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V UNIDAD COMUNICACIN EFECTIVA En la vida nos encontramos con situaciones en que conocemos a personas que tienen un verdadero arte

a la hora de comunicarse. Se comunican de manera extraordinaria, clara, fascinante y atrapan la atencin del que lo escucha. Pero muchos no nacemos con este talento, pero podemos aprender a comunicarnos de manera efectiva si nos lo proponemos y ponemos en prctica ciertos puntos clave. LA COMUNICACIN EFECTIVA: Es el acto de darse a entender correctamente, ya sea formalmente (como por el medio escrito) o esto combinado con gestos corporales adecuados. La idea es que el receptor del mensaje comprenda el significado y la intencin de lo que se est comunicando. Por lo anterior, la comunicacin efectiva es una habilidad que se puede desarrollar, potenciando los aspectos interpersonales, interpersonales, grupales, intragrupales, organizacionales y externos (todo esto en conjunto es de especial valor para las empresas y organizaciones humanas, sea cual sea su naturaleza). 5.1. IMAGEN DIRECTIVA 5.1.1 CONCEPTO Es un fragmento ptico de la realidad hecho material posee, en su propia materialidad, una independencia respecto a las apariencias que vehicula (lo que posibilita la existencia de una historia de las representaciones visuales). Para tener una imagen directiva se necesita: 1) Las palabras. 2) El tono de las palabras. 3) Lenguaje corporal. 4) Lo que entusiasma al cliente. 5) Los apoyos visuales. 6) La imagen. 7) Comunicacin no verbal. 8) La ropa. 9) protocolo. DIRECTIVA: La directiva es un medio de comunicacin muy importante, su uso y su aplicacin har que una institucin marche ordenadamente y por ende el xito en su propsito se ver comandado con el prestigio y confianza de la comunidad.

5.1.2 PROTOCOLO DIRECTO Un protocolo es el conjunto de normas para comunicarse dos o ms entidades (objetos que se intercambian informacin).

LOS ELEMENTOS QUE DEFINEN UN PROTOCOLO SON: - Sintaxis: formato, codificacin y niveles de seal de datos. - Semntica: informacin de control y gestin de errores. - Temporizacin: coordinacin entre la velocidad y orden secuencial de las seales. LAS CARACTERSTICAS MS IMPORTANTES DE UN PROTOCOLO SON: - Directo/indirecto: los enlaces punto a punto son directos pero los enlaces entre dos entidades en diferentes redes son indirectos ya que intervienen elementos intermedios. - Monoltico/estructurado: monoltico es aquel en que el emisor tiene el control en una sola capa de todo el proceso de transferencia. En protocolos estructurados, hay varias capas que se coordinan y que dividen la tarea de comunicacin. - Simtrico/asimtrico: los simtricos son aquellos en que las dos entidades que se comunican son semejantes en cuanto a poder tanto emisores como consumidores de informacin. Un protocolo es asimtrico si una de las entidades tiene funciones diferentes de la otra (por ejemplo en clientes y servidores). - Normalizado/no normalizado: los no normalizados son aquellos creados especficamente para un caso concreto y que no va a ser necesario conectarlos con agentes externos. En la actualidad, para poder intercomunicar muchas entidades es necesaria una normalizacin. 5.2 CONDUCCIN DE PRESENTACIN ORALES Y ESCRITOS Las diferencias entre una presentacin oral adecuada y una presentacin oral profesional son muy sutiles. Sin embargo, es relativamente fcil llegar a desarrollar una presentacin altamente profesional si se le planifica de antemano y se practica. El objetivo de este informativo es explicitar aquellos factores que conducen a una presentacin efectiva y exitosa. Presentaciones Orales: Al prepararse para una presentacin oral de un trabajo, debe considerar una minuciosa planificacin del esquema a seguir, con la finalidad de encontrar un ptimo del tiempo de presentacin antes de efectuarse la misma. Deje lo menos posible a la improvisacin, ya que por lo general sta trae consigo prdida de tiempo. Si es posible, ensaye su presentacin antes de efectuarla, y realice en ese tiempo los ajustes necesarios. Para improvisar exitosamente es por lo general necesario un mnimo de experiencia previa en planificacin de presentaciones. Siga las indicaciones a continuacin: 1.-El lmite de tiempo para las presentaciones ser, sin excepcin, de 10 min. Un exceso del tiempo disponible podr ser penalizado. Al finalizar la presentacin, se abrir una discusin de no ms de 5 min. Al final de la sesin de presentaciones se abrir un periodo de discusin general. 2.-Aproveche el equipo audiovisual disponible en su presentacin. Este consiste en proyectores de diapositivas y lminas de acetato. Hacer esto ayuda a: (1) fijar la atencin del auditorio, (2) lograr una mejor transferencia de informacin, y (3) ayudarle en la organizacin y recuerdo de los puntos a comunicar. Una presentacin oral carente de apoyo audiovisual corre el riesgo de tornarse desorganizada y retrica. 3.-Las lminas y/o diapositivas deben contener poca informacin escrita, ya que un exceso de texto puede desviar la atencin del auditorio, y si existen limitaciones de tiempo, podra

inclusive resultar en prdida de material. Considere el ejemplo extremo de presentar en varias lminas un texto extenso, mientras el relato oral se concentra en resumir este texto: por lo general no habr tiempo para que el auditorio tenga oportunidad de leer el texto, al mismo tiempo que su retencin del relato oral ser poca, al estar concentrado en la lectura. 4.-La presentacin no debe ser una mera lectura de las lminas y/o diapositivas. Esto da la impresin de que el presentador no sabe de lo que est hablando, adems de que implica no observar al auditorio e inclusive darle la espalda. 5.-En muchas ocasiones, la mejor forma de transmitir la informacin en lminas y/o diapositivas es mediante el uso de grficos y esquemas. A menos que sean de tamao reducido o sean el punto central de una discusin, las tablas ocasionan el mismo efecto que el exceso de texto. No incluya la misma informacin en formato de grfico y tabla. 6.-El nmero total de lminas y/o diapositivas vara segn la cantidad de informacin en cada una y el uso que haga de ellas el expositor. Sin embargo, considere que existe un tiempo mnimo para el cambio de lminas, usualmente no aprovechado. 7.-Es convenientes que las lminas, esquemas o grficos resalten un ttulo conciso e informativo, que permitan al auditorio en primera instancia decidir si desean prestarle atencin a la lmina, al expositor, o a ambos. 8.-Nunca suponga que el auditorio sabe lo que usted quiere decir, pero tampoco abunde en explicaciones sobre detalles. Sea concreto en los puntos de su exposicin, y evite usar trminos que abran caminos a discusiones que no van a ser abordadas por usted. Durante la discusin podr hacerlo. 9.-Observe al auditorio en el momento de hablarles, ya que esta prctica crea un puente que facilita con frecuencia la comunicacin y el inters, pero no permita que las expresiones asumidas por las personas frente a usted modifiquen el esquema previamente establecido. Presentaciones escritas: Las presentaciones escritas (ya sean guas de lectura, trabajos prcticos, etc) deben ser entregadas en la fecha establecida por el docente, la que es previamente comunicada. El mismo da de la presentacin, cada grupo deber presentar al menos una (1) copia escrita de un resumen de su trabajo, siguiendo las siguientes indicaciones: 1. Los resmenes deben ser informativos, es decir, no deben fundamentarse en la discusin de los resultados, sino en los resultados en s mismos. El aspecto central del resumen es la exposicin de los objetivos, la cual debe ser clara y concisa. Los resultados deben corresponderse con tales objetivos, y en la mayora de los casos es necesaria una breve explicacin de la metodologa empleada. Asimismo debe resumirse las principales conclusiones derivadas del estudio, una vez ms en correspondencia con los objetivos planteados. 2. Los resmenes no deben ser nicamente indicativos. El texto debe hilarse con coherencia para facilitar su comprensin, y no consistir meramente en una compilacin de frases independientes. 3. El texto debe ser breve. El conjunto de ttulo, autores, y texto del resumen no deber exceder una cuartilla, siguiendo las indicaciones de formato. 4. A excepcin de circunstancias inusuales, los resmenes no incluyen referencias bibliogrficas. Un caso comn en el cual esto no se cumple es cuando uno de los objetivos importantes del trabajo est referido al apoyo o la crtica del trabajo citado. 5. El texto debe escribirse en un solo prrafo, sin dejar sangra al inicio. 6. Formato: mrgenes de pgina convencionales (3 cm superior e izquierdo, 2 cm inferior y

derecho); si es escrito en computadora, tamao de letra 12; escrito a doble espacio; dos espacios entre ttulo y autores, dos espacios entre autores e inicio del resumen; el ttulo debe centrarse en el tope de la pgina y escribirse en maysculas; los autores deben centrarse justo debajo del ttulo; el texto del resumen no debe estar justificado, sino alineado a la izquierda. 7. El ttulo del resumen debe ser informativo. Debe iniciarse con una palabra que indique el rea general dentro de la cual el trabajo puede ser clasificado, con la finalidad de facilitar su bsqueda en bases de datos indexadas. No debe contener ms de quince palabras. 5.3. ELEMENTOS DE UNA PRESENTACIN EFECTIVA * Profundidad de la investigacin: El desarrollo de ideas debe ser mayor que el tiempo dedicado a preparar las diapositivas. Bsqueda de informacin. Se necesita evidencia y datos suficientes para sustentar un argumento slido que cubra los tpicos y dimensiones exigidos por el tema a tratar. * tica: Desde un comienzo se debe establecer el respeto por los derechos de autor, observando a lo largo de la presentacin el citar las fuentes de las cuales obtuvieron todos los elementos utilizados en su presentacin (texto, fotografas, imgenes, mapas, etc.). * Diseo: Seleccionar texto e imagen. Utilizar la creatividad. Se debe tener un guin como base para una estructura lgica, y guin con los temas y subtemas puede ser la diapositiva inicial de la presentacin. A partir de sta se definen los ttulos de las otras diapositivas y bajo cada ttulo se incluye el texto explicativo, las imgenes de apoyo y las notas personales. El texto de cada diapositiva se debe limitar a unas cuantas frases. En general, cada diapositiva debe contener slo seis lneas de texto, no importa que un par de diapositivas tengan 8 lneas, pero que esto no sea la regla. Se debe tener especial cuidado con la redaccin y ortografa. La presentacin es el soporte de su discurso verbal, no el reemplazo de ste, debe hacer comentarios adicionales. Simplificar, volver a editarla Armona Debe promoverse la simplicidad a lo largo de toda la presentacin. Sea consistente en el tipo de letra, su tamao y formato. Se debe usar un tipo de letra clara y fcil de leer como Arial, Tahoma o Verdana. As como fondos de pantalla sencillos. Todas las palabras deben ser legibles desde el lugar ms alejado del saln. Las combinaciones de maysculas y minsculas son las ms legibles. * Eliminar Distracciones. Los diseos muy vistosos y coloridos pueden opacar el impacto del mensaje. Use transiciones naturales, como el texto que cae o que aparece desde la izquierda. Es ms fcil leer cuando el texto proviene siempre del mismo lugar. No se exceda con las transiciones, pues no todas las diapositivas requieren efectos especiales. Una presentacin muy cargada distrae a la audiencia * Presentacin: Hablar.

Si el presentador se comunica con seguridad y transmite sus conocimientos con sinceridad, la audiencia tiende a darle mayor credibilidad y confianza. El orador efectivo crea una conexin fuerte con la audiencia y establece contacto visual con cada miembro. Actuar. No se puede olvidar su primera y mas til herramienta audiovisual: uno mismo!. Haga pausas deliberadas con diapositivas neutrales que le permitan acercarse ms a su audiencia. Otra de las formas de involucrar a la audiencia con el presentador adems del contacto visual y el entusiasmo, consiste en contar ancdotas personales. * La audiencia. Analice su objetivo y las expectativas de la audiencia. Si el mensaje llega a la audiencia de una manera convincente, es probable que varios de los asistentes den seales de aprobacin mediante alguna forma de lenguaje corporal. Es importante que dentro del tiempo de la presentacin haya espacio para hacer preguntas. TECNOLOGA PARA UNA PRESENTACIN EFECTIVA La herramienta tecnolgica idnea para apoyar presentaciones es el Power Point. Existen otros software como: Los procesadores de textos grficos., Procesador de palabras Word, Publisher aplicacin, Excel, Flash, otras herramientas menos sofisticadas, como: los retroproyectores, fotografas, vistas fijas, diapositivas, apuntadores lser, etc. Seis pasos para lograr una presentacin efectiva 1. Empiece por el principio 2. Sea informativo, No abrumador 3. Prepare una visin general de la presentacin 4. Preprese para su presentacin como si usted fuera un actor. 5. Prese y haga su presentacin de manera clara y comprensible 6. Tenga un plan B. Conduccin de la Entrevista 1. Explicar con toda amplitud el propsito y alcance del estudio (Honestidad). 2. Explicar la funcin propietaria como analista y la funcin que se espera conferir al entrevistado. (Imparcialidad). 3. Hacer preguntas especficas para obtener respuestas cuantitativas (Hechos). 4. Evitar las preguntas que exijan opiniones interesadas, subjetividad y actitudes similares (habilidad). 5. Evitar el cuchicheo y las frases carentes de sentido (Claridad). 6. Ser corts y comedio, abstenindose de emitir juicios de valores. (Objetividad). 7. Conservar el control de la entrevista, evitando las divagaciones y los comentarios al margen de la cuestin. 8. Escuchar atentamente lo que se dice, guardndose de anticiparse alas respuestas (Comunicacin).

5.4. CONDUCCIN DE ENTREVISTAS Entrevista Como una herramienta que permite recabar informacin e indagar diversas reas de un modo detallado como parte de un proceso que conduce a la toma de decisiones en el mbito

administrativo de la Org. El entrevistador debe tener bien claros sus objetivos. Una de las partes compra un producto y la otra vende. Se adapta a diferentes mbitos y circunstancias, basada en un dilogo donde sus participantes hablan, intercambian palabras, gestos, silencios. El entrevistado tambin evala al entrevistador segn sus intereses tanto profesionales como materiales. Generalmente se habla de asimetra de la entrevista que existe pero de forma alternada. Si bien hay dentro del imaginario un poder que es asignado al entrevistador como aquel que puede otorgar, la funcin medular que le corresponde es la de dirigir la entrevista segn objetivos. Deben tenerse en cuenta las necesidades del mercado pues en aquellos perfiles con alta demanda y poca mano de obra, suele invertirse la ilusin de quien detenta el poder. En esos casos es el entrevistado quien tiende a dirigir la entrevista y a establecer abiertamente las condiciones. La funcin de la entrevista no pasa por la ilusin de un supuesto poder sino por el relevamiento de informacin objetiva y sinceridad con la que se manejan los actores. Ambos actores decidirn sobre la base de sus intereses finalizada la entrevista. En un mercado deprimido la asimetra tendr un sustento real pues el entrevistado tratar por todos los medios de vender su producto aunque sobrepase las necesidades de la org. Puede suceder que el entrevistado considere sus capacidades acordes con un perfil que no concuerda ni con su experiencia ni conocimientos y basa su demanda en las necesidades econmicas. Le interesa el salario, por lo tanto le falta criterio de realidad. La asimetra deberamos ignorarla pues es la trampa que obstaculiza la objetividad. necesito trabajar estoy harto de que mi perfil sea alto y la avaricia de explotar conocimiento y experiencia por parte de la org. conduce a la desmotivacin, pues una vez lograda la posicin el candidato tratar de ocupar una superior por todos los medios. No son tan pacientes, ocupados respondiendo otras demandas laborales acordes a sus deseos. Su rendimiento no ser el esperado, el entrevistador err su cometido. El rol del entrevistador debe centrarse en los objetivos de la posicin y de los resultados significativos que fueron previstos tanto para el empleado como para la org. Pone a prueba su capacidad para discernimiento en la escucha objetiva, sea sta verbal o gestual o llena de silencios. Cuatro tipos de entrevistas: Seleccin de personal: Responsabilidad de marcar como positivo a un postulante para pasar a la categora de candidato al puesto de trabajo. Entrevista de ingreso: Establecer la puesta en marcha del contrato psicolgico. Evaluacin de desempeo: Enunciar aciertos y defectos del empleado y tener la capacidad para establecer feedback capaz de neutralizar efectos negativos y motivar para lograr objetivos esperados. Entrevista de desvinculacin: marcar con pruebas evidentes una decisin de org. Una entrevista es eficaz si logra el objetivo de comunicar mutua informacin sobre el tema invocado, dentro de un perodo de tiempo razonable. Objetivos: * Determinar las calificaciones del entrevistado en lo profesional

* Determinar aptitud/actitud del entrevistado para desempearse en la tarea Preparacin del entrevistador: * Conduccin de la entrevista * La tcnica de escuchar * La tcnica de interpretar en el momento * La tcnica de evaluar a posteriori La conduccin de la entrevista: * Las tareas especficas del puesto * Responsabilidades del cargo * Esclarecer el tipo de persona ms adecuada * Informar a quines deber reportar * Salario, horarios y lugar de trabajo * Preguntas sobre CV poco claras * Objetivos de la entrevista Preparacin de la entrevista: La preparacin es fundamental para lograr el objetivo. Se debe recordar las normas bsicas de cortesa y consecuencias legales que pudieran derivarse de este trabajo. Preparar una estrategia a travs de la lectura del CV, se debe contar con los antecedentes del empleado en la desvinculacin como en la evaluacin de desempeo. Se debe realizar en privado, el entrevistado debe abrirse al entrevistador quien debe propiciar su apertura y espontaneidad. Se debe sentir cmodo ya as mostrar su verdadero perfil y que piense menos en las consecuencias negativas que puedan tener sus comentarios acerca de s mismo. El entrevistado debe sentirse cmodo, las tcnicas son variadas y depende del entrevistador. Es aconsejable invitar al entrevistado a que se exprese con total libertad desde el inicio de la entrevista. Hay que dejarlo hablar, sin intervenciones demasiado largas. Tomarse el tiempo necesario para reflexionar sobre la persona, evaluar la informacin e interpretar los hechos. Errores en la entrevista: El ms habitual es hablar demasiado lo cual imposibilita recabar los datos necesarios para tomar una decisin lgica y objetiva. Algunos toman una actitud parca, creando incomodidad, aumentando la ansiedad y provocando prdida de informacin valiosa. Tratar al postulante como a un nombre en una ficha es deshumanizarlo lo que provocar reticencias. Es importante aportar una pizca de intuicin sin confundirlo con juicio apresurado. El entrevistador debe poder predecir con razonable procesin el futuro desempeo del postulante y tomar registro de su impresin como dato. Cuidado con prejuicios y estereotipos que afloran de manera inconsciente. Efecto de halo consiste en la tendencia natural de juzgar por inferencia las contestaciones que el postulante da a preguntas no directas y expresamente formuladas por el entrevistador y a las que ste confiere una carga subjetiva fuerte. Esto puede llevar a desear a alguien en un puesto cuando quizs no sea la mejor eleccin.

No conviene hacer: * Preguntas de respuestas si/no Mejor preguntas abiertas * Preguntas de respuesta breve * Preguntas sugerentes que den por seguro la respuesta * Preguntas frontales * Preguntas capciosas Las tcnicas que debe desarrollar un entrevistador deben tender como mximo ideal a predecir, no slo a describir y justificar Escuchar es un arte; es necesario un autoanlisis para saber cules son nuestros filtros, conocer los prejuicios, creencias y actitudes que influyen en nuestra percepcin. El 30% para hablar y el 70% para escuchar, haciendo preguntas referidas al trabajo, sobre aptitudes y actitudes. A todos los postulantes se deben preguntar las 2, 3 o 5 preguntas clave que juzga esenciales para luego poder discernir en igualdad de condiciones. Dejar unos minutos finales para que el entrevistado pueda agregar algo Se deben entrevistar tantos candidatos como se requieran para asegurar el xito duradero del vnculo entre la empresa y la carrera del postulante. Se deben realizar tantas entrevistas como se requieran para la toma de una decisin objetiva.

Clasificacin de entrevistas: Cerradas: Preguntas de respuestas del tipo si/no. Se utilizan cuando se privilegia cuantitativamente la economa de tiempo y recursos. Por ej.: la seleccin masiva de personal. Pautadas: Entrevista donde se focalizan los objetivos que se ha propuesto el entrevistador marcando los temas a tratar segn un plan de entrevista. Es aconsejable cuando queremos obtener informacin cualitativa que permite profundizar puntos oscuros o dudosos. Abierta: Es usual en la prctica psicolgica clnica o en cualquier otro mbito donde lo que se intenta es que el entrevistado elija libremente qu y cmo va a decir. Modalidad que insume mucho tiempo y poca participacin del entrevistador, quien escucha siguiendo al entrevistado. Clasificacin segn cantidad de participantes: Individuales: Participan entrevistador y entrevistado Grupales: Participan ms de un entrevistador o ms de un entrevistado. Permiten comparar diferentes estilos. Pasos de la entrevista: Preparacin: Planificacin de temas a tratar teniendo la mayor informacin del entrevistado. Se decide la estrategia y se organizan las preguntas. Apertura: Momento en que se recibe al entrevistado y se anticipa qu temas se tratarn, duracin y dinmica. As se reduce la ansiedad. Desarrollo: Se abordarn temas de inters de acuerdo a los objetivos procurando preguntas claras, concisas. La escucha es un arte que permite tomar el tiempo necesario antes de pasar de un tema al otro.

Devolucin: Consideraciones preliminares y puntos de vista, que el entrevistado recibe con respecto a su actuacin. Esto baja ansiedades y evita la generacin de expectativas infundadas. Un entrevistador debe poseer la idoneidad para poder neutralizar, minimizar, ansiedad, angustia y expectativas que trae todo sujeto convocado y que concurre porque es algo que desea, ms en el caso de seleccin de personal, evaluaciones tcnicas o promociones. En el caso de evaluacin de desempeo y desvinculacin la devolucin es imprescindible. Cierre: Se despide al entrevistado y se le informa los pasos a seguir Evaluacin: Se plasma el resultado de la entrevista. Nuestras consideraciones, las que incluyen dudas, afirmaciones y puntos negativos del entrevistado. 5.5 CONDUCCIN DE JUNTAS Cuntas veces hemos llevado a cabo juntas de trabajo en las que el comn denominador es prdida de tiempo y falta de solucin del problema a tratar. Una junta de trabajo es una reunin entre colaboradores (empleados y jefes) con un objetivo comn, en un mismo espacio y a un determinado tiempo. Las juntas de trabajo pueden llevarse a cabo para solucionar algn problema, revisar resultados, darle seguimiento a planes anteriores o generar algn nuevo plan. Vamos a la junta semanal, otra vez!, T sabes para que vaya a ser? Slo es para perder el tiempo, ya que nunca llegamos a nada Le suena conocida la historia? Muchas juntas de trabajo son altamente improductivas porque los que acuden a ellas adolecen de cuatro factores indispensables para que se de una buena junta de trabajo. Estos factores son: un antecedente para los participantes, un objetivo comn, un moderador/facilitador y una conclusin con su minuta. El antecedente es la invitacin, o la minuta de anterior junta, de tal manera que el participante sepa que pas antes de la reunin. El objetivo es la razn por la que se est realizando la junta y cul ser el parmetro para medir si la junta termin y para evaluarla. Durante el desarrollo de la reunin, deber haber una persona que facilite dicha junta. Facilitar significa hacer que los participantes lleguen a cumplir el objetivo propuesto. Finalmente la conclusin es el resumen dnde se comenta lo que se hizo en la junta, y cul ser el siguiente paso. Junto con la conclusin deber elaborarse una minuta para consolidar los acuerdos a los que se han llegado durante la reunin. El facilitador es la personalidad central de una junta de trabajo, a continuacin describo algunas sugerencias para mejorar el desempeo del mismo. Tambin incluyo una gua para detectar los diferentes tipos de participantes en las juntas. El factor ms importante a considerar en las juntas, son los participantes a ellas. Cada da la tendencia es hacer las juntas ms interactivas, de tal modo que quienes acuden a ellas, puedan tener un mayor provecho de la interaccin con el expositor. Anteriormente las juntas eran para or que deca el jefe, pero ahora, adems de or la opinin de jefe, l tambin escucha la de nosotros. Para que los participantes a una junta puedan llegar al objetivo propuesto, debern estar en un ambiente clido y a su gusto. Existen varios problemas a evitar en juntas de trabajo; el facilitador, deber ayudar a que el grupo supere los siguientes estereotipos: * Vaciladores: divagaciones, bromas, prdida de tiempo improductivamente. Comprende a las personas que constantemente estn hablando de otra cosa: futbol, el huracn o la ltima versin del software. Son los tpicos que opinan slo para contar chistes, relacionados o no al tema de la junta.

* Despticos: no aceptan ideas, usan su poder para opacar opiniones, no comparten con los dems. Es el tpico jefe que regaa al ayudante: cmo crees! eso est mal, a quin se le ocurre! de plano, slo a ti se ocurre eso, qu no piensas?! * Dominantes: Hacen menos a los dems, acaparan el tiempo, imponen sus ideas. Usan frases como: estoy seguro de lo que les estoy diciendo! Lo he probado miles de veces! Crees que no se? * Reacios: estn callados, se conforman con todo lo que pasa, no opinan. Slo mueven la cabeza espordicamente aseverando o negando, pero nunca hablan. Este tipo de participantes, es muy comn que al salir de la junta se quejen de todo y exterioricen todos los errores que detectaron en la junta. Estn en un rincn, callados. * Apresurados: Tienen urgencia de terminar, apresuran las presentaciones, cierran las sesiones de preguntas. Constantemente comentan: bueno, pues con esto terminamos * Sordos: No atienden ms que a sus opiniones, no escuchan al moderador. * Desviadores: sacan al grupo del tema, mueven la conversacin a otro tema. * Rivales: exteriorizan conflictos anteriores, usan el foro para aclarar problemas anteriores. El facilitador deber identificar rpidamente a los participantes con estas caractersticas, para poder contrarrestarlas y as interaccionar con todos ellos en la junta. Las siguientes sugerencias pueden ayudarle a manejar a los participantes de cada tipo: * Vaciladores: hacerles preguntas directas. * Despticos: hacerles preguntas directas sobre su opinin, reconocer cuando tienen un acierto. * Dominantes: hacerles preguntas con respuesta negativa como: entonces usted lo que dice es que? Es importante para este tipo de preguntas conozcamos que la respuesta va a ser negativa, de tal modo que el participante acepte decir no. * Reacios: hacerles preguntas dicotmicas (SI/NO), para que se vayan integrando. Al participar reconocer dicha participacin ante el grupo: muy bien!, excelente opinin! * Apresurados: Identificar algn tema de inters relacionado con la presentacin e involucrarlos. Preguntarles: de qu forma se relaciona este tema con su rea de competencia?, nos podra platicar un poco ms de? * Sordos: Realizar preguntas guiadas: verdad que es mejor? est usted de acuerdo que?, reconocer las intervenciones que tengan. * Desviadores: Hacer preguntas de regreso a tema como: de que forma se relaciona su comentario con? Podramos utilizar lo que usted comenta para?. * Rivales: Evitar que se confronten, desviando las preguntas directas de un rival a otro, contestndolas usted mismo, o invitando a otro participante a opinar. Usar frases como: un momento, de lo que usted acaba de comentar me gustara conocer la opinin de Definitivamente el manejo de participantes difciles no es fcil, pero de esto depende que la junta de trabajo pueda ser altamente efectiva, y no se vea opacada por participantes atpicos y apticos. Estos puntos que se mencionaron debern practicarse, tanto la identificacin del tipo de participante como el manejo del mismo. La repeticin y prctica de los anteriores puntos harn que se desarrolle en ustedes una habilidad para manejo de grupos y conduccin de reuniones de trabajo. 5.5.1 QUE ES UNA JUNTA Una junta es el acto de reunir o congregar a un nmero determinado de personas para tratar un tema o varios temas sobre los ms diversos aspectos. Una junta se sustenta entre otras muchas cosas, en la persona que la dirige. Hay que definir de forma muy clara los temas a tratar, los objetivos de la reunin y hay que hacer una correcta preparacin de los temas.

Hay que trazar un correcto plan de desarrollo y prever posibles situaciones que se puedan producir. Hay que evitar, en la medida de lo posible, la improvisacin. Dirigir una junta, no es tarea fcil. Sin apenas notarlo, en cualquier reunin se exteriorizan cualidades personales como educacin, conocimientos generales, la formacin de la persona, la experiencia y sus buenas maneras y cualidades. Y sobre todo conocemos si domina el tema de la reunin o si realmente slo conoce ciertos aspectos generales sobre el mismo. Hay que trazar un plan flexible, sin objetivos rgidos que den lugar a posibles discusiones o alteraciones de los objetivos finales. 5.5.2 COMO PROGRAMAR UNA JUNTA EFECTIVA Hay distintas formas de organizar el tiempo y las actividades de una junta de trabajo en un grupo de autoayuda. Se suele variar el tipo de reunin conforme a las necesidades de cada situacin. Aunque es comn tener varias formas de trabajo, frecuentemente hay una que se aplica en la mayora de los casos. En algunos grupos el formato ms usado es flexible y abierto. En otros, lo normal puede ser la junta de estudio, llevada con base en una lectura hecha entre todos. Se genera as una situacin que permite a cada uno compartir distintas experiencias personales. La forma de trabajo que se aplica define el tipo de trabajo a realizar, la manera de tratar los temas e inclusive la manera de sentarse. Sin embargo, es poco frecuente que el plan de junta se especifique por escrito. Generalmente se establece cada tipo de junta como parte de los usos y costumbres aprendidos con la participacin. En algunos casos puede ser que en los ltimos minutos de la que termina se prepare la junta siguiente. En otros casos se llega a planear con anticipacin el trabajo de varias semanas o meses, por ejemplo usando propuestas hechas primero por un comit y luego acordadas por todos. Mucho se ha hablado sobre cmo realizar juntas de trabajo efectivas. En realidad es muy sencillo poder llevarlas a cabo, slo debemos de tomar en consideracin algunos puntos. Que a continuacin se describen: Prepara la agenda de la junta por escrito: Especifica claramente lugar, fecha, hora de inicio y trmino de la junta, as como las personas que tomaran parte en la junta de trabajo. Realiza por escrito los temas a tratar durante la sesin, los tiempos asignados para cada tema, el objetivo o propsito de la junta. Bastar con un par de enunciados. No te extiendas demasiado. Eso si el objetivo debe de ser claro para todos. En cuanto a la seleccin de las personas que tomaran parte de la junta de trabajo, ten en consideracin que debes de ser muy cuidadoso a la hora de seleccionar, esto con el fin de no convocar a personas que no tengan relacin alguna con los temas a tratar. Esto es uno de los principales problemas que se presentan. Enva una copia de la agenda, ya sea por va correo electrnico, fax o copia fotosttica antes de la junta a cada persona que tomar parte en la sesin. Cercirate que hayan recibido la agenda. Lleva un par de copias ms a la junta de trabajo, debido a que es muy comn que personas que asistan olviden llevar su agenda. Empieza y termina la junta a la hora pactada: Por respeto a las personas que llegaron puntales comienza la junta, puedes aprovechar este periodo de tiempo, para repartir o proporcionar el material necesario para la junta de trabajo, como podran ser copias de

informes, marcadores, etc. Esto con el fin de dar un espacio de tiempo a que todas las personas lleguen. Ten siempre en consideracin los tiempos para cada tema, as como la hora de finalizacin de la junta. Esto es nuevamente por respeto a las personas y sus tiempos. Repasa la agenda con el grupo: Mediante una breve introduccin repasa con el grupo, todos los temas a tratar, tiempos asignados, as como los objetivos o propsito de la junta de trabajo. Esto con el fin de lograr que todos los miembros tengan una imagen clara de los resultados que se esperan obtener. Y se encuentren en la misma sintona. Respeta la agenda cumpliendo con todos los puntos establecidos. Lleva a cabo la sesin cumpliendo con el orden establecido en la agenda, as como con los tiempos previamente establecidos. Esto no quiere decir que una vez que el tiempo de un tema se ha terminado debe de continuar con el siguiente. Este punto se deja a consideracin de la persona responsable o lder de la junta. Debido a que un tema puede ser de suma importancia para conseguir el objetivo o propsito de la sesin. Evita las desviaciones: Es muy comn que durante las juntas de trabajo, las personas se desven con comentarios o ideas, que pueden no aportar mucho al objetivo establecido en la agenda. Por lo cual debes de prestar suma atencin a los comentarios de los participantes e intervenir rpidamente, para evitar as una mayor desviacin del objetivo o propsito de la junta de trabajo. Si durante la realizacin de la junta de trabajo se presentan problemas, que no puedes solucionar utiliza algunas herramientas para la solucin de problemas y as continuar con la sesin. Diversifica la participacin: Permite que todas las personas asistentes participen y colaboren, esto con el fin de enriquecer los temas tratados. Recuerda todas las ideas son muy valiosas. Evita a toda costa que una persona monopolice la conversacin. Asigna tiempos para hablar, o te puedes valer de la asignacin de un orden especfico para que los miembros puedan aportar sus ideas. Resume los temas tratados: Una vez que todos los temas de la junta sean abordados realiza un pequeo resumen de cada una de ellos en donde especifiques claramente, que fue lo que se acord as como el responsable de llevar a cabo las acciones mencionadas dentro de la junta de trabajo. Puede realizar una minuta, en donde se registren todos los acuerdos y acciones a tomar por todas las personas, ah mismo puede recabar las firmas de compromiso de sus colaboradores, y envirselas por los medios ya mencionados anteriormente. Para poder dar seguimiento a los temas tratados. 5.5.3 COMO CONDUCIR UNA JUNTA PREPARARSE PARA UNA JUNTA 1. Definir los objetivos y los resultados deseados. Saber que estn tratando de lograr si es que tienen una junta. 2. Determinar si una actividad diferente puede ser aparte de las juntas. Muchas juntas son canceladas cuando llamadas, correos electrnicos, o uno a uno pudo haber sido la mejor opcin. 3. Determinar los temas de los que se necesitan hablar y la mejor forma para discutir cada uno de ellos. Saber lo que quieren lograr para la junta.

4. Estimar el tiempo de la junta la gente necesita planearse para el tiempo de la junta. 5. Crear una agenda que est muy bien programada. 6. Entregar las agendas con anticipacin para que los participantes tengan tiempo de planear y se preparen para la junta. 7. Hacer cada junta un evento de a prendimiento, incorporar creatividad y avanzada educacin en un tema. 8. Usar variedad de herramientas y actividades para hacer la junta productiva y divertida hacer que los vecinos estn entretenidos. EMPEZAR LA JUNTA 1. Comunicar el propsito y el resultado deseado para todos los participantes. 2. Aclarar el tipo de participacin e interaccin deseada. 3. Poner las reglas: cuando la junta se termine y cada miembro sea escuchado. Que es lo que se espera. 4. Demostrar que sus ideas, opiniones, y preguntas tienen valor. ASIGNAR ALGUIEN QUE TOME NOTAS 1. Quien atendi. 2. Cules fueron los problemas que se discutieron. 3. Decisiones que se tomaron. 4. Siguientes pasos: quien necesita acabar una tarea, la fecha de cuando empezara y que es lo que exactamente se necesita. CONDUCIR LA JUNTA 1. Tomar el tiempo y escuchar historias. 2. Aclarar y parafrasear ideas. 3. Preguntar por diferentes puntos de vista. 4. Usar tcnicas juntando ideas. 5. Estar enfocados en los temas de la agenda. No salirse del tema o distraerse. 6. Capturar ideas que fueron fuera del tema y escribirlas en un papel separado para despus discutirlas. 7. Asignar los siguientes pasos durante la junta. MANTENER LA JUNTA ENFOCADA 1. Apuntar informacin y datos de la junta. Asegurarse que todos sean escuchados. 2. Dejar que la gente entienda el contenido. Usted gui el proceso. 3. Reconocer y reinformar contribuciones constructivas. 4. Usar la agenda para mantenerse en el mismo tema. 5. Vari el Paso: rpido, despacio y tomar descansos. 6. De vez en cuando resuma los puntos ms importantes y pregunten si estn de acuerdo. 7. Ayudar al grupo que alcanc conclusiones.

UNIDAD VI TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica. 6.1 BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES Se recomienda que se tenga presente el proceso de toma de decisiones al analizar la problemtica de un caso, cuyos pasos de dicho proceso aparecen a continuacin: * Definicin del problema: La confusin para definir un problema se presenta, en parte debido a los hechos a los aspectos que captan la atencin de aquellos que toman las decisiones. Tomando en cuenta los objetivos de la organizacin, de esta forma es importante definir claro y preciso los motivos que originan el problema. * Anlisis: Al momento de tener bien claro la definicin del problema que asecha a la empresa debemos de diagnosticar o analizar las causas provocan el problema. Esto solamente lo podemos hacer con la ayuda de formaciones de preguntas. * Desarrollo de soluciones: En esta parte puede resultar razonablemente sencilla, cuando se tienen soluciones programadas, pero no tan sencillas tratndose de soluciones complejas, sobre todo si existe limitacin de tiempo. Con mucha frecuencia la tentacin de aceptar la primera alternativa variable impide a los gerentes encontrar la mejor solucin para los problemas. Para poder evitar esto es importante analizar detenidamente cada una de las soluciones posibles y as solucionar el problema en totalidad. * Seleccin de la decisin: Se llega a la etapa en donde es debe tomar la solucin mas acertada y aceptable para la organizacin sin perder de vista los objetivos de la empresa. * Estrategia de solucin: Aqu se trata de implementar y ejecutar la decisin delegando responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se podran

encontrar en la implementacin de la decisin, por eso es importante monitorear las actividades que se realizan. MODELOS GERENCIALES PARA TOMA DE DECISIONES. Qu es la toma de decisiones? La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias opciones. Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepcin de la situacin por parte del individuo o grupo de personas implicadas. Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un problema y por otra como una situacin normal o hasta favorable. El administrador pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando decisiones. Para ser eficaces en su trabajo deben poseer: * conocimientos tcnicos adecuados, * experiencia suficiente y * saber manejar, por lo menos, algn mtodo para la toma de decisiones. CARACTERSTICAS DE LAS DECISIONES GERENCIALES * Los gerentes se enfrentan a problemas constantemente: * Algunos son sencillos; otros a menudo parecen abrumadores. * Algunos exigen accin inmediata, mientras que otros a veces requieren meses o aos para resolverse. La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y conllevan riesgo, incertidumbre y conflicto. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS Decisiones programadas: Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer. Los reglamentos y las polticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones. Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas. Ejemplo: La poltica de reclutamiento y seleccin de personal, que implica de una serie de exmenes psicomtricos y tcnicos, as como varias entrevistas Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o poltica que surte efecto hasta el momento en que la decisin se vuelve ms importante. Ejemplo: La poltica de emisin de cheques para el pago de proveedores establece un lmite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la autorizacin de un jefe superior. Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o poltica que surte efecto hasta el momento en que la decisin se vuelve ms importante. Ejemplo: La poltica de emisin de cheques para el pago de proveedores establece un lmite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la autorizacin de un jefe superior. Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser eficaces: * Capacidad tcnica, * Dominio de algn mtodo para tomar decisiones, * Experiencia, determinacin suficiente y fortaleza de carcter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.

LAS DECISIONES NO PROGRAMADAS DERIVADAS DE PROBLEMAS IMPREVISTOS Se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera. Las decisiones no programadas por la importancia de la situacin que involucran, se reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la organizacin. CARACTERSTICAS DE LAS DECISIONES GERENCIALES Certeza: Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de informacin completa y precisa. Incertidumbre: Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con informacin suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas. Riesgo: Estado que existe cuando la probabilidad de xito es inferior a 100 por ciento. Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos. PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES Suceso de estmulo: Es la situacin que impulsa al individuo a participar en el proceso de la toma de decisiones. Existen puestos dentro de las organizaciones cuyos ocupantes siempre estn involucrados en las decisiones. Bsqueda de informacin: Necesita que el tomador de decisiones rena toda la informacin necesaria acerca de cada una de las alternativas. Retomando el ejemplo anterior, quin tomar la decisin deber indagar acerca de las polticas de descuentos de la empresa, para saber si, de acuerdo con ellas, procede o no el descuento. Formulacin del problema: Se debe plantear la situacin en trminos decisorios. Generalmente las opciones se evalan sin pensarlas mucho o sin que sean muy lgicas. Es fundamental predecir las consecuencias de lo que sucedera al poner en prctica diversas opciones y los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Evaluacin de alternativas: Se deben identificar las decisiones posibles y sus consecuencias. Estas consecuencias pueden referirse a aspectos cuantificables como ingresos, costos, ganancias, etc. Pero tambin aspectos cualitativos como imagen, satisfaccin del cliente, ambiente laboral, etc. Eleccin de la mejor opcin: La persona que toma la decisin debe elegir la mejor opcin despus de haber analizado todas las alternativas viables. La alternativa elegida debe ser ejecutada. Implementacin: Es poner en marcha de la alternativa elegida. Generalmente necesita recursos especialmente designados y la participacin de varias personas o departamentos. Los que instrumentan la decisin deben comprender la eleccin y comprometerse con su exitosa implementacin. MODELOS DE TOMA DE DECISIONES A continuacin se describir brevemente los modelos tericos de toma de decisiones contemporneos:

Modelo racional o clsico de optimizacin Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo clculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones; o sea buscan la optimizacin. Una persona tiene metas u objetivos y una funcin de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribucin de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor ms alto en trminos de las funciones de retribucin. Supone informacin perfecta, metas claras y alta capacidad cognitiva. Modelo de satisfaccin A diferencia del modelo racional, este modelo est en concordancia con la racionalidad limitada de Simn, propone una realidad restringida, existe limitacin cognitiva, muchas opciones inciertas. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia sus metas. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confan en reglas ciertas y probadas. Suponen informacin incompleta y metas claras. Modelo de seleccin Tambin llamado "comparaciones sucesivas limitadas" de Charles Lindblom (1959), afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, inciertas y difciles de discernir lo que las lleva a decidir entre las alternativas que contienen varias mezclas en conflicto, la seleccin se hace con pequeos cambios incrementales y comparar las consecuencias. La nica prueba de haber hecho una buena eleccin es si las personas estn de acuerdo con ella. Por lo tanto, no existe anlisis exhaustivo ni criterios predeterminados. Suponen informacin incompleta y metas tentativas. Modelo poltico: En este modelo las decisiones son el resultado de la competencia y la negociacin entre los grupos de inters de la institucin y los lderes claves de sta. Las acciones no son necesariamente racionales y el resultado no es lo que una persona necesariamente quiera. Las instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los conflictos, los principales detentadores del poder, los distintos intereses, el poder desigual y la confusin que constituye la poltica. Modelo del bote de basura: Considera que la mayora de las instituciones no se adaptan, son temporales y desaparecen con el tiempo. La toma de decisiones es en gran medida accidental y es el producto de un flujo de soluciones a problemas y situaciones que se asocian aleatoriamente. "Las personas necesitan actuar antes que pensar". Las soluciones quedan ligadas a los problemas a causa de razones accidentales. Las instituciones estn llenas de soluciones que estn esperando a los problemas y quienes toman las decisiones se pongan a trabajar. 6.3. PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES Para poder comprender el proceso de toma de decisiones debemos identificar principalmente las siguientes etapas: * IDENTIFICAR Y ANALIZAR EL PROBLEMA: Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y el deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien

claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva. * IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DECISIN Y PONDERARLOS Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solucin. * DEFINIR LA PRIORIDAD PARA ATENDER EL PROBLEMA La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto. * GENERAR LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIN Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera. * EVALUAR LAS ALTERNATIVAS Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, asignndoles un valor ponderado. Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como mtodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones. * ELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque: * MAXIMIZAR: Tomar la mejor decisin posible. * SATISFACER: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. * OPTIMIZAR: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

* APLICACIN DE LA DECISIN Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. * EVALUACIN DE LOS RESULTADOS Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten. PROCESOS COGNITIVOS IMPLICADOS EN LA TOMA DE DECISIONES Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como: 1. OBSERVACIN: es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente. 2. COMPARACIN: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. 3. CODIFICACIN: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje. 4. ORGANIZACIN: Disposicin de arreglo u orden para hacer las cosas. 5. CLASIFICACIN: Ordenar sistemticamente por clases o categoras. 6. RESOLUCIN: Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados. 7. EVALUACIN: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores razonamientos y las conclusiones. 8. RETROALIMENTACIN: El proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba. * INFORMACIN COMO MATERIA PRIMA El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima la informacin. sta es fundamental, ya que sin ella no resultara posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas. En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la informacin adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.

Para procesar los datos de la organizacin y transformarlos en informacin, es fundamental el sistema de informacin, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad. Adems de los sistemas de informacin, existen sistemas diseados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la decisin. 6.4. ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES * ESTILO DECISIVO. Valoran la accin, la velocidad, es eficiente, rpido y consistente. Valoran la honestidad, la claridad y la brevedad. El tiempo es oro. * ESTILO JERRQUICO. Las personas en esta modalidad no se apresuran a sacar conclusiones. Analizan primero toda la informacin y espera que otros contribuyan. Desde esta perspectiva, las decisiones deben resistir la prueba del tiempo. Se manifiesta como intelectual en pblico. * ESTILO FLEXIBLE. Se enfoca en la velocidad. Busca la informacin justa para elegir una decisin y cambia rpidamente de cursos si hace falta. En pblico se manifiesta social y receptivo. * ESTILO INTEGRADOR. No necesariamente buscan una nica mejor solucin. Tiene la tendencia a enmarcar cada situacin de manera amplia. Cuando trabajan con otras personas prefieren muchos aportes y estn abiertos a explorar una gama de puntos de vista. La tomas de decisiones no es un suceso sino un proceso.

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