Transport de Carga

CAPTULO I GENERALIDADES
TRANSVITOA
TRANSPORTE DE CARGA PESADA
I.- GENERALIDADES
1.1.- ANTECEDENTES HISTRICOS Contando con la serie de necesidades que requera el mercado ecuatoriano, en el rea de servicios, en especial en la zona central de Ecuador, hace 25 aos el Sr. Vctor Toapanta decide adquirir una unidad vehicular para transportar mercadera de la ciudad de Guayaquil, directamente del puerto hacia la ciudad de Quito, a distintas empresas que solicitaban los servicios de transporte.
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Con el transcurso de los aos y aprovechando las oportunidades de expansin y mejoramiento de rutas en nuestro pas; se adquiere vehculos de carga pesada de 30 toneladas.
En la actualidad, esta empresa se ha convertido en un negocio familiar en donde es posible ofrecer los servicios de transporte de distintos tipos de
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derivados de petrleo en especial de
combustible a cualquier lugar del Ecuador cumpliendo con los requerimientos que la ley establece y con el apoyo de nuestras unidades vehiculares.
1.2.- GIRO DEL NEGOCIO La Empresa de Transportes de Carga Pesada TRANSVITOA, est representada por una Persona Natural, se rige bajo las normas, leyes y reglamentos del Servicios de Rentas Internas, Direccin Nacional de Hidrocarburos, Ministerios de Energa y Minas, Petrocomercial; para poder realizar sus actividades sin ningn impedimento legal.
En dicha empresa convergen recursos humanos, tecnolgicos, materiales, de informacin, financieros y dems con el propsito de ofrecer un excelente servicio y acaparar una mayor participacin de mercado.
1.2.1.- Estructura Organizacional De acuerdo a las diferentes actividades de esta empresa, tenemos el siguiente organigrama estructural. GERENCIA GENERAL
SUBGERENCIA GENERAL rea Administrativa Auxiliar Administrativa rea Financiera Contador rea Operativa
Conductores
Gerencia General.- esta representada por su Representante Legal y Propietario Sr. Vctor Toapanta y es quin toma las decisiones definitivas a aplicarse en el desarrollo de las actividades de esta empresa. Subgerencia General.- la persona que ocupa este cargo permite que las decisiones tomadas por Gerencia General se lleven a cabo y colabora a que las dems reas mantengan una armona participativa con ideas y decisiones propias. rea Administrativa.- cuenta con un personal delegado a las actividades requeridas por dicha rea y requerimientos adicionales de las otras reas. rea Financiera.- representada por el personal contable quin permite que las actividades de la empresa no se vean obstaculizadas por problemas financieros.
rea Operativa.- integrada por el personal operativo quin se encarga de realizar las actividades directas de la empresa.
1.2.2.- Portafolio de Servicios Nuestros clientes se caracterizan por ser exigentes en requerimientos de servicios de calidad, por ello, esta empresa cuenta con unidades vehiculares ptimas que cumplen con las necesidades de nuestros usuarios. Esta empresa cuenta con diversas lneas de servicio de transporte como son: Transporte de Derivados de Combustible. Transporte de carga pesada, tubera. Transporte de lquidos a granel, aceites y lubricantes. Transporte de productos qumicos, petroqumicos y gases Transporte terrestre materiales de construccin.
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Siendo la lnea de Transporte de Derivados de Combustible nuestro principal servicio en brindar a nuestros clientes.
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1.3.- DETERMINACIN DEL PROBLEMA En un mundo caracterizado por rpidos y complejos cambios, es notorio la serie de necesidades que exigen las distintas masas humanas y con ello la renovacin de cada organizacin e implementacin de modelos estratgicos adecuados a cada empresa para enfrentar retos y cambios que paulatinamente afrontan en la ejecucin de sus actividades. La consolidacin de la competencia y la conclusin de que en los ltimos 3 aos nuestra empresa no ha contado con una mayor participacin en el mercado, en especial a nivel local (Provincia de Pichincha) y a su vez a nivel regional, impidiendo as su crecimiento, ha motivado a la determinacin de lineamientos estratgicos para alcanzar un mejoramiento institucional y mayor captacin de clientes.
1.3.1 Formulacin del Problema El relativo crecimiento de esta empresa se debe a la falta de lineamientos estratgicos o de un modelo de gestin estratgica apoyado en el Balanced Scorecard (BSC)? Usando el diagrama de Ishikawa (Causa - Efecto), se ha llegado a determinar las siguientes causas: No se dispone de un diagnstico situacional, ni de lineamientos estratgicos que permita visualizar como se encuentra medidas preventivas ante la competencia. Cuenta con Gastos Financieros Altos reflejndose en bajas utilidades para la empresa, obstaculizando la posible adquisicin de ms unidades vehiculares. la empresa, la situacin del mercado y las oportunidades que este ofrece as como las
La ausencia de ndices de gestin financiera no permite canalizar exitosamente los recursos de la empresa.
No cuenta con procesos actualizados que permita disminuir actividades y tareas obsoletas, y a la vez reducir el riesgo operativo.
Los gastos operativos son altos y cuenta con unidades vehiculares esenciales para el servicio solicitado actualmente, si se requiere un mayor nmero de vehculos, esta empresa no cuenta con lo suficiente para abastecer el mismo.
El trabajo con que se desarrolla las actividades es a presin, ocasionado un mayor esfuerzo por parte del personal.
Existe una relativa rotacin del personal a causa de las esforzadas actividades con las que se desenvuelve la empresa.
La falta de capacitacin en diversas reas y temas, impide una mayor aportacin por parte del personal hacia la empresa.
La empresa no cuenta con un plan de marketing, y por ende, con un estudio de mercado obstaculizando as la identificacin de clientes satisfechos e insatisfechos.
No realiza ningn tipo de publicidad para darse a conocer en el mercado.
Para poder enfrentar a la competencia y mantenerse en el mercado local, es necesario apoyarse en herramientas estratgicas aplicativas a la empresa y en beneficio de todos quienes tiene que ver con ella, de no ser as poco a poco se apreciar una menor participacin en el mercado o peor an poner en riesgo la existencia de la empresa con la culminacin de sus actividades.
DIAGRAMA ISHIKAWA (CAUSA EFECTO) TRANSVITOA
Elab. por: Mnica Toapanta
1.4.- OBJETIVOS
1.4.1.- Objetivo General Desarrollar el Modelo de Gestin Estratgica para la Empresa de Transporte de Carga Pesada TRANSVITOA que contribuya al crecimiento y desarrollo institucional, previa la realizacin de un diagnstico interno y externo de la empresa, para lograr lineamientos estratgicos en contra de la competencia en un periodo de 6 meses.
1.4.2.- Objetivos Especficos 1. Realizar un diagnstico situacional de la empresa para determinar su nivel competitivo apoyado en un anlisis profundo de cada rea organizacional.
2. Desarrollar un direccionamiento estratgico para consolidar los recursos organizacionales existentes como una iniciativa corporativa. 3. Concretar las medidas, medios y metas para monitorear el cumplimiento de la gestin institucional a travs del tablero de control. 4. Determinar los proyectos institucionales a desarrollarse para gestionar iniciativas estratgicas en la empresa. 5. Establecer el presupuesto de los proyectos a desarrollarse en la empresa a travs de un anlisis financiero.
1.5.- MARCO REFERENCIAL
1.5.1.- Marco Terico 1.5.1.1.-Planificacin Estratgica De acuerdo a la serie de cambios existentes a cada momento en las organizaciones y alcanzar un objetivo planteado a travs de la iniciativa de diversas estrategias para Peter Drucker, la Planificacin Estratgica es el proceso continuo que consiste en adoptar decisiones empresariales sistemticamente y con el mayor conocimiento posible de su carcter futuro; en organizar los esfuerzos necesarios para ejecutar stas decisiones, y en medir los resultados comparndolos con las expectativas mediante la retroaccin sistemtica organizada.16 La Planificacin Estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
16
www.eumed.net/ce/2005/orgc-plan.
Es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. Planificando conseguimos lo siguiente: Establecer la direccin a seguir por la empresa y sus unidades de negocio Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles. La Planificacin facilita la posterior toma de decisiones Supone mayores beneficios y menores riesgos La Planificacin Estratgica comienza dando respuesta a estas tres preguntas: 1. Dnde estamos hoy? Anlisis de la Situacin Anlisis del Entorno Anlisis Interno Anlisis de la Competencia
2. Dnde queremos ir? Objetivos y Metas a largo plazo
3. Cmo podemos llegar a donde queremos ir? Comprender el Mercado Comprender la Competencia Negocio Disear las Estrategias apropiadas. 17
17
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/No10/planificacionestrat%E9gica.htm
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LAS PREGUNTAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
DESEMPEO
DONDE ESTAMOS? NECESITAMOS HACER AJUSTES?
HACIA DONDE VAMOS?
VISION
MEDICION Y APRENDIZAJE
Dn
COMO LLEGAMOS?
ESTADO ACTUAL
DE DONDE SALIMOS?
Fuente: REINOSO lvaro
PLAN ESTRATEGICO ANUAL (PEBSC)
Tn
TIEMPO
MODELO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA TRADICIONAL
Diagnstico Estratgico Efectuar un diagnstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y dbiles (FODA), es decir, determinar su perfil estratgico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir. El diagnstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado ntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde acta y realiza sus actividades. El diagnstico consta dos partes especficas: la externa, o anlisis del entorno, y la interna, o anlisis de la empresa.18
18
http://www.edicionsupc.es/ftppublic/pdfmostra/OE00402M.pdf
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Anlisis Externo Es el proceso de identificar las oportunidades o amenazas de la organizacin, unidad estratgica o departamento en el entorno.19 En este anlisis encontramos distintos tipos de variables o factores como: 1. Macroambiente.- factores Econmicos, Polticos, Legales, Sociales, Tecnolgicos y Ambientales. 2. Microambiente.- Proveedores, Clientes y Competencia.
Anlisis Interno Es el proceso para identificar fortalezas, debilidades de la organizacin, del rea o unidad estratgica.20 El diagnstico lo integra el anlisis de la Capacidad Administrativa, Financiera, Tecnolgica y de Recurso Humano.
Investigacin de Mercados La funcin de la investigacin de mercado es aportar informacin recolectada y analizada en forma sistemtica y objetiva que permita reducir la incertidumbre en cuanto a la eleccin de alguna de las alternativas tendientes a la resolucin del problema. La investigacin de mercado es un recurso, un instrumento al servicio del marketing o los operadores institucionales que constituye un aporte especfico en el proceso de planeamiento estratgico y toma de decisiones. En el campo comercial es una inversin: genera utilidades, reduce riesgos por decisiones
19 20
SERNA, Humberto, Gerencia Estratgica. Panamericana Editorial Ltda, Colombia 2003. Pg. 37 SERNA, Humberto, Gerencia Estratgica. Panamericana Editorial Ltda, Colombia 2003. Pg. 36
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errneas. Si bien la investigacin puede aportar grandes niveles de certidumbre, es un modelo de aproximacin (como los diagnsticos mdicos). Proceso de investigacin21 Es un conjunto de cinco pasos sucesivos que describen las tareas que debern realizarse para llevar a cabo un estudio de investigacin de mercados. Este conjunto de cinco pasos, incluye: 1. Definicin del problema y de los objetivos de la investigacin. 2. Diseo del plan de investigacin. 3. Recopilacin de datos. 4. Preparacin y anlisis de datos. 5. Interpretacin, preparacin y presentacin del informe con los resultados.
Paso 1.- Definicin del Problema y de los Objetivos de la Investigacin de Mercados: Este paso de la investigacin de mercados, a menudo es el ms difcil, pero es el que gua todo el proceso de investigacin. En la definicin del problema, se deber tomar en cuenta el propsito del estudio, los antecedentes de informacin relevante, la informacin que es necesaria y cmo se utilizar en la toma de decisiones. Adems, esta parte incluye la discusin con aquellos que toman decisiones, entrevistas a los expertos de la industria, anlisis de datos secundarios y sesiones de grupo. Una vez que se ha definido con cuidado el problema, se deben establecer los objetivos de la investigacin de mercados, pueden ser de tres tipos: 1. Investigacin Exploratoria: Busca obtener informacin preliminar que ayude a definir problemas y a sugerir la hiptesis.
21
htpp://www.monografias.com
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2. Investigacin Descriptiva: Busca describir mejor los problemas de marketing, situaciones o mercados, tales como el potencial de mercado de un producto o los parmetros demogrficos y actitudes de los consumidores que compran el producto. 3. Investigacin Causal: Busca probar la hiptesis acerca de relaciones de causa y efecto.
Paso 2.- Diseo del Plan de Investigacin de Mercados: Luego de que se ha definido con precisin el problema y establecido los objetivos de la investigacin, se debe determinar qu informacin se necesita y el cmo, cundo y dnde obtenerla. Para ello, se disea un plan de investigacin por escrito que detalla los enfoques especficos de la investigacin, los mtodos de contacto, planes de muestreo e instrumentos que los investigadores usarn para obtener y procesar los datos. Adems, se establecen los plazos en los que se deber empezar y finalizar el trabajo de investigacin. El diseo de investigacin es la estructuracin o plano de ejecucin que sirve para llevar a cabo el proyecto de investigacin. Detalla los procedimientos necesarios para obtener la informacin requerida. El plan de investigacin de mercados, por lo general, incluye alguno de los siguientes elementos: Un planteamiento claro de la naturaleza del problema de mercado a investigar. Los principales factores inherentes y molestias relacionadas con el problema (creencias, actitudes, motivaciones, estilos de vida, actividades competitivas, entre otros). Una definicin precisa del producto o servicio a investigarse. El establecimiento de las reas de medicin principales, por ejemplo, consumo, creencias acerca de los productos, expectativas, proceso de toma de decisiones, frecuencia de compras, exposicin a los medios, etc. La metodologa a seguir, como tipo de datos, mtodo de muestreo, instrumentos de investigacin, etc. 14
El grado de precisin que tendrn los descubrimientos de la encuesta. El tiempo y costo que tendr la investigacin de mercados. Las condiciones que se aplican a las encuestas de investigacin. La experiencia de los investigadores para conducir clases especficas de investigacin.
Para complementar esta lista de elementos, se debe considerar que establecer un diseo de investigacin de mercados incluye los siguientes pasos: 1. Anlisis de datos secundarios 2. Investigacin cualitativa 3. Mtodos para la recopilacin cuantitativa de datos (estudio, observacin y experimentacin). 4. Definicin de la informacin necesaria. 5. Procedimiento de medicin de escalas. 6. Diseo de cuestionarios. 7. Proceso de muestreo y tamao de la muestra. 8. Planeacin del anlisis de datos.
Tamao de la muestra El tamao de la muestra es el nmero de sujetos que componen la muestra extrada de una poblacin, y son representativos del mismo. Para determinar la muestra a utilizar se debe: 1. Definir la poblacin objetivo.- que es el conjunto de individuos o elementos que vamos a observar y medir una caracterstica o atributo. Determinar el marco de muestreo.- representacin de los elementos que forman parte de la poblacin objetivo. Elegir una tcnica de muestreo.- Existen dos formas de extraer una muestra de una poblacin: con reemplazo y sin reemplazo. 15
2.
3.
Muestreo con reemplazo: Es aquel en que un elemento puede ser seleccionado ms de una vez en la muestra para ello se extrae un elemento de la poblacin se observa y se devuelve a la poblacin, por lo que de esta forma se pueden hacer infinitas extracciones de la poblacin aun siendo esta finita. Muestreo sin reemplazo: No se devuelve los elementos extrados a la poblacin hasta que no se hallan extrados todos los elementos de la poblacin que conforman la muestra.
Clasificacin de las tcnicas de muestreo Se clasifican en muestreo probabilstico y no probabilstico. Muestreo Probabilistico22.- es una muestra de elementos o individuos que se eligen de modo que cada miembro de la poblacin tenga la oportunidad de que se le incluya en la muestra. Este muestreo se subdivide en: 1. Muestreo Aleatorio Simple.- es un mtodo de muestreo en el que cada integrante de la poblacin tienen la misma probabilidad de se seleccionado. 2. Muestreo Aleatorio Sistemtico.- suponiendo que la poblacin esta organizada de alguna manera, se selecciona un punto de partida aleatorio. Despus de cada k-simo miembro se convierte en un integrante de la muestra. 3. Muestreo Aleatorio Estratificado.- una poblacin se divide primero en subgrupos denominados estratos. Despus, se elige una muestra de cada estrato. 4. Muestreo por Conglomerados.es un mtodo que se utiliza frecuentemente para reducir el costo de muestrear, si la poblacin esta dispersa en un rea geogrfica extensa, se divide en regiones ms pequeas, despus, se seleccionan algunas de tales unidades, y se elige una muestra aleatoria de cada una.
22
MASON, Robert. Estadstica para Administracin y Economa Colombia Pg. 353
16
Muestreo No Probabilstico23.- no todos los integrantes tienen la probabilidad de ser seleccionados para formar parte de la muestra. Se subdivide en: 1. Muestreo por juicio.- cuando el investigador elige las unidades o individuos que conformarn la muestra. 2. Muestreo por conveniencia.- se seleccionan aquellos elementos que resulten prximas o disponibles para formar parte de la muestra. 3. Muestreo por Cuota.- consiste en seleccionar una muestra cubriendo una cantidad determinada de elementos.. 4. Muestreo por Voluntarios.- es aquel que se realiza con individuos que se ofrecen voluntariamente a formar parte de la muestra. Determinar el tamao de la muestra24 El tamao correcto de la muestra depende de tres factores: 1. El nivel de confianza deseado.- el investigador selecciona el nivel de confianza, los niveles de 95% (valor de z de 1.96) y 99% (valor de z de 2.58) son los que se eligen con mayor frecuencia. Cuanto mayor sea el nivel de confianza, mayor ser el tamao de la muestra. 2. El mximo error permisible por el investigador.- denotado como E, es la cantidad que se suma y resta de la media muestral para determinar los puntos extremos del intervalo de confianza. Es el error que el investigador est dispuesto a tolerar. Un pequeo error admisible requerir una muestra grande, y un error grande de esa clase aceptar una muestra menor. 3. La variacin en la poblacin que se estudia.- o desviacin estndar, si esta se encuentra dispersa ampliamente, se requiere una muestra grande, y si la poblacin esta concentrada, el tamao requerido para la muestra ser menor.
23 24
www.cbasico.fmed.edu.uy/MMCC/T10%202007.ppt#26 MASON, Robert. Estadstica para Administracin y Economa Colombia Pg. 295
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Tamao de muestra para estimar una media.
zxs n= E
Donde: n = es el tamao de la muestra
z = es el valor normal estndar correspondiente al nivel de confianza deseado s = es un estimado de la desviacin estndar de la poblacin E = es el mximo error permisible. El resultado en la prctica no siempre es un nmero entero, por lo que se debe redondear.
Tamao de muestra para una proporcin
z n = p (1 p ) E
Se utiliza 0.50, porque el trmino p(1-p) nunca puede ser mayor que cuando p= 0,50.
Paso 3.- Recopilacin de Datos Este paso del proceso de investigacin de mercados, suele ser la ms costosa y la ms propensa a errores. Segn Peter Chisnall, los dos tipos principales de datos (a obtener) se clasifican como: 1. Datos Primarios: Es la informacin recabada la primera vez, nica para esa investigacin en particular y se recopila mediante uno o varios de stos elementos: 18
observacin, experimentacin y cuestionarios (el ms popular).
2. Datos Secundarios: Tambin conocida como investigacin documental, se refieren a la informacin existente, til para la encuesta especfica. Este tipo de datos est disponible: En forma interna (dentro de la misma empresa, como registros de transacciones, por ejemplo, de facturas) y En forma externa (fuera de la empresa, como informes de gobierno, estadsticas oficiales, etc.). Para la obtencin de datos primarios (que se obtienen mediante el trabajo de campo), la recopilacin de datos incluye una fuerza de trabajo o bien un staff que opera indistintamente en el campo, como es el caso de los entrevistadores que hacen entrevistas personales (en los hogares, centros comerciales o asistidos por computadoras), desde una oficina por telfono (entrevistas telefnicas y entrevistas telefnicas asistidas por computadoras) o a travs del correo (correo tradicional, envo de cuestionarios por correo utilizando domicilios preseleccionados) . Finalmente, cabe destacar que la seleccin, entrenamiento, supervisin y evaluacin ms apropiados de la fuerza de trabajo ayuda a reducir los errores en la recoleccin de datos.
Paso 4.- Preparacin y Anlisis de Datos Luego de obtenidos los datos, se los procesa y analiza para aislar la informacin y los hallazgos importantes. Es necesario verificar que los datos de los cuestionarios sean exactos y estn completos, y codificarlos para su anlisis. Posteriormente, se tabulan los resultados, calculan los promedios y se realizan otras medidas estadsticas.
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La preparacin de los datos obtenidos incluye su edicin, codificacin, transcripcin y verificacin. Cada cuestionario u observacin se debe revisar o editar y, si es necesario, se corrige. La verificacin asegura que los datos de los cuestionarios originales se transcriban con detenimiento y exactitud, mientras que su anlisis da mayor significado a la informacin recopilada.
Paso 5.- Interpretacin, Preparacin y Presentacin del Informe con los Resultados Los anlisis y la evaluacin de datos transforman los datos no procesados recopilados durante la encuesta de campo (y de la investigacin documental), en informacin administrativa, para luego, darse a conocer de una manera atractiva y efectiva. Esta etapa final del proceso de investigacin de mercados involucra la experiencia profesional con la investigacin. Ambos, tanto el contenido como el estilo del informe, deben satisfacer las necesidades del cliente. Finalmente, se debe tener cuidado de que los informes de la investigacin presenten resultados dentro de una estructura lgica. Fuerzas que controlan un sector industrial25
25
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
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En 1980 Michael Porter desarroll este mtodo de anlisis con el fin de descubrir qu factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compaa que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algn segmento de ste. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el xito o el fracaso de un sector o de una empresa: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia delante. 4. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda 21
hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente sindicalizarse. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
Matriz FODA Es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planificacin estratgica, para proporcionar la informacin imprescindible para la implantacin de acciones y medidas correctivas, considerando los entornos internos y externos, y los factores econmicos, polticos, econmicos y culturales. La previsin de esas oportunidades y amenazas las cuales pertenecen al entorno externo, posibilitan la construccin de escenarios anticipados que permiten la reorientacin del rumbo del la organizacin, realizando a su vez un reconocimiento de su realidad tanto a lo interno como del entorno valorando, evaluando y analizando las variables y factores tanto pasadas como presentes para dar tendencias del futuro.26
Anlisis Matricial Permite realizar una sntesis estratgica a travs de matrices y ponderar los impactos especficos. Tenemos cuatro tipos de matrices.
26
www.Planificacin Estratgica_ Planificacin - herramienta til para la visualizacin del futuro - Monografias_com.mht
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1. Matriz Resumen.- seala por campos ya sea fortaleza, debilidad, oportunidad o amenaza los anlisis obtenidos, acompandolos de un comentario que tiende a dar una solucin o reforzar dicho aspecto. 2. Matrices de Ponderacin.- donde se mide el impacto de cada aspecto identificado en la gestin organizacional al igual que sus prioridades. 3. Matrices de Accin.- logra parametrizar impactos externos y la capacidad de respuesta interna de la organizacin, busca capitalizar oportunidades y minimiza riesgos dependiendo capacidad del negocio. 4. Matriz Sntesis.- resume de manera puntual los aspectos de prioridad en los que la organizacin deber responder.
Direccionamiento Estratgico Se fundamenta en la obtencin de un aspecto comn de la empresa, que permita unificar criterios y prosperar, a su vez aprovechar las oportunidades futuras apoyndose en el razonamiento y la experiencia.27 El direccionamiento estratgico esta conformado por:
La Definicin del Negocio Donde se establece el giro del negocio, las necesidades que satisface, el mercado objetivo, ventajas competitivas y sus perspectivas del futuro.
La Filosofa Corporativa En donde se establece: 1. Principios.- elementos ticos aplicados que guan las decisiones de la empresa, y definen el liderazgo en la misma.
27
SALAZAR, Francis Gestin Estratgica de Negocios Quito Ecuador 2007. Pg 138
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2. Valores.- descriptores morales que muestran la responsabilidad tica y social en el desarrollo de las labores del negocio. 3. Visin.- es un conjunto de ideas generales. Algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La define la alta direccin de la compaa. Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la concreta donde radica el en xito de nuestra las empresa. preguntas:
4. Misin.manera Puede
organizacin para conseguir los propsitos fundamentales, indica de construirse tomando cuenta
Quienes somos? = identidad, legitimidad Qu buscamos? = Propsitos Quehacer? = Principales medios para lograr el propsito Por qu lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones Para quines trabajamos? = Clientes 5. Objetivos.- es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas: Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
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Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es decir no deben contradecirse. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
Formulacin estratgica Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin u objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo y as hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratgicos. Las estrategias son, entonces, las que nos permite concretar y ejecutar los proyectos estratgicos. Son el como lograr y hacer realidad cada objetivo y cada proyecto estratgico.
MODELO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA BASADA EN EL BALACED SCORECARD (BSC) Denominado tambin Cuadro de Mando Integral, presentado por sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que es un sistema de administracin o sistema administrativo, que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada abarcativa de las prestaciones del negocio. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Segn el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996: 25
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
Los 4 ejes de la estrategia empresarial El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro PERSPECTIVAS (Mapa Estratgico), cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: 1. Perspectiva Financiera (Financial) Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas? Los indicadores financieros son un objetivo final, dentro del modelo Balanced Scorecard, que deben ser complementados con otra clase de medidas, de tal manera que se pueda mejorar el desempeo operativo del ente. La perspectiva financiera del modelo busca responder a la pregunta de cmo los accionistas e inversionistas en general ven a la empresa y si los objetivos fijados son adecuados, de acuerdo a las expectativas en cuanto a crecimiento, utilidades, retorno de la inversin y eficiencia en el uso de los activos, entre los ms comunes. La perspectiva financiera del Balanced Scorecard busca la maximizacin de los siguientes resultados y variables: valor agregado, ingresos, 26
diversificacin de fuentes, eficiencia operativa y un uso ms adecuado del capital. 2. Perspectiva del cliente (Customer) Cmo nos ven los clientes? Mediante la identificacin de los valores relacionados con los clientes vinculados a la empresa puede mejorarse su capacidad competitiva. Por tal motivo, ante todo debe definirse las medidas de calidad y valor del segmento del mercado en el cul se tiene presencia, para luego emplear medidas tales como indicadores de imagen y presencia, calidad de la relacin con los clientes y atributos de los productos o servicios. As mismo, existe otra clase de indicadores que califican el efecto de la oferta de bienes y servicios ante los clientes de la empresa, tales como cuota de mercado, nivel de lealtad y satisfaccin de clientes, reclamos resueltos entre el total presentado, desviaciones en acuerdos de servicios, entre otros. 3. Perspectiva Interna del Negocio (Internal Business) En que debemos sobresalir? Bajo sta perspectiva se renen procesos tales como innovacin, operacin y servicio de posventa, para lo cul se acude a indicadores relacionados con dichas actividades, como lo pueden ser el porcentaje de productos nuevos lanzados al mercado o de productos registrados, en el primer caso, o razones de costos, calidad, tiempos y flexibilidad en los procesos, en cuanto a la operacin se refiere y, finalmente, el servicio de posventa puede ser evaluado mediante el anlisis del costo de reparaciones o el tiempo de respuesta, entre los ms utilizados. 4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnolgico (Innovacin y Aprendizaje - Innovation and Learning) Podemos continuar mejorando y creando valor?
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La categora referente a empleados es clasificada por los autores en capacidad y competencia del personal, cuyo desempeo se mide, por ejemplo, a travs de indicadores de satisfaccin, productividad o requerimientos de formacin; sistemas de informacin, calificados por niveles de registros de patentes, marcas y derechos y desarrollo de software propio, entre otros; y cultura, clima y motivacin para el aprendizaje y la accin, con indicadores que sealen los niveles de iniciativas propuestas por el personal, capacidad de trabajar en equipo y sincronizacin con las estrategias, misin y visin de la empresa.28
MAPA ESTRATGICO
xito
PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLGICO
Fuente: REINOSO, lvaro
Indicadores de Gestin En cuanto a los indicadores o medidas, permiten evidenciar si se estn cumpliendo los objetivos, puesto que un objetivo que no dispone de un indicador para ser medido, no permite visualizar en qu medida est cumplindose con el objetivo.
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http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
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El gran reto es encontrar relaciones causa-efecto claras y crear un equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas. No obstante, es difcil encontrar indicadores que midan perfectamente un objetivo, por lo que en muchos casos debe seleccionarse ms de un indicador. Se consideran dos tipos de indicadores: Indicadores o drivers de causa o inductores de accin (lead), su propsito es generar los comportamientos adecuados para canalizar los esfuerzos hacia el logro de la estrategia. Indicadores o drivers de efecto o impacto (lag), orientados a resultados, miden el xito en el logro de los objetivos del CMI sobre un perodo especfico de tiempo. Estos indicadores deben definirse de tal manera que midan lo ms claramente el objetivo al que estn asociados, y que permitan un seguimiento estratgico de los mismos. Por tanto, deben contener las metas intermedias correspondientes a cada periodo de medicin o hito, y debe asignarse un responsable de conseguir las metas establecidas y de evaluar su consecucin. Seguidamente, deben definirse las iniciativas o acciones estratgicas que permitirn alcanzar los objetivos y metas propuestos. El establecimiento de acciones requiere considerar el esfuerzo de implantacin y los beneficios que se obtienen de la misma. Tipos de indicadores29 Indicadores financieros.- se valora conceptos tales como la rentabilidad, el crecimiento, la estabilidad y la creacin de valor para los accionistas. Indicadores de clientes.- Reflejan la situacin de la empresa con relacin al mercado y a la competencia.
29
http://www.monografias.com/trabajos14/indicadores -gestion.html
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Indicadores de proceso interno.- Con estos indicadores mediremos como transforma la organizacin las expectativas del cliente en productos terminados. Indicadores de aprendizaje y crecimiento.- Las personas son el mayor capital de la empresa. Los indicadores medirn el liderazgo, la capacidad participativa y el crecimiento del personal en responsabilidad e iniciativa:
Implementacin Una vez acordados los objetivos y, por lo tanto, definida la visin y las estrategias y, as mismo, definidos los indicadores, se puede proceder a la implementacin de la herramienta, lo cul puede hacerse a partir de dos puntos de vista: a) bajo un modelo de control y seguimiento, aconsejable para organizaciones con experiencia en la determinacin de las tres variables claves del proceso (visin, estrategias e indicadores), pues su evaluacin se puede adelantar bajo la metodologa de anlisis por excepcin, que permitir concentrarse en aquellos aspectos importantes que se desvn de los objetivos propuestos; b) con un modelo de aprendizaje organizativo y comunicativo, que debe ser el seguido por aquellas empresas en las cuales no se ha presentado consenso alrededor de los objetivos o que se encuentra en crecimiento o que desea explotar el potencial creativo de sus empleados, ya que bajo sta perspectiva los resultados arrojados por los indicadores adoptados permitirn adecuar los aspectos que se estn alejando de las metas deseadas, por lo que los responsables del modelo deben estar permanentemente redireccionndolo en todos sus aspectos, lo que no ocurre con el modelo de control donde slo se toma acciones sobre asuntos muy puntuales. Retroalimentacin El feedback o retroalimentacin es uno de los aspectos ms importantes del modelo de Balance Scorecard porque permite comprobar las hiptesis sobre las cuales se disearon las estrategias y se mont la visin de la compaa. Los resultados obtenidos en ste paso permiten corregir los problemas detectados, lo cul puede hacerse bajo dos modalidades: 1. feedback de un bucle, que corresponde a la correccin inmediata de las desviaciones observadas, pero sin
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modificar los objetivos o las estrategias; y 2. feedback de dos bucles, que induce a pensar en modificar las bases sobre las cuales se construyeron tanto las estrategias como la visin de la organizacin. Por lo tanto, se debe establecer el sistema de seguimiento adecuado para evaluar el grado de consecucin de los objetivos estratgicos de manera peridica, y poder as tomar las decisiones y correcciones oportunas en la estrategia que se deriven del mismo.30 En conclusin el CMI es un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en: Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas. Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas. Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas. El siguiente cuadro permite visualizar de manera resumida la aportacin de la Planificacin Estratgica tanto Tradicional como del Balanced Scorecard, en la consecucin de las actividades organizacionales aprovechando al mximo toda la disponibilidad de recursos, analizando el medio ambiente en el que se desarrolla para poder tomar medidas de accin pertinentes y lograr una estabilidad favorable para toda la empresa apoyada de herramientas estratgicas aplicables a corto y largo plazo.
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https://www.icai.es/contenidos/publicaciones/anales_get.php?id=273
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Fuente: REINOSO, lvaro
1.5.2.- Marco Conceptual Alineamiento: parte de las estrategias ya establecidas en una empresa. BSC: es un proceso que abarca cada perspectiva organizacional y la concatena, alcanzando lineamientos estratgicos en beneficio de la organizacin. Cadena de Valor: categorizar las actividades que producen valor aadido en una organizacin. Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los generadores de costos y valor. Una alianza voluntaria de compaas para crear un beneficio econmico para clientes y compartir las ganancias.
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Cliente: Persona fsica o jurdica que realiza Transacciones de compra-venta de Contratos en el Mercado accediendo a l a travs de un Miembro. Cultura Corporativa: el conjunto de creencias, valores, costumbres y prcticas de un grupo de personas que forman una organizacin. Diagnstico: es un anlisis de la situacin actual de determinada empresa organizacin, etc. Eficacia: virtud, actividad, fuerza y poder, trata de hacer las cosas lo mejor posible y aqu es donde entran en juego aspectos creativos, fuerza y dinamismo de los valores de la Direccin. Eficiencia: virtud para hacer una cosa // accin con que se muestra, est vinculada a las cualidades tcnicas de organizacin y administracin de la misma. Empresa: Organizacin de medios productivos, personas y capital que goza de autonoma para el establecimiento y ejecucin de planes encaminados a la produccin de bienes y servicios. Estrategia: son acciones que deben realizarse para mantener y soportar un logro de los objetivos de la organizacin. Factor: Variable que maneja el investigador para medir cualquier efecto sobre otra variable. Algo que contribuye, conjuntamente con otros elementos, a que se produzca un efecto determinado. Herramienta: instrumento, un cronograma informal de entrevistas o un cuestionario son herramientas para recopilar informacin. Una herramienta se puede aplicar mediante distintos mtodos o tcnicas. Indicadores: Son ndices cuantitativos y cualitativos (cifras o enunciados que dan a conocer la situacin en un momento dado) que permiten: verificar el logro o consecucin de los objetivos. 33
Matriz: Es un arreglo de elementos dispuestos en filas y columnas. Conjunto de cantidades dispuestas ordenadamente en filas y columnas formando un cuadrado o un rectngulo, de modo que la posicin de cada elemento en la matriz define las operaciones que hay que realizar con l en el problema que se trata. Mercado: Lugar en el que se realizan los negocios de compraventa, alquiler o trueque de bienes, servicios, efectos o capitales. Conjunto de transacciones que se realizan entre los compradores y vendedores de un bien o servicio; vale decir, es el punto de encuentro entre los agentes econmicos que actan como oferentes y demandantes de bienes y servicios. Mtodo: Modo estructurado y ordenado de obtener un resultado, descubrir la verdad y sistematizar los conocimientos. Misin: Razn de ser de la organizacin. Especfica el rol funcional que la organizacin va a desempear en su entorno e indica con claridad el alcance y direccin de sus actividades. Objetivo: Es la expresin de una accin que produce un resultado deseable en un espacio de tiempo determinado, el cual debe ser medible. Perspectiva: modo de representar cierto objeto o tema en base a ciertos parmetros. Presupuesto: La estimacin de los ingresos y egresos de un gobierno, de una empresa o de una persona, correspondientes a un perodo determinado. Cmputo anticipado del costo aproximado de una obra, de una instalacin o de una adquisicin. Proceso: es un conjunto de actividades relacionadas con miras al alcance de un objetivo en comn.
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Proveedor: Personas naturales o jurdicas que venden bienes, prestan servicios o ejecutan obras; postores a las personas naturales o jurdicas que participan en los procesos de seleccin presentando propuestas. Proyecto: conjunto integrado de actividades orientadas a alcanzar objetivos y metas especficas, con un presupuesto definido, personas/entidades, y en un plazo determinado. Recursos: Conjuntos de elementos disponibles (humanos, materiales) para resolver una necesidad. Sistema: Conjunto de entes independientes entre s mismos que se encuentran en interrelacin con ellos mismos y con el ambiente que los rodea. Visin: una percepcin clara del futuro de una organizacin. Descripcin de un escenario altamente deseado por la direccin general de una organizacin. Vulnerabilidad: Factor de riesgo interno de un sujeto o sistema expuesto a una amenaza, correspondiente a su predisposicin intrnseca a ser afectado o ser susceptible de sufrir prdida.
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CAPTULO II
DIAGNSTICO SITUACIONAL Y AMBIENTAL
TRANSVITOA
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II.- DIAGNSTICO SITUACIONAL Y AMBIENTAL

En este captulo, desarrollaremos una investigacin prolongada de la situacin actual de la empresa, conoceremos a fondo cuales son las oportunidades y amenazas provenientes del anlisis del entorno externo (macro y micro ambiente), as como tambin las fortalezas y debilidades que se despliegan del entorno interno. Con los resultados obtenidos procederemos a determinar el diagnstico situacional de la empresa y a su vez elaborar una Matriz FODA.
GRAFICO N 2.1 DIAGNOSTICO SITUACIONAL Y AMBIENTAL
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO FORTALEZAS Y DEBILIDADES
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
2.1.- ANLISIS EXTERNO Comprende un estudio de los distintos factores o variables sobre las cuales la empresa no tiene influencia y por lo tanto debe adaptarse a dichas variables. Se determinarn las oportunidades y amenazas provenientes del anlisis de cada variable. Las oportunidades son eventos, hechos o tendencias del entorno externo de una organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de la misma, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada. En cambio, las amenazas son eventos, hechos o tendencias del entorno externo de la organizacin que limitan, inhiben o dificultan el desarrollo operativo de la misma.
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2.1.1.- Macro Ambiente Determinado por todos aquellos factores con tendencias nacionales y del entorno global. Nos apoyaremos en los siguientes factores:
GRAFICO N 2.2 FACTORES MACRO AMBIENTE
ECONMICOS
POLTICO
TRANSVITOA LEGAL Y AMBIETAL TECNOLGICO SOCIAL
2.1.1.1- Factor Econmico Son aquellas variables provenientes del comportamiento econmico y que influyen en la empresa. Se ha tomado en cuenta las siguientes variables:
a.-
Inflacin
La inflacin es el incremento sostenido de los precios de una economa en un determinado periodo, por lo tanto, su presencia es prcticamente inevitable, incluso ponen en riesgo el futuro de la dolarizacin y de toda la economa ecuatoriana.31 Adems, la inflacin de los ltimos meses se ha incrementado significativamente, la variacin de junio fue de 0,39% y de julio 0,42%, esto debido al aumento del ndice de Precios al Consumidor, la inflacin acumulada del primer semestre ascendi a 1,29 y la nueva inflacin anual estimada para fines del 2007 por el BCE, se ubica entre 2,49 y 2,97%. Aunque los nuevos reportes para octubre
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Biblioteca Banco Central del Ecuador
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indican que la inflacin se ubico 0,13 por ciento, frente a una tasa del 0,35 por ciento en el mismo mes del ao anterior, Entre los rubros que menos aportaron a la inflacin de octubre se encuentra educacin, as como recreacin y cultura, es decir concluira el efecto estacional del inicio del ciclo escolar. Por otro lado, vuelve a ser relevante la evolucin del rubro alimentos y bebidas no alcohlicas, que muestra la mayor incidencia inflacionaria, demostrando as que no deja de ser un elemento de preocupacin a nivel general.
GRFICO 2.3. INFLACIN MENSUAL
Fuente: INEC
Y la inflacin anualizada se ubic en 2,36 por ciento en octubre frente al 3,21 por ciento reportado en igual mes del 2006, mientras que la acumulada alcanz al dcimo mes del ao un 2,22 por ciento en comparacin al 2,73 por ciento reportado en el mismo perodo del ao previo, segn el INEC.
GRAFICO 2.4 INFLACION ANUAL
Fuente: INEC
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En el momento de analizar las posibles causas del repunte inflacionario, es imposible pasar por alto el clima de inestabilidad poltica que en estos siete meses ha soportado el pas, situacin que pone a la economa en un estado de nerviosismo nocivo, y que ya se encuentra pasando sus primeras facturas, va inflacin, pues, resulta obvio que tantos meses de tormenta, en algn instante tenan que traer consecuencias. Estableciendo la inflacin anual de los ltimos cinco aos podemos indicar que el Ecuador registr una inflacin anual de 3.32 por ciento para el 2007, 2,87 por ciento en el 2006 frente al 3,14 por ciento reportado en el 2005. El Gobierno de Ecuador proyecta una inflacin anual de 1,95% en el 2004, 6,07% en el 2003, 9,36% en el 2002 y 22,44% en el 2001.
TABLA 2.1 INFLACIN 2003 - 2007 Ao Valor 2003 6,07% 2004 1,95% 2005 3,14% 2006 2,87% 2007 3,32% Fuente: INEC GRFICO 2.5 INFLACIN 2003 - 2007
Inflacion 2003 - 2007

7,00% 6,00% 5,00% Porcentaje 4,00% Anual 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% 6,07%
1,95%
3,14%
2,87%
3,32%
3 Aos
Por ello, la empresa se ha mantenido informada acerca de los distintos cambios de la inflacin, ya que cada vez adquiere productos esenciales para su negocio a
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un mayor costo del anterior, y es un factor preocupante debido a que sus gastos y costos generales se incrementan disminuyendo su utilidad.
CONNOTACIN GERENCIAL
AMENAZA Los cambios de la inflacin en los ltimos meses se denotan en la elevacin de los costos de productos y servicios adquiridos por la empresa.
b.-
PIB
El PIB es un indicador econmico que mide el valor en dlares de toda la produccin de bienes y servicios del pas. Los cambios porcentuales en el PIB de las economas de un ao a otro determinan la tasa de crecimiento del pas.32 El Gobierno para tratar de controlar en algo la desaceleracin de la economa, aument el gasto en 7,4% en trminos reales y 11,6% nominalmente, lamentablemente usando los fondos de los ahorros petroleros El crecimiento econmico del PIB en el primer trimestre de 2007 fue de apenas 0,08% en relacin al ltimo semestre de 2006, la tasa ms baja desde el ao 2000 y desde el inicio de la dolarizacin. El PIB total en el primer semestre del 2007 present un crecimiento de 0.48% en relacin al ltimo semestre del 2006 y de 1.33% en relacin al primer semestre del 2006.
32
Biblioteca Banco Central del Ecuador
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TABLA 2.2 PIB SECTORES
El Banco Central (BCE) acaba de ajustar las proyecciones del crecimiento del PIB en 3,4%, para el 2007, por debajo del ao 2006 donde el Ecuador creci al 4.1% y por debajo tambin del promedio de Amrica Latina de 5% y peor aun comparado con el crecimiento de nuestros vecinos, Per 7,3% o Colombia 6,8%. Los Egresos de enero a mayo del 2007 crecieron 0,7 puntos porcentuales del PIB mientras que los Ingresos solo 0,4 siendo el presupuesto del 2007 mayor al del 2006 en ms de $1,000 millones.
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TABLA 2.3 PIB

FECHA Junio-30-2007 Mayo-31-2007 Abril-30-2007 Marzo-31-2007 Febrero-28-2007 Enero-31-2007 Diciembre-31-2006 Noviembre-30-2006 Octubre-31-2006 Septiembre-30-2006 Agosto-31-2006 Julio-31-2006 Junio-30-2006 Mayo-31-2006 Abril-30-2006 M 31 2006 VALOR 25.00 % 25.00 % 24.90 % 25.10 % 25.30 % 22.90 % 24.70 % 24.90 % 24.90 % 24.80 % 24.80 % 25.10 % 25.10 % 25.40 % 27.20 % 27 10 %
Fuente: BCE
GRFICO 2.6 PIB
OPORTUNIDAD Se denota variaciones positivas incrementales en el PIB, lo que explica un continuo movimiento de recursos en el sector tanto industrial como de transporte, rea en la que se desenvuelve sta empresa.
c.-
Tasas de inters activa y pasiva
Tasa de inters activa es el precio que cobra una persona o institucin crediticia por el dinero que presta. Tasa de inters pasiva es el precio que una institucin crediticia tiene que pagar por el dinero que recibe en calidad de prstamo o depsito.33
33
http://transparencia-economica.mef.gob.pe/glosario/endeudamiento.asp
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Los Bancos disminuyeron el volumen de captacin, a causa del incremento en bienes y servicios de consumo bsicos de la poblacin, por ende, disminuyeron el crdito de consumo, comerciales y especialmente el micro crdito, durante el primer semestre de este ao, tambin se not un pequeo incremento en la mora, justificada por el BCE como tpica de la poca.
GRFICO 2.7 CRDITO Y CAPTACIONES
Fuente: BCE Aunque las captaciones de los bancos privados alcanzaron los USD 9959.3millones en septiembre de 2007. Esto representa un crecimiento de 10.8%
GRFICO 2.8 CAPTACIONES MENSUALES ENE 2006 - SEP 2007 BANCOS OPERATIVOS PRIVADOS
Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros
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con respecto a septiembre del ao anterior y un incremento de 0.86% con respecto a agosto del presente ao. En septiembre de 2007, la cartera de crdito neta de los bancos privados aument en 16.4% con respecto a septiembre del 2007 y creci en 0.64% frente al registro de agosto de este ao.
Tasas activas efectivas referenciales vigentes para noviembre de 2007 Las tasas activas efectivas referenciales constituyen el promedio ponderado por monto de las tasas de inters efectivas pactadas en las operaciones de crdito concedidas por las instituciones del sistema financiero privado, para todos los plazos, y en cada uno de los segmentos crediticios. Estas tasas son el referente del cliente para contratar sus crditos.
TABLA 2.4 TASAS EFECTIVAS REFERENCIALES VIGENTES PARA NOVIEMBRE DE 2007
Como se observa en el siguiente grfico, la tasa activa referencial disminuye en todos los segmentos de crdito, en el mes de noviembre, lo que implica menores costos de acceso al crdito en promedio, para todos los deudores (empresas u hogares).
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GRAFICO 2.9 EVOLUCIN TASA EFECTIVA REFERENCIAL
Fuente: BCE
Tasas pasivas efectivas referenciales vigentes para noviembre de 2007 Las tasas pasivas efectivas referenciales, de conformidad con lo establecido en la Codificacin de Regulaciones del Directorio del Banco Central del Ecuador, constituyen el promedio ponderado por monto de las tasas de inters efectivas aplicadas por las instituciones del sistema financiero privado en sus captaciones a plazo fijo. Estas tasas con el referente del rendimiento promedio alrededor del cual los clientes de las instituciones financieras privadas podran colocar sus depsitos.
TABLA 2.5 TASAS PASIVAS EFECTIVAS REFERENCIALES VIGENTES PARA NOVIEMBRE 2007
Fuente: BCE
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Tasas activas efectivas mximas vigentes para noviembre de 2007 De conformidad al marco legal vigente, las Tasas Activas Efectivas Mximas constituyen el promedio ponderado por monto ms dos desviaciones estndar, de las tasas de inters efectivas pactadas en las operaciones de crdito concedidas por las instituciones del sistema financiero privado, para todos los plazos y en cada uno de los segmentos crediticios. De conformidad con la ley, ningn prestamista podr otorgar operaciones de crdito a una tasa superior a la Tasa Activa Efectiva Mxima para el segmento correspondiente. De hacerlo, incurrira en el delito de usura.
TABLA 2.6 TASAS ACTIVAS EFECTIVAS MXIMAS VIGENTES PARA NOVIEMBRE 2007
Fuente: BCE
A nivel general, adquirir un crdito es un proceso sumamente complejo y ms an para empresas pequeas como la nuestra, en donde, pagar las altas tasas de inters se vuelven un desafo.
AMENAZA Las instituciones financieras ofrecen crditos con altas tasas de inters, haciendo casi imposible acceder a crditos para empresas pequeas.
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OPORTUNIDAD Se denota el incremento de captaciones en el mercado financiero en comparacin a los primeros meses del 2007, proporcionando una mayor tranquilidad financiera.
2.1.1.2.- Factor Poltico Son aquellas variables provenientes del comportamiento poltico. Tenemos los siguientes factores:
a.-
Inestabilidad poltica
Desde el retorno a la Democracia, hace ms de un cuarto de siglo, ningn ao ha concitado ms la atencin que el 2007, por varias circunstancias: por la cada de la institucionalidad, por la galopante corrupcin, por que el Ecuador se ha constituido en uno de los pases donde ms injusta es la distribucin de la riqueza y del ingreso, por las masivas migraciones en pos del sueo europeo y americano, por la erosin de los partidos polticos y, sobre todo, por la gran inestabilidad poltica, que en una dcada ha significado la existencia de seis regmenes constitucionales. El 2007 es tan singular porque los problemas estructurales vienen desde nuestro origen y solo han sido relativamente superados por las gestas de la independencia, la revolucin de Alfaro, la revolucin Juliana y el gobierno revolucionario y nacionalista de Rodrguez Lara y, ahora hay la enorme ilusin y esperanza de que de nuevo se pueda acabar con la siempre renovada oligarqua, que controla el espacio econmico, social, poltico y cultural, desde los rganos del Estado. Se suea con una renovacin, desde la esperanza, por medio de una Asamblea Constituyente; pero la vieja y agazapada oligarqua esta al asecho para destrozar este intento.
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La apuesta por el cambio es adems de indita, urgente, talvez solo comparable con la apuesta que se hizo en el gobierno de Jaime Rolds, con el retorno a la democracia; mas hay un factor extraordinariamente importante y nuevo: la tendencia de centro izquierda que se viene manifestando particularmente en Amrica del Sur, que puede significar la semilla para la creacin de un nuevo socialismo libertario, que se insina con ms o menos fuerza desde Chile, Argentina, Uruguay y Brasil; y, tambin, en Venezuela, aunque bajo un tinte de populismo orgnico que abusa del excedente petrolero y que no se visualiza como plenamente democrtico y su acercamiento a Cuba que es el ltimo valuarte del viejo y anquilosado comunismo que niega la libertad, sin desconocer sus triunfos en materia de educacin y salud. Hay una doble perspectiva, que renueva la esperanza, para el nuevo gobierno del presidente constitucional Rafael Correa, la urgencia de una nueva arquitectura financiera y monetaria internacional y en el plano interno, por medio de la Constituyente, pasar de una democracia elitista y elitaria, no participativa, oligrquica, a una democracia plenamente participativa e incluyente, que deje atrs toda forma de discriminacin, en particular racial y de gnero. La cada de la institucionalidad, sobre todo en materia de control, hace que el Ecuador se vea clasificado entre los pases ms corruptos del mundo, por lo que es urgente la despolitizacin de los organismos de control. Parecera, por lo menos, hasta ahora, que la lucha contra la corrupcin es casi imposible en el pas. Desde la perspectiva del comercio exterior, del que vive fundamentalmente el pas, preocupa el destino del ATPDEA, ya que las preferencias norteamericanas estn vinculadas a productos estratgicos de exportacin. Las Relaciones Internacionales. En pocos momentos de la historia ecuatoriana las relaciones internacionales adquieren un singular papel como en el mundo de hoy, no solo por los avasallantes vientos de la Globalizacin sino y, sobre todo, por los grandes cambios que se dieron al trmino del siglo XX e inicios del siglo XXI; por ello, depender mucho el xito del nuevo gobierno de la claridad e inteligencia que ponga en materia de relaciones internacionales; en sntesis, 49
tendra los siguientes desafos fundamentales; que deberan convertirse en ejes vertebradores de la poltica y de la interdependencia: Los Escenarios Sociales y Polticos. El Ecuador se encuentra frente a una encrucijada, conseguir el desarrollo humano y sostenible bajo la gida del capitalismo Globalizado o el socialismo en sus diferentes variantes. El gobierno se ha definido como socialista, sin precisar que tipo de socialismo, ya que en Amrica del Sur contrasta mucho el socialismo de la presidenta Bachelet de Chile con el Hugo Chvez o Evo Morales, pasando por los del presidente Lula de Brasil, Kischner en Argentina y Tabar Vsquez en Uruguay, y esto es crucial para el futuro del Ecuador, como ya se expres se considera que el socialismo que se orienta por la inspiracin del viejo socialismo Comunismo Cubano, es un esquema poltico caduco que ya no corresponde a la realidad del siglo XXI, por haber sido evidente su cada con el muro de Berln y la desintegracin del Imperio Sovitico, cosa distinta es un remozado socialismo libertario como el que se observa en Chile o en Espaa; por lo cual habra que esperar que el gobierno concrete su versin sobre el socialismo que va a inspirar su accin. La Asamblea Constituyente. Con enorme entusiasmo se ha puesto porque sea a travs de una Asamblea Constituyente, con plenos poderes, como se puedan superar los obstculos fundamentales al desarrollo humano y sostenible del Ecuador y, sobre todo, a crear una democracia plenamente participativa que deje atrs la sucesin de regmenes oligrquicos. Hay una esperanza renovada de que el 2007 sea el ao de la redencin por medio de la eclosin del Derecho Constitucional; en la ltima dcada se ha vuelto a la enorme inestabilidad poltica con 7 gobiernos constitucionales en una dcada, por lo cual el deterioro poltico es enorme y eso hace lgicamente que germine la gran ilusin que con la constituyente se van a resolver los problemas bsicos del pas, para que esto suceda depender mucho del libreto y guin que inspire a la nueva Constitucin, y sobre todo de la movilizacin, participacin y organizacin social en la plenitud del anlisis de la realidad nacional, con conciencia social, que son los vectores que ponen lmites al poder hegemnico nacional e internacional; y, esas avenidas, no son muy visibles en el Ecuador de hoy, sin desconocer movimientos importantes como el indgena y afroecuatoriano para superar la discriminacin racial y de las 50
mujeres para hacer frente a la lacra social del machismo. Crear poltica de transformacin es el desafo de desafos del Ecuador de hoy.
CONNOTACION GERENCIAL
AMENAZA La inestabilidad poltica ha sido uno de los principales factores por los que la inversin extranjera desiste de posicionarse en nuestro pas, afectando al desarrollo de la economa nacional en especial de pequeas empresas como la sta.
OPORTUNIDAD La asamblea constituyente se ha convertido en una visin de futuro en donde se promover el desarrollo de pequeas empresas como la nuestra dejando de lado la preferencia a grandes sectores de poder, otorgando una digna democracia y un trato por igual.
b.-
Polticas de integracin regional
Las condiciones actuales reales operan en sentido contrario generando una "desintegracin" productiva. Los pases no logran articularse productivamente, y terminan compitiendo entre ellos, tanto en el plano de las exportaciones como en ofrecer ventajas para atraer la inversin externa. El problema se agrava todava ms en tanto las disputas comerciales sobre temas como aranceles, certificados de origen o proporcin de contenido nacional, no constituyen la esencia de los problemas de integracin. Las trabas se encuentran en asuntos mucho ms sustanciales, como la incapacidad para generar polticas regionales o la propia esencia de las estrategias de desarrollo. Las condiciones de subordinacin y debilidad econmica se acentan por los problemas en generar espacios polticos, tanto para fundamentar una estrategia de insercin internacional ms vigorosa como para lograr apoyos ciudadanos para
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explorar alternativas reales. En tanto la gobernabilidad a escala nacional est en crisis, se hace mucho ms difcil lograr una "gobernabilidad regional". Esas dificultades hacen que los gobiernos se alejen cada vez ms de la poltica y vuelvan a recalar en el campo comercial justamente porque en esos mbitos no se les exigen resolver problemas polticos. Alcanzar polticas estables de negociacin se vuelve cada vez ms un reto, concretar integraciones tanto a nivel nacional como internacional, aportara significativamente en la economa de la nacin reflejada en el aumento de trabajo para empresas como la nuestra.
COMUNIDAD ANDINA La Comunidad Andina ha adoptado una serie de normas comunitarias para facilitar y liberalizar los servicios de transporte en sus diferentes modalidades y contribuir, en esa forma, al crecimiento del comercio intrasubregional y el fortalecimiento de su integracin fsica. Actualmente, todos los modos de transporte, poseen normas especficas que establecen, con claridad y precisin, los criterios necesarios para realizar estos servicios.
Transporte Internacional de Mercancas por Carretera El transporte internacional de mercancas por carretera constituye uno de los instrumentos de ayuda eficaz, para la consolidacin del espacio econmico subregional y el logro de los objetivos del Acuerdo de Cartagena. Asimismo, es una herramienta valiosa de integracin que brinda un apoyo determinante al intercambio comercial, a la expansin competitiva de la base productiva y a la dinamizacin del comercio exterior. El transporte internacional de mercancas por carretera, se encuentra regulado fundamentalmente por la Decisin 399. (17.ENE.1997) Las otras normas comunitarias sobre esta materia, son desarrollos normativos de aquella. Esta norma se encuentra en actual proceso de modificacin o sustitucin, contndose 52
para ello con un Anteproyecto de Decisin que se encuentra en proceso de revisin; teniendo en cuenta el desarrollo alcanzado y su especializacin, que amerita una actualizacin del marco normativo, que refleje la realidad operativa del transporte existente en la actualidad, teniendo en consideracin la importancia econmica y social del sector. Es importante mencionar que, estn funcionando las denominadas Mesas de Trabajo Binacionales sobre Transporte Internacional por Carretera, como instancias de trabajo por pares de Pases Miembros fronterizos, que tienen como objeto promover la participacin activa de los actores pblicos, privados y de la academia, en la recomendacin de propuestas de solucin para la problemtica del transporte internacional de mercancas y pasajeros por carretera en la CAN, y sobre los aspectos de los pasos fronterizos que inciden en el primero; as como la adopcin de acuerdos tcnicos-operativos. Adems para apoyar y participar en la elaboracin de la Poltica Comn de Transporte Internacional por Carretera de la Comunidad Andina. Se adopt la norma comunitaria sobre Trnsito Aduanero Comunitario, que es el rgimen aduanero con arreglo al cual las mercancas son transportadas bajo control aduanero, desde una aduana de partida hasta una aduana de destino en una misma operacin, en el curso de la cual se cruzan una o varias fronteras de los Pases Miembros, con suspensin del pago de los derechos e impuestos y recargos eventualmente exigibles, mientras permanezcan bajo este mismo rgimen.
AMENAZA Mayor probabilidad de fortalecer las polticas de transporte terrestre entre los pases de la Comunidad Andina, obligando a los pases integrantes cumplir con normas mas rigurosas las cuales son desventajosas para pases en vas de desarrollo.
53
OPORTUNIDAD Probabilidad de incremento en mayores volmenes de transporte de carga de bienes slidos o lquidos, entre los pases miembros de la Comunidad Andina.
2.1.1.3.- Factor Legal y Ambiental Comprende las variables provenientes del comportamiento legal y ambiental, y podemos menciona las siguientes:
a.-
Servicio de Rentas Internas
El Servicio de Rentas Internas (SRI) es una entidad tcnica y autnoma que tiene la responsabilidad de recaudar los tributos internos establecidos por Ley mediante la aplicacin de la normativa vigente. Su finalidad es la de consolidar la cultura tributaria en el pas a efectos de incrementar sostenidamente el cumplimiento voluntario de las obligaciones tributarias por parte de los contribuyentes.34 Los impuestos que administra y recauda el SRI son: Impuesto a la Renta Impuesto al Valor Agregado Impuesto a los Consumos Especiales Impuesto a la Propiedad de Vehculos
El SRI tiene a su cargo la ejecucin de la poltica tributaria del pas en lo que se refiere a los impuestos internos. Para ello cuenta con las siguientes facultades: Determinar, recaudar y controlar los tributos internos. Difundir y capacitar al contribuyente respecto de sus obligaciones tributarias. Preparar estudios de reforma a la legislacin tributaria Aplicar sanciones.
34
www.sri.gov.ec
54
Con ello, nuestra empresa se ve sometida a cumplir con la ley de rgimen tributario interno (LRTI) y con el reglamento de rgimen tributario interno (RRTI), para el pago de los respectivos impuestos.
OPORTUNIDAD El pago de impuestos y la aplicabilidad correcta de las leyes que rigen para la recaudacin de impuestos permite otorgar crditos tributarios y una normal consecucin en las actividades empresariales de la empresa.
b.-
Direccin Nacional de Hidrocarburos35
NORMATIVA LEGAL: La industria petrolera se encuentra normada por la Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador, la Ley de Hidrocarburos y sus reglamentos. La normatividad reglamentaria abarca lo concerniente a la prospeccin, exploracin, explotacin, refinacin, industrializacin, almacenamiento, transporte y comercializacin de los hidrocarburos y de sus derivados. El Ministerio de Energa y Minas regula el sector hidrocarburfero. La Direccin Nacional de Hidrocarburos, organismo tcnico-administrativo, controla, fiscaliza y audita las operaciones hidrocarburferas, siendo el control un servicio que el Estado presta a la colectividad para asegurar el cumplimiento de las disposiciones constitucionales, legales y reglamentarias y verifica que sus derechos no sean vulnerados. Las personas participantes en las actividades hidrocarburferas estn en la obligacin de cumplir las normas hidrocarburferas en el mbito de su competencia y las relacionadas con la proteccin del medio ambiente.
35
http://www.menergia.gov.ec/secciones/hidrocarburos/HidroMarcoLegal.html
55
OPORTUNIDAD Los distintos requisitos que la empresa debe cumplir para transportar derivados de petrleo no solo aseguran la proteccin al medio ambiente sino tambin la correcta consecucin de actividades dentro del mbito legal.
c.-
Direccin Nacional de Trnsito y Transporte terrestres
Es un organismo del sector pblico con personera jurdica, presupuesto y patrimonio propios, de organizacin, planificacin, ejecucin y control de las actividades de trnsito y transporte terrestre a nivel nacional a excepcin de la provincia del Guayas. El Director ser nombrado conforme a las leyes Orgnica y de Personal de la Polica Nacional. Sus deberes y atribuciones, a ms de los establecidos en las leyes policiales son: a) Cumplir y hacer cumplir esta Ley y sus reglamentos; b) Ejecutar las polticas, directivas y resoluciones del Consejo Nacional de Trnsito y Transporte Terrestres; c) Planificar las actividades de trnsito y transporte terrestre en escala nacional, y ponerla en ejecucin previa la aprobacin del Consejo Nacional de Trnsito y Transporte Terrestres; d) Controlar y supervisar el cobro de pasajes y fletes, aprobados por el Consejo Nacional de Trnsito dentro de la transportacin terrestre de servicio masivo; e) Preparar y ejecutar planes y programas de prevencin de accidentes de trnsito, sealizacin y semaforizacin de conformidad con el Plan Nacional aprobado por el Consejo Nacional;
56
f) Planificar, organizar y poner en funcionamiento el archivo para el rcord policial de las infracciones de trnsito, el cual servir para sancionar las suspensiones momentneas o definitivas en la conduccin de vehculos terrestres a motor; Las Jefaturas provinciales y subjefaturas de trnsito y transporte terrestres as como tambin la Comisin de Trnsito de la provincia del Guayas son organismos de Planificacin, de ejecucin y control, y tienen los mismos deberes y atribuciones de la Direccin Nacional de Trnsito y Transporte Terrestres, dentro de sus lmites jurisdiccionales. Adems son las encargadas de extender los documentos habilitantes para la conduccin y circulacin de vehculos. Por ello, como en toda jurisdiccin, el cumplimiento de leyes a cabalidad en relacin a la circulacin vial es de inters para nuestra empresa puesto que infringir la ley conlleva a sanciones y multas penales.
AMENAZA Las rgidas leyes de trnsito a aplicar son motivo de desequilibrio a nivel nacional por el duro caos que otorgar la adquisicin de licencias de acuerdo al sistema de puntos. Las nuevas leyes de trnsito a ponerse en marcha desmotivan a la transportacin nacional.
OPORTUNIDAD Contar con una ley de trnsito ordenada y aplicable a la transportacin vial y a la sociedad en general.
57
2.1.1.4.- Factor Social Factores que afectan a la forma de vivir de las personas, incluso sus valores. Mencionamos los siguientes:
a.-
Pobreza
En Ecuador hay dos tipos de pobreza: una pobreza crnica, estructural, que se concentra en las zonas rurales, y especialmente en las comunidades indgenas y afroecuatorianas, y una pobreza relativa, ligada a las crisis econmicas, que se ubica en las ciudades. Durante la crisis que sufri Ecuador a finales de los aos 90, el nmero de pobres de las reas urbanas super por primera vez al de las reas rurales, si bien la incidencia de la pobreza sigui siendo ms alta en las zonas rurales. Esta urbanizacin de la pobreza fue el resultado de los flujos migratorios del campo a la ciudad y del deterioro de las condiciones de vida en las ciudades debido a la cada en el valor de los salarios, el aumento del desempleo y el subempleo, y el colapso del sistema bancario y financiero del pas. Las cifras disponibles (Banco Mundial, 2004) estiman que la crisis dej una tasa de pobreza del 45%, es decir, uno de cada dos ecuatorianos no consegua satisfacer sus necesidades bsicas. La recuperacin econmica consigui reducir en casi un 20% la pobreza de ingresos en el conjunto del pas; sin embargo, los niveles de la pobreza rural seguan duplicando los de las principales ciudades en 2004, en gran parte debido al limitado acceso de la poblacin rural a servicios bsicos de salud, educacin y saneamiento. Si bien las cifras oficiales de pobreza, medidas por niveles de consumo entre el 2003 y el 2006, registran una baja de tres puntos al caer del 42% al 39% en la zona urbana, el pas no ha podido superar los ndices de pobreza en zonas rurales.
58
Es as que gran parte de la poblacin tiene un ingreso familiar menor a los $ 300, cuando conseguir la canasta con los alimentos bsicos bordea los $ 450,83. Tambin ha aumentado el nmero de beneficiarios del BDH principalmente de la tercera edad y discapacitados.
TABLA 2.7 BENEFICIARIOS ACTIVOS DEL BONO DE DESARROLLO HUMANO SEPT OCT 2007
Lamentablemente, la pobreza es uno de los factores principales que afecta a nuestra sociedad, por ello nuestra empresa intenta generar mayores fuentes de empleo para aportar en algo a la sociedad.
AMENAZA Los altos ndices de pobreza generan preocupacin por parte del estado provocando una inestabilidad social, la cual si no es tomada en cuenta puede provocar que dichos mrgenes aumenten, alcanzando a pequeas empresas que intentan sostener sus actividades a diario.
b.-
Migracin
Clculos estimados refieren que hay ms de 2,5 millones de personas en condicin de emigrantes distribuidos en distintos pases principalmente EEUU,
59
Espaa. El Fondo Multilateral de Inversiones estima que los migrantes envan el 33% de sus ingresos a sus familiares. Este rubro constituye la segunda fuente de ingreso ms importante despus de las exportaciones petroleras, lo ms destacable de las remesas es que es dinero que se invierte directamente donde ms se necesita, sin pasar por las manos del Estado. Iniciativas laudables que deben ser apoyadas por la comunidad nacional. Hay que complementarlas eso si con la creacin de fuentes de trabajo, que no constituye responsabilidad exclusiva del Estado, sino recae tambin en el sector privado como frmula adecuada para el justo reparto de la riqueza. Inclusive los propios migrantes podran hacerlo, cambiando la costumbre de gastar la mayor parte de remesas, en inversiones suntuarias que solo sirven para ostentar antes sus congneres.
TABLA 2.8 ENTRADAS Y SALIDAS DE ECUATORIANOS POR PRINCIPALES PASES DE PROCEDENCIA O DESTINO AO 2005
ECUATORIANOS No. PAS DE O DESTINO PROCEDENCIA ENTRADAS 1/ NMERO 1 3 2 4 5 6 7 8 9 ESTADOS UNIDOS ESPAA COLOMBIA PER PANAM VENEZUELA CHILE ARGENTINA MXICO */ TOTAL: 210.039 104.750 87.881 43.960 36.021 20.615 15.831 13.520 11.634 597.038 % 35,2 17,5 14,7 7,4 6,0 3,5 2,7 2,3 1,9 SALIDAS 2/ NMERO 223.708 99.686 84.448 92.488 23.018 19.727 16.933 18.475 12.084 663.601 % 33,7 15,0 12,7 13,9 3,5 3,0 2,6 2,8 1,8
Fuente: */ Corresponde al Total de Movimientos Migratorios de Entradas y Salidas de Ecuatorianos. 1/ SEGN PAS DE PROCEDENCIA 2/ SEGN PAS DE DESTINO
60
GRAFICO N 2.10 ENTRADAS Y SALIDAS DE ECUATORIANOS POR PRINCIPALES PASES DE PROCEDENCIA O DESTINO AO 2005
Fuente: INEC
AMENAZA Existe la presencia de fuga de recurso humano esencial en la aportacin de la riqueza nacional, generando que excelentes conductores decidan abandonar nuestro pas, afectando a empresas como la nuestra que cuenta con este indispensable tipo de personal.
OPORTUNIDADES Las remesas que se reciben por concepto de migracin ayudan al sostenimiento econmico de la nacin devengando las principales necesidades que mantienen los ecuatorianos en el pas.
61
c.-
Desempleo
Los ndices de desempleo no han logrado bajar. Los analistas coinciden en culpar a la recesin econmica, la falta de inversin y crditos para produccin por la crisis de empleos, pero las leyes laborales tampoco estn diseadas para proteger al trabajador, sino al empresario. Ante la falta de opciones, cada vez ms ecuatorianos optan por el subempleo y se ocupan en una actividad econmica marginal, como el comercio informal, que no paga impuestos y tampoco permite un aporte a la seguridad social. Desde 1999 el ndice de subempleo ha oscilado entre el 30,7% y 49,9%, y el sector informal ha superado al formal de la economa.
TABLA 2.9 DESEMPLEO POR SEXO Y GRUPOS DE EDAD ENEMDU - MARZO 2006 NACIONAL URBANO 10 18 30 40 50 a a a a a 17 aos 29 aos 39 aos 49 aos 64 aos 21,45% 16,60% 7,13% 5,41% 4,04% 5,45% HOMBRES 22,45% 12,33% 3,79% 3,80% 3,95% 6,73% MUJERES 19,78% 22,56% 11,26% 7,37% 4,18% 2,68%
65 aos y ms
Fuente: INEC
GRAFICO 2.11 EVOLUCIN DEL DESEMPLEO 1990 - 2005
FUENT E: INEC Fuente: INEC
62
AMENAZA Por la situacin econmica vivida en aos anteriores y la inestabilidad actual, las tasas de desempleo son significativas poniendo en peligro la estabilidad de la empresa al igual que las familias que dependen de ella.
2.1.1.5.- Factor Tecnolgico Relacionada a todos los factores que provienen de los avances tecnolgicos e influyen directamente en su anlisis.
a.-
Parque automotor a nivel nacional36
La poltica del Gobierno Nacional tiende a impulsar la produccin nacional, y con mayor razn en el caso especfico de la industria automotriz que cumple con las exigencias tcnicas de calidad, precio y oportunidad en la entrega. Cuando la produccin nacional no est en condiciones de satisfacer la demanda interna, se podr analizar cada caso especial, pero no est dentro de la poltica del gobierno permitir la importacin de vehculos con exoneracin de impuestos, cuando en el pas se est produciendo en condiciones competitivas. El Ministerio de Industrias y Competitividad ha venido impulsando un programa de renovacin del parque automotor, que persigue los siguientes objetivos: Mejorar la competitividad en la presentacin del servicio de transporte urbano, interprovincial e internacional de personas y mercancas por va terrestre. Promover la reactivacin productiva del sector industrial automotriz (ensambladores, carroceros y auto-partistas), mediante la oferta al sector transportista de productos a precios y en condiciones competitivas.
36
http://www.mic.gov.ec/index.php?option=com_content&task=view&id=348&Itemid=131
63
Contribuir a la seguridad ciudadana y reducir la contaminacin ambiental, mediante la renovacin de las unidades de transporte de personas y mercancas.
La propuesta, est respaldada por un acuerdo pblico- privado. Por ello, el Ministerio de Industrias y Competitividad contina trabajando con los diferentes grupos de transportistas a fin de cumplir con los objetivos del programa que persigue beneficios para las partes involucradas. El incremento de la produccin debe estar directamente relacionada con el mejoramiento de la calidad, pues la sumatoria de estos factores permitir que el sector carrocero se vuelva ms competitivo, incluso internacionalmente. Adems, el programa involucra al sector transportista, a la industria y a la banca pblica que prepara lneas de crdito con tasas de inters competitivas para favorecer tanto al sector productivo como al de la transportacin. Tambin informaron que dentro del programa se ha contemplado un componente relacionado con la chatarrizacin de las unidades de transporte que sean objeto de renovacin, es decir que cada unidad reemplazada estar destinada a las empresas de fundicin del pas. Incluso, se trabaja en un acuerdo con las empresas de fundicin de chatarra para lograr precios preferenciales. Adems afirm que el Gobierno contempla la entrega de un bono por cada unidad que sea destinada a las fundidoras. En este mundo cambiante, especialmente en la tecnologa, se evidencia inmensos desarrollos en las distintas industrias y a su vez en los servicios. La preocupacin por disminuir los altos mrgenes de contaminacin est de moda, es as que motivar grandes avances cientficos especialmente en l rea del medio ambiente es de inters para grandes ONG. Aunque nuestra empresa cuenta con unidades vehiculares solventes para ofrecer el servicio de transporte, nos vemos sometidos a una serie de requisitos ambientales a cumplir en caso de que suceda algn accidente. Al igual que se intenta mantener en perfecto estado a los vehculos, apoyados con la tecnologa que a estos les complementa.
64
AMENAZA A nivel nacional, el parque automotor no es solvente ante las necesidades de la poblacin, sus unidades obsoletas y el psimo estado de las carreteras no promueven a un desarrollo de la nacin y peor an el del sector de la transportacin.
OPORTUNIDAD El apoyo gubernamental por renovar el parque automotor a nivel nacional incentiva al sector del transporte por contar con unidades vehiculares actualizadas que ofrezcan un servicio de calidad. Los avances tecnolgicos permiten cada da contar con vehculos que cumplen la mayora de necesidades tanto de proteccin al medio ambiente como de satisfaccin al cliente.
2.1.2.- Micro Ambiente Determinado por todos aquellos factores con tendencias entorno. El micro ambiente requiere de un anlisis minucioso, es as que nos apoyaremos en las Cinco Fuerzas de Michael Porter, para llegar a establecer resultados importantes que influyen en la consecucin de toda una industria y por ende en nuestra empresa. y caractersticas del
65
GRFICO 2.12 FUERZAS DE PORTER
2.1.2.1.- Proveedores Debido a la serie de requerimientos que la empresa se ve obligada a contar para mantener un eficiente servicio a sus clientes, se menciona a los proveedores ms importantes:
GRFICO 2.13
Combustible Gasolinera P&S Tandapi Gasolinera PETROCOMERCIAL Pifo Gasolinera MASGAS Machachi
GRFICO 2.14
Lubricantes y aditivos Inverneg Cia Ltda.

GRFICO 2.15
Llantas y reencauches CONAUTO Compaa Annima Automotriz

GRFICO 2.16
Mantenimiento SECOHI Cia. Ltda.. Star Motors S.A.
66
La empresa tomando en cuenta a sus proveedores de productos y/o servicios en general, decidi aplicar una encuesta (ANEXO 1) a los mismos. Identifico a la vez, que el nmero de proveedores son de 35, y al momento de llevar a cabo la encuesta, se realizo a la poblacin total de proveedores, con el objetivo de reducir en su totalidad algn margen de error que se obtenga de los resultados de la aplicacin de la encuesta.
a.-
Anlisis de la Encuesta
De la investigacin de campo que se realiz, podemos indicar los siguientes resultados.
PREGUNTA 1 Esta pregunta tiene como objetivo conocer que porcentaje de proveedores se tiene en cada categora de producto y/o servicio, en donde, el 43% corresponde a Repuestos, llantas y reencauche, se denota un 17% en combustibles, tambin un 11% en mantenimiento de vehculos, el mismo porcentaje para vulcanizadora y servicios de lavado y el 9% tanto para aceites, aditivos y lubricantes como para seguros y peajes.
TABLA 2.10 PRODUCTO Y/O SERVICIO
Frecuencia 3 6 4 3 4 15 35 Porcentaje 9 17 11 9 11 43 100 Porcentaje Acumulado 9 26 37 46 57 100
Validos
Aceites, Aditivos y Lubricantes Combustibles Mantenimiento de Vehculos Seguros y Peajes Vulcanizadora y ServicIo de lavado Repuestos, llantas y reencauche Total
Elaborado por: Mnica Toapanta Fuente: Investigacin de campo
67
GRFICO 2.17
Tipo de Producto y/o Servicio

Aceites, Aditivos y Lubricantes Combustibles
3; 9% 15; 43% 6; 17%
Mantenimiento de Vehculos Seguros y Peajes
4; 11% 4; 11%
Elab. Por: Mnica Toapanta
3; 9%
Vulcanizadora y ServicIo de lavado Repuestos, llantas y reencauche
AMENAZA Los proveedores poseen un ligero poder de negociacin, debido a que conocen en gran parte los criterios que admite la empresa.
OPORTUNIDAD Afortunadamente el mercado de proveedores es extenso por lo que no se tendra mayor problema de conseguir otro que lo sustituya, pero se genera a la vez un factor de desconfianza.
PREGUNTA 2 Hace relacin al tiempo de familiaridad o amistad que tiene con la empresa, es decir, cuanto tiempo conoce de las actividades de la empresa, dando veracidad a la confianza creada mutuamente, para ello, definimos que de los encuestados el 62.86% nos conoce ms de 8 aos, muchos de ellos desde que la empresa empez sus actividades, el 28.57% entre 5 a 8 aos y el restante 8.57% en el rango de 1 a 5 aos.
68
TABLA 2.11
TIEMPO FAMILIARIDAD
Vlidos
TABLA 2.11 Frecuencia 1 - 5 aos 3 5 - 8 aos 10 Ms de 8 aos 22 GRFICO 2.18 Total 35
Porcentaje 8,57 28,57 62,86 100
Porcentaje Acumulado 8,57 37,14 100,00
Elaborado por: Mnica Toapanta

Fuente: Investigacin de campo
GRFICO 2.18
FAMILIARIDAD
8,57% 28,57% 62,86% 1 - 5 aos 5 - 8 aos Ms de 8 aos
OPORTUNIDAD Gracias a la relacin proveedor cliente que mantiene durante muchos aos con la mayora de los proveedores, la empresa adquiere un mayor prestigio y estabilidad en el mercado.
PREGUNTA 3 Constatamos que en algunos de los casos la relacin proveedor cliente no se enlaza con la probabilidad de otorgarnos crdito en cada una de las compras, es as que, alrededor del 32% de los encuestados indicaron que no tienen problema con otorgar algn crdito, pero el 68.57% manifest que lamentablemente no
69
permiten los crditos porque requieren de liquidez y en algunas de las ocasiones las compras no ascienden a cantidades considerables.
TABLA 2.12
CRDITO (SI NO) Frecuencia 11 24 35 Porcentaje 31,43 68,57 100 Porcentaje Acumulado 31,43 100,00
Vlidos
SI NO Total
GRFICO 2.19
MANTIENE CRDITOS
31,43% SI NO 68,57%
AMENAZA La mayora de los proveedores no otorga crdito, ya que requieren de liquidez, y si la empresa cruza por periodos de iliquidez, dichos proveedores negarn cualquier compra.
PREGUNTA 4 El objetivo de esta pregunta es conocer si la empresa realiza los pagos o si mantiene deudas con todos los proveedores, en donde, el 100% manifest que la empresa realiza todos sus pagos.
70
TABLA 2.13 PAGO A TIEMPO

Frecuencia 35 0 35 Porcentaje 100 0 100 Porcentaje Acumulado 100 0 100
Vlidos
SI NO Total
GRFICO 2.20
PAGO A TIEMPO
0%
SI NO
100%
PREGUNTA 5 Los resultados obtenidos en esta pregunta tienen estrecha relacin con la pregunta anterior, puesto que si la empresa realiza todos sus pagos, se deseo tambin conocer, cul es el tiempo que los proveedores otorgan para cancelar las deudas respectivas, por ello, existe un equilibrio entre un plazo de 0 das y un rango de 1 a 30 das correspondiente al 40% cada uno, el 11.43% obliga a que sus pagos se realicen en un tiempo de 31 a 45 das, en cambio un 8.57% da acceso a partir de 45 das. Cabe indicar que los pagos no pueden prolongarse a un periodo mayor de 90 das, siendo esta el plazo mximo a otorgar por parte de los proveedores.
71
TABLA 2.14 PLAZO A PAGAR

Frecuencia 14 14 3 4 35 Porcentaje 40,00 40,00 8,57 11,43 100 Porcentaje Acumulado 40,00 80,00 88,57 100,00
Vlidos
0 das 1 - 30 das 31 - 45 das Ms de 45 das Total
GRFICO 2.21
PLAZO DE PAGO
8,57%
11,43% 40,00% 0 das 1 - 30 das 31 - 45 das Ms de 45 das
40,00%
OPORTUNIDAD La empresa cancela a tiempo todas sus deudas o pagos adquiridos a los proveedores, alcanzando una mayor confianza de negociacin.
PREGUNTA 6 Existen polticas de pago ligeramente rgidas establecidas por los proveedores que en muchos casos se ha visto en la necesidad de establecer un dilogo anticipado para no tener problemas al momento de recibir la mercadera y/o servicio. Tambin, conocer si el proveedor es consciente de una negociacin previa para adquirir los productos y/o servicios es fundamental. En la aplicacin, los resultados indican que un 40% afirma dicha negociacin y un 60% indica que no
72
se puede acceder a esta negociacin por que los precios de los productos y/o servicios ya estn marcados. Los productos que se solicita a los proveedores en su mayora son importados, por lo que se ven sometidos a pagar valores adicionales por los mismos. Lamentablemente los productos y/o servicios que se requiriere no tienen sustitutos, por lo que buscar un elemento similar para satisfacer la necesidad de la empresa se vuelve difcil.
TABLA 2.15
NEGOCIA PRECIOS Frecuencia 14 21 35 Porcentaje 40,00 60,00 100,00 Porcentaje Acumulado 40,00 100,00
Vlidos
SI NO Total

GRFICO 2.22
ACUERDO DE PRECIOS
40,00% SI NO 60,00%
AMENAZA Los proveedores no permiten una negociacin previa de precios, obligando a la empresa a aceptar los precios indicados.
73
PREGUNTA 7 En ocasiones nuestra empresa desconoce si el pago a los proveedores por productos y/o servicios es el adecuado y ms an en relacin a la competencia. Es as que, al aplicar esta pregunta, los resultados indicaron que el 60% de los encuestados ofrecen los precios de sus productos y/o servicios por de bajo de la competencia y un 40% a nivel de la competencia. Por el amplio mercado competitivo con que cuenta los proveedores, se ven obligados a reducir sus precios o por lo menos ofrecer descuentos y promociones, con el objetivo de que sus clientes habituales no decidan abandonarlos.
TABLA 2.16
NIVEL PRECIO Frecuencia Bajo competencia 21 14 Nivel competencia Total 35 Porcentaje 60,00 40,00 100,00 Porcentaje Acumulado 60,00 100,00
Vlidos

GRFICO 2.23
PRECIOS
40,00% 60,00%
Bajo competencia Nivel competencia
OPORTUNIDAD Los precios de productos y/o servicios que proporcionan los proveedores en su mayora estn por de bajo del nivel de precios de la competencia, permitiendo reducir costos en las compras.
74
PREGUNTA 8 Muchos de los productos y/o servicios que requiere la empresa deben ser proporcionados de manera inmediata, por ello se decidi preguntar el grado de rapidez con que los proveedores satisfacen las necesidades. Lider el 80% en ofrecer los requerimientos de manera muy rpida y la diferencia de manera rpida.
TABLA 2.17 NIVEL DE RAPIDEZ
Frecuencia 0 7 28 35 Porcentaje 0,00 20,00 80,00 100,00 Porcentaje Acumulado 0,00 20,00 100,00
Valid
Lento Rpido Muy Rpido Total
GRFICO 2.24
PRONTITUD
0,00%
20,00% Lento Rpido Muy Rpido
80,00%
Se debe considerar que un servicio rpido debe ser realizado en ese momento o dentro de los prximos 3 das permitiendo un mximo de 7 das, ya que siempre se presentan una serie de eventualidades que estn fueran del alcance de los proveedores.
75
OPORTUNIDAD Los proveedores proporcionan los productos y/o servicios solicitados de manera rpida y oportuna, reduciendo la prdida de tiempo.
2.1.2.2.- Clientes Desde la creacin de esta empresa hasta la actualidad, TRANSVITOA ha tenido el privilegio de atender a una serie de clientes con sus distintos servicios, adjudicndonos en su mayora la plena satisfaccin por parte de los usuarios, gracias a la rpida y oportuna atencin que se presta. Muchas de la veces, el cliente no esta en la posibilidad de manejar ciertas actividades esenciales para obtener la carga y a su vez el servicio. La empresa, si el caso lo amerita, busca la manera de hacerle llegar al cliente la mercadera ya sea con vehculos propios o con vehculos particulares. Una de las desventajas que se evidencia por parte de los clientes es el retraso en el pago del servicio prestado por la empresa, muchas de las veces con 1,2 y hasta tres meses de demora. En la actualidad, el servicio que ofrecemos es bsicamente el transporte de derivados de petrleo, siendo los principales clientes, las gasolineras, y empresas industriales. A continuacin se detallan las principales: TermoPichincha ElectroAustro Guapan Estacin de servicio Petrocomercial Oyacoto Estacin de servicio Petrocomercial Morejn 1
Para confirmar lo indicado con anterioridad, la empresa decidi aplicar una encuesta (ANEXO 2); y tambin con el objetivo primordial de conocer el nivel de
76
satisfaccin que tiene los clientes en relacin al servicio que se ofrece. Por informacin confidencial se confirm que se brinda los servicios a 102 gasolineras y 9 industrias destacndose en esta, empresas elctricas y fbricas; teniendo un total de 111 clientes. Para definir la muestra, utilizaremos un clculo a travs de proporciones debido a que desconocemos la desviacin estndar y no se cuenta con pruebas pilotos.
a.-
Clculo de la muestra
2 N * Z * p*q 2 2 d * ( N 1) + Z * p*q
n=
n=
111x (1.96 ) x0.5 x0.5

2
0.052 (111 1) + (1.96 ) x0.5 x0.5

2
106.6044 1.2354 n = 86.29 n = 87 encuestas n=
Donde: N p q d = 111 = 0.50 = (1 p) = 0.5 = 5% Precisin Total de la poblacin Con un nivel de confianza del 95% Proporcin esperada
2 = 1.96 Z
De acuerdo a los resultados de la muestra, se defini que se debe realizar 87 encuestas para poder conocer el nivel de satisfaccin por parte de los clientes, se aplicar un muestreo aleatorio simple para que cada elemento de la poblacin tenga la misma probabilidad de formar parte en la muestra.
77
b.-
Anlisis de la encuesta
Segn los resultados de la encuesta (ANEXO 2) aplicada a nuestros clientes, tenemos:
PREGUNTA 1 El objetivo de esta pregunta es saber cuanto tiempo los clientes tienen conocimiento de las actividades y servicios. El 70.11% conoce a la empresa por ms de 8 aos, tiempo que se han hecho acreedores a su confianza, un 19.54% en un rango de 5 a 8 aos y el restante porcentaje en un periodo de 1 a 5 aos.
TABLA 2.18
RELACIN TIEMPO Frecuencia 0 - 11 meses 0 1 - 5 Aos 9 5 - 8 Aos 17 61 Ms de 8 aos Total 87 Porcentaje 0,00 10,34 19,54 70,11 100 Porcentaje Acumulado 0,00 10,34 29,89 100,00
Vlidos
Elab. Por: Mnica Toapanta Fuente: Investigacin de campo
GRFICO 2.25
RELACIN AMISTAD
0; 0,00% 9; 10,34% 17; 19,54% 61; 70,11%
0 - 11 meses 1 - 5 Aos 5 - 8 Aos Ms de 8 aos
CONNOTACIN GERENCIAL OPORTUNIDAD Los clientes son conscientes de la prolongada existencia de la empresa en el mercado, adjudicando su plena confianza y tipo de servicio al que se harn acreedores.
78
PREGUNTA 2 Se desarrollo esta pregunta para saber a travs de que medio los clientes llegaron a conocer los servicios, es as que el 71.26% respondieron que en al ambiente laboral, un 22.99% por las amistades que poseen, mientras que un 5.75% por publicidad. Este ltimo porcentaje causo impacto en nuestros directivos puesto que la respuesta afirma y apoya a una de las causas indicada en el Diagrama Causa Efecto, es decir, la empresa realiza o tiene una publicidad nula, el pequeo porcentaje que arrojo la encuesta puede ser que fue el personal quin promociono a la empresa en algn momento por casualidad nicamente.
TABLA 2.19 MEDIO RELACIN
Frecuencia Amistades 20 62 Ambiente Lab Publicidad 5 Total 87 Porcentaje 22,99 71,26 5,75 100 Porcentaje Acumulado 22,99 94,25 100,00
Vlidos
GRFICO 2.26
MEDIO RELACIN
5; 5,75%
20; 22,99%
Amistades Ambiente Laboral Publicidad
62; 71,26%
79
AMENAZA La empresa no realiza publicidad, reflejndose una reduccin en la participacin del mercado y permitiendo el auge de la competencia. Cuenta con clientes habituales, mas no capta clientes potenciales.
PREGUNTA 3 Se decidi conocer que tan satisfecho esta el cliente en relacin al servicio que se le ofrece, para ello se aplic esta pregunta, proporcionando como resultado que el 97.7% de los encuestados esta plenamente satisfecho con los servicios y lamentablemente un 2.30% no lo est. El resultado de la negatividad puede darse a factores externos que no influyeron en nada con el servicio pero para el criterio del cliente puede ser lo contrario. Debemos mencionar que, se ha tenido el disgusto de ofrecer el servicio a personas no gratas, ya que, despus de haber ofrecido el servicio con todos los requerimientos pactados, manifiestan sus cambios e incomodidades.
TABLA 2.20 SATISFACCIN SERVICIO
Frecuencia 85 2 87 Porcentaje Porcentaje Acumulado 97,70 97,70 2,30 100,00 100
Vlidos
SI NO Total
80
GRFICO 2.27
SATISFACCIN SERVICIO
2; 2%
SI NO 85; 98%
OPORTUNIDAD El 97.70% de los clientes estn plenamente satisfechos con el servicio, deseando xitos en la consecucin de las actividades.
PREGUNTA 4 Como se indico, afortunadamente la empresa cuenta con vehculos ptimos, pero an as se decidi conocer cual es el criterio de los clientes. El 80.46% de los clientes manifiesta que las unidades vehiculares con que se ofrece el servicio son excelentes, es decir, estn en ptimas condiciones y cumplen con todas sus expectativas y un 19.54% indic que los vehculos son Muy Buenos.
TABLA 2.21 ESTADO VEHCULO
Frecuencia 0 0 17 70 87 Porcentaje 0,00 0,00 19,54 80,46 100 Porcentaje Acumulado 0,00 0,00 19,54 100,00
Vlidos
Mala Buena Muy Buena Excelente Total
Elab. por: Mnica Toapanta Fuente: Investigacin de campo
81
GRFICO 2.28
ESTADO VEHCULO
0,00%
19,54%
Mala Buena Muy Buena Excelente
80,46%
OPORTUNIDAD Cuenta con vehculos ptimos, sin ningn desperfecto mecnico y con todas las medidas de seguridad requeridas as como tambin los seguros por desastres ambientales.
PREGUNTA 5 Para ofrecer un buen servicio es necesario contar con un personal adecuado, por ello se solicit a los clientes que proporcionen una calificacin al personal, un 74.71% valor como Excelente y un 21.84% como Muy Bueno. La empresa siempre se ha preocupado por adquirir un personal responsable con sus actividades y en consecuencia en el servicio, esto ha proporcionado un total respaldo por parte de los clientes.
82
TABLA 2.22
ATENCIN PERSONAL Frecuencia 0 0 3 19 65 87 Porcentaje 0,00 0,00 3,45 21,84 74,71 100 Porcentaje Acumulado 0,00 0,00 3,45 25,29 100,00
Vlidos
Mala Buena Buena Muy Buena Excelente Total

GRFICO 2.29
ATENCIN DEL PERSONAL
0; 0,00% 3; 3,45% 0; 0,00%
19; 21,84%
Mala Buena Buena Muy Buena
65; 74,71%
Excelente
OPORTUNIDAD El personal es considerado como aceptable y responsable por parte de los clientes, hacindose acreedor a la amistad y confianza.
PREGUNTA 6 Se ha percibido la presencia de la competencia cada vez con mayor fuerza, por ello se pregunt a los clientes si creen o considera que los precios que se requiere por el servicio otorgado es elevado, igual o bajo a los de la competencia, los resultados fueron que un 1.15% cree que son elevados, un 83.91% considera que estn a nivel de la competencia, mientras que un 14.94 lo consideran menores o bajos.
83
TABLA 2.23
COMPARACIN PRECIOS COMPETENCIA Frecuencia 1 73 13 87 Porcentaje 1,15 83,91 14,94 100 Porcentaje Acumulado 1,15 85,06 100,00
Vlidos
Elevados Iguales Bajos Total
GRFICO 2.30
COMPARACIN PRECIOS COMPETENCIA
13; 14,94%
1; 1,15% Elevados Iguales Bajos 73; 83,91%
La empresa considera mantener los precios a nivel de la competencia en beneficio de los clientes y de si misma, adems, el pago por flete es nfimo y con la presencia de la competencia hay que tomar medidas preventivas.
AMENAZA Existe la probabilidad de que la competencia reduzca sus costos en los fletes y ocasionara el abandono de los clientes habituales y por ende pondra en peligro la persistencia en el mercado.
OPORTUNIDAD Los precios se mantienen a nivel de la competencia, otorgando una mayor tranquilidad en costos para los clientes.
84
PREGUNTA 7 Se solicit a los clientes otorgar una calificacin a la caracterstica ms
representativa en el servicio; y que a su vez se han hecho acreedores de su confianza. El 67.82% insiste que es la honestidad con la que manejan las actividades es lo que les agrada ms. Ellos tienen muchos altercados en la falta de combustible al momento de la llegada del auto-tanque particular. El 19.54% consideran a la puntualidad como la principal virtud y el 12.64% a la confiabilidad brindada.
TABLA 2.24
CARACTERISTICAS SOBRESALIENTES Frecuencia 59 17 11 87 Porcentaje 67,82 19,54 12,64 100 Porcentaje Acumulado 67,82 87,36 100,00
Vlidos
Honradez Puntualidad Confiabilidad Total

GRFICO 2.31
CARACTERISTICAS SOBRESALIENTES
11; 12,64% 17; 19,54% 59; 67,82% Honradez Puntualidad Confiabilidad
CONNOTACIN GERENCIAL OPORTUNIDAD La honestidad reflejada en las actividades ha permitido generar la plena confianza en los clientes; incluso clientes sumamente antiguos han solicitado adquirir los servicios.
85
PREGUNTA 8 En ocasiones, los clientes no planifican con tiempo el requerimiento del combustible, por lo que a ltimo momento suelen solicitar los servicios, pero lamentablemente las unidades estn ocupadas. Si el caso lo amerita la empresa busca vehculos particulares sino es el cliente quin se encarga de esto, por lo que se accedi a preguntar si usaban el servicio de transporte de otras empresas. El 24.14$ indic que si usan el servicio pero nicamente si requieren del producto con urgencia, en cambio, el 75.86% manifest que desiste de usar el servicio de otras empresas y preferan hacer adecuaciones en sus actividades.
TABLA 2.25
USO SERVICO COMPETENCIA Frecuencia 21 66 87 Porcentaje Porcentaje Acumulado 24,14 24,14 75,86 100,00 100
Vlidos
SI NO Total

GRFICO 2.32
USO SERVICIO COMPETENCIA
21; 24,14% SI NO 66; 75,86%
AMENAZA El cliente utiliza el servicio de la competencia, por malas administraciones o planificaciones realizadas por su personal.
86
OPORTUNIDAD La mayora de los clientes prefiere desistir del uso del servicio de la competencia, por peligro a sufrir cualquier percance con su carga.
PREGUNTA 9 As como los servicios son aceptables por parte de los clientes, exigimos tambin el pago puntual por dicho servicio. Se quiso conocer que tan consciente es el cliente en cuanto a cancelar sus deudas y que periodo de tiempo le toma hacerlo. El 55.17% realiza sus pagos dentro de 16 a 40 das de haber realizado el servicio de transporte, el 37.93% en los 15 das consecutivos al servicio y el 6.90% a partir de 40 das de realizar el servicio.
TABLA 2.26
PRONTITUD DE PAGO Frecuencia 33 48 6 87 Porcentaje 37,93 55,17 6,90 100 Porcentaje Acumulado 37,93 93,10 100,00
Vlidos
0 - 15 das 16 - 40 das Ms de 40 da Total
Elab. por: Mnica Toapanta Fuente: Investigacin de campo
GRFICO 2.33
PRONTITUD DE PAGO
6; 6,90% 33; 37,93% 48; 55,17% 0 - 15 das 16 - 40 das Ms de 40 das
87
Desafortunadamente, los clientes toman mucho tiempo para cancelar sus deudas con la empresa, esto puede ocasionar que la cancelacin de las deudas con los proveedores no se lleven a tiempo y en los periodos requeridos por los mismos.
AMENAZA Los clientes toman un tiempo prolongado para cancelar sus deudas con la empresa, impidiendo as el pronto pago de las deudas al proveedor.
2.1.2.3.- Competencia Considerado como las empresas que prestan el mismo servicio que la empresa y por adjudicarse una mayor participacin en el mercado aplican estrategias de todo tipo, incluso desleales en el ambiente en el que se desenvuelve. Lamentablemente, la empresa cuenta con una fuerte competencia, la misma que cada da se va afianzando, y por ende alcanzando una mayor participacin en el mercado local y regional. Existen desde grandes empresas que ofrecen el mismo servicio y cuentan con flotas completas (unidades vehiculares) hasta pequeas empresas como esta, que ocupan parte del mercado con unidades esenciales que requieren ciertas micro-empresas de la industria. Una de las ventajas que se han permitido estar unos cuantos escalones mas arriba en comparacin de la competencia es contar con unidades vehiculares ptimas, de aos y modelos a partir del 2001, caracterstica que agrada al cliente ya que no contar con problemas de que su carga no llegue a la hora indicada a causa de un desperfecto mecnico, el mismo que le puede tomar desde un da hasta varios das, provocando transbordos molestosos y gastos adicionales. De igual forma la competencia cuenta con un elemento humano aceptable, no capacitado en mucho de los casos e inconforme con su sueldo, especficamente en el personal operativo.
88
Entre la competencia principal que se desenvuelve en el rea local a la cual nuestra empresa ofrece sus servicios tenemos a: SERVAMAHIN TRAIMCOBSA ORIENTOIL ANTRACC IZURIETA S.A.
Las mencionadas empresas prestan servicios al mercado y como es tctica esperada, aplican estrategias cada vez ms viables, en donde la empresa se ve sometida a enfrentar para poder continuar con las actividades en el medio al que se desenvuelve.
a.-
Anlisis de la situacin de la competencia
Factores de xito Un factor clave de xito es un atributo que una organizacin debe poseer o actividades que debe ejecutar muy bien para sobrevivir y prosperar.37 Tambin se define, como los puntos fuertes o dbiles que posee una empresa frente a su competencia. Tomando en cuenta la competencia mencionada con anterioridad procederemos a determinar los factores de xito.
NOMENCLATURA COMPETIDORES C1 SERVAMAHIN C2 TRAIMCOBSA C3 ORIENTOIL C4 ANTRACC C5 IZURIETA S.A. C6 OTROS C7 TRANSVITOA
1 2 3 4 5
ESCALA BAJO MEDIO BAJO MEDIO MEDIO ALTO ALTO
37
www.eumed.net/tesis/2007/lmd/Factores%20Claves%20de%20Exito%20empresario%20organizacional.htm
89
TABLA 2.27 PERFIL COMPETITIVO
COMPETIDORES FACTORES DE XITO CA C2 C3 C4 C5 C6 C7 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 X X X X X Experiencia X X Precio X X X X X X X Unidades vehiculares X X X X X X X X X X X X Servicio X X Tiempo de entrega X X X X X X X
Se decidi tomar en cuenta a OTROS competidores, considerando su capacidad de competitividad y a la empresa en estudio para poder compararla con sus diferentes competidores. De acuerdo a los resultados obtenidos del CUADRO 2.26 PERFIL COMPETITIVO se procedi a realizar una comparacin entre los competidores de significativo peso.
TABLA 2.28 COMPARACIN CON LA COMPETENCIA
FACTORES DE XITO 1 Experiencia Precio Unidades vehiculares Servicio Tiempo de entrega 2
PUNTAJE 3
SIMBOLOGIA SERVAMAHIN ANTRACC IZURIETA S.A. TRANSVITOA
La empresa debe competir frente a empresas (competidores) sumamente fuertes, ya que cuentan con unidades vehiculares similarmente renovadas y por ende el
90
servicio de entrega es aceptable al igual que el tiempo de entrega. En relacin al precio, los competidores determinan un precio alto frente a sus competidores, siendo este un punto a favor para la empresa ya que logra en ocasiones reducir el precio a comparacin de su competencia. Definitivamente es necesario concretar propuestas de valor para poder estar al margen de la competencia.
Entrevista El objetivo global de esta investigacin es conocer porque en los ltimos aos la empresa no ha logrado concretar clientes nuevos, y a cambio, la competencia es ms fuerte. Para poder despejar esta duda, se realiz de una entrevista al Sr. Nelson Chvez, Presidente de la Cmara Nacional de Transporte Pesado del Ecuador. El mencionado cuenta con una amplia hoja de vida dentro del rea del transporte a nivel nacional. El entrevistado respondi con todo mpetu, honestidad y entusiasmo a las siguientes preguntas:
PREGUNTAS:
De acuerdo a su criterio, como observa la situacin del pas en relacin a la actividad del transporte? Nuestro pas ha atravesado por una serie de acontecimientos, desde la congelacin de nuestras cuentas bancarias, cambios de moneda y derrocamientos presidenciales. El sector del transporte ha tenido que sufrir y afrontar todos estos acontecimientos, en la mayora de los casos con una victoria no tan alentadora. Los gobiernos de paso no logran consolidar tratados y concretar negociaciones, que impulsen las exportaciones e importaciones especialmente en la regin Andina, peor an incentivar al crecimiento de la economa nacional con la creacin de microempresas.
91
El gobierno actual, ha afrontado las consecuencias de gobiernos anteriores, tambin a realizado cambios profundos, que van en desventaja y desventaja de distintos sectores. Se espera que el panorama cambie en relacin al crecimiento de la economa nacional. Incluso, la nueva novedad son los cambios que se estn realizando por el Congreso en lo que tiene relacin a la Ley de Trnsito y Transporte Terrestre, decisin que fue vetada por el Presidente y se espera la decisin de la Asamblea Nacional.
El transporte de carga internacional, especialmente en la regin Andina, cmo se ha desarrollado en los ltimos aos? De acuerdo a informacin proporcionada por nuestros representantes en la Comunidad Andina, las actividades de transporte se desarrollan con normalidad, no olvidemos que cada ao existen mesas de dialogo entre los principales pases para motivar las negociaciones e intercambios comerciales, as mismo, tambin se habla acerca de la serie de requisitos que cada pas debe cumplir para poder ingresar a los distintos pases, puesto que, existen normas de calidad, reformas arancelarias, permisos internacionales etc., en las ultimas negociaciones se ha dado especial inters en modificar ciertas normas relacionadas al transporte de carga internacional. Cada da observamos que las necesidades de los consumidores son mayores, por lo que los productos andinos son requeridos con mayor mpetu en varios pases, siendo estos principalmente materias primas, enlatados, derivados de petrleo, mercaderas etc. gracias a estos requerimientos, muchas de las veces es conveniente que la mercadera se movilice por tierra, muchas empresas usan el transporte terrestre internacional como uno de sus principales medios. Esto ha permitido el desarrollo y adquisicin de unidades vehiculares a nivel general en Amrica del Sur. No olvidemos que existen grandes empresas con flotas completas que prestan el servicio de transporte internacional y en muchas ocasiones requieren de un mayor nmero de unidades vehiculares. A nivel general, se visualiza un incremento en el sector del transporte internacional, todo depende de las negociaciones y tratados que se lleven entre los pases.
92
Ha notado ud. un incremento o renovacin en las unidades vehiculares de carga pesada a nivel nacional? Definitivamente, S. Segn datos proporcionados por distintas fuentes a nivel nacional especialmente las provenientes de AEADE, observamos que la importacin de vehculos de carga se ha incrementado. Estas importaciones generan un aporte favorable a la economa nacional, ya que en lo que se refiere al sector del transporte de carga pesada su parque automotor esta siendo renovado, contando con unidades nuevas y aumentando cabezales en las distintas empresas, ofreciendo as un servicio mejorado a las industrias, empresas que requieren de nuestros servicios.
Podramos asegurar que la competencia en el transporte pesado ha incrementado a nivel nacional? Cul es su percepcin a nivel de la Provincia de Pichincha? Por supuesto, existen empresas que se dedicaban a otro tipo de actividades y vieron que el ofrecer un servicio de transporte les asegura un mayor futuro de persistencia en el mercado generando as ingresos. El desarrollo de la competencia a nivel nacional es notorio, existen ciudades principales que requieren de servicios de transporte de carga, por ejemplo en el puerto guayaquileo, lugar al que llegan las mercaderas por la va martima y requieren ser transportadas a las empresas solicitantes por va terrestre. Consideremos que an en la Provincia de Pichincha, es un lugar donde existe la mayor cantidad de industrias y movilizacin de la poblacin ecuatoriana, por ende, el incremento en empresas de servicio de transporte ha incrementado.
TRANSVITOA ofrece el servicio de transporte de carga pesada, en los ltimos aos se ha desarrollado en el rea de transporte de derivados de petrleo, especficamente combustible. Posee ud. informacin si en la central de abasto de combustible El Beaterio, los auto-tanques se han incrementado?
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Segn la direccin Nacional de Hidrocarburos que es la institucin encargada de otorgar permisos de operacin a los tanqueros, tengo conocimiento que definitivamente cada ao ingresan nuevas unidades vehiculares, no olvidemos que en El Beaterio estn muchas empresas transnacionales de derivados de petrleo como Mobil, Shell, Texaco entre otras, que poseen gasolineras en nuestro pas y no dejemos de lado a las empresas nacionales.
En relacin a las empresas que llevan otro tipo de derivados de petrleo, cree ud, que se han incrementado sus unidades o creado nuevas empresas? Incrementarse nuevas empresas, ducho mucho, pero que las existentes hayan ampliado su parque automotor lo puedo aseverar. Por ejemplo existente grandes empresas de electricidad a nivel nacional que requieren de combustible (bunker) para lograr que sus generadoras trabajen, al estado le cuesta grandes sumas de dinero el pago de dicho combustible, pero desde luego, no existentes proyectos de construccin de hidroelctricas que se lleven a cabo para sustituir las actuales o se crearn a largo plazo, mientras tanto, nuestro pas no puede vivir sin energa, para ello existen empresas que ofrecen llevar este tipo de combustible, para ello requieren de muchas unidades y tambin deben ganar las diferentes licitaciones de las empresas que requieren de este servicio.
Que medidas se debe tomar para disminuir la competencia de transporte de carga o por lo menos mantenerla equilibrada? Es difcil indicar las medidas que pueden parar o lograr un equilibrio. No olvidemos que cada empresa de servicio de transporte puede aplicar las estrategias que mas crea convenientes, para alcanzar una mayor participacin en el mercado. Esta en manos del estado, generar ms fuentes de trabajo, crear microempresas y apoyar las existentes, adems, concretar integraciones regionales que incentiven al sector del transporte tanto nacional como internacional.
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Para poder apoyar la informacin otorgada por el Sr. Nelson Chvez, pudimos obtener informacin de Petrocomercial, en relacin al nmero de gasolineras que existen a nivel nacional y son las siguientes:
ESTACIONES DE SERVICIO POR PROVINCIA AO AZUAY BOLIVAR CAAR CARCHI CHIMBORAZO COTOPAXI EL ORO ESMERALDAS GALAPAGOS GUAYAS IMBABURA LOJA LOS RIOS MANABI MORONA SANTIAGO NAPO ORELLANA PASTAZA PICHINCHA SUCUMBIOS TUNGURAHUA ZAMORA CHINCHIPE TOTAL 2001 32 12 25 19 36 34 50 36 3 155 27 31 58 73 9 11 5 10 177 8 43 5 859 2002 34 11 24 19 38 36 57 33 3 152 28 29 52 73 12 11 5 8 182 9 44 6 866 2003 38 13 27 20 43 38 62 29 3 163 30 38 59 75 10 11 5 8 191 9 52 8 932 2004 33 15 23 19 38 44 53 31 3 189 32 36 63 80 10 10 5 8 187 9 56 8 952 2005 36 16 25 22 41 45 53 34 3 186 32 38 59 77 10 11 6 8 197 10 57 6 972 2006 38 15 26 20 42 46 56 39 3 195 34 37 61 83 10 11 5 8 203 10 62 7 1011 2007 37 17 25 20 41 46 56 33 3 193 32 37 61 81 10 11 5 9 204 10 63 7 1001
TABLA 2.29
Fuente: Base Datos Petrocomercial
Tambin, se presenta informacin relacionada a las importaciones de los ltimos aos de vehculos de carga, datos que nos permiten aseverar lo indicado en la entrevista y la connotacin por parte de la empresa, que la competencia se ha incrementado, reflejndose en la relativa disminucin de participacin en el mercado.
95
TABLA 2.30 IMPORTACIN DE TRACTOCAMIONES

Importacin de Tracto Camiones MARCA CHEVROLET FREIGHTLINER HINO FOTON HYUNDAI INTERNACIONAL IVECO KENWORTH MACK MAN MERCADO GRIS MERCEDES BENZ OTROS PETERBILD STERLING VOLVO VOLSKWAGEN WESTER STAR RENAULT SCANIA FAW TOTAL 1998 73 18 0 0 0 10 0 53 140 0 0 98 72 0 0 17 0 73 0 0 554 1999 3 7 9 0 0 8 0 10 37 0 0 25 6 0 0 21 0 25 0 0 151 2000 0 3 0 0 0 5 0 2 23 0 0 19 0 0 0 0 0 24 0 0 76 2001 0 15 9 0 0 38 0 58 265 1 14 435 0 0 2 0 0 29 0 0 866 2002 0 22 24 0 7 33 0 47 187 0 41 146 0 9 7 40 0 12 0 0 575 2003 0 18 0 0 7 25 0 22 74 16 0 93 2 3 14 14 6 0 4 4 298 VENTAS 2004 0 17 11 0 2 39 0 16 54 19 0 26 0 2 0 21 4 0 0 9 211 2005 0 34 61 0 0 84 0 48 98 28 0 60 3 2 0 14 14 0 25 24 495 2006 0 42 43 0 0 106 0 63 112 24 0 24 19 0 0 11 1 0 8 0 5 459
Fuente: AEADE
IMPORTACIONES 2007
ENERO 0 0 6 0 0 8 0 0 7 10 0 21 2 0 0 0 0 0 3 0 0 57 FEBRERO MARZO 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 7 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 26 7 ABRIL 0 0 4 0 0 23 0 7 15 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 58 MAYO 0 0 7 0 0 0 0 16 13 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 38 JUNIO 0 0 0 0 0 13 0 7 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 28 JULIO 0 6 4 5 0 9 0 7 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 44 AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE 0 0 0 4 6 0 28 20 0 0 0 0 0 0 0 13 9 0 0 0 0 9 0 0 15 19 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 69 54 0 NOVIEMBRE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 DICIEMBRE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2007 0 16 79 5 0 84 0 46 91 26 0 21 2 0 0 0 0 0 9 0 2 381
VENTAS 2007 0 43 71 6 0 76 10 18 82 23 0 40 2 0 0 0 2 0 8 0 2 382
Fuente: AEADE
TABLA 2.31 IMPORTACIN DE TRACTOCAMIONES 2007
96
GRFICO 2.34
GRFICO 2.35
MARKET SHARE TRACTOCAMIONES 2006
MARKET SHARE TRACTOCAMIONES 2007

CHEVROLET FREIGHTLINER
CHEVROLET FREIGHTLINER
0% 5% 24% 5% 0% 0% 4% 2% 14% 0% 0% 0% 2% 0% 1% 9%
HINO FOTON HYUNDAI 0,0% 5,9% 10,5% 2,1% 00,5% ,0% 0,0% 0,5% 0,0% 0,5% 0,0% 11,4% 18,6% INTERNATIONAL IVECO KENWORTH MACK MAN MERCADO GRIS MERCEDES BENZ 21,4% 4,7% 2,6% 19,8% 1,6% 0,0% OTROS PETERBILD STERLING VOLVO VOLSKWAGEN WESTER STAR RENAULT SCANIA FAW
HINO FOTON HYUNDAI INTERNACIONAL IVECO KENWORTH MACK MAN MERCADO GRIS MERCEDES BENZ OTROS PETERBILD STERLING VOLVO VOLSKWAGEN WESTER STAR RENAULT SCANIA FAW
23% 0% 0%
9%
Fuente: AEADE
Fuente: AEADE
97
AMENAZA La competencia cada da logra afianzarse, reduciendo as la participacin de las empresas en el mercado. Las unidades vehiculares de combustible se han incrementado paulatinamente en El Beaterio, unidades ingresadas por empresas transnacionales de petrleo y empresas nacionales. El posible incremento desmesurado de importaciones de cabezales, generara excesivo nmero de unidades, una mayor competencia desleal, y un caos en el sector del transporte.
OPORTUNIDAD Las importaciones se han incrementado especialmente en el 2006, permitiendo mejorar el parque automotor a nivel nacional y probablemente de la empresa. Existe un incremento en el nmero de gasolineras a nivel nacional, especialmente en la Provincia de Pichincha, permitiendo ampliar el portafolio de clientes.
2.2.- ANALISIS INTERNO Se desarrolla un anlisis de todas aquellas variables que influyen en la modificacin o consecucin de las actividades de la empresa. Del anlisis interno de la unidad estratgica se despliegan las fortalezas y debilidades. Las fortalezas son aspectos positivos propios de la empresa donde se accede a tener una ventaja competitiva, mientras que las debilidades en cambio son
98
aspectos negativos que no permiten que se lleve a cabo una correcta optimizacin en el funcionamiento organizacional.
2.2.1.- Capacidad Administrativa La empresa ha logrado mantenerse en el mercado por un periodo de 25 aos, alcanzando as una estabilidad dentro del mismo. A lo largo de este tiempo, siempre ha estado representada por su gerente - propietario y junto a su esposa ha llegado a tomar decisiones en beneficio a la existencia de la empresa y la correcta consecucin de actividades. Cabe indicar que el liderazgo que sobresale es de tipo PARTICIPATIVO, ya que cuando se debe tomar decisiones sobresalientes e influyentes directamente con la empresa, el gerente - propietario convoca a una reunin donde participan los integrantes de la empresa y se da a conocer por parte de cada uno de ellos, cul es su idea acerca del tema y se toma en consideracin los aspectos positivos y negativos. Existen ocasiones en los que el personal no siente la motivacin de tomar decisiones de cambio, esta actitud pone en peligro la estabilidad de la empresa. La empresa no cuenta con un plan estratgico, por lo que la consecucin de objetivos y estrategias en ocasiones son confusas y no se obtienen los resultados esperados. Si no existe un plan estratgico tampoco la existencia de lineamientos estratgicos ideales para su aplicacin en la empresa. Las decisiones se aplican conforme se presentan los problemas, presentndose la inexistencia de un plan anticipado de acciones de prevencin. Adems no cuenta con un organigrama estructural, pero de acuerdo a la investigacin realizada se puede definir el siguiente:
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GRAFICO 2.36 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
GERENCIA GENERAL
SUBGERENCIA GENERAL rea Administrativa Auxiliar Administrativa rea Financiera Contador rea Operativa
Conductores
DEBILIDAD La desmotivacin del personal afecta en gran parte la decisin de cambio en la empresa. La resistencia al cambio influye en el desarrollo de la empresa puesto que deja de ser competitivos a nivel del mercado. No cuenta con un plan estratgico que le permita conocer a fondo las acciones a tomar, dependiendo del escenario que se presente. Existe una ausencia de lineamientos estratgicos aplicables en la empresa. No cuenta con un organigrama estructural, en donde se pueda apreciar la distribucin por reas de la empresa.
FORTALEZA Contar con una experiencia empresarial por 25 aos. Se toma en cuenta la participacin de ideas por parte de los miembros de la empresa familiar, para tomar decisiones.
100
2.2.2.- Capacidad Financiera En relacin a la capacidad financiera, la empresa no contaba con estados financieros, ni presupuestos definidos, peor an con ndices de gestin financiera, nicamente se generada desfavorable. Debido a las exigencias de los directivos de la empresa y del estado (SRI) por conocer los movimientos contables se procedi a contratar los servicios de auditores y contadores internos para la empresa; de este modo se podr contar con resultados de estados financieros al final de este periodo y por lo tanto evaluar los mismos para poder tomar decisiones. Se debe indicar, que aunque no se llevaba informacin en base a estados y registros contables, si contamos con informacin de ingresos y egresos, ya que es esencial para la declaracin de impuestos y otros aspectos. De la informacin proporcionada, se conoce de manera resumida valores monetarios tanto para ventas como para gastos de los ltimos tres aos incluido el periodo fiscal en curso.
TABLA 2.32 UTILIDAD ANUAL 2005 - 2007
conoce de acuerdo al contacto diario de este
negocio que tanto gastos operativos como financieros son altos y la utilidad
Ao VENTAS (USD) GASTOS (USD) UTILIDAD (USD)

* valores que van del ao Elab. Por: Mnica Toapanta
2005 115828,86 83457,84 32371,02
2006 90686,08 71830,91 18855,17
2007* 111818,84 79059,28 32759,56
Para poder realizar un anlisis de incrementos de un periodo a otro tanto en ventas como en compras o gastos, se procedi a realizar la siguiente tabla:
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TABLA 2.33 INCREMENTO ANUAL 2005 - 2007
Ao
2005
2006 90686,08 71830,91 18855,17 incremento -21,7% -13,9% -41,8%
2007* 111818,84 79059,28 32759,56 incremento 23,3% 10,1% 73,7%
VENTAS (USD) 115828,86 GASTOS (USD) 83457,84 UTILIDAD (USD) 32371,02

* valores que van del ao Elab. por: Mnica Toapanta
En lo que se refiere a Ventas, del ao 2005 al 2006 se aprecia un decrecimiento del 21.7%. Pero para el ao en curso apreciamos un crecimiento del 23.3% en comparacin al ao anterior. Con esta informacin podemos mencionar que las ventas de un ao a otro tuvieron cierta variacin, tanto negativa como positiva; estos resultados se ven influenciados ya sea por el ambiento externo o interno a los que se somete la empresa y el pas. Para los Gastos, del 2005 al 2006 se observa un crecimiento negativo del 13.9%; en cambio para el presente periodo fiscal se denota un crecimiento de 10.1% a comparacin del ao anterior. Se puede definir que si existe mayor volumen de ventas, los gastos sern recompensados de la misma manera. En lo que se relaciona a la Utilidad generada para cada ao y comparndolo con los aos siguientes se observa que para el 2005 y 2006 existi un crecimiento negativo del 41.8%. Y para el presente ao un crecimiento del 73.7%. Aunque se aprecia un incremento sumamente favorable a simple vista, es necesario considerar que el presente ao fiscal an no culmina y que probablemente los gastos a final del periodo se incrementarn significativamente alcanzando mrgenes similares al de ventas. Pero a comparacin del ao anterior se espera un ligero incremento a favor de la empresa, ya que, son en parte las utilidades un reflejo de lo exitoso que estuvo el ao fiscal en relacin a resultados financieros.
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DEBILIDAD No cuenta con un control financiero profundo que permita analizar distintos factores influyentes en el rea financiera de la empresa. Altos gastos financieros y operativos generados por la empresa. Bajas utilidades al finalizar cada ao.
2.2.3.- Capacidad Tecnolgica
Unidades vehiculares Observando que cada ao existen unidades renovadas en la competencia, nuestra empresa decidi por un lado cambiar de unidades vehiculares de ms de 20 aos de trabajo a unidades nuevas y por otro adquirir un mayor nmero de unidades vehiculares para poder cubrir las necesidades del cliente. Una de las caractersticas principales de carga que se transporta es de tipo pesada, y requiere de unidades vehiculares que logren cubrir la demanda de este tipo de peso, por ello las caractersticas de las unidades a nivel general son:
TABLA 2.34 CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE TRACTOCAMIONES
FREIGHTLINER FLD 120 Aplicacin Tipo de motor Cilindraje Potencia Transmisin Suspensin Frenos Capacidad Dormitorio
Fuente: Revista Buen Viaje
Tractocamin Cummins lsx 14 lts 475 hp @ 2000 Rpm Eaton Fuller De 16915 Hendrickson De Paquete De 46000 Lb interbrake Jacobs 40 toneladas 48"
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MERCEDES BENZ ACTROS 3353 Motor Serie de motor Procedimiento de trabajo sistema de inyeccin # de cilindros Disposicin Cilindraje Compresin Potencia Par motor
Mercedes Benz OM 502 LA motor diesel 4 tiempos, sistema de inyeccin directa MB, turbocompresor con intercooler bomba individual solidaria al bloque motor, de inyeccin regulada por vlvula electromagntica 8 V 90 15928 cm 17.25:1 390 Nm (530 CV) A 1800 rpm 2400 Nm a 1080 rpm
Cant. Mx. llenado de aceite 40,00 litros Refrigeracin por agua regulada por termostato freno de aire comprimido de 2 circuitos, ABS, secador de aire comprimido Frenos Capacidad 40000 Cabina (altura mm) 2455
Fuente: Catlogo Mercedes Benz
Adems, para ofrecer el servicio de transporte de derivados de petrleo, la empresa cuenta con tanques apropiados para cada producto, divididos en compartimientos adecuados para la demanda de cada cliente.
GRAFICO 2.37 TANQUEROS SEMIREMOLQUE
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FORTALEZA Cuenta con unidades nuevas y renovadas; al igual que tanques apropiados para transportar los diferentes tipos de derivados.
Software Debido a que las unidades vehiculares constantemente viajan a distintos puntos a nivel nacional, es necesario saber en que lugar est el vehculo y lo ms importante si se encuentra en perfecto estado, para ello la empresa cuenta con un rastreo satelital de los vehculos, facilitando as su ubicacin y generando una tranquilidad a los propietarios. Este servicio de rastreo satelital incluso ayuda a asegurar tanto el vehculo como la carga que transporta, si existiera algn percance como el robo de mercadera o peor an el robo de la unidad vehicular completa, Hunter que es el nombre de la empresa que vigila a los vehculos inmediatamente informara a las autoridades acerca del robo, la ubicacin del suceso y en que lugar se encuentra en un determinado momento.
GRAFICO 2.38 HUNTER RASTREO SATELITAL
Fuente: www.huntermonitoreo.com
105
Tambin, para llevar una correcta informacin de toda el rea financiera, el contador con su auxiliar contable se apoyan en un software contable, evitando el registro manual de libros diarios y dems, permitiendo reducir el tiempo de trabajo y recompensando con actividades que enriquecen a cada rea de la empresa. El programa contable que utilizan los auditores para trabajar es el denominado Sistema de Manejo Administrativo (SMA) el cul ha sido muy til y de fcil manejo para llevar la correcta informacin contable de la empresa.
FORTALEZA Las unidades vehiculares cuentan con rastreo satelital a nivel nacional. Fcil ubicacin de unidades vehiculares frente a la posibilidad de robos de carga. La informacin contable es recopilada en fuentes informticas, se pretende la adquisicin de un programa contable eficiente.
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2.2.4.- Capacidad de Recurso Humano La obligacin de cada empleado que forma parte de nuestra empresa es ofrecer un excelente servicio al cliente, para ello, al momento de reclutar el personal y elegir el ms adecuado se da preferencia a quines cuentan con una experiencia prolongada, dependiendo del rea en la cual va a prestar sus servicios, es as que por ejemplo, cuando se contrata el personal para el rea operativa especficamente conductores, se realiza una investigacin minuciosa del lugar o lugares de procedencia laboral. Una de las polticas que maneja el gerente de la empresa es conocer cuanto tiempo prest sus servicios como conductor en determinada empresa y cul fueron las razones por las que el conductor abandono dicho puesto de trabajo. Lamentablemente en ocasiones se ha contratado personal con cierta inexperiencia en el manejo de tractocamiones, reflejndose en el rpido deterioro mecnico de los vehculos y a su vez la costosa reparacin de los mismos. Desafortunadamente, el personal ms complicado de contratar es el de los conductores ya que muchas de estas personas no se identifican con la empresa y por ende no otorgan un trato digno a los vehculos, algunas personas trabajan 1 semana y abandonan el puesto de trabajo, otorgando una preocupacin enorme al gerente debido a que es sumamente difcil contar con un personal inmediato. Uno de los motivos que genera el abandono de los conductores es la fuerte presin que exige nuestro trabajo, debido a que las rutas son largas y complicadas en algunos casos, adems el personal debe estar a tiempo con su carga en el punto de destino y si la situacin lo amerita inmediatamente regresar a su punto de partida. El rea financiera cuenta con un personal apropiado para sus necesidades puesto que dichas personas poseen el ttulo de auditores, sin mencionar su amplia experiencia en estaciones de servicio, empresas auditoras y dems.
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Por otro lado, la mayora de ocasiones el personal ha recibido una serie de congratulaciones por el servicio prestado y solicitando que la prxima vez sea el mismo personal quin los atienda. Si se cuenta con un personal adecuado y responsable, el gerente intenta por todos los medios que las personas se encuentren a gusto, y se mantengan en la empresa un periodo prolongado. El clima laboral en la empresa se caracteriza por ser armonioso, tranquilo, educado, con respeto, equitativo, participativo y sobre todo que la amistad se refleje en cada uno de sus integrantes. La empresa no aplica ningn tipo de capacitacin en ninguna de las reas, es motivacin de cada persona el auto-educarse por su propio inters para el enriquecimiento de su profesin y satisfaccin personal.
DEBILIDAD Existe una relativa rotacin de personal especialmente operativo debido a la fuerte presin que el trabajo exige. La empresa no aplica ningn tipo de capacitacin a su personal.
FORTALEZA Existe un agradable clima laboral ya que se desarrolla las actividades dentro de un marco de amistad, respeto participativo y compaerismo. La empresa cuenta con un personal de amplia experiencia en el cargo asignado adems que es responsable, con el objetivo de que se vea retribuido en la aplicacin de sus actividades. Especial inters de las experiencias y procedencias laborales del personal a ser contratado.
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2.3.- ANLISIS FODA El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite.
2.3.1.- Matriz Resumen Matriz 1 N O1 OPORTUNIDAD Se denota variaciones positivas incrementales en el PIB, lo que explica un continuo movimiento de recursos en el sector tanto industrial como de transporte, rea en la que se desenvuelve nuestra empresa. O2 Se denota el incremento de captaciones en el mercado financiero en comparacin a los primeros meses del 2007, proporcionando una mayor tranquilidad financiera. O3 La asamblea constituyente se ha convertido en una visin de futuro en donde se promover el desarrollo de pequeas empresas como la nuestra dejando de lado la preferencia a grandes sectores de poder, otorgando una digna democracia y un trato por igual. O4 Probabilidad de incremento en mayores volmenes de transporte de carga de bienes slidos o lquidos, entre los pases miembros de la Comunidad Andina O5 El pago de impuestos y la aplicabilidad correcta de las leyes que rigen para la recaudacin de impuestos permite otorgar crditos tributarios y una normal consecucin en las actividades empresariales de nuestra empresa. O6 Los distintos requisitos que nuestra empresa debe cumplir para transportar derivados de petrleo no solo aseguran la proteccin al medio ambiente sino tambin la correcta consecucin de actividades
109
dentro del mbito legal. O7 Contar con una ley de trnsito ordenada y aplicable a la transportacin vial y a la sociedad en general. O8 Las remesas que se reciben por concepto de migracin ayudan al sostenimiento econmico de la nacin devengando las principales necesidades que mantienen los ecuatorianos en el pas. O9 El apoyo gubernamental por renovar el parque automotor a nivel nacional incentiva al sector del transporte por contar con unidades vehiculares actualizadas que ofrezcan un servicio de calidad. O10 Los avances tecnolgicos permiten cada da contar con vehculos que cumplen la mayora de necesidades tanto de proteccin al medio ambiente como de satisfaccin al cliente. O11 Afortunadamente el mercado de proveedores es extenso por lo que no se tendra mayor problema de conseguir otro que lo sustituya, pero se genera a la vez un factor de desconfianza. O12 Gracias a la relacin proveedor cliente que se mantiene durante muchos aos con la mayora de los proveedores, la empresa adquiere un mayor prestigio y estabilidad en el mercado. O13 La empresa cancela a tiempo todas sus deudas o pagos adquiridos a los proveedores, alcanzando una mayor confianza de negociacin. O14 Los precios de productos y/o servicios que proporcionan los proveedores en su mayora estn por de bajo del nivel de precios de la competencia, permitiendo reducir costos en las compras. O15 Los proveedores proporcionan los productos y/o servicios solicitados de manera rpida y oportuna, reduciendo la prdida de tiempo. O16 Los clientes son conscientes de la prolongada existencia de la empresa en el mercado, adjudicndose su plena confianza y tipo de servicio al que se harn acreedores. O17 El 97.70% de los clientes estn plenamente satisfechos con el servicio, deseando xitos en la consecucin de las actividades.
110
O18 Cuenta con vehculos ptimos, sin ningn desperfecto mecnico y con todas las medidas de seguridad requeridas as como tambin los seguros por desastres ambientales. O19 El personal es considerado como aceptable y responsable por parte de los clientes, hacindose acreedor a la amistad y confianza. O20 Los precios se mantienen a nivel de la competencia, otorgando una mayor tranquilidad en costos para los clientes. O21 La honestidad reflejada en las actividades ha permitido generar la plena confianza en los clientes; incluso clientes sumamente antiguos han solicitado adquirir los servicios. O22 La mayora de los clientes prefiere desistir del uso del servicio de la competencia, por peligro a sufrir cualquier percance con su carga. O23 Las importaciones se han incrementado especialmente en el 2006, permitiendo mejorar el parque automotor a nivel nacional y probablemente de la empresa. O24 Existe un incremento en el nmero de gasolineras a nivel nacional, especialmente en la Provincia de Pichincha, permitiendo ampliar el portafolio de clientes.
Matriz 2 N A1 AMENAZA Los cambios de la inflacin en los ltimos meses se empresa. A2 Las instituciones financieras ofrecen crditos con altas tasas de inters, haciendo casi imposible acceder a crditos para empresas pequeas. A3 La inestabilidad poltica ha sido uno de los principales factores por los que la inversin extranjera desiste de posicionarse en nuestro pas, afectando al desarrollo de la economa nacional en especial de pequeas denotan en la
elevacin de los costos de productos y servicios adquiridos por la
111
empresas como la nuestra. A4 Mayor probabilidad de fortalecer las polticas de transporte terrestre entre los pases de la Comunidad Andina, obligando a los pases integrantes cumplir con normas mas rigurosas las cuales son desventajosas para pases en vas de desarrollo. A5 Las rgidas leyes de trnsito a aplicar son motivo de desequilibrio a nivel nacional por el duro caos que otorgar la adquisicin de licencias de acuerdo al sistema de puntos. A6 Las nuevas leyes de trnsito a ponerse en marcha desmotivan a la transportacin nacional. A7 Los altos ndices de pobreza generan preocupacin por parte del estado provocando una inestabilidad social, la cual si no es tomada en cuenta puede provocar que dichos mrgenes aumenten, alcanzando a pequeas empresas que intentan sostener sus actividades a diario. A8 Existe la presencia de fuga de recurso humano esencial en la aportacin de la riqueza nacional, generando que excelentes conductores decidan abandonar nuestro pas, afectando a empresas como la nuestra que cuenta con este indispensable tipo de personal. A9 Por la situacin econmica vivida en aos anteriores y la inestabilidad actual, las tasas de desempleo son significativas poniendo en peligro la estabilidad de la empresa al igual que las familias que dependen de ella. A10 A nivel nacional, el parque automotor no es solvente ante las necesidades de la poblacin, sus unidades obsoletas y el psimo estado de las carreteras no promueven a un desarrollo de la nacin y peor an el del sector de la transportacin. A11 Los proveedores poseen un ligero poder de negociacin, debido a que conocen en gran parte los criterios que admite la empresa. A12 La mayora de los proveedores no otorga crdito, ya que requieren de liquidez, y si la empresa cruza por periodos de iliquidez, dichos
112
proveedores negarn cualquier compra. A13 Los proveedores no permiten una negociacin previa de precios, obligando a la empresa a aceptar los precios indicados. A14 La empresa no realiza publicidad, reflejndose una reduccin en la participacin del mercado y permitiendo el auge de la competencia. A15 Cuenta con clientes habituales, mas no capta clientes potenciales. A16 Existe la probabilidad de que la competencia reduzca sus costos en los fletes y ocasionara el abandono de los clientes habituales y por ende pondra en peligro la persistencia en el mercado. A17 El cliente utiliza el servicio de la competencia, por malas
administraciones o planificaciones realizadas por su personal. A18 Los clientes toman un tiempo prolongado para cancelar sus deudas con esta empresa, impidiendo as el pronto pago de las deudas al proveedor. A19 La competencia cada da logra afianzarse, reduciendo as la participacin de las empresas en el mercado. A20 Las unidades vehiculares de combustible se han incrementado paulatinamente en El Beaterio, unidades ingresadas por empresas transnacionales de petrleo y empresas nacionales. A21 El posible incremento desmesurado de importaciones de cabezales, generara excesivo nmero de unidades, una mayor competencia desleal, y un caos en el sector del transporte.
Matriz 3 N F1 F2 FORTALEZAS Contar con una experiencia empresarial por 25 aos. Se toma en cuenta la participacin de ideas por parte de los integrantes de la empresa familiar, para tomar decisiones. F3 Cuenta con unidades nuevas y renovadas; al igual que tanques
113
apropiados para transportar los diferentes tipos de derivados. F4 F5 Las unidades vehiculares cuentan con rastreo satelital a nivel nacional. Fcil ubicacin de unidades vehiculares frente a la posibilidad de robos de carga. F6 La informacin contable es recopilada en fuentes informticas, se pretende la adquisicin de un programa contable eficiente. F7 Existe un agradable clima laboral ya que se desarrolla las actividades dentro de un marco de amistad, respeto participativo y compaerismo. F8 La empresa cuenta con un personal de amplia experiencia en el cargo asignado adems que es responsable, con el objetivo de que se vea retribuido en la aplicacin de sus actividades. F9 Especial inters de las experiencias y procedencias laborales del personal a ser contratado.
Matriz 4 N D1 DEBILIDADES La desmotivacin del personal afecta en gran parte la decisin de cambio en la empresa. D2 La resistencia al cambio influye en el desarrollo de la empresa puesto que dejamos de ser competitivos a nivel del mercado. D3 No cuenta con un plan estratgico que le permita conocer a fondo las acciones a tomar, dependiendo del escenario que se presente. D4 Existe una ausencia de lineamientos estratgicos aplicables en la empresa. D5 D6 No cuenta con un organigrama estructural adecuado. No cuenta con un control financiero profundo que permita analizar distintos factores influyentes en el rea financiera de la empresa. D7 D8 D9 Altos gastos financieros y operativos generados por la empresa. Bajas utilidades al finalizar cada ao. Existe una relativa rotacin de personal especialmente operativo debido
114
a la fuerte presin que el trabajo exige. D10 La empresa no aplica ningn tipo de capacitacin a su personal.
2.3.2.- Matriz de Impacto 2.3.2.1.- Matriz de Impacto Externa Matriz 5

N OPORTUNIDAD
PONDE RACI N
IMPACTO
Alto Medio Bajo
TOTAL
1 X X 0,01 0,01 0,03 0,03 X 0,01 0,03 0,06 X 0,01 0,06 X 0,02 0,15
Se denota variaciones positivas incrementales en el PIB. Se denota el incremento de captaciones en el mercado financiero en comparacin a los O2 primeros meses del 2007. La asamblea constituyente se ha convertido en una visin de futuro promoviendo el desarrollo O3 de pequeas empresas. Probabilidad de incremento de carga entre O4 pases miembros. El pago de impuestos y la aplicabilidad correcta de las leyes que rigen para la recaudacin de O5 impuestos permite otorgar crditos tributarios. La empresa ayuda a proteger el medio ambiente a travs del cumplimiento de leyes O6 ambientales Contar con una ley de trnsito ordenada, O7 aplicable a la transportacin vial. Las remesas que se reciben por concepto de migracin ayudan al sostenimiento econmico O8 de la nacin. El apoyo gubernamental por renovar el parque automotor a nivel nacional incentiva al sector O9 del transporte. Los avances tecnolgicos permiten contar con vehculos que no contaminan el medio O10 ambiente O11 El mercado de proveedores es extenso. La relacin proveedor cliente que se mantiene durante muchos aos con la mayora de los proveedores, la empresa adquiere un mayor O12 prestigio y estabilidad en el mercado. La empresa cancela a tiempo todas sus deudas O13 o pagos adquiridos a los proveedores. Los precios de productos y/o servicios que proporcionan los proveedores en su mayora estn por de bajo del nivel de precios de la O14 competencia. Los proveedores proporcionan los productos y/o O15 servicios solicitados de manera rpida y O1
0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,02 0,01 0,02 0,02 0,03 X X X X X X
0,02 0,01
X X
0,1 0,03
0,03 0,01
X X
0,09 0,03
115
oportuna, reduciendo la prdida de tiempo. Los clientes otorgan plena confianza por los O16 aos de existencia. El 97.70% de los clientes estn plenamente O17 satisfechos con el servicio. Cuenta con vehculos ptimos, sin desperfectos mecnicos y con seguros por desastres O18 ambientales. El personal es considerado como aceptable y O19 responsable por parte de los clientes. Los precios se mantienen a nivel de la competencia, otorgando una mayor tranquilidad O20 en costos para los clientes. La honestidad reflejada en Las actividades ha O21 permitido adquirir contratos. La mayora de los clientes desiste del uso del servicio de la competencia, por peligro a sufrir O22 cualquier percance con su carga. Las importaciones de tractocamiones se O23 incrementaron en el 2006. Existe un incremento en el nmero de gasolineras a nivel nacional, especialmente en O24 la Provincia de Pichincha. N AMENAZA Los cambios de la inflacin en los ltimos meses se denotan en la elevacin de los costos de productos y servicios adquiridos por la empresa. Las instituciones financieras ofrecen crditos con altas tasas de inters, haciendo casi imposible acceder a crditos para empresas pequeas. La inestabilidad poltica causa una falta de inversin extranjera en el pas afectando a empresas pequeas nacionales. Fortalecimiento de polticas de transporte terrestre internacional, desventajosas para empresas nacionales pequeas. Las rgidas leyes de trnsito a aplicar son motivo de desequilibrio a nivel nacional por el duro caos que otorgar la adquisicin de licencias de acuerdo al sistema de puntos. Las nuevas leyes de trnsito a ponerse en marcha desmotivan a la transportacin nacional. Los altos ndices de pobreza pueden influir en pequeas empresas que intentan sostener sus actividades a diario. Fuga de recurso humano esencial en la aportacin de la riqueza nacional, generando que excelentes conductores decidan abandonar nuestro pas, afectando a empresas como la 0,02 0,04 0,03 0,02 0,02 0,04 0,01 0,02 0,05
POND ERACI N
X X X X X X X X X IMPACTO
Alto Medio Bajo
0,1 0,2 0,15 0,06 0,1 0,2 0,01 0,06 0,25

TOTAL
A1
0,04
0,2
A2 A3 A4
0,04 0,01 0,01
X X X
0,2 0,03 0,01
A5 A6 A7
0,03 0,02 0,01 X
0,09 0,1 X 0,01
A8
0,03
0,03
116
nuestra. Las tasas de desempleo son significativas poniendo en peligro la estabilidad de la empresa al igual que las familias que dependen de ella. A nivel nacional, el parque automotor no es solvente ante las necesidades de la poblacin, el psimo estado de las carreteras no promueven a un desarrollo del sector de la transportacin. Los proveedores poseen un ligero poder de negociacin. La mayora de los proveedores no otorga crdito, ya que requieren de liquidez. Los proveedores no permiten una negociacin previa de precios, obligando a la empresa a aceptar los precios indicados. La empresa no realiza publicidad. Cuenta con clientes habituales, mas no capta clientes potenciales. Existe la probabilidad de que la competencia reduzca sus costos en los fletes y ocasionara el abandono de nuestros clientes habituales. El cliente utiliza el servicio de la competencia, por malas administraciones o planificaciones realizadas por su personal. Los clientes toman un tiempo prolongado para cancelar sus deudas con nuestra empresa, impidiendo as el pronto pago de nuestras deudas al proveedor. La competencia cada da logra afianzarse, reduciendo as la participacin de las empresas en el mercado. Las unidades vehiculares de combustible se han incrementado paulatinamente en El Beaterio. El posible incremento desmesurado de importaciones de cabezales, generara excesivo nmero de unidades en el pas.
A9
0,01
0,01
A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17
0,02 0,01 0,02 0,03 0,05 0,05 0,02 0,01
X X X X X X X X
0,1 0,03 0,1 0,09 0,25 0,25 0,1 0,03
A18 A19 A20 A21
0,04 0,01 0,04 0,02 1,00
X X X X
0,2 0,03 0,2 0,06 3,92
2.3.2.2.- Matriz de Impacto Interna Matriz 6

N
FORTALEZAS
PONDE RACI N
IMPACTO
Alto 5 Medio 3 Bajo 1 TOTAL
Contar con una experiencia empresarial por 25 F1 aos. 0,05 Participacin de ideas por parte de los F2 integrantes de la empresa familiar, para tomar decisiones. 0,03
X X
0,25 0,09
117
Cuenta con unidades nuevas y renovadas; al F3 igual que tanques apropiados para transportar los diferentes tipos de derivados. Las unidades vehiculares cuentan con rastreo F4 satelital a nivel nacional. Fcil ubicacin de unidades vehiculares frente a F5 la posibilidad de robos de carga. La informacin contable es manejada a travs F6 de un software. Existe un agradable clima laboral ya que se desarrolla las actividades dentro de un marco F7 de amistad, respeto participativo y compaerismo. La empresa cuenta con un personal de amplia experiencia en el cargo asignado adems que F8 es responsable, con el objetivo de que se vea retribuido en la aplicacin de sus actividades. Especial inters de las experiencias y F9 procedencias laborales del personal a ser contratado. N D10 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 DEBILIDADES La desmotivacin del personal afecta en gran parte la decisin de cambio en la empresa. La resistencia al cambio influye en el desarrollo de la empresa puesto que dejamos de ser competitivos a nivel del mercado. No cuenta con un plan estratgico que le permita conocer a fondo las acciones a tomar, dependiendo del escenario que se presente. Ausencia de lineamientos estratgicos aplicables en la empresa. No cuenta con un organigrama estructural adecuado. No cuenta con un control financiero profundo que permita analizar distintos factores influyentes en el rea financiera de la empresa. Altos gastos financieros y operativos generados por la empresa. Bajas utilidades al finalizar cada ao. Existe una relativa rotacin de personal especialmente operativo debido a la fuerte presin que el trabajo exige. La empresa no brinda capacitacin a su personal.
0,03 0,04 0,02 0,03
X X X X
0,09 0,12 0,02 0,09
0,05
0,25
0,03 0,01
PONDE RACI N
X X IMPACTO
Alto Medio Bajo
0,03 0,01
TOTAL
0,1 0,02 0,1 0,1 0,1 0,03 0,02 0,1 0,04 0,1 1,00 X X X
X X
0,3 0,06 0,5 0,5
0,3 0,15
X X X X
0,06 0,5 0,04 0,3 3,66
118
Con los resultados obtenidos en las distintas matrices tanto Externa como Interna, nos permite realizar el siguiente grfico, donde, es necesario introducir los resultados ponderados de la matriz de evaluacin de factores externos, en el eje de la X (horizontal), y los resultados ponderados de evaluacin de factores internos, en el eje de la Y (vertical). El cuadrante que refleje el cruce de ambos resultados indicar la estrategia a seguir. Los resultados obtenidos de las matrices son: Matriz de Evaluacin Externa Y = 3.92 Matriz de Evaluacin Interna X = 3.66
GRAFICO 2.39 MATRIZ GE
SLIDO (1.00 1.99)

A M B I E N T E E X T E R N O
TRANSVITOA
PROMEDIO (2.00 2.99)
DBIL (3.00 4.00)
ALTO (3.00 4.00)
I Crezca y desarrolle
II Crezca y desarrolle
III Conserve y mantenga
MEDIO (2.00 2.99)
IV Crezca y desarrolle
V Conserve y mantenga
VI Coseche o enajene
BAJO (1.00 1.99)
VII Conserve y mantenga
VIII Coseche o enajene
IX Coseche o enajene X
A MB I E N T E
I N T E R NO
FUENTE: Administracin Estratgica FRED, David

El objetivo inicial de la matriz Ge es el de ayudar, a nivel de alta direccin de la empresa a identificar las oportunidades y objetivos de inversin. Esas oportunidades y objetivos se convierten en directrices para el establecimiento de los objetivos de crecimiento y para el desarrollo de las respectivas estrategias.
119
La empresa al momento de ubicarse en el primer cuadrante, segn los resultados provenientes de las matrices de impacto o evaluacin tanto externa e interna, las estrategias a seguir son: Invertir para crecer. Apoyar el rea con el mximo de inversiones. Consolidar las posiciones alcanzadas. Aceptar niveles de rentabilidad moderados.
La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La parte relativa del mercado que est ocupando se puede definir como la razn existente entre la parte del mercado que corresponde a una divisin en una industria particular y en la parte del mercado que est ocupando la empresa rival ms grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posicin de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondera a una divisin que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa lder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de 0 a 20%, por ejemplo. stos representan la escala numrica que se suele usar para los ejes x y, pero una organizacin cualquiera podra establecer los valores numricos que considere convenientes. La matriz del BCG como todas las tcnicas analticas, tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro o interrogante es una simplificacin exagerada; muchos negocios caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fcilmente. Es ms, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones estn creciendo o no, ni si sus industrias estn creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que ms bien es una foto fija de una organizacin en un momento dado.
120
Por ltimo, existen otras variables, aparte de la posicin relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamao del mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratgicas sobre diferentes divisiones.
TABLA 2.35 CUOTA RELATIVA DE MERCADO
Negocio
TRANSVITOA
Tasa crecimiento mercado 10,1%
Cuota del mercado 1,7%
Cuota mayor competidor 3,4%
Cuota relativa 0,5%
Facturacin ($ mensual) $ 10800
Transporte de carga
Elab. por: Mnica Toapanta Fuente: Encuesta y estados financieros
GRAFICO 2.40 MATRIZ BCG

Posicin de la participacin relativa del mercado en la industria Tasa de crecimiento de las ventas de la industria (%)
ALTO 20
ESTRELLAS II
MEDIA 10
TRANSVITOA
INTERROGANTES I
VACAS III
BAJA 0 ALTA 1.0 MEDIA 0.50
PERROS IV
BAJA 0.01
Se espera tener un crecimiento del 10.1% anual, con una participacin en el mercado mayor al 1% debido a que existe una notable competencia en el medio en el que se desarrolla la empresa. La empresa al ubicarse en el cuadrante II, precisa dinero pero genera dinero as que bsicamente requiere buena gestin. Este negocio se establece como estrella, porque la organizacin tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva, ya sea de: Penetracin en el mercado. Desarrollo del mercado.
121
Desarrollo del producto.
Tambin debera considerar la conveniencia de las estrategias de integracin. 2.3.3.- Matriz de Accin Se parametriza impactos externos y la capacidad de respuesta interna de parte de la organizacin, buscando capitalizar oportunidades y minimizar riesgos de entorno de acuerdo a la capacidad del negocio. FO: Fortalezas internas con el objeto de aprovechar las Oportunidades externas. DA: derrota las Debilidades internas y elude las Amenazas ambientales. DO: mejora las Debilidades internas valindose de las Oportunidades externas FA: Fortalezas de una empresa para evitar y reducir al mximo el impacto de las Amenazas externas.
122
INCIDENCIA
ALTA = 5 MEDIA = 3 BAJA = 1
MATRIZ DE REAS OFENSIVAS ESTRATGICAS FO
Especial inters de las experiencias y F9 procedencias laborales del personal a ser contratado. La empresa cuenta con un personal de F8 amplia experiencia en el cargo asignado adems que es responsable, con el objetivo de que se vea retribuido en la aplicacin de sus actividades. Existe un agradable clima laboral ya que F7 se desarrolla las actividades dentro de un marco de amistad, respeto participativo y compaerismo. La informacin contable es recopilada en F6 fuentes informticas, se pretende la adquisicin de un programa contable eficiente. Fcil ubicacin de unidades vehiculares F5 frente a la posibilidad de robos de carga. Cuenta con unidades nuevas y F3 renovadas; al igual que tanques apropiados para transportar los diferentes tipos de derivados. Las unidades vehiculares cuentan con F4 rastreo satelital a nivel nacional. Participacin de ideas por parte de los F2 integrantes de la empresa familiar, para tomar decisiones. FORTALEZAS Contar con una experiencia empresarial F1 por 25 aos. O P O R TU N ID A D E S S e denota variaciones positivas increm entales en el P IB . S e denota el increm ento de captaciones en el m ercado financiero en com paracin a los prim eros m eses del 2007. La asam blea constituyente se ha convertido en una visin de futuro O3 O1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 O2 1 1 1 1 1 1 1 1 prom oviendo el desarrollo de pequeas em presas. P robabilidad de increm ento de carga entre pases m iem bros. E l pago de im puestos y la aplicabilidad correcta de las leyes que rigen 1 1 1 1 1 3 3 1 O4 3 1 5 1 1 1 1 1 O5 para la recaudacin de im puestos perm ite otorgar crditos tributarios. La em presa ayuda a proteger el m edio am biente a travs del 1 O6 cum plim iento de leyes am bientales C ontar con una ley de trnsito ordenada, aplicable a la transportacin vial. 1 1 O7 Las rem esas que se reciben por concepto de m igracin ayudan al O8 1 1 1 sostenim iento econm ico de la nacin. E l apoyo gubernam ental por renovar el parque autom otor a nivel nacional 1 5 1 1 O9 incentiva al sector del transporte. Los avances tecnolgicos perm iten contar con vehculos que no 1 1 3 1 1 contam inan el m edio am biente E lm ercado de proveedores es extenso. 3 1 1 1 1 3 La relacin proveedor cliente que se m antiene durante m uchos aos O12 con la m ayora de los proveedores, la em presa adquiere un m ayor 1 3 3 1 3 5 prestigio y estabilidad en el m ercado. La em presa cancela a tiem po todas sus deudas o pagos adquiridos a los 1 5 1 1 1 3 3 O13 proveedores. Los precios de productos y/o servicios que proporcionan los proveedores O14 en su m ayora estn por de bajo del nivel de precios de la com petencia. 1 1 3 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 5
2.3.3.1.- Matriz de Aprovechabilidad FO
9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 3 1 1 1 1 3 3 1 3 9 11 11 359 1 1 1 30 18 15 23 27 29 23 1 3 5 3 5 1 3 1 1 1 46 5 1 1 3 3 5 1 3 1 1 1 38 1 1 1 1 1 3 1 1 1 37 1 3 5 3 1 1 1 1 1 1 34 1 3 3 5 1 1 1 1 1 1 34 1 3 3 5 5 3 1 1 3 3 56 1 3 3 3 1 3 3 1 1 1 40 1 5 5 1 1 1 3 1 1 1 44 O10 O11 O15 O16 O17 O18 O19 O20 O21 O22 O23 O24 los clientes. contratos. 11 9 13 15 13 13 9 13 11 13 25 19 11 9
Matriz 5
Los proveedores proporcionan los productos y/o servicios solicitados de m anera rpida y oportuna, reduciendo la prdida de tiem po. Los clientes otorgan plena confianza por los aos de existencia. E l 97.70%de los clientes estn plenam ente satisfechos con el servicio. C uenta con vehculos ptim os, sin desperfectos m ecnicos y con seguros por desastres am bientales. E l personal es considerado com o aceptable y responsable por parte de Los precios se m antienen a nivel de la com petencia, otorgando una m ayor tranquilidad en costos para los clientes. La honestidad reflejada en nuestras actividades ha perm itido adquirir La m ayora de los clientes desiste del uso del servicio de la com petencia, por peligro a sufrir cualquier percance con su carga. Las im portaciones de tractocam iones se increm entaron en el 2006. E xiste un increm ento en el nm ero de gasolineras a nivel nacional, especialm ente en la P rovincia de P ichincha.
123
ALTA = 5 MEDIA = 3 BAJA = 1 INCIDENCIA
MATRIZ DE REAS DE RESPUESTA ESTRATGICAS FA
FORTALEZAS Contar con una experiencia empresarial por 25 aos. Participacin de ideas por parte de los integrantes de la empresa familiar, para tomar decisiones. Cuenta con unidades nuevas y renovadas; al igual que tanques apropiados para transportar los diferentes tipos de derivados. Las unidades vehiculares cuentan con rastreo satelital a nivel nacional. Fcil ubicacin de unidades vehiculares frente a la posibilidad de robos de carga.
La informacin contable es recopilada en fuentes informticas, se pretende la adquisicin de un programa contable eficiente. Existe un agradable clima laboral ya que se desarrolla las actividades dentro de un marco de amistad, respeto participativo y compaerismo. La empresa cuenta con un personal de amplia experiencia en el cargo asignado adems que es responsable, con el objetivo de que se vea retribuido en la aplicacin de sus actividades.
Especial inters de las experiencias y procedencias laborales del personal a ser contratado.

F5 F9 F8 F7 F6 F4 F3 F2 F1 1 1 1 1 3 1 1 1 A1 1 11 1 1 1 1 3 1 1 1 A2 1 11 A3 1 9 1 1 1 1 1 1 1 1 A4 1 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 3 13 3 1 1 1 1 1 1 11 5 1 1 1 1 1 13 3 1 1 1 11 1 1 1 17 1 1 15 1 1 11 1 11 1 13 1 11 1 9 1 9 1 11 1 11 1 13 1 13 23 241 1 1 1 1 1 1 1 1 1 31 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 23 1 3 3 3 1 1 1 1 3 1 1 1 29 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 23 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 25 1 1 5 3 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 39 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 23 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 25 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20 A21 p u n to s . L a sn u e va s le y e sd e tr n s ito a p o n e rs ee nm a rc h ad e sm o tiva n a la tra n sp o rta c i n n a cio n a l L o sa lto s n d ic e sd ep o b re z ap u e d e n in flu ir e np e q u e a se m p re sa sq u e in te n ta n s o s te n e rs u sa ctiv id a d e s ad ia rio . F u g ad e re c u rso h u m a n oe se n cia le n la a p o rta ci nd e la riq u e z an a cio n a l, g e n e ra n d o q u ee x ce le n te s co n d u cto re sd e c id a na b a n d o n a rn u e stro p a s ,a fe cta n d oae m p re sa s c o m o la n u e s tra . L a s ta sa sd ed e s e m p le os o ns ig n ifica tiv a sp o n ie n d oe np e lig ro la e sta b ilid a dd e la e m p re s aa l ig u a lq u e la s fa m ilia sq u ed e p e n d e nd ee lla . An iv e ln a c io n a l, e lp a rq u ea u to m o to rn oe ss o lve n te a n te la sn e ce s id a d e sd e la p o b la ci n ,e lp sim oe sta d od e la sc a rre te ra sn op ro m u e v e n au nd e s a rro llo d e l s e c to rd e la tra n sp o rta c i n . L o sp ro v e e d o re sp o s e e nu n lig e ro p o d e rd en e g o c ia c i n . L am a y o ra d e lo sp ro v e e d o re sn oo to rg a cr d ito ,y aq u e re q u ie re nd e liq u id e z. N u e s tro sp ro v e e d o re sn op e rm ite nu n an e g o c ia c i np re v ia d ep re c io s, o b lig a n d oa n u e stra e m p re s a aa ce p ta r lo sp re cio s in d ic a d o s . L ae m p re s an o re a liz ap u b lic id a d . C u e n ta c o n clie n te sh a b itu a le s ,m a sn o ca p ta c lie n te sp o te n c ia le s. E x iste la p ro b a b ilid a dd eq u e la c o m p e te n c ia re d u zc as u sc o sto se n lo s fle te sy o c a s io n a ra e la b a n d o n od e lo sc lie n te sh a b itu a le s . E lc lie n te u tiliz ae ls e rv icio d e la co m p e te n c ia ,p o rm a la sa d m in is tra cio n e so p la n ific a cio n e s re a liza d a sp o rs up e rs o n a l. L o sc lie n te s to m a nu n tie m p op ro lo n g a d op a ra c a n c e la rs u sd e u d a sc o n la e m p re sa , im p id ie n d oa s e lp ro n to p a g od e la sd e u d a sa lp ro v e e d o r. L a co m p e te n c ia c a d ad a lo g ra a fia n za rs e , re d u c ie n d oa s la p a rticip a c i nd e la s e m p re s a se ne lm e rc a d o . L a su n id a d e s ve h ic u la re sd ec o m b u s tib le s eh a n in c re m e n ta d op a u la tin a m e n te e nE l B e a te rio . E lp o s ib le in cre m e n to d e s m e s u ra d od e im p o rta cio n e sd e ca b e za le s ,g e n e ra ra e x c e s iv on m e ro d eu n id a d e se ne lp a s . e m p re s a sp e q u e a sn a c io n a le s . F o rta le cim ie n to d ep o ltica sd e tra n sp o rte te rre stre in te rn a c io n a l, d e s ve n ta jo sa sp a ra e m p re s a sn a c io n a le sp e q u e a s . L a s rg id a s le ye sd e tr n sito a a p lic a r so nm o tivo d ed e s e q u ilib rio a n iv e ln a c io n a lp o r e ld u ro c a o sq u eo to rg a r la a d q u isic i nd e lice n cia sd ea cu e rd oa ls iste m ad e A M E N A Z A S L o sc a m b io sd e la in fla c i ne n lo s ltim o sm e s e ss ed e n o ta ne n la e le v a c i nd e lo s c o s to sd ep ro d u c to s y se rv ic io sa d q u irid o sp o r la e m p re s a . L a s in s titu c io n e s fin a n cie ra so fre ce n cr d ito s co na lta s ta s a sd e in te r s, h a cie n d o c a s i im p o s ib le a cc e d e r ac r d ito sp a ra e m p re s a sp e q u e a s . L a in e sta b ilid a dp o ltic ac a u s au n a fa lta d e in v e rsi ne xtra n je ra e ne lp a s a fe c ta n d oa
2.3.3.2.- Matriz de Aprovechabilidad FA Matriz 6
124
No cuenta con un estructural adecuado. MATRIZ DE REAS DE DEFENSA ESTRATGICAS DA
DEBILIDADES La desmotivacin del personal afecta en gran parte la decisin de cambio en la D2 empresa.
La resistencia al cambio influye en el desarrollo de la empresa puesto que dejamos de ser competitivos a nivel del D3 mercado.
No cuenta con un plan estratgico que le permita conocer a fondo las acciones a D4 tomar, dependiendo del escenario que se presente. Ausencia de lineamientos estratgicos D5 aplicables en la empresa.
No cuenta con un control financiero profundo que permita analizar distintos D7 factores influyentes en el rea financiera Altos gastos financieros y operativos D8 generados por la empresa.
Bajas utilidades al finalizar cada ao.
Existe una relativa rotacin de personal especialmente operativo debido a la D10 fuerte presin que el trabajo exige.
La empresa no brinda capacitacin a su D11 personal.

organigrama D6 AMENAZAS Los cambios de la inflacin en los ltimos meses se denotan en la elevacin de los costos de productos y servicios adquiridos por la empresa Las instituciones financieras ofrecen crditos con altas tasas de inters, 1 1 1 1 1 5 3 3 1 1 1 3 1 1 3 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 5 1 5 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 29 35 368 1 16 1 14 1 24 1 22 1 10 1 20 3 26 3 30 5 3 3 3 5 3 3 5 1 3 3 3 1 1 1 5 1 3 1 3 1 5 45 51 1 1 1 3 1 5 1 3 5 3 3 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1 27 41 1 3 3 1 3 3 5 3 1 3 3 1 1 39 1 1 1 3 1 3 5 3 3 1 1 5 3 3 43 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 5 1 1 29 1 1 1 3 1 1 1 1 1 3 1 1 3 3 1 1 29 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20 A21 A3 liquidez. Nuestros proveedores no permiten una negociacin previa de precios, 1 22 obligando a nuestra empresa a aceptar los precios indicados. La empresa no realiza publicidad. Cuenta con clientes habituales, mas no capta clientes potenciales. Existe la probabilidad de que la competencia reduzca sus costos en los fletes y ocasionara el abandono de los clientes habituales. El cliente utiliza el servicio de la competencia, por malas administraciones o planificaciones realizadas por su personal. Los clientes toman un tiempo prolongado para cancelar sus deudas con la empresa, impidiendo as el pronto pago de las deudas al proveedor. La competencia cada da logra afianzarse, reduciendo as la participacin de las empresas en el mercado. Las unidades vehiculares de combustible se han incrementado paulatinamente en El Beaterio. El posible incremento desmesurado de importaciones de cabezales, generara excesivo nmero de unidades en el pas. A2 1 18 1 16 1 10 5 14 5 14 3 14 1 18 1 14 1 12 1 22 1 18 haciendo casi imposible acceder a crditos para empresas pequeas. La inestabilidad poltica causa una falta de inversin extranjera en el pas afectando a empresas pequeas nacionales. Fortalecimiento de polticas de transporte terrestre internacional, desventajosas para empresas nacionales pequeas. Las rgidas leyes de trnsito a aplicar son motivo de desequilibrio a nivel nacional por el duro caos que otorgar la adquisicin de licencias de acuerdo al sistema de puntos. Las nuevas leyes de trnsito a ponerse en marcha desmotivan a la transportacin nacional. Los altos ndices de pobreza pueden influir en pequeas empresas que intentan sostener sus actividades a diario. Fuga de recurso humano esencial en la aportacin de la riqueza nacional, generando que excelentes conductores decidan abandonar nuestro pas, afectando a empresas como la nuestra. Las tasas de desempleo son significativas poniendo en peligro la estabilidad de la empresa al igual que las familias que dependen de ella. A nivel nacional, el parque automotor no es solvente ante las necesidades de la poblacin, el psimo estado de las carreteras no promueven a un desarrollo del sector de la transportacin. Los proveedores poseen un ligero poder de negociacin. La mayora de los proveedores no otorga crdito, ya que requieren de D9 1 1 1 1 1 1 5 1 1
2.3.3.3.- Matriz de Vulnerabilidad DA
A1
1 14
Matriz 7
125
MATRIZ DE REAS DE MEJORAMIENTO ESTRATGICAS DO
DEBILIDADES La desmotivacin del personal afecta en gran parte la decisin de cambio en la D2 empresa. La resistencia al cambio influye en el desarrollo de la empresa puesto que D3 dejamos de ser competitivos a nivel del mercado. No cuenta con un plan estratgico que le permita conocer a fondo las acciones a D4 tomar, dependiendo del escenario que se presente. Ausencia de lineamientos estratgicos D5 aplicables en la empresa. No cuenta con un organigrama D6 estructural adecuado. No cuenta con un control financiero profundo que permita analizar distintos D7 factores influyentes en el rea financiera de la empresa. Altos gastos financieros y operativos D8 generados por la empresa. Bajas utilidades al finalizar cada ao. D9 Existe una relativa rotacin de personal especialmente operativo debido a la D10 fuerte presin que el trabajo exige.
La empresa no brinda capacitacin a su D11 personal. O P O R T U N ID A D E S S ed e n o tav a ria c io n e sp o s itiv a s in c re m e n ta le se ne lP IB . S ed e n o tae l in c re m e n tod ec a p ta c io n e se ne lm e rc a d ofin a n c ie roe nc o m p a ra c i nalo s p rim e ro sm e s e sd e l2 0 0 7 . L aa s a m b le ac o n s titu y e n tes eh ac o n v e rtid oe nu n av is i nd efu tu rop ro m o v ie n d oe l 1 1 1 1 1 1 1 1 1 O3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 O1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 O2 d e s a rro llod ep e q u e a se m p re s a s . P ro b a b ilid a dd ein c re m e n tod ec a rg ae n trep a s e sm ie m b ro s . E lp a g od eim p u e s to s y laa p lic a b ilid a dc o rre c tad ela s le y e sq u erig e np a rala O5 re c a u d a c i nd eim p u e s to sp e rm iteo to rg a rc r d ito s trib u ta rio s . L ae m p re s aa y u d a ap ro te g e re lm e d ioa m b ie n teatra v sd e lc u m p lim ie n tod ele y e s 1 O6 O7 b i t l C o n ta rc o nu n ale yd etr n s itoo rd e n a d a ,a p lic a b lealatra n s p o rta c i nv ia l. 1 L a s re m e s a sq u es ere c ib e np o rc o n c e p tod em ig ra c i na y u d a na ls o s te n im ie n to 1 1 O8 e c o n m ic od elan a c i n . E la p o y og u b e rn a m e n ta lp o r re n o v a re lp a rq u ea u to m o to r an iv e ln a c io n a l in c e n tiv aa l 1 1 1 O9 s e c to rd e l tra n s p o rte . L o sa v a n c e s te c n o l g ic o sp e rm ite nc o n ta rc o nv e h c u lo sq u en oc o n ta m in a ne lm e d io 1 1 1 1 1 a m b ie n te E lm e rc a d od ep ro v e e d o re se se x te n s o . 1 3 3 1 1 L are la c i np ro v e e d o r c lie n teq u es em a n tie n ed u ra n tem u c h o sa o sc o nlam a y o rad e 3 1 3 1 1 1 O12 lo sp ro v e e d o re s , lae m p re s aa d q u ie reu nm a y o rp re s tig ioy e s ta b ilid a de ne lm e rc a d o . L ae m p re s ac a n c e laatie m p oto d a ss u sd e u d a s op a g o sa d q u irid o s alo sp ro v e e d o re s . 3 3 3 3 1 1 5 3 L o sp re c io sd ep ro d u c to sy /os e rv ic io sq u ep ro p o rc io n a nlo sp ro v e e d o re se ns um a y o ra 3 1 3 3 1 1 1 3 1 e s t np o rd eb a jod e ln iv e ld ep re c io sd elac o m p e te n c ia . L o sp ro v e e d o re sp ro p o rc io n a nlo sp ro d u c to sy /os e rv ic io ss o lic ita d o sd em a n e rar p id ay 1 1 3 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2.3.3.4.- Matriz de Vulnerabilidad DO
1 10 1 10 1 10 O4 1 10 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 28 36 366 1 22 1 10 1 10 1 10 1 16 5 32 5 29 1 20 1 1 1 1 1 1 1 1 3 5 3 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 36 40 35 1 1 3 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 30 1 1 5 3 5 5 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 5 5 52 46 1 1 3 3 2 3 3 1 1 1 1 35 1 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 28 3 2 1 15 3 3 12 14 1 10 1 10 1 12 1 16 1 14 1 24 1 18 1 14 1 18 O10O11 O13 O14 O15 O16O17 O18 O19 O20 O21 O22 O23 O24 a m b ie n ta le s . e nc o s to sp a ralo sc lie n te s . P ro v in c iad eP ic h in c h a .
Matriz 8
o p o rtu n a , re d u c ie n d olap rd id ad etie m p o . L o sc lie n te so to rg a np le n ac o n fia n z ap o r lo sa o sd ee x is te n c ia . E l9 7 .7 0 %d elo sc lie n te se s t np le n a m e n tes a tis fe c h o sc o ne ls e rv ic io . C u e n tac o nv e h c u lo s p tim o s ,s ind e s p e rfe c to sm e c n ic o syc o ns e g u ro sp o rd e s a s tre s
E lp e rs o n a le sc o n s id e ra d oc o m oa c e p ta b ley re s p o n s a b lep o rp a rted elo sc lie n te s . L o sp re c io ss em a n tie n e nan iv e ld elac o m p e te n c ia ,o to rg a n d ou n am a y o r tra n q u ilid a d
L ah o n e s tid a dre fle ja d ae nn u e s tra sa c tiv id a d e sh ap e rm itid oa d q u irir c o n tra to s . L am a y o rad elo sc lie n te sd e s is ted e lu s od e ls e rv ic iod elac o m p e te n c ia ,p o rp e lig roa s u frir c u a lq u ie rp e rc a n c ec o ns uc a rg a . L a s im p o rta c io n e sd etra c to c a m io n e ss ein c re m e n ta ro ne ne l2 0 0 6 . E x is teu nin c re m e n toe ne ln m e rod eg a s o lin e ra s an iv e ln a c io n a l, e s p e c ia lm e n tee nla
126
ndices de Potencialidad de las matrices.
Matriz de reas ofensivas estratgicas FO
Indice de Aprovechabilidad =
359 = 33.24% 24 x 9 x 5
Las fortalezas estn siendo aprovechadas un 33.24% sobre las oportunidades.
Matriz de reas de respuesta estratgicas FA
Indice de Aprovechabilidad =
241 = 25.50% 21 x 9 x 5
Se est utilizando un 25.50% de las fortalezas para combatir las amenazas.
Matriz de reas de defensa estratgica DA
Indice de Vulnerabilidad =
368 = 31.86% 21 x 11 x5
Las debilidades de la empresa se relacionan en un 31.86% con las amenazas
Matriz de reas de mejoramiento estratgicas DO
Indice de Vulnerabilidad =
366 = 31.69% 21 x 11 x5
La empresa tiene la capacidad de mejorar un 68.31% de su situacin actual.
127
2.3.4.- Matriz de Sntesis Estratgica

O12
Matriz 9
AMENAZAS A6 Las nuevas leyes de trnsito a ponerse en marcha desmotivan a la transportacin nacional. Fuga de recurso humano esencial en la aportacin de la riqueza nacional, generando que excelentes conductores decidan abandonar nuestro pas, afectando a empresas como la nuestra. A nivel nacional, el parque automotor no es solvente ante las necesidades de la poblacin, el psimo estado de las carreteras no promueven a un desarrollo del sector de la transportacin. Los proveedores poseen un ligero poder de negociacin. Los proveedores no permiten una negociacin previa de precios, obligando a la empresa a aceptar los precios indicados. La empresa no realiza publicidad. Cuenta con clientes habituales, mas no capta clientes potenciales. Existe la probabilidad de que la competencia reduzca sus costos en los fletes y ocasionara el abandono de los clientes habituales.
OPORTUNIDADES La relacin proveedor cliente que se mantiene durante muchos aos con la mayora de los proveedores, la empresa adquiere un mayor prestigio y estabilidad en el mercado. La empresa cancela a tiempo todas sus deudas o pagos adquiridos a los proveedores. El 97.70% de nuestros clientes estn plenamente satisfechos con el servicio.
ANLISIS EXTERNO
O13
A8
O17 O18
A10
Cuenta con vehculos ptimos, sin desperfectos mecnicos y con A11 seguros por desastres ambientales. El personal es considerado como aceptable y responsable por O19 A13 parte de los clientes. Existe un incremento en el nmero de gasolineras a nivel nacional, O24 A14 especialmente en la Provincia de Pichincha. A15 A16
ANLISIS INTERNO
FORTALEZAS F1 Contar con una experiencia empresarial por 25 aos. 1
Los clientes toman un tiempo prolongado para cancelar sus deudas con esta empresa, impidiendo as el pronto pago de las deudas al proveedor. La competencia cada da logra afianzarse, reduciendo as la A19 participacin de las empresas en el mercado. Las unidades vehiculares de combustible se han incrementado A20 paulatinamente en El Beaterio. El posible incremento desmesurado de importaciones de cabezales, A21 generara excesivo nmero de unidades en el pas. FO FA (F1, F2 con A14, A15, A18, A19, A20, A21) Apoyados en la ( F1, F2 con O12) Ampliar nuestra cartera de clientes con la ayuda reconocida experiencia empresarial, lograr incrementar la imagen 7 de nuestros clientes de confianza. institucional para poder enfrentar a la competencia y alcanzar la satisfaccin de los clientes. A18 (F3, F4 con O18, ) Contar con un plan de mantenimiento mecnico vehicular y extender los seguros ambientales. (F6 con O12, O13) Adquirir un software que cumpla con expectativas contables, logsticas, presupuestales y administrativas a nivel general. (F8 con O12, O17, O19) Contar con un plan de incentivos laborales para mantener y recompensar al personal responsable. (F1, F3, F8 con O24) Ofrecer los servicios de transporte a gasolineras nuevas, apoyado con documentos e imagen empresarial. (F1, F2, F3, F4, F8 con O17, O24) Lograr un incremento en la utilidad de la empresa con el apoyo de clientes actuales y la bsqueda de clientes potenciales. (F1, F2, F3, F4, con A6, A10, A14, A15, A16, A18, A19, A20, A21) Desarrollar un plan de promocin y difusin acorde a la empresa para poder realizar campaas publicitarias dando a conocer el buen estado de las unidades vehiculares y dems beneficios. (F6 con A11, A13, A18) Ampliar nuestra cartera de proveedores, con una investigacin previa de los potenciales nuevos proveedores. (F8 con A6, A8, A15) Desarrollar planes de capacitacin al personal especialmente en leyes de trnsito y cuidados ambientales. Y contar con un plan de induccin. (F8 con A15) Desarrollar una filosofa corporativa identificable para el personal siendo retribuida en los clientes.
F2
Participacin de ideas por parte de los integrantes de la empresa familiar, para tomar decisiones. Cuenta con unidades nuevas y renovadas; al igual que tanques apropiados para transportar los diferentes tipos de derivados. Las unidades vehiculares cuentan con rastreo satelital a nivel nacional. La informacin contable es recopilada en fuentes informticas, se pretende la adquisicin de un programa contable eficiente. La empresa cuenta con un personal de amplia experiencia en el cargo asignado adems que es responsable, con el objetivo de que se vea retribuido en la aplicacin de sus actividades.
F3
F4
10
F6
11
F8
128
Matriz 9
O12 OPORTUNIDADES La relacin proveedor cliente que se mantiene durante muchos aos con la mayora de los proveedores, la empresa adquiere un mayor prestigio y estabilidad en el mercado. La empresa cancela a tiempo todas sus deudas o pagos adquiridos a los proveedores. El 97.70% de nuestros clientes estn plenamente satisfechos con el servicio. AMENAZAS A6 Las nuevas leyes de trnsito a ponerse en marcha desmotivan a la transportacin nacional.
ANLISIS EXTERNO
O13
O17 O18
Fuga de recurso humano esencial en la aportacin de la riqueza nacional, generando que excelentes conductores decidan abandonar nuestro pas, afectando a empresas como la nuestra. A nivel nacional, el parque automotor no es solvente ante las A10 necesidades de la poblacin, el psimo estado de las carreteras no promueven a un desarrollo del sector de la transportacin. A8 Los proveedores poseen un ligero poder de negociacin. Los proveedores no permiten una negociacin previa de precios, obligando a la empresa a aceptar los precios indicados. La empresa no realiza publicidad. Cuenta con clientes habituales, mas no capta clientes potenciales. Existe la probabilidad de que la competencia reduzca sus costos en los fletes y ocasionara el abandono de los clientes habituales.
Cuenta con vehculos ptimos, sin desperfectos mecnicos y con A11 seguros por desastres ambientales. El personal es considerado como aceptable y responsable por O19 A13 parte de los clientes. Existe un incremento en el nmero de gasolineras a nivel nacional, O24 A14 especialmente en la Provincia de Pichincha. A15 A16
ANLISIS INTERNO
DEBILIDADES D4 No cuenta con un plan estratgico que le permita conocer a fondo las acciones a tomar, dependiendo del escenario que se presente. Ausencia de lineamientos estratgicos aplicables en la empresa. No cuenta con un control financiero profundo que permita analizar distintos factores influyentes en el rea financiera de la empresa. Altos gastos financieros y operativos generados por la empresa. Bajas utilidades al finalizar cada ao. 12
D5
13
Los clientes toman un tiempo prolongado para cancelar sus deudas con esta empresa, impidiendo as el pronto pago de las deudas al proveedor. La competencia cada da logra afianzarse, reduciendo as la A19 participacin de las empresas en el mercado. Las unidades vehiculares de combustible se han incrementado A20 paulatinamente en El Beaterio. El posible incremento desmesurado de importaciones de cabezales, A21 generara excesivo nmero de unidades en el pas. DO DA ( D4, D5 con A6, A8, A10, A14, A15, A16, A20, A21) Difundir el servicio a las distintas lneas de servicio en otras reas de la 14 (D4, D5, con O12, O17,O24) Implementar un plan estratgico industria, asegurando nuevos contratos de trabajo a travs de que beneficie a la empresa, definiendo lineamientos estratgicos. relaciones laborales. ( D4, D5 con A6, A8, A10, A14, A15, A16, A20, A21) Alcanzar y (D7, D8,D9 con O12, O13,O18) Establecer un eficiente control de inventario de materiales para los vehculos, provenientes de costos 15 asegurar alianzas estratgicas con empresas nacionales que prestan servicios a nivel internacional. bajos. A18 16 (D7, D8, D9 con A11, A13, A18) Aplicar un control interno para reducir costos operativos innecesarios.
D7 D8 D9
129
2.3.4.1.- Matriz Resumen de Sntesis Estratgica Matriz 10

FO FA
(F1, F2 con A14, A15, A18, A19, A20, A21) Apoyados en la reconocida experiencia ( F1, F2 con O12) Ampliar nuestra 1 cartera de clientes con la ayuda de 7 empresarial, lograr incrementar la imagen institucional para poder enfrentar a la nuestros clientes de confianza. competencia y alcanzar la satisfaccin de los clientes. (F1, F2, F3, F4, con A6, A10, A14, A15, A16, A18, A19, A20, A21) Desarrollar un (F3, F4 con O18, ) Contar con un plan plan de promocin y difusin acorde a la 2 de mantenimiento mecnico vehicular 8 empresa para poder realizar campaas y extender los seguros ambientales. publicitarias dando a conocer el buen estado de las unidades vehiculares y dems beneficios. (F6 con A11, A13, A18) Ampliar nuestra (F6 con O12, O13) Adquirir un cartera de proveedores, con una 3 software que cumpla con expectativas 9 investigacin previa de los potenciales contables, logsticas, presupuestales y nuevos proveedores. administrativas a nivel general. (F8 con O12, O17, O19) Contar con un (F8 con A6, A8, A15) Desarrollar planes de plan de incentivos laborales para 10 capacitacin al personal especialmente en 4 mantener y recompensar al personal leyes de trnsito y cuidados ambientales. Y responsable. contar con un plan de induccin. (F1, F3, F8 con O24) Ofrecer los (F8 con A15) Desarrollar una filosofa servicios de transporte a gasolineras 5 11 corporativa identificable para el personal nuevas, apoyado con documentos e siendo retribuida en los clientes. imagen empresarial. (F1, F2, F3, F4, F8 con O17, O24) Lograr un incremento en la utilidad de 6 la empresa con el apoyo de clientes actuales y la bsqueda de clientes potenciales. DO DA
( D4, D5 con A6, A8, A10, A14, A15, A16, (D4, D5, con O12, O17,O24) A20, A21) Difundir el servicio a las distintas 12 14 Implementar un plan estratgico que lneas de servicio en otras reas de la permita ser aplicado en la empresa industria, asegurando nuevos contratos de trabajo a travs de relaciones laborales. definiendo lineamientos estratgicos. (D7, D8,D9 con O12, O13,O18) Establecer un eficiente control de (D4, D5 con A6, A8, A10, A14, A15, A16, 13 inventario de materiales para los 15 A20, A21) Alcanzar y asegurar alianzas vehculos, provenientes de costos estratgicas con empresas nacionales que bajos. prestan servicios a nivel internacional. (D7, D8, D9 con A11, A13, A18) Aplicar un 16 control interno para reducir costos operativos innecesarios.
130
CAPTULO III
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
TRANSVITOA
131
III.- DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Es el conjunto de acciones que orientan la organizacin hacia el futuro, a travs del direccionamiento que da foco a los esfuerzos y logra la solidaridad de todas las personas hacia propsitos comunes de satisfaccin de necesidades sociales.23 Es una disciplina que integra varias estrategias, que incorporan diversas tcticas. El conocimiento, fundamentado en informacin de la realidad y en la reflexin sobre las circunstancias presentes y previsibles.
3.1.- DEFINICIN DEL NEGOCIO TRANSVITOA es una empresa unipersonal, de estructura familiar perteneciente a la rama de la Industria de Transporte ecuatoriana. La empresa se rige bajo las normas, leyes y reglamentos del Servicios de Rentas Internas, Direccin Nacional de Hidrocarburos, Ministerios de Energa y Minas, Petrocomercial. Adems, ofrece los servicios de transporte de distintos tipos de derivados de petrleo en especial de combustible a cualquier lugar del Ecuador cumpliendo con los requerimientos que la ley establece y con el apoyo de nuestras unidades vehiculares. Incluso, est en la plena capacidad de transportar cualquier tipo de carga pesada, lquidos a granel, productos qumicos, etc. 3.2.- FILOSOFIA CORPORATIVA Podemos definir a la filosofa corporativa como la concepcin global de la organizacin establecida para alcanzar los objetivos de la compaa. Es, en cierto modo, los principios bsicos de la organizacin: las creencias, valores y pautas de conducta que debera poner en prctica para llegar a cumplir las metas fijadas.
23
http://www.cgh.org.co/quienes/gestion.htm
132
Por ello podemos decir, que la filosofa corporativa representa lo que la empresa quiere ser.24
3.2.1.- Principios Leyes o normas de conducta que estn orientadas a la accin, la idea que sirve de mxima orientadora de conducta aceptada, compartida y aplicada por todos los miembros de la organizacin.25 La empresa no tiene correctamente definido sus principios ni valores, para ello, se decidi identificar cuales eran los mismos, con el apoyo de su personal, proveedores, clientes y la competencia. Tenemos los siguientes: Trabajo en Equipo.- participacin conjunta de todos quienes integran la empresa, en el desarrollo de actividades para el cumplimiento de metas planteadas. Innovacin.- es la aportacin y aplicacin de nuevas ideas, servicios tiles para el desarrollo de la empresa. Desarrollo del talento humano.- conservar al personal calificado y capacitado para alcanzar la satisfaccin del cliente y hacer frente a la competencia. Excelencia en el servicio.- otorgar un servicio de primera, diferencindonos de la competencia, alcanzando la plena satisfaccin de nuestros clientes. Compromiso.- para todos nuestros clientes tanto externos como internos a travs de un servicio eficiente.
3.2.1.1.- Matriz axiolgica de principios Esta matriz constituye una herramienta que ayuda a la formulacin de los principios y valores institucionales, incluso permite a identificar que los problemas
24 25
http://www.rrppnet.com.ar/imagencorporativares.htm www.google.com.ec/search?hl=es&defl=es&q=define:Principios&sa=X&oi=glossary_definition
133
sociales son problemas relacionados con valores, por lo tanto guan el comportamiento de las personas que integran la empresa. Definiendo los principios, obtuvimos la siguiente matriz axiolgica:
TABLA 3.1 MATRIZ AXIOLGICA DE PRINCIPIOS

Grupo de inters
Referencia Principios
Personal X X
Proveedores X X X X
Clientes X X X X X
Trabajo en equipo Innovacin Desarrollo humano Excelencia servicio Compromiso

talento
X X
en
el
PRINCIPIOS
Trabajo en Equipo para el cumplimiento de metas planteadas. Innovacin para el desarrollo de la empresa. Excelencia en el servicio alcanzando la plena satisfaccin de
nuestros clientes.
Compromiso a travs de un servicio eficiente.
134
3.2.2.- Valores Son caractersticas morales que toda persona debe poseer, se hace presente en toda organizacin. Se determin que la empresa practica valores como: Honestidad.- Transparencia en nuestras actividades alcanzando la confianza de los clientes y de quienes tienen relacin directa e indirecta con la empresa. Responsabilidad.- compromiso con uno mismo y con la empresa, aceptar las consecuencias de un acto propio ante la sociedad. Adicionalmente a los establecidos en la empresa, se determin y agreg los siguientes, de acuerdo a la investigacin realizada: Respeto.- aceptar los diferentes criterios y actitudes de las personas, incluso dentro de la filosofa de la organizacin. Lealtad.- cumplimiento de lo acordado con los clientes y dems, alcanzando fidelidad por parte de los mismos. Puntualidad.- consiste en cumplir las actividades definidas previamente en el tiempo estipulado. Generosidad.- virtud moral del que da lo que tiene sin esperar recompensa. tienen una
expresin de consenso social, y es un componente de la cultura, inevitablemente
135
3.2.2.1.- Matriz axiolgica de valores La matriz axiolgica definida es la siguiente:

TABLA 3.2 MATRIZ AXIOLGICA DE VALORES
Referencia Principios
Grupo de inters
Personal
Proveedores
Clientes
Honestidad Responsabilidad Respeto Lealtad Puntualidad Generosidad

X X X X X X
X X X X X X
X X X X X X
VALORES
Honestidad en nuestras actividades alcanzando la confianza de los

clientes.
Responsabilidad con uno mismo y con la empresa. Respeto hacia los dems sin importar criterios y actitudes. Lealtad alcanzando fidelidad por parte de los clientes internos y
externos.
Puntualidad para ser competitivos. Generosidad para con los dems sin esperar nada a cambio.
136
3.3.- MISIN Razn de ser de la organizacin. Especifica el rol funcional que la organizacin va a desempear en su entorno e indica con claridad el alcance y direccin de sus actividades. La empresa no cuenta con una misin claramente definida, para lo cual, se ha procedido a determinar los elementos clave para la correcta elaboracin de la misin de esta empresa.
ELEMENTOS CLAVE Naturaleza del negocio: empresa de servicio de transporte de carga pesada. Razn para existir: otorgar seguridad y satisfaccin en la entrega de los productos. Mercado al que sirve: empresas industriales y de servicio a nivel nacional. Caracterstica general del servicio: precios competitivos, ptimas unidades vehiculares. Posicin deseada en el mercado: el mejor, empresa competitiva. Valores y principios: honestidad, puntualidad y trabajo en equipo
MISION Somos una empresa de servicio de transporte de carga pesada, que otorga seguridad y satisfaccin en la entrega de los productos, a precios competitivos y con ptimas unidades vehiculares, a empresas industriales y de servicio a nivel nacional caracterizndonos por la honestidad, puntualidad y trabajo en equipo.
137
3.4.- VISIN Es la idea o conjunto de ideas que se tienen de la organizacin a futuro. Es por ello que es el sueo mas preciado a largo plazo. La visin de la organizacin a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de inters el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de alta direccin, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de direccin, conduccin y ejecucin hacia su logro permanente.26 De igual forma que la misin, esta empresa no cuenta con una visin identificada por todas aquellas personas que tienen relacin directa e indirecta con la misma. A travs de los elementos claves se ha procedido a determinar la siguiente visin:
ELEMENTOS CLAVE Posicin en el mercado: El mejor, empresa competitiva. Tiempo: 5 aos. mbito del mercado: nacional. Productos o servicios: servicio de transporte de carga pesada. Valor(es): respeto y honestidad. Principio(s) Organizacional (es): trabajo en equipo, excelencia en el servicio.
26
http://www.monografias.com/trabajos16/vision-compartida/vision-compartida.shtml
138
VISIN 2011 Ser una empresa competitiva a nivel nacional reconocida por su excelencia en el servicio de transporte de carga pesada y trabajo en equipo con respeto y honestidad para alcanzar la satisfaccin de nuestros clientes y contribuir al progreso de nuestro pas.
3.5.- OBJETIVOS Es la expresin de una accin que produce un resultado deseable en un espacio de tiempo determinado, el cual debe ser medible. Es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la empresa pretende para el futuro.27
3.5.1- Objetivo Corporativo Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organizacin espera alcanzar en el desarrollo y operacionalizacin concreta de su misin y visin. Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrarse a toda la organizacin; por ello, deben tomarse en cuenta todas las reas que integran a la empresa.28 Respaldndonos con la misin establecida y para que la misma logre identificarse con toda la empresa a travs de su correcta aplicacin y comprensin se procede a determinar el objetivo corporativo.
27 28
http://www.monografias.com/trabajos15/objetivos-organizacionales/objetivos-organizacionales.shtml SERNA, Humberto. GERENCIA ESTRATGICA Octava Edicin 2003, pag 185
139
Fortalecer y optimizar a la empresa TRANSVITOA como una empresa competitiva en el servicio de transporte de carga pesada a nivel nacional, apoyada en la seguridad y excelencia del servicio, eficientes unidades vehiculares y trabajo en equipo para alcanzar un sostenible crecimiento institucional.
3.5.2- Objetivos Estratgicos Son propsitos o nortes muy especficos a donde se debe llegar, describen el efecto e impacto que se espera lograr con la accin institucional. Es la razn por la cual se trabaja y esta directamente vinculada al logro de los resultados.29 Para alcanzar al cumplimiento del objetivo corporativo es necesario plantear objetivos estratgicos en base a cada rea de la empresa. Los objetivos estratgicos se formulan en base a las estrategias planteadas en la matriz de sntesis estratgica y posteriormente clasificar a que perspectiva pertenece cada iniciativa estratgica.
TABLA 3.3 ESTRATEGIAS O TEMAS ESTRATGICOS
UBICACIN EN PERSPECTIVAS N TEMAS ESTRATGICOS

Financiera Cliente Proceso Interno Desarrollo Humano y Tecnolgico
1 2
Ampliar nuestra cartera de clientes con la ayuda de nuestros clientes de confianza. Contar con un plan de mantenimiento mecnico vehicular. Adquirir un software que cumpla con expectativas contables, logsticas, presupuestales y administrativas a nivel general. Contar con un plan de incentivos laborales para mantener y recompensar al personal responsable. Ofrecer los servicios de transporte a gasolineras nuevas, apoyado con documentos, imagen empresarial, entrega puntual, unidades ptimas, etc.
X X
29
http://www.gentepositiva.org.gt/plan6.html
140
Lograr un incremento en la utilidad de la 6 empresa con el apoyo de clientes actuales y la bsqueda de clientes potenciales. Apoyados en la reconocida experiencia empresarial, lograr incrementar la imagen 7 institucional y alcanzar la satisfaccin de los clientes. Desarrollar un plan de promocin y difusin acorde a la empresa para poder realizar 8 campaas publicitarias dando a conocer el buen estado de las unidades vehiculares y dems beneficios. Ampliar nuestra cartera de proveedores, con 9 una investigacin previa de los potenciales nuevos proveedores. Desarrollar planes de capacitacin al personal 10 especialmente en leyes de trnsito y cuidados ambientales. Y contar con un plan de induccin. Desarrollar una filosofa corporativa 11 identificable para el personal siendo retribuida en los clientes. Desarrollar un plan estratgico que permita ser 12 aplicado en la empresa definiendo lineamientos estratgicos. Adquirir un eficiente control de inventario de 13 materiales para los vehculos, provenientes de costos bajos. Difundir el servicios a las distintas lneas de servicio en otras reas de la industria, 14 asegurando nuevos contratos de trabajo a travs de relaciones laborales. Alcanzar y asegurar alianzas estratgicas con 15 empresas nacionales que prestan servicios a nivel internacional. Aplicar un control interno para reducir costos 16 operativos innecesarios.
X X
TABLA 3.4 TEMAS ESTRATGICOS DE CADA PERSPECTIVA
PERSPECTIVAS
Financiera Cliente Proceso Interno Desarrollo Humano y Tecnolgico
OPTIMIZAR INCREMENTAR MAXIMIZAR LA LA VALOR PARA SATISFACCIN GESTIN EL AL CLIENTE INTERNA ACCIONISTA Elab. por: Mnica Toapanta
MAXIMIZAR LA CAPACIDAD DE GESTIN HUMANA Y TECNOLGICA
141
TABLA 3.5 DETERMINACIN DE OBJETIVOS
PERSPECTIVA
ESTRATEGIAS
PROPUESTAS DE VALOR
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Aplicar un control interno para reducir costos operativos innecesarios.
FINANCIERA
Mejorar la rentabilidad de la Reducir costos y gastos operativos Ampliar nuestra cartera de proveedores, con una empresa en un 7% hasta el 2011. aplicando un sistema de control interno. investigacin previa de los potenciales nuevos proveedores. Establecer alternativas de Lograr un incremento en la utilidad de la empresa incremento del portafolio de Incremento de la utilidad neta a travs del aumento del nivel de con el apoyo de clientes actuales y la bsqueda de clientes para mejorar el nivel de ventas clientes potenciales. ventas. Ampliar nuestra cartera de clientes con la ayuda Bsqueda de clientes nuevos para de nuestros clientes de confianza. ofrecer los servicios de transporte Ofrecer los servicios de transporte a gasolineras e incrementar la imagen nuevas, apoyado con documentos e imagen institucional. empresarial. Apoyados en la reconocida experiencia Aumentar la satisfaccin de los empresarial, lograr incrementar la imagen clientes a travs de un mejor institucional para poder enfrentar a la competencia servicio. y alcanzar la satisfaccin de los clientes.
Incrementar el portafolio de clientes ampliando nuestros servicios. Fortalecer la imagen empresarial en el mercado regional.
CLIENTE
Lograr altos ndices de satisfaccin al cliente alcanzando su plena comodidad e identificacin con la empresa.
PROCESO INTERNO
Alcanzar y asegurar alianzas estratgicas con Buscar y establecer empresas nacionales que prestan servicios a nivel estratgicas. internacional.
alianzas Alcanzar el desarrollo institucional a

travs de alianzas estratgicas.
Difundir el servicio a las distintas lneas de servicio Ofrecer el servicio a las distintas en otras reas de la industria, asegurando nuevos Expandir el servicio a todas las reas de la industria para alcanzar lneas de servicio existentes. contratos de trabajo a travs de relaciones nuevos contratos. laborales. Mantener el buen estado de las Contar con unidades vehiculares en Contar con un plan de mantenimiento mecnico unidades vehiculares sin daos ptimas condiciones, sin daos y vehicular y extender los seguros ambientales. desperfectos mecnicos. mecnicos.
150
142
Adquirir un eficiente control de inventario de Mejorar la calidad de los distintos Mejorar el proceso de control de acorde a los materiales para los vehculos, provenientes de procesos para optimizar tiempos y inventarios requerimientos de la empresa costos bajos. costos. Fomentar la cultura organizacional Desarrollar un plan estratgico que permita ser con para identificarse con la aplicado en la empresa definiendo lineamientos empresa a travs del estratgicos. cumplimiento de estrategias.
Implementar un plan estratgico que permita a la empresa alcanzar todos sus propsitos y objetivos organizacionales.
Desarrollar un plan de promocin y difusin acorde un proceso de a la empresa para poder realizar campaas Difusin de los servicios a travs Desarrollar promocin empresarial para publicitarias dando a conocer el buen estado de de campaas publicitarias. enfrentar a la competencia. las unidades vehiculares y dems beneficios. Reconocer al personal con Contar con un plan de incentivos laborales para incentivos laborales por los logros Alcanzar la satisfaccin del personal interno a travs de incentivos mantener y recompensar al personal responsable. alcanzados en beneficio de la laborales. empresa. Desarrollar planes de capacitacin al personal especialmente en leyes de trnsito y cuidados DESARROLLO ambientales. Y contar con un plan de induccin. Capacitar constantemente al Contar con planes de capacitacin HUMANO Y personal para que sea altamente al personal. TECNOLGICO competitivo. Desarrollar una filosofa corporativa identificable para el personal siendo retribuida en los clientes. Adquirir un software que cumpla con expectativas Innovacin de la tecnologa para Contar con una tecnologa contables, logsticas, presupuestales y alcanzar el desarrollo (sistemas informticos) acorde a los requerimientos del mercado. administrativas a nivel general. organizacional. Elab. por: Mnica Toapanta
150
143
La tabla 3.6 muestra la priorizacin de objetivos en donde se determina la factibilidad y el impacto que posee dentro de la empresa. TABLA 3.6 PRIORIZACIN DE OBJETIVOS
INCIDENCIA 10 = Alto 5 = Medio 1 = Bajo
FACTIBILIDAD Posibilid Posibilid Posibilidad ad ad de TOTAL Recurso Tecnolog Inversio Humano a nes 100% 40% 30% 30%
4 4 8 4 4 3 7 5 7 5 6 7 8 4 5 4 8 7 5 5 6 7 6 5 6 8 9 5 4 3 4 4 4 5 7 5 7 6 7 6 7 4 4,3 3,7 6,8 4,9 4,3 4,2 6,7 5,6 6,7 5,3 6,3 7,0 8,0 4,3
IMPACTO Aporte Objetivos 50%

9 5 5 7 6 8 4 6 9 7 9 7 7 4
Aceptacin 50%
8 4 4 7 7 8 5 7 8 6 8 7 6 5
TOTAL 100%
8,5 4,5 4,5 7,0 6,5 8,0 4,5 6,5 8,5 6,5 8,5 7,0 6,5 4,5
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO
Reducir costos y gastos operativos aplicando un sistema de control interno. Incremento de la utilidad neta a travs del aumento del nivel de ventas Incrementar el portafolio de clientes ampliando nuestros servicios. Fortalecer la imagen empresarial en el mercado regional. Lograr altos ndices de satisfaccin al cliente alcanzando su plena comodidad e identificacin con la empresa. Alcanzar el desarrollo institucional a traves de alianzas estrategias. Expandir el servicio a todas las lneas de servicio existentes Contar con unidades vehiculares en ptimas condiciones, sin daos y desperfectos mecnicos. Contar con un plan estratgico que permita a la empresa alcanzar todos sus propsitos y objetivos organizacionales. Mejorar el proceso de control de inventarios acorde a los requerimientos de la empresa Desarrollar un proceso de promocin empresarial para enfrentar a la competencia Alcanzar la satisfaccin del personal interno a travs de
CLIENTE
PROCESO INTERNO
DESARROLLO incentivos laborales. HUMANO Y TECNOLGIC Contar con planes de capacitacin al personal. O
Contar con una tecnologa (sistemas informticos) acorde a los requerimientos del mercado.
150
144
Con los resultados obtenidos en la tabla 3.2 se puede graficar la relacin de Impacto vs. Factibilidad, los resultados totales obtenidos de las variables de impacto se consideran en el eje X y los resultados de las variables de factibilidad en el eje Y.
GRFICO 3.1 MATRIZ DE IMPACTO
IMPACTO Bajo Impacto Alta Factibilidad Incrementar el portafolio de clientes ampliando nuestros servicios. Expandir el servicio a todas las lneas de servicio existentes Establecer planes de capacitacin al personal. FACTIBILIDAD Alto Impacto Alta Factibilidad Contar con unidades vehiculares en ptimas condiciones, sin daos y desperfectos mecnicos. Contar con un plan estratgico que permita a la empresa alcanzar todos sus propsitos y objetivos organizacionales. Mejorar el proceso de control de inventarios acorde a los requerimientos de la empresa Desarrollar un proceso de promocin empresarial para enfrentar a la competencia Alcanzar la plena satisfaccin del personal interno a travs de incentivos laborales. Bajo Impacto Baja Factibilidad Incremento de la utilidad neta a travs del aumento del nivel de ventas Contar con una tecnologa (sistemas informticos) acorde a los requerimientos del mercado. Alto Impacto Baja Factibilidad Reducir costos y gastos operativos aplicando un sistema de control interno. Fortalecer la imagen empresarial en el mercado regional. Lograr altos ndices de satisfaccin al cliente alcanzando su plena comodidad e identificacin con la empresa. Alcanzar el desarrollo institucional a traves de alianzas estrategias. 0 5 10
De acuerdo a la ubicacin de los objetivos en cada cuadrante nos permite definir aquellos objetivos que se consideran a corto, mediano y largo plazo.
145
3.5.2.1.- Objetivos Financieros

PLAZO CORTO MEDIANO LARGO X
PERSPECTIVA
OBJETIVO Reducir costos y gastos operativos aplicando un sistema de control interno. Incremento de la utilidad neta a travs del aumento del nivel de ventas
FINANCIERA
3.5.2.2.- Objetivos del Cliente

PERSPECTIVA OBJETIVO Incrementar el portafolio de clientes ampliando nuestros servicios. Fortalecer la imagen empresarial en el mercado regional. Lograr altos ndices de satisfaccin al cliente alcanzando su plena comodidad e identificacin con la empresa. PLAZO CORTO MEDIANO LARGO X X
CLIENTE
3.5.2.3.- Objetivos De Proceso Interno

PERSPECTIVA OBJETIVO Alcanzar el desarrollo institucional a travs de alianzas estrategias. Expandir el servicio a todas las lneas de servicio existentes. Contar con unidades vehiculares en ptimas condiciones, sin daos y desperfectos mecnicos. Implementar un plan estratgico que permita a la empresa alcanzar todos sus propsitos y objetivos organizacionales. Mejorar el proceso de control de inventarios acorde a los requerimientos de la empresa. Desarrollar un proceso de promocin empresarial para enfrentar a la competencia. PLAZO MEDIANO X X X
CORTO
LARGO
PROCESO INTERNO
3.5.2.4.- Objetivos de Desarrollo Humano y Tecnolgico

PERSPECTIVA OBJETIVO Alcanzar la satisfaccin del personal interno a travs de incentivos laborales. Contar con planes de capacitacin al personal. Contar con una tecnologa (sistemas informticos) acorde a los requerimientos del mercado. PLAZO MEDIANO
CORTO X
LARGO
DESARROLLO HUMANO Y TECNOLGICO
X X
3.6.- ESTRATEGIAS Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo y as hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratgicos. Entonces, son las que nos permiten concretar y ejecutar los proyectos estratgicos.30
3.6.1.- Estrategia Corporativa Estrategia corporativa es el patrn de decisiones en una compaa que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas, produce las principales polticas y planes para lograr dichas metas y define el rango de negocios que la compaa va a llevar adelante, el tipo de organizacin econmica y humana que es o pretende ser, y la naturaleza de la contribucin econmica y no econmica que intenta hacer a sus accionistas, empleados, clientes.31 Para determinar la estrategia corporativa en esta empresa, nos respaldaremos en el siguiente grfico, de esta manera se formular adecuadamente la estrategia corporativa.
30 31
SERNA, Humberto. GERENCIA ESTRATGICA Octava Edicin 2003, pag. 35 http://www.redemulher.org.br/cursojm/jjorge03.pps#11 Andrews, 1965
147
TABLA 3.2 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS32

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO BASICAS LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIN CONCENTRACIN CRECIMIENTO INTENSIVO PENETRACIN Superar el desempeo de los competidores generando bienes y/o servicios a un costo inferior Dar al producto y/o servicio cualidades distintivas importantes para el consumidor y que se diferencia de la competencia Satisfacer las necesidades de un grupo o segmento particular del mercado. Intenta incrementar las ventas de los productos actuales en mercados actuales
DESARROLLO DEL Desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en mercados nuevos. MERCADO DESARROLLO DEL Aumentar las ventas desarrollando productos mejorados u nuevos destinados a los mercados ya tendidos o por la empresa. PRODUCTO INTEGRACIN HACIA ARRIBA INTEGRACIN HACIA ABAJO INTEGRACIN HORIZONTAL DIVERSIFICACIN CONCNTRICA DIVERSIFICACIN PURA DEL LIDER DEL RETADOR DEL SEGUIDOR Generalmente guiada por la preocupacin de estabilizar o proteger una fuente de aprovisionamiento o de importancia estratgica. Estrategia de integracin hacia el consumidor permite asegurar el control de las salidas de los productos sin las cuales la empresa est asfixiada. El objetivo es reforzar la posicin competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores.
ESTRATEGAIS DE CRECIMIENTO
CRECIMIENTO DIVERSIFICADO
CRECIMIENTO INTEGRADO
En una estrategia de este tipo la empresa sale de su sector industrial y comercial, busca aadir actividades nuevas, complementarias de las ya existentes en el plan tecnolgico y comercial. La empresa entra en actividades nuevas sin relacin con sus actividades tradicionales. Aquella que ocupa la posicin dominante y es reconocida como tal por sus competidores. Empresa que elige atacar al lder a pesar de que su posicin dentro del mercado no es dominante. Empresa que adopta un comportamiento adaptativo alineando sus decisiones sobre las que ha tomado la competencia. Empresa que se interesa por uno o varios segmentos y no por la totalidad del mercado.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
DEL ESPECIALISTA
32
SALAZAR, Francis. GESTIN ESTRATGICA DE NEGOCIOS 2007 pg. 203
148
ESTRATEGIA DE DESARROLLO O VENTAJA COMPETITIVA
Concentracin
La empresa pretende con esta estrategia concentrarse especialmente en las gasolineras existentes y las posibles a un futuro as como en las empresas industriales ofreciendo un servicio personalizado, aumentando su portafolio de clientes y en lo posible no perder ningn cliente existente, apoyndonos en la experiencia institucional que posee en las distintas necesidades que este tipo de empresas requiere.
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO INTENSIVO
Penetracin
Aplicar la estrategia de mantenernos en un mercado conocido, a travs del incremento de las ventas, a precios iguales o menores que los de la competencia y apoyadas en unidades vehiculares ptimas para ofrecer servicios de calidad.
ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD
Especialista
Esta empresa al observar la estabilidad eficiente del transporte en nuestro pas, as como su rentabilidad y constante crecimiento, ha decidido como estrategia mantener y fomentar la fidelidad de sus clientes a travs de un servicio de excelencia. ESTRATEGIA CORPORATIVA La estrategia se concentra en mantener y fortalecer a la empresa como una entidad especialista en el servicio de transporte de carga pesada a gasolineras y empresas industriales a travs de un servicio especializado, precios competitivos, apoyada en unidades vehiculares ptimas, desarrollando las habilidades inexistentes en la satisfaccin de los clientes y as lograr enfrentar a la competencia.
3.7.- MAPA ESTRATEGICO
PRINCIPIOS Trabajo en equipo Innovacin Excelencia en el servicio Compromiso
VALORES Honestidad Responsabilidad Respeto Lealtad Puntualidad Generosidad
MAPA ESTRATGICO CORPORATIVO
OBJETIVOS A LARGO PLAZO Incremento de la utilidad neta a travs del aumento del nivel de ventas. Contar con una tecnologa (sistemas informticos) acorde a los requerimientos del mercado.
ESTRATEGIAS A LARGO PLAZO Aumentar el # de fletes. Concretar nuevos contratos. Concretar nuevos nichos de mercado. Adquirir tecnologa actualizada.
VISIN 2011 Ser una empresa competitiva a nivel nacional reconocida por su excelencia en el servicio de transporte de carga pesada y trabajo en equipo con respeto y honestidad para alcanzar la satisfaccin de nuestros clientes y contribuir al progreso de nuestro pas.
ESTRATEGIA CORPORATIVA La estrategia se concentra en mantener y fortalecer a la empresa como una entidad especialista en el servicio de transporte de carga pesada a gasolineras y empresas industriales a travs de un servicio especializado, precios competitivos, apoyada en unidades vehiculares ptimas y as lograr enfrentar a la competencia.
OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO Reducir costos y gastos operativos aplicando un sistema de control interno. Incrementar el portafolio de clientes ampliando los servicios. Fortalecer la imagen empresarial en el mercado regional. Lograr altos ndices de satisfaccin al cliente. Alcanzar el desarrollo institucional a travs de alianzas estratgicas. Expandir el servicio a todas las lneas de servicio existentes. Contar con planes de capacitacin al personal.
ESTRATEGIAS A MEDIANO PLAZO Ampliar cartera de proveedores. Ampliar cartera de clientes. Ofrecer los servicios de transporte a gasolineras nuevas. Reconocida experiencia empresarial, incrementar la imagen institucional. Establecer alianzas estratgicas. Difundir el servicio a las distintas lneas de servicio. Desarrollo de planes de capacitacin. Plan de induccin. Desarrollar una filosofa corporativa identificable con el personal.
OBJETIVOS A CORTO PLAZO Contar con unidades vehiculares en ptimas condiciones. Implementar un plan estratgico. Mejorar el proceso de control de inventarios. Desarrollar un proceso de difusin y promocin de servicios. Alcanzar la satisfaccin personal a travs de incentivos laborales.
ESTRATEGIAS A CORTO PLAZO Desarrollar plan de mantenimiento tcnico vehicular. Adquirir eficiente control de inventarios. Desarrollar e implementar un plan estratgico. Promocin y difusin de los servicios. Planes de incentivos laborales.
MISION Somos una empresa de servicio de envo de carga pesada, que otorga seguridad y satisfaccin en la entrega de los productos, a precios competitivos y con ptimas unidades vehiculares, a empresas industriales y de servicio a nivel nacional caracterizndonos por la honestidad, puntualidad y trabajo en equipo.
OBJETIVO CORPORATIVO Fortalecer y optimizar a la empresa TRANSVITOA como una empresa competitiva en el servicio de transporte de carga pesada a nivel nacional, apoyada en la seguridad y excelencia del servicio, eficientes unidades vehiculares 150 y trabajo en equipo 150 para alcanzar un sostenible crecimiento institucional.
MAPA ESTRATGICO POR PERSPECTIVAS
INCREMENTAR VALOR AL ACCIONISTA

PERSPECTIVA FINANCIERA Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Control de gastos y costos
Incremento en ventas
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Maximizar Satisfaccin al Cliente Incremento Portafolio de Clientes Difusin de imagen empresarial Entrega puntual del producto servicio
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
Optimizar la Gestin Interna

Establecer alianzas estratgica Expansin del servicio
Plan de Difusin servicio
Desarrollo plan estratgico
Plan de mantenimiento mecnico y plan de inventarios
PERSPECTIVA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLGICO
Maximizar la Capacidad de Gestin Humana y Tecnolgica Gestin del personal Incentivos laborales Tecnologa actualizada
Plan de capacitacin e induccin
CAPTULO IV
DETERMINACIN Y DESARROLLO DE PROYECTOS
TRANSVITOA
152
IV.- DETERMINACIN Y DESARROLLO DE PROYECTOS

La empresa, dependiendo de la serie de necesidades y requerimientos a las que se ve obligada en cada una de sus reas, establece el desarrollo de proyectos a aplicarse con el fin de observar resultados positivos a favor de la organizacin. Incluso, el desarrollo de un tablero de control permitir conocer a fondo cuales son los proyectos a desarrollarse en cada sector de la empresa y de que manera influyen en el cumplimiento de los objetivos planteados para alcanzar la visin establecida por la organizacin en un tiempo determinado.
4.1.- DEFINICIN DEL TABLERO DE COMANDO (BSC) 3MS EL Tablero de Comando Balanced Scorecard (BSC) es una metodologa de administracin gerencial y directiva que permite definir claramente los objetivos estratgicos de la empresa y/o de sus unidades administrativas; y medir el desempeo laboral que nuestros empleados deben desarrollar diariamente para fines de que este esfuerzo cotidiano, en efecto lleve a las gerencias, direcciones y a la empresa en su conjunto, al logro de sus objetivos estratgicos.33 MEDIDA.- es la manera de evaluar los objetivos estratgicos, contiene al indicador clave de desempeo al igual que su descripcin detallada. META.- se refiere al nivel deseado en el indicador o llamado tambin nivel meta. MEDIOS.- se denominan planes de accin o estrategias y se basan en el cumplimiento de una meta.
Estableciendo los objetivos se ha elaborado el tablero de comando o BSC, definiendo de igual manera sus medidas, metas y medios.
33
http://www.canacintrahermosillo.com/Web/curso_argentina.asp#Scene_1
153
TABLA 4.1 TABLERO DE COMANDO O BSC TRANSVITOA

MEDIDAS COD OBJETIVOS ESTRATGICOS INDICADORES Definicin Operacional
Frecuencia de Actuacin Fuente de Captura Datos de
Niveles
PERSPECTIV A FINANCIERA
Reducir costos y gastos operativos aplicando un sistema de control interno. Incremento de la utilidad neta a travs del aumento del nivel de ventas Incrementar el portafolio de clientes ampliando nuestros servicios. Fortalecer la imagen empresarial en el mercado regional. Lograr altos ndices de satisfaccin al cliente alcanzando su plena comodidad e identificacin con la empresa. Alcanzar el desarrollo institucional a traves de alianzas estrategias. Expandir el servicio a todas las lneas de servicio existentes
Reduccin costos y gastos Razn de rentabilidad Nmero clientes Participacin de mercado Satisfaccin al cliente Alianzas estrategicas Nmero de servicios Nmero de reparaciones vehiculares
% costos y gastos actuales / % costos trimestral y gastos anteriores utilidad neta / ventas clientes nuevos / total clientes atendidos % participacin de mercado (clientes satisfechos / total clientes)*100 # alianzas estratgicas anual semestral anual
estados financieros estados financieros base de datos clientes encuesta participacin de mercado encuesta satisfaccin al cliente reporte de alianzas estratgicas
10% 21% 5% 1%
2 3
anual
97,70%
anual
7 PERSPECTIVA INTERNA
# servicios nuevos / # servicios totales semestral
reporte de contratos base de datos mantenimiento tcnico y mecnico vehicular plan estratgico base de datos inventarios reporte campaas publicitarias encuesta de satisfaccin al personal reporte capacitaciones y reuniones laborales reporte de resultados
Contar con unidades vehiculares en ptimas condiciones, sin daos y desperfectos mecnicos.
# mantenimiento correctivo / # mantenimiento totales
trimestral
20
Implementar un plan estratgico que permita a la empresa Cumplimiento del alcanzar todos sus propsitos y objetivos plan estratgico organizacionales. Mejorar el proceso de control de inventarios acorde a los requerimientos de la empresa Desarrollar un proceso de promocin empresarial para enfrentar a la competencia Alcanzar la satisfaccin del personal interno a travs de incentivos laborales. Contar con planes de capacitacin al personal. Nivel de requerimientos en inventario Campaas publicitarias Satisfaccin cliente interno Capacitaciones al personal Indice de productividad, sistemas informticos
proyectos y programas implementados semestral / proyectos y programas establecidos # pedidos emergentes / total pedidos planeados trimestral
20%
10
0%
11 DESARROLLO HUMANO Y TECNOLGICO.
campaas publicitarias implementadas semestral / campaas publicitarias establecidas empleados satisfechos / total empleados # empleados capacitados / total empleados # sistemas informticos actualizados implementados / # sistemas informticos anteriores trimestral
0%
PERSPECTINA DE
12
5%
13
anual
0%
14
Contar con una tecnologa (sistemas informticos) acorde a los requerimientos del mercado.
semestral
15%
154

METAS COD OBJETIVOS ESTRATGICOS INDICADORES 2008
META
2009
META
2010
META
2011
META
Responsable de Meta
P E R S P E C T IV A FIN A N C IE R A
Reduccin costos y < 10% 10% <11,5% 11,5% 12% <11,5% 11,5% <13% 13% gastos Razn de rentabilidad Nmero clientes Participacin de mercado Satisfaccin al cliente Alianzas estrategicas Nmero de servicios < 21% 21% <26% < 5% < 1% 5% <10% 1% <2% 26% 10% 2% 26% 10% 2% <26% 26% <31% 31% <10% 10% <15% 15% <2% 2% <3% 3%
13% < 13% 13%<15% 31% < 31% 31% <36% 15% < 15% 15% <20% 3% < 3% 3% <4%
15% 36% 20% 4%
15% 36% 20% 4%
< 15% 15% <16,5% 16,5% 17% < 36% 36% <41% < 20% 20% <25% < 4% 4% <5% 41% 25% 5% 41% 25% 5% V. T. (Gerente Propietario), Z.CH. (Subgerente)
2 3
P E R S P E C T IV A D E L C LIE N TE
< 97,7% 97,7% <98% 98%
98%
<98% 98%<98,5% 98,5% 99% < 98,5% 98,5%<99% 99%
99%
V. T. (Gerente Propietario), Z.CH. (Subgerente), F. T. < 99% 99% <99,5% 99,5% 100% (representante personal)
,=1
>1 <5
<5
5 <10
10
10
<10
10 <15
15
15
<15
15 <20
20
20
7 P E R S P E C TIV A IN T E R N A
,=5
>5 <10
10
10
<10
10 <18
18
18
<18
18 <28
28
28
<28
28<40
40
40 V. T. (Gerente Propietario), Z.CH. (Subgerente)
Nmero de Contar con unidades vehiculares en ptimas condiciones, reparaciones sin daos y desperfectos mecnicos. vehiculares Implementar un plan estratgico que permita a la empresa Cumplimiento del alcanzar todos sus propsitos y objetivos plan estratgico organizacionales. Mejorar el proceso de control de inventarios acorde a los requerimientos de la empresa Desarrollar un proceso de promocin empresarial para enfrentar a la competencia Alcanzar la satisfaccin del personal interno a travs de incentivos laborales. Nivel de requerimientos en inventario Campaas publicitarias Satisfaccin cliente interno Capacitaciones al personal
,=20
<20 16
<16
16
>16
16 13
<13
13
>13
13 11
<11
11
>11
11 9
<9
< 20% 20% <40%
40%
40%
<40% 40% <60% 60%
60% < 60% 60% <80%
80%
80%
< 80%
80%<95%
95%
95%
10
< 0%
0% <30%
30%
30%
<30% 30% <60% 60%
60% < 60% 60%<80%
80%
80%
< 80% 80% <90%
90%
90% Gerente - Propietario, 90% Subgerente, Rep. personal 85% V. T. (Gerente Propietario), Z.CH. (Subgerente)
11 P E R S P E C T IN A D E D E S A R R O LLO H U M A N O Y TE C N O L G IC O .
< 0%
0% <40%
40%
40%
<40% 40% <60% 60%
60% < 60% 60% <85%
85%
85%
< 85% 85% <90%
90%
12
< 5%
5% <25%
25%
25%
<25% 25% <50% 50%
50%
<50%
50%<70%
70%
70%
< 70% 70% <85%
85%
13 Contar con planes de capacitacin al personal.
< 0%
0% <30%
30%
30%
<30% 30% <50% 50%
50% < 50% 50%<65%
65%
65%
< 65%
65%<80%
80%
80%
14
Indice de Contar con una tecnologa (sistemas informticos) acorde productividad, a los requerimientos del mercado. sistemas informticos
<15%
15% <40%
40%
40%
<40% 40% <60% 60%
60% < 60% 60% <85%
85%
85%
< 85%
85%<90%
90%
90%
V. T. (Gerente Propietario), Z.CH. (Subgerente), F. T. (representante personal)
155

MEDIOS
COD
OBJETIVOS ESTRATGICOS
INDICADORES
Iniciativas Estratgicas / Proyectos
Lder de Implementacin
Fecha Inicio
Fecha Fin
PERSPECTIV A FINANCIERA
Reduccin costos y gastos Razn de rentabilidad Nmero clientes Participacin de mercado Satisfaccin al cliente Alianzas estrategicas Nmero de servicios
Implementacin de un sistema de control financiero
abr-08 Dr. Marcelo Heredia.
dic-09
2 3
Plan de marketing
Sr. Vctor Toapanta, Sra. Zoila Chiguano.
abr-08
nov-10
Mejorar servicio al cliente Realizar alianzas estratgicas con empresas del medio. Consolidar nuevos contratos en distintas lineas de servicio que la empresa posee. Plan mantenimiento tcnico mecnico vehicular Implementacin Plan estratgico Desarrollo de un plan de control de inventarios Desarrollar un proceso de difusin de servicios Plan de incentivos al personal.
Sra. Zoila Chiguano y Sr. Fabin Toapanta
abr-08
nov-10
abr-08 Sr. Vctor Toapanta, Sra. Zoila Chiguano. jun-08
sep-10
7 PERSPECTIVA INTERNA
sep-10
Nmero de Contar con unidades vehiculares en ptimas condiciones, reparaciones sin daos y desperfectos mecnicos. vehiculares Implementar un plan estratgico que permita a la empresa Cumplimiento del alcanzar todos sus propsitos y objetivos plan estratgico organizacionales. Mejorar el proceso de control de inventarios acorde a los requerimientos de la empresa Desarrollar un proceso de promocin empresarial para enfrentar a la competencia Alcanzar la satisfaccin del personal interno a travs de incentivos laborales. Nivel de requerimientos en inventario Campaas publicitarias Satisfaccin cliente interno Capacitaciones al personal
Sr. Fabin Toapanta
may-08
dic-08
Sra. Zoila Chiguano.
abr-08
dic-08
10
Dr. Marcelo Heredia.
jun-08
oct-08
11 PERSPECTINA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLGICO.
Sra. Zoila Chiguano
abr-08
dic-08
12
abr-08
dic-08
13 Contar con planes de capacitacin al personal.
Desarrollar un plan permanente de capacitacin al Sr. Vctor Toapanta, Sra. Zoila Chiguano. personal. Plan de adquisicin y actualizacin de tecnologa informtica contable, logstica, administrativa, etc.
may-08
jun-09
Indice de Contar con una tecnologa (sistemas informticos) acorde productividad, 14 a los requerimientos del mercado. sistemas informticos
may-08 may-11
156
El tablero de comando permite definir cuales son los proyectos a desarrollarse. Una vez determinados los mismos, se procede a realizar una priorizacin para conocer cuales de ellos se les otorga una mayor prioridad.
TABLA 4.2 PRIORIZACIN DE PROYECTOS
Implementacin de un sistema de Realizar alianzas estratgicas con en distintas lineas de servicio que la Desarrollar un plan permanente de Desarrollo de un plan de control de Desarrollar un proceso de difusin de Plan de adquisicin y actualizacin de contable,
3 3 5 3 3 3 3 3 3 3 3 0 5 9 343 12
Implementacin del plan estratgico.
contratos
tcnico
empresas del medio.
mantenimiento
nuevos
mecnico vehicular
empresa posee.
Plan de Marketing
control financiero
ALTO MEDIO BAJO NO RELACIN
9 5 3
OBJETIVOS ESTRATGICOS Reducir costos y gastos operativos aplicando un sistema de control interno. Incremento de la utilidad neta a travs del aumento del nivel de ventas Incrementar el portafolio de clientes ampliando nuestros servicios. Fortalecer la imagen empresarial en el mercado regional. Lograr altos ndices de satisfaccin al cliente alcanzando su plena comodidad e identificacin con la empresa. Alcanzar el desarrollo institucional a traves de alianzas estrategias. Expandir el servicio a todas las lneas de servicio existentes Contar con unidades vehiculares en ptimas condiciones, sin daos y desperfectos mecnicos. Implementar un plan estratgico que permita a la empresa alcanzar todos sus propsitos y objetivos organizacionales. Mejorar el proceso de control de inventarios acorde a los requerimientos de la empresa Desarrollar un proceso de promocin empresarial para enfrentar a la competencia Alcanzar la satisfaccin del personal interno a travs de incentivos laborales. Contar con planes de capacitacin al personal. Contar con una tecnologa (sistemas informticos) acorde a los requerimientos del mercado.
PESO
9% 11% 8% 6% 7% 5% 6% 7% 8% 6% 8% 7% 6% 6% 1,00
9 9 5 0 0 3 3 5 5 5 3 3 3 3 439 7
3 5 9 3 3 5 9 3 3 3 5 3 3 3 432 8
3 5 9 5 5 5 3 5 3 3 5 3 5 5 460 6
3 5 5 5 5 9 5 5 5 3 3 0 3 5 427 9
3 5 5 5 3 5 9 5 3 3 5 0 3 3 405 11
9 5 5 3 5 5 0 9 5 5 3 3 5 5 492 4
9 5 3 5 3 5 5 5 9 3 5 5 5 5 526 2
9 5 3 0 3 5 0 9 3 9 5 3 5 5 468 5
3 9 9 5 5 3 9 3 3 3 9 3 3 5 536 1
3 9 9 5 5 3 5 3 3 0 3 9 9 3 512 3
5 5 5 3 5 3 3 3 3 0 3 5 9 5 414 10
Prioridad
logstica, administrativa, etc.
IMPACTO ESTRATGICO DE LA INICIATIVA
Plan de incentivos al personal.
PROYECTOS
Mejorar servicio al cliente
capacitacin al personal.
inventarios
Consolidar
tecnologa
servicios
Plan
informtica
157
4.2.- DETERMINACIN DE LOS PROYECTOS Los proyectos establecidos de acuerdo al tablero de comando o BSC son: Plan de Marketing. Implementacin del plan estratgico. Plan de incentivos al personal. Plan mantenimiento tcnico - mecnico vehicular. Desarrollo de un plan de control de inventarios. Mejorar servicio al cliente. Implementacin de un sistema de control financiero. Desarrollar un proceso de difusin de servicios. Realizar alianzas estratgicas con empresas del medio.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
10. Desarrollar un plan permanente de capacitacin al personal. 11. Consolidar nuevos contratos en distintas lneas de servicio que posee la empresa. 12. Plan de adquisicin y actualizacin de tecnologa informtica contable, logstica, administrativa, etc. Dichos proyectos son una propuesta establecida con el fin de llevarse a cabo en la empresa, esperando que tengan un impacto alto y de una u otra manera influyan en el desarrollo de todas las actividades que realiza esta empresa.
4.3.- ELABORACIN DE PERFILES DE PROYECTOS Al momento de disear los perfiles de los proyectos propuestos se pretende alcanzar todo lo planeado, existiendo una mnima diferencia entre lo propuesto y lo ejecutado. Cada perfil de proyecto se detalla a continuacin siendo estos a corto, mediano o largo plazo. Para una mayor comprensin, se desarrollar los perfiles de los tres primeros proyectos que tienen mayor prioridad independientemente si estos son a corto, mediano o largo plazo, luego se desarrollar los perfiles de cada proyecto clasificndolos segn el plazo.
158
PROYECTO 1- PLAN DE MARKETING
Antecedentes Durante toda la trayectoria de esta empresa nunca se ha elaborado un plan de marketing, que permita establecer estrategias comerciales acorde a las actividades que realiza y de esta manera poder aprovechar todas las oportunidades del medio en el cual se desarrolla.
Alcance Desarrollar un plan de Marketing basndose en una investigacin de mercados, un correcto y eficiente control de gestin, captando los recursos y optimizando el empleo de los mismos al igual que anticiparse a los problemas y poder aprovechar las oportunidades, logrando la fidelidad e incremento de portafolio de clientes, prolongacin del servicio etc.
OBJETIVO DEL PROYECTO Desarrollar un Plan de Marketing que contribuya en el desarrollo de la empresa realizando investigaciones de mercado alcanzando la fidelidad del cliente y una mayor participacin de mercado.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO Establecer estrategias comerciales con el apoyo de un plan de marketing.
ACTIVIDADES DEL PROYECTO 1.- Estudio de la situacin actual. 2.- Estudio del mercado. 3.- Establecimiento de objetivos. 4.- Desarrollo de estrategias. 5.- Elaboracin del presupuesto.
159
6.- Aprobacin del proyecto. 7.- Ejecucin y control.
INDICADORES DE GESTIN Rentabilidad = UTILIDAD NETA VENTAS Nmero de clientes = CLIENTES ACTUALES CLIENTES ANTERIORES Participacin de mercado = Tiempo Fecha inicio Fecha fin 31 meses Abril 2008 Noviembre 2010 % PARTICIPACIN DE MERCADO
RECURSO Financiero Humano Tecnolgico
RESPONSABLE Sra. Zoila Chiguano (Subgerente)
COSTO ESTIMADO DEL PROYECTO USD 1500
160
PROYECTO 2.- IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO
Antecedentes Esta empresa no cuenta con un modelo de gestin estratgica establecindose una dificultad al momento de alcanzar y cristalizar los objetivos planteados por la empresa, debido a que el personal desconoce en gran parte cuales son los objetivos a cumplirse y de que manera beneficiar a todos quines forman parte de la organizacin y como puede ayudar a dar un rumbo distinto de cambio.
Alcance Desarrollar y proponer un modelo de difusin de gestin estratgica con miras a alcanzar los objetivos planteados por los directivos y conjuntamente con su personal; estableciendo cambios en beneficio de toda la organizacin.
OBJETIVO DEL PROYECTO Desarrollar un modelo de difusin de gestin estratgica que contribuya en el crecimiento de la empresa y todos quines forman parte de la misma adaptndose a una cultura de cambio.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO Elaborar un programa de implementacin del modelo de gestin estratgica acorde a las exigencias de la empresa.
ACTIVIDADES DEL PROYECTO Presentacin del modelo de gestin estratgica a los directivos. Aprobacin del modelo de gestin estratgico. Determinacin del tiempo para comunicar y difundir al personal sobre el modelo. 4. Determinacin y seleccin de medios de difusin.
1. 2. 3.
161
5.
Presentacin del modelo de gestin estratgica a todo el empresa.
personal de la
6. 7. 8. 9.
Capacitacin al personal sobre el modelo de gestin estratgica planteado. Evaluacin al personal sobre el modelo de gestin estratgica. Elaboracin del presupuesto. Aprobacin del proyecto.
10. Implementacin del proyecto.
INDICADORES DE GESTIN % PLAN = PROYECTO y PROGRAMAS IMPLEMENTADOS PROYECTO y PROGRAMAS ESTABLECIDOS
Tiempo Fecha inicio Fecha fin 9 meses Abril 2008 Diciembre 2008
RESPONSABLE Sra. Zoila Chiguano (Subgerente). Asesora externa.
162
PROYECTO 3.- PLAN DE INCENTIVOS AL PERSONAL
Antecedentes Desafortunadamente, la empresa no cuenta un plan de incentivos a su personal, siendo una de las causas principales la mediana rotacin del mismo, obstaculizando las actividades diarias de la empresa y en algunos casos desmotivando al personal actual.
Alcance Desarrollar un adecuado plan de incentivos para el personal, alcanzando su motivacin, deseo de trabajo y un buen clima laboral reduciendo tiempos improductivos que afectan en la consecucin de las actividades diarias de la empresa.
OBJETIVO DEL PROYECTO Desarrollar un adecuado Plan de Incentivos para el personal otorgando un clima agradable de trabajo y motivacin siendo recompensando al personal por sus logros y entrega total a su trabajo connotndose en la correcta consecucin de actividades de la empresa.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO Elaborar un plan de incentivos acorde a las expectativas del personal y alcance de la empresa.
ACTIVIDADES DEL PROYECTO Estudio de la situacin interna actual de la empresa. Establecimiento de objetivos. Propuesta y Desarrollo de incentivos. Elaboracin del presupuesto.
1. 2. 3. 4.
163
5. 6.
Aprobacin del proyecto. Ejecucin y control.
INDICADORES DE GESTIN Satisfaccin cliente interno= EMPLEADOS SATISFECHOS TOTAL EMPLEADOS
RESPONSABLE Sr. Vctor Toapanta (Gerente Propietario) y Sra. Zoila Chiguano (Subgerente).
164
CORTO PLAZO
PROYECTO VEHICULAR
4.-
PLAN
DE
MANTENIMIENTO
TCNICO
MECNICO
Antecedentes Las unidades vehiculares requieren de chequeos mecnicos y al no contar con un plan de mantenimiento tcnico vehicular acorde a sus exigencias pueden ocasionar daos mecnicos desde leves hasta graves influyendo en altos costos y gastos. Es necesario contar con un sistema acorde a todos sus requerimientos para poder prolongar la vida de las unidades vehiculares y su correcto desempeo.
Alcance Definir un coherente plan de mantenimiento mecnico vehicular para poder ofrecer a los clientes, unidades vehiculares ptimas sin desperfectos mecnicos erradicando el temor de sufrir algn dao mecnico en el transcurso del servicio de transporte de la carga hacia su destino.
OBJETIVO DEL PROYECTO Contar con unidades vehiculares ptimas que contribuyan al excelente servicio de transporte apoyada en un eficiente sistema de mantenimiento mecnico para la plena satisfaccin de los clientes.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO Establecer un plan de mantenimiento tcnico vehicular disminuyendo los daos mecnicos que puedan darse durante el servicio de transporte de carga.
165
ACTIVIDADES DEL PROYECTO Determinar el sistema ms acorde de mantenimiento mecnico. Establecimiento de polticas para el mantenimiento de las unidades vehiculares. 3. 4. 5. 6. 7. Asesoramiento externo Desarrollo del plan de mantenimiento. Elaboracin del presupuesto. Aprobacin del proyecto. Implementacin y control del proyecto.
1. 2.
INDICADORES DE GESTIN Reparaciones Vehiculares = # MANTENIMIENTO CORRECTIVO # MANTENIMIENTO TOTALES
Tiempo Fecha inicio Fecha fin 8 meses Mayo 2008 Diciembre 2008
RESPONSABLE Sr. Fabin Toapanta
166
PROYECTO 5.- DESARROLLO DE UN PLAN DE CONTROL DE INVENTARIOS
Antecedentes La empresa no cuenta con un eficiente control de inventarios ya que adquiere la mercadera bajo estimaciones y muchas de las ocasiones se presentan faltantes para satisfacer las demandas de las unidades vehiculares y dems exigencias de la empresa, y no se distribuye econmicamente un presupuesto acorde a cada requerimiento, siendo una causa primordial para adquirir la mercadera a tiempo.
Alcance Establecer un adecuado sistema de control de inventarios para equipar a la empresa con los requerimientos necesarios de mercadera y dems elementos reduciendo as la prdida de tiempo y programaciones no ejecutadas y designando las cifras econmicas acordes a dichos requerimientos.
OBJETIVO DEL PROYECTO Determinar con un adecuado sistema de control de inventarios que contribuya a un eficiente equipamiento de mercadera y reduccin de faltantes al igual de tiempo proveyendo de todos los materiales necesarios en beneficio de toda la empresa.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO Establecer un sistema de control de inventarios para suministrar a tiempo todos los requerimientos de materiales de la empresa.
ACTIVIDADES DEL PROYECTO Determinar el sistema de control de inventarios ms acorde. Realizar un conteo fsico. Establecimiento de polticas de inventarios.
1. 2. 3.
167
4. 5. 6. 7. 8.
Identificacin de las reas de requerimientos urgentes. Desarrollo de un sistema de inventarios. Elaboracin del presupuesto. Aprobacin del proyecto. Implementacin y control del proyecto.
INDICADORES DE GESTIN Nivel de requerimientos = # PEDIDOS EMERGENTES TOTAL PEDIDOS PLANEADOS
Tiempo Fecha inicio Fecha fin 5 meses Junio 2008 Octubre 2008
RESPONSABLE Dr. Marcelo Heredia (Contador)
168
MEDIANO PLAZO
PROYECTO 6.- MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE
Antecedentes Afortunadamente, la empresa mantiene buenas relaciones tanto con sus clientes como con sus proveedores. Una de las principales prioridades es la de ofrecer un buen servicio, pretendiendo alcanzar la excelencia del mismo. En la consecucin de las distintas actividades durante el servicio de transporte suceden acontecimientos inevitables en ocasiones, lo que se refleja en un pequeo porcentaje de insatisfaccin por parte del cliente.
Alcance Mejorar el servicio de transporte a las distintas empresas pretendiendo alcanzar la excelencia, para contar con la fidelidad del cliente y el incremento de los mismos. Apoyados en unidades vehiculares ptimas, sin desperfectos mecnicos, con los seguros ambientales establecidos y un personal respetuoso y responsable.
OBJETIVO DEL PROYECTO Mejorar el servicio al cliente contando con eficientes unidades vehiculares y un personal responsable para alcanzar la excelencia del servicio y la completa satisfaccin de los clientes actuales.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO Apoyados en la reconocida experiencia que la empresa cuenta en empresas que requieren de servicios de transporte especialmente de derivados de petrleo incrementar no solo la imagen empresarial sino tambin el servicio al cliente.
169
ACTIVIDADES DEL PROYECTO Estudio de satisfaccin del cliente en todos los servicios que ofrece la empresa. 2. 3. Anlisis del proceso del servicio. Elaborar un sistema de mejora y servicio para el cliente. (Desarrollo de estrategias) 4. 5. 6. Elaboracin del presupuesto. Aprobacin del proyecto. Implementacin del proyecto.
1.
INDICADORES DE GESTIN Satisfaccin al = cliente CLIENTES SATISFECHOS TOTAL CLIENTES X 100
Tiempo 31 meses
Fecha inicio Fecha fin Abril 2008 Noviembre 2010
RESPONSABLE Sra. Zoila Chiguano y Sr. Fabin Toapanta
170
PROYECTO FINANCIERO.
7.-
IMPLEMENTACIN
DE
UN
SISTEMA
DE
CONTROL
Antecedentes La empresa durante muchos aos no contaba con un control financiero por ello no poda determinar si los mrgenes de costos y gastos eran altos; indudablemente al finalizar cada periodo se visualiza una utilidad baja, desmotivando a los directivos de la empresa.
Alcance Concretar un adecuado sistema de control financiero para poder implementarlo en la empresa y tener un mayor control de todos los costos y gastos en relacin a sus ventas en cada periodo fiscal y poder obtener una mayor rentabilidad controlando mrgenes que estn al alcance.
OBJETIVO DEL PROYECTO Implementar un adecuado sistema de control financiero que permita incrementar la rentabilidad realizando una reduccin prolija de los costos y gastos que se manejan en la empresa para el desarrollo de la misma.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO Determinar gastos. un sistema adecuado de control financiero para poder
implementarlo en la empresa y tener un esquema del margen de costos y
ACTIVIDADES DEL PROYECTO Determinacin de la situacin financiera actual. Definir el sistema de control financiero. Establecimiento de objetivos y polticas para el control financiero.
1. 2. 3.
171
4. 5. 6. 7.
Desarrollo del sistema de control financiero Elaboracin del presupuesto. Aprobacin del proyecto. Implementacin y control del proyecto.
INDICADORES DE GESTIN Reducir Costos y Gastos = COSTOS Y GASTOS ACTUALES COSTOS Y GASTOS ANTERIORES
RESPONSABLE Dr. Marcelo Heredia (Contador)
172
PROYECTO 8.- DESARROLLAR UN PROCESO DE DIFUSIN DE SERVICIOS
Antecedentes De acuerdo a la encuesta realizada a los clientes se determin que la empresa no realiza publicidad y si en algn momento lo hizo es gracias al apoyo de amistades, por ello, la empresa no cuenta con ningn medio de publicidad para que pueda darse a conocer, a lo largo de su existencia siempre ha realizado las actividades conforme las obligaciones lo requeran.
Alcance Desarrollar distintos medios de difusin y promocin publicitaria para dar a conocer los servicios de transporte de la empresa y as lograr captar no solo mayor cantidad de clientes sino tambin expandir los servicios de la empresa a otras lneas disponibles. En ocasiones, existen empresas que requieren de servicios que cumplan con todos los requerimientos esenciales establecidos como poltica organizacional.
OBJETIVO DEL PROYECTO Difundir los servicios de transporte que cuenta la empresa apoyado con distintos medios de publicidad promocionando su disponibilidad de trabajo en distintas lneas de servicios para captar un mayor porcentaje de mercado e incrementando el portafolio de clientes.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO Cada vez, es necesario darse a conocer a los distintos clientes tanto actuales como potenciales y la capacidad de servicio con que cuenta la empresa, para ello apoyado en distintos medios de publicidad y promocionando los mismos se puede lograr un posicionamiento en la mente del cliente.
173
ACTIVIDADES DEL PROYECTO Estudio de la situacin actual de la empresa. Establecimiento de objetivos. Desarrollo y propuesta del proceso de difusin. Elaboracin del presupuesto. Aprobacin del proceso de difusin. Implementacin del proceso de difusin.
1. 2. 3. 4. 5. 6.
INDICADORES DE GESTIN Campaas Publicitarias = # CAMPAAS PUBLICITARIAS IMPLEMENTADAS CAMPAAS PUBLICITARIAS ESTABLECIDAS
Tiempo 9 meses
Fecha inicio Fecha fin Abril 2008 Diciembre 2008
RESPONSABLE Sra. Zoila Chiguano (Subgerente).
174
PROYECTO 9.- REALIZAR ALIANZAS ESTRATGICAS CON EMPRESAS DEL MEDIO
Antecedentes La empresa se mantiene de cierta manera indiferente a las posibles alianzas que podra realizar con otras empresas. El incursionar en nuevos negocios y alianzas son definitivamente una nueva manera de expandir y afianzar su estabilidad en el mercado y segmento para el que se enfoca.
Alcance Determinar alianzas estratgicas que permitan acceder a ms recursos, crear valor y que los objetivos sean comunes, pretendiendo incrementar la participacin en el mercado y aprovechar todas las oportunidades que pueden presentarse a raz del establecimiento de las alianzas.
OBJETIVO DEL PROYECTO Establecer alianzas estratgicas con empresas que pretendan alcanzar los mismos fines institucionales en beneficio de todos sus clientes.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO En este mundo cambiante y con el auge de la globalizacin y la competitividad es necesario contar con alianzas estratgicas para afianzar la estabilidad en el mercado y expandir los distintos requerimientos que el cliente requiere.
ACTIVIDADES DEL PROYECTO Estudio de factibilidad de alianzas estratgicas. Establecimiento de objetivos. Propuesta del proyecto.
7. 8. 9.
10. Elaboracin del presupuesto.
175
11. Aprobacin del proyecto. 12. Implementacin del proyecto.
INDICADORES DE GESTIN Alianzas estratgicas = # Alianzas Estratgicas
Tiempo 30 meses
Fecha inicio Fecha fin Abril 2008 Septiembre 2010
176
PROYECTO 10.- DESARROLLAR UN PLAN PERMANENTE DE CAPACITACIN AL PERSONAL
Antecedentes Desafortunadamente, la empresa no realiza ningn tipo de capacitacin a su personal, causando desconocimiento de algunos requerimientos; el personal por motivacin propia realiza cursos de capacitacin, siempre y cuando este al acceso de los interesados. El personal requiere de capacitaciones especialmente en lo relacionado a leyes de trnsito y ambientales.
Alcance Definir distintos cursos de capacitacin al personal de acuerdo al requerimiento de sus funciones. Esto permitir a la empresa contar con un valor agregado a su personal, reflejndose en la correcta consecucin de las actividades y la satisfaccin del personal, reduciendo as, la rotacin del mismo y el incremento de los servicios.
OBJETIVO DEL PROYECTO Contar con un plan de capacitacin permanente acorde a las necesidades de cada empleado para el beneficio de la empresa y de quienes tiene relacin directa con la misma.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO Establecer distintos temas y cursos de capacitacin, especialmente en leyes de trnsito, leyes tributarias y ambientales para contar con un personal satisfecho en sus actividades y con conocimientos adquiridos.
ACTIVIDADES DEL PROYECTO Estudio del ambiente externo e interno de la empresa Deteccin de necesidades
1. 2.
177
3. 4. 5. 6. 7. 8.
Establecimiento de objetivos. Seleccin de mtodos Seleccin de medios. Elaboracin del presupuesto. Implantacin de programas (proyecto). Evaluacin y control del proyecto.
INDICADORES DE GESTIN Capacitaciones al = personal # EMPLEADOS CAPACITADOS TOTAL EMPLEADOS
Tiempo
Fecha inicio Fecha fin 13 meses Mayo 2008 Junio 2009
RECURSO Financiero Humano
178
PROYECTO 11.- CONSOLIDAR NUEVOS CONTRATOS EN DISTINTAS LNEAS DE SERVICIO
Antecedentes La empresa actualmente ofrece sus servicios a empresas que requieren de distintos productos de petrleo, pero no ha expandido sus lneas de servicio como por ejemplo productos qumicos, materiales de construccin, etc. Cuenta con los requerimientos necesarios para la transportacin de sus productos.
Alcance Expandir las lneas de servicio a las que tiene acceso la empresa, explotando y aprovechando las oportunidades que el mercado de la transportacin ofrece y exige tanto para empresas regionales como a nivel nacional. Cumpliendo con todas las normas y reglamentos tanto legales como ambientales.
OBJETIVO DEL PROYECTO Expandir las distintas lneas de servicio disponibles en el mercado a nivel nacional contribuyendo al desarrollo de la empresa apoyada en sus unidades vehiculares para incrementar sus ingresos al igual que su portafolio de clientes.
ESTRATEGIA DEL PROYECTO Determinar las empresas que requieren del servicio de cualquiera de las lneas que la empresa esta en la posibilidad de ofrecer.
ACTIVIDADES DEL PROYECTO Estudio de mercado a nivel nacional en las distintas lneas de servicio. Determinacin de inversin en adquisicin de unidades vehiculares y remolques a nivel general.
1. 2.
179
3. 4. 5. 6.
Elaboracin del presupuesto. Presentacin del proyecto. Aprobacin del proyecto. Ejecucin y control del proyecto.
INDICADORES DE GESTIN Nmero de = contratos # SERVICIOS NUEVOS # SERVICIOS TOTALES
Tiempo 27 meses
Fecha inicio Fecha fin Junio 2008 Septiembre 2010
180
LARGO PLAZO
PROYECTO 12.- PLAN DE ADQUISICIN Y ACTUALIZACIN DE TECNOLOGA INFORMTICA CONTABLE, LOGSTICA, ADMINISTRATIVA, ETC.
Antecedentes La empresa siempre ha realizado sus actividades conforme lo exigen sus clientes y actividades normales en el da a da; ltimamente ha decidido contar con un control financiero informtico, carece de proyecciones presupuestarias. Tambin, las actividades no cuentan con una logstica apropiada, especialmente en la entrega de sus servicios a las empresas ubicadas en distintas ciudades del pas. El rea administrativa cuenta con la informacin limitada, falta de algunos requerimientos informticos.
Alcance Desarrollar cada una de las actividades de la empresa dentro de un marco tecnolgico, con el apoyo informtico adecuado en cada rea. La adquisicin e implementacin de un acorde plan de tecnologa informtica permitira mejorar las actividades organizacionales.
OBJETIVO DEL PROYECTO Adquirir la tecnologa informtica necesaria, que contribuya en la correcta consecucin de actividades de la empresa informticas constantes. realizando actualizaciones
ESTRATEGIA DEL PROYECTO Determinar cules requerimientos informticos son necesarios en la empresa e implementarlos, previa la capacitacin del personal y adecuacin de las instalaciones fsicas de la empresa.
181
ACTIVIDADES DEL PROYECTO Estudio de los requerimientos informticos de la empresa. Anlisis de las evoluciones tecnolgicas y sus precios. Determinar el hardware y software que ser de utilidad para la empresa. Contactar a los posibles proveedores y a la vez solicitar proformas. Realizacin de un presupuesto en base a requerimientos. Aprobacin de los directivos para adquisicin. Capacitacin al personal. Adecuacin fsica para los implementos informticos. Implementacin del proyecto.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
10. Instalacin de requerimientos informticos.
INDICADORES DE GESTIN Sistemas = informticos # SISTEMAS INFORMTICOS ACTUALIZADOS # SISTEMAS INFORMTICOS ANTERIORES
Tiempo 36 meses RECURSO Financiero Humano Tecnolgico
Fecha inicio Fecha fin Mayo 2008 Mayo 2011
182
4.4.- PROGRAMACIN DE LOS PROYECTOS

INICIATIVA ESTRATGICA PLAN DE MARKETING RESPONSABLE IMPLEMENTACIN Sra. Zoila Chiguano (Subgerente) OBJETIVO Desarrollar un Plan de Marketing que contribuya en el desarrollo de la empresa realizando investigaciones de mercado alcanzando la fidelidad del cliente y una mayor participacin de mercado. ESTRATEGIA GLOBAL Establecer estrategias comerciales con el apoyo de un plan de marketing. INDICADOR
Rentabilidad = UTILIDAD NETA / VENTAS Nmero de clientes = CLIENTES ACTUALES / CLIENTES ANTERIORES Participacin del mercado = % PARTICIPACIN DEL MERCADO
P R O Y E C T O 1
2008 N 1 1,1 1,2 2 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 3 4 4,1 4,2 4,3 4,4 5 6 7 ACTIVIDAD Estudio de la situacin actual. Anlisis del ambiente externo Anlisis del ambiente interno Estudio del mercado. Definicin del problema Objetivos de la investigacin Hipotesis Herramientas de medicin Elaboracin de la encuesta Determinacin de la muestra Trabajo de campo Anlisis de resultados Establecimiento de objetivos. Desarrollo de estrategias. Precio Producto Plaza Promocin Elaboracin del presupuesto. Aprobacin del proyecto. Ejecucin y control. RESPONSABLE Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente auxiliar administr. Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente gerente general Subgerente
abr-jun jul-sep oct-dic ene-marz
2009
abr-jun jul-agos sep-nov dic-feb mar-may
2010
jun-ago sep-oct nov
Recursos RH 50 50 10 10 10 50 5 5 95 45 50 RF 60 60 RT 10 10
50
150 30
50 50 10 50 5
Subtotal Total
45 45 45 45 45 45 45 45 50 10 50 10 10 10 85 670 550 280 1500 183
P R O Y E C T O 2
INICIATIVA ESTRATGICA IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO RESPONSABLE IMPLEMENTACIN Sra. Zoila Chiguano (Subgerente). Asesora externa OBJETIVO Desarrollar un modelo de difusin de gestin estratgica que contribuya en el crecimiento de la empresa y todos quines forman parte de la misma adaptndose a una cultura de cambio. ESTRATEGIA GLOBAL Elaborar un programa de implementacin del modelo de gestin estratgica acorde a las exigencias de la empresa. INDICADOR
% PLAN = PROYECTO Y PROGRAMAS IMPLEMENTADOS / PROYECTO Y PROGRAMAS ESTABLECIDOS
2008 N ACTIVIDAD RESPONSABLE abr may jun jul agos sep oct nov dic Presentacin del modelo de gestin estratgica 1 a los directivos. Asesor externo 2 Aprobacin del modelo de gestin estratgico. Determinacin del tiempo para comunicar y 3 difundir al personal sobre el modelo. Determinacin y seleccin de medios de 4 difusin. Presentacin del modelo de gestin estratgica 5 a todo el personal de la empresa. Capacitacin al personal sobre el modelo de 6 gestin estratgica planteado. Evaluacin al personal sobre el modelo de 7 gestin estratgica. 8 Elaboracin del presupuesto. 9 Aprobacin del proyecto. 10 Implementacin del proyecto. Gerente general Subgerente Asesor externo Asesor externo Subgerente Subgerente Subgerente Gerente general Subgerente Subtotal Total
Recursos RH RF RT 30 30
40 60 30 110 50 50 40 90 500
40 70 30 80 0
30 80 40 70 20
330 550 1470
150 420
184
P R O Y E C T O 3
INICIATIVA ESTRATGICA PLAN DE INCENTIVOS AL PERSONAL RESPONSABLE IMPLEMENTACIN Sr. Vctor Toapanta (Gerente Propietario) y Sra. Zoila Chiguano (Subgerente). OBJETIVO Desarrollar un adecuado Plan de Incentivos para el personal otorgando un clima agradable de trabajo y motivacin siendo recompensando al personal por sus logros y entrega total a su trabajo connotndose en la correcta consecucin de actividades de la empresa. ESTRATEGIA GLOBAL Elaborar un plan de incentivos acorde a las expectativas del personal y alcance de la empresa. INDICADOR
Satisfaccin cliente interno = EMPLEADOS SATISFECHOS / TOTAL EMPLEADOS
N 1 1,1 1,2 2 3 3,1 3,2 4 5 6
ACTIVIDAD Estudio de la situacin interna actual de la empresa. Estudio personal administrativo, contable. Estudio personal operativo. Establecimiento de objetivos. Desarrollo y Propuesta de incentivos. Desarrollo de incentivos Propuesta de incentivos Elaboracin del presupuesto. Aprobacin del proyecto. Ejecucin y control.
2008 RESPONSABLE abr may jun jul agos sep oct nov dic Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Gerente general Subgerente Subtotal Total
Recursos RH RF RT 0 30 20 40 30 25 0 40 60 40 20 50 50 20 60 50 30 285 160 120 565
185
P R O Y E C T O 4
INICIATIVA ESTRATGICA PLAN DE MANTENIMIENTO TCNICO MECNICO VEHICULAR RESPONSABLE IMPLEMENTACIN Sr. Fabin Toapanta (Representante Personal) OBJETIVO Contar con unidades vehiculares ptimas que contribuyan al excelente servicio de transporte apoyada en un eficiente sistema de mantenimiento mecnico para la plena satisfaccin de los clientes. ESTRATEGIA GLOBAL Establecer un plan de mantenimiento tcnico vehicular disminuyendo los daos mecnicos que puedan darse durante el servicio de transporte de carga. INDICADOR Reparaciones vehiculares = # MANTENIMIENTO CORRECTIVOS / # MANTENIMIENTO TOTALES
N 1 2 3 4 5 6 7
ACTIVIDAD Determinar el sistema ms acorde de mantenimiento mecnico. Establecimiento de polticas para el mantenimiento de las unidades vehiculares. Asesoramiento externo Desarrollo del plan de mantenimiento. Elaboracin del presupuesto. Aprobacin del proyecto. Implementacin y control del proyecto.
RESPONSABLE
Repres. Personal Repres. Personal Mecnico Tcnico Repres. Personal Contador Gerente general Repres. Personal
2008 may jun jul agos sep oct nov
dic
Recursos RH RF RT 30 20 50 20 5 5 50 180
20 30
Subtotal Total
30 230
20
186
P R O Y E C T O 5
INICIATIVA ESTRATGICA DESARROLLO DE UN PLAN DE CONTROL DE INVENTARIOS RESPONSABLE IMPLEMENTACIN Dr. Marcelo Heredia (Contador) OBJETIVO Determinar con un adecuado sistema de control de inventarios que contribuya a un eficiente equipamiento de mercadera y reduccin de faltantes al igual de tiempo proveyendo de todos los materiales necesarios en beneficio de toda la empresa. ESTRATEGIA GLOBAL Establecer un sistema de control de inventarios para suministrar a tiempo todos los requerimientos de materiales de la empresa. INDICADOR Nivel de requerimientos = # PEDIDOS EMERGENTES / TOTAL PEDIDOS PLANEADOS
ACTIVIDAD Determinar el sistema de control de 1 inventarios ms acorde. 2 Realizar un conteo fsico. Establecimiento de polticas de 3 inventarios. Identificacin de las reas de 4 requerimientos urgentes. Desarrollo de un sistema de 5 inventarios. Investigacin de software adecuado 5,1 existente en el mercado. Seleccin de programas ms idneos Cotizacin de programas posibles Seleccin de programa adecuado Elaboracin del presupuesto. Aprobacin del proyecto. Implementacin y control del proyecto.
RESPONSABLE Contador Contador Contador Contador Contador Contador Contador Contador Contador Contador Gerente general Contador
2008 jun jul agos sep oct 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
RH 10 5 5
Recursos RF RT 10
15
15 10 20 10 30 5 10 55 15 40
5,2 5,3 5,4 6 7 8
Subtotal Total
65 160
187
P R O Y E C T O 6
INICIATIVA ESTRATGICA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE RESPONSABLE IMPLEMENTACIN Sra. Zoila Chiguano (Subgerente) y Sr. Fabin Toapanta (Representante personal) OBJETIVO Mejorar el servicio al cliente contando con eficientes unidades vehiculares y un personal responsable para alcanzar la excelencia del servicio y la completa satisfaccin de los clientes actuales. ESTRATEGIA GLOBAL Apoyados en la reconocida experiencia que la empresa cuenta en empresas que requieren de servicios de transporte especialmente de derivados de petrleo incrementar no solo la imagen empresarial sino tambin el servicio al cliente. INDICADOR Satisfaccin al cliente = (CLIENTES SATISFECHOS / TOTAL CLIENTES ) * 100
N 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 2 3 3,1 3,2 3,3 3,4 4 5 6
ACTIVIDAD Estudio de satisfaccin del cliente en todos los servicios que ofrece la empresa. Definicin del problema Objetivos de la investigacin Hipotesis Herramientas de medicin Elaboracin de la encuesta Determinacin de la muestra Trabajo de campo Anlisis de resultados Anlisis del proceso del servicio. Elaborar un sistema de mejora y servicio para el cliente. (Desarrollo de estrategias) Determinar requisitos para el servicio Definir los indicadores para evaluar el servicio Disear mecanismos para el servicio Desarrollar polticas y procedimirntos para un control de calidad en el servicio Elaboracin del presupuesto. Aprobacin del proyecto. Implementacin del proyecto.
RESPONSABLE Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente, Repr. Per. Subgerente Subgerente, Repr. Per. Subgerente Subgerente Subgerente, Repr. Per. Subgerente Gerente general Subgerente, Repr. Per.
2008 1 2
2009 1 2
Recursos 2010 1 2 RH RF RT 125 50 50
140 130
45 65
30 80
10 20 Subtotal Total
40
50 65 475 265 900
160
188
P R O Y E C T O 7
INICIATIVA ESTRATGICA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO. RESPONSABLE IMPLEMENTACIN Dr. Marcelo Heredia (Contador) OBJETIVO Implementar un adecuado sistema de control financiero que permita incrementar la rentabilidad realizando una reduccin prolija de los costos y gastos que se manejan en la empresa para el desarrollo de la misma. ESTRATEGIA GLOBAL Determinar un sistema adecuado de control financiero para poder implementarlo en la empresa y tener un esquema del margen de costos y gastos INDICADOR Reducir costos y gastos = COSTOS Y GASTOS ACTUALES / COSTOS Y GASTOS ANTERIORES
N 1 1,1 1,2 2 3 4 4,1 4,2 4,3 4,4 5 6 7
ACTIVIDAD Determinacin de la situacin financiera actual. Investigacin de la situacin financiera Resultados de la investigacin. Definir el sistema de control financiero. Establecimiento de objetivos y polticas para el control financiero. Desarrollo del sistema de control financiero Investigacin de software adecuado existente en el mercado. Seleccin de programas ms idneos Cotizacin de programas posibles Seleccin de programa adecuado Elaboracin del presupuesto. Aprobacin del proyecto. Implementacin y control del proyecto.
RESPONSABLE Contador Contador Contador Contador Contador Contador Contador Contador Contador Contador Contador Gerente general Contador
2008 1 2
Recursos 2009 1 2 RH RF RT 0 20 20 15 25 10 20 10 0 20 5 5 20 10 15 45 190 10 25 25 30 250 350 695 20 15
Subtotal Total
80 155
189
P R O Y E C T O 8
INICIATIVA ESTRATGICA DESARROLLAR UN PROCESO DE DIFUSIN DE SERVICIOS RESPONSABLE IMPLEMENTACIN Sra. Zoila Chiguano (Subgerente) OBJETIVO Difundir los servicios de transporte que cuenta la empresa apoyado con distintos medios de publicidad promocionando su disponibilidad de trabajo en distintas lneas de servicios para captar un mayor porcentaje de mercado e incrementando el portafolio de clientes. ESTRATEGIA GLOBAL Dar a conocer a los distintos clientes tanto actuales como potenciales y la capacidad de servicio con que cuenta la empresa, para ello apoyado en distintos medios de publicidad y promocionando los mismos se puede lograr un posicionamiento en la mente del cliente INDICADOR
Campaas Publicitarias = CAMPAAS PUBLICITARIAS IMPLEMENTADAS / CAMPAAS PUBLICITARIAS ESTABLECIDAS
N 1 1,1 1,2 2 3 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 4 5 6
ACTIVIDAD Estudio de la situacin actual de la empresa. Estudio ambiente externo Estudio ambiente interno Establecimiento de objetivos. Desarrollo y propuesta del proceso de difusin. Definicin del problema Objetivos de la investigacin Hipotesis Segmentacin Investigacin de tipos y medios de publicidad Determinar la estrategia publicitaria Identificar la promocin respectiva Elaboracin del presupuesto. Aprobacin del proceso de difusin. Ejecucin del proceso de difusin
RESPONSABLE Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Contador Gerente general Subgerente
2008 abr may jun jul agos sep oct nov dic
RH 10 10 5 5 5 5 5 15
Recursos RF RT 5 5
Subtotal Total
10 15 10 95
25 10 20 20 25 110 260
30
25 55
190
P R O Y E C T O 9
INICIATIVA ESTRATGICA REALIZAR ALIANZAS ESTRATGICAS CON EMPRESAS DEL MEDIO RESPONSABLE IMPLEMENTACIN Sr. Vctor Toapanta (Gerente Propietario) y Sra. Zoila Chiguano (Subgerente). OBJETIVO Establecer alianzas estratgicas con empresas que pretendan alcanzar los mismos fines institucionales en beneficio de todos sus clientes. ESTRATEGIA GLOBAL En este mundo cambiante y con el auge de la globalizacin y la competitividad es necesario contar con alianzas estratgicas para afianzar la estabilidad en el mercado. INDICADOR Alianzas estratgicas = # ALIANZAS ESTRATGICAS.
N 1 1,1 1,2 1,2 1,3 2 3 4 5 6
ACTIVIDAD Estudio de factibilidad de alianzas estratgicas. Identificar y conocer las caracteristicas del socio potencial Estudio de mercado Diseo de estrategias Identificar un valor agregado Establecimiento de objetivos. Propuesta del proyecto. Elaboracin del presupuesto. Aprobacin del proyecto. Implementacin del proyecto.
RESPONSABLE Gerente general Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Contador Gerente general Subgerente
2008 1 2
2009 1 2
Recursos RH RF RT 0 20 20 65 35 15 25 20 50 30 161 130 110 10 40 5 15 65 114 70 Subtotal 346 399 255 Total 1000
2010 1 2
191
P R O Y E C T O 10
INICIATIVA ESTRATGICA DESARROLLAR UN PLAN PERMANENTE DE CAPACITACIN AL PERSONAL RESPONSABLE IMPLEMENTACIN Sr. Vctor Toapanta (Gerente Propietario) y Sra. Zoila Chiguano (Subgerente). OBJETIVO Contar con un plan de capacitacin permanente acorde a las necesidades de cada empleado para el beneficio de la empresa y de quienes tiene relacin directa con la misma. ESTRATEGIA GLOBAL Establecer distintos temas y cursos de capacitacin, especialmente en leyes de trnsito, leyes tributarias y ambientales para contar con un personal satisfecho en sus actividades y con conocimientos adquiridos. INDICADOR Capacitaciones al personal = # EMPLEADOS CAPACITADOS / TOTAL EMPLEADOS
N 1 1,1 1,2 2 3 4 5 6 7 8
ACTIVIDAD Estudio del ambiente externo e interno de la empresa Ambiente externo Ambiente interno Deteccin de necesidades Establecimiento de objetivos. Seleccin de mtodos Seleccin de medios. Elaboracin del presupuesto. Implantacin de programas (proyecto). Evaluacin y control del proyecto.
RESPONSABLE Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente contador Subgerente Subgerente
Recursos 2008 2009 may jun jul ags sep oct nov dic en feb mar abr may jun RH RF RT 15 5 10 5 5 10 35 75 160
5 5 5
10 10 15 15
Subtotal Total
15 50 50 80 55 160 155 475
192
P R O Y E C T O 11
INICIATIVA ESTRATGICA CONSOLIDAR NUEVOS CONTRATOS EN DISTINTAS LNEAS DE SERVICIO RESPONSABLE IMPLEMENTACIN Sr. Vctor Toapanta (Gerente Propietario) y Sra. Zoila Chiguano (Subgerente). OBJETIVO Expandir las distintas lneas de servicio disponibles en el mercado a nivel nacional contribuyendo al desarrollo de la empresa apoyada en sus unidades vehiculares para incrementar sus ingresos al igual que su portafolio de clientes. ESTRATEGIA GLOBAL Determinar las empresas que requieren del servicio de cualquiera de las lneas que la empresa esta en la posibilidad de ofrecer. INDICADOR Nmero de servicios = # SERVICIOS NUEVOS / # SERVICIOS TOTALES
N 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 2 2,1 2,2 3 4 5 6
ACTIVIDAD Estudio de mercado a nivel nacional en las distintas lneas de servicio. Definicin del problema Objetivos de la investigacin Hipotesis Herramientas de medicin Elaboracin de la encuesta Determinacin de la muestra Trabajo de campo Anlisis de resultados Determinacin de inversin en adquisicin de unidades vehiculares y remolques a nivel general. Trminos de adquisicin unidades vehiculares Trminos de adquisicin remolques Elaboracin del presupuesto. Presentacin del proyecto. Aprobacin del proyecto. Ejecucin y control del proyecto.
RESPONSABLE Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Subgerente Contador Subgerente Gerente general Subgerente
2008 3 4
2009 2 3
2010 2 3
Recursos RH RF RT 40 70 75
Subtotal Total
15 15 10 60 10 130 280
70 80 50
30
60 40 330 145 755
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P R O Y E C T O 12
INICIATIVA ESTRATGICA PLAN DE ADQUISICIN Y ACTUALIZACIN DE TECNOLOGA INFORMTICA CONTABLE, LOGSTICA, ADMINISTRATIVA, ETC. RESPONSABLE IMPLEMENTACIN Sr. Vctor Toapanta (Gerente Propietario) y Sra. Zoila Chiguano (Subgerente). OBJETIVO Adquirir la tecnologa informtica necesaria, que contribuya en la correcta consecucin de actividades de la empresa realizando actualizaciones informticas constantes. ESTRATEGIA GLOBAL Determinar cules requerimientos informticos son necesarios en la empresa e implementarlos, previa la capacitacin del personal y adecuacin de las instalaciones fsicas de la empresa. INDICADOR Sistemas Informticos = # SISTEMAS INFORMTICOS ACTUALIZADOS / # SISTEMAS INFORMATICOS ANTERIORES
ACTIVIDAD Estudio de los requerimientos informticos de la 1 empresa. 2 3 4 5 6 7 Anlisis de las evoluciones tecnolgicas y sus precios. Determinar el hardware y software que ser de utilidad para la empresa. Contactar a los posibles proveedores y a la vez solicitar proformas. Realizacin de un presupuesto en base a requerimientos. Aprobacin de los directivos para adquisicin. Capacitacin al personal.
RESPONSABLE
2008 1 2
2009 1 2
2010 1 2
Recursos 2011 1 RH RF RT
15 5 10 10 120 40 25 50
10 10 5
40 160
Adecuacin fsica para los implementos informticos. 8 9 Implementacin del proyecto. 10 Instalacin de requerimientos informticos. Subtotal Total
135 45 380
60 305 150 105 480 440 1300
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4.5.- DESARROLLO DE LOS PROYECTOS Con toda la informacin recapitulada a lo largo de todo este proyecto de tesis, a continuacin se desarrollar los siguientes proyectos, establecidos en la determinacin de proyectos, en la parte inicial de este captulo.
PROYECTO 1- PLAN DE MARKETING
1.- Antecedentes Durante toda la trayectoria de esta empresa nunca se ha elaborado un plan de marketing, que permita establecer estrategias comerciales acorde a las actividades que realiza y de esta manera poder aprovechar todas las oportunidades del medio en el cual se desarrolla. Adems, en el anlisis situacional se determin que aunque el servicio de transporte es el adecuado, se presenta la oportunidad de prolongar el servicio a otras lneas existentes y que la empresa est en la posibilidad de ofrecer, con ello, lograr incrementar no solo la cartera de clientes sino tambin los ingresos.
2.- Alcance Desarrollar un plan de Marketing basndose en una investigacin de mercados, un correcto y eficiente control de gestin, captando los recursos y optimizando el empleo de los mismos al igual que anticiparse a los problemas y poder aprovechar las oportunidades, logrando la fidelidad e incremento de portafolio de clientes, prolongacin del servicio etc.
3.- Objetivo general Desarrollar un Plan de Marketing que contribuya en el desarrollo de la empresa realizando investigaciones de mercado alcanzando la fidelidad del cliente y una mayor participacin de mercado.
3.1.- Objetivos especficos Incrementar el portafolio de clientes. Incrementar los ingresos y a su vez la utilidad neta. Puesta en marcha de un mejor servicio al cliente. Contar un proceso de difusin y comunicacin adecuado.
4.- Justificacin Para poder expandir todos sus servicios y productos, dar a conocer a los consumidores actuales y potenciales la serie de beneficios que adquiere al momento de la compra de un producto, es necesario que las empresas cuenten con un plan de marketing que le adjudique una posicin estable y equilibrada frente a la competencia al igual que la situacin ante el medio que le rodea, apoyada con estrategias ofensivas y defensivas para lograr el cumplimiento de sus objetivos no solo del rea de ventas, sino, que tambin a nivel organizacional. Un plan de marketing adecuado e identificable con la organizacin debe ser desarrollado frente a los exigentes parmetros con los que requiera aplicar estrategias efectivas. Contar con un plan de marketing en la empresa ayudar no solo a fortalecer la imagen organizacional sino que a prolongar los servicios en sectores o segmentos que an no estn explotados totalmente y con ello ampliar la cartera de clientes, los ingresos y tambin darnos a conocer en el mercado.
5.- Desarrollo de las actividades
ACTIVIDAD 1.- Estudio de la situacin actual Es necesario realizar un estudio completo de la situacin actual de la empresa, como se encuentra en el entorno interno y externo. Se debe considerar las variables ms adecuadas para la obtencin de resultados viables, que permitan recopilar la situacin actual de la empresa.
196
Se proceder a realizar un anlisis del entorno externo, en donde se tomar en cuenta el macro y micro ambiente de la empresa, al igual que un anlisis de la situacin interna.
ACTIVIDAD 2.- Estudio de mercado Para conocer a fondo cuales son las principales caractersticas que busca el cliente en el servicio y lograr poder satisfacer sus necesidades nos apoyaremos en una investigacin de mercado, la misma que otorgar informacin importante para lograr tomar decisiones adecuadas y efectivas. Los pasos para dar consecucin a este punto son los siguientes:
Definicin del problema de investigacin Planteamiento Formulacin Sistematizacin Objetivo general Objetivos especficos Hiptesis
Adems se considerarn los tipos y tcnicas de investigacin que el investigador se apoyar para lograr cumplir sus objetivos.
Tipo de investigacin Para poder obtener toda la informacin relevante a esta empresa, se ha decidido, apoyarse en un tipo de investigacin EXPLORATORIA en un inicio, ya que recopilaremos informacin tanto interna como externa para el desarrollo de la misma, seguidamente de una investigacin DESCRIPTIVA o CONCLUYENTE.
Tamao de la muestra Tomando en cuenta los objetivos planteados y que se espera cumplir con este proyecto, el segmento a los que se enfoca esta investigacin son todas las
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industrias a nivel nacional que requieren del servicio de transporte pesado en cualquiera de sus lneas de servicio. Para determinar la muestra se realizar una investigacin previa y exhaustiva en las instituciones y organizaciones pertinentes que puedan proveer de informacin necesaria para dicha investigacin, como por ejemplo, el nmero de empresas e industrias por cada provincia al igual que su ubicacin y la facilidad de acceso a las mismas. Cabe indicar que en este tipo de empresas e industrias forman parte las gasolineras, empresas constructoras, termoelctricas, refineras, en fin, un sin nmero de tipos de empresas que requieren del servicio de carga, en todas sus dimensiones. Contando con la informacin y el nmero de empresas se podr determinar la muestra para poder obtener informacin relevante para esta investigacin.
Tcnicas o herramientas de medicin
FUENTES PRIMARIAS:
La OBSERVACIN permitir visualizar hechos que ocurran en el entorno y en la empresa, de lo cual se tomar informacin, registro y anlisis.
Las ENTREVISTAS, ya que gracias a ellas podremos recapitular informacin verdadera, real e importante para el desarrollo de este proyecto.
ENCUESTAS que otorgarn informacin real del criterio del encuestado.
FUENTES SECUNDARIAS: Para el presente trabajo se utilizarn fuentes secundarias como:
Libros
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Revistas (BUEN VIAJE, RODAJE, Ruta, Gestin, Ecos, etc.) Peridicos (El Comercio, Lderes, La Hora, etc.) Internet (Banco Central del Ecuador, INEC, etc.) Documentales
Prueba piloto Con un nmero considerado de encuestas para la prueba piloto se realizar las adecuaciones necesarias que requiera la encuesta y determinar si la investigacin esta planteada correctamente. El trabajo de campo permitir recopilar informacin fundamental y posteriormente con dicha informacin elaborar un informe adecuado de fcil comprensin.
ACTIVIDAD 3.- Establecimiento de objetivos Los objetivos planteados a nivel organizacional y por cada rea deben reflejar lo que la empresa espera cumplir en un periodo de tiempo determinado.
ACTIVIDAD 4.- Desarrollo de estrategias Determinar las estrategias ms adecuadas para lograr cumplir los objetivos, se desarrollan en base a los alcances que pretende la empresa. Para ello, con el apoyo del anlisis de la situacin de la empresa y el objetivo organizacional, tomaremos en cuenta estrategias que influyen en las 7 Ps del marketing. Precio Producto Plaza Promocin Personas Servicio post venta Proceso e Infraestructura fsica.
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ACTIVIDAD 5.- Elaboracin del presupuesto Se ha determinado el siguiente presupuesto.

PLAN DE MARKETING 2009 2010 370 360 55 785 1500 110 20 95 225
PROYECTO AO RECURSO Humano Financiero Tecnolgico Subtotal TOTAL
2008 190 170 130 490
2011
ACTIVIDAD 6.- Aprobacin del proyecto La aprobacin del proyecto esta a cargo del gerente propietario, quin con los debidos respaldos por parte del responsable de la elaboracin y ejecucin del proyecto determinar los requerimientos en el presupuesto y el flujo de caja.
ACTIVIDAD 7.- Ejecucin y control La ejecucin del proyecto estar a cargo de la subgerente de la empresa y con el personal debidamente adecuado, quienes llevarn a cabo las distintas estrategias planteadas para lograr los objetivos organizacionales. Cabe indicar que se controlar permanentemente los resultados que se obtenga en cada desarrollo de actividad para poder mejorar y corregir aquellos eventos o actividades que no se complementan con el proyecto. La asesora externa estar presente a cada momento debido a que es necesario contar con la experiencia y criterio de empresas que actan habitualmente en este tipo de actividades.
200
PROYECTO 2.- IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE GESTIN ESTRATGICA
1.- Antecedentes De acuerdo al desarrollo de este proyecto se identifico en su FODA, la ausencia de un modelo de gestin estratgico identificable con la empresa, que permita plantear y alcanzar objetivos organizacionales en beneficio de la empresa y de todos quienes forman parte de la misma, incluso el personal desconoce de estos parmetros a tomarse en cuenta. Muchas empresas, en la actualidad hacen de su forma de vida la aplicacin de un modelo de gestin estratgica como uno de los caminos ms aceptables para lograr objetivos planteados y que en mucho de los casos con otras metodologas no lograban cumplir.
2.- Alcance Desarrollar y proponer un modelo de difusin de gestin estratgica con miras a alcanzar los objetivos planteados por los directivos y conjuntamente con su personal; estableciendo cambios en beneficio de toda la organizacin.
3.- Objetivo General Desarrollar un modelo de difusin de gestin estratgica basado en el BSC que contribuya en el crecimiento de la empresa y todos quines forman parte de la misma adaptndose a una cultura de cambio.
3.1.- Objetivos Especficos Lograr adaptar a toda la organizacin al cambio apoyndonos en el cumplimiento de objetivos y nueva forma de adaptacin organizacional para alcanzar todos los beneficios a corto y a largo plazo.
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Capacitar a todo el personal de la empresa sobre la correcta aplicacin del BSC para la adecuada consecucin de actividades y un desarrollo organizacional siendo competitivo y alcanzando una mayor participacin de mercado.
4.- Justificacin La empresa aprovecha las oportunidades que el mercado ecuatoriano le ofrece, la motivacin y posibilidad de aumentar su nmero de unidades vehiculares, el requerimiento de empresas industriales tanto privadas como del Estado en contar con dichos servicios, alcanzar un mejoramiento institucional y dar un mayor valor agregado frente a la competencia, permitiendo de algn modo adjudicar un mayor peso en beneficio de la empresa, de su personal, clientes, proveedores y sociedad en general, generando un impacto favorable en nuevas fuentes de trabajo, una administracin eficiente y segura. De esta manera proponer un modelo de difusin de gestin estratgico basado en el BSC en virtud de alcanzar los lineamientos estratgicos planteados en el desarrollo del mismo y en base a esto, poder tomar las decisiones pertinentes para poder lograr un mayor crecimiento y poder enfrentar a la competencia, que cada da logra consolidarse.
ACTIVIDAD 1.- Presentacin del modelo de gestin estratgica. Una vez desarrollado el modelo de gestin estratgica basada en el BSC, se proceder a presentar en primera instancia al gerente propietario y principales interesados cuales son los resultados finales del proyecto es decir, informacin obtenida del anlisis situacional (FODA), mapa estratgico, proyectos planteados, indicadores de cada perspectiva y dems. Para dar a conocer los beneficios de una aplicacin y modelo de gestin estratgica.
202
ACTIVIDAD 2.- Aprobacin del modelo de gestin estratgico Con la presentacin al gerente propietario del modelo de gestin estratgica se pretende alcanzar la aceptacin y aprobacin del mismo, para luego de las debidas correcciones y cambios establecidos previamente, difundir el modelo entre el personal de la empresa.
ACTIVIDAD 3.- Determinacin del tiempo para comunicar y difundir al personal sobre el modelo Contando con la aprobacin del gerente propietario se proceder a definir las fechas y tiempos en los que el personal se encuentra disponible. Es necesario determinar las fechas exactas debido a que el personal operativo usualmente se encuentra fuera de la empresa y se desconoce con exactitud los das de retorno debido al tipo de carga que se encuentre transportando. Despus de un anlisis minucioso de los das disponibles, se proceder a difundir el modelo de gestin estratgica entre el personal de la empresa.
ACTIVIDAD 4.- Determinacin y seleccin de medios de difusin. Es necesario determinar medios de difusin adecuados y de fcil comprensin para todo el personal de la empresa. Se utilizar medios como presentaciones en Power Point, trpticos para repartirlos entre el personal, se observar en puntos visibles de la empresa cul es su misin, visin, principios, valores etc. para una mayor identificacin de la filosofa corporativa; adems, la participacin del personal y directivos en talleres definidos explcitamente con la intencin de difundir el modelo de gestin estratgica.
ACTIVIDAD 5.- Presentacin del modelo de gestin estratgica a todo el personal de la empresa. Definidos los tiempos, se proceder a la presentacin del modelo de gestin estratgica a todo el personal.
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Se entregar la documentacin necesaria a los representantes de cada rea con el objetivo de despejar dudas cuando el personal lo requiera. La presentacin y el apoyo de la documentacin contendrn informacin esencial y til para la empresa y su personal como resultados del anlisis situacional, mapa estratgico tanto corporativo como por perspectivas, los objetivos de cada perspectiva y sus indicadores as como tambin los perfiles de los proyectos planteados y los cronogramas de cada actividad.
ACTIVIDAD 6.- Capacitacin al personal sobre el modelo de gestin estratgica planteado. Una de las mejores maneras de lograr ptimos resultados para la capacitacin del personal es realizar talleres, en donde puedan realizar preguntas acerca del tema y despejar de esta manera sus dudas. El contenido de las actividades del taller es: Conocer los objetivos de la empresa. Conocer los objetivos del taller. Recordar la filosofa corporativa de la empresa. Establecer un panel de preguntas y opiniones acerca de lo que se espera con este taller y despejar cualquier otro tipo de dudas creadas a lo largo de este taller. Se difundir entre el personal trpticos (ANEXO 4) que contienen informacin de la filosofa corporativa de la empresa, para una mejor concentracin e identificacin del taller. Se pretende con esta capacitacin, que el personal asimile la cultura de cambio y comprenda cuales sern los beneficios con la aplicacin de este modelo de gestin estratgica en la empresa y el proceso a llevarse a cambio a lo largo de su implantacin.
ACTIVIDAD 7.- Evaluacin al personal sobre el modelo de gestin estratgica.
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Una vez realizada la capacitacin, para medir los niveles de captacin por parte del personal se proceder a realizar un pequeo test (ANEXO 3), que solicitar informacin de lo expuesto a lo largo de la capacitacin, en especial informacin a cerca de la filosofa corporativa y de las distintas aplicaciones del modelo de gestin estratgica.
ACTIVIDAD 8.- Elaboracin del presupuesto. Se determinaron las siguientes cantidades:

IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO 2008 2009 2010 2011 500 550 420 1470 1470
ACTIVIDAD 9.- Aprobacin del proyecto. Establecido el cronograma de las distintas actividades a llevarse a cabo, se proceder a presentar todos los requerimientos necesarios para conseguir su completo anlisis del proyecto y posteriormente su aceptacin y aprobacin por parte de los directivos.
ACTIVIDAD 10.- Implementacin del proyecto. Contando con la aprobacin del proyecto se proceder a la difusin e implementacin del mismo, cumpliendo con cada uno de los cronogramas establecidos para las actividades; de igual forma se evaluar y controlar la correcta consecucin de las tareas asignadas a cada empleado de la empresa, solicitando a su respectivo representante de cada rea un resumen completo de los resultados obtenidos parcialmente segn se vayan aplicando los mismos. El personal debe estar completamente identificado con la filosofa de la empresa y los objetivos y metas a cumplirse a lo largo de esta implementacin
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de modelo de gestin estratgica. Dichas metas se comprobarn segn los tiempos establecidos y los logros alcanzados. PROYECTO 3.- PLAN DE INCENTIVOS AL PERSONAL
1.- Antecedentes Desafortunadamente, la empresa no cuenta un plan de incentivos para su personal, siendo una de las causas principales la mediana rotacin del mismo, obstaculizando las actividades diarias de la empresa y en algunos casos desmotivando al personal actual.
2.- Alcance Desarrollar un adecuado plan de incentivos para el personal, alcanzando su motivacin, deseo de trabajo y un buen clima laboral reduciendo tiempos improductivos que afectan en la consecucin de las actividades diarias de la empresa.
3.- Objetivo General Desarrollar un adecuado Plan de Incentivos para el personal otorgando un clima agradable de trabajo y motivacin siendo recompensando al personal por sus logros y entrega total a su trabajo connotndose en la correcta consecucin de actividades de la empresa.
3.1.- Objetivos Especficos Reducir la rotacin de personal de la empresa para no solicitar nuevo personal a cada momento. Elevar la moral de la fuerza laboral para crear un agradable clima de trabajo en donde el personal se encuentre motivado a realizar sus actividades diarias. Reforzar la seguridad laboral para descartar cualquier tipo de accidente laboral en donde pueda exponer las vidas de los empleados.
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4.- Justificacin A nivel mundial existen muchas organizaciones que cuentan con distintos medios de motivar a su personal, alcanzando incrementar la productividad de un momento a otro en porcentajes admirables, incluso la rotacin de personal es cada vez menor, logrando reducir la prdida de personal que cuenta con caractersticas de valor agregado fundamentales para la organizacin, adems la capacitacin del personal influye en costos adicionales para las empresas y si el personal no se identifica con la organizacin fcilmente abandonar las funciones para las que fue contratado. El importante desempeo que cumple un adecuado plan de incentivos y mas an que se encuentre acorde a las necesidades del personal, lograrn incentivar a los empleados a reducir tiempos improductivos, impuntualidad en el trabajo a cambio de un agradable clima laboral, mayores interrelaciones personales e identificacin con sus funciones y con la empresa. De esta manera proponer la elaboracin e implementacin de un adecuado plan de incentivos que cumpla con las caractersticas ideales y bajo las distintas necesidades del personal, sin duda, lograr motivar a los empleados, mejorar el clima laboral, reducir la rotacin del mismo, y contar con una seguridad en cada una de sus actividades, el resultado se ver reflejado incluso en la satisfaccin de los clientes de la empresa.
ACTIVIDAD 1.- Estudio de la situacin interna actual de la empresa. Los empleados de la empresa cumplen con muchas actividades, por ello es necesario hacer un anlisis de cada rea de la empresa y reconocer cuales son las principales caractersticas que pueden motivar o desmotivar al personal, incluso se puede determinar tareas improductivas, tiempos ociosos etc. Al momento de conocer a fondo cual es la situacin de la empresa se identificar fcilmente las principales necesidades de los empleados ya sean
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necesidades fisiolgicas, de seguridad, pertenencia a un grupo, de estimacin o de autorrealizacin.
ACTIVIDAD 2.- Establecimiento de objetivos Establecer el objetivo tanto general como especfico ayudarn a una mayor identificacin con las estrategias a utilizar y las metas que se desean alcanzar en un determinado momento para llegar a cumplir el objetivo organizacional.
ACTIVIDAD 3.- Propuesta y desarrollo de incentivos Para establecer los distintos incentivos que se podran aplicar para el personal de la empresa es necesario conocer que los mismos son variados y de diversos tipos, persiguen distintas necesidades, por ello se debe tomar en cuenta lo siguiente: Aspectos Econmicos y Aspectos Sociales de los Planes de Incentivos 34 Los aspectos que pretende cubrir un plan de incentivos en una empresa pueden ser de tipo econmico y no econmico, los primeros tienen que ver directamente con aspectos cubiertos con dinero o su equivalente, los segundos con otros tipos de prestaciones, Como los aspectos sociales que buscan brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atencin a sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no econmicos que contemplan los planes de incentivos. Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos: Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos de necesidades imprevistas.
34
http://www.gestiopolis.com/canales6/rrhh/importincen.htm
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Recreativos: Buscan brindar condiciones de descanso, diversin, recreacin e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.
Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades y comodidades para mejorar su calidad de vida
De este modo, los programas de incentivos buscan motivar al trabajador con beneficios que premien su esfuerzo.
Tipo de Incentivos Los reconocimientos en el campo laboral son incentivos que premian el esfuerzo del trabajador, su antigedad y dedicacin entre otros factores. De manera que stos consisten en incentivos para estimular ciertos tipos de comportamiento. De este modo, los sistemas de reconocimientos y recompensas que se otorgan al personal de la empresa permiten que se premie las conductas positivas. As por ejemplo, entre los tipos de reconocimientos econmicos al trabajador se tienen los aumentos de sueldo, los bonos y, entre los no econmicos los asistenciales, de apoyo social recreativos, entre otros. A continuacin se explican los mismos Sueldos.- Es un beneficio de tipo econmico, punto bsico de la remuneracin y viene representado por el dinero que recibe el trabajador por los servicios prestados a la institucin. Bonos.- Son otro tipo de beneficios econmicos, representados por primas anuales, pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones, planes de prestamos, reembolso de servicios mdicos y medicinas.
209
Beneficios no econmicos: .- Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y seguridad del trabajador, tales como servicio de comedor, guarderas, asistencia mdica y odontolgica, entre otros.
Apoyo Social.- Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atencin a sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no econmicos que contemplan los planes de incentivos. Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos: 1.- Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos de necesidades imprevistas, tales como. Asistencia mdica - hospitalaria, asistencia odontolgica, seguro de accidentes. 2.- Recreativos: Buscar brindar condiciones de descanso, diversin, recreacin e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar. 3- Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida, como por ejemplo: transporte, comedor en el trabajo, estacionamiento, horarios mviles, cooperativas de consumos, agencias bancarias en el lugar de trabajo.
Adiestramiento.- El adiestramiento puede constituir tambin un incentivo importante para el trabajador ya que de esta forma la propia organizacin le brinda la oportunidad de prepararse ms adecuadamente para las funciones que desempea.
Difusin y cumplimiento de los planes de incentivos Lograr los planes o programas establecidos para el plan de incentivos esta regulado por leyes y normativas, contratos y dems aspectos que se van dando a lo largo de la consecucin de las actividades.
210
El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, adems de sus responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la empresa. Sin embargo, el cumplimiento del plan de incentivos va a depender de una serie de criterios, como son: Costo del programa Capacidad de pago Necesidades reales Poder y reaccin de la fuerza laboral.
Para ello, depende del criterio y decisin del gerente. El conocimiento y coordinacin con el personal para definir los incentivos acordes con sus necesidades son muy importantes en esta actividad. Con toda la informacin necesaria y planteada anteriormente se proceder a realizar el plan de incentivos acorde con los requerimientos del personal de la empresa.
ACTIVIDAD 4.- Elaboracin del presupuesto El presupuesto designado es:

PLAN DE INCENTIVOS AL PERSONAL
2008 285 160 120 565
2009
2010
2011
565
ACTIVIDAD 5.- Aprobacin del proyecto Una vez desarrollado el plan de incentivos se proceder a su presentacin a los principales directivos de la empresa con especial inters al gerente
211
propietario, quin otorgar la respectiva aprobacin para la posterior aplicacin, difusin e implementacin del plan en el personal de la empresa.
ACTIVIDAD 6.- Ejecucin y control La persona responsable de la ejecucin de este plan estar en la responsabilidad de otorgar toda la informacin necesaria al gerente propietario adems, al momento que se observen resultados por parte del personal, se decidir si el plan debe ser modificado. Es necesario determinar incluso las actividades que se desarrollarn para motivar a nuestro personal, reuniones laborales y dems.
212
CAPTULO V
PRESUPUESTO Y ANLISIS FINANCIERO
TRANSVITOA
213
V.- PRESUPUESTO
Y ANLISIS FINANCIERO 5.1.- PRESUPUESTO DE LOS PROYECTOS Una vez determinados los proyectos, sus perfiles al igual que sus actividades es necesario establecer los presupuestos de los mismos. A continuacin se detallan los presupuestos para cada proyecto.
PROYECTO 1
TABLA 5.1 PRESUPUESTO PROYECTO 1
PROYECTO AO RECURSO Humano Financiero Tecnolgico Subtotal TOTAL 2008 190 170 130 490 PLAN DE MARKETING 2009 2010 370 360 55 785 1500 110 20 95 225 2011
PROYECTO 2
PROYECTO AO RECURSO Humano Financiero Tecnolgico Subtotal TOTAL IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO 2008 2009 2010 2011 500 550 420 1470 1470
PROYECTO 3
PLAN DE INCENTIVOS AL PERSONAL
2008 285 160 120 565
2009
2010
2011
565
214
PROYECTO 4
PROYECTO PLAN DE MANTENIMIENTO TCNICO MECNICO VEHICULAR AO 2008 2009 2010 2011 RECURSO Humano 180 Financiero 30 Tecnolgico 20 230 Subtotal TOTAL 230
PROYECTO 5
PROYECTO DESARROLLO DE UN PLAN DE CONTROL DE INVENTARIOS AO 2008 2009 2010 2011 RECURSO Humano 55 Financiero 65 Tecnolgico 40 160 Subtotal TOTAL 160 Elab. por: Mnica Toapanta
PROYECTO 6
PROYECTO MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE AO 2008 2009 2010 RECURSO Humano 150 255 70 Financiero 50 165 50 Tecnolgico 40 100 20 240 520 140 Subtotal TOTAL 900 2011
Elab. por: Mnica Toapanta Elab. por: Mnica Toapanta
215
PROYECTO 7
IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL
PROYECTO FINANCIERO. AO 2008 RECURSO Humano 75 Financiero 100 Tecnolgico 55 230 Subtotal TOTAL
2009 115 250 100 465 695
2010
2011
PROYECTO 8
PROYECTO DESARROLLAR UN PROCESO DE DIFUSIN DE SERVICIOS AO 2008 2009 2010 2011 RECURSO Humano 95 Financiero 110 Tecnolgico 55 260 Subtotal 260 TOTAL
PROYECTO 9
PROYECTO REALIZAR ALIANZAS ESTRATGICAS CON EMPRESAS DEL MEDIO AO 2008 2009 2010 2011 RECURSO Humano 75 206 65 Financiero 115 170 114 Tecnolgico 60 125 70 250 501 249 Subtotal TOTAL 1000
216
PROYECTO 10
DESARROLLAR UN PLAN PERMANENTE DE CAPACITACIN AL
PROYECTO PERSONAL AO 2008 RECURSO Humano 50 Financiero 30 Tecnolgico 50 130 Subtotal TOTAL
2009 110 130 105 345 475
2010
2011
PROYECTO 11

CONSOLIDAR NUEVOS CONTRATOS EN DISTINTAS LNEAS DE
PROYECTO SERVICIO AO 2008 2009 RECURSO Humano 40 110 Financiero 70 200 Tecnolgico 75 30 185 340 Subtotal TOTAL Elab. por: Mnica Toapanta
2010 130 60 40 230 755
2011
PROYECTO 12
PLAN DE ADQUISICIN Y ACTUALIZACIN DE TECNOLOGA INFORMTICA CONTABLE, LOGSTICA, PROYECTO ADMINISTRATIVA, ETC.
AO 2008 RECURSO Humano 20 Financiero 25 Tecnolgico 20 65 Subtotal TOTAL Elab. por: Mnica Toapanta
2009 140 90 165 395 1300
2010 175 365 150 690
2011 45 0 105 150
La siguiente tabla determina de manera resumida los presupuestos de los proyectos dependiendo si estos son a corto, mediano y largo plazo.
217
PROYECTOS A CORTO PLAZO

TABLA 5.13 PROYECTOS A CORTO PLAZO
RECURSOS
N 2 3 4 5 8
PROYECTO IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO PLAN DE INCENTIVOS AL PERSONAL PLAN DE MANTENIMIENTO TCNICO - MECNICO VEHICULAR DESARROLLO DE UN PLAN DE CONTROL DE INVENTARIOS DESARROLLAR UN PROCESO DE DIFUSIN DE SERVICIOS TOTAL
HUMANO 500 285 180 55 95 1115
FINANCIERO 550 160 30 65 110 915
TECNOLGICO 420 120 20 40 55 655
TOTAL 1470 565 230 160 260 2685
PROYECTOS A MEDIANO PLAZO

TABLA 5.14 PROYECTOS A MEDIANO PLAZO
RECURSOS
N 1 6 PLAN DE MARKETING
PROYECTO MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE
HUMANO 670 475 190 346 160 280 2121
FINANCIERO 550 265 350 399 160 330 2054
TECNOLGICO 280 160 155 255 155 145 1150
TOTAL 1500 900 695 1000 475 755 5325
IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL 7 FINANCIERO REALIZAR ALIANZAS ESTRATGICAS CON EMPRESAS 9 DEL MEDIO DESARROLLAR UN PLAN DE CAPACITACIN AL 10 PERSONAL CONSOLIDAR NUEVOS CONTRATOS EN DISTINTAS 11 LNEAS DE SERVICIO TOTAL
PROYECTO A LARGO PLAZO

TABLA 5.15 PROYECTOS A LARGO PLAZO
RECURSOS
PROYECTO PLAN DE ADQUISICIN Y ACTUALIZACIN DE TECNOLOGIA INFORMTICA, CONTABLE, LOGSTICA, ADMINISTRATIVA ETC.
HUMANO
FINANCIERO
TECNOLGICO
TOTAL
12
380
480
440
1300
La siguiente tabla resume el costo de los proyectos a corto, mediano y largo plazo de manera conjunta.
TABLA 5.16 COSTO DE PROYECTOS
GASTO DE PROYECTOS RECURSOS HUMANO FINANCIERO TECNOLGICO TOTAL 2008 1715 1475 1085 4275 2009 1306 1365 680 3351 2010 550 609 375 1534 105 150 2011 45 TOTAL 3616 3449 2245 9310
218
5.2.- FLUJOS DE EFECTIVO PROYECTADOS CON Y SIN PROYECTOS
5.2.1.- Flujo de caja sin proyectos El siguiente Estado de Resultados presenta los flujos de caja proyectados para cada ao, tomando en cuenta un incremento de las ventas de 1.5% al igual que 1.7% para los gastos.
TRANSVITOA Estado de Resultados 2008 $ 162.701,87 $ 23.725,89 $ 138.975,98 $ 125.582,58 $ 70.199,29 $ 47.258,98 $ 8.124,30 $ 13.393,40 $ 508,76 $ 764,31 $ 13.137,85 $ 1.970,68 $ 11.167,18 $ 2.791,79 $ 8.375,38 2009 $ 165.142,40 $ 23.725,89 $ 141.416,51 $ 127.717,48 $ 71.392,68 $ 48.062,39 $ 8.262,42 $ 13.699,03 $ 508,76 $ 764,31 $ 13.443,48 $ 2.016,52 $ 11.426,96 $ 2.856,74 $ 8.570,22 2010 $ 167.619,54 $ 23.725,89 $ 143.893,65 $ 129.888,68 $ 72.606,35 $ 48.879,45 $ 8.402,88 $ 14.004,97 $ 508,76 $ 764,31 $ 13.749,42 $ 2.062,41 $ 11.687,00 $ 2.921,75 $ 8.765,25 2011 $ 170.133,83 $ 23.725,89 $ 146.407,94 $ 132.096,79 $ 73.840,66 $ 49.710,40 $ 8.545,73 $ 14.311,15 $ 508,76 $ 764,31 $ 14.055,60 $ 2.108,34 $ 11.947,26 $ 2.986,82 $ 8.960,45
Ventas Costo de ventas Utilidad Bruta Gastos Gastos de Venta Gastos Administrativos Gasto Financiero Utilidad Operacional Otros ingresos Otros Gastos Util antes Imp. Y Part. (-15%) Part. Traba. Utilidad antes de Imp. (-25%) Imp. Renta Utilidad Neta
Fuente: Estados Financieros TRANSVITOA
El GRFICO 5.1 muestra los bajos incrementos proyectados que se obtendra en los siguientes aos
GRFICO 5.1 FLUJO DE CAJA PROYECTADO SIN PROYECTOS
FLUJO DE CAJA SIN PROYECTO

$ 9.000,00 $ 8.800,00 $ 8.600,00 RENTA $ 8.400,00 $ 8.200,00 $ 8.000,00 1 2 AOS
$ 8.960,45 $ 8.765,25 $ 8.570,22 $ 8.375,38
219
5.2.2.- Flujo de caja con proyectos Segn las metas establecidas en el BSC, para las ventas se considera un incremento del 5% y para los costos y gastos un promedio de 1.5% de disminucin, los flujos de caja con proyectos para el Estado de Resultados es el siguiente.
TRANSVITOA Estado de Resultados 2008 $ 162.701,87 $ 23.725,89 $ 138.975,98 $ 125.582,58 $ 70.199,29 $ 47.258,98 $ 8.124,30 $ 13.393,40 $ 508,76 $ 764,31 $ 13.137,85 $ 1.970,68 $ 11.167,18 $ 2.791,79 $ 8.375,38 2009 $ 170.836,96 $ 23.370,00 $ 147.466,96 $ 123.698,84 $ 69.146,30 $ 46.550,10 $ 8.002,44 $ 23.768,12 $ 534,20 $ 752,85 $ 23.549,48 $ 3.532,42 $ 20.017,06 $ 5.004,26 $ 15.012,79 2010 $ 179.378,81 $ 22.902,60 $ 156.476,21 $ 121.224,86 $ 67.763,37 $ 45.619,10 $ 7.842,39 $ 35.251,35 $ 560,91 $ 737,79 $ 35.074,47 $ 5.261,17 $ 29.813,30 $ 7.453,32 $ 22.359,97 2011 $ 188.347,75 $ 22.559,06 $ 165.788,69 $ 119.406,49 $ 66.746,92 $ 44.934,81 $ 7.724,76 $ 46.382,20 $ 588,95 $ 726,72 $ 46.244,43 $ 6.936,67 $ 39.307,77 $ 9.826,94 $ 29.480,83
Ventas Costo de ventas Utilidad Bruta Gastos Gastos de Venta Gastos Administrativos Gasto Financiero Utilidad Operacional Otros ingresos Otros Gastos Util antes Imp. Y Part. (15%) Part. Traba. Utilidad antes de Imp. (25%) Imp. Renta Utilidad Neta
Fuente: Estados Financieros TRANSVITOA
Con el desarrollo e implementacin de los proyectos, el resultado de los flujos de caja proyectados son muy alentadores para el nivel de rentabilidad de los prximos aos.
GRFICO 5.2 FLUJO DE CAJA PROYECTADO CON PROYECTOS
FLUJO DE CAJA CON PROYECTOS $ 29.480,83

$ 30.000,00 $ 25.000,00 $ 20.000,00 RENTA $ 15.000,00 $ 10.000,00 $ 5.000,00 $ 0,00 1 2 AOS 3 4
$ 22.359,97 $ 15.012,79 $ 8.375,38
220
El siguiente grfico demuestra la ventaja de aplicar determinados proyectos en beneficio de la empresa a travs de los aos, reflejndose en sus utilidades anuales.
GRFICO 5.3 FLUJO DE CAJA PROYECTADO
FLUJOS DE CAJA
$ 30.000,00 $ 25.000,00 $ 20.000,00 RENTA $ 15.000,00 $ 10.000,00 $ 5.000,00 $ 0,00
$ 8.375,38
$ 29.480,83
$ 22.359,97 $ 15.012,79 $ 8.960,45 $ 8.765,25
$ 8.570,22 $ 8.375,38
2 AOS
C2 C1 4
5.3.- ANLISIS FINANCIERO Para un adecuado anlisis financiero, se debe realizar el clculo de tres variables de estudio como son el Valor Actual Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Periodo de Recuperacin de la inversin (PRI).
TABLA 5.17 FLUJO INCREMENTAL
FLUJO INCREMENTAL 2008 2009 8375,38 15012,79 8375,38 8570,22 0,00 6442,57 2010 22359,97 8765,25 13594,72 2011 29480,83 8960,45 20520,38
CON PROYECTO SIN PROYECTO VARIACIN
5.3.1.- Clculo del VAN y TIR Para calcular el VAN, se debe conocer el valor de la TMAR. La TMAR, para empresas constituidas es considerando del ROI, que no es otra cosa que la rentabilidad de activos y se calcula dividiendo la utilidad neta para el total de activos. Si este valor es mayor al 40% se debe utilizar la siguiente TMAR.
221
CALCULO TMAR TASA PASIVA RIESGO PAS INFLACIN
0,0567 0,0666 0,0210
0,94 0,94*0,93*0,98 0,93 0,98 0,8620
1-0,86 14%
Una vez definido el valor del TMAR, se procede al clculo del VAN.
TABLA 5.18 VAN
AO FLUJO DE CAJA INCREMENTAL INVERSIN ANUAL SALDO FINAL DE SALDO DE CAJA CAJA DESCONTADOS
2008 2009 2010 2011 TOTAL
0,00 6442,57 13594,72 20520,38 40557,67
-$ 4.275,00 -$ 3.351,00 -$ 1.534,00 -$ 150,00 -$ 9.310,00
-$ 4.275,00 $ 3.091,57 $ 12.060,72 $ 20.370,38 $ 31.247,67
-$ 3.750,00 $ 2.378,87 $ 8.140,64 $ 12.060,90 $ 18.830,41
VAN Con el apoyo del Excel se puede verificar si el clculo del VAN es el correcto. Adicionalmente, se obtiene la TIR.
TABLA 5.19 TIR
AO RECUPERACIN CAPITAL
1 2 3 4 Elab. por: Mnica Toapanta
-$ 4.275,00 $ 3.091,57 $ 12.060,72 $ 20.370,38
VAN TIR
$ 18.830,41 156%
Con un VAN positivo y una TIR mayor a la TMAR, se deduce que la implementacin de los proyectos son viables, es decir, se debe invertir en los mismos, dado que los flujos de caja de los proyectos superan las inversiones requeridas.
5.3.2.- Clculo de la PRI Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para que los flujos netos de efectivo de una inversin recuperen su costo o inversin inicial.
222
TABLA 5.20 RECUPERACIN DE LA INVERSIN

RECUPERACIN DE LA INVERSIN FLUJOS AO INVERSIN DESCONTADOS 2008 -$ 3.750,00 -$ 3.750,00 2009 $ 2.378,87 -$ 1.371,13 2010 $ 8.140,64 $ 6.769,51 2011 $ 12.060,90 $ 18.830,41
PR =
$ 2.540,49 $ 12.060,90
PR =
75,83
Con un VAN del $ 18830.41 el periodo de recuperacin es de 3 aos.
5.3.3.- Clculo de la Relacin Beneficio - Costo Este expresa el rendimiento, en trminos de valor actual de los ingresos frente a los costos y gastos que genera el proyecto.
TABLA 5 21 VALORACIN DEL FLUJO
VALORACIN DEL FLUJO AO Flujos descontados Inversin Saldo de caja descontada descontado $ 3.750,00 $ 2.578,49 $ 1.035,41 $ 88,81 $ 7.452,71 -$ 3.750,00 $ 2.378,87 $ 8.140,64 $ 12.060,90 $ 18.830,41
2008 $ 0,00 2009 $ 4.957,35 2010 $ 9.176,05 2011 $ 12.149,71 $ 26.283,11 TOTAL Elab. por: Mnica Toapanta
RB/C
$ 26.283,11 $ 7.452,70 $ 3,53
RB/C
La relacin costo beneficio es de $3.53, es decir por cada dlar que la empresa invierte obtiene $3.53 de beneficio.
223
5.3.4.- Anlisis de Sensibilidad Al hacer cualquier anlisis econmico proyectado al futuro, siempre hay un elemento de incertidumbre asociado a las alternativas que se estudian y es precisamente esa falta de certeza lo que hace que la toma de decisiones sea bastante difcil. Los anlisis de sensibilidad tienen por finalidad mostrar los efectos que sobre la Tasa Interna de Retorno tendra una variacin o cambio en el valor de una o ms de las variables de costo o de ingreso que inciden en el proyecto y a la vez mostrar la holgura con que se cuenta para su realizacin ante eventuales variaciones de tales variables en el mercado. Con el objeto de facilitar la toma de decisiones dentro de la empresa, puede efectuarse un anlisis de sensibilidad, el cual indicar las variables que ms afectan el resultado econmico de un proyecto y cuales son las variables que tienen poca incidencia en el resultado final. Es as, que el cuadro siguiente indica tres tipos de escenarios, uno con los proyectos implementados, otro optimista y por ltimo uno pesimista. Se han tomado en cuenta una variacin del 1% solo en ventas, para los dos ltimos escenarios, en base a los resultados obtenidos del proyecto normal. Por ello, el VAN, TIR y B/C obtenido son los siguientes:
TABLA 5.22 ANLISIS DE SENSIBILIDAD
ANLISIS DE SENSIBILIDAD VAN TIR Normal Implementando Proyectos Optimista Incremento del 1% Pesimista Disminucin del 1% $ 18.830,41 $ 23.169,86 $ 14.543,81 156% 184% 127% B/C $ 3,53 $ 4,11 $ 2,95
224
CAPTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
TRANSVITOA
225
VI.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1.- CONCLUSIONES Del anlisis situacional realizado se pudo conocer la gran importancia que tiene el sector de la transportacin a nivel nacional as como tambin los cambios profundos a los que se somete da a da, por ello, se hace preponderante la flexibilidad que deben tener las empresas para adaptarse a los distintos cambios e innovaciones que exige el mercado. En el anlisis situacional se detect que las debilidades que posee la empresa son peligrosas por la carencia de una planificacin estratgica, ausencia de un control financiero, inadecuado control de inventarios, que pueden ocasionar un desequilibrio en las actividades de la empresa. De la encuesta realizada, los clientes manifiestan su aceptabilidad e identificacin con la empresa, es as, que un 97.7% de los encuestados estn satisfechos con el servicio al igual que un 74.71% calific a nuestro personal como excelente, adems proporciona informacin necesaria para poder establecer estrategias enfocada a la satisfaccin y buen servicio del cliente. Dentro de la competencia se identifico el buen estado de las unidades vehiculares de TRANSVITOA y la atencin al cliente. En el Direccionamiento estratgico se rescat los principios y valores de TRANSVITOA, los mismos, que sirvieron para el desarrollo de la misin y visin, incluso permitir la identificacin del personal con las actividades que realiza la empresa y los distintos cambios que exige el mercado. Para poder medir y evaluar cualquier objetivo organizacional planteado en la planificacin estratgica es necesaria la aplicacin de indicadores
226
de gestin acordes a cada objetivo y que permitan tomar decisiones adecuadas.
6.2.- RECOMENDACIONES Se recomienda la implementacin de la Gestin estratgica, para poder cumplir los objetivos planteados al igual que lograr un crecimiento de la empresa. Se recomienda un adecuado control financiero que este acorde a los movimientos econmicos que realiza TRANSVITOA, para poder conocer no solo ndices de gestin sino tambin lograr reducir gastos y costos. Se recomienda mantener excelentes relaciones con el cliente para lograr alcanzar la satisfaccin del mismo y una mayor participacin en el mercado, adems puede proporcionar informacin que servira para retroalimentar los requerimientos del cliente. Se recomienda establecer alianzas estratgicas con empresas del medio para ofrecer un servicio diversificado, incluso permitira el incremento del portafolio de clientes que es uno de los objetivos aorados por toda empresa. Se recomienda hacer seguimientos continuos de los distintos
requerimientos que exigen las unidades vehiculares, mediante el desarrollo de un control de inventarios as como de un mantenimiento tcnico vehicular planteados como proyectos. Se recomienda lograr altos ndices de satisfaccin del personal a travs de incentivos laborales y capacitaciones permanentes generando un buen clima laboral en el interior de la empresa. Se recomienda dar a conocer los servicios que ofrece la empresa a travs de distintos planes de difusin y promocin.
227
Se recomienda adquirir y actualizar toda la informacin y equipo tecnolgico que requiere la empresa para una adecuada consecucin de las actividades diarias.
228
VII.- BIBLIOGRAFA
LIBROS
SERNA, Humberto, Gerencia Estratgica. Panamericana Editorial Ltda, Colombia 2003. KAPLAN Robert, NORTON David, The Strategy Focusend Organization, Gestin 2000, Barcelona 2005. KAPLAN Robert, NORTON David, Mapa Estratgicos, Gestin 2000, Barcelona 2004. KAPLAN Robert, NORTON David, Como Utilizar el Cuadro de Mando Integral, Gestin 2000, Barcelona 2004. MNDEZ Carlos, Metodologa de la Investigacin, McGrawHill, Tercera Edicin, Colombia 2001. BERNAL Csar, Metodologa de la Investigacin para Administracin y Economa, Pearson Educacin de Colombia Ltda. Colombia 2000. MASON, Robert, Estadstica para Administracin y Economa,
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KOTLER, Philip, Fundamentos de Marketing, Pearson Educacin, 2003.
FOLLETOS
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229
DIRECCIONES WEB www.geocities.com/svg88/ es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml www.icai.es/contenidos/publicaciones/anales_get.php?id=273 www.bce.fin.ec www.inec.gov.ec www.mic.gov.ec www.aeade.ec www.eumed.net/ce/2005/orgc-plan. www.gestipolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans www.edicionsupc.es/ftppublic www.cbasico.fmed.edu.uy/MMCC www.Planificacin Estratgica _ Planificacin herramienta.
230
VIII.- ANEXOS
TRANSVITOA
ANEXO 1 ENCUESTA (Proveedores) OBJETIVO Determinar el nivel de servicio al cliente y cumplimiento de entrega que presta los proveedores en los distintos productos y/ servicios proporcionados a TRANSVITOA. Lea en forma detenida. Responda en forma clara y concisa. En las preguntas de opcin mltiple marque con una X
INSTRUCCIONES:
1. Que tipo de producto y/o servicio presta a TRANSVITOA? Aceites, aditivos y lubricantes Combustibles Mantenimiento de unidades vehiculares Seguros y Peajes Vulcanizadora y servicio de lavado Repuestos, llantas y reencauche 2. Que tiempo conoce Ud. a TRANSVITOA? 0 11 meses 1 5 aos 5 8 aos 8 aos en adelante 3. Su empresa otorga crditos a TRANSVITOA? Si No
4. Realiza TRANSVITOA los pagos a tiempo con su empresa? Si No
231
5. Que plazo de pago otorga a TRANSVITOA para cancelar sus deudas? 0 das 1-30 das 31 45 das Ms de 45 das
6. Negocia primero los precios con TRANSVITOA antes de cerrar un negocio? Si No
7. Los distintos precios de producto y/o servicios que ofrece a TRANSVITOA estn por: De bajo del nivel de la competencia A nivel de la competencia Sobre el nivel de la competencia
8. Si TRANSVITOA requiere de sus productos y/o servicios, con que grado de rapidez los hace llegar? Lento Rpido Muy rpido
Gracias por su Colaboracin!
232
TRANSVITOA
ANEXO 2 ENCUESTA (Satisfaccin Clientes) OBJETIVO Determinar el nivel de satisfaccin al cliente que ofrece TRANSVITOA a sus distintos clientes. Lea en forma detenida. Responda en forma clara y concisa. En las preguntas de opcin mltiple marque con una X
INSTRUCCIONES:
1. Desde hace cuanto tiempo conoce Ud. a TRANSVITOA? 0 11 meses 1 5 aos 5 8 aos 8 aos en adelante 2. De qu manera conoci Ud. a la empresa TRANSVITOA? Amistades Ambiente Laboral Publicidad
3. Los servicios ofrecidos por TRANSVITOA fueron de su completo agrado y cumpli con sus expectativas? Si No
4. Qu calificacin otorgara ud. a las unidades vehiculares de esta empresa de transporte de carga pesada? Mala Buena Muy Buena Excelente
233
5. Segn su criterio, califique la atencin que recibe por parte del personal de TRANSVITOA: Mala Buena Muy Buena Excelente
6. En comparacin a otras empresas de servicio de transporte de carga pesada, los precios que ofrece TRANSVITOA son: Elevados Iguales Bajos
7. De las siguientes caractersticas, cul cree Ud. sobresale ms en TRANSVITOA? Honradez Puntualidad Confiabilidad
8. Ocupa ud, los servicios de otra empresa de transporte de carga pesada? Si No
9. Su empresa realiza el pago a TRANSVITOA por los servicios prestados dentro de un periodo de: 0 15 das 16- 40 das Ms de 40 das Gracias por su Colaboracin!
234
TRANSVITOA
ANEXO 3 TALLER OBJETIVO Determinar el nivel de identificacin del personal con la empresa y sus objetivos organizacionales.
DATOS PERSONALES Nombre: Cargo: Fecha:
1.- Le agrada el clima laboral de la empresa? Mantiene buenas relaciones laborales con sus compaeros?
2.- Practica principios y valores en la empresa? Cules?
3.- Qu principios y valores practica la empresa?
4.- Conoce la misin de la empresa? Redctela.
5.- Conoce la visin de la empresa? Redctela.
6.- Ud. como elemento esencial de la empresa a que se compromete para lograr alcanzar la visin? 7.- Plantee los objetivos que Ud. cree que la empresa pretende alcanzar en un determinado tiempo.
235
ANEXO 4
TRIPTICO
236
INDICE
CAPITULO I GENERALIDADES 1.1.- ANTECEDENTES HISTRICOS............................................................... 2 1.2.- GIRO DEL NEGOCIO ................................................................................ 2 1.2.1.- Estructura Organizacional ....................................................................... 3 1.2.2.- Portafolio de Servicios............................................................................. 4 1.3.- DETERMINACIN DEL PROBLEMA ........................................................ 6 1.3.1 Formulacin del Problema......................................................................... 6 1.4.- OBJETIVOS ............................................................................................... 8 1.4.1.- Objetivo General ..................................................................................... 8 1.4.2.- Objetivos Especficos .............................................................................. 8 1.5.- MARCO REFERENCIAL............................................................................ 9 1.5.1.- Marco Terico ......................................................................................... 9 1.5.1.1.-Planificacin Estratgica ....................................................................... 9 1.5.2.- Marco Conceptual ................................................................................. 32 CAPITULO II DIAGNSTICO SITUACIONAL Y AMBIENTAL 2.1.- ANLISIS EXTERNO............................................................................... 37 2.1.1.- Macro Ambiente .................................................................................... 38 2.1.1.1- Factor Econmico ............................................................................... 38 2.1.1.2.- Factor Poltico .................................................................................... 48 2.1.1.3.- Factor Legal y Ambiental.................................................................... 54 2.1.1.4.- Factor Social ...................................................................................... 58 2.1.1.5.- Factor Tecnolgico............................................................................. 63 2.1.2.- Micro Ambiente ..................................................................................... 65 2.1.2.1.- Proveedores ....................................................................................... 66 2.1.2.2.- Clientes .............................................................................................. 76 2.1.2.3.- Competencia ...................................................................................... 88 2.2.- ANALISIS INTERNO ................................................................................ 98 2.2.1.- Capacidad Administrativa...................................................................... 99 2.2.2.- Capacidad Financiera ......................................................................... 101 2.2.3.- Capacidad Tecnolgica....................................................................... 103 2.2.4.- Capacidad de Recurso Humano ......................................................... 107 2.3.- ANLISIS FODA .................................................................................... 109 2.3.1.- Matriz Resumen .................................................................................. 109 2.3.2.- Matriz de Impacto................................................................................ 115 2.3.2.1.- Matriz de Impacto Externa ............................................................... 115 2.3.2.2.- Matriz de Impacto Interna................................................................. 117 2.3.3.- Matriz de Accin.................................................................................. 122 2.3.3.1.- Matriz de Aprovechabilidad FO ........................................................ 123 2.3.3.2.- Matriz de Aprovechabilidad FA ........................................................ 124 2.3.3.3.- Matriz de Vulnerabilidad DA............................................................. 125 2.3.3.4.- Matriz de Vulnerabilidad DO ............................................................ 126 2.3.4.- Matriz de Sntesis Estratgica............................................................ 128 2.3.4.1.- Matriz Resumen de Sntesis Estratgica......................................... 130
237
CAPITULO III DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO 3.1.- DEFINICIN DEL NEGOCIO................................................................. 132 3.2.- FILOSOFIA CORPORATIVA ................................................................. 132 3.2.1.- Principios............................................................................................. 133 3.2.1.1.- Matriz axiolgica de principios ......................................................... 133 3.2.2.- Valores ................................................................................................ 135 3.2.2.1.- Matriz axiolgica de valores ............................................................. 136 3.3.- MISIN .................................................................................................. 137 3.4.- VISIN ................................................................................................... 138 3.5.- OBJETIVOS ........................................................................................... 139 3.5.1- Objetivo Corporativo............................................................................. 139 3.5.2- Objetivos Estratgicos.......................................................................... 140 3.5.2.1.- Objetivos Financieros...................................................................... 146 3.5.2.2.- Objetivos del Cliente ....................................................................... 146 3.5.2.3.- Objetivos De Proceso Interno ......................................................... 146 3.5.2.4.- Objetivos de Desarrollo Humano y Tecnolgico ............................. 147 3.6.- ESTRATEGIAS ...................................................................................... 147 3.6.1.- Estrategia Corporativa......................................................................... 147 3.7.- MAPA ESTRATEGICO .......................................................................... 149 CAPITULO IV DETERMINACIN Y DESARROLLO DE PROYECTOS 4.1.- DEFINICIN DEL TABLERO DE COMANDO (BSC) 3MS ................... 153 4.2.- DETERMINACIN DE LOS PROYECTOS............................................ 158 4.3.- ELABORACIN DE PERFILES DE PROYECTOS................................ 158 4.4.- PROGRAMACIN DE LOS PROYECTOS............................................ 183 4.5.- DESARROLLO DE LOS PROYECTOS ................................................. 195 CAPITULO V PRESUPUESTO Y ANLISIS FINANCIERO 5.1.- PRESUPUESTO DE LOS PROYECTOS............................................... 214 5.2.- FLUJOS DE EFECTIVO PROYECTADOS CON Y SIN PROYECTOS.. 219 5.2.1.- Flujo de caja sin proyectos.................................................................. 219 5.2.2.- Flujo de caja con proyectos................................................................. 220 5.3.- ANLISIS FINANCIERO ........................................................................ 221 5.3.1.- Clculo del VAN y TIR......................................................................... 221 5.3.2.- Clculo de la PRI ................................................................................ 222 5.3.3.- Clculo de la Relacin Beneficio - Costo ............................................ 223 5.3.4.- Anlisis de Sensibilidad....................................................................... 224 CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1.- CONCLUSIONES .................................................................................. 226 6.2.- RECOMENDACIONES .......................................................................... 227 VII.- BIBLIOGRAFA....................................................................................... 229 VIII.- ANEXOS................................................................................................ 231
238
INDICE DE FOTOGRAFIAS, TABLAS Y GRAFICOS
FOTOGRAFIAS 2 2 4 5 5 5 5 5
FOTOGRAFIA 1 FOTOGRAFIA 2 FOTOGRAFIA 3 FOTOGRAFIA 4 FOTOGRAFIA 5 FOTOGRAFIA 6 FOTOGRAFIA 7 FOTOGRAFIA 8
TABLAS 40 42 43 45 46 47 59 60 62 67 69 70 71 72 73 74 75 78 79
TABLA 2.1 INFLACION 2003 - 2007 TABLA 2.2 PIB SECTORES TABLA 2.3 PIB TABLA 2.4 TASAS EFECTIVAS REFERENCIALES VIGENTES PARA NOV 2007 TABLA 2.5 TASAS PASIVAS REFERENCIALES VIGENTES PARA NOV 2007 TABLA 2.6 TASAS ACTIVAS REFERENCIALES MAXIMAS VIGENTES PARA NOV 2007 TABLA 2.7 BENEFICIARIOS ACTIVOS DEL BDH SEPT OCT 2007 TABLA 2.8 ENTRADAS Y SALIDAS DE ECUATORIANOS POR PRINCIPALES PAISES DE PROCEDENCIA 2005 TABLA 2.9 DESEMPLEO POR SEXO Y GRUPOS DE EDAD TABLA 2.10 PRODUCTO Y/O SERVICIO TABLA 2.11 TIEMPO FAMILIARIDAD TABLA 2.12 CRDITO SI / NO TABLA 2.13 PAGO A TIEMPO TABLA 2.14 PLAZO A PAGAR TABLA 2.15 NEGOCIA PRECIOS TABLA 2.16 NIVEL PRECIO TABLA 2.17 NIVEL DE RAPIDEZ TABLA 2.18 RELACIN TIEMPO TABLA 2.19 MEDIO RELACION
239
TABLA 2.20 SATISFACCIN SERVICIO TABLA 2.21 ESTADO VEHCULO TABLA 2.22 ATENCIN PERSONAL TABLA 2.23 COMPARACIN PRECIOS COMPETENCIA TABLA 2.24 CARACTERISTICAS SOBRESALIENTES TABLA 2.25 USO SERVICIO COMPETENCIA TABLA 2.26 PRONTITUD DE PAGO TABLA 2.27 PERFIL COMPETITIVO TABLA 2.28 COMPARACIN CON LA COMPETENCIA TABLA 2.29 ESTACIONES DE SERVICIO POR PROVINCIA TABLA 2.30 IMPORTACION DE TRACTOCAMIONES TABLA 2.31 IMPORTACION DE TRACTOCAMIONES 2007 TABLA 2.32 UTILIDAD ANUAL 2005 - 2007 TABLA 2.33 INCREMENTO ANUAL 2005 - 2007 TABLA 2.34 CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE TRACTOCAMIONES TABLA 2.35 CUOTA RELATIVA DE MERCADO TABLA 3.1 MATRIZ AXIOLOGICA DE PRINCIPIOS TABLA 3.2 MATRIZ AXIOLOGICA DE VALORES TABLA 3.3 ESTRATEGIAS O TEMAS ESTRATEGICOS TABLA 3.4 TEMAS ESTRATEGICOS DE CADA PERSPECTIVA TABLA 3.5 DETERMINACION DE PROYECTOS TABLA 3.6 PRIORIZACION DE OBJETIVOS TABLA 3.7 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS TABLA 4.1 TABLERO DE COMANDO O BSC TRANSVITOA TABLA 4.2 PRIORIZACION DE PROYECTOS TABLA 5.1 PRESUPUESTO PROYECTO 1 TABLA 5.2 PRESUPUESTO PROYECTO 2 TABLA 5.3 PRESUPUESTO PROYECTO 3 TABLA 5.4 PRESUPUESTO PROYECTO 4 TABLA 5.5 PRESUPUESTO PROYECTO 5 TABLA 5.6 PRESUPUESTO PROYECTO 6 TABLA 5.7 PRESUPUESTO PROYECTO 7 TABLA 5.8 PRESUPUESTO PROYECTO 8 TABLA 5.9 PRESUPUESTO PROYECTO 9 TABLA 5.10 PRESUPUESTO PROYECTO 10
80 81 83 84 85 86 87 90 90 95 96 96 101 102 103 121 134 136 140 141 142 144 148 154 157 214 214 214 215 215 215 216 216 216 217
240
TABLA 5.11 PRESUPUESTO PROYECTO 11 TABLA 5.12 PRESUPUESTO PROYECTO 12 TABLA 5.13 PROYECTOS A CORTO PLAZO TABLA 5.14 PROYECTOS A MEDIANO PLAZO TABLA 5.15 PROYECTOS A LARGO PLAZO TABLA 5.16 COSTO DE PROYECTOS TABLA 5.17 FLUJO INCREMENTAL TABLA 5.18 VAN TABLA 5.19 TIR TABLA 5.20 RECUPERACIN DE LA INVERSIN TABLA 5.21 VALORACIN DEL FLUJO TABLA 5.22 ANLISIS DE SENSIBILIDAD
217 217 218 218 218 218 221 222 222 223 223 224
GRAFICOS 37 38 39 39 40 43 44 44 46 61 62 66 66 66 66 66 68 69 70 71 72
GRFICO N 2.1 DIAGNSTICO SITUACIONAL Y AMBIENTAL GRAFICO N 2.2 FACTORES MACRO AMBIENTE GRAFICO N 2.3 INFLACION MENSUAL GRAFICO N 2.4 INFLACION ANUAL GRAFICO N 2.5 INFLACION 2003 - 2007 GRAFICO N 2.6 PIB GRAFICO N 2.7 CREDITO Y CAPTACIONES GRAFICO N 2.8 CAPTACIONES MENSUALES ENE 2006 SEP 2007 GRAFICO N 2.9 EVOLUCION TASA EFECTIVA REFERENCIAL GRAFICO N 2.10 ENTRADAS Y SALIDAS DE ECUATORIANOS POR PRINCIPALES PAISES DE PROCEDENCIA 2005 GRAFICO N 2.11 EVOLUCION DEL DESEMPLEO 1990 - 2005 GRAFICO N 2.12 FUERZAS DE PORTER GRAFICO N 2.13 PETROCOMERCIAL GRAFICO N 2.14 INVERNEG GRAFICO N 2.15 CONAUTO GRAFICO N 2.16 SECOHI GRAFICO N 2.17 TIPO PRODUCTO / SERVICIO GRAFICO N 2.18 FAMILIARIDAD GRAFICO N 2.19 MANTIENE CREDITOS GRAFICO N 2.20 PAGO A TIEMPO GRAFICO N 2.21 PLAZO DE PAGO
241
GRAFICO N 2.22 ACUERDO DE PRECIOS GRAFICO N 2.23 PRECIOS GRAFICO N 2.24 PRONTITUD GRAFICO N 2.25 RELACIN AMISTAD GRAFICO N 2.26 MEDIO RELACION GRAFICO N 2.27 SATISFACCION SERVICIO GRAFICO N 2.28 ESTADO VEHICULO GRAFICO N 2.29 ATENCIN DEL PERSONAL GRAFICO N 2.30 COMPARACION PRECIOS COMPETENCIA GRAFICO N 2.31 CARACTERISTICAS SOBRESALIENTES GRAFICO N 2.32 USO SERVICIO COMPETENCIA GRAFICO N 2.33 PRONTITUD DE PAGO GRAFICO N 2.34 MARKET SHARE TRACTOCAMIONES 2006 GRAFICO N 2.35 MARKET SHARE TRACTOCAMIONES 2007 GRAFICO N 2.36 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL GRAFICO N 2.37 TANQUEROS SEMIREMOLQUE GRAFICO N 2.38 HUNTER RASTREO SATELITAL GRAFICO N 2.39 MATRIZ GE GRAFICO N 2.40 MATRIZ BCG GRAFICO N 3.1 MATRIZ DE IMPACTO GRAFICO N 5.1 FLUJO DE CAJA PROYECTADO SIN PROYECTOS GRAFICO N 5.2 FLUJO DE CAJA PROYECTADO CON PROYECTOS GRAFICO N 5.3 FLUJO DE CAJA PROYECTADO
73 74 75 78 79 81 82 83 84 85 86 87 97 97 100 104 105 119 121 145 219 220 221
242

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CAPTULO I GENERALIDADES

derivados de petrleo en especial de

No realiza ningn tipo de publicidad para darse a conocer en el mercado.

DIAGRAMA ISHIKAWA (CAUSA EFECTO) TRANSVITOA

Elab. por: Mnica Toapanta

1.5.- MARCO REFERENCIAL

2. Dnde queremos ir? Objetivos y Metas a largo plazo

LAS PREGUNTAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

DONDE ESTAMOS? NECESITAMOS HACER AJUSTES?

HACIA DONDE VAMOS?

PLAN ESTRATEGICO ANUAL (PEBSC)

MODELO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA TRADICIONAL

MASON, Robert. Estadstica para Administracin y Economa Colombia Pg. 353

Tamao de muestra para estimar una media.

Tamao de muestra para una proporcin

observacin, experimentacin y cuestionarios (el ms popular).

SALAZAR, Francis Gestin Estratgica de Negocios Quito Ecuador 2007. Pg 138

PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLGICO

Fuente: REINOSO, lvaro

Fuente: REINOSO, lvaro

II.- DIAGNSTICO SITUACIONAL Y AMBIENTAL

AMBIENTE INTERNO FORTALEZAS Y DEBILIDADES

TRANSVITOA LEGAL Y AMBIETAL TECNOLGICO SOCIAL

Biblioteca Banco Central del Ecuador

Inflacion 2003 - 2007

Elab. por: Mnica Toapanta

Biblioteca Banco Central del Ecuador

TABLA 2.2 PIB SECTORES

TABLA 2.3 PIB

GRFICO 2.6 PIB

Tasas de inters activa y pasiva

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

GRAFICO 2.9 EVOLUCIN TASA EFECTIVA REFERENCIAL

Polticas de integracin regional

Servicio de Rentas Internas

Direccin Nacional de Hidrocarburos35

Direccin Nacional de Trnsito y Transporte terrestres

GRAFICO 2.11 EVOLUCIN DEL DESEMPLEO 1990 - 2005

FUENT E: INEC Fuente: INEC

Parque automotor a nivel nacional36

GRFICO 2.12 FUERZAS DE PORTER

Lubricantes y aditivos Inverneg Cia Ltda.

Llantas y reencauches CONAUTO Compaa Annima Automotriz

Mantenimiento SECOHI Cia. Ltda.. Star Motors S.A.

De la investigacin de campo que se realiz, podemos indicar los siguientes resultados.

Elaborado por: Mnica Toapanta Fuente: Investigacin de campo

Tipo de Producto y/o Servicio

3; 9% 15; 43% 6; 17%

Mantenimiento de Vehculos Seguros y Peajes

Vulcanizadora y ServicIo de lavado Repuestos, llantas y reencauche

TABLA 2.11 Frecuencia 1 - 5 aos 3 5 - 8 aos 10 Ms de 8 aos 22 GRFICO 2.18 Total 35

Porcentaje 8,57 28,57 62,86 100

Porcentaje Acumulado 8,57 37,14 100,00

Elaborado por: Mnica Toapanta

8,57% 28,57% 62,86% 1 - 5 aos 5 - 8 aos Ms de 8 aos

Elab. Por: Mnica Toapanta

Elaborado por: Mnica Toapanta Fuente: Investigacin de campo

Elab. Por: Mnica Toapanta

TABLA 2.13 PAGO A TIEMPO

Elaborado por: Mnica Toapanta

Fuente: Investigacin de campo

TABLA 2.14 PLAZO A PAGAR