ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DE CHIMBORAZO EXTENSIN NORTE AMAZNICA Desarrollo de competencias

Nombre: Micaela Vallejo Tutor: Ing. Eduardo Centeno Materia: Desarrollo de Competencias Fecha: 9 de Febrero del 2013 Sptimo Semestre C De Contabilidad y Auditoria Tema: Consulta

DESARROLLO POR COMPETENCIAS

Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempear tal actividad, en forma excelente.

Introduccin
Cada vez resulta ms limitada y de poca utilidad la descripcin de un puesto a partir del anlisis tradicional de tareas, basada en la observacin de tiempos y movimientos. Esta tcnica ha dejado de ser funcional para determinar cmo se logran objetivos complejos y dinmicos. Es necesario que el anlisis de competencias requeridas incluya situaciones y variables que reflejen el alcance o extensin del aprendizaje, como son la resolucin de situaciones imprevistas, la comunicacin, el trabajo en equipo, la inteligencia emocional; as como la relacin de todas estas capacidades con la especialidad tcnica, ya que esto determina la profundidad del aprendizaje.

Definicin
Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempear tal actividad, en forma excelente. La cobertura de la identificacin puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto ms amplio de rea ocupacional o mbito de trabajo.

Modelos
Los modelos de instrumentacin de la competencia laboral que existen a nivel mundial son mltiples, segn el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la

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posicin que ocupa la persona en la estructura de mando y responsabilidades de la organizacin. Pueden coexistir varios enfoques a la vez en la organizacin, sin que esto afecte negativamente la coherencia como sistema. Los modelos existentes se pueden clasificar en tres clases: funcionalista, conductista y constructivista. (Mertens)

Modelo Funcional
La aproximacin funcional refiere a desempeos o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un anlisis de las funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos tcnicos. Las evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto; los resultados de las observaciones de la ejecucin de una operacin; y, de conocimientos asociados. Por ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de producto es el ensamble de una pieza con dobleces, botones y que cumple con la calidad en el acabado; una evidencia de desempeo es la observacin en el manejo de la mquina y del orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar de trabajo; una evidencia de conocimiento es la identificacin de las partes de la mquina de coser y sus funciones, y la explicacin de cmo asegurar la calidad en su puesto de trabajo .

Modelo Conductista
El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeos superiores en la organizacin. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organizacin y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas. Por ejemplo, capacidad analtica, toma de decisiones, liderazgo, comunicacin efectiva de objetivos, creatividad, adaptabilidad. En este caso los desempeos a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organizacin sino de un anlisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo, capacidades a demostrar en Liderazgo pueden ser: a) Plantear objetivos claros; b) Estimular y dar direccin a equipos de trabajo; c) Tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones; d) Identificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente; entre otras.

Modelo Constructivista
En el modelo constructivista no se define a priori las competencias del personal, sino las construye a partir del anlisis y proceso de solucin de problemas y disfunciones que se presentan en la organizacin. En esta perspectiva, las competencias estn ligadas a los procesos en la organizacin: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos.

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Por ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre el personal directivo y operativo, que no se tienen definidas rutinas de mantenimiento preventivo, ni las tcnicas para el predictivo. A la vez que se disean stas rutinas y tcnicas, las competencias del personal implicadas van emergiendo. Desde sta perspectiva no interesa identificar como competencia las capacidades existentes y predeterminadas, sino las que emergen en los procesos de mejora.

FORMACIN Y DESARROLLO POR COMPETENCIAS

El desarrollo organizacional es un proceso de mejora continua que debe ser sostenido en el tiempo. En cuanto a gestin de los recursos humanos, una de las herramientas ms importantes de este proceso es el desarrollo de potencial. Las empresas que mejor llevan a cabo esta tarea apuestan por la gestin por competencias. Uno de los objetivos de la evaluacin de competencias es saber si los ocupantes de los puestos poseen otras competencias (adems de las requeridas para cubrir el puesto) para cubrir otros puestos de mayor responsabilidad en el futuro. Antes se pensaba que el desarrollo organizacional consiste en el desarrollo de una competencia para un determinado puesto. Con el paso del tiempo el concepto se enriqueci de teoras y prcticas y hoy plantea una visin ms amplia. Cuando se mide el potencial se mide el futuro, y muchas veces es el futuro es incierto. Para desarrollar ese potencial es fundamental detectarlo. La enseanza tradicional en el aula se ha vuelto muy difcil de transpolar al puesto de trabajo, a excepcin de la capacitacin tcnica. Pero las habilidades de comunicacin, negociacin, relaciones interpersonales, resolucin de conflictos, autocontrol, adaptacin al cambio, entre otras, solo se detectan y desarrollan en la prctica. Un experto en Desarrollo Organizacional expresa: Hay que exponer a las personas a situaciones que permitan demostrar su conducta. Los planes de desarrollo deben permitir que el potencial se exprese en la prctica, es la nica manera de conocer el potencial de cada persona. Lo que no se expresa parece que no existe. Una de las metodologas ms efectivas de aprendizaje-desarrollo es la creada por profesionales del Centro de Liderazgo Creativo conocida como 70/20/10. Esta metodologa, utilizada por muchas empresas como la finlandesa Nokia, apuesta a rotacin de puestos, expatriaciones, trabajo en equipo por proyectos, programas de mentoring como tcnicas de formacin y desarrollo ms que la educacin tradicional de aula. La metodologa 70/20/10 significa que el 70% de la formacin debe ser en el puesto a travs de experiencias reales de resolucin de problemas. Es el aspecto ms importante de un plan de desarrollo. El 20% del desarrollo proviene del feedback, de la observacin e intercambio de roles. El 10% del desarrollo proviene de la educacin formal en cursos y aprendizaje en el aula. Hay competencias que se adquieren mediante: a) La capacitacin o el entrenamiento

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b)

En una posicin (en especial si la persona se expone ante situaciones difciles)

Fulgi asegura que la adaptacin al cambio es una habilidad clave para los negocios y que se adquiere en la adolescencia. En la adultez es muy difcil desarrollarla al menos que la persona se enfrente a situaciones difciles que lo obliguen a revisar con cuidado sus propios valores llevndolo a realizar un cambio importante en algn aspecto de su vida. En Estados Unidos, esta formacin en la prctica se llama training by exposure donde la persona se enfrenta a distintas situaciones (previamente diseadas y propuestas por el coach) dentro de su puesto. Hay que exponer a las personas a situaciones concretas para observar sus competencias.

El Gerente de Marketing podra proponer a un Jefe de Producto revisar todos los procesos productivos y generar una mejora o la creacin de un nuevo producto o cambios en el actual. Exponerlo en una situacin extrema pero controlada. Hay que aumentar la complejidad o la cantidad de la tarea. Echarle ms gas hasta ver donde resiste el motor asegura el consultor. Hay que tener en cuenta que la gente se motiva ms con la complejidad de una tarea que con la cantidad, porque al agregar ms horas a la misma tarea creen que estn en un rgimen taylorista, piensan que simplemente se los hace trabajar ms para producir ms. Sostener en el tiempo los planes de desarrollo es la clave del desarrollo organizacional y la mejora continua. Aqu tambin juega en parte, el compromiso de la persona de dejarse evaluar y aceptar la posibilidad que en el futuro puede haber un lugar para l o no. Por ejemplo algunas empresas tienen muy bien estructurados sus procesos de desarrollo organizacional. "En Procter & Gamble, todos los mandos provienen de las filas de la Compaa, no contratan mandos de afuera salvo contadsimas excepciones" comenta. La empresa tiene muy estructurados sus procesos, definida la cultura organizacional que los conduce al xito y no quieren pagar los costos del ajuste cultural que genera tomar una persona del mercado laboral.

BIBLIOGRAFIA
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/64/clicm.htm http://www.slideshare.net/linacervantes/modelo-por-competencias http://www.monografias.com/trabajos13/mocom/mocom.shtml