Gestin de recursos tecnolgicos

Salvador Estrada David Sabando

Doctorado Interuniversitario en Economa y Gestin de la Innovacin y Poltica Tecnolgica Universidad Autnoma de Madrid Enero 8 de 2001.

La explotacin de los recursos ha constituido, sin duda, una fuente de sobrevivencia pero, desafortunadamente, no siempre generador de riqueza. La dotacin de recursos ha jugado un papel importante, pero, el factor crtico ha sido su eficiente y eficaz exploracin y explotacin. Si bien, la economa primario-explotadora, basada en las materias primas, iba indicando el tipo de recursos a explorar y explotar, la economa de mercado ha llevado a la empresa hacia la bsqueda de sus diferentes recursos, as como la puesta en marcha de diversas formas de gestionarlos y de las cuales se ha obtenido y se contina generando- una gran cantidad de herramientas de reflexin, control y optimizacin, as como experiencia prctica. Este proceso, que no es otro que el de adaptacin al entorno, determina nuevos retos a los que hay que enfrentar, as mismo, con mtodos y conceptos novedosos. El primer gran filn que la gestin de los recursos de la produccin como respuesta a una economa de posguerra y demanda insatisfecha. La segunda veta fueron los recursos financieros para enfrentar con xito las condiciones imperantes de inestabilidad. Los gambusinos 1 encontraron un rico yacimiento en la gestin de los recursos comerciales para bregar contra mercados saturados. Despus enfocaron sus energas a la gestin de los recursos humanos en una sociedad que demanda una mejora en su calidad de vida y mayores espacios de participacin. Y desde hace dos dcadas, a la gestin de recursos tecnolgicos como fuente de competitividad sostenida frente a ambientes turbulentos. La denuncia del nuevo recurso corri por parte de la consultora Arthur D. Little en 1981 durante el Foro Europeo de Gestin en Davos 2 Reflexionando en torno a cmo el progreso cientfico y tecnolgico afectaba las herramientas de planeacin basadas en criterios financieros y de mercado (la imposibilidad de sostener un producto, lnea de productos o unidad estratgica de negocio en un ambiente cambiante y turbulento que afecta el crecimiento de la industria y la participacin de mercado) surgi el tema de la estrategia tecnolgica, la cual se defini como el conjunto de mtodos que permiten hacer, en funcin de dicho progreso, las mejores elecciones tcnicas para la concepcin, desarrollo y realizacin de productos, procesos y equipo.

Mx. Minero encargado de buscar yacimientos minerales, en nuestro caso lo utilizamos en sentido figurado para denominar a los visionarios desde la academia y la empresa- que han llamado la atencin respecto al mejor control y aprovechamiento de ciertos recursos para adaptarse a las condiciones del entorno 2 Segn Jacques Morin en Des technologies, del marchs et des hommes. Paris 1992

En 1987 para analizar la prdida de competitividad de la economa norteamericana el consejo nacional de investigacin (NCR) y Asociacin Americana de Sociedades de Ingeniera (AAES) buscaron un documento llamado Management of Technology: The hidden competitive advantage. La conclusin que presentaban era que pese a todos los conocimientos, patentes e investigaciones generados en los Estados Unidos se haba descuidado el talento y la habilidad para movilizar estos recursos para hacer competitiva a la industria. Entonces la cuestin resida en saber cmo movilizar las competencias, las capacidades de investigacin y medios tecnolgicos para ganar la batalla competitiva3. En un entorno global, que impone una dinmica de interdependencia, con ciclos de vida de producto acortndose aceleradamente, necesidades variables de los clients y emergencia de nuevos competidores es importante mantener y mejorar la posicin competitiva mediante la utilizacin de los recursos tecnolgicos.

Qu son los recursos tecnolgicos?

Una particularidad de los recursos tecnolgicos es que no son fcilmente definibles, obedecen a un contexto concreto y a objetivos especficos donde se aplican numerosas formas de conocimiento y de saber hacer. Una definicin propuesta por Morin (1992) que es aplicable a todas las funciones de la organizacin, incorpora la naturaleza dual de la tecnologa e identifica las fuentes de abastecimiento es la siguiente: Conjunto de medios materiales (herramientas, mtodos, patentes) y sobre todo inmateriales (conocimientos cientficos y tcnicos, knowhow) de que la empresa dispone y/o que le son accesibles -en el interior (capacidades y potencialidades individuales y colectivas) o en el exterior (socios o aliados eventuales)- para concebir, fabricar, comercializar, facturar sus productos o servicios, adquirir y explotar informacin, asegurar el funcionamiento y gestin de todas la funciones Esta definicin parecera que no recoge la intensin de producir los recursos tecnolgicos a la estrategia y que slo se refiere al cumplimiento de los objetivos operacionales, sin embargo en ella subyace la idea de desarrollo futuro de los recursos que no se poseen y que de alguna manera son accesibles a la empresa. sta es la idea de Morin al proponer recurso tecnolgico en clara analoga con recurso geofsico el cual viene contenido en un yacimiento y que es potencialmente explotable. As para competir se dispone de yacimientos que de acuerdo con los cambios en el entorno permite a la empresa formular y operar sus estrategias. Algunos otros autores prefieren expresar el objeto de la gestin como la tecnologa, la innovacin, las competencias o el conocimiento. Este abanico obedece a enfoques diversos de acuerdo con los cambios en el entorno y contextos especficos. En un principio se trataba de la utilizacin eficiente de la tecnologa en los procesos de fabricacin, despus a administrar los recursos destinados a la investigacin y desarrollo, posteriormente al uso e

Morin, J. 1992. Op. Cit.

incorporacin de la tecnologa a lo largo y ancho de la organizacin, eleccin entre comprar y hacer, concepcin de una idea hasta puesta en el mercado, organizar los procesos creativos y las aptitudes para aprender, acumular y movilizar conocimientos bien para cortar el ciclo de desarrollo de la innovacin o adaptarse rpidamente a los cambios en el entorno. Algunos ejemplos de lo anterior los encontramos en las siguientes definiciones: MANAGEMENT OF TECHNOLOGY (MOT) Combinan las disciplinas cientficas, y comerciales para identificar, desarrollar y desplegar las capacidades necesarias para la concepcin y realizacin de objetivos operacionales y estratgicos en la empresa4. ESTRATEGIA TECNOLGICA CORPORATIVA: Uso, desarrollo y adopcin de tecnologas para maximizar la ventaja competitiva del negocio (diferenciacin y liderazgo en costos). Qu tecnologa desarrollan, qu riesgos asumir, dnde ser lder y dnde seguidor?5 GESTIN DE INNOVACIN Creacin y desarrollo de nuevas ideas (Noori, 1990)6. GESTIN DE LA TECNOLOGA E INNOVACIN Capacidad de poder reunir, organizar y optimizar de una forma racional (principio de eleccin utilizando un mnimo de recursos), eficaz (actualizacin de los conocimiento cientficos y tcnicos para mejorar la rentabilidad de las competencias tecnolgicas) y eficiente (principio de productividad tcnica y econmica) los recursos disponibles con miras a la formulacin de la estrategia (Morcillo, 1989 y Bueno y Morcillo, 1993)7. En lo que hay consenso es en aceptar que UNA EFICAZ GESTIN IMPLICA la ejecucin de las siguientes funciones: + Inventariar y evaluar (diagnstico interno). + Vigilar (diagnstico externo)

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Morin, J. (1992) Op. Cit. Lowe, Paul (1995) The Management of Technology. Chapman and Hall London y Dussange, P., Hart, S. y Ramantsoa, B. (1992) Strategic Technology Management. Johc Wiley &Sons, Chichester. 6 Citado en Morcillo Ortega, P. (1997). Direccin Estratgica de la Tecnologa e Innovacin. Un enfoque de competencias. Editorial Civitas. Madrid. 7 Citados en Morcillo (1997)

+ Optimizar, enriquecer y vigilar (valorizar el patrimonio tecnolgico de la empresa respecto a la competencia Las funciones de la gestin 8 1. Diagnstico interno Se trata de una AUDITORA que responde a las siguientes cuestiones generales: Dnde estamos? Qu tan bien lo estamos haciendo? Cules son nuestras expectativas y suposiciones respecto al futuro? Este ejercicio puede organizarse en dos actividades interrelacionadas, a saber, INVENTARIO Y EVALUACIN tecnolgicos. La dificultad que se presenta es la consideracin sobre qu tomar como activo tecnolgico y que no, dnde buscar y hasta qu nivel. A manera de ejemplo se sugiere el siguiente esquema de partida. Se puede arrancar de la pregunta bsica:Qu recursos tecnolgicos (tangibles e intangibles) se dominan, cules son deseables de adquirir y cules resultan crticos para el desempeo futuro de la organizacin? De acuerdo a la naturaleza de los activos tecnolgicos se organizan ciertas actividades para definir criterios, clasificar informacin, interpretarla y ponerla al servicio de la formulacin de la estrategia. Activos Tangibles + No se trata de hacer un inventario exhaustivo de las tecnologas utilizadas sino una exploracin de acuerdo con unos criterios preestablecidos, como por ejemplo: a) Contribucin de la tecnologa a la visin que la empresa tiene de su oficio. b) Aportacin de tecnologa a los factores crticos de xito de la estrategia. c) Capacidad de la empresa para defender la ventaja competitiva que le confiere la tecnologa. d) Perspectivas futuras en relacin con los mercados en los que la empresa quiere crecer. De esta manera slo se incluye en el inventario las tecnologas que tienen un efecto estratgico.

Este esquema diseado por Jacques Morin en 1985, en la obra LExcellence Techonologique est extensamente difundido en la administracin de la tecnologa y la innovacin, aunque algunos autores hacen mayor hincapi en la auditora y/o la vigilancia, el enriquecimiento o la proteccin de acuerdo con el alcance de la estrategia (corporativa vs. Funcional) o del tipo de recursos (tangibles vs. Intangibles).

+ Lista por clases Este listado debe agruparse segn diversos tipos de tecnologas en trminos estratgicos. Morin y Seurat (1987), sugieren por tecnologas nucleares y perifricas. Las primeras se refieren a aquellas que no cambian pese a las turbulencias del entorno, son el eje central de la estrategia y permiten estructurar a la empresa en torno a un proyecto a largo plazo. Son las competencias bsicas distintivas, las que sustentan el oficio de la organizacin. Las segundas son de apoyo y tienen menor valor para la empresa. Para cada producto-mercado se sugiere identificar tecnologas de diferenciacin y de base. Las primeras son fuente de ventaja competitiva puesto que reducir costos en mayor medida que los competidores, son difciles de imitar (por su complejidad o mecanismo idneo de proteccin), contribuyen a dar a los productos prestaciones apreciadas por los clientes o cambian las bases de competencia de la industria. Las tecnologas de base se refieren a las competencias mnimas que hay que poseer para entrar a un negocio y estn difundidas entre todos los competidores. + Recomendaciones para tecnologa de base. Cuidar que las instalaciones fsicas, equipo, mantenimiento, estandarizacin, entretenimiento, codificacin del conocimiento, comunicacin, trabajo en equipo, tcnicas de administracin se mantengan en un NIVEL DE EXCELENCIA comparable con los mejores. + Valorar las tecnologas seleccionadas. De acuerdo con su nivel de diferenciacin y tasa de maduracin las tecnologas se sitan dentro de una matriz. La diferenciacin se plantea cualitativamente como de base, media o alta, y la maduracin de acuerdo con la taxonoma propuesta por Arthur Do Little: embrionaria, emergente, en crecimiento, madura, y declive. La lectura de distribucin de la nube de puntos da una visin de conjunto del estado de las tecnologas de la empresa. Una concentracin de puntos hacia los niveles altos de diferenciacin y primeras etapas del ciclo de vida indican un gran potencial competitivo mientras que si la concurrencia de puntos se da en las etapas de maduracin y/o declive con tecnologas de bajo nivel de diferenciacin, se agrega poco valor y se tiene que ir pensando en una liquidacin selectiva. Una situacin balanceada se tendr con la nube concentrada en las reas intermedias pero con algunos puntos dispersos en los cuadrantes de mayor potencial competitivo y otros en los de menor valor agregado9.

Morin, J. y Seurat, R. (1987) Gestin de los Recursos Tecnolgicos. Clsicos COTEC 3. Fundacin COTEC para la Innovacin Tecnolgica. Madrid

Activos intangibles + Fomentar la creatividad a travs de una cultura corporativa que estimule la participacin as como la generacin y desarrollo de ideas. Una forma de concretizar lo anterior son crculo de creatividad, que no son sino grupos de personas reunidas con una finalidad de generar ideas para mejorar el desempeo competitivo de la empresa. sta prctica permite enraizar la creatividad como una actividad normal en la empresa, da cauce a la exploracin de ideas y su explotacin sistemtica permite controlar el carcter aleatorio de surgimiento de las ideas. Su enfoque es holstico, de largo plazo, de participacin voluntaria y con el compromiso de la alta direccin. + Otra prctica para mantener e incrementar el patrimonio tecnolgico de activos intangibles es brindar elementos clave para favorecer el aprendizaje de los miembros de la organizacin como son el tiempo de reflexin y anlisis, la resolucin sistemtica de problemas, el diseo de experimentos como un clima organizacional favorable al intercambio de ideas y experiencias. + Abatir las barreras para mejorar la comunicacin y el flujo de informacin. + Para el registro, jerarquizacin y seleccin de ideas se sugiere utilizar un instrumento de anlisis estratgico tal como la matriz atractividad vs. coherencia de las ideas (Majaranjo, 1980)10. Las ideas se clasifican de acuerdo con una serie de parmetros que conforman el atractivo (originalidad, simplicidad, facilidad de adaptacin y dificultad de imitacin) y se comparan respecto a los objetivos y recursos de la empresa, esto es, la coherencia. Se prefieren las ideas ms atractivas respecto a la apuesta estratgica de la empresa. + El ejercicio anterior puede generar un banco de ideas que, con una peridica evaluacin y conforme a los cambios en el entorno, puede conformar un arsenal de respuestas estratgicas. + Cada idea seleccionada requiere de la intervencin de una serie de actores claves para su realizacin (Peters, T. Y Austin, N., 1986)11 as como una paulatina asignacin de recursos. En la organizacin, los hombres de las ideas (skunks o champions) deben tener acceso a una forma ptima de comunicarlas, como tambin el apoyo de un padrino o sponsor que sienta entusiasmo e identificacin con la idea, y que, de acuerdo con su poder en la organizacin, establezca flujos de comunicacin con la alta gerencia e influya sobre otras funcionales para dedicar recursos a la explotacin, profundizacin, demostracin y aplicacin de las ideas. Finalmente, estas ideas deben integrarse a la estrategia corporativa y contar con una estructura adecuada de apoyo por lo que el concurso y compromiso de alta gerencia (moderador u orchestrator) son vitales en este proceso.

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Citado en Morcillo Ortega, P. (1991). La Dimensin Estratgica de la Tecnologa. Ariel. Barcelona. Ibid.

Dnde se han buscado los recursos tecnolgicos? Como se ha apuntado anteriormente, existe una gran dificultad para determinar los recursos tecnolgicos, por lo que, a lo largo de la historia de la gestin tecnolgica se ha ido buscando diversas fuentes entre las que podemos citar. Las funciones tcnicas de la empresa: sobe todo en la de I+D debido a la poca atencin que haban recibido los recursos tecnolgicos por la alta gerencia y que se haba dejado en manos del personal tcnico. Maidique y Patch (1978)12 llamaron la atencin sobre la importancia de una dotacin adecuada de recursos humanos y financieros para la investigacin y desarrollo, adems de la necesidad de una evaluacin y actualizacin permanente de las competencias tecnolgicas. Respecto a cmo asignar recursos a los planes y proyectos tecnolgicos Jantsch (1967)13 propuso la seleccin de proyectos sobre la base de matrices de recursos, que era un instrumento de planeacin operativa y permita elegir considerando la naturaleza tcnica de los proyectos (tareas y disciplinas cientficas requeridas) y los recursos y capacidades de la empresa (en trminos de personal cientfico, instalaciones y financiacin disponible). Lea y Miller (1968)14 desarrollaron el concepto de la contingencia mltiple en la planeacin tecnolgica a largo plazo al integrar los pronsticos tecnolgicos en los planes de negocio mediante: a) b) c) Proyeccin de mltiples escenarios factibles alternativos. Desarrollo de planes contingentes para la I+D por cada escenario. Evaluacin de la interrelaciones entre el nmero de proyectos de I+D y el nmero de escenarios considerados. d) Planeacin de proyectos de I+D alrededor de reas de gran traslape. La produccin (procesos y productos). Dado que la mayora de productos y procesos tienen incorporadas tecnologas los recursos tecnolgicos han sido buscados en ellos. Se dice que cada uno tiene inherente su propia cartera de tecnologas. Se ha puesto atencin en desechar aquellas tecnologas que sean subsidiarias o poco conocidas para la empresa.

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Citado en Lowe, P. (1995) Op. Cit. Ibid. 14 Ibidem.

Cartera de tecnologas en un automvil15 a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) Elaboracin del acero. Formacin del metal. Operaciones de ensamblaje. Ingeniera de combustin. Ingeniera de control. Ingeniera de electrnica. Ingeniera del vidrio. Corte de metal. Automatizacin de la manufactura. Ingeniera mecnica. Ingeniera elctrica. Tecnologa del hule y los plsticos. Tecnologa de pintado.

Otra fuente ha sido el mejor conocimiento de la fabricacin (experiencia productiva) para abaratar costos, disminuir precios y ganar cuotas de mercados. El motor del aprendizaje de este conocimiento es la repeticin de la actividad reflejada en el volumen de produccin acumulada, que al duplicarla se logra disminuir los costos y los precios. El dominio de la produccin junto con una administracin eficiente y una vigilancia constante de los costos dieron origen al efecto experiencia que puede reflejarse en curvas de aprendizaje para la empresa e incluso extrapolarse para toda la industria en ciertos sectores16. El efecto de experiencia tambin se puede encontrar en la curva de la mitad del ciclo de vida, que es el tiempo en que la empresa (o unidad funcional) tarda en aumentar un 50% una medida de rendimiento (p. e. porcentaje de defectos, puntualidad en la entrega, tiempo de introduccin de un nuevo producto)17. La cadena de valor

Porter (1985) estableci que la tecnologa es una de las fuerzas motoras principales de la competencia, entre las que destaca la ventaja competitiva de los lderes, el surgimiento de nuevos competidores y la posibilidad de cambiar las bases competitivas de una industria. As para la formulacin de una estrategia tecnolgica resulta imprescindible conocer de forma sistemtica el contenido tecnolgico de la cadena de valor. Dicha formulacin se puede llevar siguiendo siete etapas: 1. Identificar todas las tecnologas distintivas utilizadas por el negocio, 2. Identificar tecnologas potencialmente relevantes en otras industrias o en desarrollo cientfico. 3. Determinar la trayectoria aproximada de las tecnologas claves.
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Lowe, P. 1995. Op. Cit. Dussauge, P. et al. (1992) Op Cit. 17 Garvin, David. (2000) Crear una organizacin que aprende en Gestin del conocimiento. Harvard Deusto Business Review.

Determinar qu tecnologa y potenciales cambios tecnolgicos son ms sustantivos para la ventaja competitiva. 5. Evaluar la capacidad tecnolgica de la empresa en estas tecnologas y el costo de hacer mejoras. 6. Seleccionar una estrategia tecnolgica que integre las ms importantes tecnologas identificadas para reforzar la posicin competitiva de la compaa.
4.

Las habilidades.

No hay garanta de permanencia para una tecnologa competitiva dada por lo que mantiene la ventaja son las habilidades del personal. El mejoramiento continuo de los recursos humanos puede conducir a un crecimiento futuro del valor aadido. Este mejoramiento se da mediante el adiestramiento para desarrollar las habilidades de resolucin sistemtica de problemas, la posibilidad de experimentar nuevos enfoques, aprovechar la propia experiencia, la oportunidad de aprender de la competencia, el estmulo a la creatividad y la capacidad de adaptarse rpidamente a los cambios18. Las personas.

Es la aprehensin de nuevas ideas y la comprensin de los conceptos (proceso cognoscitivo), el cambio en la conducta y el mejoramiento del desempeo. Para estimular este proceso se fomenta el trabajo en equipo y un adecuado sistema de formacin. Para la empresa resulta complejo comprobar que se adquieren los resultados deseados para lo cual se utilizan, entre otras metodologas, las entrevistas directas, la autoevaluacin, la evaluacin colegiada y el anlisis de la conducta en situaciones hipotticas y/o reales19. EVALUACIN Una vez que se han identificado las tecnologas se requiere profundizar respecto a su impacto competitivo por lo que se procede a evaluarlas frente a la competencia. De manera particular, los procesos, productos o servicios pueden ser evaluados con respecto a sus fortalezas y debilidades tecnolgicas. Mediante la matriz tecnologa-productos, que no es sino la comparacin entre la listo de productos frente a sus tecnologas incorporadas. Este instrumento se puede leer en dos formas: la horizontal, que permite identificar en qu tecnologas se aplican a un producto. Adems se puede evaluar la competencia tcnica de la empresa en el dominio de cada tecnologa en comparacin con sus competidores como lder, promedio, rezagado20.

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Garvin, D. (2000) Op. Cit. Lawler, E. y Ledford, A. (1992) A skill approach to human resource management European Management Journal. Vol. 10, nm. 4. Diciembre, Y Garvin, D. (2000) Op. cit. 20 Lowe, Paul (1995) Op. Cit.

Esta evaluacin pueden hacerla los expertos de la empresa o bien recurrir a fuentes externas como pueden ser un grupo de clientes avezados, los propios competidores o acadmicos. Los criterios de evaluacin deben disearse para cada tecnologa, pero de forma general se pueden mencionar gastos realizados en I+D, la calidad y cantidad del personal tcnico asociado a dicha tecnologa, su experiencia, el grado de dependencia con agentes de exterior, tales como subcontratistas o cesionarios de licencias, acceso a equipos y sistemas de informacin, variedad y calidad de relaciones con expertos fuera de la empresa (investigadores, ingenieros, tecnlogos)21. Otra herramienta que se utiliza para evaluar la tecnologa son la matriz de portafolio de ciclo de vida, que compara la posicin competitiva de las tecnologas en la empresa (inviable, dbil, defendible, favorable, fuerte, sostenible) frente a su ciclo de vida. La lectura que se sigue es que en los cuadrantes superiores se tiene una amplia gama de opciones estratgicas pero a partir de una posicin fuerte con tecnologas maduras hay que manejarse con cuidado y llevar a cabo un desarrollo selectivo. A medida que se pierde posicin competitiva el grado de madurez se vuelve crtico y aconsejable es replegarse a un nicho de mercado (por ejemplo, cuando se tiene una posicin dbil pero se cuenta con tecnologa en estado incipiente) o bien abandonar y liquidar esta tecnologa cuanto antes22. Una adaptacin de la matriz atractivo de la industria vs. Fortaleza del negocio, conocida como General Electric, y desarrollada por la consultora McKinsey tambin se ha aplicado para evaluar la tecnologa generndose la matriz atractivo-posicin tecnolgica23. En el eje vertical se coloca un conjunto de elementos que conforman el atractivo y que son factores externos que la empresa no puede controlar,, por ejemplo, el tamao del mercado, los esfuerzos en I+D, patentamiento en innovacin de la industria, el potencial para desarrollar nuevos productos, reduccin de los costes, aumento de las prestaciones y calidad de las nuevas aplicaciones, disponibilidad de recursos humanos adecuadamente calificados, aspectos sociales, ambientales, polticos y/o legales de la tecnologa. En el eje horizontal se colocan los atributos que configuran el potencial competitivo e la tecnologa que domina la empresa. En suma la evaluacin permite la identificacin de oportunidades y opciones estratgicas y operativas para una adecuada explotacin del potencial tecnolgico de la empresa. Entre otras podemos mencionar el monitoreo de tecnologas emergentes, la inversin selectiva en tecnologa en desarrollo, el controlar sistemtico de las tecnologas de diferenciacin, el abandono de tecnologas maduras o en declive, la bsqueda de nuevas aplicaciones, la adquisicin de nuevas tecnologas, proteger ciertos activos tecnolgicos mediante sistemas idneos, requerimientos futuros de habilidades, necesidades de reclutamiento y capacitacin, reforzar el sistema tecnolgico mediante mejoras incrementales o capitalizar los esfuerzos mediante la concesin de licencias o prestacin de servicios tecnolgicos.

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Morin, J. y Seurat, R. (1987) Op. Cit. Dussauge, P. et al. (1992) Op. Cit. 23 Pavn, J. E Hidalgo, A. (1999) Gestin e Innovacin. Un enfoque estratgico. Ediciones Pirmide. Madrid.

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Cabe aclara que esta evaluacin no se completa slo con el diagnstico interno, sino que se alimenta de insumos directos resultado de diagnstico externo, por lo que en la prctica no hay una lgica secuencial sino que se hace en paralelo, puesto que ambos anlisis se retroalimentan. Para fines de claridad en la exposicin lo hemos presentado como dos grandes grupos de funciones independientes.

2. Diagnstico Externo. Consiste en evaluar el entorno en busca de seales que orienten sobre el rumbo de la competencia, la estrategia de los rivales, sus fortalezas y debilidades, as como tambin anticipar los cambios tecnolgicos y su impacto en los negocios de la empresa y de los competidores. VIGILANCIA TECNOLGICA Resulta la funcin ms crtica porque de ella se alimenta todo el proceso de gestin. Se trata de una serie de actividades encadenadas, gestionadas por distintos actores al interior y fuera de la organizacin- que intercambian informacin mediante la constitucin de redes virtuales, con la finalidad de explorar el entorno y detectar seales de amenaza y oportunidades. Por ejemplo, estar alerta al apalancamiento entre los ciclos de vida de las tecnologas y las de las industrias, puesto que pueden marcar la emergencia, revitalizacin, declive o sustitucin de sectores industriales. Algunos de los diferentes actores y fuentes de informacin que se encuentra en este proceso: 1) Marketing y comercializacin, generan estudios de mercado y se mantienen en contacto con los clientes para recibir quejas, elogios, datos sobre la competencia y atributos deseables en productos y servicios. 2) Compras, conocen las ofertas de los proveedores y tienen informacin privilegiada sobre los competidores. 3) Investigacin y desarrollo, monitoreo de avances recientes en los campos cientficos y tecnolgicos, acceso a estudios, informes y personas expertas. 4) Recursos Humanos, candidaturas de ingresos, clima organizacional, anlisis de habilidades y conductas personales. 5) Finanzas, evolucin del mercado monetario, cotizacin de acciones, as como alianzas y fusiones en marcha. 6) Produccin, procesos de manufactura y cuellos de botella, estandarizacin, mantenimiento y equipos de trabajo. 7) Documentacin, estudios especficos, comentarios de libros tcnicos, suscripciones a bases de datos, circulacin de revistas. 8) Competidores actuales y potenciales.

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9) Sectores conexos y de apoyo 10) Mejores prcticas en empresas lderes. 11) Centros de investigacin y universidades. Es importante definir los Factores Crticos que hay que analizar de acuerdo con la estrategia y considerando las decisiones ms importantes a tomar en un mediano plazo por la direccin. Dado el consumo de capacidades y costos asociados a esta actividad, su naturaleza es ESENCIAL Y SELECTIVA24. La principal herramienta que se utiliza para vigilar a la competencia es el BENCHMARKING, el cual puede realizarse a nivel estratgico y operativo. Ayuda a analizar los factores de xito en la industria y coadyuva a identificar un conjunto de objetivos viables para la formulacin de la estrategia. Alguna informacin de inters para la realizacin de un benchmarking podra ser25. + Informacin publicada sobre la competencia (estados financiaros, retornos sobre el capital, beneficios respecto a ventas, algunas series de tiempo). Da informacin consolidada y dice poco acerca de actividades especficas como, en particular, del uso de la tecnologa. +Productos y servicios de las empresas lderes. Revelan la velocidad de lanzamiento de nuevos productos. Pon ingeniera inversa, proveedores, usuarios o clientes se puede evaluar sus prestaciones y desempeo. + Indicios respectos a la estrategia de los competidores. Valor aadido por empleado, producto por operario, nmero de ingenieros o staff indirecto para desarrollo de producto comparado con el que se utiliza para la manufactura. + Exploracin de patentes. Enfocarse a la frecuencia, el tema, las tcnicas detalladas y los contenidos reivindicatorios (o claims en la literatura anglosajona). 3. Valorizacin En las opciones estratgicas se busca aprovechar las competencias tecnolgicas existentes y/o acceder a los recursos potenciales, ya sea por la experiencia, medios y cultura de las personas u organizaciones, para darles valor por sinergias, reduccin de costes, aceleracin y diversificacin de innovadores, reforzamiento de la cultura y actitudes innovadoras as como ordenar a la empresa en el largo plazo. Se trata de OPTIMIZAR las elecciones. Para ENRIQUECER el patrimonio tecnolgico, en lo que se refiere a los tangibles es necesario considerar el nivel de autonoma (o no dependencia) que se quiere lograr para

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Morin, J. y Seurat, R. (1987) Op. cit. Lowe, P. (1985) Op. cit.

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abastecerse de tecnologa, as como la cantidad de recursos a invertir, las competencias tcnicas del personal, la urgencia y oportunidad, los riesgos, la actitud cooperativa, la poltica de propiedad intelectual. Morin y Seurat (1987) proponen la siguiente lgica en materia de desarrollo tecnolgico: primero, Valorizar los recursos disponibles, despus, Adquirir para complementar (a travs de Alianzas), a continuacin, Investigar (en consorcio o individualmente) y, finalmente, Desarrollar. De manera acrnima, en vez de I+D, IAV+D. Para valorizar el esfuerzo de adquirir externamente frente a desarrollar internamente se dispone de la matriz de familiaridad26 que relaciona el grado de novedad de la tecnologa con respecto al conocimiento que tiene la empresa de los mercados en que pretende incursionar. Se genera un espacio de nueve cuadrantes a los que se asocia un mecanismo de adquisicin que facilita la toma de decisiones, adems de que a la matriz se le puede dividir con una diagonal para indicar el nivel de riesgo medio. Sin embargo esta herramienta no alerta sobre el tiempo que se requiere para el abastecimiento como tampoco del nivel de dependencia que se genera. La matriz autonoma contra tiempo claramente seala el tiempo requerido para la adquisicin frente al nivel de autonoma estratgica. El mecanismo ms veloz para hacerse de una tecnologa es el licenciamiento, sin embargo, genera una gran dependencia estratgica mientras que la adquisicin de otra empresa es relativamente igual de rpida pero menos dependiente. Una joint-venture, dar la mitad de libertad estratgica que las dos anteriores opciones, pero el tiempo es mucho ms lento. + La gestin de competencias y una adecuada poltica de propiedad intelectual son baluartes para la PROTECCIN Y SALVAGUARDA del patrimonio tecnolgico. La primera evita que las capacidades y habilidades se erosionen y que el circuito del conocimiento (adquisicin, asimilacin, transmisin y aplicacin) sufra interferencias. Respecto a las prcticas de proteccin son puntuales en la estrategia de competencia, ya que permiten adelantarse, bloquear, excluir, amedrentar y engaar a los competidores. La prospectiva Tecnolgica Tras la auditora tecnolgica se sugiere planearse como el cambio tecnolgico afectar las actividades de la compaa y el entorno en el futuro. En la planeacin estratgica esta actividad es clave puesto que permite vislumbrar el desempeo que se tendr en el largo plazo. La prospectiva tecnolgica consiste en predecir cmo cambiar una determinada variable en un cierto periodo. Se puede partir de anlisis de cmo se han venido dando los cambios en el pasado y cules han sido los resultado en el presente para intentar descubrir cmo se darn en el futuro y bajo esta misma lgica determinar hacia dnde conducirn y que oportunidades presentarn. O bien determinar metas futuras y trabajar hacia atrs hasta encontrarse con la situacin actual, esto es, se busca establecer las necesidades del futuro y el potencial del mercado27.

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Dussauge, P. et al. (1992) Op. Cit. Lowe, P. (1985) Op. Cit.

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Las herramientas de pronstico tecnolgico buscan predecir cuantitativamente variables criticas para el desempeo tcnico considerando el registro histrico, a atravs de mtodos tales como la extrapolacin matemtica, los modelos economtricos o bien las opiniones de expertos28. Sin embargo no proporcionar informacin de cmo llegar a desarrollar dichas variables y no anticipar rupturas tecnolgicas, que son la ms la regla que la excepcin en la evolucin tecnolgica. La empresa puede intentar crear la ruptura en la trayectoria tecnolgica para lo cual la gestin de la innovacin juega un papel importante a travs de los crculos de creatividad, el fomento a la capacidad de aprender y las tcnicas de anlisis de valor. Las dos primeras se han comentado anteriormente, respecto al tercer mtodo est basado en anlisis a profundidad de los componentes funcionales, fsicos y de costos de todos los productos y procesos de manufactura tratando de encontrar posibilidades de mejora y/o reduccin de costos. Cabe destacar que estas metodologas prestan poca atencin a las limitantes del entorno29. El mtodo que considera los factores externos adems de preparar a la empresa a enfrentar las discontinuidades y la incertidumbre es la generacin de escenarios30. Se parte de una serie de hiptesis sobre factores de cambio que guiarn el futuro y se anticipa un conjunto de situaciones que se tendran en un corte en el tiempo. A cada situacin se le asigna una probabilidad de ocurrencia. El impacto de cada escenario (situacin) se evala respecto a la organizacin y sus activos tecnolgicos potenciales. Un Modelo de Diagnostico Alternativo: La Matriz de Competencias Tecnologicas31. + Reconoce la dimensin estratgica de la tecnologa en los procesos de gestin. + Estructura analtica que incorpora la Teora de Recursos y Capacidades + Fusiona la gestin con la prospectiva ya que permite comparar las competencias tecnolgicas potenciales de la organizacin con los factores crticos prevalecientes en el futuro. + Es un modelo que se optimiza mediante programacin matemtica. Revela las competencias tecnolgicas ptimas que debe desarrollar o adquirir una empresa de acuerdo con su previa experiencia, la situacin de los lderes y las mejores prcticas as como la configuracin del entorno.

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Dussauge, P. et al. (1992) Op. Cit. Ibid. 30 Ibidem. 31 Modelo desarrollado por Morcillo, Bueno y Rodrguez (1997).

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Se parte de la situacin presente de cada una de las unidades de negocio as como de las competencias tecnolgicas que se dominan como las que se deben manejar ante los escenarios de cambios posibles ponderados de acuerdo con una probabilidad de ocurrencia. El espacio matricial se describe por triadas conformadas por las unidades de negocio, la probabilidad de ocurrencia de un escenario y acontecimiento claves para la historia de la empresa. Cada celda determina las competencias tecnolgicas ptimas de acuerdo con los recursos disponibles, puesto que se asume que existe una restriccin en la dotacin de los recursos (humanos, fsicos y financieros) para el mantenimiento y/o adquisicin de dichas competencias. El abanico de situaciones propuestas facilita la toma de decisiones para la elaboracin de un plan de inversiones puesto que libera recursos de competencias no esenciales y orienta el financiamiento hacia el mantenimiento y desarrollo de competencias criticas para el buen desempeo tecnolgico de acuerdo con las posibilidades de la organizacin. La formulacin de la estrategia tecnolgica depender del grado de correspondencia entre las competencias tecnolgicas de que se dispone y las que hay que dominar. Una total correspondencia revela una situacin de liderazgo basado en ventajas competitivas sustentables, mientras que una dbil correspondencia sugiere un pobre desempeo competitivo que puede llevar a cambios drsticos en la organizacin como en la liquidacin de una unidad estratgica de negocios o una reingeniera para favorecer sinergias.

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BIBLIOGRAFA. Bueno, E; Morcillo, P. Y Rodrguez, J, M.(1997)Management of Technology: proposal for a diagnosis model en The Journal of High Techonology Management Research. Vol. 8, nm. 1. Arizona State University. Garvin, David. (2000) Crear una organizacin que aprende en Gestin del conocimiento. Harvard Deusto Business Review. Dussauge, P., Hart, S. y Ramantsoa, B. (1992) Strategic Technology Managemet John Wiley & Sons, Chichester. Lowe, Paul (1995) The Management of Technology. Chapman and Hall. London. Morcillo Ortega, P. (1991). La Dimensin Estratgica de la Tecnologa. Ariel. Barcelona. Morcillo Ortega, P. (1997). Direccin Estratgica de la Tecnologa e Innovacin. Un enfoque de competencias. Editorial Civitas. Madrid. Morin, J. (1992) Des Technologies, des Marches et des Hommes. Practiques et Perspectives du Management des Ressources Techonologiques. Les Editions DOrganisation. Paris. Morin, J. y Seurat, R. (1987) Gestin de los Recursos Tecnolgicos. Clsicos COTEC 3. Fundacin COTEC para la Innovacin Tecnolgica. Madrid. Pavn, J. E Hidalgo, A. (1999) Gestin e Innovacin. Un enfoque estratgico. Ediciones Pirmide. Madrid. Porter, Michael. (1985) La ventaja Competitiva. Editorial. CECSA. Mxico.

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