L analyse prliminaire dun projet

Bien quil ne participe pas ncessairement lidentification dun projet, lors de la prise en charge, lingnieur devrait analyser les divers aspects dont il aura la responsabilit, afin de clarifier les objectifs du client ainsi que ceux de son entreprise, et sassurer de sa comprhension des enjeux. En, effet, ces derniers peuvent tre ngligs dans la fbrilit des activits de dmarrage du projet et les obligations professionnelles quotidiennes. Cette analyse peut tre mentale ou crite, mais dans tous les cas, lingnieur devrait sy astreindre avec rigueur. Elle portera sur lenvironnement du projet, les parties prenantes, les risques et la prfaisabilit. Lutilisation de loutil appel cadre logique aidera lingnieur mieux effectuer et synthtiser son analyse avant la mise en forme au moyen du Mmoire didentification de projet (MIP). Lanalyse de l'environnement Tout projet se droule dans un environnement qui peut tre complexe et varier dun projet un autre. Par exemple, un projet excut dans un milieu syndiqu ne sera pas gr de la mme faon quun projet issu dun cadre de travail non syndiqu. Avant de commencer le projet, le gestionnaire analysera de manire exhaustive son environnement et celui du projet, afin den comprendre les enjeux et les contraintes potentielles. Dans son dition 2004 du PMBOK, le Project Management Institute (PMI) numre trois types denvironnement :

lenvironnement culturel et social;

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lenvironnement international et politique; lenvironnement physique.

Bien que ces trois catgories englobent la majorit des environnements dun projet, il est de la responsabilit de lingnieur gestionnaire de bien dfinir ceux de son projet. OShaughnessy (1992), pour sa part, dfinit lenvironnement interne et externe du projet. Lenvironnement interne fait rfrence aux diverses variables de lorganisation do est issu le projet, alors que lenvironnement externe touche aux variables qui sont indpendantes de la volont de lentreprise et qui peuvent influencer la bonne marche du projet. Le tableau 1 rsume la pense de cet auteur.

Tableau 1 : Les principales composantes de chaque environnement selon OShaughnessy (1992)

Figure 11 : Un exemple de document type pour une analyse de lenvironnement dun projet

Tableau 2 : Un exemple danalyse de lenvironnement dun projet de dplacement dune entreprise11

Lanalyse des parties prenantes Le gestionnaire de projet doit aussi sassurer de bien connatre toutes les parties prenantes du projet. Une partie prenante est ainsi dfinie par le PMI (2004) : les personnes et les organisations activement impliques dans le projet. Elles peuvent aussi influencer les objectifs et les rsultats du projet. Lquipe de management de projet doit identifier ces parties prenantes, dterminer leurs exigences et leurs attentes et, dans la mesure du possible, grer leur influence par rapport aux exigences de faon assurer le succs du projet. Dautres mthodes peuvent tre utilises, comme celle propose par ProjectWare (figure 12) ou encore pour un projet de dplacement dune entreprise (tableau 3).

Figure 12 : Un exemple danalyse des parties prenantes par ProjectWare

Tableau 3 : Un exemple (partiel) danalyse des parties prenantes pour un projet de dplacement dune entreprise

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La gestion du risque Durant la phase didentification, lanalyse du risque demeure au stade prliminaire. Le gestionnaire de projet effectuera une analyse des risques plus approfondie lors de la planification dtaille du projet. Cependant, il doit cerner ds le dpart les principaux risques du projet, et ce, de faon aussi rigoureuse que durant la phase de dfinition, mme sil ne possde pas toute linformation ncessaire pour une analyse plus pousse. Il est clair quelle sera bonifie au fur et mesure que de nouvelles donnes seront disponibles ou dcouvertes. Le cadre logique apporte un premier clairage sur les risques en reprant les conditions critiques du projet. Cependant, pour la planification dtaille, cette premire analyse devient rapidement dpasse. Le PMI dfinit le risque comme tant un vnement ou situation dont la concrtisation, incertaine, aurait une incidence positive ou ngative sur les objectifs du projet . Le PMBOK tablit des catgories de risques et une structure de dcoupage des risques, selon leurs origines : techniques, externes, organisationnels, environnementaux ou de gestion du projet. La figure 13

Figure 13 : Un exemple de structure de dcoupage des risques

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Toujours selon le PMBOK, on distingue lanalyse quantitative de lanalyse qualitative du risque. La premire analyse value la gravit du risque et la probabilit de modification inhrente au projet. Dans la seconde, le gestionnaire veille la mise en place de mesures de probabilit du
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risque et de son effet sur le projet. Selon le domaine dapplication, il existe un grand nombre doutils portant sur la reconnaissance des dangers et des risques associs un procd ou une installation. Lors de lanalyse plus approfondie, lingnieur utilisera des mthodes informatiques plus labores, comme les analyses de scnarios, de sensibilits, de simulation Monte Carlo, ainsi que des logiciels, comme Crystal Ball dOracle et @Risk de Palisade. Lingnieur pourra sapproprier le tableau 4, qui porte sur lanalyse prliminaire du risque en milieu pharmaceutique, et le modifier selon les besoins et lenvironnement du projet dont il est responsable. Tableau 4 : Un exemple danalyse prliminaire du risque en milieu pharmaceutique

Figure 14 : La dfinition dchelles dimpact pour quatre objectifs du projet

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Source : PMI, Corpus des connaissances en management de projet, 3e dition (2004) p. 245

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La rponse aux risques13 La mise en uvre de stratgies de rponse est le processus qui consiste laborer des solutions et dterminer des actions visant susciter les occasions de rduire les menaces qui modifieraient les objectifs du projet. Elle ncessite lidentification des parties ou des individus auxquels sera confie la responsabilit de chacune des stratgies de rponse approuves. Ce processus permet de sassurer que les risques reprs seront grs de faon approprie. Lefficacit de la planification des stratgies de rponse aura une influence directe sur laugmentation ou la baisse du niveau global de risques du projet. Plusieurs stratgies de rponse sont envisageables. Pour chaque risque, le choix doit porter sur la plus efficace selon le contexte, les circonstances, la ou les culture(s) en place (ex. dentreprise, professionnelles, locales) ou tout autre aspect pouvant influer sur le projet et les dcisions prendre. Lingnieur retiendra essentiellement les quatre stratgies de rponse aux risques suivantes : le rejet ou lvitement, le transfert, lattnuation ou la rduction, et lacceptation.

Le rejet dun risque consiste modifier le plan de projet afin dliminer le risque ou la circonstance, ou encore de prserver latteinte des objectifs du projet de ses consquences. Le fait dopter pour un type de langage plutt quun autre (ex. C++) pour le dveloppement dun logiciel, parce que les membres de lquipe connaissent ce langage, est une stratgie de rejet type. Le transfert des risques vise transfrer une tierce partie les consquences dun risque et la responsabilit de la stratgie de rponse correspondante. Transfrer le risque une tierce partie nlimine pas le risque. Une assurance automobile est lexemple type de transfert de risque. La rduction dun risque a pour objet dattnuer la probabilit ou les consquences dune menace jusqu un seuil acceptable. Prendre temps des mesures visant rduire la
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probabilit de la concrtisation dun risque ou de son effet sur le projet est plus efficace que dessayer den rparer les consquences une fois le risque concrtis. Les cots de la rduction doivent tre proportionnels la probabilit du risque et de ses consquences. Les cautionnements de soumission sont des exemples de rduction de risque.

Lacceptation dun risque indique que lquipe de projet a dcid de ne pas modifier le plan de projet pour affronter le risque, ou quelle nest pas en mesure de trouver dautres stratgies de rduction convenables. Lacceptation active peut inclure llaboration dun plan de remplacement mettre en uvre au cas o un risque devenait ralit.

Lanalyse de prfaisabilit Les tudes de prfaisabilit et de faisabilit portent essentiellement sur les mmes variables ou composantes du projet, mais des niveaux danalyse qui diffrent en matire de profondeur ou de dtails, et de leffort, en heures et en cot financier. Ltude de prfaisabilit consiste noncer un ensemble de questions cls, dont les rponses permettront de porter un premier jugement sur le projet. Cependant, selon OShaughnessy (1992, p. 64), il faut rappeler que ce type dtude a pour principaux objectifs danalyser de faon non dtaille la faisabilit du projet sous divers angles (march, technique, financier, etc.), de cerner les aspects du projet ncessitant une tude approfondie, de dterminer si on doit poursuivre le projet avec ou sans tude de faisabilit, de rviser le projet sil y a lieu, ou de dcider de labandonner ce stade. Il est clair cependant que lingnieur ne sera pas appel excuter certaines analyses qui nentrent pas dans son champ de comptence. En sa qualit de professionnel, lingnieur doit tre ouvert un questionnement afin de mieux comprendre les raisons qui ont conduit la ralisation du projet. Ce questionnement ne peut qutre avantageux et sain pour le succs du projet, ne serait-ce que pour mieux dfinir les besoins du client.
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Prfaisabilit de march ou des services

Le produit ou le service dtermin est-il le bon produit, rpond-il aux besoins et aux exigences du client? Le produit ou le service est-il clairement dfini, et le client approuve-t-il sa dfinition? Dans un environnement de production donn, le march peut-il absorber une quantit raisonnable de ce genre de produit ou service pour le promoteur? quel prix peut-on esprer vendre le produit ou le service, et quelle sera lvolution du march? Est-ce que tous les participants ont la mme comprhension du projet?

Prfaisabilit technique

Le projet fait-il appel une technologie connue et matrise ou faut-il dabord matriser la technologie propose? Le projet est-il techniquement ralisable? Les ressources techniques ncessaires pour lexcution du projet sont-elles disponibles? Le personnel est-il convenablement form pour la technologie propose? Le calendrier dexcution est-il raliste et les ressources humaines sont-elles disponibles durant les priodes de ralisation du projet? Quelles sont les consquences du projet sur le fonctionnement actuel de lentreprise?

Prfaisabilit conomique et financire

Les estimations prliminaires du projet sont-elles ralistes? Les revenus projets sont-ils ralistes comparativement ce qui a t ralis dans le pass?
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Quels sont les flux montaires prliminaires du projet? Une analyse financire prliminaire a-t-elle t ralise? Divers scnarios financiers ont-ils t labors? Comment le projet sera-t-il financ? Quelles sont les perspectives de rentabilit du projet, court, moyen et long termes?

Prfaisabilit sociopolitique

Lentreprise dispose-t-elle des ressources humaines ncessaires lexcution du projet? Quelles sont les possibilits de recrutement dans les domaines viss en cas de manque de ressources, court, moyen et long termes?

Prfaisabilit institutionnelle et lgale

Quels sont les rglements, les lois et les us et coutumes (thique, culture professionnelle et dassociation) qui rgissent la ralisation du projet?

Prfaisabilit organisationnelle

Lentreprise dispose-t-elle de lorganisation approprie pour la ralisation du projet? Selon le financement prvu, sera-t-il ncessaire dapprocher des partenaires? Comment un partenariat serait-il peru par les dirigeants de lentreprise?

Prfaisabilit environnementale

Le projet a-t-il un impact social? Quel sera leffet sur lorganisation?

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Existe-t-il des normes environnementales et sociales pouvant empcher ou menacer les objectifs du projet? Si le projet se ralise sur un site autre que celui o uvre lentreprise, existe-t-il des contraintes environnementales ou sociales qui peuvent nuire au projet?

Le cadre logique La mthode du cadre logique est un outil qui permet de synthtiser les donnes connues dun projet. Il existe plusieurs modles, dont celui labor par lAgence canadienne de dveloppement international (ACDI) (voir La mthode du cadre logique de lACDI). Le tableau 5 propose une explication de la matrice du cadre logique. Nous reconnaissons que cette mthode peut comporter certaines faiblesses, mais elle demeure un point de dpart et une excellente rflexion sur les grands enjeux du projet.

Tableau 5 : Les dtails de la matrice du cadre logique

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