaliaes de desempenho do projeto

z z z
Participar do encerramento do projeto
Fornecer consultoria quanto s melhores prticas em gerenciamento de projetos Efetuar fiscalizao e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de projetos
z
Auditoria
Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas, relatrios, etc)

z
Padronizar procedimentos, mtodos documentos relativos gesto de projetos

z
Padronizao
Escolher ferramentas e softwares
Treinamento
Treinar gerentes e equipes na metodologia, tcnicas e ferramentas de gesto de projetos utilizadas pela empresa.
z
Garantia projeto
da
qualidade
do
Monitorar o projeto para que o plano de projeto seja desenvolvido conforme planejado.
Registro das melhores prticas e das lies aprendidas
Coletar e disseminar as melhores prticas e as lies aprendidas em gerenciamento de projetos na organizao

z z
Gerncia vista
Produzir e afixar em paredes grficos que indicam o progresso dos projetos ( a idia que todos que entrem na sala do PMO tenham uma viso rpida do status de todos os projetos apoiados pelo escritrio)
Lembramos que os escritrios de projetos de cada organizao possuem suas caractersticas prprias e nem todos realizam todas as atividades citadas acima.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Para fixarmos a idia de escritrio de projetos, vamos ver como a Esaf cobrou tal tema este ano? Questo 5 (Esaf / ANA 2009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise: ( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E Vamos ver as trs alternativas? A primeira errada. Cada organizao estabelecer atribuies diferentes ao escritrio de projetos, mas ele abrange, sim, responsabilidades relativas ao gerenciamento de projetos. A segunda alternativa correta. Como vimos, o escritrio de projetos pode ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas no item. A terceira alternativa completamente errada, certo, pessoal? A certificao PMP emitida pelo PMI. Gabarito: E 1.8. Papis e responsabilidades do gerente de projetos. , pessoal, essa parte de projetos foi bastante densa, no ? Muitos conceitos inter-relacionados e vrias reas de conhecimento... ufa! Mas, para compensar, nosso ltimo item de estudo bem tranquilo. Trata-se dos papis e responsabilidades do gerente de projeto.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO O gerente de projeto pea fundamental na gesto do projeto. Em circunstncias normais, ele o grande responsvel pelo sucesso ou pelo fracasso do projeto. ele quem gerencia todos esses projetos que aprendemos na aula de hoje, com o apoio de sua equipe, naturalmente. As principais responsabilidades de um gerente de projeto so: Produzir o produto/servio dentro das especificaes tcnicas, gerenciando eficazmente o prazo e os custos orados, com os recursos disponveis na organizao; Alertar a alta administrao se achar que os objetivos no sero atingidos; Tomar ou forar as decises requeridas para assegurar que os objetivos do projeto sero atingidos; Ser o ponto focal de contato do projeto as partes interessadas; Negociar com outros departamentos da empresa de forma a conseguir recursos para o projeto, sempre que necessrio.
Durante o desenvolvimento de um projeto o gerente assume diversos papis que lhe possibilitaro exercer suas responsabilidades eficazmente. Maximiano42 nos apresenta esses papis:
z
Planejador: Como planejador, a principal tarefa do gerente assegurar a preparao do projeto, com garantia de qualidade tcnica, recursos aprovados e consenso dos stakeholders mais relevantes. Ao comear o projeto, o gerente deve ter uma idia bem clara de como vai termin-lo e o que acontecer no caminho. Organizador: O gerente de projetos deve prever e mobilizar os meios, especialmente as pessoas, para realizar o projeto. Ele deve definir as aptides necessrias e mobilizar as pessoas que as possuam. Deve tambm dividir as atribuies entre os membros da equipe e assegurar que todos os membros conheam os objetivos e atividades do projeto. Administrador de interfaces: Esse um papel de articulao entre a equipe do projeto e outras unidades da organizao. O gerente deve trazer para o projeto o ponto de vista de outras unidades e stakeholders, assim como responsabilizar-se pelos resultados do projeto, perante a alta administrao.
42
Maximiniano, p 139-143
28
z
Administrador de pessoas: O gerente lida com competncias, coraes e mentes da equipe. Nesse papel ele trabalha segundo uma dimenso humanista e lida com os membros da equipe como pessoas e no como recursos do projeto. Para desempenhar bem esse papel o gerente deve ter boa capacidade de motivao, liderana e comunicao. Administrador de tecnologias: Envolve tarefas, responsabilidades e decises do gerente no mbito do domnio tcnico do projeto. O gerente deve fornecer conhecimentos tcnico para a realizao do projeto e para a capacitao da equipe. Deve tambm manter-se atualizado nas reas tecnolgicas relevantes para o projeto e conhecer a relao entre o resultado final desejado e as tecnologias necessrias para alcan-lo. Implementador: Nesse papel o gerente faz o projeto acontecer. Predominam aqui as tarefas de executar e corrigir planos, cuidar do suprimento de recursos, fornecer informaes, avaliar o desempenho e cobrar providncias. Formulador de mtodos: o papel que se relaciona com a formulao de metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas. O gerente fornece subsdios para a elaborao de estruturas organizacionais, manuais, polticas e procedimentos de administrao de projetos. Inclui tambm a avaliao, registro e disseminao de informaes sobre sucessos e insucessos na histria dos projetos da empresa (lies aprendidas).
Essa vida de gerente de projetos no deve ser fcil, n, pessoal? Quantos papis e responsabilidades! Mas ns temos conscincia de que a vida de quem est estudando para concursos de alto nvel tambm no ! 2. A organizao e o processo decisrio. Deciso uma escolha entre diferentes cursos de ao possveis. Tomamos decises o tempo todo: ir pela rua A ou B, fazer ou no fazer concursos, quais concursos fazer, para quais estudar, como estudar, o que fazer para consertar o cano que estourou enquanto voc estudava para o concurso e por a vai. No contexto organizacional tambm tomamos decises o tempo todo. Estas decises, aqui, tm inmeras implicaes, inclusive no alcance de resultados/lucro e no consumo de recursos da empresa. Assim, percebeu-se que o estudo sistemtico do processo decisrio poderia maximizar as chances de decises boas serem tomadas e minimizar
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO as chances de serem tomadas decises que tragam consequncias negativas para a organizao. A seguinte frase ilustra bem a importncia do processo decisrio na administrao, razo pela qual tal contedo cobrado no concurso: A tomada de deciso constitui o ncleo da responsabilidade administrativa. Sob um ponto de vista mais restrito, administrar significa tomar decises, escolher opes, definir entre vrias alternativas o melhor curso de ao43. Com a palavra, a Esaf: Questo 6 (Esaf / CGU 2006) Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliao, julgamento e comparao. Afirmativa correta. Deciso escolher entre opes ou alternativas, com base em mtodos e ferramentas que permitam avaliao e comparao. As decises so pensadas em termos de situaes-problema. Para Maximiano, as decises so tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo de tomar decises (ou processo decisrio) a seqncia de etapas que vai da identificao de um problema ou oportunidade, at a escolha e colocao em prtica de uma ao ou soluo. Quando a deciso colocada em prtica, o processo se fecha44. Com uma questo bem recente, a Esaf nos ensina que importante diferenciar tomada de deciso de soluo de problemas: Questo 7 (Esaf / ANA 2009) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso. Afirmativa correta. Frequentemente a soluo de um problema envolve vrias decises. Chiavenato nos ensina que so no mnimo seis os elementos presentes no processo decisrio: tomador da deciso, objetivos, sistema de valores, cursos de ao e estados da natureza45. Vejamos o que quer dizer cada um destes fatores: Tomador da deciso: a pessoa ou grupo que ir tomar a deciso;
43 44
Chiavenato, Administrao, p. 168. Maximiano, Introduo Administrao, p. 89. 45 Chiavenato, Administrao, p. 169.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Objetivos: so os objetivos ou fins buscados pelo tomador da deciso; Sistema de valores: so os valores e crenas do tomador da deciso; Cursos de ao: so os caminhos possveis, com as etapas de ao, que o tomador de deciso ir escolher; Estados de natureza: so elementos do contexto ou ambiente em que o tomador da deciso est inserido. Estes elementos esto fora do controle do tomador da deciso; Consequncias: so os efeitos decorrentes de uma deciso tomada em determinado contexto. 2.1. Tcnicas de anlise e soluo de problemas A resoluo de problemas e tomada de decises, no contexto organizacional, deve, sempre que possvel, seguir critrios racionais e etapas estabelecidas. Em relao a este ponto, precisamos saber as etapas da soluo de problemas, e relacionar as principais tcnicas a cada etapa. 2.1.1. Etapas da soluo de problemas So cinco as etapas da soluo de problemas e aproveitamento de oportunidades. Elas so as seguintes: a) Identificao do problema ou da oportunidade A primeira fase a identificao do problema. Pode ser caracterizada pela existncia de um obstculo ao alcance de objetivos organizacionais, por uma nova oportunidade, por um problema nos processos de trabalho ou por um acontecimento qualquer que exija uma deciso e, subsequentemente, a adoo de determinadas aes. b) Diagnstico do problema A segunda fase, chamada de diagnstico, consiste na caracterizao do problema. Devemos entender o problema, seu contexto, suas causas e suas consequncias. Maximiano destaca duas tcnicas para o diagnstico do problema: o diagrama de Ishikawa e o princpio de Pareto. Estudamos ambas as tcnicas na aula passada (aula 1 do curso). Revejam tais tpicos, pois eles so importantes para o assunto Processo Decisrio. Para entendermos como tais contedos podem ser cobrados em uma questo de processo decisrio, vamos analisar a afirmativa abaixo:
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Questo 8 (Esaf / CGU 2004) O princpio de Pareto e o diagrama de Ishikawa so algumas das tcnicas destinadas a auxiliar os gerentes a analisar problemas de forma sistemtica, gerar e analisar alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o segundo, prioridades. Bom, o item comeou bem, certo, pessoal? Apresentou o princpio de Pareto e o diagrama de Ishikawa como tcnicas do processo decisrio, usadas principalmente na fase de diagnstico do problema. O problema foi o final da formulao. Na verdade, o diagrama que Ishikawa que identifica causas e efeitos. O princpio de Pareto serve para a priorizao, quando identificaremos as causas mais importantes (aquelas 20% das causas responsveis por 80% dos problemas). c) Gerao de alternativas Agora que o problema j est devidamente diagnosticado, precisamos gerar alternativas de deciso, caminhos a serem seguidos. A ferramenta mais famosa de gerao de alternativas o brainstorming, que possui uma verso escrita, chamada brainwritting. Estudamos o brainstorming em detalhes na aula passada (aula 1) de nosso curso. Revejam tal tpico, pois na prova ele poder ser cobrado nessa parte de tcnicas de anlise e soluo de problemas! No ano passado, a Esaf cobrou uma questo muito fcil a respeito desse tema: Questo 9 (Esaf / STN 2008) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio: a) identificao do problema ou oportunidade. b) diagnstico. c) gerao de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliao da deciso. Conforme acabamos de estudar, o brainstorming uma excelente tcnica para a gerao de alternativas. Gabarito: C
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO d) Escolha da melhor alternativa A quarta etapa do processo de deciso a escolha de uma das alternativas. Na tomada de uma deciso, as alternativas so avaliadas, julgadas e comparadas, para que uma escolha possa ser feita. A escolha depende da avaliao e julgamento de alternativas, permitindo selecionar a ideia que apresenta maiores vantagens46. Existem muitas tcnicas voltadas para a anlise de alternativas e escolha da melhor. Maximiano destaca cinco tcnicas: a anlise das vantagens e desvantagens, a rvore de decises, a anlise do campo de foras, a ponderao de critrios e a anlise do ponto de equilbrio. A anlise de vantagens e desvantagens uma ferramenta bastante simples. Consiste em listar todas as alternativas de deciso possvel e, para cada uma, so explicitadas as vantagens e desvantagens. A rvore de decises uma ferramenta de representao grfica. Consiste em representar um tronco e, para cada alternativa de deciso, desenhado um galho da rvore. uma ferramenta que, visualmente, ajuda a organizar o raciocnio a respeito de uma deciso. A Esaf definiu assim, em um enunciado, a rvore de decises: Questo tabela de externos visualizar para lidar 10 (Esaf / STN 2008) Mera representao grfica de uma decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e conectados por ramos, a rvore de decises permite todos os resultados das decises que podem ser tomadas com situaes incertas.
Afirmativa correta. A anlise do campo de foras uma ferramenta baseada na identificao de foras restritoras e potencializadoras. Deriva da teoria do campo, de Kurt Lewin. Na tomada de deciso, identificamos as foras potencializadoras e restritoras de cada alternativa, e, com base nisso, identificamos se o contexto ir facilitar ou dificuldar cada soluo. A ponderao de critrios consiste em explicitar os critrios que sero levados em conta na tomada de deciso. Por exemplo, se as alternativas forem estudar para o concurso A, B ou C, poderamos ter, como critrios, fatores como salrio, benefcios, dificuldade de aprovao, tempo restante para a prova, nmero de vagas etc. Ou
46
Maximiano, Introduo Administrao, p. 96.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO um problema diferente, mas com critrios parecidos para resoluo: ser aprovado em dois concursos e ter que escolher um dos rgos. A ponderao de critrios importante em qualquer processo racional de tomada de deciso. Questo de prova: Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Complete a frase com a opo correta: rvore de deciso e anlise do campo de foras so tcnicas de a) anlise de alternativas de soluo. b) identificao do problema. c) anlise de causas do problema. d) identificao do problema e anlise de alternativas de soluo. e) identificao do problema e anlise de suas causas. Vejam a importncia da associao entre as tcnicas do processo decisrio e suas etapas. Conforme acabamos de estudar, rvore de deciso e anlise do campo de foras so tcnicas voltadas para anlise das alternativas de soluo e escolha da melhor alternativa possvel. Gabarito: A. A quinta ferramenta a anlise do ponto de equilbrio. uma ferramenta essencialmente quantitativa, construda com base na relao entre os custos totais e os custos fixos e variveis. e) Avaliao da deciso a quinta etapa, que completa o ciclo de tomada racional de decises. Citemos, novamente, o professor Antonio Maximiano: O processo de resolver problemas completa-se quando a deciso implementada e seus efeitos so avaliados. A avaliao de uma deciso reinicia o ciclo do processo de resolver problemas. Uma deciso pode gerar outras decises ou processos de resolver problemas47. Agora que j conhecemos as principais etapas da resoluo racional de problemas e tomada de deciso, vamos ver como elas podem ser cobradas em prova? Ressalto que esta ordem de etapas que apresentei a do Maximiano ( a que mais tem sido cobrada pela Esaf), mas que existem outras ordens. O Chiavenato, por exemplo, coloca como primeira etapa a
47
Maximiano, Introduo Administrao, p. 101.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO definio e diagnstico do problema. A segunda etapa seria a procura de solues alternativas mais promissoras, a terceira a anlise e comparao das alternativas de soluo e a quarta e ltima etapa a seleo e escolha da melhor alternativa como um plano de ao48. Estas duas ordens de etapas so muito parecidas, e ressalto aqui, mais uma vez, que no adianta apenas decor-las. Temos que entender o princpio e a lgica das etapas, e as ferramentas e tcnicas que podem ser usadas em cada uma delas. Somente assim conseguiremos responder a questes baseadas em qualquer autor, inclusive aqueles que no lemos! 2.1.2. Racionalidade vs intuio na tomada de deciso Deciso racional aquela baseada em informaes, ordenadas de forma lgica, e que segue critrios para escolher a melhor alternativa, que apresente os melhores resultados com os menores custos. A deciso racional evita a incerteza e busca uma intencionalidade no resultado, ignorando sentimentos, afetividades, crenas sem fundamento. Na vida real, no existe deciso que seja 100% racional, pois nunca teremos todas as informaes necessrias e no conseguimos prever o futuro, pois algumas variveis so relativamente fora de controle. Voc, que est estudando para a Receita Federal, provavelmente se baseou em critrios racionais para fazer tal escolha: excelente salrio, rgo nacionalmente estruturado, carreira reconhecida etc. Mesmo com tudo isso, existe a possibilidade de alguns candidatos serem aprovados e serem infelizes no trabalho, por exemplo porque a aprovao implicou mudana de cidade e distncia da famlia. a que entram probabilidades, variveis e caractersticas pessoais, informaes desconhecidas. Deciso intuitiva aquela baseada em sentimentos, baseada na intuio, percepo. A intuio pode nascer da experincia ou pode ser utilizada para tomar decises quando os dados e informaes existentes no so suficientes para tomar uma deciso de maneira racional. Ressalto que desejvel que a deciso seja racional, mas que h muitos casos em que a deciso intuitiva mais adequada e recomendvel, tal como as situaes em que precisamos tomar uma deciso, qualquer que seja, e no temos tempo para analisar todas as variveis. A intuio pode ser complementar deciso racional. Digamos que h cinco alternativas para a soluo de um problema, e, pelo mtodo racional, eliminamos trs possibilidades. Poderamos, em virtude da
48
Chiavenato, Administrao, p. 170.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO presso do tempo, escolher uma das duas possibilidades restantes pela intuio. Este seria um exemplo de caso em que racionalidade e intuio foram complementares. Alm disso, mesmo nas decises intuitivas podemos levar em considerao elementos de racionalidade. A Esaf j cobrou algumas vezes a dicotomia racionalidade vs intuio. Vejam uma questo que trata desse assunto: Questo 12 (Esaf / STN 2005) H dois modelos bsicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de deciso. Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos. a) O comportamento racional o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinmicos, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estveis, onde h grande disponibilidade de informaes. c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinmicos onde h grande disponibilidade de informaes. d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estveis, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes enquanto que o comportamento intuitivo o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo. O enunciado nos diz que h dois modelos bsicos de comportamento na tomada de deciso: racional ou intuitivo. Vejamos as alternativas: A letra A errada. Inverteu os conceitos. O comportamento racional segue uma ordem lgica e baseado em informaes, enquanto o comportamento intuitivo um processo no totalmente consciente, que se baseia na sensibilidade e na percepo. A letra B tambm inverteu os conceitos: enquanto o comportamento racional mais facilmente aplicado a ambientes simples, com grande
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO disponibilidade de informaes e previsibilidade das consequncias de cada ato, o comportamento intuitivo pode ser aplicado em ambientes complexos e dinmicos, em que h pouca informao disponvel. A letra C comeou bem, pois o comportamento racional segue uma ordem lgica. No correto, porm, afirmar que ele se baseia em sensibilidade e percepo (caracterstica da intuio). O restante da afirmativa correto. A letra D tambm errada e apresentou uma simples inverso entre os dois tipos de comportamento aqui estudados. Finalmente, temos a letra E, que a correta. Gabarito: E. 2.2. Fatores que afetam a deciso So inmeros os fatores que afetam a deciso, tais como custos envolvidos, fatores polticos, objetivos, riscos que podem ser assumidos, tempo disponvel para decidir, quantidade de informaes disponveis, viabilidade das solues, autoridade e responsabilidade do tomador de deciso, estrutura de poder da organizao etc. Chiavenato destaca trs condies sob as quais a deciso pode ser tomada49: Incerteza: Situao em que o tomador de deciso tem pouca ou nenhuma informao a respeito da probabilidade de ocorrncia de cada evento futuro. Risco: a situao em que sabemos a probabilidade de ocorrncia de um evento, mas que tomamos diferentes decises, de acordo com os riscos que estamos dispostos a assumir. Por exemplo, na prova desse concurso, se cair uma questo que trate de um assunto acerca do qual nunca ouvimos falar, e todas as alternativas parecem igualmente plausveis, temos 20% de chance de acertar e 80% de chance de errar. Para marcar o gabarito, cada um adotar uma ttica, considerando os riscos e benefcios envolvidos. Neste caso, a intuio, que vimos anteriormente, tambm pode estar presente. Certeza: a situao em que temos sob controle todos os fatores que afetam a tomada de deciso. Sabemos quais so os riscos e probabilidades de ocorrncia de eventos, temos informaes acerca dos custos, sabemos quais so os fatores potencializadores e restritores, temos estudos de viabilidade das alternativas etc.
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Chiavenato, Administrao, p. 171.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO 2.3. Tipos de decises Existem diferentes tipologias para a tomada de deciso. A tipologia mais famosa a que ope decises programveis e no programveis. Decises programveis, ou programadas, so aquelas previamente imaginadas, para a qual a organizao dispe de solues padronizadas e pr-estabelecidas. So tomadas com base em regras e procedimentos pr-estabelecidos. Aplicam-se a problemas rotineiros, cujas solues podem ser previstas. Neste tipo de deciso, no precisamos seguir as etapas normais de deciso, pois j sabemos qual o problema, qual o diagnstico, quais so as alternativas possveis, quais so os critrios etc. Deve-se buscar, no contexto organizacional, tomar o maior nmero possvel de decises programveis. Decises no-programveis, ou no-programadas, so aquelas referentes a problemas inditos, novos ou problemas que as solues programadas no so capazes de resolver. Exigem que sejam seguidas todas as etapas de tomada de deciso (identificao do problema, diagnstico etc). Com a palavra, nossa banca favorita, a Esaf: Questo 13 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que se refere corretamente a decises programadas. a) Aplicam-se a problemas repetivos e no familiares. b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decises e solues. c) Aplicam-se a problemas estratgicos que dizem respeito a atividades funcionais. d) Aplicam-se operacional. e) Aplicam-se manualizao. a a problemas problemas no familiares prprios no do nvel a
administrativos
sujeitos
As decises programadas, ou programveis, so aquelas que tratam de problemas repetitivos, cuja ocorrncia e resultados so previsveis. Assim, possvel pensar, para tais problemas, solues prvias. Gabarito: B. Tambm h tipos de deciso quanto ao nvel organizacional em que ela tomada. Assim, decises estratgicas so aquelas mais amplas, referentes organizao como um todo e sua relao com o
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO ambiente. So tomadas nos nveis mais altos da hierarquia e possuem conseqncias de longo prazo. As decises tticas, ou administrativas, so tomadas nos nveis das unidades organizacionais ou departamentos. Decises operacionais, por sua vez, so aquelas tomadas no dia-a-dia, relacionadas a tarefas e aspectos cotidianos da realidade organizacional. Vimos, nos elementos da deciso, a definio de tomador da deciso. Maximiano nos ensina uma outra tipologia, referente a quem o tomador de decises50: Decises autocrticas: So decises tomadas sem discusses, acordos e debates. O tomador de deciso deve ser um gerente ou algum com responsabilidade e autoridade para tal. So uma forma rpida de tomada de deciso e no devem ser questionadas. Muitas vezes, so decises de cunho estritamente tcnico. Decises compartilhadas: So aquelas decises tomadas de forma compartilhada, entre gerente e equipe. Tm caractersticas marcantes, tais como o debate, participao e busca de consenso. Podem ser consultivas, quando a deciso tomada aps a consulta, ou participativa, quando a deciso tomada de forma conjunta. Decises delegadas: So tomadas pela equipe ou pessoa que recebeu poderes para isso. As decises delegadas no precisam ser aprovadas ou revistas pela administrao. A pessoa ou grupo assume plena responsabilidade pelas decises, tendo para isso a informao, a maturidade, as qualificaes e as atitudes suficientes para decidir da melhor maneira possvel51. 3. Leitura complementar
Processo decisrio definio e principais abordagens:

http://portalteses.icict.fiocruz.br/transf.php?script=thes_chap&id=0000490 3&lng=pt&nrm=iso
4. Questes comentadas E a, conseguiram entender os principais conceitos da aula de hoje? Resolver exerccios o melhor mtodo para verificar isso. Temos aqui as questes comentadas, e temos a lista de exerccios depois, para vocs resolverem como simulado. Confira seu percentual de acerto e veja os pontos do contedo que precisam de reforo nos estudos.
50 51
Maximiano, Introduo Administrao, 103-105. Maximiano, Introduo Administrao, p. 104.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Se houver dificuldades, fiquem tranquilos, pois a aula de hoje, principalmente a parte de projetos, foi densa e difcil. Revisem os principais conceitos, releiam as aulas e resolvam muitos exerccios! Em caso de dvidas ou pontos que no ficaram claros, utilizem o frum disponvel no site do Ponto dos Concursos! Este frum a nica forma de interao direta que vocs tm comigo, ento aproveitem este recurso. Questo 1 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que indica corretamente o que se entende por viabilidade financeira de um projeto. a) Verificar qual a contribuio que o projeto trar para a empresa e a sociedade. b) Verificar se o projeto atende aos requisitos legais de localizao e licena de operao. c) Verificar se os recursos alocados para o projeto so suficientes para garantir seu trmino. d) Verificar se a liberao de recursos necessrios compatvel com o cronograma de execuo. e) Verificar qual o grau de aceitao do projeto pelos diversos stakeholders. 1. Gabarito: C. Anlise de viabilidade financeira significa verificar se os recursos alocados para o projeto so suficientes para que ele seja concludo com sucesso. Questo 2 (Esaf / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de: A) administrar uma srie de metas cronolgicas que resultam em uma tarefa desejada. B) planejar uma srie de tarefas que descrevem metas desejadas. C) administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta desejada. D) orientar recursos humanos especializados para alcanar uma srie de tarefas cronolgicas que decorrem de metas desejadas. E) desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que possibilitam definir metas especficas. 2. Gabarito: C. Mesmo em provas recentes, como na do ano passado, temos questes assim: genricas, cobrando o conceito de
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO gesto de projetos. A opo correta (c) nos ensina que a gesto de projetos consiste em administrar, gerir atividades e tarefas, que ocorrem sequencialmente no tempo (cronologicamente) para alcanar um objetivo (meta desejada). Questo 3 (Esaf / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so: A) Planejamento, Execuo, Monitoramento Gerenciamento de Contratos, Encerramento. B) Planejamento, Execuo, Controle, Encerramento. Realimentao, e Controle, e
Monitoramento
C) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento. D) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. E) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. 3. Gabarito: E. Questo fcil, que exigia que o candidato conhecesse os cinco grupos de processos de gerncia de projetos previstos pelo PMBOK. Esses processos so: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. Questo 4 (Esaf / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define A) o valor do projeto. B) que trabalho tcnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase. C) quanto tempo, aps colocado no mercado, o programa ainda poder ser considerado atualizado. D) quanto tempo, aps colocado em funcionamento, o programa dever receber manuteno. E) a medida de produtividade da equipe de desenvolvimento. 4. Gabarito: B. Mais uma questo copiada do PMBOK, pessoal! Vejam que o PMBOK afirma que os ciclos de vida do projeto geralmente definem: Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase; Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega revisada, verificada e validada;
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Quem est envolvido em cada fase; Como controlar e aprovar cada fase. Questo 5 (Esaf / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so: A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento. B) Iniciao, Encerramento. Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e
C) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. D) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento de Riscos e Encerramento. E) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento. 5. Gabarito: A. Vejam que esta questo, que bem bsica, se repetiu tanto em 2005 e 2008. Portanto, espero que tenha ficado claro que necessrio conhecer os cinco grupos de processos de gerncia de projetos previstos no PMBOK: grupos de processos de iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento e controle e de encerramento. Questo 6 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, os processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso, esto relacionados com o gerenciamento A) de escopo do projeto. B) da configurao do projeto. C) da qualidade do projeto. D) de mudanas do projeto. E) de fluxo do projeto. 6. Gabarito: A. Conforme vimos em aula, o gerenciamento do escopo consiste em assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para ser concludo com sucesso. Questo 7 (ESAF / STN 2008) Segundo o Guia PMBOK Terceira Edio, as descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO genricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha caractersticas comuns, sendo uma delas: A) as fases so sempre seqenciais e definidas por algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de componentes tcnicos. B) os nveis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o valor mnimo durante as fases intermedirias e aumentam rapidamente quando o projeto finalizado. C) o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir os objetivos maior no incio do projeto. D) a certeza de trmino geralmente se torna cada vez menor medida em que o projeto continua. E) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais baixa no incio e torna-se cada vez mais alta conforme o projeto continua. 7. Gabarito: C. Uma questo que trata do importante tema do ciclo de vida dos projetos. Vejamos cada alternativa: A) Errada. Conforme vimos, as fases no so sempre sequenciais. Na prtica, as fases apresentam diversas sobreposies e no se desenvolvem de maneira completamente estanque. B) Errada, e vimos em aula um grfico que mostra isso. Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o valor mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. C) Certa. O nvel de incerteza mais alto no incio do projeto, quando o risco de no atingir os objetivos maior. D) Errado. Esta opo afirma o oposto que a opo C. Comparem e vejam que uma exclui a outra. E) Errada. o contrrio: a capacidade das partes interessadas de influenciarem as caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Questo 8 (Esaf / ANA 2009) As reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione aquela que
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de projetos. A) Iniciao, Encerramento. Planejamento, Execuo, Monitoramento e
B) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos. C) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao. D) Contrato, Escopo, Monitoramento. Custo, Cronograma, Planejamento e
E) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto, Monitoramento e Encerramento. 8. Gabarito: A. Essa questo tambm pressupunha o conhecimento de noes do PMBOK. De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos: grupos de processos de iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento e controle e de encerramento. Questo 9 (Esaf / ANA 2009) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta. A) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial. B) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto. C) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu fim. D) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto. E) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo de vida de qualquer projeto. 9. Gabarito: E. A letra E errada. Conforme vimos, normalmente nveis de custo e pessoal so baixos no incio, atingem o valor mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. Questo 10 (Esaf / Enap 2006) Indique a opo que apresenta somente reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide). A) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO B) Integrao, riscos, custos e comunicaes. C) Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle. D) Custos, riscos, confiabilidade e segurana. E) Tempo, qualidade, controle e conhecimento. 10. Gabarito: B. O PMI organiza os processos da gerncia de projetos em nove reas de conhecimento: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies. Questo 11 (Esaf / Aneel 2004) Selecione a opo que apresenta corretamente caractersticas de projetos. I. So empreendimentos independentes. II. Objetivos amplos e variveis. III. Tm durao limitada. IV. Recursos e administrao prprios. V. Tm data determinada de incio. VI. Objetivos precisos e resultados previsveis. VII. So empreendimentos rotineiros. A) I, III, IV e VI. B) V, VI e VII. C) I, II e V. D) II, IV, V e VII. E) V, IV, VII. 11. Gabarito: A. Relembrem as principais caractersticas dos projetos: finitude, foco, singularidade, limites, incerteza, elaborao progressiva e interdisciplinaridade. A opo II errada, porque o objetivo deve ser especfico, bem definido e fixo. A opo VII errada, pois projetos so diferentes de rotinas. Assim, eliminamos as alternativas de B a E. Questo 12 (Esaf / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmaes relacionadas a conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO I. Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo. II. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. III. A finalidade dos projetos e das operaes so as mesmas, visando atingir seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto de partida, mantendo o negcio. IV. Um projeto um esforo contnuo ou cclico, sem um incio nem fim definidos, empreendido para manter um produto, servio ou resultado exclusivo. Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras. A) I e II B) II e III C) III e IV D) I e III E) II e IV 12. Gabarito: A. Vejamos as opes: I Certa. Conforme estudamos, uma das caractersticas do projeto a singularidade, ou seja, visa criao de um produto, servio ou resultado com caractersticas exclusivas. II Certa, copiada do PMBOK, que define o gerenciamento de projetos como a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. III Errada. Vimos em detalhes as diferenas entre projetos e operaes. IV Errada. O projeto no cclico, tendo incio e fim bem definidos. Questo 13 (Esaf / ANA 2009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise:
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO ( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E 13. Gabarito: E. A primeira alternativa errada. Cada organizao estabelecer atribuies diferentes ao escritrio de projetos, mas ele abrange, sim, responsabilidades relativas ao gerenciamento de projetos. A segunda alternativa correta. Como vimos, o escritrio de projetos pode ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas no item. A terceira alternativa completamente errada, certo, pessoal? A certificao PMP emitida pelo PMI. Questo 14 (Esaf / STN 2005) H dois modelos bsicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de deciso. Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos. a) O comportamento racional o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinmicos, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estveis, onde h grande disponibilidade de informaes. c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinmicos onde h grande disponibilidade de informaes. d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estveis, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes enquanto que o comportamento intuitivo o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo. 14. Gabarito: E. O enunciado nos diz que h dois modelos bsicos de comportamento na tomada de deciso: racional ou intuitivo. Vejamos as alternativas: A letra A errada. Inverteu os conceitos. O comportamento racional segue uma ordem lgica e baseado em informaes, enquanto o comportamento intuitivo um processo no totalmente consciente, que se baseia na sensibilidade e na percepo. A letra B tambm inverteu os conceitos: enquanto o comportamento racional mais facilmente aplicado a ambientes simples, com grande disponibilidade de informaes e previsibilidade das consequncias de cada ato, o comportamento intuitivo pode ser aplicado em ambientes complexos e dinmicos, em que h pouca informao disponvel. A letra C comeou bem, pois o comportamento racional segue uma ordem lgica. No correto, porm, afirmar que ele se baseia em sensibilidade e percepo (caracterstica da intuio). O restante da afirmativa correto. A letra D tambm errada e apresentou uma simples inverso entre os dois tipos de comportamento aqui estudados. Finalmente, temos a letra E, que a correta. Questo 15 (Esaf / STN 2008) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio: a) identificao do problema ou oportunidade. b) diagnstico. c) gerao de alternativas.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO d) escolha de uma alternativa. e) avaliao da deciso. 15. Gabarito: C. O brainstorming uma excelente tcnica para a gerao de alternativas. Trata-se de ferramenta de custo praticamente zero e de uso muito fcil. Incentiva-se a criatividade na emisso de idias e alternativas para a resoluo de problemas. Questo 16 (Esaf / Aneel 2006) Complete a frase com a opo correta: rvore de deciso e anlise do campo de foras so tcnicas de a) anlise de alternativas de soluo. b) identificao do problema. c) anlise de causas do problema. d) identificao do problema e anlise de alternativas de soluo. e) identificao do problema e anlise de suas causas. 16. Gabarito: A. Vejam a importncia da associao entre as tcnicas do processo decisrio e suas etapas. Conforme acabamos de estudar, rvore de deciso e anlise do campo de foras so tcnicas voltadas para anlise das alternativas de soluo e escolha da melhor alternativa possvel. Questo 17 (Esaf / CGU 2004) O processo de tomada de decises um elemento inerente tarefa de administrar que tem sido amplamente estudado, bem como parte da seleo e do treinamento de candidatos a ocupar cargos gerenciais. Indique a opo que apresenta corretamente aspectos do processo decisrio. a) Decises so escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e/ou aproveitar oportunidades. Requerem identificao e anlise do problema/oportunidade; planejamento e implementao de alternativas; bem como aes corretivas. b) Para estabelecer quanta energia deve ser gasta na soluo de um problema/oportunidade, as decises foram classificadas segundo diferentes critrios em decises programadas e no programadas; decises estratgicas, administrativas / tticas e operacionais; e em decises individuais e coletivas. c) H dois modelos bsicos que explicam o processo decisrio: o racional e o intuitivo. O primeiro toma como base entender a situao e pressupe a disponibilidade de informaes. J o processo intuitivo
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO toma como base a sensibilidade e percepo, pressupe uma ordem lgica e coerente. d) As decises so afetadas por diferentes fatores tais como percepo, tempo e competncia. A percepo do problema depende da disponibilidade de caixa. O tempo determina a adoo de um processo mais intuitivo. A experincia profissional permite determinar se as decises sero unilaterais ou participativas. e) O princpio de Pareto e o diagrama de Ishikawa so algumas das tcnicas destinadas a auxiliar os gerentes a analisar problemas de forma sistemtica, gerar e analisar alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o segundo, prioridades. 17. Gabarito: B. A alternativa B apresenta tipos de decises, quando programao, nvel e unidade tomadora da deciso. Questo 18 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que se refere corretamente a decises programadas. a) Aplicam-se a problemas repetivos e no familiares. b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decises e solues. c) Aplicam-se a problemas estratgicos que dizem respeito a atividades funcionais. d) Aplicam-se operacional. e) Aplicam-se manualizao. a a problemas problemas no familiares prprios no do nvel a
administrativos
sujeitos
18. Gabarito: B. As decises programadas, ou programveis, so aquelas que tratam de problemas repetitivos, cuja ocorrncia e resultados so previsveis. Assim, possvel pensar, para tais problemas, solues prvias. Questo 19 (Esaf / CGU 2006) O processo de resoluo de problemas ou de tomada de deciso compreende quatro fases, conforme definidas a seguir. I. A constatao do problema tem como origem a perspectiva de prejuzo, a percepo de diferena entre a situao ideal e a real. II. Na fase de diagnstico se criam formas de resolver o problema e aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critrios de deciso.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO III. Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliao, julgamento e comparao. IV. O estabelecimento de alternativas compreende a anlise do problema para compreender sua abrangncia, causas e efeitos. Escolha a opo que indica as definies corretamente. a) apenas I e II. b) apenas II, III e IV. c) apenas I e III. d) apenas I, II e IV. e) apenas III e IV. 19. Gabarito: C. A alternativa II est errada porque na fase de diagnstico se busca entender o problema, suas causas e efeitos. Resolver o problema algo que ocorrer em uma etapa posterior. A opo IV est errada porque a compreenso da abrangncia dos problemas, suas causas e efeitos, ocorre em uma etapa anterior ao estabelecimento de alternativas. Questo 20. (Esaf / Enap 2006) Assinale a opo incorreta. a) A indagao dialtica o mtodo de anlise em que um tomador de decises determina e nega suas suposies, e em seguida cria contra-solues baseadas nas suposies negativas. b) A tomada de decises no-programadas acontece de acordo com polticas e regras estruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais. c) O modelo racional de tomada de deciso consiste em examinar a situao, criar e avaliar alternativas para a soluo de problemas, selecionar a melhor alternativa e realizar a sua implementao e o seu monitoramento. d) A heurstica um mtodo de tomada de deciso que se desenvolve por linhas empricas, usando regras empricas para encontrar solues ou respostas. e) O princpio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as decises mais lgicas que podem, dentro das restries impostas por informaes e capacidades limitada e pela complexidade dos problemas. 20. Gabarito: B. Tal alternativa est errada porque a tomada de decises no-programadas acontece em ambientes pouco
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO estruturados, de forma a solucionar problemas imprevistos e para os quais no havia soluo anteriormente definida. As outras alternativas so corretas e apresentam, de maneira didtica, outros conceitos para vocs. Questo 21 (Esaf / STN 2008) Mera representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente. a) Anlise do campo de foras. b) rvore de decises. c) Brainwriting. d) Princpio de Pareto. e) Diagrama de Ishikawa. 21. Gabarito: B. Questo fcil que tratou dessa ferramenta do processo decisrio. Vimos em aula todas as ferramentas das demais alternativas citadas nessa questo, e, se vocs no entenderam alguma dessas ferramentas, releiam a aula, ok? Aproveitem o frum para tirar dvidas, aprofundar contedos e detalhar as questes que estamos vendo aqui. Questo 22 (Esaf / ANA 2009) Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua anlise: ( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso; ( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias alternativas; ( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO d) E, E, E e) E, C, C 22. Gabarito: B. As duas primeiras alternativas esto corretas. A terceira est errada. Nem todos os problemas so fora do esperado. Alguns problemas so esperados e, inclusive, possvel que a soluo esteja previamente definida. Alm disso, nem todos os problemas envolvem perdas, e a resoluo de problemas tambm pode, em certos casos, representar momentos de ganho, crescimento ou melhoria. Questo 23 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo que apresenta incorretamente pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de deciso. a) A pessoa que faz uma escolha entre vrias alternativas, a estratgia e aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor. b) O curso de ao escolhido para atingir os objetivos, a situao e o resultado de uma dada estratgia. c) Os critrios que o tomador de deciso usa para fazer suas escolhas, a estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado. d) Os objetivos a serem alcanados entre vrias alternativas, as preferncias e o curso de ao escolhido para atingir os objetivos. e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de deciso e o resultado de uma dada estratgia. 23. Gabarito: C. Estudamos estes elementos do processo de tomada de deciso no incio da aula. Na alternativa a, a pessoa representa o tomador de deciso, a estratgia refere-se aos cursos de ao e os aspectos do ambiente so estados de natureza. Na alternativa b, temos os cursos de ao e o estado de natureza. Na letra d, a Esaf mencionou os objetivos, as preferncias (sistema de valores) e os cursos de ao. Na letra e temos os estados de natureza, o tomador de deciso e as conseqncias (resultados). 5. Lista de questes Questo 1 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que indica corretamente o que se entende por viabilidade financeira de um projeto. a) Verificar qual a contribuio que o projeto trar para a empresa e a sociedade.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO b) Verificar se o projeto atende aos requisitos legais de localizao e licena de operao. c) Verificar se os recursos alocados para o projeto so suficientes para garantir seu trmino. d) Verificar se a liberao de recursos necessrios compatvel com o cronograma de execuo. e) Verificar qual o grau de aceitao do projeto pelos diversos stakeholders. Questo 2 (Esaf / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de: A) administrar uma srie de metas cronolgicas que resultam em uma tarefa desejada. B) planejar uma srie de tarefas que descrevem metas desejadas. C) administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta desejada. D) orientar recursos humanos especializados para alcanar uma srie de tarefas cronolgicas que decorrem de metas desejadas. E) desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que possibilitam definir metas especficas. Questo 3 (Esaf / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so: A) Planejamento, Execuo, Monitoramento Gerenciamento de Contratos, Encerramento. B) Planejamento, Execuo, Controle, Encerramento. Realimentao, e Controle, e
Monitoramento
C) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento. D) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. E) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. Questo 4 (Esaf / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define A) o valor do projeto.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO B) que trabalho tcnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase. C) quanto tempo, aps colocado no mercado, o programa ainda poder ser considerado atualizado. D) quanto tempo, aps colocado em funcionamento, o programa dever receber manuteno. E) a medida de produtividade da equipe de desenvolvimento. Questo 5 (Esaf / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so: A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento. B) Iniciao, Encerramento. Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e
C) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. D) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento de Riscos e Encerramento. E) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento. Questo 6 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, os processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso, esto relacionados com o gerenciamento A) de escopo do projeto. B) da configurao do projeto. C) da qualidade do projeto. D) de mudanas do projeto. E) de fluxo do projeto. Questo 7 (ESAF / STN 2008) Segundo o Guia PMBOK Terceira Edio, as descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito genricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha caractersticas comuns, sendo uma delas: A) as fases so sempre seqenciais e definidas por algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de componentes tcnicos.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO B) os nveis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o valor mnimo durante as fases intermedirias e aumentam rapidamente quando o projeto finalizado. C) o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir os objetivos maior no incio do projeto. D) a certeza de trmino geralmente se torna cada vez menor medida em que o projeto continua. E) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais baixa no incio e torna-se cada vez mais alta conforme o projeto continua. Questo 8 (Esaf / ANA 2009) As reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de projetos. A) Iniciao, Encerramento. Planejamento, Execuo, Monitoramento e
B) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos. C) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao. D) Contrato, Escopo, Monitoramento. Custo, Cronograma, Planejamento e
E) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto, Monitoramento e Encerramento. Questo 9 (Esaf / ANA 2009) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta. A) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial. B) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto. C) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu fim. D) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO E) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo de vida de qualquer projeto. Questo 10 (Esaf / Enap 2006) Indique a opo que apresenta somente reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide). A) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade. B) Integrao, riscos, custos e comunicaes. C) Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle. D) Custos, riscos, confiabilidade e segurana. E) Tempo, qualidade, controle e conhecimento. Questo 11 (Esaf / Aneel 2004) Selecione a opo que apresenta corretamente caractersticas de projetos. I. So empreendimentos independentes. II. Objetivos amplos e variveis. III. Tm durao limitada. IV. Recursos e administrao prprios. V. Tm data determinada de incio. VI. Objetivos precisos e resultados previsveis. VII. So empreendimentos rotineiros. A) I, III, IV e VI. B) V, VI e VII. C) I, II e V. D) II, IV, V e VII. E) V, IV, VII. Questo 12 (Esaf / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmaes relacionadas a conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK. I. Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO II. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. III. A finalidade dos projetos e das operaes so as mesmas, visando atingir seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto de partida, mantendo o negcio. IV. Um projeto um esforo contnuo ou cclico, sem um incio nem fim definidos, empreendido para manter um produto, servio ou resultado exclusivo. Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras. A) I e II B) II e III C) III e IV D) I e III E) II e IV Questo 13 (Esaf / ANA 2009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise: ( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Questo 14 (Esaf / STN 2005) H dois modelos bsicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de deciso. Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos. a) O comportamento racional o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinmicos, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estveis, onde h grande disponibilidade de informaes. c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinmicos onde h grande disponibilidade de informaes. d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estveis, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes enquanto que o comportamento intuitivo o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo. Questo 15 (Esaf / STN 2008) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio: a) identificao do problema ou oportunidade. b) diagnstico. c) gerao de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliao da deciso. Questo 16 (Esaf / Aneel 2006) Complete a frase com a opo correta:
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO rvore de deciso e anlise do campo de foras so tcnicas de a) anlise de alternativas de soluo. b) identificao do problema. c) anlise de causas do problema. d) identificao do problema e anlise de alternativas de soluo. e) identificao do problema e anlise de suas causas. Questo 17 (Esaf / CGU 2004) O processo de tomada de decises um elemento inerente tarefa de administrar que tem sido amplamente estudado, bem como parte da seleo e do treinamento de candidatos a ocupar cargos gerenciais. Indique a opo que apresenta corretamente aspectos do processo decisrio. a) Decises so escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e/ou aproveitar oportunidades. Requerem identificao e anlise do problema/oportunidade; planejamento e implementao de alternativas; bem como aes corretivas. b) Para estabelecer quanta energia deve ser gasta na soluo de um problema/oportunidade, as decises foram classificadas segundo diferentes critrios em decises programadas e no programadas; decises estratgicas, administrativas / tticas e operacionais; e em decises individuais e coletivas. c) H dois modelos bsicos que explicam o processo decisrio: o racional e o intuitivo. O primeiro toma como base entender a situao e pressupe a disponibilidade de informaes. J o processo intuitivo toma como base a sensibilidade e percepo, pressupe uma ordem lgica e coerente. d) As decises so afetadas por diferentes fatores tais como percepo, tempo e competncia. A percepo do problema depende da disponibilidade de caixa. O tempo determina a adoo de um processo mais intuitivo. A experincia profissional permite determinar se as decises sero unilaterais ou participativas. e) O princpio de Pareto e o diagrama de Ishikawa so algumas das tcnicas destinadas a auxiliar os gerentes a analisar problemas de forma sistemtica, gerar e analisar alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o segundo, prioridades. Questo 18 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que se refere corretamente a decises programadas. a) Aplicam-se a problemas repetivos e no familiares.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decises e solues. c) Aplicam-se a problemas estratgicos que dizem respeito a atividades funcionais. d) Aplicam-se operacional. e) Aplicam-se manualizao. a a problemas problemas no familiares prprios no do nvel a
administrativos
sujeitos
Questo 19 (Esaf / CGU 2006) O processo de resoluo de problemas ou de tomada de deciso compreende quatro fases, conforme definidas a seguir. I. A constatao do problema tem como origem a perspectiva de prejuzo, a percepo de diferena entre a situao ideal e a real. II. Na fase de diagnstico se criam formas de resolver o problema e aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critrios de deciso. III. Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliao, julgamento e comparao. IV. O estabelecimento de alternativas compreende a anlise do problema para compreender sua abrangncia, causas e efeitos. Escolha a opo que indica as definies corretamente. a) apenas I e II. b) apenas II, III e IV. c) apenas I e III. d) apenas I, II e IV. e) apenas III e IV. Questo 20. (Esaf / Enap 2006) Assinale a opo incorreta. a) A indagao dialtica o mtodo de anlise em que um tomador de decises determina e nega suas suposies, e em seguida cria contra-solues baseadas nas suposies negativas. b) A tomada de decises no-programadas acontece de acordo com polticas e regras estruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais.
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO c) O modelo racional de tomada de deciso consiste em examinar a situao, criar e avaliar alternativas para a soluo de problemas, selecionar a melhor alternativa e realizar a sua implementao e o seu monitoramento. d) A heurstica um mtodo de tomada de deciso que se desenvolve por linhas empricas, usando regras empricas para encontrar solues ou respostas. e) O princpio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as decises mais lgicas que podem, dentro das restries impostas por informaes e capacidades limitada e pela complexidade dos problemas. Questo 21 (Esaf / STN 2008) Mera representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente. a) Anlise do campo de foras. b) rvore de decises. c) Brainwriting. d) Princpio de Pareto. e) Diagrama de Ishikawa. Questo 22 (Esaf / ANA 2009) Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua anlise: ( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso; ( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias alternativas; ( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade. a) C, C, C b) C, C, E
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C Questo 23 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo que apresenta incorretamente pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de deciso. a) A pessoa que faz uma escolha entre vrias alternativas, a estratgia e aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor. b) O curso de ao escolhido para atingir os objetivos, a situao e o resultado de uma dada estratgia. c) Os critrios que o tomador de deciso usa para fazer suas escolhas, a estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado. d) Os objetivos a serem alcanados entre vrias alternativas, as preferncias e o curso de ao escolhido para atingir os objetivos. e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de deciso e o resultado de uma dada estratgia. 6. Gabarito 1. C; 2. C; 3. E; 4. B; 5. A; 6. A; 7. C; 8. A; 9. E; 10. B; 11. A; 12. A; 13. E; 14. E; 15. C; 16. A; 17. B; 18. B; 19. C; 20. B; 21. B; 22. B; 23. C. 7. Resumo da aula Gerenciamento de Projetos: Projetos so empreendimentos com incio, meio e fim definidos, e no so esforos contnuos. Possuem objetivos bem definidos e buscam criar um produto ou resultado exclusivo. Promovem uma inovao para o negcio da organizao. So caractersticas dos projetos: foco, singularidade, limites, incerteza, elaborao progressiva e interdisciplinaridade. O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocorrem entre seu incio e seu fim. importante diferenciar os projetos (trabalhos temporrios, com produtos exclusivos, novos padres e inovao) dos processos (contnuos, repetitivos, executores e mantenedores de padres e mantenedores do negcio).
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Gerenciar um projeto inclui: Identificao das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes; e preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas. O PMBOK a maior referncia do tema gesto de projetos, e dois assuntos previstos no PMBOK tm sido cobrados com grande frequncia pela Esaf. Prestem ateno: existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos: grupos de processos de iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento e controle e de encerramento. Os processos de gerncia de projetos tm sido organizados em nove reas de conhecimento: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies. Tomem cuidado para no confundir os grupos de processos com as reas de conhecimento! O Escritrio de Projetos (Project Management Office PMO) uma unidade formal criada para tornar a gesto de projetos mais profissional na organizao, padronizando procedimentos, orientando os gerentes de projetos tcnica e metodologicamente e dando suporte alta administrao. Processo decisrio Processo decisrio um tema central! Lembrem-se que no processo decisrio temos decises programadas (solues prontas para problemas previsveis) e decises no programadas (problemas imprevisveis). Temos decises racionais, baseadas em critrios ordenados e informaes, e decises intuitivas, baseadas em sentimentos, percepes, experincia. No existe deciso 100% racional, ento ambos os tipos devem ser combinados. Devemos entender em que etapas cada tcnica e ferramenta utilizada no processo decisrio. No ano passado a Esaf cobrou, na prova da STN, em qual etapa do processo decisrio o brainstorming e a rvore de decises so pertinentes, ento esse tema quente! Diagrama de Ishikawa: Ferramenta qualitativa voltada para a identificao de causas e efeitos. Usada no diagnstico do problema; Princpio de Pareto: Ferramenta quantitativa que busca identificar as causas mais importantes, aquelas que geram a maior parte dos efeitos (princpio do 80-20). Usada no diagnstico do problema; Brainstorming: Tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO nmero de idias, alternativas e solues rpidas (Esaf/STN/2008). Utilizada na etapa de gerao de alternativas; rvore de decises, anlise de vantagens e desvantagens, anlise do campo de foras, ponderao de critrios e anlise do campo de equilbrio so ferramentas utilizadas na etapa de escolha da melhor alternativa. 8. Bibliografia
BRASIL. Tribunal de Contas da Unio.Manual de gesto de projetos / Tribunal de Contas da Unio. Braslia: TCU, 2006.
Chiavenato, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2007.
Maximiano, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos: como transformar idias em resultados. So Paulo: Atlas, 1997
Maximiano, Antonio. Introduo administrao, 7a Edio. So Paulo, Atlas, 2007.

MENEZES, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003
PROJECT
MANAGEMENT Body of
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A 2004
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Maryland, USA: Automated Graphic Systems, 2004. Valeriano, Dalton. Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos. SoPaulo: Makron Books, 2001.
Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport, 2000.
Mintzberg, Henry. Safri de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. Laurindo, Fernando e Rotondaro, Roberto (org.) Gesto integrada de processos e da tecnologia da informao. So Paulo, Atlas, 2006. Maranho, Mauriti e Macieira, Maria Elisa. O Processo Nosso de Cada Dia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento Estratgico. So Paulo: Atlas, 2001. Valeriano, Dalton. Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos. SoPaulo: Makron Books, 2001.
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Gerenciamento de Projetos e Processo Decisório para Concurso da Receita Federal

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PMBOK, 2004,p.6. Manual de Gesto de Projetos do TCU. Disponvel em http://www2.tcu.gov.br/portal/page?_pageid=33,2333020&_dad=portal&_schema=PORTAL

Idem, p.17. PMBOK, 2004, p.16

PMBOK, 2004, p.16

Balanceamento das escopo, tempo e custo;

minimiza surpresas durante a execuo dos trabalhos;

Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Instituto Nacional Americano de Padres

resultados. 2 edio. So Paulo:Atlas, 2002.p.41

PMBOK, 2004. P.7

Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000.

PMBOK, 2004, p.77

PMBOK, 2004, p.11 PMBOK, 2004. p. 38

Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000.

Atividades Assistir na contratao/escolha de gerentes de projetos

Makron Books, 2001 p.107

Assessoria aos gerentes e s equipes de projeto.

Participar das avaliaes de desempenho do projeto

Participar do encerramento do projeto

Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas, relatrios, etc)

Padronizar procedimentos, mtodos documentos relativos gesto de projetos

Escolher ferramentas e softwares

Registro das melhores prticas e das lies aprendidas

Coletar e disseminar as melhores prticas e as lies aprendidas em gerenciamento de projetos na organizao

Maximiano, Introduo Administrao, p. 96.

Maximiano, Introduo Administrao, p. 101.

Chiavenato, Administrao, p. 170.

Chiavenato, Administrao, p. 171.

Processo decisrio definio e principais abordagens:

Maximiano, Introduo Administrao, 103-105. Maximiano, Introduo Administrao, p. 104.

Maximiano, Antonio. Introduo administrao, 7a Edio. So Paulo, Atlas, 2007.

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