Apostila de Administração de Recursos Humanos

CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO PROFISSIONALIZANTE FRANCISCO CARNEIRO MARTINS
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

VISO SISTMICA EM GESTO DE PESSOAS
Professor
JOS DE ALENCAR ROCHA LOURES JNIOR
5 Edio 2012
CEEP FCM
Administrao de RH Viso Sistmica em Gesto de Pessoas
A.
A INTERAO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAES 1. As organizaes; 2. As pessoas; 3. As pessoas e as organizaes.
B.
SISTEMA DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS 1. A administrao de recursos humanos.
C.
SUBSISTEMA DE PROVISO DE RECURSOS HUMANOS 1. Planejamento de Recursos Humanos 2. Recrutamento de pessoas 3. Seleo de pessoal
D.
SUBSISTEMA DE APLICAO DE RECURSOS HUMANOS 1. Desenho de cargos; 2. Descrio e anlise de cargos; 3. Avaliao do desempenho.
E.
SUBSISTEMA DE MANUTENO DE RECURSOS HUMANOS 1. Compensao (administrao de salrios); 2. Planos de benefcios sociais; 3. Higiene e segurana do trabalho; 4. Relaes trabalhistas.
F.
SUBSISTEMA DEDESENVOL VIMENTO DE RECURSOS HUMANOS 1. Treinamento e desenvolvimento de pessoal; 2. Desenvolvimento organizacional.
G.
SUBSISTEMA DE MONITORAO DE RECURSOS HUMANOS 1. Banco de dados e sistemas de informaes; 2. Auditoria de recursos humanos.
H.
CONCLUSO
Jos de Alencar Rocha Loures Jnior
CEEP FCM A.
A INTERAO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAES

1. As Organizaes
Conceito: um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperao entre elas essencial para a existncia da organizao. Uma organizao somente existe quando h pessoas capazes de se comunicarem e que estejam dispostas a contribuir com ao conjunta, a fim de alcanarem um objetivo comum. Complexidade nas organizaes H uma enorme variedade de organizaes (industriais, comerciais e de prestao de servios) e so distintas dos grupos e sociedades em termos de complexidade estrutural. Essa complexidade distingue a organizao e pode ser diferenciada verticalmente e horizontalmente. A empresa conforme a diviso do trabalho aumenta a sua complexidade horizontal, e a medida que necessita de um melhor controle e regularizao aumenta sua complexidade vertical. O organograma o nome dado a essa complexa estrutura. Ainda dentro dessa linha de complexidade, podemos caracterizar a organizao como: a) Anonimato = nfase nas tarefas e operaes e no sobre as pessoas. importante que a operao seja executada, no importa como; b) Rotinas padronizadas = Operacionalizar procedimentos e canais de comunicao; c) Estruturais Personalizadas e no oficiais = Constitui a organizao informal, e funcionam em paralelo com a formal; d) Tendncia a especializao e a proliferao de funes = Separa as linhas de autoridade formal daquelas de competncia profissional ou tcnica; e) Tamanho = O porte um elemento final e intrnseco s grandes organizaes, pois decorre do nmero de participantes e de rgos que formam sua estrutura organizacional. As diferentes eras da organizao No decorrer do sculo XX, as organizaes passaram por trs fases distintas: a) b) Industrializao Clssica (1900/1950) = Revoluo industrial, departamentalizao, modelo burocrtico, estabelecimento de regras e padres, pessoas e mquinas como insumos industriais; Industrializao Neoclssica (1950/1990) = Mudanas mais intensas, maiores transaes comerciais, competio entre empresas, maior nfase nas relaes humanas, maior flexibilidade na estrutura organizacional; Era da Informao (1990/ ) = Fase das mudanas, transformao mundial, tecnologia renovvel, globalizao. Os processos organizacionais tornaram-se mais importantes do que os rgos que constituem a organizao.
c)
Departamentos ou divises tornaram-se provisrios, e no definitivos, os cargos e funes passaram a ser constantemente definidos e redefinidos em razo das mudanas de ambiente e da tecnologia. Os produtos e servios passaram a ser continuamente ajustados s demandas e necessidades do cliente. As empresas mais expostas a mudanas ambientais j desenvolvem trabalhos com equipes multifuncionais, com atividades provisrias voltadas para misses especficas e com objetivos definidos. A organizao do futuro vo funcionar sem limite de tempo, espao ou distncia. Hoje e com certeza com mais nfase no futuro, o recurso mais valorizado ser o conhecimento humano. Ele fonte inesgotvel de energia (rentabilidade sobre o conhecimento). As pessoas com suas habilidades e competncias tornaram-se a nova base da organizao. Capital Intelectual das Organizaes O capital humano constitudo das pessoas que fazem parte de uma organizao. Capital humano significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano significa capital intelectual. Um capital invisvel composto de ativos intangveis. A contabilidade tradicional, preocupada unicamente com ativos tangveis e fsicos, est s voltas com um fenmeno inesperado: o valor de mercado das organizaes no depende mais apenas do seu valor patrimonial fsico, mas principalmente do seu capital intelectual.
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Na Era da Informao o conhecimento est se transformando no recurso organizacional mais importante das empresas. Uma riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro. Gradativamente, o capital financeiro que predominou na Era Industrial - est cedendo lugar para o capital intelectual, como a base fundamental das operaes empresariais. Em um mundo onde os tradicionais fatores de produo natureza, capital e trabalho - j esgotaram e exauriram a sua contribuio para os negcios, as empresas esto investindo pesadamente no capital intelectual para aumentarem a sua vantagem competitiva. Criatividade e inovao atravs de idias. E idias provm do conhecimento. E o conhecimento est na cabea das pessoas. O fato que as empresas bem-sucedidas esto se transformando em organizaes educadoras e em organizaes do conhecimento, onde a aprendizagem organizacional incrementada e desenvolvida atravs de processos inteligentes de gesto do conhecimento. Nessas empresas, a ARH est totalmente comprometida em incrementar o capital intelectual e aplic-lo cada vez mais. O sucesso empresarial reside nesse filo. Assim, o capital intelectual est se tornando um conceito fundamental para as organizaes que miram o futuro. Para Sveiby, o capital intelectual composto dos seguintes ativos intangveis: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) Uma nova viso do homem, do trabalho e da empresa. Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos nveis hierrquicos. Organizao voltada para processos e no por funes especializadas e isoladas. Necessidade de atender ao usurio - interno e externo - e, se possvel, encant-lo. Sintonia com o ritmo e natureza das mudanas ambientais. Viso voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas. Necessidade de criar valor e de agregar valor as pessoas, a empresa e ao cliente. Criao de condies para uma administrao participativa e baseada em equipes. Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proao. Compromisso com a qualidade e com a excelncia de servios. Busca da inovao e da criatividade.
A Classificao dos Ativos Intangveis Devido a essa gradativa importncia, est havendo dentro das organizaes uma verdadeira migrao dos ativos tangveis e fsicos para os ativos intangveis e abstratos. As empresas esto preocupadas em identificar indicadores adequados para mensurar seus ativos intangveis, como o capital humano (talentos e habilidades de seus funcionrios) e o capital estrutural interno (sistemas administrativos internos) e externo (apoio e interesse de seus clientes e a idoneidade e rapidez de seus fornecedores). Nesse quadro, as pessoas passam a ser a prioridade fundamental das empresas na busca do seu sucesso. Essa nova perspectiva do capital intelectual mostra que: a) Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizaes precisam oferecer um trabalho desafiante que agregue continuamente novas experincias e novos conhecimentos s pessoas. b) O conhecimento proporcionado pelos funcionrios e incrementado pelas empresas constitui a riqueza mais importante das organizaes. c) As organizaes precisam desenvolver estratgias claras de RH para poderem conquistar, reter e motivar seus talentos. Sobretudo, desenvolv-los e aplic-los adequadamente. d) Os funcionrios que detm o conhecimento so os principais contribuintes para o sucesso da organizao. O xito da organizao depende deles. e) As organizaes esto se transformando rapidamente em organizaes de aprendizagem para poderem aplicar adequadamente o conhecimento, rentabiliz-lo e obter retornos. f) Para serem bem sucedidas na Era da Informao, as organizaes esto adotando a perspectiva do conhecimento e investindo fortemente no conhecimento. uma questo de sobrevivncia e de competitividade. Na verdade, o capital intelectual e no mais o capital financeiro quem determina o valor de mercado de uma organizao.
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2. Pessoas
O estudo das pessoas constitui a unidade bsica da organizao. A Administrao de Recursos Humanos tem duas vertentes para considerar as pessoas:
Personalidade e individualidade, aspiraes, valores, atitudes, motivaes, objetivos pessoais Tratamento pessoal e Individualizado
Como pessoas
Pessoas
Como recursos
Habilidades, capacidades, experincias, destrezas e conhecimentos necessrios Tratamento pela mdia, igual e genrico
Historicamente as pessoas sempre foram tratadas como agentes passivos. As decises e as responsabilidades sempre foram centralizadas nos gerentes e diretores. Hoje, a tendncia fazer com que as pessoas, em todos os nveis da organizao, sejam os gestores de suas tarefas. As pessoas devem ser elemento de diagnstico e de soluo de problemas para obter a melhoria contnua do seu trabalho dentro da organizao. O estudo das diferenas individuais das pessoas uma ferramenta importante para analisarmos o comportamento dela dentro da organizao Cognio Humana uma maneira da pessoa perceber e interpretar, e atravs da tomada do conhecimento que ela estabelece a crena e a opinio pessoal a respeito de si mesma ou do mundo exterior. A complexa Natureza do Homem Para compreender o comportamento das pessoas necessrio entender que elas vivem e se comportam em um campo psicolgico e que procuram reduzir suas dissonncias (desvios) em relao ao seu ambiente. Alm disso, o estudo do comportamento humano deve considerar a complexa natureza do homem, que um ser transacional (recebe estmulos do meio ambiente e reage a ele), voltado para objetivos e atuando como um sistema aberto. A Motivao Humana A motivao humana est entre os fatores internos e externos e que influenciam no comportamento. O comportamento nesses casos, poder ser explicado atravs do ciclo motivacional que se completa com a satisfao, ou frustrao, ou ainda com a compensao de necessidades humanas. Veja a seguir o clico motivacional e o relacionamento entre os mtodos de Maslow e Herzberg.
Necessidades de Auto realizao O Trabalho em si, responsabilidade, progresso e crescimento
MOTIVACIONAIS
Necessidades do go (estima) Realizao, reconhecimento e Status
Necessidades Sociais
Relaes interpessoais, superviso, colegas e subordinados Superviso tcnica Polticas administrativas e empresariais segurana no cargo
Necessidades de Segurana
HIGINICAS
Necessidades Fisiolgicas
Condies fsicas salrio e vida pessoal
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As reaes estabelecidas pelos indivduos com relao a motivao determina o termo chamado de clima organizacional, esse termo refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente da organizao. Em resumo o clima organizacional influncia o estado motivacional das pessoas e por ele influenciado. Para finalizarmos, verificamos que o comportamento humano nas organizaes, importante porque apresenta algumas caractersticas como:
pr-ativo; social; Tem diferentes necessidades; Percebe e Avalia; Pensa e Escolhe; Tem limitada capacidade de resposta.
O HOMEM
3. As Pessoas e as organizaes A interao entre indivduo e a organizao no um problema recente, as primeira preocupaes surgiram na Grcia, criaram um impacto na revoluo industrial, e foram abordadas com maior nfase na dcada de trinta com a abordagem humanstica (centrada no homem e no grupo social). As pessoas desejam ultrapassar suas limitaes individuais, e por tanto agrupam-se para alcanar objetivos comuns. A medida que essas organizaes so bem sucedidas, elas sobrevivem ou crescem. O crescimento provoca o aumento de atividade, que tero de ser supridas com um novo grupo de pessoas. Essas pessoas possuem objetivos individuais que diferem dos objetivos organizacionais at ento institudos. O que a organizao pretende alcanar; Lucro, produtividade, qualidade, reduo de custos, participao no mercado, satisfao do Organizacional Eficcia cliente, etc.
Objetivos
Individual
O que as pessoas pretendem alcanar; Salrios, benefcios sociais, segurana, estabilidade no emprego, condies adequadas de trabalho, crescimento profissional
Eficincia
O indivduo versus organizao nem sempre um relacionamento cooperativo e satisfatrio, muitas vezes pode ser tenso e conflitivo. Cabe a alta administrao criar meios para buscar a interao. O princpio da reciprocidade importante, pois determina o que cada um deve realizar em relao ao outro, e formalizado por contrato formal (cargo, atividade, horrio e estrutura) e Psicolgico (novos relacionamentos, expectativas entre a organizao e o indivduo). As relaes de intercmbio que determinam o sucesso dessa unio, e no se limitam apenas a recursos materiais, como podemos ver a seguir; Contribuies Servir as necessidades da organizao Trabalho, habilidades, compromissos, esforos e tempo
Pessoas
Intercmbio
Servir as necessidades das pessoas Salrio, treinamento, oportunidades, benefcios e segurana
Organizao
Incentivos
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O equilbrio organizacional depende do intercmbio entre os incentivos oferecidos e as contribuies como retorno a organizao. O resultado desse equilbrio no ambiente (interno e externo) determina o clima organizacional. Excitao e ufanismo Euforia e entusiasmo Otimismo Calor e receptividade Clima Organizacional Neutro Frieza e distanciamento Pessimismo Revolta e agressividade Depresso e descrena
B.
SISTEMA DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

1. A administrao de recursos humanos.
Administrar a arte de fazer com que as coisas sejam feitas da melhor maneira possvel, atravs dos recursos disponveis, a fim de atingir os objetivos. O administrador tem por funo integrar e coordenar os recursos organizacionais (pessoas, materiais, dinheiro, tempo e espao, etc.) em direo aos objetivos definidos de maneira to eficaz quanto possvel. Os Recursos Organizacionais A organizao o ponto de convergncia dos fatores de produo (natureza, capital e trabalho) com eficincia e eficcia. A Organizao um empreendimento social do qual se renem vrios recursos para que determinados objetivos sejam atingidos. Os Recursos so meios utilizados pela organizao para realizar suas tarefas e atingir seus objetivos. Os recursos organizacionais podem ser classificados em: - recursos administrativos = administrao geral; - materiais = administrao da produo; - financeiro = administrao financeira; - humanos = administrao de recursos humanos; - mercadolgicos = administrao mercadolgica. Cada grupo de recursos dividido em funo da especializao das organizaes, a chamada diferenciao.
RECURSOS MATERIAIS PRODUO Edifcios Fbricas Mquinas Equipamentos Materiais Matrias-primas Instalaes Processo produtivo Tecnologia RECURSOS FINANCEIROS FINANAS Capital Faturamento Investimento Emprstimo Financiamentos crdito RECURSOS HUMANOS PESSOAL Diretores Gerentes Chefes Supervisores Funcionrios Operrios tcnicos RECURSOS MERCADOLGICO S MARKETING RECURSOS ADMINISTRATIVO S ADMINISTRAO
Vendas Promoo Propaganda Distribuio Assistncia tcnica
Planejamento Organizao Direo controle
As pessoas passam a constituir os nicos recursos que permeiam a organizao em todos os seus aspectos, reas e nveis. Por isso, administrar pessoas uma tarefa comum a todas as reas e nveis da organizao. Administrao de recursos humanos no tarefa exclusiva do profissional de ARH, mas uma responsabilidade existente em todas as reas e nveis da organizao. Cada diretor, gerente e chefe administra pessoas que lhe so subordinadas direta ou indiretamente, alm das suas responsabilidades especficas.
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Os Estilos de Administrao de Recursos Humanos A ARH enormemente influenciada pela cultura organizacional, pelas concepes dominantes sobre a natureza humana e desenhada de acordo com essas suposies. A Teoria X e a Teoria Y de Mcgregor McGregor distingue duas concepes opostas da administrao baseadas em pressuposies a respeito da natureza humana: a tradicional (Teoria X) e a moderna (Teoria Y).
TEORIA X: baseia-se em concepes incorretas sobre a natureza humana. Predominou durante dcadas no passado. Sob essa tica o homem: motivado por incentivos econmicos; ser passivo que precisa ser administrado e controlado; tem emoes irracionais que no deve interferir no auto-interesse do indivduo; suas emoes devem ser controladas ou neutralizadas; preguioso e deve ser estimulado por incentivos externos; tem objetivos que ser opem aos objetivos da organizao; incapaz de autocontrole e autodisciplina; evita o trabalho por ser indolente por natureza; no tem ambio; no gosta de responsabilidades; resiste modificaes por apegar-se segurana. Com essas concepes, administrar passa a ser: dirigir os esforos das pessoas; controlar as aes dos indivduos; modificar o comportamento das pessoas; enfrentar a resistncias das pessoas; persuadir, recompensar, punir, coagir, controlar as pessoas. Para McGregor, pode haver pessoas com o comportamento segundo essa Teoria mas suas atitudes so efeitos de alguma experincia negativa em alguma organizao. TEORIA Y: baseia-se em um conjunto de suposies da teoria da motivao humana: a aplicao do esforo fsico ou mental no trabalho to natural quanto jogar ou descansar; homem mdio no tem desprazer em trabalhar; trabalho fonte de satisfao; homem deve exercitar o autocontrole e a autodireo; confiar objetivos premiar; homem procura responsabilidade; homem mdio aplica altos graus de imaginao e criatividade em seu trabalho; as potencialidades intelectuais do homem so utilizadas parcialmente; homem no passivo e nem contrrio aos objetivos da organizao; Sob a tica da Teoria Y, a administrao deve criar condies organizacionais e mtodos de operao por meio dos quais as pessoas possam atingir melhor seus objetivos pessoais, dirigindo seus esforos em direo aos objetivos da organizao. A Teoria Y prope um estilo de administrao participativo e democrtico baseado em valores humanos e com as idias renovadoras: descentralizao e delegao (satisfao das necessidades mais elevadas auto-realizao pessoal); ampliao do cargo e maior significao do trabalho (satisfao das necessidades sociais e de estima); participao e administrao consultiva (satisfao das necessidades sociais e de estima)- ouvir as pessoas e deixar que participem das decises; auto-avaliao de desempenho (satisfao das necessidades de auto-realizao e estima). Os programas tradicionais de avaliao de desempenho so elaborados segundo as concepes da Teoria X.
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TEORIA Z: William Ouchi (1982) concepo japonesa de administrao. Ouchi afirma que a produtividade no Japo deve-se muito mais uma questo de administrao de pessoas do que de tecnologia, um gerenciamento fundamentado em filosofia e cultura organizacionais adequados do que a abordagem tradicional aplicada nas organizaes. No Japo o processo de deciso participativo e consensual havendo a consulta de toda a equipe. O emprego vitalcio, tem estabilidade no emprego e a organizao funciona como comunidade humana. A produtividade questo de organizao social. Os Sistemas de Administrao das Organizaes (Likert) Likert adotou um modelo comparativo sobre a maneira de administrao das organizaes (SISTEMAS DE ADMINISTRAO). Para Likert, h variaes no nvel de participao das pessoas em cada organizao e no h um modelo de administrao aplicvel a todas as empresas. Likert utilizou algumas variveis para classificar as organizaes. Entre elas podem ser citadas: processo decisorial, sistema de comunicaes, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punies.
VARIVEIS COMPARATIVAS SISTEMA AUTORITRIO COERCITIVO Totalmente centralizado na cpula da organizao que monopoliza as decises Bastante precrio. Somente comunicaes verticais, descendentes carregando ordens Contatos entre pessoas provocam desconfiana. A organizao informal vedada e considerada prejudicial. Os cargos confinam as pessoas nfase em punies e medidas disciplinares. Obedincia estrita ais regulamentos internos. Raras recompensas materiais. SISTEMA AUTORITRIO BENEVOLENTE Centralizao na cpula permitindo pequena delegao de decises simples e rotineiras SISTEMA CONSULTIVO Consulta aos nveis inferiores, permitindo delegao e participao das pessoas O fluxo de comunicaes verticais (ascendentes/desc endentes) e horizontais facilitado Relativa confiana depositada nas pessoas. A empresa incentiva a organizao informal. Trabalho em equipe ou em grupos SISTEMA PARTICIPATIVO Totalmente delegado e descentralizado. Cpula define polticas e controla resultados As comunicaes so vitais para o sucesso da empresa. A informao totalmente compartilhada Trabalho realizado em equipe. Formao de grupos informais importante. Confiana mtua, participao e envolvimento grupal intensos nfase em recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais freqentes. Punies raras e, quando ocorrem, so decididas pelo grupo.
PROCESSO DECISORIAL
SISTEMA DE COMUNICAO
Relativamente precrio, prevalecendo comunicaes verticais descendentes sobre as ascendentes So toleradas com alguma condescendncia. A organizao informal incipiente e considerada como uma ameaa empresa
RELAES INTERPESSOAIS
SISTEMA DE RECOMPENSA
nfase nas punies e medidas disciplinares com menor arbitrariedade. Recompensas salariais mais freqentes. Recompensas sociais raras
nfase em recompensas materiais (principalmente salrios). Recompensas sociais ocasionais. Raras punies ou castigos.
Os quatro sistemas administrativos no so discretos nem descontnuos. No h fronteiras distintas entre eles. Se a administrao se aproxima do Sistema Autoritrio, tende a ser fechada, impessoal, burocratizado e autocrtico. Se aproximar do Sistema Participativo, tende a ser aberta, orgnica, participativa e democrtica. Sistema Autoritrio: organizaes que utilizam mo-de-obra intensiva e adotam tecnologia rudimentar; pessoal de baixa qualificao profissional e de baixo nvel instrucional; rea de produo das empresas de construo civil ou industrial. Sistema Autoritrio benevolente: empresas industriais que utilizam tecnologia mais apurada e mo-deobra mais especializada mas mantendo algum controle do comportamento das pessoas; rea de montagem da maioria da empresas industriais e dos escritrios de certas fbricas. Sistema Consultivo: empregado em empresas de servios; bancos, empresas industriais com tecnologia avanada e com poltica de pessoal mais aberta.
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Sistema Participativo: pouco encontrado na prtica; predomina em organizaes que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal especializado e desenvolvido; agncias de propaganda, consultorias em engenharia, administrao, auditoria ou processamento de dados. Quanto mais desenvolvida e sofisticada a tecnologia utilizada pela organizao, tanto maior o preparo humano e maior a necessidade de se utilizar o Sistema Participativo. A moderna administrao de Recursos Humanos A sociedade brasileira vem se transformando no ntimo de sua cultura. Consequentemente crenas e valores esto diferentes, um pouco em sua essncia, muito em sua operacionalizao, e estaro mais ainda com o rpido passar do tempo. claro que existe uma diferena sensvel na velocidade dessas mutaes, em cada uma das vrias classes sociais, em cada regio geogrfica e tambm nos diversos setores econmicos. Mas sua existncia inegvel. A empresa, por ser um sistema social organizado, sofre intensamente o impacto de tais mudanas dos valores da comunidade, na medida em que os seus recursos humanos so indivduos da comunidade, e por mais socializados que possam estar sendo por normas, rotinas, regulamentos internos, etc. apresentam no trabalho, nas relaes com as chefias e com subordinados, sinais claros do novo sistema de valores. Eis o grande desafio da moderna Administrao de Recursos Humanos: lidar com os novos recursos humanos brasileiros. E no um desafio exclusivo da Gerncia de Recursos Humanos, ou de Relaes Industriais, ou ainda outros nomes que a rea possa ter numa organizao. O desafio afeta todos os profissionais que atuam na organizao, todos aqueles que tm subordinados ou, ento, mantm intenso relacionamento funcional com grupos ou equipes de pessoas. Na verdade todo gerente um Gerente de Recursos Humanos e, portanto, est comprometido com o desafio de analisar, entender, compreender e agir de forma eficiente e eficaz, junto aos Recursos Humanos da sua organizao. A atuao da Administrao de Recursos Humanos A administrao de RH responsvel pela proviso, da manuteno e do desenvolvimento de todos os recursos humanos da empresa. A atuao dela abrange o ambiente interno da organizao (analise e descrio de cargos, treinamento e planos diversos) e o ambiente externo (pesquisa de mercado, recrutamento e seleo, legislao trabalhista, etc.). Podem ser aplicadas diretamente sobre as pessoas (entrevistas, seleo, integrao, etc.) ou indiretamente atravs dos cargos ocupados (analise e descrio dos cargos) ou dos planos globais/especficos (planejamento de RH, banco de dados, plano de carreira, etc.). Objetivos da ARH Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivao e satisfao, para realizar os objetivos da organizao. Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena das pessoas, para que alcancem seus objetivos individuais. Alcanar a eficincia e eficcia com as pessoas O RH na estrutura organizacional A rea de recursos humanos dentro da empresa pode ter sua funo centralizada (todas as atividades ou polticas direcionadas para uma rea especfica) ou decentralizada (vrias reas podem assumir atividades ou algumas polticas especficas).
A rea de recursos humanos pode ainda estar situada dentro da estrutura organizacional conforme o nvel, que pode ser; institucional (a nvel hierrquico de diretoria e, portanto, decisorial), intermedirio (a nvel hierrquico de rgo ou departamento e, portanto, no decisorial, necessitando-se reportar ao rgo decisorial) e de assessoria (a nvel hierrquico est vinculado a presidncia ou diretoria da empresa e funciona como um rgo orientador, de consultoria e servios de Staff).
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O RH como responsabilidade A responsabilidade bsica da administrao de recursos humanos em nvel institucional cabe ao executivo mximo da organizao (presidente). Do ponto de vista mais amplo, cabe a ele a responsabilidade pela organizao toda. Em nvel departamental ou divisional, a responsabilidade pela administrao de RH cabe a cada executivo de linha (chefe). Sendo assim cada chefia responsvel pelos recursos humanos alocados em seu rgo. O desempenho das atividades de RH so geralmente trabalhosas, e o pessoal de linha (chefes) necessitam sempre de ajuda. Existe como auxilio dentro desse processo a funo de Staff (assessoria) que desenvolve diretrizes capazes de solucionar problemas especficos com pessoal. o suprimento de dados (execuo de servios especializados, devidamente solicitados) que possibilitaro ao chefe tomar decises acertadas. O RH como processo Com a evoluo constante das atividades relacionadas com pessoas, a administrao de recursos humanos foi fundamentada e separada em processos, que so: proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e monitorao. A ARH pode ser visualizada como um sistema, cujo processo envolve cinco subsistemas interdependentes como veremos a seguir: Subsistema de Recursos Humanos
Administrao de Recursos Humanos
Proviso
Aplicao
Manuteno
Desenvolvimento
Monitorao
Planejamento de RH
Socializao organizacional
Compensao (remunerao) Benefcios Sociais Higiene e Segurana no Trabalho
Treinamento Banco de Dados e Sistema de Informaes
Recrutamento
Desenho de cargos Descrio e anlise de cargos Avaliao de Desempenho Humano
Desenvolvimento de Pessoal
Seleo de Pessoal
Desenvolvimento Organizacional Relaes Sindicais
Auditoria de Recursos Humanos
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SUBSISTEMA DE PROVISO DE RECURSOS HUMANOS. Administrao de Recursos Humanos
Proviso
Aplicao
Manuteno
Desenvolvimento
Monitorao
Planejamento de RH
Recrutamento
Seleo de Pessoal
1. Planejamento de Recursos Humanos Analise do Mercado de Trabalho O mercado de trabalho significa vagas disponveis pela empresas. Ele est em constante flutuao ou seja, sempre esto dependendo da lei de oferta e da procura. Em situao de oferta o mercado se comporta da seguinte forma: Excessiva quantidade de vagas; Competio entre empresas por melhores candidatos; Reduo das exigncias aos candidatos nos processos seletivos; Intensificao dos investimentos em treinamentos; Intensificao em benefcios sociais. Em situao de procura o mercado se comporta da seguinte forma: Insuficiente quantidade de vagas; Falta de competio entre empresas por melhores candidatos; Aumento das exigncias aos candidatos nos processos seletivos; Reduo dos investimentos em treinamentos; Reduo ou congelamento dos benefcios sociais. Analise do Mercado de Recursos Humanos ou Mode-Obra O mercado de recursos humanos composto pelo conjunto de pessoas aptas ou preparadas para ao trabalho ofertado. Este mercado tambm depende da lei de oferta e procura. Em situao de oferta o mercado se comporta da seguinte forma: Excessiva quantidade de candidatos; Competio entre candidatos para obter melhores vagas; Rebaixamento das pretenses salariais; O candidato aceita qualquer oportunidade desde que ela aparea; Orientao para a sobrevivncia.
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Em situao de procura o mercado se comporta da seguinte forma: Insuficiente quantidade de candidatos; Falta de competio entre candidatos para obter melhores vagas; Elevao das faixas salariais; O candidato seleciona as mltiplas oportunidade; Orientao para a melhoria e desenvolvimento. Rotatividade de Pessoal Flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente. o volume de pessoas que so admitidas e demitidas na empresa.
IRP = A+D x 100 2 EM

A = Admisses ocorridas no perodo; D = Demisses ocorridas no perodo; EM = Efetivo mdio do perodo.
A = 08; D = 10; EM = 100 IRP = 08+10 x 100 2 100 IRP = 18 2 x 100
100 IRP = 9 x 100 100 =9%
O acompanhamento desses ndices ajudam a dar um panorama sobre o clima organizacional da empresa. Uma ferramenta muito utilizada para aferir esses nmeros, a entrevista de desligamento. Ela forma um diagnstico sobre as causas da rotatividade. Essas causas podem ser externas (situao de oferta e procura do mercado, conjuntura econmica, oportunidades, etc) e internas (polticas de recursos humanos, relacionamento com chefias, condies de trabalho, crescimento dentro da organizao, etc.). A rotatividade de pessoal, como as demais atividades relacionadas com RH, geram custos para a organizao: Primrios = Recrutamento e seleo, registro e documentao, integrao e desligamento; Secundrios = Reflexos na produo e nas atitudes do pessoal, custo extra operacional; Tercirios = Perdas de negcios, investimentos extras em treinamentos, etc. Absentesmo Tambm conhecido como ausentsmo, uma expresso utilizada para designar as faltas ou ausncias dos empregados ao trabalho.
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Administrao de RH Viso Sistmica em Gesto de Pessoas x 100
IAP = Nmero horas atrasos + nmero faltas Nmero homens x horas trabalhadas IAP = 1000 + 1200 x 100 100 x 220 IAP = 2200 22000 x 100
IAP = 0,1 x 100 IAP = 10 %
As causas possveis para justificar o excesso de absentesmo; doenas, razes diversas, atrasos involuntrios, problemas financeiros, transporte, baixa motivao, superviso precria, polticas inadequadas., Na computao do absentesmo sugerimos duas abordagens: Sem afastamento = faltas justificadas e no justificadas por motivos mdicos e faltas atrasos justificados ou no; Com afastamento = Frias, licenas diversas, afastamentos por doena, maternidade ou acidente. 2. Recrutamento de pessoas Definio Conjunto de tcnicas e procedimentos que visam a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Fases do recrutamento
Quais as vagas a preencher
Anlise das fontes de recrutamento
Dados do documentos como; requisitos para o cargos e qualificaes do ocupante Interna Empresa (todos os setores)
Onde esto os candidatos
Anlise das fontes de recrutamento
Externa
Escolas, sindicatos, associaes, agncias, Internet
Como informar os candidatos
Escolha das tcnicas de recrutamento
Cartazes na portaria da empresa, apresentao de candidatos pelos funcionrios, arquivo de candidatos, visitas a escolas, colocao de anncios em jornais, correspondncias para agncias de empregos, colocao de anncios via Internet, etc.
Como atrair os candidatos
Escolha do contedo do recrutamento
Requisitos mentais, fsicos e de responsabilidades exigidas pelo cargo Benefcios oferecidos pela empresa (salrios, benefcios sociais, ambiente de trabalho, etc.)
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Processo do recrutamento
Planejamento Estimativa do nmero da candidatos necessrios Especificao das Funes Metas da ao afirmativa
Filosofia Preenchimento das vagas: interno versus externo Orientao para a carreira versus orientao para a funo. Orientao do curto versus longo prazo Consideraes especiais
Desenvolvimento da estratgia Escolha das qualificaes exigidas dos candidatos Escolha das fontes para recrutamento e canais de comunicao. Escolha das formas de persuaso Escolha da mensagem: realismo x fantasia Escolha e preparao dos recrutadores Avaliando/ selecionando empregados
Atividades Abertura da vaga Anncio da vaga Visitas s Universidades Outros tipos de recrutamento Atividade de acompanhamento (cartas, telefonemas, etc.) Manuteno de registros
Avaliao Qual foi o nmero de funes preenchidas? O preenchimento das funes foi em tempo hbil? Qual foi o custo por funo preenchida? As metas da ao afirmativa foram alcanadas?
Processo de Procura do Candidato ao Emprego Embora as empresas geralmente recrutem candidatos para funes especficas, aqueles que procuram um trabalho costumam escolher uma posio em determinada organizao como passo nesse processo As pessoas comeam pela escolha de uma rea ocupacional, o que vai determinar o tipo de funo a ser procurado, tais como engenharia, administrao, msica, fotografia, e assim por diante. Em seguida, essas pessoas escolhem a organizao que lhes oferece trabalho dentro dessa rea ocupacional. Escolhendo uma ocupao A escolha determinada tanto por caractersticas individuais quanto ambientais. Os psiclogos afirmam que as pessoas tentam encontrar trabalho que sejam congruentes com seu perfil; estes so classificados como artsticos, investigativo, convencional, realista, social ou empreendedor. Os socilogos enfatizam como a famlia, o sistema educacional, os grupos de referncia e agncias vocacionais podem influenciar e limitar as escolhas ocupacionais.
3. Seleo de pessoal Definio o processo de comparao entre os requisitos do cargo a ser preenchido (descrio e analise do cargo) e o perfil das caractersticas dos candidatos recrutados.
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CARGO
CANDIDATO
Requisitos Analise de Descrio de Cargos
Qualificaes
COMPRAO
Tcnicas de Seleo
Colheita de informaes sobe o cargo Dentro do processo de coletar informao destacamos algumas hipteses; Descrio e Analise do Cargo = Levantamento do contedo e requisitos que o cargo exige. Aplicao de Tcnica dos Incidentes Crticos = Anotao sistemtica e criteriosa dos chefes diretos a respeito dos fatos e comportamentos necessrios aos novos ocupantes do cargo. Requisio de empregado = Informa as exigncias do cargos, qual o setor que est necessitando, etc. Analise do Cargo no Mercado = No caso de cargos novos pode-se utilizar a comparao entre cargos similares em outras empresas. Ficha Profissiogrfica = Codificao das caractersticas do novo ocupante. Escolha das tcnicas de seleo Dentro do processo de selecionar pessoas, destacamos as seguintes etapas; Entrevistas de Seleo Pesquisa mais detalhada sobre os envolvidos (entrevistadores e entrevistados). O treinamento dos entrevistadores muito importante para o sucesso da entrevista. O processo de construo da entrevista, conforme a habilidade do entrevistador pode-se dar maior ou menor liberdade na conduo da entrevista.
Totalmente padronizada Tipos de entrevistas Padronizada apenas com perguntas/questes Diretiva No diretiva Preparao da entrevista (planejamento) Ambiente da entrevista (fsico e psicolgico) ETAPAS Processamento do contedo (aplicao, comportamento candidato Encerramento da entrevista (fechamento, com ao futura) Avaliao do candidato (no momento do encerramento)
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Provas de conhecimento e capacidade Medem os graus de conhecimento profissionais ou tcnicos exigidos pelo cargo, e podem ser classificadas:
Orais Quanto a maneira Escritas Realizao Gerais Quanto a rea Especficas Dissertativas Quanto a forma Objetivas Mista
Testes Psicomtricos Conjunto de provas que se aplicam as pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, sua aptides (traos inatos) e capacidades (habilidades transformadas) para a execuo de determinada atividade. Os teste Psicomtricos em geral medem as seguintes aptides:
Fatores
Compreenso Verbal Fluncia de Palavras Fator Numrico Relaes Espaciais Memria Associativa Rapidez Percentual Raciocnio Teoria multifatorial de Thuerstone Modelo de TESTE PSICOMTRICO
Descrio
Analise de leitura, etc. Facilidade de falar Clculos rpidos e precisos Analise do Espao e Dimenses Memorizao auditiva e Visual Concentrao e habilidade de percepo Analise indutiva e dedutiva das situaes
Segue abaixo diversas situaes onde voc pode atuar, preencha com o nmero 1 caso isso ocorra raramente, responda com o nmero 2 caso ocorra s vezes, e nmero 3 caso ocorra sempre. 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Gosto de cantarolar para mim mesmo Aprendo melhor quando me explicam a razo Gosto de organizar objetos no espao ( quebra cabeas, mapas, etc.) Gosto de fazer escolhas lgicas fcil expressar-me por escrito Aprendo melhor quando pego nas coisas Uso msica quando tenho que aprender alguma coisa Prefiro passar meu tempo livre na companhia de outros Preciso ver para entender Gosto de charadas numricas Adoro ler Para prestar ateno rabisco, mexo-me, mudo de posio Adoro trabalhos manuais Gosto quando tem msica de fundo Gostaria de poder me exercitar a todo momento Aprendo melhor quando escrevo Sou sensvel s necessidades e sentimentos dos outros Gosto de poder escolher as msicas de minha preferncia Gosto de avaliar meu desempenho Gosto de desenhar
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21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 V W N S M P R
Gosto de aprender palavras novas ( por exemplo, em outros idiomas) Compreendo o ponto de vista dos outros Sinto-me bem trabalhando sozinho Consigo "ler" os outros e mudar minhas aes para atend-los Gosto de atividades que envolvam clculos numricos Lembro-me de melodias com muita facilidade Compreendo minhas fraquezas e minhas habilidades No meu tempo livre gosto de ficar sozinho Gosto de planejar coisa no papel (grficos, colagens, posters, etc.) Consigo imito o andar e os movimentos dos outros muito bem Planejo as minhas aes. Gosto de falar enquanto penso Adoro montar e desmontar coisas Freqentemente sou escolhido para organizar grupo Prefiro atividades escolhidas por mim Fator Compreenso Verbal Fluncia das Palavras Fator Numrico Relaes Espaciais Memria Associativa Rapidez Percentual Raciocnio Testes de Personalidade 05 08 02 03 01 06 19 Perguntas 11 16 21 17 22 24 04 10 25 09 20 29 07 14 18 12 13 15 23 27 28 Respostas 32 34 31 33 26 30 35 Somatria
Analisam os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carter ou pelo temperamento. O trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingu-la das demais. A aplicao com a interpretao dos testes de personalidade exigem necessariamente a participao de um psiclogo. Tcnicas de Simulao Procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos, e do mtodo exclusivamente verbal ou de execuo para a ao social. Essas tcnicas so consideradas como dinmicas de grupo e analisam atravs da dramatizao as reaes dos indivduos. O processo de seleo de pessoas atravs da tcnica de simulao possibilita uma analise antecipada e imediata do desempenho do candidato (interao com pessoas, situaes, desafios), no futuro cargo. A simulao promove retroao e favorece o autoconhecimento e a auto-avaliao. Contudo, as tcnicas de simulao devem ser necessariamente conduzidas por psiclogos e no por leigos. O processo de escolha Vria conforme o cargo a ser preenchido, as alternativas para o processo final de escolha mais usuais so: Seleo de estgio nico de deciso = O resultado de avaliao do candidato obtido na analise de uma das vrias tcnicas de seleo adotas. Seleo seqencial de dois estgios de deciso = O resultado de avaliao do candidato por uma tcnica no insuficiente, necessitando de mais uma para finalizar o processo. Seleo seqencial de trs estgios de deciso = realizado usando-se trs tcnicas distintas para analise. Seleo seqencial de trs ou mais estgios de deciso = Uso de trs ou mais tcnicas, conforme for necessrio at finalizar o processo de escolha. A avaliao dos resultados O processo seletivo deve ser eficiente e eficaz, para tanto necessrio para cada processo concludo fazer uma avaliao dos resultados a nveis de custos. Para medir a eficincia do processo, deve-se levar em conta uma estrutura de custos que permita uma anlise adequada, a saber:
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Custo de pessoal = Que incluem o pessoal que administra os processos de proviso de pessoas, seus salrios e encargos sociais, bem como o tempo do pessoal de linha (gerentes e suas equipes) aplicado nas entrevistas com candidatos. Custos de operao = Que incluem telefonemas, telegramas, correspondncias, honorrios de profissionais e de servios envolvidos (agncia de recrutamento, consultorias, etc.), anncios em jornais e revistas, despesas de viagens de recrutamento, despesas com exames mdicos de admisso, servios de informao cadastral de candidatos, etc. Custos adicionais = Que incluem outros custos, como equipamentos, software, mobilirio, instalaes, etc. A avaliao dos resultados dos processos de seleo so importantes para determinarmos o grau de eficincia das tcnicas de seleo e os nveis dos candidatos.
D.
SUBSISTEMA DE APLICAO DE RECURSOS HUMANOS. Administrao de Recursos Humanos
Proviso
Aplicao
Manuteno
Desenvolvimento
Monitorao
Socializao organizacional
Descrio e anlise de cargos
Avaliao de Desempenho Humano 1. Socializao Organizacional Definio Procura estabelecer junto ao novo participante as base e premissas atravs das quais a organizao pretende funcionar e como o novo participante poder colaborar neste caso. Com a socializao, o novo empregado renuncia a uma parcela de sua liberdade de ao ao ingressar na organizao: ele concorda em obedecer a um horrio de trabalho, a desempenhar determinada atividade, a seguir a orientao de seu superior, a atender determinadas regras e regulamentos internos, e coisas do ramo. Mtodos para promover a socializao: Planejamento do processo seletivo = Esquema de entrevista de seleo atravs das quais o candidato possa conhecer seu futuro ambiente de trabalho. Contedo inicial da tarefa = O gerente pode dar ao novo funcionrio tarefas desafiadoras e capazes de proporcionar-lhe sucesso no incio de sua carreira na organizao. Papel do gerente = O novo empregado considera o gerente a imagem da organizao, que pode indicar um supervisor para cuidar e acompanhar o iniciante nas atividades pertinentes ao setor dentro da organizao.
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Grupos de trabalho = O gerente pode atribuir a integrao do novo funcionrio a um grupo de trabalho, que serve como instrumento de apoio, e que evidncia o espirito de equipe. Programas de integrao = Programas intensivos de treinamento inicial destinados aos novos membros da organizao, para familiariz-los com linguagem usual da organizao, com os usos e costumes internos, a estrutura de organizao, os principais produtos e servios, a misso da organizao e os objetivos organizacionais, etc. 2. Descrio e Analise de Cargos Descrio dos cargos Toda empresa possui uma estrutura organizacional composta de cargos e de rgos representada pelo organograma. Quando o organograma retrata a estrutura de rgos, temo as diretorias, as divises, os departamentos, as sees, etc. Quando o organograma retrata a estrutura dos cargos ou funcional, temos ento os diretores, os gerentes de diviso, os chefes de departamento, os supervisores de seo, etc. O organograma divido em diferentes nveis hierrquicos (autoridade e responsabilidade) e em diferentes reas de especializao (departamentalizao ou divisionalizao). Cada rgo se situa em determinado nvel (diretoria, diviso, departamento, seo, etc.) e em determinada rea especfica da empresa (finanas, produo, comercializao, pessoal, etc.). Cada rgo constitudo de vrios cargos e cada cargo preenchido por um ocupante. Assim, o primeiro passo para implantar a A.S. conhecer o que faz cada pessoa na empresa, isto , conhecer a tarefa de cada ocupante de cargo. Em outras palavras, precisa-se descrever e analisar os cargos existentes na empresa. Toda pessoa executa tarefas na empresa. Quando um conjunto de tarefas executado repetidamente, constitui uma funo. Um conjunto de funes com uma determinada posio no organograma constitui um cargo. Descrever um cargo significa alinhar todas as tarefas executadas pelo seu ocupante, sejam elas executadas diariamente, semanalmente, mensalmente ou esporadicamente. A descrio de cargo representa o elenco das tarefas que devero ser executadas pelo ocupante do cargo. Essas tarefas precisam ser verificadas e relacionadas no formulrio de descrio de cargo
Descrio de Cargos Nome do Cargo: Diviso/Departamento: Essncia do Cargo: Tarefas Principais

Freqncia Tempo Grupo
Cdigo:
Tarefas Principais (detalhes) Quais as tarefas que executa diariamente? Quais as tarefas que executa semanalmente? Quais as tarefas que executa mensalmente? Quais as tarefas que executa esporadicamente?
Anlise dos cargos Feita a descrio do cargo, passa-se anlise do cargo. Analisar um cargo significa verificar o que o ocupante precisa ter ou conhecer para poder executar aquelas tarefas (sejam dirias, semanais, mensais ou espordicas) exigidas pelo cargo. Uma datilgrafa, por exemplo, para escrever a mquina precisa possuir instruo secundria ou compatvel com aquilo que escreve, alm de experincia profissional prvia no manejo da mquina de escrever para desenvolver razovel velocidade no seu trabalho.
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Se ela tambm faz clculo, precisa possuir aptido numrica e ser experiente no uso de calculadoras. A anlise de cargos procura verificar aquilo que o ocupante precisa possuir como bagagem pessoal para poder executar as tarefas exigidas pelo cargo. No fundo, a anlise de cargos troca em midos aquilo que foi verificado na descrio de cargos, por meio de fatores de anlise de cargos, a saber:
Grupos Requisitos Mentais
Fatores de Anlise de Cargos Instruo escolar necessria ao cargo Experincia anterior necessria
Requisitos Fsicos
Esforo necessrio Concentrao necessria
Responsabilidades Envolvidas Condies de Trabalho
Responsabilidades por mquinas e bens Responsabilidade por dinheiro Ambiente de Trabalho Riscos
Os fatores de anlise de cargos proporcionam um instrumento de medida para analisar comparativamente todos os cargos da empresa. Na realidade, os fatores de anlise funcionam como parmetros que apresentam valores ,diferentes para cada cargo. Todo cargo exige alguma instruo escolar, mas cada cargo exige uma quantidade especfica dela. Todo cargo exige alguma experincia profissional anterior, mas cada cargo exige uma diferente experincia profissional. E assim por diante. Cada empresa escolhe os fatores de anlise de acordo com a natureza dos seus cargos, isto , os fatores de anlise devem permitir uma anlise comparativa de todos os cargos existentes na empresa. Quase .sempre, todavia, os fatores de anlise so aproximadamente aqueles que enunciamos anteriormente. Para facilitar a anlise de cargos, as empresas utilizam um formulrio especfico, no qual esto colocados os fatores de anlise e seus respectivos graus de variao, geralmente denominados graus a, b, c e d:
Anlise de Cargo Nome do Cargo: Diviso/Departamento: Para executar as tarefas exigidas pelo cargo em referncia, assinale a seguir o grau de cada um dos requisitos que o ocupante dever possuir. REQUISITOS MENTAIS A INSTRUO ou ESCOLARIDADE: a. Saber ler e escrever. b. Instruo de primeiro grau. c. Instruo de segundo grau. d. Instruo superior. B EXPERINCIA PROFISSIONAL ANTERIOR a. Experincia prvia de 6 meses. b. Experincia prvia de 1 ano. c. Experincia prvia de 2 anos. d. Experincia prvia de 3 anos ou mais.
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REQUISITOS FSICOS A ESFORO FSICO Necessrio AO CARGO: a. Trabalho levssimo sem nenhum esforo fsico. b. Trabalho leve com pouco esforo fsico. c. Trabalho regular com algum esforo fsico. d. Trabalho pesado com muito esforo fsico. B CONCENTRAO MENTAL NECESSRIA: a. Trabalho simples e sem nenhuma concentrao. b. Trabalho regular e com pouca concentrao. c. Trabalho cansativo com alguma concentrao. d. Trabalho desgastante com excessiva concentrao. RESPONSABILIDADES DO CARGO A RESPONSABILIDADE POR MQUINAS E EQUIPAMENTOS: a. O ocupante no lida com mquinas, equipamentos ou bens da empresa. b. Pouqussima responsabilidade por mquinas ou bens da empresa. c. Alguma responsabilidade por mquinas ou bens da empresa. d. Muita responsabilidade por mquinas ou bens da empresa. B RESPONSABILIDADE POR DINHEIRO: a. O ocupante no lida com dinheiro da empresa. b. O ocupante lida com pouco dinheiro da empresa c. O ocupante lida com algum dinheiro da empresa. d. O ocupante lida com muito dinheiro da empresa.
A descrio e anlise de cargos proporciona uma viso mais ampla e profunda do contedo do cargo e das caractersticas que o ocupante dever possuir para poder preench-Ia adequadamente. O passo seguinte avaliar e classificar os cargos descritos e analisados. Avaliao do cargo Avaliar um cargo estabelecer o seu valor relativo em comparao com os demais cargos da empresa. A avaliao de cargos est preocupada em estabelecer um sistema de valores capaz de permitir uma comparao relativa entre os cargos da empresa. Feita a avaliao dos cargos, pode-se efetuar a sua classificao. Classificar um cargo orden-Ia em classes de cargos com valores equivalentes. A classificao de cargos estabelece as classes de cargos que possuem caractersticas e valores equivalentes e, portanto, faixas salariais comuns. Para proceder avaliao de cargos, O primeiro passo transformar o esquema de fatores de anlise de cargos em fatores de avaliao de cargos. Isto significa que cada um dos fatores de anlise deve ser ponderado e pontuado. Vejamos o que isto significa. O conjunto de fatores de avaliao deve proporcionar um total de 100%. Ponderar significa verificar qual a percentagem que cabe a cada um dos fatores. Por meio da ponderao (ou participao percentual), os fatores de anlise sero transformados em fatores de avaliao. O modelo apresentado a seguir a tcnica de ponderao percentual;
Fatores de Anlise
REQUISITOS MENTAIS Instruo Escolar Experincia Profissional REQUISITOS FSICOS Esforo Fsico Necessrio Concentrao Necessria RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS Por Mquinas e Equipamentos Por Dinheiro
Ponderao
25% 20% 10% 12% 18% 15%
Graus
TOTAL
100%
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Feita a ponderao, os fatores de anlise sero transformados em fatores de avaliao de cargos por meio da pontuao. Pontuao a transformao dos graus de cada fator em um valor de pontos. Com a pontuao elabora-se uma tabela de pontos para cada um dos fatores de avaliao e seus respectivos graus de variao.
Fatores de Anlise
Ponderao
a
Graus
b 50 40 20 24 36 30 c 75 60 30 36 54 45 d 100 80 40 48 72 60
REQUISITOS MENTAIS Instruo Escolar Experincia Profissional REQUISITOS FSICOS Esforo Fsico Necessrio Concentrao Necessria RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS Por Mquinas e Equipamentos Por Dinheiro 25% 20% 10% 12% 18% 15% 25 20 10 12 18 15
TOTAL
100% Fatores de Avaliao
100
200
300
400
Cargos
Requisitos Mentais Instruo Experincia d A b c d a
Requisitos Fsicos Esforo b c d Concentrao a b c d a
Responsabilidade Envolvidas Bens Dinheiro b c d a b c d
Total de Pontos
Grau a
Pontos 25 50 75 100 20 40 60 80 10 20 30 40 12 24 36 48 18 36 54 72 15 30 45 60
Com a anlise dos cargos e com a tabela de pontos dos fatores de avaliao efetua-se a avaliao dos cargos da empresa, transformando-se os graus de cada um dos fatores de anlise em nmero de pontos, conforme a tabela de pontos. Geralmente, utiliza-se uma planilha de avaliao de cargos, conforme modelo acima. Com a planilha de avaliao de cargos, cada cargo passa a ter um determinado nmero de pontos, mediante a soma dos valores dos pontos que o cargo alcanou em cada um dos fatores de avaliao. Aps avaliar todos os cargos da empresa, verifica-se qual o cargo que teve o menor valor em pontos e qual o que teve o maior valor em pontos. So esses os dois valores extremos - o maior e o menor - da planilha de avaliao de cargos e que constituem o limite inferior e o limite superior de toda a amplitude de variao de pontos dos demais cargos. Todos os demais cargos tero valores intermedirios dentro dessa amplitude de variao de pontos. Se a planilha de avaliao de cargos da empresa apresenta uma amplitude de variao de 350 pontos, na qual o cargo inferior avaliado em 100 pontos e o cargo superior alcanou 440 pontos, e a empresa pretende trabalhar com 7 classes de cargos, cada classe ter uma fatia de 50 pontos. Se o cargo inferior tem um salrio de mercado que corresponde a CR$ 100.000,00 e o cargo superior vale CR$ 650.000,00, os salrios estaro contidos dentro desses valores salariais.
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O passo seguinte a classificao dos cargos, isto , a sua colocao em classes de pontos. Por exemplo, a classe I possui cargos cujos valores vo de 100 a 150 pontos; a classe II possui cargos cujos valores vo de 151 a 200 pontos; e assim por diante. Os valores inferiores e superiores de cada classe de pontos variam enormemente de empresa para empresa. Mas o importante que cada classe de pontos passa a ter um determinado valor, isto , uma faixa de salrios. Como os salrios so reajustados periodicamente conforme a inflao, custo de vida, produtividade, mercado de salrios etc., a cada reajuste salarial efetua-se simplesmente a mudana do valor da faixa salarial de cada classe de pontos, conforme o ndice aplicado nos salrios. Damos abaixo um modelo de tabela referente a faixas salariais. Classes de
Cargos I II III IV V VI VII
Valores em
Pontos de 100 a 149 de 150 a 199 de 200 a 249 de 250 a 299 de 300 a 349 de 350 a 399 de 400 a 449
Faixas Salariais de CR$ 100.000,00 a CR$ 179.000,00 de CR$ 180.000,00 a CR$ 230.000,00 de CR$ 260.000,00 a CR$ 295.000,00 de CR$ 340.000,00 a CR$ 419.000,00 de CR$ 420.000,00 a CR$ 499.000,00 de CR$ 500.000,00 a CR$ 579.000,00 de CR$ 580.000,00 a CR$ 659.000,00
A classificao de cargos permite que cada cargo possua uma faixa salarial que comum a todos os cargos que tenham valores equivalentes em pontos, isto , que estejam contidos na mesma classe salarial. Normalmente, a faixa salarial contm o salrio de admisso, o salrio aps o perodo experimental e o salrio - teto da faixa para os empregados que ao longo do tempo apresentem um desempenho excepcional no cargo conforme a avaliao do desempenho. Assim, a avaliao do desempenho tambm tem importante papel na remunerao do pessoal e no seu treinamento e desenvolvimento, como veremos a seguir.
3. Avaliao de desempenho Humano comum na nossa vida cotidiana avaliar o desempenho de quase tudo o que nos cerca: do relgio que deve funcionar direitinho, do carro do papai que deslancha mais do que o dos outros concorrentes, do som da guitarra que chega a picos que doem os ouvidos, dos amigos e confidentes que so sempre leais e sinceros, da namorada que faz enormes sacrifcios para o nosso futuro, do professor que sempre sabe dar respostas adequadas, e assim por diante. Essa avaliao do desempenho algo que fazemos a todo momento e em todas as situaes: o livro que lemos, o filme a que assistimos, o jogo de futebol, o restaurante ou o bar da esquina... E como no poderia deixar de ser, as empresas tambm se preocupam em avaliar o desempenho dos seus funcionrios. Para saber se so bons, se esto trabalhando dentro das expectativas, se precisam ser retreinados, promovidos, substitudos ou simplesmente aconselhados. A avaliao do desempenho tambm uma responsabilidade de linha, isto , uma atribuio de cada chefe em relao aos seus subordinados. Ningum melhor do que o chefe pode avaliar os funcionrios. Mas cada chefe deve avaliar os seus subordinados de acordo com critrios e sistemas adotados para toda a empresa por meio do rgo de A.P. Neste sentido, a avaliao do desempenho, alm de responsabilidade de linha, uma funo de staff.
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Administrao de RH Viso Sistmica em Gesto de Pessoas Nmero de vezes encontrado
Itens utilizados no fatores de desempenho

Grupo I Desempenho objetivo: Quantidade de trabalho Qualidade de trabalho Conhecimento e desempenho do cargo Conhecimento do cargo Freqncia Pontualidade Hbitos de segurana Boa administrao domstica
44 31
Grupo II
25 14 12 7 3
Grupo III Caractersticas do indivduo Esprito de cooperao Digno de confiana Iniciativa Inteligncia Exatido Diligncia Adaptabilidade Atitude Personalidade Julgamento Aplicao Liderana Conduta Desembarao Sade Asseio Aparncia Entusiasmo Potencial
37 36 35 27 17 14 14 14 13 13 12 10 6 6 5 5 4 4 4
Existem vrios sistemas de avaliao do desempenho e cada empresa adota aquele que mais se aproxima das suas polticas de pessoal e das caractersticas dos cargos envolvidos. Os fatores de avaliao do desempenho mais utilizados pelas empresas so: Mtodo de Escalas Grficas Trata-se de um sistema baseado em um grfico de dupla entrada, apresentando nas linhas os fatores de avaliao do desempenho e nas colunas os graus desses fatores.
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AVALIAO DO DESEMPENHO (modelo 1)
Funcionrio: Departamento/Seo: Fatores timo Bom Regular
Data: Cargo: Sofrvel Fraco

Sempre abaixo das exigncias. Muito lento
Produo Volume e quantidade de Ultrapassa sempre trabalho Executados as exigncias. Normalmente Muito rpido
Freqentemente Ultrapassa s exigncias
Satisfaz s exigncias
s vezes, abaixo das exigncias
Qualidade Exatido, esmero Sempre superior. e ordem no trabalho Excepcionalmente executado exato no trabalho
s vezes superior. Bastante acurado no trabalho
Sempre satisfao. Sua acuracidade regular
Parcialmente satisfatrio. Apresenta erros ocasional, mente
Nunca satisfatrio. Apresenta grande nmero de erros
Conhecimento do trabalho Grau de conhecimento do trabalho
Conhece todo o necessrio e aumenta sempre seus conhecimentos
Conhece o necessrio
Conhecimento suficiente do trabalho
Conhece parte do trabalho. Precisa de treinamento
Tem pouco conhecimento do trabalho
Cooperao Atitude com a empresa, com a chefia e com os colegas
Possui excelente esprito de colaborao. Voluntarioso
D-se bem em Colabora normaltrabalho de equipe. mente em trabalho Procura colaborar de equipe
No demonstra boa vontade. S colabora quando muito necessrio
Monstra relutncia em colaborar
Caractersticas individuais: Considera apenas as caractersticas individuais do avaliado e seu comportamento funcional dentro e fora de sua funo.
Compreenso de situaes Grau com que apreende a essncia de tima capacidade Boa capacidade de Um problema. de intuio e de Intuio e Capacidade de apreenso apreenso pegar situaes e apanhar fatos
Capacidade de
intuio e apreenso satisfatria
Pouca capacidade de intuio e apreenso
Nenhuma capacidade de
intuio e
apreenso
Criatividade Engenhosidade Capacidade De criar idias e projetos
Tem sempre timas Quase sempre tem Algumas vezes d idias. Tipo criativo boas idias e sugestes e original projetos
Levemente rotineiro. Tem poucas idias prprias
Tipo rotineiro. No tem idias prprias
Capacidade de Realizao tima capacidade Capacidade de Boa capacidade de de efetivao de idias concretizar idias concretizar e novas idias novas Projetos
Realiza e efetiva idias novas com satisfatria habilidade
Tem dificuldade na Incapaz de efetivar concretizao de qualquer idia ou novos projetos projeto
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AVALIAO DE DESEMPENHO (Modelo 2) IDENTIFICAO Departamento/Setor/Seo: Nome do Funcionrio: Cargo: Admitido em: Nome do Avaliador: FATORES
PERODO: __________a _____________
Cdigo:
Tempo na funo:
GRAUS C
01. RESPONSABILIDADE NO TRABALHO 02. CAPACIDADE DE INICIATIVA DIANTE DAS SITUAES 03. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 04. PONTUALIDADE E ASSIDUIDADE NO TRABALHO 05. COOPERAO E ESPIRITO DE EQUIPE 06. QUALIDADE EM SUAS ATIVIDADES 07. CUMPRIMENTO DE TAREFAS 08. PRODUTIVIDADE GERAL 09. CAPACITAO TCNICA 10. DISCIPLINA NO CUMPRIMENTOS NORMAS/REGULAMENTOS LEGENDA E = FRACO (1); D = REGULAR (2); C = BOM (03); B = MUITO BOM (4); A = EXCELENTE (5) Entrevista de Avaliao Itens Concordo Discordo Assinatura: Data: 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Mtodo de Escolha Forada o mtodo de avaliao do desempenho desenvolvido por uma equipe de tcnicos americanos, durante a Segunda Guerra Mundial, para a escolha de oficiais das Foras Armadas Americanas que deveriam ser promovidos. O exrcito americano estava preocupado em obter um sistema de avaliao que neutralizasse os efeitos de halo, o subjetivismo e o protecionismo tpicos do mtodo de escala grfica, e que permitisse resultados de avaliao mais objetivos e vlidos. O mtodo da escolha forada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas. Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. Da a denominao escolha forada.
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AVALIAO DE DESEMPENHO Funcionrio:_______________________________________________________ Cargo:____________________________________Seo:__________________ Abaixo voc encontrar frases de desempenho combinadas em blocos de quatro. Anote um x na coluna ao lado, sob o sinal + para indicar a frase que melhor define o desempenho do empregado e tambm o sinal - para a frase que menos define seu desempenho. No deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes. N
Faz apenas o que mandam Comportamento irrepreensvel Aceita crticas construtivas No produz quando est sob presso Corts com terceiros Hesita ao tomar decises Merece toda a confiana Tem pouca iniciativa Capricha no servio No tem formao adequada Tem boa aparncia pessoal Em seu servio encontram-se sempre erros Expressa-se com dificuldades Conhece seu trabalho cuidadoso com as instalaes da empresa Aguarda sempre por uma recompensa 01 02 03 04 05 06 07 08 33 34 35 36 37 38 39 40
+ Tem medo de pedir ajuda Mantm seu arquivo sempre em ordem J apresentou queda de produo dinmico Interrompe constantemente o trabalho Nunca influenciado Tem bom potencial a ser desenvolvido Nunca se torna desagradvel Nunca faz boas sugestes Nota se que ele gosta do que faz Tem boa memria Gosta de reclamar criterioso ao tomar decises Precisa ser chamado s falas regularmente rpido um pouco hostil por natureza
N
41 42 43 44 45 46 47 48 73 74 75 76 77 78 79 80
+ -
Mtodo de Pesquisa de Campo MTODO DA PESQUISA DE CAMPO = Se baseia em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, atravs das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de anlise de fatos e situaes. um mtodo de avaliao mais amplo que permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organizao. No mtodo de pesquisa de campo a avaliao do desempenho feita pelo superior (chefe), mas com a assessoria de um especialista (staff) em avaliao do desempenho. O especialista vai a cada seo para entrevistar as chefias sobre o desempenho dos seus subordinados. Da, o nome pesquisa de campo. Embora a avaliao seja responsabilidade de linha de cada chefe, h uma nfase na funo staff em assessorar cada chefe. Mtodo dos Incidentes Crticos Esse mtodo tambm foi desenvolvido por especialistas das Foras Armadas Americanas, e baseiase no fato de que no comportamento humano existem caractersticas externas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). O mtodo no se preocupa com caractersticas situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas caracterstica extremamente positivas ou negativas. Trata-se de uma tcnica por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Assim, o mtodo dos incidente crticos focaliza as excees tanto positivas, como negativas no desempenho das pessoas.
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AVALIAO DE DESEMPENHO
Identificao
Nome: Cargo: Perodo Avaliao: __________a _____________
Fator de Avaliao: Produtividade

LADO VERMELHO
Incidente crtico negativo Data Item Data Item
LADO AZUL
Incidente crtico positivo
Item: A Trabalhou Lentamente B Perdeu tempo no perodo de Trabalho C No iniciou sua tarefa prontamente
Item: A Trabalhou rapidamente B Economizou tempo no Trabalho C Iniciou imediatamente a nova tarefa
A comunicao do resultado da avaliao ao subordinado ponto fundamental de todos os sistema de avaliao de desempenho. De nada adianta a avaliao sem que o maior interessado o prprio empregado tome conhecimento dela. necessrio dar-lhe conhecimento das informaes relevantes e significativas do seu desempenho, a fim de que os objetivos possam ser plenamente alcanados. importante que o superior (chefia) prepare uma entrevista com o funcionrio, com o objetivo de expor os pontos negativos e positivos avaliados, e determinar um plano de ao que regularize as diferenas encontradas.
E.
SUBSISTEMA DE MANUTENO DE RECURSOS HUMANOS. Administrao de Recursos Humanos
Proviso
Aplicao
Manuteno
Desenvolvimento
Monitorao
Compensao (remunerao) Benefcios Sociais Higiene e Segurana no Trabalho Relaes Sindicais
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1. Compensao (Remunerao) Em uma organizao, cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode remunerar com justia e eqidade o ocupante de um cargo se conhecer o valor desse cargo em relao aos demais cargos da organizao e situao de mercado. Como a organizao um conjunto integrado de cargos em diferentes nveis hierrquicos e em diferentes setores de especialidade, a Administrao de Salrios um assunto que abarca a organizao como um todo, repercutindo em todos os seus nveis e setores. A Administrao de Salrios um conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao, tanto a nvel interno (avaliao e classificao de cargos) como externo (pesquisa salarial). Como vimos no capitulo anterior a avaliao e a classificao de cargos so os dois componentes que cuidam do equilbrio interno dos salrios. A recompensa que o indivduo recebe como retorno pela execuo de tarefas organizacionais chamase compensao. A compensao envolve a remunerao sob todas as suas formas possveis, como veremos a seguir:
Direta - Salrio Direto - Prmios - Comisses DSR (para horista) Frias Gratificaes Gorjetas Horas Extras Dcimo Terceiro Salrio Adicionais Decorrncias financeiras dos benefcios sociais oferecidos. Reconhecimento Auto - estima Segurana no emprego Orgulho
Financeira
Indireta (Salrio Indireto)
COMPENSAO -
No Financeira
2. Benefcios Sociais Benefcios sociais so todas as facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-Ihes esforos e preocupaes e melhorar a sua qualidade de vida. Tal a sua variedade e sua importncia no cotidiano dos empregados que os benefcios sociais constituem meios indispensveis manuteno dos empregados e preservao de um nvel satisfatrio de motivao e de produtividade. Os benefcios sociais podem ser classificados em dois tipos: Benefcios legais: so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou providenciaria, pela Constituio Brasileira ou ainda por Conveno Coletiva de Trabalho entre os sindicatos patronais e dos empregados. Portanto, so obrigatrios. Os principais benefcios legais so os seguintes: 13 salrio; Frias e abono de frias Aposentadoria; Assistncia Mdica - hospitalar gratuita e extensiva aos familiares: Auxlio Doena; Salrio Famlia; Salrio Maternidade; Adicional de horas extras (50%); Adicional por trabalho noturno; Seguro de Acidentes do trabalho; Outros
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Benefcios espontneos: so os benefcios concedidos por liberalidade pelas empresas aos seus funcionrios. Os principais benefcios espontneos so os seguintes: Gratificao natalina; Planos de emprstimos com juros subsidiados; Servio social; Refeitrio: com refeies e restaurante para o pessoal. Geralmente, os custos das refeies so rateados entre empresa e funcionrios em propores que dependem das polticas da empresa. Transporte: quase sempre uma frota de nibus para transportar o pessoal de suas casas para a empresa e vice-versa. Os custos so rateados entre empresa e funcionrios em propores variadas, sendo que algumas empresas oferecem transporte gratuito. Assistncia mdico - hospitalar diferenciada mediante convnio; Previdncia privada ou planos de complementao de aposentadoria; Planos de seguro de vida em grupo; Planos recreativos, como grmio, clube, programas de atividades esportivas ou tursticas; Estacionamento gratuito e privativo para os empregados; Cooperativa de gneros alimentcios; Agncia bancria no local de trabalho; Entre outros. Os benefcios sociais espontneos so pagos parcialmente pela empresa e pelos empregados em propores que variam muito no mercado. Algumas empresas chegam a pagar a quase totalidade de alguns dos benefcios oferecidos, deixando aos empregados uma parcela simblica do seu custo. Outras empresas rateiam proporcionalmente os custos dos benefcios sociais para no torn-Ias totalmente gratuitos e fazer com que haja alguma participao dos empregados no seu custeio, evitando assim qualquer conotao paternalista. A importncia dos planos de benefcios sociais to grande que muitos empregados desistem de ofertas de emprego com salrios maiores em outras empresas porque nestas teriam de desembolsar muito mais para poderem usufruir de certos benefcios que so gratuitos ou subvencionados no emprego atual. Tanto assim que muito comum falar-se em salrio e em benefcios sociais oferecidos pela empresa como um pacote de remunerao, pois os benefcios sociais significam dinheiro para o empregado, isto , dinheiro que ele deixa de desembolsar. Da a razo pela qual os planos de benefcios sociais so geralmente tratados juntamente com assuntos de remunerao e salrios. 3. Higiene e Segurana no Trabalho Tudo o que estudamos at agora sobre a Administrao de Pessoal tem por objetivo a obteno, manuteno e desenvolvimento de uma fora de trabalho motivada e integrada empresa. Contudo, necessrio tambm que essa fora de trabalho seja preservada e protegida de todos os riscos e ameaas que porventura possam ocorrer no desempenho das tarefas. E esta a misso da higiene e segurana do trabalho: a proteo e preservao dos recursos humanos, garantindo-lhes condies ambientais e pessoais para a execuo de suas atividades. A parte relacionada com a higiene do trabalho compete Higiene e Medicina do Trabalho, enquanto a parte relacionada com a segurana do trabalho compete Segurana do Trabalho, como veremos a seguir. A Higiene e Medicina do Trabalho (H.M.T.) a rea que se preocupa com a preservao da sade dos funcionrios e com a manuteno de condies de trabalho higinicas e saudveis. No fundo, a H.M. T. preocupa-se com dois objetivos bsicos: a qualidade da sade e a qualidade de vida dos funcionrios, pois a sade de cada pessoa tambm depende do ambiente onde ela vive e trabalha. Para alcanar esses dois objetivos, a H.M.T responsvel pelos seguintes aspectos: a. Exame mdico pr-admissional: constitui a seleo mdica dos candidatos que pretendem ingressar na empresa, para garantir que os recm-admitidos tenham condies de sade satisfatrias e no possuam nenhuma doena contagiosa que possa pr em risco a sade dos demais funcionrios. Exames mdicos peridicos: para acompanhar e assegurar as condies de sade dos funcionrios, principalmente daqueles que trabalham em condies ambientais desfavorveis ou adversas. Ambulatrio mdico: para consultas mdicas eventuais e tratamentos mdico-ambulatoriais, quando necessrios. Campanhas peridicas: de vacinao preventiva ou de orientao mdica aos funcionrios da empresa nos casos de surtos de doenas transmissveis ou de epidemias.
b.
c. d.
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e.
Monitorao das condies ambientais de trabalho da empresa: no sentido de erradicar ou neutralizar as condies insalubrese desagradveis e proteger a sade dos funcionrios.
Na realidade, o papel da H.M.T. no de gabinete - isto , de mero consultrio mdico -, mas sobretudo de atuar de maneira global e envolvente para garantir a sade e a qualidade de vida de toda a populao de funcionrios da empresa. Neste sentido, a H.M.T. age diretamente sobre cada funcionrio para garantir os seus dois objetivos. Condies Ambientais de trabalho Todo trabalho executado em algum local e dentro de um determinado ambiente de trabalho. Esse ambiente de trabalho constitui a rea que rodeia a pessoa nas suas tarefas. o seu local de trabalho. O ambiente de trabalho pode oferecer condies extremamente diferentes: pode ser agradvel e bonito, como no caso de alguns escritrios sofisticados. Mas pode tambm ser desagradvel e horrvel, como no caso de algumas empresas industriais ou extrativas, onde o indivduo trabalha sob calor intenso, ou dentro de cmaras frigorficas, ou sob rudo intenso, ou com gases e substncias qumicas txicas e agressivas, ou em minas subterrneas. Assim, existem condies ambientais saudveis e condies ambientais insalubres. Dentro da abordagem de iniciao ao assunto, veremos a seguir os principais aspectos relativos s condies ambientais de trabalho: a iluminao, o rudo e a umidade. Iluminao A iluminao ou iluminamento significa a quantidade de luminosidade que incide no local de trabalho do empregado. No se trata da iluminao em geral, mas da quantidade de luz no ponto focal de trabalho. Ponto focal o local ou rea onde o indivduo utiliza a sua viso para executar suas tarefas e atividades. A unidade de medida da iluminao o luxo Os padres de iluminao em luxes so estabelecidos de acordo com o tipo de tarefa e o grau de concentrao visual necessrio para a execuo dessa tarefa. Assim, quanto maior a concentrao visual em detalhes e mincias, tanto mais necessria a luminosidade no ponto focal de trabalho.
Classe de Iluminao Classe 1 Classe 2 Classe 3 Classe 4 Tipos de Tarefas Tarefas variadas e simples e de pouqussimo esforo ou concentrao visual Tarefas simples e de observao contnua de detalhes com regular esforo visual Tarefas envolvendo detalhes, preciso e bastante concentrao e esforo visual Tarefas detalhadssimas e contnuas de extremo esforo e concentrao visual Quantidade Luxes 250 a 500 500 a 1.000
1.000 a 2.000
+ de 2.000
Padres de iluminao para tarefas visuais (em luxes). Quando o nvel de iluminao est abaixo dos padres especificados, a atividade considerada insalubre e sujeita ao adicional de insalubridade. A boa iluminao um fator higinico de trabalho e dever atender a dois requisitos: A iluminao deve ser suficiente, de modo que cada foco luminoso fornea a quantidade de luminosidade necessria a cada tipo de trabalho. Ser suficiente significa que a luminosidade no seja pouca nem seja demasiada. Os dois casos extremos - insuficincia ou exagero da iluminao provocam fadiga visual, cansao fsico e conseqente perda de produtividade. A iluminao dever ser constante e uniformemente distribuda, de modo a evitar a fadiga decorrente das sucessivas acomodaes visuais pelos contrastes violentos de luz e de sombra e as oposies de claro e de escuro. Rudo O rudo qualquer som ou barulho indesejvel. Quando muito forte, o rudo pode influenciar negativamente a sade do funcionrio e afetar ou reduzir sua capacidade de audio. A medida de intensidade do rudo o decibes, contudo para mensurao do rudo ao nvel da capacidade humana de captar sons, utiliza-se geralmente o decibel (db). A menor vibrao sonora audvel corresponde a 1 decibel (1 db), enquanto os sons extremamente fortes e intensos provocam sensao dolorosa nos ouvidos a partir de 120 db. A tabela abaixo d uma idia aproximada de alguns valores do nvel de intensidade de rudo.
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Administrao de RH Viso Sistmica em Gesto de Pessoas Tipos de Rudo Murmrio Conversao Normal Trfego intenso Incio da fadiga causada por barulho Apitos e Sirenes Escapamento de caminhes Comeo de perda de audio Mquinas de estaqueamento Serrarias Limiar de sensao dolorosa Prensa hidrulica Avio com turbinas a jato
Nveis aproximados de rudo em decibis.
Decibis 30 50 70 75 85 90 90 110 115 120 125 130
O nvel mximo de intensidade de rudo permitida em lei de 85 db. Acima desse nvel o ambiente de trabalho considerado insalubre e sujeito ao adicional de insalubridade. H, porm, duas formas de se reduzir o nvel de rudo e, portanto, de se evitar a insalubridade por rudo: Para eliminar o rudo na fonte produtora, existe trs maneiras, a saber: Mediante programas de manuteno das mquinas e dos equipamentos barulhentos, para evitar rudos causados por condies precrias de funcionamento ou falta de lubrificao adequada. Confinamento ou isolamento acstico de mquinas e equipamentos que provocam barulho intenso, por meio de paredes de alvenaria ou de elementos acsticos que evitem a irradiao do rudo. Substituio e troca das mquinas e equipamentos obsoletos ou velhos e que apresentem nveis elevados de rudo por novas tecnologias. Uso de protetor auricular em cada pessoa exposta ao rudo, para proteg-Ia do seu efeito. A distribuio de E.P.I. pelo pessoal de fbrica geralmente acompanhada de campanhas preventivas esclarecendo os efeitos do rudo sobre a sade fsica e mental, de exposies em sala de aula, sobre como utiliz-Ios e como preservar a capacidade auditiva em ambientes extremamente ruidosos. Temperatura O ambiente de trabalho pode ser sujeito a certas condies extremas de temperatura capazes de afetar a sade das pessoas que ali trabalham. o caso do intenso calor nas cercanias de fornos de aciarias ou forjarias que exige vesturio especfico e jornadas de trabalho mais curtas. o caso do intenso frio em determinados frigorficos que tambm exige roupas especficas e reduo da jornada de trabalho. Em ambos os casos pesa a insalubridade do local de trabalho. Umidade Outra condio desfavorvel do ambiente de trabalho o teor de umidade, capaz de influenciar negativamente a sade das pessoas. Certas fiaes e tecelagens, por exemplo, funcionam com elevada densidade higromtrica no ar para favorecer o trabalho com os fios, fazendo com que os operrios adquiram problemas respiratrios. Ao contrrio, as empresas de cermica funcionam com baixssima densidade higromtrica no ar - o chamado ar seco, trazendo igualmente problemas de sade para os operrios. Vimos que as condies ambientais dizem respeito ao ambiente saudvel ou desfavorvel sade das pessoas; passaremos agora a analisar a segurana do trabalho: se as condies de trabalho so seguras ou inseguras para as pessoas que nele trabalham.
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Segurana do Trabalho
A Segurana do Trabalho (S.T.) o conjunto de atividades relacionadas com a preveno de acidentes e com a eliminao de condies inseguras de trabalho. A finalidade da S. T. prevenir acidentes de trabalho e criar condies seguras de trabalho. Para alcanar estes dois objetivos, a Segurana do trabalho desenvolve as seguintes atividades: Monitorao de todas as atividades da empresa, para mapear onde esto as condies inseguras de trabalho e elimin-Ias, neutraliz-Ias ou reduz-Ias. Estabelecer normas de segurana, para todas as atividades da empresa que envolvam algum risco de acidente ou alguma condio insegura, a fim de garantir que as pessoas que nela trabalham se exponham ao mnimo possibilidade de algum acidente pessoal. So regras de trabalho sobre como usar ferramentas e utenslios, como manusear certos produtos txicos ou cortantes, como carregar pesos, como transportar volumes etc. Conscientizar e convencer os funcionrios a aprender e respeitar as normas de segurana, executando suas tarefas sem risco de acidentes. Trata-se de treinar, de explicar, de conscientizar e de convencer as pessoas sobre como trabalhar com acidente zero, isto , sem ocorrncia de acidentes. A segurana do trabalho deve ser uma preocupao de todas as pessoas na empresa. A rigor, ela uma responsabilidade de linha, isto , uma competncia de cada chefia. Mas tambm uma funo de staff, pois compete ao rgo de segurana monitorar, criar normas e procedimentos de segurana, treinar e conscientizar os funcionrios quanto sua adoo e incorporao ao seu cotidiano. Mas em cada departamento da empresa cabe ao chefe fazer valer e respeitar essas normas de segurana. No se deve confundir o rgo de segurana com a CIPA - a Comisso Interna de Preveno de Acidentes. A CIPA uma exigncia legal para todas as empresas com um certo nmero de empregados. A CIPA composta de representantes da empresa e de representantes dos empregados que so eleitos periodicamente. CIPA cabe apontar as condies inseguras, enquanto ao rgo de segurana cabe apontar as solues adequadas para remov-Ias ou neutraliz-Ias. Um acidente de trabalho um fato no premeditado do qual resulta dano considervel, seja para o patrimnio da empresa, para a pessoa ou para ambos. A palavra acidente significa algo imprevisto e inesperado, mas perfeitamente evitvel na maioria dos casos. A segurana procura minimizar os acidentes de trabalho, isto , os acidentes que ocorrem no trabalho ou no trajeto do funcionrio para o trabalho. O acidente de trabalho provoca danos ao patrimnio da empresa, quando inutiliza ou prejudica mquinas, equipamentos, instalaes, produtos, matrias-primas etc. Provoca danos s pessoas, quando produz leso corporal, doena, perda parcial ou total da capacidade para o trabalho (que pode ser provisria ou permanente), ou ainda pode levar morte. Existem os seguintes tipos de acidentes de trabalho: a. Acidentes sem afastamento, quando o empregado acidentado e continua a trabalhar normalmente aps ocorrido o acidente. Este tipo de acidente no consta das estatsticas de acidentes, por no provocar perda de horas trabalhadas nem prejudicar a capacidade de trabalho do acidentado. b. Acidentes com afastamento, quando o empregado acidentado deixa de trabalhar durante algum tempo, devido s conseqncias do acidente. Os acidentes com afastamento podem resultar em: Incapacidade temporria, isto , a perda total da capacidade para o trabalho, que pode perdurar por um ou mais dias. No retorno ao trabalho, o empregado assume o cargo que ocupava sem reduo de sua capacidade de trabalhar. Incapacidade permanente parcial, isto , a reduo permanente da capacidade de trabalhar devido ao acidente. A incapacidade permanente e parcial pode ser: perda de qualquer membro ou parte de um membro (dedo, mo ou brao, por exemplo), perda parcial da viso ou da audio ou ainda qualquer outra leso ou perturbao que diminua definitivamente a capacidade de trabalho. Incapacidade total permanente, isto , a perda total e em carter permanente da capacidade de trabalhar. A incapacidade total permanente pode ser: perda total da viso ou da audio ou qualquer outra leso ou perturbao que torne o empregado definitivamente invlido. Morte. Todo e qualquer acidente um sinistro que afeta em vrios graus a integridade fsica do empregado, sua segurana pessoal e da sua famlia. Afeta no s a prpria vida das pessoas como tambm o ritmo de trabalho da empresa, pelas conseqncias negativas que produz entre os demais empregados. A preveno de acidentes um imperativo tanto para as pessoas como para as empresas.
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As estatsticas de acidentes so feitas por meio de dois coeficientes utilizados internacionalmente: o Coeficiente de Freqncia (CF) e o Coeficiente de Gravidade (CG.). Coeficiente de Freqncia (C.F.): significa o nmero de acidentes com afastamento que ocorrem em cada um milho de homens-horas trabalhadas durante o ms. Permite comparaes com todos os tamanhos de empresas. Seu clculo feito pela seguinte equao:
CF =
NQ de acidentes com afastamento x 1.000.000 NQ de homens/horas trabalhados no ms
O nmero de acidentes com afastamento ocorridos no ms colocado no dividendo e multiplicado por 1.000.000. O divisor o resultado do nmero de empregados da empresa multiplicado pelo nmero de horas trabalhadas no ms. O nmero mnimo de horas trabalhadas institudo pela atual Constituio Brasileira de 44 horas semanais e, portanto, de 220 horas mensais. O Coeficiente de Gravidade (C.G): significa o nmero de dias perdidos e computados em cada um milho de homens/horas trabalhadas durante o ms. Os dias perdidos constituem a soma dos dias de afastamento (por incapacidade temporria ou incapacidade permanente parcial) e dos dias computados (quando ocorre morte ou incapacidade total permanente e cujo afastamento definitivo). Os dias computados obedecem a uma tabela que reproduzimos parcialmente a seguir:
Natureza do Acidente Descrio Morte Incapacidade total e permanente (invalidez) Perda da viso de ambos os olhos Perda do brao acima do cotovelo ou da perna acima do joelho Perda do brao abaixo do cotovelo ou da perna abaixo do joelho Perda da audio de ambos os ouvidos Perda da mo Perda da viso de um olho etc. Dias Computados 6000 6000 6000 4500 3600 3000 3000 1800
O clculo do CC. feito pela seguinte equao: CG = NQ de dias perdidos + dias computados x 1.000.000 NQ de homens/horas trabalhadas no ms
Algumas empresas se caracterizam por baixos coeficientes de freqncia e altos coeficientes de gravidade: isto significa que existem poucos acidentes, mas quando estes ocorrem so de extrema gravidade. Outras se caracterizam por altos coeficientes de freqncia e baixos coeficientes de gravidade: isto significa que existem muitos acidentes, mas de pouca gravidade. O ideal seria a ocorrncia de baixos coeficientes, tanto de freqncia como de gravidade. O grfico da Figura 7.4 permite uma ligeira comparao das estatsticas de acidentes em empresas de So Paulo e Rio de Janeiro no ano de 1986.
Coeficiente de Tipos de Indstria

Extrao de minerais Empresas metalrgicas Empresas Qumicas Produtos farmacuticos Empresas txteis Material eltrico e comunicaes Diversas
freqncia CF
57.02 56.43 28.35 26.26 29.18 19.83 24.78
Gravidade
CG
2.527 2.049 1.196 916 904 572 597
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Mas o que causa um acidente de trabalho? As principais causas dos acidentes de trabalho podem ser: Condio insegura de trabalho: qualquer condio existente na empresa e que predispe ao acidente. Ex.: escadas escorregadias, piso oleoso, mquina ou equipamento sem proteo ao operador, motor com polia descoberta, instalao eltrica com fios descascados etc. Ato inseguro: qualquer comportamento inadequado que predispe ao acidente. Ex.: correr pelas escadas, distrair-se no servio com mquinas, lidar com instalaes eltricas sem a devida proteo etc. A condio insegura refere-se quase sempre s condies de trabalho, enquanto o ato inseguro refere-se sempre ao comportamento das pessoas que predispe ao acidente. A preveno de acidentes procura eliminar ou reduzir as condies inseguras na empresa e doutrinar e conscientizar os empregados a no violarem as normas de segurana. Em princpio, todo acidente pode e . deve ser evitado. E toda a empresa deve dedicar-se a isto. A qualidade de vida das pessoas fundamenta-se tambm na segurana do trabalho.
F.
SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS. Administrao de Recursos Humanos
Proviso
Aplicao
Manuteno
Desenvolvimento
Monitorao
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
Desenvolvimento Organizacional 1. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal Nem sempre as pessoas sabem exatamente o que fazer no seu trabalho. As empresa_ precisam ensinar seus empregados a executar as suas tarefas da maneira como elas consideram correta. Em outros termos, os empregados precisam ser treinados para poderem executar seu trabalho de acordo com os mtodos e processos estabelecidos pela empresa. Principalmente os empregados recm-admitidos precisam ser treinados no seu novo cargo para poderem trabalhar de acordo com as expectativas da empresa. Se o funcionrio no sabe trabalhar corretamente porque a empresa no o treinou adequadamente para o seu cargo. Por outro lado, as pessoas constituem o recurso empresarial mais dinmico. Os recursos humanos apresentam uma enorme aptido para o desenvolvimento, que o potencial para aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. Conceito O treinamento um processo educacional por meio do qual as pessoas adquir, em conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de seus cargos. E um processo educacional porque visa formao e preparao das pessoas. E est voltado eminentemente para o desempenho do cargo, seja do cargo atual seja de um cargo futuro na empresa. Como processo educacional, existem trs tipos de treinamento, a saber:
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Transmisso de Informaes e de Conhecimentos = O treinamento geralmente tem por contedo a transmisso de informaes e de conhecimentos necessrios ao cargo, incluindo informaes sobre o trabalho, sobre a empresa, sobre seus produtos ou servios, suas regras e regulamentos internos, sua estrutura organizacional etc. Este tipo de treinamento pode ser ministrado em sala de aula. Geralmente, os empregados recm-admitidos passam por um programa de integrao na empresa, recebendo informaes e conhecimentos a respeito do seu novo trabalho, da empresa, dos produtos e servios, das regras e regulamentos internos etc. Desenvolvimento de Habilidades = O treinamento tambm se destina a desenvolver certas habilidades e destrezas relacionadas com o cargo atual ou futuro, na operao de mquinas de escrever ou de calcular, na operao de microcomputadores, no preenchimento de formulrios, nos clculos, na montagem de peas, na operao de equipamentos e mquinas industriais, na direo de veculos etc. Boa parte dessas habilidades so motoras ou manuais e o seu desenvolvimento exige treino e prtica constantes. Geralmente, os empregados recebem treinamento no cargo para o desenvolvimento de habilidades e destrezas nas suas tarefas. O desenvolvimento de habilidades o tipo de treinamento mais utilizado para os esportes. Desenvolvimento de Atitudes = o tipo de treinamento geralmente utilizado para mudana de atitudes negativas ou inadequadas para atitudes positivas e favorveis. o caso de desenvolvimento de atitudes de relaes humanas (para melhorar ou facilitar o relacionamento entre as pessoas), desenvolvimento de hbitos e atitudes para com clientes ou usurios (como o caso do treinamento de vendedores, de balconistas, de telefonistas etc.). O desenvolvimento de atitudes visa melhorar a maneira de tratar o cliente, o colega, como se comportar, como conduzir o processo de venda, como contornar dificuldades ou negativas do cliente etc. O desenvolvimento de atitudes o tipo de treinamento mais utilizado para a educao no trnsito, para o respeito ecologia etc.
Ainda em termos de conceito, vale lembrar que o treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff Isto significa, como j vimos anteriormente, que o treinamento uma responsabilidade de cada chefia em relao aos seus subordinados. Se um funcionrio no sabe executar uma determinada tarefa do seu cargo, a responsabilidade pelo seu fracasso do seu chefe. Porm, existe na empresa um rgo de staff especializado em treinamento que tem por funo assessorar cada chefia no treinamento de seus subordinados. Assim, o treinamento uma funo de staff, isto , do rgo presta dor de servios de treinamento para toda a empresa. Cabe a cada chefe ao verificar que seus subordinados carecem de determinado tipo de treinamento - solicitar ao rgo de treinamento que lhes ensine determinado tipo de conhecimento, habilidade ou atitude, quando no tiver condio de faz-lo pessoalmente. Treinar o subordinado responsabilidade de cada chefe, em todos os nveis da organizao. Manter a equipe treinada e afiada uma responsabilidade de todo chefe. Se o chefe no tem condio de treinar pessoalmente seus subordinados, deve solicitar ao rgo de treinamento que o faa ou encaminhe uma soluo. Exemplo de um programa de integrao de novos empregados.
Informaes sobre a Empresa: Histria da Empresa: sua fundao, seus fundadores, primeiros passos. Organograma da Empresa: os Diretores, os Gerentes, as diversas reas da Empresa. Informaes sobre os Produtos ou Servios da Empresa: Caractersticas dos Produtos e Servios produzidos pela Empresa. Modo de produo dos Produtos e Servios. Mercados abrangidos. Informaes sobre como se comportar na Empresa: Regras e Regulamentos Internos da Empresa. Onde ficam: os outros departamentos, a seo onde iro trabalhar, Horrios de entrada, de sada, etc.
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A finalidade do treinamento manter todas as pessoas preparadas para o desempenho de seus cargos - atuais ou futuros -, transmitindo-lhes informaes e conhecimentos, desenvolvendo suas habilidades ou mudando suas atitudes da a importncia do treinamento: sem o treinamento as pessoas tornam-se despreparadas para a execuo de suas tarefas na empresa e perdem eficincia e produtividade. O funcionrio torna-se moroso na execuo do seu trabalho, perde-se facilmente, erra a todo momento, inutiliza material, perde tempo, perde qualidade. Isto irrita o chefe, o cliente, o usurio, o colega e o prprio funcionrio. O treinamento importante para a empresa e para o funcionrio / medida que proporciona a excelncia do trabalho, a produtividade, a qualidade, a presteza, a correo, a utilizao correta do material e, sobretudo, a gratificao pessoal de ser bom naquilo que se faz. De nada adianta fartos recursos empresariais, como mquinas sofisticadas, mtodos e processos, sem pessoas treinadas e habilitadas. Tanto na guerra, como no futebol ou nas empresas, o treinamento vital para a vitria e para o sucesso. Dissemos h pouco que o treinamento um processo educacional. Mais do que isto, um processo cclico composto de quatro fases seqenciais, a saber: Fases do treinamento
Determinao das Necessidades
Programao do Treinamento
Execuo do Treinamento
Avaliao dos Resultados
Determinao das necessidades = Corresponde primeira fase do processo cclico do treinamento. O treinamento um processo cclico porque se repete indefinidamente. A determinao das necessidades de treinamento corresponde ao diagnstico do que deve ser feito: a verificao dos problemas de treinamento que ocorrem na empresa. Uma necessidade de treinamento geralmente uma deficincia no desempenho do cargo. Ocorre necessidade de treinamento sempre que a exigncia do cargo for maior do que o desempenho do ocupante, corno mostra a figura seguinte: Exigncia do Cargo
Desempenho Atual do Ocupante
Necessidade de Treinamento
Uma necessidade de treinamento provoca certos problemas e geralmente diagnosticada por meio da existncia de certos problemas que esto acontecendo no momento, como:, Baixa produtividade do pessoal; Baixa qualidade no trabalho; Comunicaes deficientes; Excesso de erros ou desperdcio de tempo e de material; Elevado nmero de acidentes; Avarias freqentes nas mquinas ou nos equipamentos por m utilizao, provocando problemas de manuteno e de conservao; Problemas de relacionamento entre as pessoas, principalmente entre chefias e subordinados. Por outro lado, quaisquer mudanas que venham a ocorrer dentro da empresa - seja mudanas planejadas seja imprevistas - significam novas necessidades de treinamento. Essas mudanas na empresa certamente iro provocar mudanas nas habilidades e comportamentos dos funcionrios. Consequentemente, tambm traro consigo novas necessidades de treinamento. As mudanas que provocam necessidades de treinamento so geralmente as seguintes: expanso da empresa e admisso de novos empregados; mudanas de mtodos e processos de trabalho; modernizao dos equipamentos e instalaes da empresa; produo e comercializao de novos produtos ou servios. Essas mudanas provocam futuras necessidades de treinamento. O levantamento das necessidades de treinamento, isto , das carncias de treinamento, o primeiro passo para estabelecer um programa de treinamento na empresa ou em determinada rea da empresa.
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Programao de treinamento = Verificadas as necessidades de treinamento, passa-se programao do treinamento que deve remov-Ias ou elimin-Ias. Programar treinamento significa estabelecer os seguintes itens:
Quem treinar Em que treinar Como treinar Quando treinar Onde treinar Por quem treinar
Colaboradores Contedo do treinamento Tcnicas de treinamento poca do treinamento Local de treinamento Instrutor
Classe, grupo Manual, livro Aula, demonstrao Datas, horrios No cargo ou fora dele Chefe ou especialista
A programao de treinamento planeja todos os detalhes de como ser executado o treinamento, em termos de contedo do treinamento, tcnicas de treinamento, perodos do treinamento, local onde ser realizado, quais os colaboradores e quais os instrutores. Quando o nmero de colaboradores muito grande, o programa de treinamento permanece durante meses ou anos em execuo recic1ando grupos de 20, 30 ou 40 funcionrios programados de cada vez. Execuo do treinamento = consiste em fazer funcionar a programao do treinamento. Isto , reunir os colaboradores, transmitir-lhes o contedo do treinamento mediante as tcnicas escolhidas, na poca e no local programados, por meio dos instrutores. Da a importncia da programao do treinamento e do levantamento de necessidades de treinamento que lhe deu base. Geralmente, a execuo do treinamento feita pelo prprio rgo onde est trabalhando o empregado, pois o treinamento uma responsabilidade de linha e ningum melhor do que o prprio chefe pode executar o treinamento do subordinado. Mas o levantamento das necessidades e a programao do treinamento geralmente so feitos pelo rgo de treinamento, como uma funo de staff, pois o especialista em treinamento quem melhor pode diagnosticar onde esto as necessidades e qual a melhor programao
Dentro da Empresa Dentro do local de trabalho
Execuo do Treinamento
Dentro da Empresa
Fora do local de trabalho
Fora da Empresa
Dentro da empresa e no prprio local de trabalho do funcionrio = o treinamento executado onde o funcionrio trabalha e enquanto trabalha. No h razo para sair da sua seo para ser treinado. o caso do treinamento das habilidades e destrezas na operao das mquinas e dos equipamentos que o funcionrio utiliza no seu prprio cargo, como mquina de escrever, de calcular, de contabilidade, terminal de computador, caixa eletrnica etc. Dentro da empresa, mas fora do local de trabalho = O treinamento executado em alguma sala de aula ou em outro local dentro da empresa. No h razo para sair da empresa, mas o funcionrio se desloca para outra seo na empresa. o caso do treinamento de novas atitudes ou de novos conhecimentos que exigem uma sala de aula especial. o caso tambm do programa de integrao de novos funcionrios que so admitidos na empresa. Fora da empresa = o treinamento executado em local fora da empresa, seja em uma escola seja em uma instituio externa. o chamado treinamento externo. o caso do treinamento de novos conhecimentos especializados que exigem instrutores especialistas de outras instituies ou organizaes.
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Para que o processo de execuo de treinamento consiga atingir seu objetivo, importante que seja determinado qual a melhor tcnica de treinamento. Veremos a seguir algumas das principais tcnicas desenvolvida hoje nas empresas; Aulas Expositvas = a principal tcnica de treinamento utilizada para a transmisso de novos conhecimentos e informaes. Geralmente so utilizados recursos audiovisuais como lousa, retroprojetor de transparncias, projetor de slides, monitor de videocassete etc. Demonstraes = a principal tcnica de treinamento para a transmisso de conhecimentos sobre como operar mquinas e equipamentos, seja de escritrio, seja de produo fabril. Leitura Programada = uma tcnica de treinamento barata, porque se baseia na leitura programada de textos ou livros previamente indicados. No exige instrutor e pode ser feita fora do horrio de trabalho, mas exige avaliao da aprendizagem do treinando. Instruo Programada = uma tcnica de treinamento nova que se baseia em grupos de informaes seguidos por testes de aprendizagem que determinam se o treinando volta ao grupo anterior, se no o aprendeu suficientemente, ou se vai para o grupo seguinte. Tambm dispensa o instrutor e a avaliao da aprendizagem feita pelo prprio treinando. Dramatizao = uma tcnica de treinamento ideal para a transmisso de novas atitudes e de novos comportamentos. Baseia-se no faz de conta, isto , na dramatizao. Ideal para cargos que exigem contato com pessoas, como vendedores, balconistas, telefonistas etc. Muito utilizada no treinamento em relaes humanas no trabalho, nos cursos para chefes e supervisores em como lidar com subordinados etc. muito comum a utilizao simultnea de vrias destas tcnicas de treinamento, pois uma auxilia a outra, permitindo um efeito de sinergia nos seus resultados. Avaliao dos resultado do treinamento = Constitui a ltima etapa do processo de treinamento e serve para verificar se o treinamento que foi programado e executado realmente eliminou as necessidades de treinamento diagnosticadas anteriormente. Se os problemas diagnosticados - como, por exemplo, baixa produtividade, baixa qualidade, elevado ndice de manuteno de mquinas e equipamentos, elevado ndice de acidentes no trabalho etc. - foram eliminados, ento o treinamento foi eficaz e surtiu os efeitos desejados. Se porm, os problemas diagnosticados permanecem aps o treinamento, ento alguma coisa saiu errada: ou o diagnstico foi mal feito, ou a programao no foi correta, ou ento a execuo do treinamento foi precria. Compete avaliao dos resultados do treinamento verificar se tudo correu bem ouse algo saiu errado. Assim, se o levantamento de necessidades de treinamento indicou uma seo com baixa produtividade e baixa qualidade no trabalho e a avaliao dos resultados do treinamento indicou que a produtividade e a qualidade melhoraram totalmente, ento o treinamento surtiu o efeito desejado. Se, porm, a baixa produtividade e a baixa qualidade permanecem mesmo depois do treinamento executado, ento deve-se verificar o que aconteceu, refazendo o levantamento das necessidades, a programao e a execuo do treinamento. por isso que se diz freqentem ente que todo treinamento feito sob medida para cada caso na empresa. 2. Desenvolvimento Organizacional Histrico O Desenvolvimento Organizacional refere-se ao uso de tcnicas de desenvolvimento para recursos humanos pautadas na mudana de atitudes, e na mudana comportamental. Os primeiros estudos surgiram nos EUA, e atingiram o auge na dcada de 70. Sua fundamentao est ligada as cincias comportamentais (psicologia, sociologia). Essa teoria parte do pressuposto que a mudana comportamental individual precede a mudana organizacional. Conceito DO como conhecido o Desenvolvimento Organizacional, um esforo integrado de mudana planejada que envolve a organizao como uma totalidade. O DO um programa educacional a longo prazo visando mudar comportamentos dos empregados e do corpo gerencial.
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Caractersticas do Desenvolvimento Organizacional (DO) Foco sobre a organizao como um todo Orientao sistmica Utilizao de agentes de mudana Enfatiza a soluo de problemas Aprendizagem experiencial por meio da experincia Melhoria dos processos grupais e relaes interpessoais Fornecer retroao aos participantes Orientao contingncial Construir e desenvolver equipes de trabalho Enfoque interativo Tcnicas do Desenvolvimento Organizacional (DO) Tcnicas do DO focalizadas no indivduo; Treinamento de sensitividade ampliar a sensibilidade dos empregados quanto s habilidades interpessoais; Anlise transacional tcnica que visa o autodiagnstico das relaes interpessoais; DO para equipes e grupos consultoria em procedimentos a coordenao de um consultor permite intervenes sobre a equipe no sentido de torn-la mais sensvel a processos internos (liderana, tomada de decises, etc.) Confrontao entre grupos
G.
SUBSISTEMA DE MONITORAO DE RECURSOS HUMANOS. Administrao de Recursos Humanos
Proviso
Aplicao
Manuteno
Desenvolvimento
Monitorao
Banco de Dados e Sistema de Informaes
Auditoria de Recursos Humanos
1. Monitorao como processo de controle A caracterstica principal do sistema de monitorao o controle, que tem como objetivo assegurar o bom andamento das atividades. Tudo deve estar como foi planejado, os objetivos preestabelecidos devem ser executados sem falhas ou erros. Qualquer distoro no processo tem que ser identificado. Quando h pequenas variaes podem ser aceitas como normais. Caso haja variaes muito grande devem ser tratadas com cuidado para serem devidamente corrigidas. Os gerentes nesses casos devem voltar sua ateno para as reas mais crticas, e que necessitam de apoio para a soluo dos problemas (custo - benefcio). O processo de controle funciona da seguinte maneira:
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CEEP FCM

01 Estabelecimento de padres desejados 04 Ao corretiva 03 Comparao do desempenho com os padres 02 Monitorao do desempenho
Os critrios para um controle ser eficaz: processo deve controlar as atividades apropriadas; processo dever ser oportuno; processo de controle deve possuir relao favorvel de custo/benefcio; controle dever ser exato; controle deve ser aceito. 2. Banco de Dados e Sistema de Informaes O banco de dados um sistema de armazenamento e acumulao de dados devidamente codificados e disponveis para o processamento e obteno de informaes. No ARH, os vrios bancos de dados interligados permitem obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou nveis de complexidade.
Cadastro de Pessoas Cadastro de sees Bancos de Dados Cadastro de Cargos Cadastro de Remunerao Cadastro Mdicos
O acumulo, agrupamento e cruzamento dessas informaes devem seguir uma estrutura sistemtica de arquivamento, e devem ter fcil acessibilidade. Existem trs formas de cadastrar esses dados: manualmente, semi - automaticamente e automaticamente. Todo esse processo de reserva de dados serve exclusivamente para obter informaes gerenciais. O objetivo do sistema de informaes gerenciais (SIG) varia de uma organizao para outra. A estruturao da base de dados da empresa deve identificar e envolver toda a rede de fluxo de informaes, e atender tanto a funo de Staff como a de linha. As principais fontes de dados podem ser: Bancos de dados de Recursos Humanos, Recrutamento e Seleo de pessoal, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal, Avaliao de Desempenho, Administrao de Salrios, Registros e Controles de Pessoal, Estatsticas de Pessoal, Higiene e Segurana, Estrutura de Chefias, etc.
3. Auditoria de Recursos Humanos Auditoria de RH a anlise sistemtica das polticas e prticas de pessoal e a avaliao de seu funcionamento, tanto para correo dos desvios como para sua melhoria contnua. A auditoria um sistema de controle e se baseia na determinao de padres de quantidade, qualidade, tempo e custo. Esses padres permitem a avaliao e controle atravs da comparao do desempenho com os resultados daquilo que se pretende controlar. As fontes de informao para a auditoria de Recursos Humanos residem nos prprios sistemas ou processos de ARH (proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e controle de recursos humanos). A auditoria de RH pode ser aplicada a um ou a todos os possveis nveis de abordagem, como filosofias, misses, polticas, programas e resultados.
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CEEP FCM
O agente de auditoria pode ser um especialista, um consultor externos ou uma equipe interna. Em qualquer caso, a auditoria de RH tem forte impacto educacional sobre a organizao e seus participantes. Um dos aspectos mais relevantes do sistema de controle de RH a manuteno da disciplina, que deve ser progressiva, balizada e fundamentada em linhas mestras, como profilaxia e preveno, alm de condies de imediatismo, consistncia, impessoalidade e informao. Por fim, os aspectos mais importantes da auditoria so a contabilidade de RH e o chamado balano social (empregados, acionistas, clientes e usurios, fornecedores, comunidade e governo), que devem levar em conta os aspectos ticos e a responsabilidade social da organizao. Os principais itens que so analisados pela auditoria de RH:
Anlise e descrio de cargos Especificaes dos cargos Questionrios de pessoal e tabelas de requisitos Custos da anlise de cargos Recrutamento Aplicao dos questionrios de pedidos de empregos e checklists Nmero de candidatos por Fontes Anncios Indicaes de funcionrios Meios etc. Custos de recrutamento por fontes por meios Seleo Bases para seleo (caractersticas pessoais): Resultados nos testes Checklists de entrevistas Educao, treinamento Experincia Referncias e indicaes Estado civil etc. Registros de acompanhamento e de desenvolvimento do pessoal Registros individuais do pessoal Custos: de entrevistas de testagens, interpretao e acompanhamento Treinamento Nmero de empregados treinados por tipos de treinamento Graus e resultados do treinamento Tempo de treinamento necessrio Custos de treinamento por tipo de treinamento Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 43
CEEP FCM Nvel de empregados Registros de produtividade
Custos do programa de registros
Promoes e transferncias Registros de promoes e transferncias por tipos Registros de tempo de servio Custo de sistematizao Manuteno do moral e da disciplina Registros e avaliao geral: dados sobre o nvel do moral atos disciplinares, por tipo distrbios registros de aconselhamento uso dos benefcios, servios, publicaes etc. pelos empregados sugestes registros de atendimentos diversos Custos por tipo de atividade Sade e segurana Registro de sanidade: nmero de visitas ao servio mdico enfermidades por tipo dias perdidos por enfermidades localizao de defeitos fsicos Registros de acidentes: freqncia intensidade tipos de acidentes Custos Controle de pessoal Registros de empregados: total de empregados total das horas de trabalho Registros de turnover Custos da manuteno e servios de segurana", compensaes etc.
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CEEP FCM Administrao de salrios Dados sobre pagamentos: nveis de salrios incentivos salariais prmios etc. Valor dos cargos Custo de vida Custo unitrio de trabalho
Custos, inclusive avaliao de cargos, administrao dos planos de Incentivos Acordos coletivos Listagem dos sindicalizados Acordos em suspenso, sob arbitragem C - Suspenso de trabalhos Clusulas contratuais Custos dos acordos coletivos Registros de pesquisas Detalhados acima
Concluso Final Administrar Pessoas requer algumas habilidades especficas, e que devem ser priorizadas. Para que se tenha sucesso em administrar pessoas, preciso que se tenha muita proximidade com o seu funcionrio, isto : todos temos que pensar que estamos no mesmo barco, remando para a mesma direo, e se o barco virar todos juntos iremos cair Nenhum superior tem o direito de mostrar autoridade de maneira grotesca, gritando e mandando. (infelizmente hoje em dia ainda encontramos superiores com esta maneira arcaica de administrao) Quem deve administrar melhor as pessoas quem tem responsabilidade sobre isso, que so os diretores, gerentes, supervisores com treinamento gerencial adequado. claro que muitos funcionrios carecem de treinamento, mas o enfoque atual muda para desenvolvimento de executivos, atravs de treinamentos de desenvolvimento gerencial. importante ressaltar que, de nada adianta este treinamento para superiores que no querem mudar, fazem os treinamentos e continuam com o chicote nas mos, e isto encontramos em superiores no atualizados, que no valorizam a leitura e participao de conferncias, onde podem conhecer profissionais do mesmo nvel.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao Administrao de Pessoal. 2. Edio, SP, Makron Books, 1994. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos, edio compacta, 7. edio, SP, Atlas, 202. SILVA, Reinaldo Oliveira da, Teorias da Administrao da Produo. 2. Edio, SP, Thomson Learning, 2002. CHIAVENATO, IDALBERTO Introduo Teoria Geral da Administrao. 3 Ed., SP: McGraw-Hill do BR 1983.
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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO PROFISSIONALIZANTE FRANCISCO CARNEIRO MARTINS

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

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A INTERAO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAES 1. As organizaes; 2. As pessoas; 3. As pessoas e as organizaes.

SISTEMA DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS 1. A administrao de recursos humanos.

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Condies fsicas salrio e vida pessoal

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Vendas Promoo Propaganda Distribuio Assistncia tcnica

Planejamento Organizao Direo controle

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Administrao de Recursos Humanos

Compensao (remunerao) Benefcios Sociais Higiene e Segurana no Trabalho

Treinamento Banco de Dados e Sistema de Informaes

Desenho de cargos Descrio e anlise de cargos Avaliao de Desempenho Humano

Desenvolvimento Organizacional Relaes Sindicais

Auditoria de Recursos Humanos

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SUBSISTEMA DE PROVISO DE RECURSOS HUMANOS. Administrao de Recursos Humanos

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IRP = A+D x 100 2 EM

A = 08; D = 10; EM = 100 IRP = 08+10 x 100 2 100 IRP = 18 2 x 100

100 IRP = 9 x 100 100 =9%

Jos de Alencar Rocha Loures Jnior

Administrao de RH Viso Sistmica em Gesto de Pessoas x 100

IAP = 0,1 x 100 IAP = 10 %

Quais as vagas a preencher

Anlise das fontes de recrutamento

Onde esto os candidatos

Anlise das fontes de recrutamento

Escolas, sindicatos, associaes, agncias, Internet

Como informar os candidatos

Escolha das tcnicas de recrutamento

Como atrair os candidatos

Escolha do contedo do recrutamento

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Requisitos Analise de Descrio de Cargos

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PERODO: a ___