Do Livro

INTELIGNCIA EMOCIONAL
(Daniel Goleman)

....zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo, e de maneira certa. (Aristteles)

INTRODUO

Nunca o crebro foi to estudado como nessas ltimas dcadas. Descobertas surpreendentes esto ainda sendo feitas. A mais reveladora a que aponta a existncia da Inteligncia Emocional, pondo em xeque as antigas frmulas de se medir o intelecto. O Q.I. perde espao ento para o Quociente Emocional Q.E., abrindo discusso entre a razo e a intuio. Hoje, sabe-se que a inteligncia uma faculdade que ser desenvolvida no indivduo, a partir de potencialidade determinada por uma base gentica. O gene no tudo. No h gnio de bero, ningum determinantemente burro ou brilhante. Cada indivduo possui uma histria de vida. A forma como foi a sua histria de desenvolvimento; como foram mobilizadas as suas potencialidades; e fundamentalmente, como ocorreu o seu aprendizado emocional, iro determinar em cada um como ele exercer a sua inteligncia crtico-criadora. H dois anos, nos E.U.A., iniciou-se uma discusso no meio do empresariado, que colocou a seguinte questo: Qual o perfil do executivo do sculo XXI, para enfrentar a globalizao da economia e competitividade mundial? Esse executivo, dever possuir as aptides humanas essenciais bem desenvolvidas, como : Autoconscincia (conscincia das suas potencialidades e limitaes); Autocontrole (saber posicionar-se adequadamente do ponto de vista emocional diante dos conflitos); Empatia (saber colocar-se no lugar do outro e ser proativo buscando cooperao); e finalmente Saber ouvir (buscar a percepo do outro para minimizar conflitos). Tudo isso chama-se Inteligncia Emocional. o que trataremos a seguir.

O QUE INTELIGENCIA EMOCIONAL?

Em 1995, o psiclogo americano Daniel Goleman lanou o livro Inteligncia Emocional (a teoria revolucionria que redefine o que ser inteligente). Goleman, como articulista do New York Times , escreve sobre cincia do comportamento, popularizando as recentes descobertas sobre comportamento humano, em particular sobre crebro e a inteligncia. No seu livro, ele sistematiza os resultados de pesquisas importantes na rea da neurocincia, destacando as pesquisas realizadas por Gardner, John Mayer e Peter Salovey; esses dois ltimos psiclogos reconhecidos como co-formuladores da teoria da Inteligncia Emocional. O livro de Goleman, que divulga o tema e cunha em definitivo o termo inteligncia Emocional, causou grande impacto nas reas cientfica, acadmica, educacional e empresarial, tornando-se best seller, inclusive no Brasil. Novos paradigmas esto sendo redefinidos! A Inteligncia Emocional a capacidade do indivduo usar sua emoo e sua razo de forma a maximizar seu bem estar. Ou seja, saber o que bom; o que mal; e como passa daquilo que mal para aquilo que bom do ponto de vista emocional. Especificamente, podemos dizer que trata-se de saber o que nos faz sentir bem. Partese do princpio que o comportamento gera comportamento. Se estou bem, serei motivador para minha equipe, tendo a possibilidade de t-la mais motivada e produtiva. Existe um exemplo muito simples para definir o que vem ser Inteligncia Emocional: Joo e Maria so duas crianas de 6 (seis) anos de idade que brincam juntas. Joo quer brincar de Superman e Maria quer brincar de Casinha. Maria prope a Joo que brinquem da Casinha. Joo mostra-se inflexvel, faz birra, comea a chorar, pois quer que Maria brinque de Superman. Maria insiste, mais uma vez, porm Joo grita e no abre a mo de brincar de Superman. Ento Maria finalmente prope o seguinte a Joo .....Joo ento voc o Superman que vem me visitar na minha casinha, a a gente brinca de Superman e Casinha.....Joo abre um sorriso e sai voando para ir at a casinha de Maria. Aqui est um exemplo de uma criana de 6 (seis) anos, no caso Maria, que j demonstrou ter um Q.E. mais desenvolvido que a outra. Ela de forma intuitiva e criativa saber lidar melhor com as emoes. Provavelmente, Maria, na idade adulta, ter mais flexibilidade e equilbrio (razo x intuio) em lidar com as pessoas. Apresentamos a seguir, de forma sumria, os principais conceitos do que vem a ser a Inteligncia Emocional (I.E.), baseado no livro de Daniel Goleman.

O CREBRO EMOCIONAL
Com a evoluo da humanidade, vai sendo gravado em nosso crebro um repertrio emocional. Temos um gabarito biolgico (gentico) para a vida emocional e nesse repertrio, cada emoo desempenha uma funo. A famlia principal das emoes : Tristeza (sofrimento, mgoa), Medo (ansiedade, apreenso), Prazer (felicidade, alegria), Amor (aceitao, amizade),Surpresa (choque, espanto),Nojo (desprezo, desdm), Ira ( fria, revolta), Vergonha ( culpa, vexame). So oito matrizes que, combinadas formaro outros tipos, como por exemplo o cime = ira + tristeza + medo. Portanto, cada emoo dessa famlia tem um Ncleo Emocional Bsico e seus parentes, partindo em ondas de incontrolveis mutaes. Nas ondas externas, esto os Estados de Esprito, que tecnicamente duram mais que uma emoo (mau humor). H tambm os temperamentos que tratam da disposio de evocar uma determinada emoo que tornam as pessoas melanclicas, tmidas ou alegres. E, alm dessas disposies emocionais, esto os Distrbios das Emoes, como depresso clnica ou ansiedade constante.

As Duas Mentes EMOCIONAL RACIONAL (SENTE) (PENSA) ( RPIDO) ( LENTA)

A mente emocional mais rpida que a racional, indo para a ao sem pensar no que est fazendo. Sua rapidez, exclui a reflexo analtica , que a caracterstica da mente racional. A mente racional o modo de compreenso de que temos conscincia, capaz de ponderar e refletir. Quanto mais intenso o sentimento, mais dominante se torna a mente emocional e mais intelectual a racional. H um equilbrio entre as duas mentes. A emocional alimenta de informaes a racional, e essa vai refinando e at vetando o insumo das emoes. Quando surgem as paixes, h um desequilbrio. A mente emocional reina, comanda e nocauteia temporariamente a racional. Anatomicamente cada uma tem um circuito neural distinto.

A ANATOMIA DA I.E.
A evoluo estruturada do crebro, ocorre de baixo para cima, do Tronco Cerebral para o Neocrtex. Neocrtex (crebro pensante) Sistema Lmbico (repertrio cerebral das emoes) Tronco Cerebral (regula as funes vitais bsicas) O Neocrtex a sede do pensamento permanente, contm os centros que renem e compreendem o que os sentidos percebem (decodifica). O crebro possui sistemas de memria : a memria evolutiva e a memria emocional. O hipocampo fornece a memria de contexto, e a amdala o depsito da memria emocional. Quando voc encontra sua vizinha, o Hipocampo reconhece o rosto dela e a Amdala determina o grau de valncia emocional. A amdala um feixe neural em forma de amndoa situado acima do tronco cerebral. Existem duas, uma de cada lado do crebro, e elas so responsveis pelas questes emocionais. A amdala pode assumir o controle sobre o que fazemos quando o Neocrtex (crebro pensante) ainda toma uma deciso do que fazer. A interao entre Amdala (emoo) e o Neocrtex (razo) est no centro da I.E. A ligao entre a Amdala e o Neocrtex, a arena das batalhas entre emoo e razo. Os sentimentos so totalmente indispensveis nas decises racionais, pem-nos na direo certa, onde a lgica fria pode ser ento de melhor uso.(Dr.Antonio Damsio). Num certo sentido, temos dois crebros, duas mentes, duas inteligncias : a emocional e a racional. Nosso desempenho na vida determinado pelas duas, no apenas pelo Quociente de Inteligncia (QI). O intelecto no pode dar o melhor de si, sem a inteligncia emocional. Emoo qualquer agitao ou perturbao da mente, sentimento, paixo: qualquer estado mental veemente ou excitado ( Oxford English Dictionary). Portanto, a emoo tem uma amplitude que se refere a um sentimento e aos seus pensamentos distintos, dos estados psicolgicos e biolgicos, e uma gama infinita de tendncias para agir.

O Fenmeno do Sequestro Emocional

O sequestro emocional envolve a seguinte dinmica: o disparo da amdala e a ativao dos processos neurocorticais ( razo) que em geral mantm o equilbrio da resposta emocional. Nesse momento, a mente racional inundada pela emocional. Conta-nos Goleman, em seu livro, que um amigo, em frias na Inglaterra, estava num caf beira de um canal. Dando depois um passeio pelos degraus de pedra que desciam para o canal, viu de repente uma moa fitando a gua, com o rosto transtornado de medo. Antes de saber bem o motivo, ela j pulara na gua de palet e gravata. S ento, compreendeu que a moa fitava, em choque, uma criancinha que tinha cado na gua, a qual salvara. O que o fez pular na gua, antes de saber o porqu? A resposta muita provvel : a amdala. LeDoux revelou que a arquitetura do crebro da amdala uma posio privilegiada como Sentinela Emocional capaz de sequestrar o crebro. Sua pesquisa mostrou que os sinais sensoriais, do olho ou ouvido, seguem o seguinte circuito neural : o estmulo chega primeiro ao Tlamo, (onde traduzido para a linguagem do crebro) seguindo por uma nica sinpse, para a Amgdala. Em seguida, um segundo sinal enviado do Tlamo ao Neocrtex (crebro pensante). Esse circuito/ramificao permite que a Amdala comece a responder antes do Neocrtex, que rumina informaes em vrios nveis dos circuitos cerebrais; antes de perceb-la plenamente e iniciar por fim sua resposta mais cuidadosamente detalhada. Esse circuito ajuda a explicar o poder da emoo para esmagar a racionalidade. Vivemos momentos de exploses emocionais de que mais tarde nos arrependemos. Como nos tornamos irracionais to facilmente!!! Tais exploses emocionais so Sequestros Neurais (ou emocionais). O Sequestro ocorre num instante ,disparando uma forte reao inundada pela emoo momentos antes do Noecrtex ter tido oportunidade de ver tudo o que est acontecendo, e decidir por uma boa idia. A marca caracterstica desse sequestro que, assim que passa o momento, os possudos por esse fenneno, tm a sensao de no saber o que deu neles. A NATUREZA DA INTELIGNCIA EMOCIONAL Os mais brilhantes entre ns podem afundar nos recifes das paixes desenfreadas e impulsos desgovernados. Pessoas com altos nveis de Q.I. so, muitas vezes, pilotos incompetentes de suas vidas pessoais. Na melhor das hipteses, o Q.I. contribui com cerca de 20% para os fatores que determinam o sucesso na vida, o que deixa 80% para as foras que constituem a I.E.(ter autoconhecimento, criar empatia e saber esperar, regular o prprio estado de esprito e impedir que as aflies invadam a capacidade de pensar).

Pessoas emocionalmente competentes que conhecem e lidam bem com os prprios sentimentos, e lem e consideram o sentimento das outras - levam vantagem em qualquer campo da vida, seja nas relaes amorosas e ntimas, seja assimilando as regras tcitas que governam o sucesso na poltica organizacional. As pessoas com prticas emocional bem desenvolvidas tm mais probabilidades de sentirem-se satisfeitas e serem eficientes em suas vidas, dominando os hbitos mentais que fomentam a sua produtividade. As que no conseguem exercer algum controle sobre a vida emocional travam batalhas internas que sabotam sua capacidade de se concentrar e pensar com clareza. Os estudos e teorias de Gardner que em muito contriburam para a formulao do conceito de I.E., traz o conceito de Mltiplas Inteligncias. Para ele, inteligncia interpessoal a capacidade de compreender outras pessoas: o que as motiva, como trabalhar cooperativamente com elas. Pessoal de vendas, polticos, professores, clnicos, lderes religiosos bem sucedidos, provavelmente so todos indivduos com alto grau de inteligncia interpessoal. Inteligncia Intrapessoal..... uma aptido correlata, voltada para dentro. uma capacidade de formar um modelo preciso, verdico de si mesmo, e poder us-la para agir eficazmente na vida. Gardner observou ainda que o mago da Inteligncia Interpessoal inclui a capacidade de discernir e responder adequadamente aos estados de esprito, temperamentos, motivaes e desejos de outras pessoas. Na inteligncia intrapessoal, chave do autoconhecimento, ele inclui o acesso aos nossos prprios sentimentos e a capacidade de discrimina-los e usa-los para orientar o comportamento. Os antigos conceitos de Q.I. giram em torno de uma estreita faixa de aptides lingusticas e matemticas, e que um bom desempenho em testes de Q.I. um fator de previso mais direta de sucesso em sala-de-aula ou com o professor. Sternber e Salovey, concordam com a tese de Gardner. Salovey inclui as inteligncias de Gardner em sua definio bsica de Inteligncia Emocional, expandindo essas aptides em cinco domnios principais: 1. Conhecer as prprias emoes. Autoconscincia: reconhecer um sentimento quando ele ocorre a pedra fundamental da I.E. A incapacidade de observar os nossos sentimentos nos deixa merc deles. 2. Lidar com emoes. Lidar com sentimentos que sejam apropriados uma aptido que se desenvolvem na autoconscincia. Livrar-se da tristeza e ansiedade uma aptido emocional bsica. 3. Motivar-se. As emoes a servio de uma meta so essenciais. o ter autocontrole emocional, saber adiar uma satisfao e reprimir a impulsividade. 4. Reconhecer emoes nos outros. A empatia, outra capacidade que se desenvolve na autoconscincia emocional, uma aptido pessoal fundamental. As pessoas empticas esto mais sintonizadas com os sutilssimos sinais sociais que indicam o que os outros pensam e precisam. A empatia gera altrusmo (capacidade de solidarizar-se e ajudar o outro).

5. Lidar com relacionamentos Aptido de lidar com emoes dos outros; que
refora a liderana, a popularidade e a eficincia pessoal.

Q.I e I.E. : tipos puros

O Q.I. e a I.E no so capacidades opostas, mas distintas. Todos ns misturamos a acuidade intelectual e emocional: as pessoas de alto Q.I. e baixa I.E.(ou vice versa) so raras. H uma ligeira relao entre o Q.I. e aspectos da I.E. embora bastante pequena, para deixar claro, que se trata de duas entidades bastante independentes. Ao contrrio do Q.I. ainda no existe um teste formal para medir a I.E. O psiclogo Jack Block, fez uma comparao dos dois tipos tericos puros: pessoas de alto Q.I. versus pessoas de altas aptides emocionais(I.E.). As diferenas so reveladoras. Os perfis abaixo so extremos todos ns mesclamos Q.I. e I.E. em graus variados:

Homem de alto Q.I.: ambicioso, produtivo, previsvel, obstinado, condescendente,

fastidioso, inibido, inexpressivo, desligado e emocionalmente frio. Homem de alta I.E.: socialmente equilibrado, comunicativo, animado, no inclinado a ruminaes e receios, capacidade de engajamento com pessoas e causas, assume responsabilidade e tem viso tica, solidrio e atencioso nos relacionamentos, tem uma vida emocional e social rica. Mulher de alto Q.I.: confiana intelectual, fluente em expressar idias,valoriza o intelecto e a esttica, introspectiva, inclinada ansiedade, ruminaes, culpa, hesita exprimir sua raiva abertamente (embora a faa de maneira indireta). Mulher de alta I.E.: assertiva e expressa suas idias diretamente, sente-se positiva em relao a si mesma, comunicativa e gregria (vive em grupo),adapta-se prontamente s tenses, brincalhona, vontade consigo mesma, espontnea, aberta a experincias sexuais, no sente ansiedade ou culpa, nomergulha em ruminaes.

Os Cinco Domnios Principais da I.E. 01 TER AUTOCONSCINCIA 02 SABER LIDAR COM AS SUAS EMOES 03 SABER MOTIVAR-SE 04 TER EMPATIA 05 SABER LIDAR COM AS EMOES DOS OUTROS 01. Ter Autoconscincia
Conhea-se a ti mesmo filosofou Scrates. Ou seja, conhea as suas prprias emoes, desenvolva a Autoconscincia.
Essa a pedra fundamental da I.E.

A psicologia usa o termo Metacognio para designar a conscincia do processo de pensar e Metaestado de esprito para conscincia das nossas emoes. Goleman usa o termo Autoconscincia, no sentido de permanente ateno aos nossos estados interiores. Nessa conscincia auto-reflexiva, a mente observa e investiga a prpria experincia, incluindo as emoes. Essa conscincia das emoes a aptido emocional fundamental para o autocontrole emocional. John Mayer e Peter Salovey, definem autoconscincia como estar consciente ao mesmo tempo de nosso estado de esprito e de nosso pensamento sobre esse estado de esprito. Autoconscincia reconhecer um estado de esprito negativo e querer se livrar dele, por exemplo: O que eu estou sentindo raiva. O que farei para livra-me dela? Autoconscincia significa ser auto-reflexivo, equnime (equilibrado),mesmo em meio s emoes turbulentas. A auto-observao permite exatamente essa conscincia equnime. Essa conscincia das emoes determina o autocontrole emocional. Mayer constata que as pessoas tendem a adotar basicamente trs estilos tpicos para acompanhar e manejar suas emoes.

ocorrem as situaes. Essas pessoas, compreensivelmente , tm uma certa sofisticao em relao as suas vidas emocionais. A clareza com que sentem suas emoes pode reforar outros traos de personalidade: so autnomas e seguras de seus prprios limites, gozam de boa sade psicolgica e tendem a ter uma perspectiva positiva da vida. Quando entram num estado de esprito negativo, no ruminam nem ficam obcecados com isso, e podem sair dele mais cedo. Em suma, a vigilncia delas ajuda-as a administrar suas emoes. Mergulhadas: So pessoas muitas vezes inundadas por suas emoes e incapazes de escapar delas, como se seus estados de esprito houvessem assumido o controle. So instveis e no tem conscincia dos prprios sentimentos, de modo que se perdem neles, em vez de ter alguma perspectiva. Em consequncia, pouco fazem para tentar escapar a esses estados de esprito negativos, achando que no tm controle sobre sua vida emocional. Muitas vezes se sentem esmagadas e emocionalmente descontroladas. Resignadas: Embora essas pessoas muitas vezes vejam com clareza o que esto fazendo, tambm tendem a aceitar seus estados de esprito e,portanto, no tentam muda-los. Parece haver dois momentos do tipo resignado: os que esto geralmente em bons estados de esprito e por isso pouca motivao tm para mud-la e os que, apesar de verem com clareza seus estados de esprito, so susceptveis aos maus e os aceitam com atitude de laissez-faire (deixem que faam) , nada fazendo para muda-los, apesar da aflio que sentem. um padro, por exemplo, encontrado entre pessoas deprimidas que se resignam ao seu desespero.

Autoconsciente: Consciente de seus estados de esprito no momento em que

As mulheres em geral, sentem com mais fora emoes positivas e negativas que os homens. E, diferenas de sexo parte, a vida emocional mais rica para os que observam mais. Os indcios psicolgicos de uma emoo ocorrem tipicamente antes que a pessoa esteja conscientemente a par do prprio sentimento. Por exemplo, quando mostramos as fotos de cobras s pessoas que tm medo delas, sensores na sua pele detectam o surgimento de suor, um sinal de ansiedade, embora elas digam que no tm medo. O suor aparece nessas pessoas quando a imagem da cobra mostrada de forma to rpida que elas no tm idia consciente do que exatamente acabaram de ver, quanto mais de que esto comeando a ficar ansiosas. medida que essas agitaes prconscientes comeam a crescer, acabam tornando-se suficientemente fortes para irromper na conscincia. Assim, h dois nveis de emoo: consciente e inconsciente. O momento em que a emoo passa a conscincia assinala seu registro como tal no Crtex Frontal.

02. Saber lidar com as suas emoes

O objetivo o equilibrio, no eliminao das emoes. Todo sentimento tem o seu valor e sentido. Aristteles observou que, o que precisamos da emoo certa e o sentimento proporcional circunstncia. Quando as emoes so abafadas demais, criam um embotamento; quando descontroladas, extremas e persistentes, criam uma patologia. O controle das emoes perturbadoras a chave do bem-estar emocional; os extremos - emoes que vm com demasiada intensidade e por muito tempo - minam nossa estabilidade. Isso no quer dizer que devemos sentir um s tipo de emoo; ser feliz o tempo todo no existe. O sofrimento pode contribuir para a vida criativa e espiritual; tempera a alma; desde que no seja algo patolgico.

A Anatomia do ciclo da Ira Como desarmar o Ciclo da Ira?

Zillmann prope duas maneiras de intervir: A primeira consiste em conter logo as idias (pensamento indutor) que disparam o seu surto. Quando mais ruminamos sobre o que nos deixou irado, mas bons motivos e auto justificao podemos inventar para estarmos irados. A ruminao refora a ira, mas uma viso diferente do fato pode extingu-la. Essa viso diferente chama-se informao mitigante (que branda). Ela permite uma reavaliao do fato que provocou a Ira, e funciona bem em nveis moderados de Ira. Em nveis altos, no faz diferena, por causa da chamada incapacidade cognitiva. Ou seja, as pessoas j no pensam direito. Nesse estgio descartam a informaao mitigante. Uma segunda estratgia para combater a Ira esfriar psicologicamente, esperando que passe o surto adrenal, num cenrio que no a alimente . No perodo de

esfriamento, a pessoa pode aplicar o freio no ciclo de reforo do pensamento indutor buscando distraes. Zillmann constata que a distrao um poderosssimo artifcio moderador do estado de esprito, por um simples motivo, difcil continuar zangado quando estamos nos divertindo. Caminhadas e exerccios fsicos podem esfriar a Ira: aps altos nveis de ativao fisiolgica durante o exerccio, o corpo recai para um baixo nvel assim que pra.

Como, eu, me preocupar......Imagina?

A mente preocupada continua a girar num interminvel crculo de baixo melodrama, um conjunto de preocupaes levando ao seguinte e voltando ao comeo. No h mal quando a preocupao funciona meditando-se sobre um problema e empregamos a Reflexo Construtiva na busca de solues. A tarefa da preocupao apresentar solues positivas para os perigos da vida, prevendo-os antes que surjam. O problema com as preocupaes crnicas, repetitivas, daquelas que se reciclam eternamente e jamais se aproximam de uma soluo positiva. Uma anlise cuidadosa da preocupao crnica sugere que ela tem todos os atributos de um sequestro emocional de baixa intensidade. As preocupaes parecem surgir do nada, so incontrolveis, geram um rumor constante de ansiedade, bloqueiam a razo e prendem o preocupado numa nica e inflexvel viso do fato que o preocupa. Quando esse ciclo de preocupaes se intensifica e persiste, beira os limites de Sequestros Emocionais completos e as perturbaes da ansiedade (fobias, obsesses e compulses, ataques de pnico) aparecem. Aps muita experimentao, Berkover descobriu dois passos simples que podem ajudar mesmo o mais crnico preocupado a controlar o hbito.

Primeiro passo: (autoconscincia) Pegar os episdios preocupantes o mais perto

do incio possvel. Contestar ativamente os pensamentos preocupantes, sem isso a espiral da preocupao continuar voltando.

Segundo passo: (crtica) Assumir uma posio crtica em relao s suposies.

Quando se deixa uma preocupao repetir-se sempre e sempre, sem ser contestada/criticada, ela adquire poder de persuaso.

Controle da Melancolia
Nem toda tristeza deve ser evitada. A melancolia, como todos os estados de esprito, tem suas vantagens. A tristeza trazida por uma perda tem alguns efeitos invariveis: trava nosso interesse por diverses e prazeres, fixa a ateno no que se perdeu e mina nossa energia para iniciar coisas novas pelo menos por algum tempo. Impe uma espcie de retiro reflexivo das atividades da vida, e deixa-nos num estado suspenso para chorar a perda, meditar sobre seu significado e finalmente, fazer os ajustes psicolgicos e novos planos que nos permitiro continuar com nossas vidas. O luto til, a depresso no. A tristeza pode levar a depresso subclnica, ou seja, a melancolia comum. Trata-se de uma gama de desolao que as pessoas podem controlar por si mesmas, se tiverem os recursos interiores. Uma das estratgias comuns para controlar a melancolia ficar s, o que s acrescenta tristeza uma sensao de solido, isolamento. Outra estratgia fazer vida social (compras, jogos, cinema, reunies, etc.). D certo, se o efeito final afastar a mente da pessoa, de sua tristeza. Mas simplesmente prolonga o estado de esprito, se a ocasio, usada para ruminar sobre o que deixou nessa situao. A ruminao tambm pode tornar a depresso mais forte.

Duas estratgias podem ser usadas para combater a depresso branda:

0102-

Aprender a contestar os pensamentos centrais de ruminao questionar sua validade e pensar em alternativas positivas. Programar intencionalmente acontecimentos agradveis, que distraiam.

Diana Tive, indica o exerccio aerbico como uma ttica eficaz para suspender a depresso leve. O exerccio parece funcionar bem porque muda a fisiologia que o estado de esprito traz. A depresso um estado de baixo estmulo e a ginstica pe o corpo em alta estimulao. Outra dica de Diane criar um pequeno triunfo ou sucesso fcil: enfrentar uma tarefa domstica h muito adiada, por exemplo. Um dos mais potentes antdotos contra a depresso a conteno cognitiva (ver as coisas de uma maneira diferente). Se houve uma perda, por exemplo, podemos v-la sobre o prisma de uma luz positiva.

03 Saber motivar-se
A motivao positiva (a reunio dos sentimentos de entusiasmo, zelo, confiana e prazer) leva conquista. Estudos com atletas olmpicos, msicos de fama mundial, e grandes mestres de xadrez constatou que o trao que nos une a capacidade de motivar-se para seguir implacveis rotinas de treinamento. Essa obstinao depende de caractersticas emocionais, entusiasmo e persistncia diante dos revezes. Para esse tipo de motivao de sucesso necessrio certo grau ideal de ansiedade.

Controlando os Impulsos
fundamental conter as emoes e com isso adiar o impulso. O desafio fazer a leitura correta de uma situao (pessoal/grupal/social) e controlar o impulso. Isso chama-se autorregulao emocional, que capacidade de negar um impulso a servio de uma meta, ou seja montar uma empresa, solucionar um problema matemtico ou mesmo disputar um campeonato esportivo

Os estados de esprito positivo, enquanto duram, aumentam a capacidade de pensar com flexibilidade e mais complexidade, tornando assim mais fcil encontrar solues para os problemas intelectuais e interpessoais. Contar piadas um caminho, pois o riso, como a euforia, parece ajudar as pessoas a pensar com mais largueza e associar mais livremente as idias. A esperana faz a diferena. Ela desempenha um papel poderoso na vida, oferecendo vantagem em domnios to diversos como o rendimento escolar ou aguentar empregos onerosos. Snyder constata que as pessoas com altos nveis de esperana tm certos traos comuns: poder de motivar-se, sentir-se com recursos suficientes para encontrar meios de atingir seus objetivos; reassegurar-se numa situao difcil de que tudo vai melhorar, ter flexibilidade o bastante para encontrar meios diferentes de chegar s metas ou troclas se uma se torna impossvel e ter senso de decompor uma tarefa formidvel em outras menores, mais manejveis. Da perspectiva da I.E. , ter esperana significa que no se vai cair numa ansiedade arrasadora, ter atitude derrotista ou depresso diante de desafios ou reveses difceis. As pessoas esperanosas mostram menos depresso que as outras ao manobrarem solues na vida em busca de suas metas. So menos ansiosas em geral, e tem menos distrbios emocionais.

Navegando pelo pensamento positivo

O otimismo primo carnal da esperana. Ele cria uma forte expectativa de que, em geral, tudo vai dar certo na vida, apesar dos reveses e frustraes. Do ponto de vista da Inteligncia Emocional, otimismo uma atitude que protege as pessoas da apatia, desesperana ou depresso diante das dificuldades. Os otimistas vem um fracasso como consequncia de alguma coisa que pode ser mudada para que possam vencer na prxima vez, enquanto os pessimistas assumem a culpa pelo fracasso, atribuindo-o a alguma caracterstica duradoura que no pode ser mudada. a combinao de razovel talento e capacidade de continuar em frente diante da derrota que conduz ao sucesso. Otimismo e esperana podem ser aprendidos. Por trs dos dois est uma perspectiva que os psiclogos chamam de auto-eficcia, a crena em que temos controle sobre os fatos de nossa vida e podemos enfrentar os desafios quando aparecem. O desenvolvimento de qualquer tipo de aptido fortalece o senso de auto-eficcia, tornando a pessoa mais disposta a assumir riscos e buscar desafios mais exigentes.

O Grande motivador chama-se otimismo

Entrada em Fluxo
O Fluxo um estado em que as pessoas ficam absolutamente absorvidas no que esto fazendo, dando total ateno tarefa. A conscincia fica fundida com o ato. O Fluxo um estado de auto-esquecimento ; oposto da ruminao e preocupao. A essncia do Fluxo um estado de alta concentrao, onde ocorre um alinhamento de todas as energias para um alvo/tarefa, provocando um estado de graa/prazer. Talvez seja mais bem captado pelo ato de amor exltico, a fuso de dois em um, fluidamente harmnico. A ateno fica concentrada por que as pessoas, em fluxo, tem conscincia da estreita gama de percepo relacionada com a tarefa imediata, perdendo a noo de tempo e espao. Um cirurgio entrou em Fluxo numa operao desafiante. Ao trmino do mesmo, notou pedaos de detritos na sala de operao e perguntou o que era aquilo. Ele no tinha percebido que, durante a cirurgia,uma parte do teto havia desabado. O prazer e a eficcia espontnea que caracterizam o Fluxo so incompatveis com os Sequestros Emocionais, em que os surtos lmbicos se apoderam do resto do crebro. A qualidade da ateno do Fluxo relaxada, mas altamente concentrada. O Fluxo um estado sem esttica emocional, a no ser por um sentimento compulsivo, altamente motivador, de suave xtase.

04- Ter Empatia

A empatia alimenta-se da autoconscincia; quanto mais abertos estamos para nossas emoes, mas hbeis seremos na leitura de sentimentos. Pois todo relacionamento, raiz do envolvimento, vem da sintonia emocional, da capacidade de ser emptico. A capacidade de saber como o outro se sente (empatia),entra em jogo numa vasta gama da rea da vida, desde vendas e administrao at namoro, fraternidade, ao poltica, etc. As emoes das pessoas raramente so postas em palavras, com muito mais frequncia, so expostas em outros indcios. A chave para instruir os sentimentos dos outros est na capacidade de interpretar canais no verbais; tom de voz, expresso facial etc. Quando as palavras de algum discordam de que transmitido em seu tom de voz, gestos ou outros canais no verbais, a verdade emocional est mais no como ele diz alguma coisa do que no que ele diz. Uma regra elementar usada na pesquisa de comunicao que 90% ou mais de uma mensagem emocional so no verbais.

05-Saber lidar com as emoes dos outros

A capacidade de conhecer os sentimentos de outra pessoa e agir de maneira a moldar mais ainda esses sentimentos fundamental para o processo do relacionamento interpessoal.

O Poder de controlar as emoes do outro o ncleo da arte de lidar com relacionamento. Exige, portanto, o amadurecimento de duas aptides emocionais: o autocontrole e a empatia. As emoes so contagiosas. O contgio emocional ocorre de forma sutil; transmitimos e captamos comportamentos uns aos outros no que equivale a uma economia subterrnea da psique, em que alguns encontros so txicos e outros revigorantes. Enviamos sinais emocionais em todo encontro e esses sinais afetam aqueles com quem estamos. Inteligncia Emocional inclui controle desse intercmbio. O fulano popular, carismtico e encantador so observaes que fazemos para as pessoas com as quais gostamos de estar porque a habilidade social delas nos faz sentir bem. Todos somos parte dos recursos dos outros para mudana emocional, para melhor ou para pior. Como ocorre essa mgica transmisso? A resposta mais provvel que inconscientemente imitamos as emoes que vemos exibidas por outra pessoa, atravs de uma mmica motora inconsciente de sua expresso facial,gestos, tom de voz e outros marcadores no verbais de emoo . Atravs dessa imitao as pessoas recriam em si o estado de esprito da outra. Quando duas emoes interagem, a direo da transferncia de estado de esprito da mais vigorosa na expresso de sentimentos para a mais passiva, via de regra. O grau de relao emocional que as pessoas sentem num escritrio, reflete-se na maneira como seus movimentos fsicos so organizados, enquanto elas conversam. Um indcio de entrosamento tipicamente inconsciente: um balana a cabea em concordncia quando o outro afirma uma coisa; as duas pessoas se mexem em suas cadeiras ao mesmo tempo. Essa sincronia parece facilitar o envio e recepo de estados de esprito, mesmo negativos. Portanto, quer as pessoas se sintam alegres ou deprimidas, quando mais fisicamente sintonizadas nos seus encontros, mais semelhantes se tornaro seus estados de esprito. Dar o tom emocional de uma interao , num certo sentido, um sinal de dominao, num nvel profundo e ntimo significa dirigir o estado emocional da outra pessoa. O arrasto emocional o corao da influncia. Hactch e Gardner identificam como componentes de Inteligncia Interpessoal: 1. Organizar Grupos: aptido essencial do lder, que envolve iniciar e coordenar os esforos de uma rede de pessoas. 2. Negociar Solues : o talento de mediador evitando conflitos ou dando solues para que os que explodem. 3. Ligao Pessoal: O talento da empatia e ligao. Isso facilita entrar num grupo ou reconhecer e reagir adequadamente aos sentimentos e preocupaes das pessoas arte do relacionamento.

4. Anlise Social : Poder de detectar e ter intenes dos sentimentos, motivos e preocupaes das pessoas. Tomadas juntas, essas aptides so a matria do verniz interpessoal; os ingredientes necessrios para encontro, sucesso social e carisma. Os hbeis em inteligncia social ligam-se facilmente com as pessoas; so astutos na leitura de suas reaes e sentimentos; conduzem, organizam e controlam as disputas que explodem em qualquer atividade humana. So os lderes naturais, as pessoas que expressam o inexpresso sentimento coletivo e o articulam de modo a orientar para suas metas. So aquelas pessoas com as quais gostamos de estar por serem emocionalmente renovados deixando-nos num estado de esprito bom e despertam o comentrio - Que prazer estar com uma pessoa assim.

CONTROLANDO O CORAO
O custo x eficcia da I.E. uma idia relativamente nova nas empresas. Alguns administradores resistem em aceita-la. Um estudo com 250 executivos, constatou que a maioria achava que o trabalho exigia suas cabeas, mas no seus coraes. Muitos disseram temer que a empatia ou piedade para com aqueles com quem trabalham os pusessem em conflitos com suas metas na organizao. Um achava que a idia de sentir os sentimentos daqueles que trabalham com ele era absurda seria impossvel lidar com as pessoas. Outros protestaram que se no se distanciassem emocionalmente, no seriam capazes de tomar decises duras que os negcios exigem, embora a probabilidade seja de que tomassem essas decises de um modo mais humano. Este estudo foi feito na dcada de 70, nos EUA. Hoje ,uma nova realidade competitiva esta valorizando a I.E. no local de trabalho e no mercado. Para a psicloga Zubof as empresas passaram por uma radical revoluo neste sculo, e com isso veio uma correspondente transformao da paisagem emocional. Houve um longo perodo de dominao administrativa na hierarquia empresarial, quando se premiava o chefe manipulador, combatente da selva. Mas essa hierarquia rgida comeou a desmoronar na dcada de 80 sob as presses gmeas da globalizao e da tecnologia da informao. O combatente da selva simboliza onde estavam as empresas antes. A virtude das aptides interpessoais o futuro delas. Imagine as consequncias para um grupo de trabalho quando algum no pode deixar de explodir em clera ou no se tem sensibilidade para o que sentem as pessoas sua volta. Quando emocionalmente perturbadas,as pessoas no se lembram, no acompanham, no aprendem, nem tomam decises com clareza. A tenso torna as pessoas idiotas. Olhando pelo lado positivo, imaginemos os proveitos para o trabalho, das aptides emocionais bsicas estar em sintonia com os sentimentos daqueles com quem tratamos; saber lidar com discordncia para que no cresam, ter a habilidade de entrar em estado de fluxo quando fazemos nosso trabalho.

Liderana no dominao, mas a arte de convencer as pessoas a trabalhar para um objetivo comum. Alguns dos motivos pelos quais as aptides emocionais esto passando ao primeiro plano das habilidades empresariais se refletem nas mudanas radicais dos locais de trabalho. Identificamos a seguir trs aplicaes da I.E. no ambiente empresarial. Poder externar queixas como crticas construtivas; Criar uma atmosfera em que a diversidade seja mais uma coisa valorizada que uma fonte de atrito; O trabalho em rede efetiva.

A crtica uma questo de feedback. As pessoas precisam receber a informao essencial para manter seus esforos nos trilhos. Na teoria de sistemas, feedback significa o intercmbio de dados sobre o funcionamento de uma parte de um sistema, com a compreenso de que uma parte afeta todas as outras. Na empresa todos fazem parte de um sistema, e assim o feedback a linha vital da organizao a troca de informao que comunica as pessoas se o trabalho delas est indo bem ou precisa ser aprimorado, elevado de nvel ou inteiramente reorientado. Sem feedback , as pessoas ficam no escuro; no tem idia de em que p esto com o lder, com os colegas, ou em termos do que se espera delas. Com o passar do tempo, a falta de feedback leva a desmotivao. Num certo sentido, a crtica uma das mais importantes tarefas de um administrador. Contudo, tambm uma das mais temidas e odiadas. A eficincia, a satisfao e a produtividade das pessoas no trabalho depende de como lhes falam de problemas incmodos. Na verdade, a maneira como feita a crtica vai determinar o grau de satisfao das pessoas com o seu trabalho.

A crtica fundamental....

As crticas so expressas mais como ataques pessoais e/ou cimes do que como queixas com base nas quais se pode agir. O ataque pessoal arrasa o moral e a autoestima. Ataques emocionais com caras de nojo, sarcasmo e desprezo; do origem defensividade e a fuga responsabilidade, e finalmente ao fechar-se em copas ou acirrada resistncia passiva que vem de sentir-se tratado injustamente. Na verdade uma das formas mais comuns da crtica destrutiva no local de trabalho a declarao geral e generalizada como voc esta pondo tudo a perder, feita num tom duro, sarcstico, irado, no dando nem possibilidade de resposta, nem qualquer sugesto de como fazer melhor. Deixa a pessoa que recebe impotente e irada. Da perspectiva da I.E. essa crtica demonstra ignorncia dos sentimentos que vai provocar naqueles que recebem um efeito devastador em sua motivao, energia e confiana para fazer o trabalho. Esse tipo de crtica inicia um ciclo de desmotivao que, no mundo das empresas, termina com o empregado demitindo-se ou sendo demitido.

A pior maneira de motivar.....

Muitos administradores so chegados em demasia crtica, mas grupais nos elogios, deixando os empregados sentirem que s sabem como esto indo quando cometem um erro. Essa tendncia crtica agravada por administradores que demoram a dar qualquer feedback por longos perodos. O psiclogo Larson observa que a maioria dos problemas no desempenho de um empregado no surge de repente, desenvolve-se como tempo, pelo acmulo lento de frustrao. E a, um dia, explode. Se a crtica tivesse sido feita antes, o empregado poderia ter corrigido o problema. Demasiadas vezes, as pessoas criticam apenas quando a coisa transborda, quando ficam irados demais para conter-se. E a que fazem a crtica da pior forma, num tom de mordente sarcasmo, trazendo de volta uma longa lista de queixas que guardaram para si mesmos, ou fazendo ameaas. Esses ataques saem pela culatra. So recebidos como uma afronta, e quem a recebe fica irado por sua vez. a pior maneira de motivar algum.

A crtica habilidosa
A crtica habilidosa pode ser uma das mais proveitosas mensagens que um administrador envia. Ele concentra-se no que a pessoa fez e pode fazer, em vez de ver um sinal de mau carter num trabalho mal feito. Observa ainda Larson, Um ataque do carter....chamar algum de idiota ou incompetente...erra no alvo. A gente pe logo o sujeito na defensiva, de modo que ele no mais receptivo ao que a gente tem a dizer-lhe sobre como fazer melhor as coisas. Em termo de motivao, quando as pessoas acreditam que seus fracassos se devem a algum dficit imutvel em si mesmos, perdem a esperana e deixam de tentar. A crena bsica que leva ao otimismo a de que os fracassos se devem s circunstncias sobre as quais podemos fazer alguma coisa a fim de mudar para melhor. O psicanalista Levinson, d os seguintes conselhos sobre a arte da crtica, que est interligada arte do elogio. 1. Seja especfico: Concentre-se nos detalhes, dizendo o que a pessoa fez, o que fez mal, e como isso pode mudar. No faa rodeios, nem seja indireto, nem evasivo; isso confundir a verdadeira mensagem. Tanto o elogio como a crtica vaga, tipo voc foi muito bem ou voc fez algo errado,no tem muita efetividade, por que no se pode aprender com ela. 2. Oferea uma soluo: A crtica, como todo feedback til, deve indicar uma maneira de resolver o problema. De outro modo, deixa quem a recebe frustrado, desmoralizado ou desmotivado.

3. Esteja presente: As crticas, como os elogios, so mais efetivas cara a cara e em particular.

4. Seja sensvel: Este um apelo por empatia. Esteja sintonizado no impacto que o outro ter com o que voc diz e como voc diz. Muitos gerentes tm pouca empatia e so inclinados a criticar de forma danosa. O efeito afinal destrutivo: em vez de abrir o caminho para correo, cria um revide emocional de ressentimento, ira defensiva e distanciamento por parte do criticado.

Para o criticado, Levinson aconselha:

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Veja a crtica como uma informao valiosa sobre como fazer melhor, no como um ataque pessoal; Veja a crtica como uma oportunidade de trabalhar junto com o crtico para resolver o problema, no como uma situao de adversrios.

Tanto na natureza como na sociedade (empresa), da diversidade ( coisas, pessoas e idias diferentes) que surgem as solues criativas, oxigenando a vida das empresas. A intolerncia que aprendemos culturalmente para as coisas diferentes faz com nos tornemos burros emocionais e s conseguimos enxergar os fenmenos por determinados prismas. Ao contrrio, se sou tolerante e flexvel, e tenho outros referenciais, sou ento mais criativo. Goleman pondera, mostrando que a cultura de uma organizao tem de mudar para promover a tolerncia, mesmo que os preconceitos individuais permaneam. Nos E.U.A, muitas empresas promovem treinamentos internos visando estimular a compreenso pelos administradores, de que mesmo que as pessoas tragam consigo preconceitos para o emprego, devem aprender a agir como se no tivessem nenhum. Os motivos so pragmticos : mudana na fora de trabalho, antes predominante branca hoje bastante miscigenada; empresas internacionais querem ter um planto de funcionrios de vrias culturas (e mercados) para tornarem-se mais competitivas mundialmente. O potencial da diversidade gera maior criatividade e energia empresarial.

A diversidade algo positivo para cultura empresarial

Tudo que diferente causa choque. As pessoas lembram com mais facilidade exemplos que apoiam os esteretipos (socialmente estabelecidos como bom) e tendem a descartar o que os desmentem ( o que diferente). O psiclogo Thomas Pettigrew, explica que As emoes do preconceito se formam na infncia, enquanto as crenas usadas para justific-las vm depois. Mais tarde, na vida, voc pode querer mudar seu preconceito, mas muito mais fcil mudar crenas intelectuais que sentimentos profundos...

As razes do preconceito......

Tolerncia zero com a Intolerncia

Fazer vista grossa a atos tendenciosos dos preconceitos (os raciais e os demais), permite que a discriminao aumente e que o vrus do preconceito espalhe-se.

O simples fato de, o administrador chamar o preconceito de preconceito ou protestar contra ele na hora, estabelece uma atmosfera social que o desistimula. A omisso estimula o preconceito; a no condenao do ato de preconceito envia uma mensagem tcita de que tais atos esto liberados. Como os preconceitos so uma variedade de aprendizado emocional, possvel o reaprendizado, embora leve tempo e no se deve esperar que a mudana resulte s com um treinamento sobre diversidade humana. O futuro aponta um mercado de trabalho que aproveita as possibilidades criativas atravs de uma fora de trabalho diversificada.

Sabedoria Organizacional e o QI de grupo

As reunies pessoais numa mesma sala so apenas o mais bvio, e de certa forma antiquado, exemplo no sentido em que se partilha o trabalho. As redes eletrnicas, o email,teleconferncias,equipes de trabalho, redes informais esto surgindo como novas entidades funcionais na organizaes. Na medida em que a hierarquia explcita, distribuda num mapa organizacional, ela o esqueleto de uma organizao e esses pontos de contato humano so seu sistema nervoso central. Em qualquer reunio, seja ela qual for, haver um Q.I. do grupo: a soma de talentos e aptides dos envolvidos. O elemento individual mais importante na inteligncia dos grupos, no o Q.I. mdio no sentido acadmico, mas sim a Inteligncia Emocional. ela que trar a harmonia social para o grupo tornando-o especialmente talentoso, produtivo e bem sucedido. A idia de que h inteligncia de grupo do psiclogo Wendy Williams, que buscou entender por que alguns grupos so mais eficazes que outros. Ele conclui que grupos com pessoas vidas, tipo p-de-boi, reduziam o desempenho geral do grupo, pois essas pessoas so controladoras e dominadoras em demasia. Elas no possuem o elemento bsico da inteligncia social, ou seja reconhecer o que bom ou no para o grupo. Outro fator negativo para o grupo o peso-morto, membro que no participa. J nos grupos onde seus membros podem criar um estado de harmonia intensiva que lhes permita aproveitar todo talento de seus membros, o desempenho notadamente superior.

A formao das redes nas organizaes 1. Redes de comunicaes: pessoas procuradas com mais constncia para se 2. Redes de especialistas : pessoas procuradas para conselhos tcnicos 3. Redes de confiana: pessoas procuradas para confidncias
As estrelas de uma organizao so muitas vezes aqueles que tm fartas ligaes em todas as redes. O que faz a diferena entre esses estilos e os outros no o seu Q.I. acadmico ,mas a sua I.E. So mais capazes de motivar-se e de transformar suas redes informais em equipes improvisadas. Essas concluses foram sistematizadas a partir de falar

estudos desenvolvidos pelos Laboratrios Bell junto a seus funcionrios: engenheiros e cientistas. O cenrio futuro de toda vida empresarial valorizar as aptides bsicas da Inteligncia Emocional, que sero cada vez mais importantes nos trabalhos de equipe, na cooperao, no ajudar as pessoas a aprenderem juntas como trabalhar com mais eficincia. medida que servios baseados no conhecimento e capital intelectual se tornam fundamentais para as empresas, necessrio melhorar a maneira como as pessoas trabalham juntas. Isso far uma grande diferena competitiva. Para prosperar, seno sobreviver, as empresas tero que promover sua inteligncia emocional coletiva.

Alfabetizao Emocional
O crebro humano no est de modo algum plenamente formado no nascimento. Continua amoldar-se durante a vida, com mais intenso crescimento dando-se durante a infncia. As crianas nascem com muito mais neurnios do que reter o seu crebro maduro; por um fenmeno conhecido como poda, o crebro perde as ligaes neurais menos usadas, e forma outras fortes nos circuitos sinpticos mais utilizados. O processo rpido, formando-se ligaes sinpticas em questo de horas ou dias. A experincia, sobretudo na infncia, esculpe o crebro. Portanto somos preparados para responder vida numa registro mais positivo ou negativo. E possvel a realfabetizao emocional.... Mesmos os hbitos mais profudamente aprendidos na infncia, podem ser reformulados. O caminho inicial desenvolver a autoconscincia, ou seja, conhecer a si mesmo. Esse trabalho pode ser feito quando treinamos a auto-percepo: diante da situao X como costumo reagir emocionalmente? Essa reao adequada ou no? Segundo passo a autocrtica: minha reao diante da situao deve mudar ou no? Conhecendo-me posso desenvolver o autocontrole. S assim, saberei como lido com minhas emoes, poderei ser emptico, lidando com as emoes dos outros. Esse processo no tem fim. O desenvolvimento da I.E. um processo dialtico e infindvel.