CONCLUSIONES

Est claro que las buenas relaciones humanas no dependen solamente de identificar y seleccionar candidatos con relaciones humanas excelentes, sino de contar con empresas que reconozcan el valor de las mismas y que procuren dar a sus colaboradores un trato justo y equitativo, un buen clima laboral, compensaciones justas, reconocimientos, comunicacin de puertas abiertas, empoderamiento, capacitacin y desarrollo, etctera, que permita a ambas partes conseguir sus objetivos y metas. Aquellas empresas que logran este reconocimiento, definitivamente son ms competitivas que aquellas que no lo hacen. Las buenas relaciones humanas ayudan a las empresas a aumentar su eficiencia, a alcanzar con mayor tesn sus metas, adems de facilitar su adaptacin y/o superacin a los cambios existentes en este mundo empresarial cambiante. El departamento de recursos humanos propone programas de mejora continua para el entorno laboral. Como modelos de motivacin basados en el estimulo al desempeo, crculos de calidad, aplicacin de la ergonoma en sus puestos laborales, democracia industrial, participacin de los empleados. Las comunicaciones con los empleados, brindan informacin que necesitan los administradores para poder tomar decisiones efectivas respecto a mercados, recursos, compras y ventas. La disciplina en la empresa constituye la accin administrativa que se lleva cabo para alentar y garantizar el cumplimiento de las normas internas vigentes.

Anexos AMBIENTE LABORAL

Una persona sometida a trabajar en un ambiente hostil con presiones econmicas, psicolgicas, en condiciones desagradables, difcilmente va a ser productivo o dar su mejor esfuerzo en sus labores. El Clima Organizacional es un tema muy importante hoy en da para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. El ambiente donde una persona desempea su trabajo, el trato del jefe con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que se le denomina clima organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin. Este puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes integran la organizacin tanto dentro como fuera. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Los factores extrnsecos e intrnsecos de la organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al ambiente en que la organizacin se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores. La importancia de este enfoque est en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organizacin no es en base a los factores organizacionales existentes (externos e

internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la organizacin. El clima organizacional tambin se puede dar por un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual, proceso de reduccin de personal, incremento general de los salarios, etc. El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Segn Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional: 1. Estructura: Esta escala representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites, normas, obstculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeo de su labor. El resultado positivo o negativo, estar dado en la medida que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado. 2. Responsabilidad: Es la percepcin de parte de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cul es su trabajo y cul es su funcin dentro de la organizacin. 3. Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo, esta dimensin puede generar un clima apropiado en la organizacin, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo. 4. Desafo: Corresponde a las metas que los miembros de una organizacin tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeo de su labor. En la medida que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un clima competitivo, necesario en toda organizacin. 5. Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organizacin, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organizacin. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerrquica de la organizacin y los grupos informales, que se generan a partir de la relacin de amistad, que

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se puede dar entre los miembros de una organizacin. Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal. Estndares: Esta dimensin habla de cmo los miembros de una organizacin perciben los estndares que se han fijado para la productividad de la organizacin. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organizacin, la comunicacin fluida entre las distintas escalas jerrquicas de la organizacin evitan que se genere el conflicto. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. En general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

La investigacin ha sealado que la elaboracin del Clima Organizacional es un proceso sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivacin del personal y como antes se sealaba ste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeo laboral. De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y sntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral.

ESTRATEGIAS DE RELACIN CON EL PERSONAL

ENTIENDA LOS ESTILOS DE COMPORTAMIENTO Comprenda el estilo de comportamiento de cada uno de los miembros de su equipo. La mejor manera de adquirir estas informaciones con un instrumento de autoevaluacin, que los capacite, tanto a usted como a los miembros de su equipo. Existen variadas herramientas de aprendizaje en el mercado actual, pero hemos encontrado que el Performax Personal Profile (perfil de comportamiento personal) es el ms efectivo.

APRECIE LOS VALORES Y ESTANDARES ETICOS Aprecie los valores y estndares ticos del personal; si estos valores estn en cierto conflicto con los de otras personas en su organizacin, el individuo diferente muy probablemente se marchara a buscar un ambiente de trabajo ms acorde con su personalidad. SOLUCION DE CONFLICTOS Siempre habr conflictos; si no se manejan en forma rpida y constructiva, se volvern costosos en trminos de prdida de tiempo, de productividad, de cooperacin futura o de valiosos empleados. No pueden ignorarse. Si un conflicto sin resolver se afianza, puede destruir la empresa; particularmente si otros empleados toman bandos y convierten un desacuerdo relativamente insignificante en un escndalo incontrolable. Actu con rapidez en respuesta a conflictos que estn gestando, antes de que los problemas se vuelvan serios. PROGRAME REUNIONES REGULARES CON LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO Renase en forma regular con su equipo para facilitar oportunidades de una comunicacin amplia. Estas reuniones parecen que se llevan a cabo semanalmente en los sitios acostumbrados de algunas compaas. Otras organizaciones renen a su personal diariamente, varias veces a la semana, dos veces semanal o mensualmente. Un mtodo recomendado es programar reuniones semiestructuradas. Prepare una agenda bsica de asuntos para discutir en cada reunin; estos temas pueden incluir informacin sobre productos novedosos, clientes potenciales, empleados nuevos o actuales u otros cambios en el movimiento de actividades rutinarias. EFECTUE REUNIONES INFORMALES Cuando suceda algo que todo el personal debe saber, renalo y comparta las noticias o la inquietud; algunas cosas no se deben responder hasta la siguiente reunin regular. La espontaneidad por si misma puede ser positiva en muchas organizaciones, especialmente cuando el curso normal de accin es seguir una rutina establecida. En las reuniones espontneas pueden compartirse las buenas noticias, los problemas que necesitan solucin inmediata o a las novedades que podran ser fcilmente mal interpretadas si se comunican a travs de los rumores. PERMITA UNA COMUNICACIN LIBRE Ayude a que el personal entienda los medios ms idneos de compartir los diversos tipos de informacin o de bsqueda de respuestas relacionadas con el trabajo o de formulacin de aquellas preguntas a nivel personal que quisieran hacer. La cultura de cada empresa sugiere maneras apropiadas para las comunicaciones; familiarcese con los modelos existentes en su compaa y luego

establezca los cambios necesarios. APOYE A SUS EMPLEADOS Ciertamente, usted espera lealtad de su personal y ellos aguardan lo mismo de parte suya; demustreles que usted los apoya, que los respalda. En el desarrollo normal de trabajo, el personal tiene desacuerdos o dificultades de uno u otra naturaleza con los miembros de otros grupos de trabajo, con otros gerentes o incluso con otras empresas. Cuando surjan estas situaciones, hgase presente; respalde a su personal para defender su posicin o para buscar con insistencia una solucin posterior, con el conocimiento que usted apoya sus esfuerzos. OTORGUE RECONOCIMIENTO ESTRATEGICA Y DELIBERADAMENTE Cuando el personal haga un buen trabajo merece que se reconozca su logro. Una filosofa popular de administracin anima a los lderes a "sorprender a alguien hacindolo bien" y a felicitarlo. La idea aqu es ser deliberado, intencional en su reconocimiento del trabajo que hagan los dems. No espere hasta que se termine la tarea o hasta la evaluacin anual de desempeo. Las palabras de aliento y el reconocimiento deben compartirse con regularidad y espontaneidad, cuando surja la ocasin. RECONOZCA LA NUEVA "MUJER EJECUTIVA" Un nuevo tipo de empleada se est haciendo ms visible en el ambiente de trabajo; las mujeres ya no estn limitadas a tareas de oficina, produccin o rutinas similares pues muchas de ellas ascienden a cargos administrativos en forma muy competente y con seguridad demostrando que esta nueva generacin femenina en la fuerza de trabajo es diferente a su antecesora. Esta diferencia genera oportunidades enormes y, al mismo tiempo, coloca a muchos hombres (y algunas mujeres) en una posicin difcil. RECONOZCA A OTROS "EMPLEADOS ESPECIALES" Su fuerza de trabajo probablemente tenga, o tendr dentro de poco, empleados con una variedad de antecedentes especiales. Qu tan bien se relaciona usted con empleados de raza negra, gente joven, trabajadores viejos, madres que se reintegran a su labor y otros que no "encajan en patrn" del empleado comn? Hay muchas posibilidades de que estos empleados hagan contribuciones significativas, as como aquellos "no tradicionales" con cabello largo, ropa no comn y vocabulario diferente. Tenga cuidado en no permitir que la singularidad de alguien le impida apreciar el valor que tiene para usted y para su organizacin. Algunas veces las personas que son "diferentes" pueden ser su mayor activo. SEA PACIENTE

Muchas personas en cargos administrativos, y aun con mayor frecuencia en la posicin de propietarios, son guiadas por un sentido de urgencia; siempre hay mucho por hacer as como una gran toma de conciencia acerca de las presiones para hacer las cosas de manera eficiente, efectiva y rpidamente. Y, por supuesto, si un mtodo o sistema no funciona, es necesario cambiarlo. DEMUESTRE SU RESPETO POR LOS DEMAS Cada una de las personas que trabajan con usted es nica, pues cada una tiene cualidades, antecedentes habilidades, capacidades, potencial y sentimientos particulares. Los valores, la tica, el tipo de comportamiento, los talentos y los logros de cada persona llegan a ser parte importante e integral en la conformacin de su equipo y en la solidez de su organizacin. Respete y aprecie el potencial que cada una de estas personas le proporciona y autorcelas para que utilicen sus puntos fuertes de la manera ms productiva y satisfactoria, pero recuerde que tambin tiene sus puntos dbiles. OTORGUE LIBERTAD Y FLEXIBILIDAD AL PERSONAL Los adultos que se desempean para usted desean que se les trate como tales, necesitan libertad para tomar algunas decisiones por cuenta propia y estar en control razonable de sus propias vidas. Disfrutan la libertad fuera del ambiente de trabajo y no esperan que se les reprima cuando lleguen al sitio donde laboran. Encuentre maneras de dar libertad y oportunidad de escoger a su personal. Algunas son muy sencillas y otras ms complicadas al ponerlas en prctica. CONFIE EN SU PERSONAL Si usted no puede confiar en alguien que sea miembro de su equipo esa persona no debe trabajar con usted. La primera pregunta para hacer es muy sencilla Porque no confa en su empleado? Ha hecho algo para que no confen en l? Es algo de lo que usted es testigo o que alguien le dijo? Si no lo ha presenciado directa y personalmente es necesario verificar los hechos. Cuando usted comparte informacin privilegiada con alguien ms, tambin muestra su confianza. De acuerdo con la naturaleza de la informacin y sus razones para compartirla, adems puede enviarle al empleado seales claras de que valora sus opiniones y/o juicios. ESCUCHE Probablemente lo ms importante en la comunicacin es saber escuchar pues aprendamos con la escucha y otras personas nos aprecian cuando en realidad atendemos lo que dicen. Algo de nuestra capacidad de escucha es parte de nuestro comportamiento. Las personas con determinados tipos de comportamiento, son mejores escuchas que otras. Hay algunas tcnicas de escucha que enseamos en los talleres; aunque no podemos dedicar mucho espacio a este tema es tan importante, examinas cosas que se pueden hacer.

Elimine la mayor cantidad posible de distracciones Mire de frente a la persona que escucha Use sus ojos, sus odos y su "sexto sentido" a medida que oye Cuando sea apropiado, tome nota de lo que dice la otra persona Controle sus emociones y la tendencia a responder antes que la persona que habla termine de dirigirse a usted Su objetivo al escuchar es entender caramente lo que la otra persona comparte. Practique una tcnica conocida como "escucha activa" siempre que las emociones sean muy fuertes, que el asunto en discusin sea delicado o cuando usted no est familiarizado con lo que se le comunica. La escucha activa es un proceso cooperativo de comunicacin mutua. Asegura que los dos participantes perciban los mensajes de manera clara y comprensible.

PERMITA QUE SUS EMPLEADOS SEAN ELLOS MISMOS Su equipo de personal de alto desempeo est integrado por una amplia variedad de personas quienes muy seguramente tienen diferentes antecedentes, han pasado por diversa clases de educacin formal, cuentan con combinaciones originales de talento y habilidad y los mueven particulares motivadores. Si los miembros son muy homogneos, usted tendr menos oportunidades de conflicto saludable y de creatividad. La variedad es saludable, anime a su gente a que sean ellos mismos, no procure ser otra persona dentro de la organizacin. Acepte a cada miembro de su equipo tal como es pues cada uno contribuir con algo diferente. Su oportunidad, como lder de equipo, consiste en moldearla diversidad en algo con lo que cada uno Esto necesariamente, necesita ms de su tiempo y de sus ideas y podrn darle sugerencias en cuanto al personal de su empresa que pueda ser ms receptivo a lo que propuesto en sus comunicaciones. Las personas que trabajan para usted son las ms importantes en su vida de negocios pues sin ellas no podra alcanzar los resultados deseados. ESTABLEZCA UN BALANCE ENTRE LOS ELOGIOS Y LAS CRTICAS En la medida en que de retroalimentacin a su personal, sea cuidadoso al establecer un balance entre los elogios y las criticas pues si algunos creen que se oye ms de un aspecto que del otro, sus empleados se pueden formar impresiones que afecten el logro de lo que usted trata de alcanzar. Si usted no encuentra algo que pueda mejorar el empleado, este se hace merecedor a la crtica. Interactu con su personal competente de tal forma que le haga saber que desea

que siga progresando... especialmente cuando relacionan con sus vidas trabajando para usted. Para los empleados que son vulnerables o sensibles, incluso muy poca crtica sin una dosis de elogio que restablezca el balance, har que se sientan humillados. Si el personal se siente satisfecho consigo mismo y luego experimenta mucha crtica en el trabajo, rpidamente asocia sus sentimientos negativos con el ambiente de trabajo. En tales casos, estas personas tomarn el primer empleo alterno razonable que se les ofrezca. Para los empleados que son vulnerables o sensibles, incluso muy poca crtica sin una dosis de elogio que restablezca el balance, har que se sientan humillados. Si el personal se siente satisfecho consigo mismo y luego experimenta mucha crtica en el trabajo, rpidamente asocia sus sentimientos negativos con el ambiente de trabajo. En tales casos, estas personas tomarn el primer empleo alterno razonable que se les ofrezca. CREE CONDICIONES PARA LA AUTOESTIMA DE TODO EL PERSONAL El trabajador naturalmente se desempea mejor cuando se sienta satisfecho consigo mismo. Cuando ese sentimiento se asocie con relacin a su empleador, se establece un nexo ms fuerte entre el empleado y el patrn. La autovaloracin no debe confundirse con la autoimagen pues el concepto de autoimagen se refiere ms a la buena apariencia (la externa) frente a los dems. La autovaloracin no debe confundirse con la autoimagen pues el concepto de autoimagen se refiere ms a la buena apariencia (la externa frente a los dems). L autovaloracin es un sentimiento intimo de orgullo personal, la auto imagen sin valoracin es un papel, una fachada pues la valoracin es el cimiento. Para ayudar a su personal a construir su autovaloracin para lograrlo se pueden hacer las siguientes cosas:

Cree oportunidades para el desarrollo personal y de la seguridad en s mismo Refuerce a las personas segn lo que son Acepte a las personas como son Aprecie altamente la vala de cada persona La autovaloracin es la identidad la fuerza y el xito de la organizacin. NO FOMENTE EL CHISMORREO Los comentarios y los rumores mal intencionados fcilmente tienen un efecto negativo en la organizacin y el resultado puede ser una sensacin de incomodidad, sospecha entre los miembros de la organizacin. Es muy difcil ser productivo y o pensar de manera positiva en su cargo cuando se est constantemente preocupado por lo que las dems personas comentan de alguien. La necesidad de protegerse de aquello que se percibe como ataque personal interfiere tanto en la ejecucin de un buen trabajo como en la satisfaccin

derivada de l, pues cuando hay que cuidar la espalda es difcil mirar hacia delante al mismo tiempo En el momento en que usted establezca y mantenga un ambiente de trabajo abierto, la cercana y los sentimientos positivos entre los miembros de su equipo naturalmente limitaran las murmuraciones potencialmente destructoras. BUSQUE LO POSITIVO NO LO NEGATIVO Es fcil apreciar los aspectos negativos de cualquier situacin pues encontrar cosas para criticar no parece ser un problema para la mayora de las personas, pero descubrir las cosas positivas es a veces ms exigente y quizs no tan divertido. Cuando a usted le parezca que todo lo que vea son cosas negativas, deficientes, su personal lo catalogara como una persona muy crtica y no como alguien que brinda apoyo. No decir nada ni hacer nada cuando las cosas positivas sean evidentes (o as se crea) es igual o peor que decir cosas negativas) Por tanto el mensaje es: Busque cosas positivas en todo lo que vea, incluso cuando haya cosas negativas y aunque tenga que hacer comentarios sobre lo negativo asegurase de afianzar lo positivo. Permita que el personal se sienta importante y orgulloso de las cosas buenas.

Los empleados pueden cansarse al no escuchar los aspectos positivos que necesitan or; escuchar cosas negativas, desgasta al personal lo cual no deseamos que suceda. A nadie le gusta vivir en un ambiente negativo todo el tiempo. Al comunicarse con los dems, sea realista. En cuanto sea posible haga su vida y su ambiente ms alegre con un ambiente positivo.

DEMUESTRE SEGURIDAD EN SU PERSONA Empleados seguros de si son ms productivos pues se sienten mejor consigo mismos, con lo que hacen, con el lugar y con el valor que le dan al ambiente de trabajo. Como resultado, tienen mayor tendencia a continuar empleados donde experimenten seguridad. Los empleados generan sus sensaciones de seguridad de dos fuentes: una externa y una interna. Usted, como lder de su personal y formador de su ambiente, puede tener un impacto positivo bastante significativo en estas dos fuentes significativas. Las fuentes internas de seguridad incluyen su relacin personal con los otros miembros de equipo puesto que usted enva consciente e inconscientemente mensajes claros que expresan su sentimiento. Cuando tenga confianza en alguien es prudente expresarla: Otras fuentes externas de seguridad son los compaeros de trabajo, el personal administrativo deferente de los propios supervisores, los clientes, los vendedores y los colegas empleados en otras empresas de la misma industria. Usted puede contribuir a la seguridad que sus empleados tengan en si mismos al informarles de las notas de agradecimiento y expresiones de confianza recibidas de acuerdo con la ocasin por parte del cliente o proveedores.

Cuando las personas se aprecian y se sienten cercanas a otras porque comparten los mismos sentimientos, se integran ms al equipo. En cuanto haya ms cohesin en el equipo porque se comparten actitudes, respeto y experiencias, menos deseo tendr el personal de abandonarlo. Cmo puede efectuarse esto de una manera agradable? Hay varios mtodos. El primero es expresar nuestros sentimientos como un ejemplo para que los dems lo sigan. Una segunda manera es reunir de vez en cuando a aquellas personas que trabajan juntas: puede ser el equipo de un proyecto, un grupo de compaeros, personal de departamentos que cooperen entre s o jefes de instalaciones en varias ubicaciones. Un tercer mtodo de compartir confianza y aprecio es hacer que el personal escriba notas cortas que describan su respeto y confiabilidad hacia los dems. PREPARE AL PERSONAL PARA ESTAR EN CONJUNTO Fortalecer las relaciones mediante contactos sociales propiciar que las personas se conozcan para que lleven a cabo un proyecto conjunto o simplemente para hablar, puede influir de una manera positiva. Como lder, puede hacer uso de algunas actividades con el objetivo de facilitar que su personal se rena, se sienta ms cmodo en conjunto y funcione mejor como equipo usualmente no tiene que forzar al personal para que rena, pues la mayora agradece la oportunidad que usted brinda para establecer una mejor comunicacin e interaccin. METODOS PRACTICOS PARA ESTABLECER RELACIONES Compartir una comida puede fortalecer los lasos de amistad y Puede programar comidas de manera individual o para grupos pequeos PREOCUPESE DE LOS EMPLEADOS COMO INDIVIDUOS Cada uno de los empleados que trabajan con usted es una persona: mientras que ellos sean parte de la empresa, sus principales rasgos distintivos lo destacan como individuo no como fragmento de una organizacin .Como seres humanos cada uno de nosotros desea tener su propia identidad y ser diferentes a los dems y deseamos que se nos conozca por lo que somos personalmente no exclusivamente no como parte de un grupo comn y corriente pues a la mayora no nos agrada el anonimato no nos gusta que nos confundan. FACILITE EL TRATO PERSONAL CON USTED Una queja reiterada es que los jefes no son afables con sus subordinados, parte del problema es real y parte es imaginario. La primera preocupacin es la actitud de los jefes y la manera como se expresan a los dems, su personal cree que se esconde que deliberadamente se hace difcil de encontrar si sus empleados no lo ven de una forma mas o menos regular es probable que den por cooperacin.

sentado que usted los evade y esa es una impresin: Hay jefes que desean poco contacto con su personal, la actitud la actitud y la expectativa fcilmente puede afectar la opinin del personal aunque esa no sea la situacin existente en la empresa. Visitar su despacho, hgalo como una actividad de rutina; lleve a cabo reuniones y discusiones en su oficina con el personal perteneciente a todas las dependencias de su organizacin. TENGA SENTIDO DEL HUMOR Tome su trabajo en serio pero no se tome as mismo demasiado enserio este viejo adagio es bastante significativo para nosotros en el actual ambiente de trabajo ya que debemos de tomar en serio lo que hacemos debido a la filosofa de la contratacin en la mayor parte de las empresas, todo el personal tiene gran cantidad de trabajo importante por ejecutar. Los empleados relajados y felices son ms productivos por que trabajan bien en un ambiente con menos estrs y dentro de una gran camaradera, infortunadamente muchos patrones no toleran que su personal disfrute de su tiempo de trabajo. Se da un nfasis muy grande a la produccin tanto que se hace sentir a los empleados como robots, sin emociones caminando lenta y pesadamente durante toda la jornada de trabajo. Las empresas con visin pueden arribar esta barrera de negatividad haciendo que el trabajo sea ms divertido a medida que los patrones y los administradores muestren su sentido del humor y estimulen disfrutar el trabajo conjunto para alcanzar resultados satisfactorios sus empleados desarrollaran mejores actitudes hacia sus trabajos y como consecuencia se reducir el ausentismo y se aumentara la productividad y la satisfaccin en el trabajo. DE UN BUEN EJEMPLO Las personas que trabajan para usted lo vern como un modelo si usted es un lder, por cargo o reacciones, los dems consideraran como alguien espcialo observaran sus movimientos, sus reacciones y as seguirn su ejemplo. Si usted es entusiasta, su personal tambin lo ser, si usted es un malgeniado, as mismo ellos sern. Si usted usa ropa atractiva para llegar al trabajo y le sonre a todo el mundo, de igual manera seguirn su ejemplo. Con el objeto de preparar a los empleados para que sean los mejores, para que sean altamente productivos y para que se sientan bien con ellos mismos y con su patrn usted tiene que dar ejemplo de estos comportamientos y actitudes. DEMUESTRE LIDERAZGO EN LOS NIVELES ALTOS DE SU ORGANIZACION A muchas personas les gusta ser orientadas por el jefe de la organizacin. Mientras que los trabajadores buscan una variedad de lderes intermedios o para que le den ejemplos tambin buscan el lder o lderes tradicionales para que les den gua y direccin, las altas directivas desempean un papel vital como lderes emprendedores en nuestra empresa, gobierno, instituciones educativas, organizaciones sin nimo de lucro y otros grupos. Los lderes tradicionales establecen la direccin y dan la pauta para cuando el equipo y este es un papel que no puede delegar o rechazar pues la responsabilidad es parte del cargo como lder supremo.

El personal depende de sus lderes para que le muestren el camino. Si no tienen quien les indique el camino los empleados sienten como si estuvieran a la deriva en el mar en un barco sin timn. Los ejecutivos que desean un personal competente fiel a a la empresa, tienen que mostrar reiteradamente que manejan la situacin con firmeza, pues si el personal no realiza ese control y un punto central definido, la confianza en su lder comienza a perderse. Si los mandos medios no lo detienen laerosin puede afectar al personal competente en todos los niveles de la organizacin por consecuencia inevitablemente judiciales. Los lderes de alto rango deben asegurar que ejercen de manera deliberada una direccin clara y adems que inspiran sus seguidores. De igual importancia los ejecutivos deben transmitir este liderazgo a todo el personal dentro de la organizacin. NO CUESTIONE NI CREE CONJETURAS CONSTANTEMENTE CON RESPECTO AL PERSONAL El personal de alto desempeo disfruta el sentimiento de independencia en su trabajo. Desean que se les conceda una tarea o una funcin y que se les deje solos para hacerla, estas personas necesitan que los dems confen en su experiencia y motivacin personal para el cumplimiento, si no confan en su personal , es posible que tengan problemas ms profundos, en cambio, si usted deposita su confianza en ello y a su vez desea saber lo que est sucediendo es importante que comparta su inters con los empleados a no ser que estn ocultando algo el personal de alto desempeo se sentir feliz de compartir sus esfuerzos con usted. SEA FIRME Y JUSTO El personal de alto desempeo quiere que lo traten de manera justa y desea saber que a los dems se les considere de la misma manera al tiempo que espera que los encargados de liderazgo sean firmes al hacer cumplir las polticas de la empresa y los estndares organizacionales. La justeza significa que haya acuerdos honestos y abiertos compartiendo entre si, esto implica un comportamiento equitativo para todos los miembros del grupo, bien sea de empleados, clientes o proveedores. Esto no es cuestin de que a todos se les tenga que tratar del mismo modo, significa que todo el mundo tiene igual oportunidad para realizarse de una manera objetiva. El personal de ptimo desempeo desea que los administradores de la organizacin, posean fuerzas, fortaleza interior para supervisar que las cosas se hagan y que lo planeado se lleve a cabo.