TRE - TECNICO - Adm e Rec Humanos e Mat Apostila

ADMINISTRAO RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS
| Jan/2011
Prof . Giovanna Carranza

Dt: 010211
CONCURSO:
TRE TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL TCNICO
ASSUNTO:
GESTO DE PESSOAS Gesto de Pessoas nas Organizaes...............................................................................01 Importncia da Gesto de Pessoas....................................................................................06 Polticas de Recursos Humanos.........................................................................................08 Desenvolvimento e Treinamento........................................................................................14 Gerenciamento de Conflitos................................................................................................18 Sistema de Informao Gerencial (SIG).............................................................................26 Comportamento Organizacional.........................................................................................35 Competncia Interpessoal...................................................................................................47 Gesto por Competncia.....................................................................................................48 RECURSOS MATERIAIS Definio e Objetivos...........................................................................................................81 Planejamento de Materiais...................................................................................................86 Conflitos................................................................................................................................87 Previso de Estoques..........................................................................................................88 Lote Econmico de Compras (LEC)...................................................................................92 Tipos de Estoques................................................................................................................92 Classificao.........................................................................................................................93 Como Avaliar o Desempenho da rea de Materiais........................................................100
GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES A Era da Informao, de forte mudana e instabilidade, est trazendo o modelo orgnico e flexvel de estrutura organizacional, no qual prevalecemasequipesmultifuncionaisdetrabalho. a poca da gesto de pessoas e com pessoas. Nomundodehoje,aspreocupaesdasorganizaes se voltam para a globalizao, pessoas, clientes, produtos/servios, conhecimento, resultados e tecnologia. As mudanas e transformaes na rea de RH so intensas e devido a isso, a gesto de pessoas passouaserumareaestratgicanaorganizao. Os aspectos fundamentais da moderna Gesto dePessoas: As pessoas como seres humanos: personalidade prpria diferentes entre si conhecimento histria pessoal e particular habilidades e competnciasdistintas. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos,inerteseestticos. As pessoas como parceiros da organizao. Capazes de conduzila excelncia e ao sucesso por meio de investimentos na organizao: esforos dedicao responsabilidade comprometimentoriscos. CONCEITOS Hoje, sabese que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito queserefereaosaspectosdaexperinciadotrabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana noemprego,horaadequadasde trabalho e tarefassignificativaseagradveis. Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoasetornaraorganizaoumlocaldesejvel.
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Administrar e impulsionar as mudanas: nas ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais epolticas.OsprofissionaisdeARHdevemsabercomo lidar com mudanas se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organizao. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel: toda a atividade de ARH deve ser aberta, transparente,confiveletica. As pessoas no devem discriminadas, e os seus direitosbsicosdevemsergarantidos. A Gesto de Pessoas ir gerenciar o que as empresastemdemaisimportantequeoseuCapital Intelectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente.Elecompostoportrselementos: CapitalInterno(estruturainterna): Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. So criadas pelas pessoaseutilizadospelaorganizao CapitalExterno(estruturaexterna): Relao com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputao. Dependem de como a organizao resolve e oferece soluo para os problemasdosclientes. Capital Humano (competncias individuais): Habilidade das pessoas em agir em determinadas situaes. Educao, experincias, valoresecompetncias. Asorganizaesnoexistemaesmo.Todaselas tm uma misso a cumprir. Misso significa uma incumbncia que se recebe, a razo de existncia de uma organizao. A misso funciona como o propsito orientador para as atividades de uma organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. Enquanto a misso define o credo da organizao, a viso define o que a organizao pretendesernofuturo. A viso funciona como o projeto do que a organizao gostaria de ser, ou seja, define os objetivosorganizacionaismaisrelevantes. Objetivo um resultado desejado que se pretendealcanardentrodeumdeterminadoperodo de tempo. Os objetivos organizacionais podem ser
rotineiros, inovadores e de aperfeioamento. A partir dos objetivos se estabelece a estratgia adequada paraalcanlos. Estratgia organizacional referese ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente externo. A estratgia formulada a partir da misso, viso e objetivos organizacionais, da anlise ambiental (o que h no ambiente)edaanliseorganizacional(oquetemosna empresa) para definir o que devemos fazer. A estratgia a maneira racional de aproveitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaas externas, bem como de aproveitar as foras potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciaisinternas. Geralmente, a estratgia organizacional envolveosseguintesaspectosfundamentais: definida pelo nvel institucional da organizao projetada a longo prazo e define o futuro e destinodaorganizao Envolveaempresanasuatotalidade um mecanismo de aprendizagem organizacional A relao entre sade e qualidade de vida parece clarificar o prprio senso comum que nos diz quetersadeaprimeiraeaessencialcondiopara que algum possa qualificar sua vida como de boa qualidade. Mas o que parece bvio e claro nem sempreo,narealidade.Tantoaconcepodesade como a de qualidade de vida comportam discusses e interpretaesdiversas. Assim,damesmaformaqueapaznopodeser entendida to somente como a ausncia de guerra, ter sade no significa apenas no estar doente. Em umaconcepomaisampla,comoqueraOrganizao Mundial de Sade, ter sade significa uma condio de bem estar que inclui no apenas o bom funcionamento do corpo, mas tambm o vivenciar uma sensao de bem estar espiritual (ou psicolgico) e social, entendido este ltimo o bem estar social comoumaboaqualidadenasrelaesqueoindivduo

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mantm com as outras pessoas e com o meio ambiente. Assim, esta concepo mais ampla de sade aproximase do moderno conceito de qualidade de vida, embora dele no venha a ser sinnimo. A expresso "qualidade de vida" tem estado muito em moda, mas nem sempre tem sido empregada na real acepo ou, ao menos, na acepo proposta e aceita pelosestudiososdoassunto. Confundese, frequentemente, uma boa qualidade de vida com uma vida confortvel do ponto de vista material; com uma vida plena de lazer e de viagens; com frias frequentes em lugares maravilhosos e com pouco trabalho, obrigaes e aborrecimentos. Confundese tambm ou pelo menosexigesecomocondiosinequanoncomum bomnveldecuidadoscomocorpo. Este no , entretanto, o conceito que os estudiosos tm do assunto "qualidade de vida". Ela pode ser entendida como o nvel alcanado por uma pessoa na consecuo dos seus objetivos de uma forma hierarquizada e organizada. Uma vida humana uma vida vivida de acordo com um plano. Estabelecer um plano de vida ser capaz de, sem que necessariamente o executemos por inteiro, ao menos lutemos por ele, parece ser condio indissocivel de uma boa qualidade de vida e, tambm, da felicidade, dadoqueestasduascondiessadeequalidadede vida no sendo sinnimas, andam de braos dados e so,arigor,inseparveis. A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve sebasearemsetepilares.Vejaquaissoeles: Sade e Esporte Os cuidados com a sade vo do checkup at uma alimentao balanceada, de quatro em quatro horas, e uma prtica esportiva pelo menos trs vezes por semana. Assim, a integridade fsica do executivo estargarantida. Famlia/Afetividade Atividades que promovam a harmonia no relacionamentocompais,filhos,amigos eirmos,namorados,noivosemaridos, para se evitar a transferncia para o
ambiente de trabalho de problemas de convivncianolar. Carreira e Vocao Dedicao a atitudes empreendedoras no trabalho, para se alcanar o sucesso, tais como iniciativa, persistncia, criatividade e liderana. Importante tambm fazer o marketing pessoal e administrar bem o tempo. CulturaeLazerOautoconhecimento o ponto chave. Devese aproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema. No confundir horas de lazer com frias. As frias esto includas nesse pilar, porm, devem ser encaradas como uma fuga total das obrigaesdotrabalho. Sociedade e Comunidade Atentarse s prticas de networking e condutas responsveis socialmente, como voluntariado e atuao em causas comunitrias, incluindo tica no trabalho. Bens e Possesses Anseios e desejos do executivo. Parcimnia com ambies, para que no se confunda com ganncia. Estimular a vida material dando valor aos bens que j possui, incluindonoesdegestodasfinanas pessoais. Mente e Esprito Cuidar da espiritualidade no sentido de se aproximar das pessoas e no confundir o conceito com religiosidade. Carter, moral e coerncia so as posturas recomendadas. Trabalho O trabalho um dos elementos que mais interferem nas condies e qualidade de vida do homem e, portanto, movimentos trabalhistas que ocorreram no ltimo sculo esto ligadas demandas dos trabalhadores por um ambiente de trabalho saudvel, e a prpria existncia de doenas profissionais, isto , de enfermidades ligadas

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atividade produtiva, reconhecidas pela Organizao InternacionaldoTrabalhodesdeoinciodosculoXX. Do ponto de vista da Administrao de Recursos Humanos, a sade e a segurana dos empregados constituem uma das principais bases paraapreservaodaforadetrabalhoadequada. Higiene e Segurana do Trabalho constituem duas atividades interrelacionadas, no sentido de garantir condies pessoais e materiais de trabalho, capazes de manter certo nvel de sade dos empregados. Segundo a OMS (Organizao Mundial da Sade), a sade um estado completo de bem estar fsico, mental e social e que no consiste somentenaausnciadedoenasouenfermidades. AHigienedoTrabalhorefereseaoconjuntode normas e procedimentos que visa a proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservandoo dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. A Higiene do Trabalho est relacionada com o diagnstico e com a preveno de doenas ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variveis:ohomemeseuambientedetrabalho. A Segurana no Trabalho o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantao de prticas preventivas. Seu emprego indispensvel para o desenvolvimento satisfatrio do trabalho.Dependendodoesquemade organizao da empresa,osserviosdeseguranatmafinalidadede estabelecer normas e procedimentos, colocando em prtica os recursos possveis para conseguir a preveno de acidentes e controlando os resultados obtidos. ALegislao Asnormaslegaisdaseguranaedamedicinado trabalho, que tm aplicao a todos os empregados e empregadores, encontramse agrupadas nos arts. 154 a 201 da CLT, alm de normas e atos do Poder Executivo que visam dar cumprimento a tais determinaeslegais.
Com fundamento no art. 225 da CF/1988, o ambiente de trabalho h de assegurar equilbrio ecolgico, para garantir qualidade de vida aos trabalhadores. O inciso V do mesmo dispositivo constitucional determina ao Poder Pblico o controle da produo, da comercializao e emprego de mtodos e substncias que comportem risco para a vida,aqualidadedevidaeomeioambiente. Ergonomia Ergonomia uma cincia que estuda profundamente o funcionamento humano no trabalho, gerando conhecimentos e contribuindo para a concepo e a melhoria das situaes e das condies de trabalho. Atua nos fatores que determinam o trabalho: formao, organizao de trabalho,postos,equipamentoseambiente. A palavra ergonomia deriva do grego ergon (trabalho) e nomos (normas, regras, leis). Tratase de uma disciplina orientada para uma abordagem sistmica de todos os aspectos da atividade humana. Para darem conta da amplitude dessa dimenso e poderem intervir nas atividades do trabalho preciso que os ergonomistas tenham uma abordagem holstica de todo o campo de ao da disciplina, tanto em seus aspectos fsicos e cognitivos, como sociais, organizacionais, ambientais etc. Frequentemente. esses profissionais intervm em setores particulares da economia ou em domnios de aplicao especficos. Esses ltimos caracterizamse por sua constante mutao, com a criao de novos domnios de aplicao ou do aperfeioamento de outros mais antigos. A Norma Regulamentadora da Legislao Brasileira, editada pelo Ministrio do Trabalho, determina os parmetros de adaptao das condies de trabalho s caractersticas psicofisiolgicas dos trabalhadores. proporcionando um mximo de conforto,seguranaedesempenhoeficiente. Assim, as normas de preveno das doenas e critrios de defesa da sade dos trabalhadores das esferaspblicaeprivadacomafinalidadedeproteg losdasLesesporEsforosRepetitivos(LER).
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PRINCIPAIS DOENAS CAUSADAS POR TRABALHOINSALUBRE LER/DORT (Leso por Esforos Repetidos/Doenas Osteomusculares Relacionados aoTrabalho) As leses por esforos repetitivos (LER) so movimentos repetidos de qualquer parte do corpo que podem provocar leses em tendes, msculos e articulaes,principalmentedosmembrossuperiores, ombros e pescoo, devido ao uso repetitivo ou a manuteno de posturas inadequadas resultando no declnio do desempenho profissional. As vtimas mais comuns so os digitadores, datilgrafos, bancrios, telefonistas, secretrias e trabalhadores de linhas de montagem. As principais causas de LER so: posto de trabalho inadequado, mal projetado ou ergonomicamente errado; atividades no trabalho que exijam fora excessiva com as mos; posturas inadequadas e desfavorveis s articulaes; repetio sistemtica de um mesmo padro de movimento; ritmo intenso de trabalho; jornada de trabalho prolongada; falta de possibilidade de realizar tarefas diferentes; falta de orientao e desconhecimentosobreosriscosdoLER. Os sintomas principais so: formigamentos, dores, fadiga, perda da fora muscular e inchao nas partes afetadas. Geralmente os diagnsticos mdicos so de tenossinovites, tendinites, epicondilite, bursitesetc. A melhor forma de combater a LER por meio dapreveno,isto,evitarqueotrabalhadorsetorne um lesionado, oferecendo condies de trabalho adequadas e que no o deixe exposto s causas do LER. O trabalhador portador de LER deve ser reaproveitado em outra funo em que sua leso no sejaagravada. DistrbiosPsquicos A forma como o trabalho est organizado, a durao das jornadas, a intensidade, monotonia, repetitividade, alta responsabilidade e principalmente a forte presso por produtividade que levam as pessoas para muito alm dos limites saudveis so fatores que podem provocar distrbios psquicos nos trabalhadores.
Podem ser sinais de distrbios psquicos relacionados ao trabalho: modificao do humor, fadiga, irritabilidade, cansao por esgotamento, isolamento, distrbio do sono (falta ou excesso), ansiedade, pesadelos com o trabalho, intolerncia, descontrole emocional, agressividade, acompanhados de sintomas fsicos como: dores (de cabeaounocorpotodo), perdadoapetite, malestar geral, tonturas, nuseas, sudorese, taquicardia etc. As tenses, angstias e conflitos presentes no ambiente de trabalho sobrecarregam o corpo e podem levar tambm a acidentes e contribuir para agravar outras doenasprofissionais. sempre importante ressaltar que o trabalhador tem direito um tratamento digno, de ser reconhecido como ser humano com qualidades e limites, e o empregador precisa entender que, embora pague pela fora de trabalho durante o perodo da jornada (de at 44 horas semanais), no comprou o corpo ou sade do trabalhador, que devemsersemprepreservados. Os distrbios psquicos relacionados ao trabalho, em muitos casos, tambm esto ligados ao assdiomoral,humilhaesedegradaesconstantes que criam um ambiente hostil, afetando a sade do trabalhador. O assdio moral est ligado ideia de humilhao,isto,comosentimentodeserofendido, menosprezado, rebaixado, constrangido etc. A pessoa que vtima de assdio moral se sente desvalorizada eenvergonhada. AsmaOcupacional Enquanto a asma convencional causada por caros comumente presentes no ambiente, a asma ocupacional acontece com trabalhadores que, durante suas atividades profissionais, entram em contato com produtos qumicos ou agentes biolgicos que causam alergia ou irritao no aparelho respiratrio. Os primeiros sintomas so a tosse seca, falta de ar e o chiado no peito; o efeito o mesmo da asma convencional: contrao dos brnquios (canais por onde passa o ar) que fecha as vias areas, causando a dificuldade de respirar. Embora as crises possam aparecer em casa, mais comum que elas aconteam durante o horrio de trabalho e que diminuam nos
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perodos em que o trabalhador se afasta, como nos finaisdesemanaeperodosdefrias. Amelhorformadepreveniraasmaocupacional por meio da utilizao de equipamentos de proteo que impeam o contato do trabalhador com o agente causador da alergia. Quando o paciente j est adoecido, o tratamento clnico o mesmo realizado para a asma convencional, portanto, necessrio que o paciente seja afastado do agente causador, isto , o mais indicado que o trabalhador mude seu local de trabalho, ou seja, realocado na empresa.oquenemsemprepossvel. DermatosesOcupacionais As dermatoses ocupacionais so leses que afligem a pele dos trabalhadores que durante suas atividades precisam entrar em contato com produtos eagentesquecausamirritaoealergia,masnotm acesso proteo adequada. Na maior parte dos casos, tais dermatoses so causadas pelo contato frequente com agentes qumicos, muito comuns em indstriasetambmnotrabalhodomstico(pormeio dosprodutosdelimpeza). Os sintomas so: ressecamento, vermelhido, descamao, fissuras, crostas, inchao, inflamao, unhas quebradias, verrugas, erupes, queimaduras etc. A melhor forma de prevenir este tipo de dermatose proteger a pele por meio de luvas e roupas impermeveis ou que impeam o contato com oagentecausador. PerdaAuditiva PerdaAuditivaInduzidapeloRudo(PAIR) A perda auditiva induzida pelo rudo (PAIR) a diminuio gradual da capacidade de ouvir em razo de uma longa exposio rudos sem a devida proteo. A exposio repetida ao rudo excessivo pode levar, ao cabo de alguns anos, perda irreversvel e permanente da audio. Como sua instalao lenta e progressiva, a pessoa s se d conta da deficincia quando as leses j esto avanadas. Os trabalhadores que sofrem com a PAIR comeam a ter dificuldades para perceber os sons agudos (como os de telefones, apitos, tiquetaque do
relgio, campainhas etc.), e caso continuem se expondo altos rudos, podero comprometer ainda as frequncias que afetam o reconhecimento da fala. Alm da diminuio da audio, tambm so identificados como sintomas PAIR a presena de zumbidosedetonturas. Aperdadaaudio,aindaqueparcial, temuma influncianegativamuitograndenaqualidadedevida do ser humano, causando danos ao seu comportamento individual, social e psquico, como: perda da autoestima, insegurana, ansiedade, inquietude, estresse, depresso, alteraes do sono, maiorirritabilidade,isolamentoetc. A perda de audio tambm est relacionada ao tempo de exposio ao rudo e outros fatores comopredisposioeidade. A perda auditiva induzida pelo rudo, relacionada ao trabalho, pode ser prevenida com o usoconstantedeprotetoresauditivosindividuais,que devem ser fornecidos pela prpria empresa (de acordo com a Portaria n 3.214 do Ministrio do Trabalho, que trata de Equipamentos de Proteo Individual). IMPORTNCIA DA GESTO DE PESSOAS Notemcomodissertarsobreaimportnciado papel dos recursos humanos nas organizaes sem nos retratar a um vis histrico, expondo que as pessoas nem sempre foram a principal preocupao das organizaes. Exemplo disto a o que a Administrao Cientifica preconizava que o trabalhador ficava em segundo plano quando se tratavadeproduo. Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, comea um prenncio de mudana na relao das organizaes para com seus funcionrios, e a partir disto iniciase vrios estudos acerca da relao trabalhador x organizao, tais como: Pirmide de Maslow, Fatores de Herzberg, uma maior importncia teoria Y e X, e, num passado mais recente estudos sobre liderana, motivao, administraoparticipativaentreoutros.
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A tendncia do mundo corporativista nos dias atuais a valorizao das pessoas. Durante a revoluo industrial o principal setor da empresa era o tecnolgico, mas na atualidade percebese que vivemos outra realidade, onde o principal ativo das organizaes so as pessoas que fazem parte do universo daquela organizao, por meio do incentivo docapitalintelectualhumano. Os recursos humanos nas organizaes tm funo primordial dentro da sua estrutura. perceptvel que o capital humano das organizaes o setor mais importante e, a partir disto, percebese como os administradores devem focar suas atenes aestesegmentointernodaorganizao. Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos uma rea interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inmeros conceitos oriundos de varias reas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivduos com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na readerecursoshumanosumaexperinciaeumbom volumedeconhecimentoemdiferentesreas. Entendese que hoje a globalizao preponderante para a mudana da sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de informao adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informao, onde os recursos humanos realizam suas atividades, com a funo de recrutar, estruturar, instruir e qualificaraspessoas. Osrecursoshumanosbemplanejadosdeslocam toda importncia da empresa para os funcionrios, muito mais que presso este fato gerador se d pelo reconhecimentoformaldoquadrodepessoal,quando isso acontece o retorno imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem incondicional da empresa. De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): As condies externas empresa criam o ambiente para a administrao de recursos humanos. Elas influenciam as decises tomadas pela organizao; e essas decises, por sua vez, influenciam as condies externas. Saber quando o colaborador pode desempenhar alm do esperado ou que num certo perodo por motivo extra ou intra organizao seu desempenho est sendo afetado resultadodeumrecursoshumanosorganizado. Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado moralmente por conta do lucro
lquido. Observase desta forma o resultado que um bom trabalho desenvolvido pelo setor pode oferecer, em que fica clara para as organizaes pblica ou privada a importncia do uso eficaz desta ferramenta administrativa. As empresas percebem que os colaboradores tm que ser visto como o seu ativo principal, mas evidente que as organizaes ainda no sabem lidar com isso. neste dilema que importante a participao dos recursos humanos, conforme j dizia PeterDruckernaobraComoatrair,gerenciarocapital humano da promessa realidade de Friedman et al (2000, p. 75): Todas as organizaes costumam dizer: as pessoas so nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo, praticam o que pregam que dir realmenteacreditarnisso. Os recursos humanos tm que proporcionar organizao solues para que os seus colaboradores possam desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da organizao. Inserir programas de qualidade de vida no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bemestar. Outra funo para os recursos humanos organizar polticas e aes para que as pessoas possam desempenharseutrabalhocomamaioreficcia. Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: o principal interesse gerencial motivar os funcionrios a alcanar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz. Neste pensamento que o papel do gerente de recursos humanos fundamental, pois o rgo que tem as caractersticas para efetuar esta motivao juntos aos colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos humanos necessitam superar seus prprios limites, ou seja, sair do escritrio, para se direcionar s caractersticas e diferenas individuais de cada colaborador, isto pode ajudar a entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um importante processo da administraodasorganizaes. O setor de recursos humanos no o responsveldiretopelosucessodaempresa,poisesse sucesso depende de outros fatores para alcanar resultado esperado. E neste aspecto a organizao deve proporcionar toda estrutura para o administrador de recursos humanos realizar um trabalhoconsistente.
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Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso: antigamente, a nfase era colocada no fazer corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios para obter eficincia. O salto para a eficcia veio com a preocupao em atingirobjetivoseresultados. Proporcionar competitividade organizao: isto significa saber empregar as habilidades e competncias da fora de trabalho. A funo da ARH fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para beneficiarclientes,parceiroseempregados. Proporcionar organizao pessoas bem treinadasebemmotivadas. Preparar e capacitar continuamente as pessoas o primeiro passo. O segundo dar conhecimento s pessoas e no apenas dinheiro. Aumentar a autoatualizao e a satisfao das pessoas no trabalho: Antigamente a nfase eracolocadanasnecessidadesdaorganizao. AMBIENTEORGANIZACIONAL Uma apreciao crtica do planejamento de RH aponta que ele precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano como conhecimentos, habilidades e competncias paratornaraorganizaobemsucedida.Eparaisso, importantssimo a avaliao do ambiente organizacional pois ele influencia diretamente a maneira como a organizao pretende gerenciar e estabelecersuaspolticasemrelaospessoas. E para avaliar o ambiente organizacional, necessrio analisarmos a situao do mercado de trabalhoemercadoderecursoshumanos. MercadodeTrabalho/Emprego(vagas) constitudo pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas pelas organizaes, em determinadolugareemdeterminadapoca. MercadodeRecursoHumanos(candidatos)
OBJETIVOS
constitudo pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada poca. Muitasvagasepoucaspessoas As empresas tero que investir mais em recrutamento,poisprecisamatrairaspessoas. Oprocessodeseleosermenosrigoroso. As empresas tero que investir mais em treinamento para compensar as deficincias do processodeseleo. Arotatividadeiraumentar. Oabsentesmoiraumentar. Aumenta a competitividade entre as empresasqueutilizamomesmotipodemodeobra. Poucasvagasemuitaspessoas As empresas iro investir menos em recrutamento, pois as pessoas esto batendo em sua porta. Oprocessodeseleosermaisrigoroso. As empresas tero que investir menos em treinamento. Arotatividadeirdiminuir. Oabsentesmoirdiminuir. Diminuiracompetitividadeentreasempresas queutilizamomesmotipodemodeobra. POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS As polticas de recursos humanos referemse s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. Variam enormementeconformeaorganizao. Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais adequada sua filosofia e s suasnecessidades.
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A rigor, uma poltica de recursos humanos deve abranger o que a organizao pretende acerca dos seguintesaspectos:
PROCESSODE AGREGAR PESSOAS Recrutamento Seleo Planejamento de RH Processode Integrao O que as Desenhodecargo pessoas Anlisee farona descrio organizao Avaliaode desempenho Como Remunerao recompensar Benefciossoc. as pessoas na organizao Como Treinamento preparar Desenvolvi./de e Pessoas desenvolver Desenvolvi./ aspessoas Organizacional na Programasde organizao mudanas Programasde comunicao Como Disciplina manter Higiene aspessoas Segurana trabalhando Qualidadedevida na Relaessindicais organizao Quemdeve trabalharna organizao Como saber o que as pessoas fazemna organizao Bancodedados Controles Sistemasde Informaes gerenciais
PROCESSODE APLICAR PESSOAS
PROCESSODE RECOMPENSAR PESSOAS
PROCESSODE DESENVOLVER PESSOAS
PROCESSODE MANTER PESSOAS
PROCESSODE MONITORAR PESSOAS
PROCESSODEAGREGARPESSOAS Os processos de proviso esto relacionados com o suprimento de pessoas para aorganizao. So os processos responsveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com
pesquisa de mercado, recrutamento e seleo de pessoas, bem como sua integrao s tarefas organizacionais. Tratase de abastecer a organizao dos talentoshumanosnecessriosaseufuncionamento. RECRUTAMENTODEPESSOAL o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organizao. Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentroouforadaempresa. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqncia de trs fases,asaber: Pesquisa Interna: O que a organizao precisa: Pessoas necessrias para a tarefa organizacional. Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizarealvejar. Tcnica de recrutamento a aplicar: O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho aserdesenvolvido. Meiosderecrutamento: O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponveis podem ser tanto reais (que esto procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (quenoestointeressadosemprocuraremprego). TIPOSDERECRUTAMENTO RECRUTAMENTO INTERNO quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchla atravs do remanejamento de seus empregados, que podemserpromovidosoutransferidos.
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VantagensdoRecrutamentoInterno: Aproveita melhor o potencial humano da organizao maiseconmico,maisrpido Apresenta maior ndice de validade e de segurana uma fonte poderosa de motivao para os empregados Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatossobemconhecidos DesvantagensdoRecrutamentoInterno: Pode bloquear a entrada de novas idias, experinciaseexpectativas. Se a organizao no oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambies, trazendo conseqncias como apatia, desinteresse ou o desligamento da organizao, a fim de aproveitar oportunidadesforadela. Podegerarconflitodeinteresses Quando administrado incorretamente, pode levar situao denominada Princpio de Peter:. medida que um empregado demonstra competncia em um cargo, a organizao promoveo sucessivamente at o cargo em que ele, por se mostrarincompetente,estaciona. RECRUTAMENTO EXTERNO realizado com candidatosvindosdeforadaempresa. VantagensdoRecrutamentoExterno: Traz sangue novo e experincias novas para aorganizao Renova e enriquece os recursos humanos da organizao Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentosedestrezas. DesvantagensdoRecrutamentoExterno: geralmente mais demorado do que o recrutamentointerno.
mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agnciasderecrutamento. Em princpio, menos seguro do que o recrutamentointerno. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao ofereceroportunidadesaestranhos. Geralmente, afeta a poltica da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursoshumanosestoemsituaodedesequilbrio. Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionriosdaorganizao. RECRUTAMENTO MISTO Quando permitido que funcionrios da empresa e pessoas de fora se candidatem ao cargo, aproveitando assim as vantagensdosdoisrecrutamentosanteriores. Tcnicasderecrutamento O recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos. Tratase de escolher os meios mais adequados para ir at o candidato desejado onde querqueeleestejaeatraloparaaorganizao: Anncios em jornais e revistas especializadas: jornais locais e regionais (gerentes, supervisores e funcionrios); jornais mais populares (empregados especializados) e revistas especializadas (cargomuitoespecfico). Especialistas em propaganda salientam que o annciodevepossuirquatrocaractersticas: A.I.D.A.: A (ateno pelo tamanho), I (deve despertarointeresseporsuanaturezadesafiadora),D (aumentar o interesse apresentando as vantagens: satisfao participao desenvolvimento) A (deve provocaraao:preencherafichaouenviarCV). Agncias de recrutamento: as agncias podem servirdeintermediriaparafazerorecrutamento. O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentado seu curriculum vitae organizao. A proposta de emprego um formulrio que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experincia profissional, conhecimentos, endereo e telefone para contatos.
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As organizaes bemsucedidas esto sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no tenhamoportunidadesaoferecernomomento. HEADHUNTERS ( Caa talentos) so os profissionais que atuam no mercado de trabalho para executivos, contratados por empresas para identificar e indicar executivos de que elas precisam para preencher posies em aberto em seus quadros superiores. Seu trabalho comea quando desenvolvem com a empresacliente o perfil do profissional a encontrar, partindo em seguida para a procura de executivos, no mercado, empregados ou no, que atendam ao desejado. Os executivos que os Headhunters procuram podem estar no prprio Banco de Currculos da Consultoria, na Internet, nas indicaes de outros executivos, nos candidatos que respondam a anncios de jornal, nos assessorados de empresas de Outplacement ( uma soluo profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de demisso nas companhias. um sistema de ganhaganha, que busca o beneficio de todos os envolvidos) ou trabalhando em empresas e disponveis para serem caados. SELEODEPESSOAL O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmoprocesso. A seleo de pessoal tem por objetivo bsico escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo adequando o homem ao cargo e buscando eficincia e eficcia do homem no cargo a escolha da pessoa certa, para o cargo certo. A seleo um processo de comparao entre duas variveis: comparar o perfil do candidato ( que se identifica atravs das tcnicas de seleo) com o que exigido para o cargo ( essas informaes viro daanliseedescriodocargo). Baseparaaseleodepessoas: 1.DescrioeAnlisedocargo Descrio:contedodocargo
Anlise: caractersticas, perfil, habilidades, talentosdoocupantedocargo 2.Tcnicadosincidentescrticos 3.Anlisedocargonomercado TcnicasdeSeleo: Entrevistadeseleo Provasdeconhecimentos/capacidade Testespsicomtricos Testesdepersonalidade Tcnicasdesimulao TIPOSDEENTREVISTAS Entrevista diretiva: determina o tipo de respostadesejada,masnoespecificaasquestes,ou sejadeixaasperguntasacritriodoentrevistador. Entrevista nodiretiva: a entrevista totalmente livre, no especifica nem as questes e nemasrespostasrequeridas Entrevista de descrio comportamental: esse mtodobusca,essencialmente,verificarnorepertrio do candidato, as situaes vividas por ele que sejam prximas, similares s que ele provavelmente viver na posio para a qual ser contratado. a entrevista onde so solicitadas aos candidatos situaes vividas e suas reaes como, por exemplo: voc lembra de alguma situao onde teve que enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder algo assim, o candidato ter que pensar, precisar de um tempo, pois h um foco bastante especfico a ser respondido, ele ter que remontar ao passado, ou seja, a algo que de fato viveu. Como ningum traz para uma entrevista situaes vividas decoradas o tempoderespostafundamental,jquesmentindo ocandidatoconseguirresponderrapidamenteauma perguntaassim,tofocadaemsituaes. O objetivo principal o foco e no a criao de umarespostapelocandidato.Seremeteaalgovivido, experimentado pela pessoa, busca uma situao e a maneira que o candidato relacionouse com ela. Uma coisaaquiloqueacreditamosreagir,outraaforma verdadeira como reagimos. A estrutura desse tipo de entrevista evita que ele crie cenrios que nunca existiram,tornandohipotticassoluesparaasquais elenuncavivenciou.
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Acreditase que o candidato buscar aplicar solues semelhantes para situaes semelhantes. Com base em experincias j vividas e solues j apresentadas em situaes anlogas, podese dizer que, se ele resolveu assim uma vez, tender a agir da mesma maneira em situaes prximas a essas. Tratandose de pessoas isto no uma garantia, mas aschancesdequeassimocorramuitogrande. EntrevistadeSeleo 1.Treinamentodosentrevistadores 2.Construodoprocessodeentrevista: a)Entrevistatotalmentepadronizada b) Entrevista padronizada apenas quanto s perguntasouquestes c).Entrevistadiretiva d).Entrevistanodiretiva Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade A) Classificao quanto maneira como as provassoaplicadas: Orais. Escritas provas aplicadas por meio de perguntaserespostasescritas. Realizao provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de digitao, de desenho, de manobra de veculo ou usinagemdeumapeaetc.
C) Classificao quanto forma como as provassoelaboradas: Provas tradicionais provas do tipo dissertativoeexpositivo. Provas objetivas provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja aplicao e correo so rpidas e fceis. Provas mistas provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como objetivas
B) Classificao quanto rea de conhecimentosabrangidos: Provasgeraisprovasqueaferemnoes de cultura geral ou generalidades de conhecimento. Provas especficas provas que pesquisamosconhecimentostcnicose Especficos diretamente relacionados aocargoemReferncia
TestesPsicomtricos Os testes psicomtricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras de comportamento das pessoas. Sua funo principal analisar essas amostras de comportamento humano, examinandoas sob condies padronizadas e comparandoas com padres baseados em pesquisas estticas. TestesdePersonalidade Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica marcante dapessoaequecapazdedistinguiladasdemais. TcnicasdeSimulao As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de execuoparaaaosocial. QuocientedeSeleo O quociente de seleo (selection ratio) o resultado da proporo entre o nmero de pessoas admitidas e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o quociente de seleo diminui, aumenta sua eficincia e seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela situao de oferta e procuranomercadoderecursoshumanos. Q.S=No.Decand.Admitidosx100 No.Decan.Examinados
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PROCESSODECISRIO As organizaes selecionam as pessoas com quem iro trabalhar e estas onde pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforos, por isso que o primeiro passo no processo de agregar pessoas o recrutamento, ou seja, a divulgao das oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil possam se encaminharparaaseleo(BERTONI,2000). O Mercado seria o espao onde ocorre a oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de trabalhooferecidaspelasorganizaes,etambmpor estas. O Mercado de Trabalho esta em situao de procura quando as empresas esto frente a uma escassez de pessoal, isto , as pessoas so insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto, enquanto que na situao de oferta as oportunidades so menores que as vagas, estando as organizaes diante de um recurso fcil e abundante, quesoograndenmerodepessoasembuscadeum emprego.Hoje,tambmocorretodaumaevoluodo perfil do profissional, porque anteriormente o grande nmero de empregos se relacionavam as indstrias e atualmente se localiza na economia informal. J o Mercado de Recursos Humanos diz respeito as pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto , remete se a quantidade e qualidade dos profissionais que encontramse abertos a uma nova oportunidade de trabalho,estejamelesativosouinativos. A seleo seria um processo decisrio entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das caractersticas dos candidatos que foram selecionados, e a partir destas consideraes tentase encontrarocandidatoquemaisseaproximedoideal de qualificaes. Se no houvesse as diferenas individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condies para aprender a trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente desnecessria. Acontece que a variabilidade humana enorme: as diferenas individuais entre as pessoas, tanto no plano fsico (como estatura, peso, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia a fadiga, etc.) como no plano psicolgico (como temperamento, carter, inteligncia, aptides, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a perceber situaes de maneira
diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com maioroumenoreempregabilidade. Aspessoasdiferementresitantonacapacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executla aps a aprendizagem. A estimao apriorstica dessas duas variveis tempo de aprendizagem e nvel de execuo um aspecto importante da seleo de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer no somente um diagnsticoatual,masprincipalmenteumprognstico futuro a respeito dessas duas variveis. No apenas uma idia atual, mas uma projeo de como a aprendizagemeaexecuosesituaroalongoprazo. Podese definir trs modelos de escolha do candidato: Modelo de Colocao: onde s h uma vaga e um nico candidato para preenchla; Modelo de Seleo: onde h uma vaga e vrios candidatos para preencher esta; Modelo de Classificao: onde existe vrias vagas para respectivamente vrioscandidatos. PROCESSODEAPLICARPESSOAS AnliseeDescriodoscargosumprocesso ordenado das tarefas ou atribuies inerentes ao mesmo, que fornece informaes para rea de recrutamentoeseleo. Anlise:umainformaodoqueoocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargoadequadamente.Adiferenaentredescriodo cargoeanlisedocargo: descriodo cargofocalizao contedodo cargo(oque oocupantefaz,quandofaz, como faz, onde faz e por que faz), a anlise de cargo procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condiesemqueotrabalhodeveserfeito.
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Procura determinar os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, os talentos, habilidadeseasresponsabilidadesqueocargoexige. Descrio dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz, sob quaiscondies faz e por que faz. A descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. O formato comum de uma descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Descrio de cargo um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condies de trabalho e especificaes. Desenho de Cargo criar um cargo, dentro da estrutura organizacional, especificando o contedo, os mtodos de trabalho e as relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, sociais, pessoais e organizacionaisdeseuocupante. DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO O processo de integrao consiste em um treinamento intensivo aos novos funcionrios, tem por objetivo diminuir o prazo de integrao na empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos realizados por psiclogos, um novo funcionrio leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e as polticas de recursos humanos, alm de adaptarse ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como adaptarse ao ambiente e clima empresarial. Com o processo de integrao o prazo de adaptao do novo funcionrio cai para 1/3 (um tero). A modernizao da entidade deve comear pelas pessoas que nelas trabalham. A modernizao passa antes pela cabea das pessoas e pela sua competncia para chegar posteriormente s mquinas, equipamentos, mtodos, processos,
produtos e servios. Estas so as consequncias da modernizao. O produto final dela, mas no a sua origem. O impulso alavancador da modernizao est nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, nasuacriatividadeeinovao,nasuaintelignciaena suacompetncia. Se encararmos as pessoas como recursos isto ,recursoshumanosaprimeiraconclusoquesetira a de que elas constituem os nicos recursos eminentementevivosedinmicoscomqueaempresa pode contar. Na realidade, as pessoas apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento. Desenvolvimento a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptido permite uma formidvel ampliao da competncia pro fissional de cada pessoa. A Aptido para o desenvolvimento pode e deve ser incrementada para oproveitodeambasaspartes:pessoaseentidades.O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento um aspecto especfico do desenvolvimento pessoal. E este, por seu lado, um aspecto especfico do desenvolvimentoorganizacional. O desenvolvimento organizacional (DO) a mudana planejada da organizao, seja da sua cultura, seja da sua dinmica, seja da sua estrutura organizacional. O DO parte de uma viso macroscpica e sistmica da organizao empresarial paramelhoraraeficincia eaeficciadaempresapor meio de intervenes construtivas na estrutura e nos processos organizacionais. Muitas vezes o DO privilegia a mudana no comportamento organizacional em relao mudana estrutural da organizao, outras vezes procura compatibilizar mudanas comportamentais com mudanas estruturais. No fundo, o DO visa a modificar o ambiente organizacional a estrutura e a cultura or ganizacionaisdentrodoqualaspessoastrabalham. O desenvolvimento de pessoal um programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das pessoas por meio de condies externas capazes de realizar gradativamente as potencialidades humanas. Treinamento Programasdecurtoprazo Imediatismonosresultados
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Preparaoparaocargo Desenvolvimentodepessoas Programasdemdioprazo Resultadosmediatos Preparaoparaacarreira Desenvolvimentoorganizacional Programasdelongoprazo Abordagemsistmica Mudanaplanejadadaorganizao Enquanto o desenvolvimento organizacional sistmico e abrangente, o desenvolvimento de pessoalorientadoparaacarreiradecadapessoaeo seu contnuo desdobramento frente a objetivos de longo prazo. J o treinamento parte de uma viso mi croscpica e de curto prazo. O treinamento o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem uma mudana no comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novosconceitos. Assim, o treinamento pode envolver quatro tiposdemudanasdecomportamento,asaber: Transmisso de informaes: o tipo mais simples de mudana de comportamento a simples transmisso de informaes pode aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento esto preocupados com o contedo, isto , com informaes ou conhecimentos que devem ser transmitidos e compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses conhecimentos ou informaes se referem a dados genricos sobre a empresa, seus produtos ou servios, sua estrutura organizacional, suas polticas e diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc. Com esses conhecimentos ouinformaesobjetivaseprepararaspessoasparaa execuo imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado, quando este simples e pouco complexo. Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento esto voltados para melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessrias execuo ou operao das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Tratase de um trei
namento orientado diretamente para a operao de equipamentos, mquinas, ferramentas, isto , para as tarefaseoperaesaseremexecutadas. Desenvolvimento ou modificao de atitudes:geralmenteamudanadeatitudesnegativas para atitudes mais favorveis, conscientizao para determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gestores ou de pessoas que lidam com o pblico) quanto aos sentimentos e s reaes das outras pessoas. Pode tambm envolver a aquisio de novos hbitos e atitudes, principalmente em relao a clientes ou usurios. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento conduzido no sentido de elevar o nvel de abstrao e conceitualizao de ideias e filosofias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa, seja para elevar o nvel de ge neralizao desenvolvendo pessoas que possam pensaremtermosglobaiseamplos. O treinamento como todas as atividades voltadas para as pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Em outras palavras, o treinamento uma responsabilidade gerencial. Para auxiliar os gestores nesse mister, a entidade pode proporcionar assistncia especializada por meio do rgo de recursos humanos. Mais especificamente, por meio do rgo de treinamento. Assim, a rea de RH ou o rgo de treinamento pode assessorar funodestaffcadagestorcomosmeiosespecializa dos, com recursos instrucionais, com programas preparados, com material didtico, etc. destinados a facilitar a tarefa de treinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito de treinamento est implcito na tarefa gerencial em todos os nveis ou reas. O gestor pode at delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas no pode desincumbirse da responsabilidade em relao ao treinamento. o gestor que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequado continuamente. O treinamento algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida no significa nada. O treinamento uma contnua reduo da dissonncia e uma constante busca da eficincia e da eficcia das pessoas. Como consequncia, uma constante busca da competncia profissional. Como resultado final, o alcance da excelncia o sucesso pessoal e organizacional.
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O treinamento um processo cclico composto dequatroetapas: 1. Levantamento das necessidades de treinamento. 2.Programaodotreinamentoparaatenders necessidades. 3.Implementaoeexecuodotreinamento. 4.Avaliaodosresultadosdotreinamento. Essas quatro etapas formam um processo cclico e; recorrente. Cada uma das quatro etapas do treinamento merece algumas conceituaes preliminares. LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO a etapa do diagnstico das necessidades e carncias de treinamento. Constitui o diagnstico preliminar dos problemas que devem ser removidos por meio do treinamento. O levantamento das necessidades pode ocorrer em trs diferentes nveis deanlise,asaber: Anlise da organizao: envolve a anlise da entidade como um sistema, como uma totalidade para verificar a situao, os objetivos organizacionais e as necessidades globais de competncias e habilidades, enfim, a estratgia da entidade para a partir dela estabelecer a estratgia para o treinamentodaspessoas.Osobjetivosdaentidade,os planos de expanso ou de encolhimento, o lanamento de novos servios, etc. constituem quase semprenovasnecessidadesdetreinamento. Anlise departamental: envolve a anlise de cada rea da entidade como um subsistema, para verificarosobjetivosdepartamentais,asnecessidades de competncias e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas. Os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficincia e de eficcia, os resultados da avaliao do desempenho do pessoal quase sempre constituem novasnecessidadesdetreinamento. Anlise das tarefas e operaes: envolve a anlise das tarefas e operaes de cada cargo para verificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competncias e habilidades que este deve possuir. A diferena entre os requisitos que o
cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais constituem a diferena que representa uma necessidadedetreinamento. Na realidade, o diagnstico de treinamento significa um esforo de manuteno corretiva das carncias de conhecimentos, habilidades, destrezas e competncias que so necessrias para o desempenho das atividades. As entidades bem sucedidas se preocupam mais com a manuteno preventiva: anteciparse a essas carncias, promo vendootreinamentoantesenodepoisquenovos conhecimentos, habilidades e competncias se tornemnecessrioseimprescindveis. PROGRAMAODOTREINAMENTO Feito o diagnstico seguese a teraputica, ou seja, a escolha e a prescrio dos meios de tratamento para sanar as necessidades e carncias indicadas ou percebidas. Em outras palavras, feito o levantamento das necessidades de treinamento passaseprogramaodotreinamento. Programar treinamento estabelecer previamenteositensdoquadroaseguir. Cada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no conjunto, proporcionar condies de implementao do treinamento da maneira mais eficiente e eficaz possvel e, com isso, remover ou suprimir as necessidades de treinamento aocustomaisbaixo. 1. OquedeveserensinadoContedodo treinamento 2. QuemdeveaprenderTreinandoou aprendizes 3. ComosedeveensinarMtodoserecursos instrucionais 4. QuemdeveensinarTreinadorouinstrutor 5. OndedeveserensinadoLocalde treinamento 6. Quandodeveserensinadopocaou periodicidade
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IMPLEMENTAODOTREINAMENTO Constituioterceiropassodoprocessocclicodo treinamento. Referese aplicao da teraputica planejada. Em outras palavras, significa a execuo da programao do treinamento nas pessoas ou nas reas que apresentam sinais de necessidade de trei namento. Frequentemente, a execuo do treinamento cabe ao gestor ou prpria pessoa que apresente sintomas de necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. A assessoria de RH pode, em funo do levantamento das necessidades, planejar ou projetar uma programao de trei namentoparaquesuaexecuopossaseraplicadano prprio local pelos gestores ou pelos servidores carentes.Ouaindapormeiosexternos. AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda persistem. Ou seja, se diagnstico, teraputica e sua aplicao foram bem sucedidos ou se algum deles falhou. Da mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em trs nveis de anlise, a avaliao dos resultados deve cobrir igualmente o nvel organizacional, o nvel departamental e o nvel individual dos cargos e tarefas. Muitos gestores se frustram com resultados sofrveis de certos programas de treinamento. Quase sempreogestordeixadedecidirsobreosresultadosa alcanar para ento decidir como chegar at l, ou seja, definir os objetivos do treinamento e depois escolher a estratgia mais adequada para alcanlos. O treinamento um meio para se chegar a um fim, mas no o fim em si mesmo. O propsito da entidade no ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento somente pode ser solicitado face a duas situaes: h algo que a equipe no sabe como fazer ou a equipe precisa estar apta a executar. Se a equipe j sabe como fazer ou est apta a um determinado trabalho, no h necessidade de treinamento. O treinamento por qualquer outra razo totalmente desnecessrio e
novaimelhorarnada.Otreinamentoindispensvel quandoaequipeprecisasaberalgoquenosabe. FOCONODESEMPENHO Mas,seotreinamentoummeioparaalcanar determinado fim, qual afinal o seu objetivo fundamental? O desempenho das pessoas e da equipe.Acontribuiodecadapessoaouequipe para o sucesso da entidade somente possvel atravs do desempenho. O treinamento serve para melhorar o desempenho e atravs do desempenho que os objetivoseresultadossoalcanados. O desempenho das pessoas e da equipe requer quatrocondiesconjuntas: Habilidade: se uma equipe no tem habilidade para executar, ela no pode fazer, mesmo que receba prmios, conselhos ou ameaas. As habilidades so desenvolvidas e aprimoradas atravs doaprendizadoedaprtica.Otreinamentoestatrs disso. Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se no se oferecer oportunidade de desempenhar o que foi aprendido. Sem oportunidade no h desempenho. A oportunidade de desempenharenvolve: 1. Permisso para atuar: se a equipe no pode fazer algo ento no adianta treinar. A permisso significa delegar autoridade ou eliminar barreiras ou discriminaes. Urna equipe treinada pode ser vtima de crticas ou gozaes por outras equipes. Alm disso, quanto maior o tempo entre aprender e executar tanto maior a probabilidade da habilidade aprendida ser esquecida. Se a habilidade no for exercitada, ela vai se deteriorar. 2. Informao sobre expectativas: se a equipe no sabe o que se espera dela o treinamento pode ser em vo. A equipe deve ser informada a respeito do que se espera dela e das novas habilidades aprendidas. 3. Recursos necessrios para o desempenho: de nada adianta treinar se a equipe no tem o instrumental ou equipamento necessrio.
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Sem o instrumento o violonista no pode tocarumamsicanoviolo. Autoeficinda: referese ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades para fazer algo. A autoeficincia no se refere s habilidades reais que a pessoa possui, mas percepo que ela tem a respeito do poder de suas habilidades. Pessoas com baixa autoeficincia no acreditam que podem fazer coisas que elas podem realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao menos tentar fazer. O desenvolvimento de uma habilidade precisa ser acompanhado pelo desenvolvimento d sua autoeficincia. Mas fuja de pessoas com elevada autoeficincia e nenhuma habilidade para fazer algo. A prtica do treinamento no suficiente quando deixa de incentivar a auto eficinciadaspessoas. Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorvel que estimule o desempenho desejado e desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com encorajamento e confiana para poder ter condies de colocar em prtica aquilo que aprendeu. GERENCIAMENTO DE CONFLITOS As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objelivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito.Oconflitoinerentevidadecadaindivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperao. A palavra conflito est ligada discrdia, divergncia, dissonncia, controvrsiaouantagonismo. Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito muito mais que um simples desacordo ou desavena: constitui
uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partesaomesmotempo. Quando ocorre entre pessoas, o conflito individualpodeser: Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relao a sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe d prestgio e dinheiro, mas ao mesmo tempo no quer trabalhar na empresa porque no gosta dopatro. o chamado conflito psicolgico ou intraindividual, de natureza ntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisrios normais, provocando dificuldade na escolhadentrevriasalternativasdeao. Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociaiscominteressesouobjetivosantagnicos. NVEISDEGRAVIDADEDOCONFLITO O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade: Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferncia. o chamado conflito latente, que as partespercebemexistirpotencialmente. Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestadoexternamentecomclareza. Conflito manifesto: quando o conflito expressoemanifestadopelocomportamento,quea interfernciaativaoupassivaporpelomenosumadas partes.o chamadoconflitoaberto,quesemanifesta semdissimulaoentreaspartesenvolvidas.
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ABORDAGENS QUANTO GESTO DE CONFLITOS Ogerentetemsuadisposiotrsabordagens quantoadministraodeconflitos: 1. Abordagem estrutural: baseiase no fato de que o conflito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, de recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepes e o conflito resultante podero ser controlados. Tratase, pois, de atuar sobre uma condio existente que predispe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenas entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles tm interesses em comum, eles deixaro de perceber seus prprios objetivos como incompatveis. A ameaa externa e o inimigo comum so solues utilizadas frequentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural a utilizao dos sistemas de recompensas formais da organizao. Utilizando um sistema de incentivos para recompensar o de sempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organizao cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribudo no fixo, isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen estrutural tambm procura reduzir a diferenciao dos grupos por meio do reagrupamento de indivduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produo e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de no desempenho individual. Alm disso, rodando entre si, os indivduos adquirem uma melhor compreenso de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependncia e suas oportunidades de interferncia, os grupos podem ser separados
fsica e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nvel de interdependncia das atividades torna a interferncia distante e reduz a possibilidadedeconflito. 2. Abordagem de processo: a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificao do processo, ou seja, de uma interveno no episdio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organizao. A abordagem de processo pode ser realizada de trs dife rentes maneiras. A primeira a desativao ou desescalonizao do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente em vez de agressivamente ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. Enquanto a reao conflitante de uma parte provoca idntico comportamento da outra, uma reao cooperativa tende a provocar idntica reao cooperativa da outra. A segunda maneira a reunio de confrontao entre as partes. Ocorre quando o ponto de desativao j foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontao direta e hostil, A interveno nesse processo pode ser feita pela reunio de confrontao que procura, reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoes, discutir e identificar as reas de conflito e localizar solues do tipo ganha/ganha antes de qualquer soluo beligerante. A terceira maneira a cola borao. usada aps ultrapassada a oportunidade de desativao e de reunio de confrontao. Na colaborao, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar solues do tipo ganha/ganha ou solues integralivas capazes de conjugar os objetivosdeambasaspartes. 3. Abordagem mista: a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A soluo inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. A primeira maneira mista influenciar o
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processo de conflito por meios estruturais, como a adoo de regras para resoluo de conflitos. Determinandose previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a soluo do problema. A segunda maneira mista criar "terceiras partes" dentro da empresa de modo que estejam disponveis a qualquer momento para ajudar na soluo do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de indivduos formalmente responsveis pela tarefa de comunicao entre partes conflitantes. So os chamados papis de ligao que podem ser exercidos pelo pessoal de ligao ou pelas equipes de trabalhointergrupais.Sopapisintegradores cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos potencialmente conflitantes em direo aos objetivos globais da empresa. Ao contrrio do consultor de processo ou da terceira parte, que so passageiros, os papis integradores so parte permanente da organizao. O gerente pode assumir papel integrador.serhpre que surgir a necessidade de intervir nas condies estruturais como na dinmicadoconflito: A maneira pela qual as partes reagem ao conflitoeamaneirapelaqualoconflitosolucionado produzem uma influncia sobre as percepes, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicao entre osgrupos. EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a coeso grupal. Em terceiro lugar, o conflito um modo de chamar a ateno para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais srios, atuando comomecanismodecorreo.
Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequncias altamente indesejveis para o funcionamento da organizao, pois indivduos e grupos vem seus esforos bloqueados, desenvol vendo sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bemestar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o prprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperao passa a ser substituda por comportamentos que prejudicam a organizao e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoasegrupos. Seoconflitopodetrazerresultadospositivosou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a organizao como um todo, a questo primordial como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um ator envolvido at a cabea em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma soluo construtiva. Para tanto, deve saber escolher adequadamente as estratgias de resoluo para cada caso. As abordagens estruturais sogeralmentemaisfceisdeutilizareexigemmenos habilidadesdoqueasabordagensdeprocesso. ESTILOSDEGESTODECONFLITOS As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimenses: da dimenso assertiva (tentativa de satisfazer a seus prprios interesses) e da dimenso cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes): 1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta com aes importantes ou impopulares, durante as quais a urgncia ou a
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emergncia se torna necessria ou indispensvel.Onegcioganhar. Estilodeevitao:refleteumaposturano assertiva, nem cooperativa e apropriado quando um assunto trivial, quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informao se torna necessria ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso.Onegciosemanteremcopas.
AVALIAO DE DESEMPENHO um conjunto de atividades relacionadas identificao, mensurao e gesto do desempenho daspessoasnaorganizao. Caractersticas: Devesercomunicada Maiseficazserealizadainformalmente
3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada poro de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente importantes, quando os componentes tm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem presso detempo.Onegcioterjogodecintura.
4. Estilodeacomodao:refleteumaltograu de cooperao e funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a harmonia o mais importante O negcio irlevando.
5. Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercmbio. O estilodecolaboraoimportantequando os interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometamcomasoluo.
Foconocomportamento Quem deve avaliar o desempenho: a avaliao do desempenho um processo de reduo da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonncia. A avaliao reduz a incerteza do funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do seu desempenho. Na realidade, a avaliao do desempenho deve mostrar ao funcionrio o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuioorganizaoeaocliente. Autoavaliao do desempenho: nas organizaesmaisabertasedemocrticas,oprprio indivduo o responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu superior. O superior forneceosparmetros. O gerente: na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados. O rgo de RH entra com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm sua autoridade de linha avaliando o trabalhodossubordinadospormeiodosistema. A equipe de trabalho: nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada umasprovidnciasNecessriasparasuamelhoria A avaliao do desempenho pode ter os seguintesobjetivos: adequaodoindividuoaocargo; treinamento; promoo;
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incentivosalarialaobomdesempenho; melhoriadasrelaeshumanas; estimulomaiorprodutividade,etc. Vamos ver agora um resumo das principais tcnicas e mtodos de avaliao de desempenho tradicionais, comsuasvantagensedesvantagens: a) Relatrios: Constituem os procedimento mais simples de avaliao de desempenho. Tm lugar quando os chefes so solicitados a dar seu parecer sobre a eficincia de cada empregado sob sua responsabilidade. Vantagens: rapidez, favorecem a livre expresso e deixamdocumentadaaopinioemitida. Desvantagens: so incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar dvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulaodosdadosobtidos. b) Escalas grficas: um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que esto sendo avaliados e as colunas o grau de avaliao. Os fatores correspondem s caractersticas que se deseja avaliar em cada funcionrio e devem ser definidos de maneira clara, sinttica e objetiva. Os graus de variaoindicam quo satisfatrio o desempenho do empregado em relaoacadaumdosfatores. Vantagens: mtodo simples, no exige treinamento intenso dos avaliadores, fcil tabulao, apresenta maisobjetividadequeosrelatrios. Desvantagens: Apenas classifica os funcionrios em bons, mdios ou fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das necessidades de treinamentoepotencialdedesenvolvimento. c)Escolhaforada:Consisteemavaliarodesempenho dos indivduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe formulrios organizados em blocos de duas ou quatrofrases.Emcadablocoeledeverforosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenhodofuncionrio. Vantagens: reconhecida como um mtodo que proporciona resultados bastante confiveis, pois minimizaainflunciadasubjetividadedoavaliador.
Desvantagens: sua elaborao muito complexa e no proporciona maiores informaes sobre os pontosfortesdoavaliado. d) Distribuio forada: consiste em colocar os funcionrios em determinada categoria e avalilos segundo determinado padro. Esse mtodo muito limitado, pois baseado na comparao e tem como premissa que em um grupo sempre haver funcionrios bons, ruins e mdios. Como aplicar um mtodo desse tipo em uma tima equipe sem cometerinjustias? e) Pesquisa de campo: desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas em gesto de pessoas aos supervisores. A partir delas avaliase o desempenho dos subordinados e procurase identificar as causas do desempenho deficiente, bem comoproporaescorretivas. Vantagens: um mtodo bastante abrangente, pois conduz a avaliao a um entrosamento com treinamento,planosdecarreiraeoutrosprocessosde gestodepessoas. Desvantagem: custo elevado para manuteno dos especialistas que realizam as entrevistas e lentido do procedimento. f) Comparao binria: mtodo em que cada indivduo do grupo comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relao a diversos fatoresdedesempenho. Vantagem:aplicaosimples. Desvantagens: muito baseado em comparao, esclarece pouco a respeito dos comportamentos que caracterizamasdiferenasindividuaisnotrabalho. g) Frases descritivas: apresenta semelhana com o mtodo da escolha forada. Nele, o avaliador, de posse de um formulrio contendo certo nmero de frases, indica as que no correspondem ao desempenho de seus subordinados. tido como um mtodopoucopreciso. h)Autoavaliao:omtodopeloqualoempregado avaliaseuprpriodesempenho.Podeassumiraforma de relatrios, escalas grficas e at frases descritivas. S apresenta validade quando aplicado a grupos com notriograudematuridadeprofissional.
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i) Incidentes crticos: consiste no destaque de caractersticas ou comportamentos extremos (incidentes crticos), que so desempenhos altamente positivosounegativos.Omtodonolevaemcontao desempenho normal, preocupase apenas com os excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de cada funcionrios so levantadosapartirdeseusincidentescrticos. j) Avaliao 360: Nos mtodos de avaliao tradicionais o funcionrio avaliado apenas pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre tambm uma autoavaliao. J a avaliao 360 graus inclui, alm da autoavaliao, a avaliao dos pares, subordinados e superiores. O funcionrio costuma ser avaliado tambm por pessoas externas organizao, como os clientes,fornecedoreseparceiros. l) Avaliao participativa por objetivos (APPO). Esse mtodo de avaliao participa ativamente o funcionrio e o seu gerente. Esses mtodos seguem seisetapas: Formulao de objetivos consensuais: o desempenho dever estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliao depender diretamentedisso. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: aceitao plena dos objetivos se celebra uma espcie de contrato formal ou psicolgico situaosinoquanon. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos:umaformadecustoparaalcanaros objetivos. Desempenho: o desempenho constitui a estratgia pessoal escolhida pelo indivduo para alcanarosobjetivospretendidos. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados: sempre que possvel, o prprio avaliado dever fazer sua autoavaliao, isto , saber monitorar os resultados e comparlos com os objetivos traados. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: muita informao de retroao e,
sobretudo, suporte de comunicao para reduzir adissonnciaeincrementaraconsistncia. PROCESSODERECOMPENSARPESSOAS A administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter uma estrutura de salrios eqitativa e justa na organizao. Se estabelece o salrio em funo do cargo, buscando regularizar e reduzir a subjetividadedaschefiasnaadministraosalarial. A empresa efetuar sua poltica salarial buscandomanteroequilbrio: Interno:emrelaoaosdemaiscargosdentro da prpria organizao. alcanado atravs da avaliao e classificao de cargos (assentadas sobre umprvioprogramadedescrioeanlisedecargos); Externo: em relao aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. alcanado atravs da pesquisasalarial. Trabalhoesalrio O salrio representa para as pessoas uma transao das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ela est se comprometendo a uma rotina diria, a um padro de atividades e a uma ampla faixa de relaes interpessoais dentro de uma organizao,paratanto,recebendosalrio. O salrio a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa, em funo do seu poderaquisitivo. Convm lembrar que, para o empregado, o trabalho muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermedirio, que o salrio. Com o salrio, muitos objetivos finais podem ser alcanadospeloindivduo. Para as organizaes o salrio representa a um s tempo, um custo e um investimento. Custo porque o salrio se reflete no custo do produto ou do servio final. Investimento, porque representa aplicaes de dinheiro em um fator de produo o trabalho como uma tentativa de conseguir um retornomaioracurtoouamdioprazo.
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Alm disso, h que se ressaltar que, em uma organizao, cada funo ou cada cargo tem o seu valor. Salrio: o valor efetivamente pago ao funcionrio pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organizao; Remunerao: quanto o cargo vale de acordocomoprocessodeavaliaodomesmo; Salrio Direto: a quantia em dinheiro recebidapelofuncionrioaofinaldecadams; Salrio Indireto: so benefcios concedidos aos funcionrios pela empresa, que acrescentam valores ao salrio tais como: plano de sade, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentao, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos doS funcionrios,etc; Salrio Nominal: o salrio bruto sem os devidosdescontos: Representa o volume de dinheiro fixado em contratoindividualpelocargoocupado; Quando se tem uma economia inflacionaria, estesalrio,quandonoatualizadoperiodicamente, sofreeroso. Salrio Real: o valor recebido pelo funcionrio,apsosdevidosdescontos. Polticasalarial o conjunto (dinmico) de princpios e diretrizes da empresa em relao remunerao dos empregados, levando em conta benefcios sociais, estmulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc,. E tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administrao salarial.Almde: 1) Remunerar cada empregado com o valor do cargoqueocupa; 2) Recompenslo adequadamente pelo seu desempenhoededicao; 3)Atrairereterosmelhorescandidatosparaos cargos;
4) Ampliar a flexibilidade da organizao, dandolhe mobilidade de pessoal e racionalizando o desenvolvimentoeoplanodecarreira; 5) Obter dos seus empregados a aceitao dos sistemasderemuneraoadotados; 6) Manter equilbrio entre os interesses financeirosdaorganizaoeasuapolticaderelaes comosempregados; 7) Facilitar o processamento da folha de pagamento. Elaboraodeplanodecargosesalrios O processo de descrio de cargos uma oportunidade para que todos na empresa, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organizao e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitaremelhorarodesempenhodapessoaqueest nocargoouquevenhaaocuplo. Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma estrutura enxuta estem uma combinaodadefinio dasatribuies dos cargos de cada rea com a alocao da pessoa certaparacadacargo. A avaliao de cargos uma tcnica de "medio" da importncia relativa de cada cargo. O resultado dessa medio ser utilizado para definir o salrioouafaixasalarialparacadacargonaempresa. Durante o processo de avaliao de cargos, os tomadores de deciso da empresa tm a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. comum Diretores de determinada rea ter uma ideia diferente das atividades que um gerentedeoutrareadeveriafazer. No processo de avaliao de cargos so analisadas oportunidades para melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de Diretores, Gerentes e Supervisores em relao estruturadecargosdetodasasreasdaempresa. Outro benefcio importante desse processo que todos tm uma viso clara da natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepo ser valiosa quandosefordefiniroperfildocargoparapropsitos como recrutamento e seleo, promoo, treinamentoetc.
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O sistema de avaliao de cargos no decide sobre os salrios das pessoas da sua empresa. Quem decide voc ou as pessoas que tm a responsabilidade por gesto na empresa. O sistema no toma decises, apenas facilita, orienta e fundamentaatomadadedecises. O sistema de avaliao de cargos no revoga a lei da oferta e da procura no mercado de salrios. Exatamente ao contrrio, a avaliao de cargos existe para que se possa conhecer que salrio o mercado paga para determinado cargo, considerando o nvel decompetnciaedesempenhodapessoaqueestno cargonaempresa. As faixas salariais resultantes do processo de avaliao de cargos no so uma camisa de fora. So apenas um "guia" para movimentar os salrios das pessoas, com muita flexibilidade. No bom ter limites? Mesmo dentro de limites podese ser flexvel ecriativo. Paraorientarasdecisesdaspessoasquetma atribuio de definir ou alterar salrios dentro da empresa, recomendvel a definio de algumas regras bsicas sobre o funcionamento do Plano de CargoseSalrios. AsNormaseProcedimentosdoPlanodeCargos e Salrios devem ser objetivos e definir claramente os critriosepassospara: salriosdeadmisso; alteraesdesalrios: promoes; transferncias; reajustesdemercado; Na concluso do processo de desenvolvimento doPlanodeCargoseSalrios,aempresater: estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar organograma e a funcionalidade detodasasreasdaempresa. faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salrio de cada funcionrio conforme o seudesenvolvimentotcnicoedesempenhonocargo. Regras claras sobre o funcionamento do PlanodeCargoseSalrios,facilitandoaaceitao,por partedosfuncionrios,dasPolticasdaempresanessa rea.
Planosdecarreira Possuir identidade com uma organizao , almdesecomprometercomsuaviso,gostardesua misso,deseusobjetivoseconsiderlaimportante. O plano de carreira est relacionado com os objetivos profissionais do indivduo e suas aspiraes pessoaisdecarreira. Um plano de carreira orienta, estabiliza e integraasexperinciasprofissionaisdeumapessoa.O planejamento de carreira um processo contnuo de interao entre o empregado e a organizao visando atenderaosobjetivoseinteressesdeambasaspartes. Asfinalidadesdeumplanodecarreiraso: facilitaratomadadedecisesdosgestorese das pessoas e proporcionar a visualizao das oportu nidadesdecrescimentoexistentesnaorganizao; auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organizao de forma global; funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes gesto de pessoas, como Recrutamento e Seleo e Treinamento e Desenvolvimento;e assegurar o dinamismo e a transparncia para quem est seguindo as exigncias de um dado plano de carreira. Saber os requisitos de forma transparentefuncionacomoumforteestimulante. As vantagens de utilizao de um plano de carreiraso: Reteno de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na prpria organizao, gerando uma diminuio da rotatividade (turnover) depessoal. Movimentaodepessoaleficazeeficiente: dificilmente pessoas incapacitadas sero remanejadas,promovidasparaexercertalfuno. Identificao do perfil necessrio: no s voltado para as necessidades atuais da organizao, mastambmparaasfuturasnecessidades.
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Existem algumas limitaes na utilizao de um plano de carreira. Prrequisitos muito rigorosos podem vetar pessoas capacitadas que no se enquadrememalgumasdasexigncias.Almdisso,as pessoas devero procurar se enquadrar a essa nova realidade ou procurar outra organizao que melhor se adapte sua competncia. A necessidade de permanente atualizao do processo garante que a posio da empre sa esteja condizente com a realidademutantedaorganizao. Prrequisitosparaaimplementao: Possuir polticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: o plano de carreira pode ser reelaborado, o que sugere a reviso de polticasenormas. Ter um sistema de administrao de carreiras: uma estrutura de carreira responsvel pela solidez Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mtuo: criar e utilizar instrumentos de avaliao de potencial e desempenho das pessoas, para se alcanar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos. funo do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido pela organizao como uma proposta tambm de crescimento profissional, com a qual todos ganharo nosomenteaumentossalariais. SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL SIG OSIGabrangeaempresa: Estratgico Ttico Operacional ConceitosBsicos: DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduzacompensaodedeterminado fato.
DevesedistinguirDADOdeinformao. O que diferencia um dado de uma informao, o conhecimento que ela propicia ao tomador de decises. DADO TRANSFORMADO GERA CONHECIMENTO Exemplodedadosnumaempresa: Quantidadedeproduo. Custodematriaprima. Nmerodeempregados. TRANSFORMAO RESULTADO DA ANLISEDOSDADOS O resultado da anlise desses dados a informao.Ouseja. Capacidadedeproduo. Custodevendadoproduto. Produtividadedofuncionrio. PartimosentoparaadefiniodoSIG o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, dizse queesseumsistemadeinformaesgerenciais. Estas informaes que sero usadas pelos executivos.
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Humagrandeinterligaodosistemadeinformaesgerenciaiscomoprocessodecisrio. necessrioumsistemadeinformaeseficienteparaumprocessoadequadodedecises.
Aformadeapresentaodainformaopodeafetarsuautilizao. A informtica uma inovao tecnolgica que permite o armazenamento e tratamento da informao. As empresas tm tratado a informao como um recurso vital. Ela afeta e influencia a produtividade,alucratividadeeasdecisesestratgicasdasempresas. Para o processamento da informao, so necessrios recursos tecnolgicos e humanos, novas formasdecoordenaoecontrole. IMPORTNCIADOSSISTEMASDEINFORMAES PARAASEMPRESAS. Ossistemasdeinformaesgerenciaispodemtrazerosseguintesbenefciosparaasempresas: 1.Reduodecustosnasoperaes. 2.Melhorianoacessosinformaes,propiciandorelatriosmaisprecisoserpidos,commenoresforo. 3.Melhorianaprodutividade. 4.Melhoriasnosserviosrealizadoseoferecidos. 5.Melhorianatomadadedecises,pormeiodofornecimentodeinformaesmaisrpidaseprecisas. 6.Estmulodemaiorinteraoentreostomadoresdedeciso. 7.Fornecimentodemelhoresprojeesdosefeitosdasdecises.
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8.Melhorianaestruturaorganizacional,parafacilitarofluxodeinformaes. 9.Melhorianaestruturadepoder,proporcionandomaiorpoderparaaquelesqueentendemecontrolamo sistema. 10.Reduodograudecentralizaodedecisesnaempresae, 11.Melhorianaadaptaodaempresaparaenfrentarosacontecimentosnoprevistos. Algunsaspectosquepodemfortalecerosistemadeinformaesgerenciaisnasempresas Vantagensbsicasdosistemadeinformaesgerenciais. a)EnvolvimentocomoSIG.uminstrumentobsicodeapoiootimizaodosresultados. b)Exigecompetnciaintrnsecaspessoasqueiroutilizlo. c)Ousodeumplanomestre. d)Aatenoespecficaaofatorhumanodaempresa. e)Ahabilidadeparaidentificaranecessidadedeinformaes. f)Ahabilidadeparatomaremdecisescominformaes. g)Oapoioglobaldosvriosplanejamentosdaempresa. h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentesaossistemas. i)Oapoiocatalisadordeumsistemadecontroladoria. j)Oconhecimentoeaconfiananosistemadeinformaesgerenciais. k)Aexistnciadedadoseinformaesrelevanteseatualizados. l)Aadequadarelaocustoversusbenefcio. AlgunsAspectosdasDecises Asfasesdoprocessodecisrio: Identificaodoproblema; Anlisedoproblema; Estabelecimentodesoluesalternativas; Anliseecomparaodassoluesalternativas; Seleodealternativasmaisadequadas; Implantaodaalternativaselecionada; Avaliaodaalternativaselecionada;

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Classificaodasdecises Soclassificadasem: Decises programadas: Caracterizamse pela rotina e repetitividade, podendo ser possvel estabelecerumprocedimentopadro. Decises no programadas: Caracterizamse pela novidade. Esto inseridas num contexto do ambientedinmico,quesemodificarapidamentecomodecorrerdotempo. Elementosdoprocessodecisrio a)Aincerteza b)Osrecursosdotomadordedecises Fatoresdeinfluncianoprocessodetomadadedecises: Complexidadeevolutivadomundomoderno Reduodetempodisponvelparaatomadadedeciso Velocidadedascomunicaes Melhoramentonosprocessosdeinformaesecomexpectativaderesultadoacurtoprazo. Condiesdetomadadedecises Buscadealternativas. Assituaesemqueasdecisessotomadaspodemser: Tomadadedecisosobcondiodecerteza. Tomadadedecisoemcondiesderisco. Tomadadedecisoemcondiesdeincerteza. Esquemabsicodosistemadeinformaesgerenciais Osistemadeinformaesrepresentadopeloconjuntodesubsistemas. Permite caracterizar as informaes bsicas que sero necessrias contribuio dos cadastros de cada subsistema.Aempresadeveserenfocadadopontodevistadesuasfuneseatividades,independentementeda estruturaorganizacionalvigente. reasfuncionaisdosistemadeinformaesgerenciais(SIG) Marketing; Produo;

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Administraofinanceira; Administraodemateriais; Administraoderecursoshumanos; Administraodeservios; Gestoempresarial. Subdividemseemfunesnecessriasaofuncionamentodeumaempresa. pormeiodaexecuodasfuneseatividadesquesealcanamprodutosbemdefinidos. Do intercmbio entre as funes formalizamse as informaes, gerando um fluxo formal e racional de informaesdaempresa. GESTODEPESSOASCOMFOCOEMRESULTADOS A administrao de pessoas evoluiu durante 3 eras at chegar ao estgio atual. A era da industrializao clssica, entre os anos de 1900 a 1950, foi marcada pelas relaes industriais. A era da industrializao neoclssi ca, entre os anos de 1950 e 1990, marcou o conceito de Administrao de Recursos Humanos. Aps 1990, com o adventodaeradainformao,firmouseoconceitodeGestodePessoas.
Essaevoluomodificoutotalmenteomododepensareagirdasorganizaes.Elaseiniciounoformatode trabalho, passando pelo nvel de atuao, comando de ao, tipo de atividade e principais atividades, chegando, atmesmo,missodarea.Oquadroabaixodemonstraessasmodificaes.
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O processo de gesto de pessoas nas empresas passou a ser mais centrado nas pessoas e nos talentos. Esse processo j iniciado durante a fase de recrutamento e seleo, ou seja, j assimilando talentos com um conjunto de polticas e prticas definidas por uma organizao para orientar comportamentos, relaes e resultados das pessoas de forma corporativa. Com a contratao, existem diversas formas de potencializao de talentos, tais como treinamento profissional, planos de carreira, planosdecargosesalriosebenefcios. A partir do momento que uma organizao passa a tratar as pessoas no como recursos, mas como parceiros, aumentase a capacidade de gerar resultados a partir da gesto das pessoas e dos processos inerentes ao negcio. E o modelo centrado nas competncias. O modelo centrado nas competncias possui como vrtices a trplice conhecimentos,habilidadeseatitudes: Conhecimento: o "saber" adquirido conheci mentotcnico,conceitoseteorias. Habilidade: o "saber fazer", ou seja, saber colo cadoemprtica. Atitude: o "saber ser". So as "posturas" adota das pelo profissional junto aos pares, superiores e subordinados. Esto ligados a valores, princpios e personalidade.
A gesto de pessoas com foco em resultados visaatingirosseguintesobjetivos: alinhar competncias humanas s estratgias do negcio; aumentar a importncia da capacitao contnua dosgestores; alinharagestodepessoassestratgiasdoneg cioeobjetivosorganizacionais; alinharse aos processos de mudana organizacio nal;e entender o conceito de competncias como um fatorarticuladordagestodepessoas. Educaocorporativa O Princpio bsico da educao corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gesto dos negcios, promovendo a gesto do conhecimento organizacional por meio de um processo de aprendizagem ativa e contnua. Para que isso possa ocorrer com eficcia e sucesso, fundamental a utilizao de tecnologia de ponta acoplada a uma nova metodologia de trabalho, de formaapermitiratodososmembrosdaempresano sutilizaremasinformaesdisponveis,mastambm aluarem como fornecedores de novas informaes, alimentandotodoosistema. O conceito de educao corporativa um dos pressupostos para atender s seguintes implementaes: desenvolver as competncias crticas em vez de habilidade; privilegiar o aprendizado organizacional, for talecendo a cultura corporativa, e no apenas o conhecimentoindividual; concentrarse nas necessidades dos negcios, tomando o escopo estratgico, e no focado ex clusivamenteasnecessidadesindividuais; pblico interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade),enosomentefuncionrios;
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migrar do modelo 'sala de aula' para mltiplas formasdeaprendizagem; criar sistemas efetivos de avaliao dos investi mentoseresultadosobtidos. Beneficioseservios Toda organizao busca criar polticas de remunerao que estejam alinhadas com seus objetivos e estratgias, sempre norteados pelas melhores prticas do mercado. Na maioria das organizaes, a remunerao um dos custos fixos mais significativos e, ao mesmo tempo, uma das formas mais fortes de comunicar valores da organizao, pois quanto maior a quantidade de funcionrios significa um maior poder de pagamento deremunerao. Normalmente a remunerao um pacote, que no inclui apenas o salrio, mas tambm benefcios atrativosecompetitivos. Entrealgunsbenefciospodemoscitar: planodesade; segurodevida; valetransporte; ticketsrefeiooualimentao; benefcios de final de ano (cesta de natal + brin quedosparaosfilhosdosfuncionrios). PlanejamentoesistemadeinformaodeRH O principal objetivo de um sistema de informao gerencial (SIG) auxiliar na tomada de decises do administrador. Para isso, a informao devesercolhida,processadaearmazenada. A tomada de deciso vem com o conhecimento oporChiavenato (1997, p. 108), dados so apenas ndices, uma manifestao objetiva, passvel de anlisesubjetiva.Informaessodadosclassificados, armazenados e relacionados entre si que permitem gerar a prpria informao, sendo ambas necessitadasdeprocessamento. De acordo com Chiavenato (1997, p. 109), existemtrstiposdeprocessamento:
Manual: por meio de fichas, tales etc., sem auxliodemquinas. Semiautomtico: ainda h caractersticas dos sistemas manuais, porm j existe uma mquina paraauxiliarasoperaes. Automtico: o processo totalmente automatizado, geralmente auxiliado por mquinas, semanecessidadedaintervenohumana. Para a rea de recursos humanos, importante que o Sistema de Informaes de Recursos Humanos (SIRH) utilizado fornea informaes (que podem ser sobre cargos, cadastros, remunerao ou outras) para os demais rgos sobre as pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), "um sistema de informaes recebe entradas (inputs) que so processadas e transformadas em sadas (outputs)". Um fator importante a ser levado em considerao na hora de elaborar o SIG o conceito de ciclo operacional (CHIAVENATO, 1997, p. 111), em que so localizadas cadeias de eventos que se iniciam fora da organizao, passam por dentro dela e terminam mais uma vez fora. A importncia se deve ao fato de que, se esse ciclo for seguido, nenhuma parte do fluxo de informaes fique de fora. Um sistema de informaes composto por sistemas operacionais. ParaChiavenato(1997,p. 117), um sistema de informaes utiliza como fonte de dados elementos fornecidospor: a)BancodeDadosdeRecursosHumanos; b)RecrutamentoeSeleodePessoal; c)TreinamentoeDesenvolvimentodePessoal; d)AvaliaodeDesempenho; e)AdministraodeSalrios; f)HigieneeSegurana; g)EstatsticasdePessoal; h) Registros e Controles de Pessoal, a respeito defaltas,atrasos,disciplina,etc. Alguns estudiosos da Teoria das Relaes Humanas verificam, com a Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento
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dos indivduos no trabalho no poderia ser perfeitamente compreendido sem que as organizaesinformaisfossemconsideradas. Ocomportamentoeostiposderelaesqueos funcionrios mantm dentro de uma empresa, infelizmente, no aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou no, e justamente essa variedade de comportamento que denominada de organizao informal. Agorasurgeapergunta: Qual a funo dessa organizao em uma empresa? A resposta simples, todo indivduo necessita de um mnimo de interao com outros indivduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso no existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadasairtrabalhar. importante observar que a organizao informal possui alguns componentes que se entrelaam.Pbserveoquadroaseguir:
maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implcitos, os colegas que mantm essa conversa com vocteroamesmaconduta. medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais, as regras burocrticas perdem sua credibilidade entre esses funcionrios. CulturaOrganizacional Podese dizer que as normas de conduta esto entre os elementos mais significativos da cultura organizacional. Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma forma de interao e relacionamento tpicos de determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, com a sua prpria cultura e com um sistema devalores(CHIAVENATO,2000,p.531). Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizaes.
Normasdeconduta As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organizao, podendo acarretarproblemas. Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre os funcionrios da organizao. Imaginemos a seguinte situao. O expediente tem incio s 8h, s que voc comea a trabalhar sempre s 8h30min, pois esses 30 minutos so dedicados quela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa
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Comoasnormasdecondutajmencionadas,os outros componentes da cultura organizacional sero citadosconformedito.Soeles: Crenas,valoresepreconceitos; Cerimniaserituais Smbolos No precisamos de muitos artifcios para a compreenso desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenas, valores e preconceitos que ocorremnonossodiaadia. Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa produtiva. A empresa uma grande famlia, com direito adesavenaseocheferepresentaopai. A distino dos funcionrios de uma organizao por meio dos elevadores. Elevador social para funcionrios administrativos e o elevador de servio para os funcionrios da manuteno e limpeza. Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionrios e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000,p.258). Por fim, os smbolos. Esse elemento formado porpalavras,objetos,aesoueventosquesignificam algo para as pessoas e grupos da organizao. Exemplos de smbolos: uniformes, logotipos, decorao das instalaes etc. Naturalmente, os smbolos so facilmente modificados em uma cultura organizacional. ClimaOrganizacional Clima organizacional, o ltimo componente a ser analisado da organizao informal, possui um importantepapeldentrodeumaempresa. Comoosnveisdesatisfaoouinsatisfaoso apreciados no seu trabalho? Por meio de questionrios,reuniesounosefalanoassunto? E necessrio que os sentimentos em relao realidade objetiva da organizao formal sejam mensurados.
Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, para que os funcionrios assinalem apenas uma alternativa, facilitando a mensurao da qualidade percebida por cadafuncionrio. Todos os elementos que compem a organizao formal afetam os sentimentos dos funcionrios, desde a localizao fsica at os objetivos organizacionais, no esquecendose dos salrios,limpezaeintegraocomoscolegas. Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos individuais, por isso h a necessidade de aplicar questionrios dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionrios que assimdesejaremnoprecisamseidentificar.Porm, importante que participem, pois, por meio dos resultados obtidos, algumas mudanas podem ser trabalhadasdemaneiradirecionadaaofoco. CaractersticasdaOrganizaoInformal a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre pessoas de diferentes nveis, podendo ser relaes pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e durao desses relacionamentossoextremamentevariveis. b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em uma organizao informal do que propriamente pela sua posio na organizao formal. Quando um indivduo solicitadoemumareuniodetrabalho,elesabeque odesejadonomomentosimplesmenteseusservios e conhecimentos. Porm, quando chamado para comparecer a uma reunio informal em um bar, cer tamente esse funcionrio se sentir querido pelo grupo. c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de colaborao espontnea infinitamente superior ao da organizao formal. O porqu disso? O prazer e a satisfaoexistentesnaorganizaoinformal. d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao informal manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposio organizao formal, o que resulta desarmonia com os objetivosdaempresa.
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e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padres de relaes e de atitudes e que so aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem osinteressesdogrupo. f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alteraes realizadas na organizao formal. Por exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele far parte de outro grupo informal. g) A organizao informal transcende a organizaoformal:aorganizaoformalestpresaa horrios e normas. J a organizao informal escapa a essas limitaes, estando "presa" apenas s vontades quecadaindivduotem. h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres correspondem aos estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou no com a organizao. A responsvel pelos padres de desempenho a motivao individualcomrelaoaosobjetivosdaempresa. A organizao informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando voc comeou a trabalhar na empresa/instituio na qual est, um dos seus desejos era estabelecer relaes satisfatrias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relao agradvel no estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfao pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organizao informal dentrodeumaempresaimprescindvel. ABSEINTESMO Absentesmo a soma dos perodos em que os funcionrios de uma organizao ou empresa ausentamse, seja por falta, atraso, faltas justificadas, frias, doenas e licenas de toda espcie ou a algum motivo interveniente. O ndice de absentesmo pode sercalculadoatravsdafrmula: Absentesmo=Horasperdidasx100 Horasplanejadas
Rotatividade Tambm denominado turnover, pode ser conceituado com a troca de pessoal entre a organizaoeseuambiente(entradaesada) O ndice de rotavidade pode ser calculado pela frmula: Rotatividade=A+D 2. Efetivomdio A=Admisses D=Demisses/desligamentos Efetivomdio=Efetivoinicial+Efetivofinal 2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Comportamento Organizacional: LideranaeDesempenho. Motivao Em psicologia, motivao a fora propulsora (desejo)portrsdetodasasaesdeumorganismo. Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo, e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. A motivao baseada em emoes, especificamente, pela busca por experincias emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo so definidos pelo estado individual do crebro, e no por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada at automutilao ou violncia caso o seu crebro esteja condicionado a criarumareaopositivaaessasaes. As Necessidades Humanas Bsicas A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos
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Motivao,

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motivos internos mais importantes que orientam o comportamentoeodesempenhodoindivduo. Em pesquisas realizadas por diversos autores,estudiososdamotivaohumana,constatou se que existem certas necessidades humanas fundamentais e tambm algumas cujas causas escapam ao prprio entendimento do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a apresentar um determinado comportamento. Assim, a motivao se refere ao comportamento, que causado por necessidades de dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivosquepodemsatisfazeressasnecessidades. Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades denveisgradativamentemaiselevados.Asdiferenas individuais influem quanto durao, intensidade e fixao em cada um desses estgios; assim como na predominnciadeumanecessidadesobreasdemais. Apesar dessas varincias entre indivduos ou grupos, temos uma forma de generalizao das necessidades humanas, estabelecidas atravs de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. A hierarquia dasnecessidadessegundoMaslowabrange: Necessidades Fisiolgicas: ar, comida, repouso, etc.; Necessidades de Segurana: proteo contra o perigoouprovao; Necessidades Sociais: amizade, incluso em grupos,etc.; Necessidades de Estimas: reputao, reconhecimento,autorespeito,amor,etc; Necessidades de autorealizao: realizao do potencial, utilizao plena dos talentos individuais,etc. Segundo a teoria, as necessidades de nvel mais baixo do indivduo precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nvel superior. Estudos feitos no sustentam claramente a questo da progresso nos nveis hierrquicos, porm a sua grande contribuio o reconhecimento e a identificao da snecessidades individuais com o propsitodemotivarocomportamento.
Motivao e Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da organizao complexo, depende de fatores internos (decorrentes desuascaractersticas de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivao, de percepo do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoes, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as caractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e punies, de fatores sociais, de polticas,decoesogrupalexistenteetc.). (CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a ele dado tanta importncia porque a motivaoatua, em geral, sobre as necessidades dos indivduos, a fim de supri las para atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais. Essas necessidades humanas, tidas como foras ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma enorme imensido. Isso porque as pessoas so diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, conseqentemente, produzem padres de comportamento que variam de indivduoparaindivduo. Apesar de todas essas diferenas enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano mais ou menos semelhanteparatodasaspessoas. Baseandose nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 7677) podem ser definidas trs suposies para explicar o comportamento humano, das quais a anlise nos vlida, pois elas esto intimamente relacionadas com o processo de motivao: a) O comportamento humano causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento
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das pessoas. O comportamento causado por estmulosinternosouexternos. b) O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamentonocausal,nemaleatrio,mas sempreorientadoedirigidoparaalgumobjetivo. c) O comportamento humano orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia, expresses que servem para designar os motivos docomportamento.
Motivao e Desempenho
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importncia de se associar atitudes motivacionais a essesobjetivos. Esses fatores motivacionais vo influir diretamente no comportamento do indivduo e, conseqentemente, no seu desempenho dentro da organizao. Na verdade, tratamse de trs itens motivao, comportamento e desempenho que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho uma manifestao do comportamento humano nas organizaes, podendo assim tambm ser motivado pelo prprio indivduo (motivos internos) ou pela situao ou ambiente em que ele se encontra (motivosexternos)(MAXIMIANO,1995,p.318). Motivosinternos So as necessidades, aptides, interesses e habilidades do indivduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e no outras; que o fazem sentirse atrado por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos: necessidades, frustrao, aptido, habilidades, atitudeseinteresses.
Motivosexternos So os estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensaaseralcanada. FrederickHerzberg Osmotivosexternospodemserdivididosem duas categorias principais o trabalho e as condies de trabalho segundo uma classificao feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influncia nos estudos sobre a motivao (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivaodaspessoasdependededoisfatores: a) Fatores Higinicos: referemse s condies que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais do trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, os regulamentos internos,asoportunidadesetc. b) Fatores Motivadores: referemse ao contedo do cargo, as tarefas e aos deveresrelacionadoscomocargoemsi. DouglasMcGregor As teorias X e Y so duas vises opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas porDouglasMcGregor,nofinaldadcadade50. Caractersticas da Teoria X Concepo tradicional de direo e controle; O ser humano tem uma averso naturalaotrabalho; A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe;
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O homem um ser carente, que se esfora para satisfazer uma hierarquiadenecessidades; Oserhumanonoconsegueassumir responsabilidades; Aparticipaodosfuncionriosum instrumento de manipulao dos mesmos; Olderadotaumestiloautocrtico.
Caractersticas da Teoria Y Integrao entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforar fisicamente e mentalmente no trabalho uma atitude to naturalquantodescansar; A maioria das pessoas busca naturalmente se autocorrigir, para atingir os objetivos que propuseremalcanar; O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecuo; O ser humano no s aprende a aceitar as responsabilidades,comopassaaprocurlas; A participao dos funcionrios uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginao,criatividadeeengenhosidade; Olderadotaumestiloparticipativo. A teoria de Mc Clelland Estudando os fatores motivacionais,dividiuosemtrscategorias: Necessidade de realizao: desenvolver tarefas e vencerdesafios; Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemasorganizacionais; Necessidade deafiliao:pertenceraumgrupo e seramado.
TeoriadecampodeLewin A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) que, desde de 1935, j se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivao baseiase emduassuposiesfundamentais:
a) O comportamento humano derivado da totalidadedefatoscoexistentes. b) Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma interrelao com as demais outras partes. Assim, afirma que o comportamento humano no depende s do passado, ou do futuro, masdocampodinmicoatualepresente.Essecampo dinmico o espao de vida que contm a pessoa com seu ambiente psicolgico. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivduo (CHIAVENATO,1998). VictorH.Vroom O modelo contingencial de motivao de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que reconhece a evidncia de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situao em que estejam colocadas, enfatizandoassimasdiferenasindividuais. Segundo ele, existem trs fatores que determinam em cada indivduo a motivao para produzir: a) Os objetivos individuais, ou seja, a fora dodesejodeatingirobjetivos. b) A relao que o indivduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais. c) A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que acreditapoderinfluencilo. TeoriadaexpectaoLawler Em seus trabalhos sobre motivao, Lawler encontrou fortes evidncias de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicao organizao. Porm, verificouse que o dinheiro tem apresentado pouca potncia motivacional em virtude da sua incorreta aplicao
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pela maior parte das organizaes (CHIAVENATO, 1999). Emsntese,eleconcluiuqueodinheiropode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligao direta ou indireta entre desempenho e conseqenteaumentoderemunerao. Segundo Lawler, se essa percepo for alcanada e confirmada, as pessoas certamente tero melhor desempenho tendo em vista o resultado financeirodesejado. TeoriadeSkinner Baseiase na idia de que o aprendizado ocorre em funo de mudana no comportamento manifesto. As mudanas no comportamento so o resultado de uma resposta individual a eventos (estmulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma conseqncia, bater em uma bola, solucionar um problema matemtico. Quando um padroparticularEstmuloResposta(SR)reforado (recompensado),oindivduocondicionadoareagir. O reforo o elementochave na teoria SR de Skinner. Um reforo qualquer coisa que fortalea a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realizao ou satisfao crescente. A teoria tambm cobre reforos negativos, uma ao que evita uma conseqnciaindesejada. Condicionamentooperante OconceitochavedopensamentodeSkinner o de condicionamento operante, que ele acrescentou noo de reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos esto essencialmente ligados fisiologia do organismo,sejaanimalouhumano. O reflexo condicionado uma reao a um estmulo casual. O condicionamento operante um mecanismoquepremiaumadeterminadarespostade um indivduo at ele ficar condicionado a associar a necessidade ao. o caso do rato faminto que, numa experincia, percebe que o acionar de uma alavanca levar ao recebimento de comida. Ele tender a repetir o movimento cada vez que quiser saciarsuafome.
A diferena entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante que o primeiro uma resposta a um estmulo puramente externo; e o segundo, o hbito gerado por uma ao do indivduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um estmulo seguese uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente modificado e produz conseqncias que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrncia futura semelhante. O condicionamento operante um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento um processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagemoreforo. Skinner era determinista. Em sua teoria no havia nenhum espao para o livrearbtrio, pois afirmar que os seres humanos so capazes de livre escolha seria negar sua suposio bsica de que o comportamento controlado pelo ambiente e os genes. Princpios: 1. Comportamento que positivamente reforado vai acontecer novamente. Reforo intermitenteparticularmenteefetivo. 2. As informaes devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejamreforadas("moldagem"). 3. Reforos vo generalizar, lado a lado, estmulos similares (generalizao de estmulo) produzindocondicionamentosecundrio. Principaistiposdereforos: 1.Positivo:todoestmuloquequando est presente aumente a probabilidade de que seproduzaumaconduta. 2. Negativo: todo estmulo aversivo queaoserretiradoaumentaaprobabilidadede queseproduzaaconduta. 3.Extino: a qual se apresenta quando um estmulo que previamente reforavaacondutadeixadeatuar. 4.Castigo: igual ao da extino, funcionaparareduziraconduta.
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Contrariamente ao que se pensa, o reforo negativo no punio, mas sim a remoo de um evento punitivo; enquanto o reforo aumenta um comportamento,apunioodiminui. Nos usos que props para suas concluses cientficas em especial na educao , Skinner pregou a eficincia do reforo positivo, sendo, em princpio, contrrio a punies e esquemas repressivos, sugeria que o uso das recompensas e reforos positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente eficaz. Liderana Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcanar a realizao pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a soluo de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforos so valorizados e que seu trabalho o diferencial que contribuiparaosucessodaempresaemquetrabalha. Olderdehojepodeseperguntar:Quaisas habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais til com cada pessoa do meutime?. Responderei a essas questes adiante, com aintenodeestimularseupensamentoesuasaes, desenvolvendo as habilidades necessrias para adotar comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administrao Geral, pois este temamuitocobradoemconcursos. A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, necessrio que o lder inspire e no exija respeito e confiana. Cada pessoa se compromete quando tratada como se fizesse parte da equipe quando sabe que sua contribuio importante. Quando a pessoa percebe que considerada, compreendida e reconhecida, sua percepo de comprometimento cresce. Um lder que formaoutroslideresensinaquesoseisospassosque criam condies para o desenvolvimento da lealdade edocomprometimento: 1.Comunicaofrancaeaberta 2.Envolvimentoepotencializaodoscolaboradores 3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores
4.Demonstraroreconhecimento 5.Liderarcomticaeimparcialidade 6.Promoverobemestarnoambientedetrabalho Quando Fayol anunciou as funes administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle). Com o passar do tempo as funes de comando e coordenao foram unificadas na letra D de direo. Esta funo engloba atividades como a tomada de deciso , a comunicao com os subordinados, superiores e pares, a obteno, motivaoedesenvolvimentodepessoal. A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras: a) liderana decorrente de uma funo (cargo comautoridadededeciso) b) liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam umapessoaumlder. Teoriassobreliderana As teorias sobre liderana podem ser classificadasemtrsgrandesgrupos.
1. Teoria dos traos de personalidade

De acordo com esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo. Essas caractersticaseram: Habilidadedeinterpretarobjetivosemisses; Facilidadeemsolucionarproblemaseconflitos; Habilidade de delegar responsabilidade aos outros; Facilidadeemsupervisionareorientarpessoas; Habilidadedeestabelecerprioridades; Habilidade de planejar e programar atividades emequipe.
De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram lderes potenciais quem possuaessasqualidades.
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Estateoriaapontatrsestilosdeliderana:autocrtica,democrticaeliberal.Elaestconcentradamais especificamente no modo como os lderes tomavam decises, e o efeito que isso produzia nos ndices de produtividadeesatisfaogeraldossubordinados. AUTOCRTICA DEMOCRTICA LIBERAL
2. Estilos de liderana
Apenas o lder fixa as diretrizes, As diretrizes so debatidas pelo grupo, H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, sem qualquer participao do estimuladoeassistidopelolder; comparticipaomnimadolder; grupo; O lder determina as O prprio grupo esboa as providncias e A participao do lder no debate providncias e as tcnicas para as tcnicas para atingir o alvo solicitando pouca, esclarecendo que poderia a execuo das tarefas, cada aconselhamento tcnico ao lder quando fornecer informaes desde que as umaporvez, namedidaemque necessrio,passandoesteasugerirduasou pedissem; se tornam necessrias e de mais alternativas para o grupo escolher. As modoimprevisvelparaogrupo; tarefas ganham nova perspectivas com os debates; O lder determina qual a tarefa A diviso das tarefas fica a critrio do Tanto a diviso das tarefas, como a que cada um deve executar e prprio grupo e cada membro tem escolha dos companheiros, fica qual o seu companheiro de liberdade de escolher seus companheiros totalmente a cargo do grupo. detrabalho; trabalho; Absoluta falta de participao do lder; O lder Dominador e O lder procura ser um membro normal do O lder no faz nenhuma tentativa "pessoal" nos elogios e nas grupo, em esprito, sem encarregarse de avaliar ou de regular o curso crticas ao trabalho de cada muito de tarefas. O lder "objetivo" e dos acontecimentos. O lder limitase aos "fatos" em suas crticas e somente membro. faz comentrios elogios. irregulares sobre as atividades dos membrosquandoperguntado. As experincias demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos:
LIDERANA AUTOCRTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e deagressividade. LIDERANA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente medocre.Astarefassedesenvolviamaoacaso,commuitasoscilaesperdendosemuitotempocomdiscusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notouse forte individualismo agressivoepoucorespeitocomrelaoaolder. LIDERANA DEMOCRTICA. Houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiaisentreosparticipantes.Ldere subordinadospassaramadesenvolver comunicaesespontneas,francas
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e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houveumntidosentidoderesponsabilidadeecomprometimentopessoal.
Grid Gerencial
RobertR.BlakeeJaneS.Mouton(1989)procuraramrepresentarosvriosmodosdeusarautoridadeao exercer a liderana atravs do Grid Gerencial. Esta representao possui duas dimenses: preocupao com a produoepreocupaocomaspessoas. Apreocupaocomaproduorefereseaoenfoquedadopelolderaosresultados,aodesempenho, conquista dos objetivos. O lder com este tipo de preocupao empenhase na mensurao da quantidade e da qualidadedotrabalhodeseussubordinados. A preocupao com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do lder para com seus subordinados.Estetipodepreocupaorevelasedediversasformas,desdeoesforoemasseguraraestimados subordinados e em obter a sua confiana e respeito, at o empenho em garantir boas condies de trabalho, benefciossociaiseoutrasvantagens. OinterrelacionamentoentreasduasdimensesdoGridGerencialexpressaousodeautoridadeporum lder. Exemplo:Quandoumaaltapreocupaocomaspessoasseassociaaumabaixapreocupaocomaproduo,o lder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam felizes, o que bem diferente de quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma alta preocupao com a produo. O lder, aqui, deseja que as pessoasmergulhemnotrabalhoeprocuremcolaborarcomentusiasmo(BlakeeMouton,1989,p.14). Cinco estilos bsicos de uso de autoridade so definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para mostrar a preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas so aspectos complementares e no mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere preocupao com a produo, enquanto o eixo vertical se refere preocupao com as pessoas. Cada eixo est dividido em nove graduaes. A graduao mnima 1 e significa pouqussima preocupao por parte do administrador. A graduao mxima 9 e significa a mxima preocupao possvel. A figura abaixo ilustra a gradegerencial. Oscincoestilosdogridgerencialeseussignificados. ESTILO 1.1 1.9 PARTICIPAO Pouco envolvimento ecomprometimento. Comportamento superficial e efmero.Soluesdo mnimo denominador comum. Preocupao mxima com a No h participao produo e mnima com as daspessoas. pessoas; SIGNIFICADO Mnima preocupao com a produoecomaspessoas; Enfatiza as pessoas, com mnima preocupaocomaproduo; FRONTEIRASINTERGRUPAIS Isolamento. Falta de coordenao intergrupal. Coexistncia pacfica. Grupos evitam problemasparamanterharmonia.
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Hostilidade intergrupal. Suspeita e desconfiana mtuas. Atitude de ganhar/perder.

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Estilo meiotermo. Atitude de Meio caminho e conseguir alguns resultados sem acomodao que muitoesforo; deixa todos descontentes. Estilo de excelncia. nfase na Elevada participao produoenaspessoas. e envolvimento. Comprometimento daspessoas.
Trgua inquieta. Transigncia, rateios e acomodao para manter a paz. Comunicaes abertas e francas. Flexibilidade e atitude para o tratamento construtivo dos problemas.
Vejaessamesmagrademaisdetalhadaecomoamaneiraquecadalderpensaeatua:
(1,1): a preocupao mnima com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que desempenha uma gerncia empobrecida. Este tipo de lder, em geral, adota uma postura passiva em relao ao trabalho,fazendoomnimoparagarantirsuapermanncianaorganizao.
"Fao o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenas e as posies que me so fornecidos. Guardo minhas opinies para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, no revelando minhas opinies, atitudes e idias. Permaneo neutro ou tento manterme fora do conflito. Deixo os outros tomaremsuasdecisesoumeconformocomoquequerqueacontea.Evitofazercrticas". (1,9):apreocupaomximacomaspessoasemnimacomaproduocaracterizaolderquefaz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este lder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo quetenhaquesacrificaraeficinciaeaeficciadotrabalhorealizado. "Tomo a iniciativa de aes que ajudem e apiem os outros. Procuro fatos, crenas e posies que sugiram estar tudo bem. Em benefcio da harmonia, no me inclino a contestar os outros. Acato as opinies, atitudes e idias dos outros, embora tenha restries. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os nimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decises que preservem as boas relaes e estimulo os outrosatomaremdecisessemprequepossvel.Encorajoeelogioquandoocorrealgopositivo,masevitodarum 'feedback'negativo".
(9,1): a preocupao mxima com a produo e mnima com as pessoas caracteriza o lder que se utilizadaautoridadeparaalcanarresultados.Estelder,emgeral,agedemaneiracentralizadoraecontroladora.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenas e as posies, a fim de manter qualquer situao sob controle e certificarme de que os outros no estejam cometendo erros. No abro mo de minhas opinies,atitudeseidias,mesmoqueistosignifiquerejeitarospontosdevistaalheios.Quandooconflitosurge, procuro atalhlo ou fazer valer minha posio. Dou grande valor a tomar minhas prprias decises e raramente medeixoinfluenciarpelosoutros.Assinalofraquezasouofracassoemcorrespondersexpectativas"
(5,5): o meiotermo, ou seja, a preocupao mdia com a produo e com as pessoas caracteriza olderquevaspessoasnotrabalhodentrodopressupostodohomemorganizacional. Estetipodelder buscao equilbrioentreosresultadosobtidoseadisposioenimonotrabalho.
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparncia e investigo os fatos, as crenas e as posies quando surgem discrepncias bvias. Expresso minhas opinies, atitudes e idias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordncia por meio de concesses mtuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posio razovel, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decises exeqveisqueosoutrosaceitem.Doufeedbackindiretoouinformalsobresugestesparaaperfeioamento".

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(9,9): a mxima preocupao com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipe a nica forma de alcanar resultados, estimulando assim, a mxima participao e interao entre seus subordinados na busca de objetivoscomuns. "Exeroesforovigorosoeosoutrosaderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informaes. Solicito e dou ateno a opinies, atitudes e idias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus prprios dados, crenas e posies bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupaes e convices. Reajo a idias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor tomada de decises certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o feedback de modupla a fim de fortalecer a operacionalidade". Blake e Mouton caracterizaram este ltimo estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organizaes. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os lderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderana o mais indicado para aeficinciaeeficciadosresultados.
de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar. A Liderana Situacional no s sugere o estilodelideranadealtaprobabilidadeparaosvrios nveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer situao em que algum pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organizao empresarial, educacional, governamental ou militar e at mesmo na vida familiar. Asprincipaisteoriassituacionaisso: Aescolhadospadresdeliderana ModeloContingencial TeoriadoCaminhometa
A escolha dos padres de liderana

De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padro de liderana que desenvolver em relao aos seus subordinados, ele deveconsiderareavaliartrsforas. 1.Forasnoadministrador,como: a) seu sistema de valores e convices pessoais; b)suaconfiananossubordinados; c) suas inclinaes pessoais a respeito de comoliderar; d) seus sentimentos de segurana em situaesincertas. 2.Forasnossubordinados,como: a) sua necessidade de liberdade ou de orientaosuperior; b) sua responsabilidade; disposio de assumir
3. Teorias Situacionais de liderana.

Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cadaumdosmembrosdasuaequipe. A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na rea de liderana, onde definido a maturidade como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Portanto, entendese como Liderana Situacional o lder que comportase de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel
c)suasegurananaincerteza;

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d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho; e) sua compreenso e identificao do problema; f) seus conhecimentos e experincia para resolveroproblema; g) sua expectativa de participao nas decises. 3.Forasnasituao,como: a) o tipo de empresa, seus valores e tradies,suaspolticasediretrizes; b)aeficinciadogrupodesubordinados; c) o problema a ser resolvido ou a complexidadedotrabalho; d)apremnciadetempo. Da abordagem situacional, podese inferir asseguintesproposies: a) Quando as tarefas so rotineiras e respectivas, a liderana geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padro de liderana prximo ao extremo esquerdodogrfico. b) Umlderpodeassumirdiferentespadres de liderana para cada um de seus subordinados, de acordocomasforasacima. c) Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. Em situaes em que o subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode darlhe maior liberdade nas decises, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoveis, o lder pode imporlhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. ModeloContingencialdeFiedler O modelo contingencial de Fiedler enuncia quealideranaeficazfunodacorrelaodoestilo do lder e o grau de favorabilidade de uma situao. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variveis determinantes deste ltimo, as relaes pessoais entre os atores
organizacionais, o modo de estruturao dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente posiohierrquicadolder. O autor modera orientaes comportamentais com factores situacionais de modo a prever a eficcia da liderana. A eficcia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientao para a tarefa como com uma mais elevada orientao para o relacionamento dependendo do contexto organizacional. Existem alguns factores que determinam a eficcia da liderana: relao lderliderado, o grau de estruturao da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo. Quanto melhor for a relao lderliderados, mais elevada for a estruturao das tarefas e elevado o poder decorrente da posio ocupada pelo lder, maior ser o controle ou influncia que o mesmo podeter. TeoriadoCaminhoMeta No cerne da Teoria do CaminhoMeta encontrase anoodequeopropsitoprimordial do lder motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcanlas. Essa abordagem est baseada na teoria da expectativa da motivao. Segundo a teoria do caminhometa ou objetivos, os lderes devem aumentar o nmero e os tipos de recompensas aos subordinados.. Alm disso, devem proporcionar orientao e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que o lder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas. As pessoas esto satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levar a resultados desejveis e trabalharo mais se sentirem que esse trabalho dar frutos compensadores. A conseqncia desses pressupostos para a liderana que os liderados sero motivados pelo comportamento ou pelo estilo do lder medida que esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valncias (atratividadedameta)(CHIAVENATO,1999)
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Essa teoria propem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as trs variveis motivacionais: liderana diretiva, encorajadora, participativa e orientadaparaarealizao.Vejaoquadroaseguir. Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262) Liderana Caractersticas Diretiva O lder autoritrio. Os subordinados sabem exatamente o que esperado deles, e o lder fornece direes especficas. Os subordinados no participam na tomadadedecises. Encorajadora O lder amistoso e acessvel e demonstra uma preocupao genunacomossubordinados. Participativa O lder pede e usa sugestes dos subordinados, mas ainda toma as decises. Orientada para Olderfizametasdesafiadoraspara arealizao os subordinados e demonstra confiana em que eles atingiro as metas. EdwardHollandersugeriu queoprocessode liderana mais bem compreendido como a ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre lderes e seguidores dentro de um determinado contextosituacional. Seumodeloconhecidocomomodelotransacional. Lideranaajunodostrsvetores: LderesSeguidoresSituaes Podese entender a liderana apenas por meio de uma avaliao das caractersticas importantes dessas trs foras e dos modos pelos quais interagem. A liderana transacional est baseada em um processo de troca na qual o lder prov recompensas em troca do esforo de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderana transacional como sendo baseado em troca material ou econmica.
TeoriadaLideranaTransformacional Em essncia, a liderana transformacional o processo de construo do comprometimento organizacional atravs do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os lderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitao dos propsitos e da misso do grupo e estimulam seus empregados a pensaralmdeseusinteressesemproldosinteresses daorganizao. Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderana ocorre quando o lder utiliza autoridade burocrtica, foco na realizaodatarefa,erecompensasoupunies. Os lideres transformacionais preocupamse com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a viso e os objetivos da organizao. Isso cria um clima de confiananoqualavisopodesercompartilhada. Bass (1997) afirma que a liderana transformacional, assim como o carisma, tornouse um tpico popular na literatura recente sobre liderana nas organizaes; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distino entre ambos. Define lderes transformacionais basicamente em termos do efeito doslderessobreosseguidores.Osseguidoressentem confiana,admirao,lealdadeerespeitocomrelao ao lder, estando motivados a fazer por ele mais do queoriginalmenteesperado. AteoriadeRitter A teoria do autor citado se refere aos talentos do lder. De acordo com ele, o lder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e poltico,intrapsquicoetico. O talento cognitivo abrange a capacidade do lder de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e poltico envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsquico est vinculado a capacidade de perceber sua importncia como lder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixes e ambies, e o talento tico se refere capacidade de discernir o certo do errado visando o sucessodaorganizao.
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COMPETNCIA INTERPESSOAL
Na busca constante da conquista da competncia, o primeiro momento a competncia tcnica, mas no convvio em grupo despertanos h a necessidade de desenvolver outra competncia, que envolve interao, em situaes de trabalho ou de atividades, exigindo de todos indivduos envolvidos nesseprocessodeinterao. "Oprocessodeinteraohumanacomplexoe ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e no manifestos, verbais e no verbais, pensamentos, sentimentos, reaesmentaise/oufsicocorporais."(Fela,2002) A comunicao como forma comum na interao humana, mesmo que seja verbal ou no verbal, importante no processo de interao, na busca do entendimento, de entender e ser entendido requer esforos, conhecimentos, convivncia com o outro, mas a percepo, o auto conhecimento e a auto percepo nos facilitam auxiliar no conhecimento, no convvio com o outro e compreenderoutrocomsuasdiferenasindividuais. O relacionamento interpessoal e sempre ser muito complexo, pois somos indivduos com sentimentos, emoes, necessidades e por isso, quando nos relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir atraes, antipatizar, competir e nos afeioar. Essas reaes constituem o processodeinteraopessoal. "Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao."(Fela,2002) A competncia tcnica para desenvolver busca se cursos, especializaes, experincia e conhecimento literrio especfico, mas o desenvolvimentodacompetnciainterpessoalestna metaprimordialnotreinamentodelaboratrio. Os componentes da competncia interpessoal: so a percepo e a habilidade. A percepo precisa ser treinada, que nos faz trocar atravs de tcnicas, vivncias e jogos, com uso de exerccios, de receber e
dar feedback, proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepo, autoaceitao, auto conhecimento, instrumento esse que possibilita a percepo real dos outros e da relao interpessoal vivenciada por ns. A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e comportamental onde se ver a situao de vrios ngulos e atuar de forma criativa, inovadora e no rotineira, que assim permite o indivduo o desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional e a habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de se construir um relacionamentointerpessoalautntico. O relacionamento tambm considerado como um dos componentes, referese a compreender a questo humana dos indivduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimenso emocionalafetiva, que no podendo destacar o contedo cognitivo e a relao afetiva no relacionamento interpessoal, o equilbrio desses componentes, far com que o relacionamentohumano,demaneiraqueaolidarcom as diferenas individuais cria um clima entre as pessoas, podendo o relacionamento interpessoal tornarseautntico,duradouroeharmonioso. A competncia interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de um grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatrio, quando exercidataisatitudes: Respeito s diferenas individuais (aceitao doeueooutro); Comunicaoefetiva; Feedback(produtivo,darereceber); Controleemocional(equilbrio); Autoconhecimento (auto percepo, auto aceitao,autocrtica); Comeamos a constatar que, quem no sabe dialogar prejudica o desenvolvimento dos outros e de si mesmo, tende a reter informaes, subestimar os participantesdogrupoeincentivaroindividualismo.A questo fundamental que o relacionamento com outras pessoas, passe pelo relacionamento consigo mesmo. A competncia interpessoal requer uma capacidade de percepo, de auto percepo e de auto crtica. Quem segue num grupo sem olhar para
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si, tende a abandonarse e abandonar os outros e o grupo. No mundo moderno, as organizaes precisam se equipar com talentos e competncias para poder acompanhar a forte mudana e evoluo. Saber alcanar a competitividade no depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competncias e alcanar resultados significativos por meiodelas. Competncia a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazlo acontecer na organizao por meio da mudana e da inovao, mesmoemsituaesdesfavorveis. Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que percebida pelos outros. No adianta possuir competncias, necessrio que as outras pessoas reconheam sua existncia. Elas so dinmicas, mudam, evoluem, so adquiridas ou perdidas. A Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo porbasecertoscritriosobjetivamentemensurveis. A correlao competnciasresultados altamente influenciada por variveis ambientais intervenientes. Dica: A gesto por competncias procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carncias de treinamento por uma viso das necessidades futuras do negcio e de como as pessoas podero agregarvalorempresa. Para Covey, as novas competncias pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negciossoasseguintes: 1) Aprender a aprender: flexibilidade,apreensoeinovao. devem ter GESTO POR COMPETENCIAS
2) Comunicao e colaborao: trabalho solitrioeindividualcedelugaraotrabalhosolidrioe grupal. 3)RaciocnioCriativoeresoluodeproblemas: esperase que os funcionrios descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu prprio trabalho. 4) Conhecimento tecnolgico: o conhecimento estaserviodaequipeenodoindivduoisolado. 5) Conhecimento de negcios globais: a globalizao est ampliando as fronteiras do conhecimentodaspessoas. 6) Desenvolvimento de liderana: capacitao das pessoas em termos de esprito empreendedor e deliderana. 7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificaes, o conhecimento e as competnciasexigidas,tantonaatividadeatual,como nasfuturas. Alm disso, Stephen Covey garante: quem no der mais poder a seus funcionrios e no preparlos melhor vai ter grandes dificuldades para enfrentar a competio global. O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritrio e passa a ser o empowerment das pessoas e das equipes. Isso significa alta confiana nas pessoas para que elas alcancem nveis elevados de criatividade, inovao, qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade fundamental. Covey prope que as pessoas adotem os se guintes sete hbitos que as ajudaro a ser cada vez maiseficazes: 1. Ser proativo: anteciparse aos problemas. Este um princpio de viso pessoal. Ter responsabilidadeeiniciativa. 2.Teremmenteoobjetivofinal:comearcom oobjetivonamenteefocarmetaseresultados.Este umprincpiodelideranapessoal. 3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante: estabelecer prioridades e saber
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executlas. Este um princpio de administrao pessoal. 4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mtuo e benefcios mtuos: pensar sempre em vencer/vencer. Este um princpio de liderana interpessoal. 5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido: compreenso recproca. Este um princpiodecomunicaoenftica. 6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperao. Sinergizar um princpio de cooperao criativa. 7. Promover a renovao constante: isso significa mudar e mudar sempre para melhorar continuamente, ou seja, afinar constantemente o instrumento. Este um princpio de autorenovao equilibrada. necessrio recomear novamente de dentroparafora. Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competncias para poder competir com o sucesso. A identificao das competncias organizacionais necessria para orientar as decises quanto s atividades que so cruciais para o sucesso daorganizao. Categoriasdecompetncias 1) Competncias essenciais: so as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso da organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes. Correspondem quilo que cada organizao sabe fazer melhor do que ningum. Cada organizao precisa identificar e localizar as competncias essenciais capazes de levlas ao sucesso. 2)Competnciasdegesto:soasrelacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Referese a como os recursos organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competncias e a gesto so fundamentais para sua eficinciainterna. 3) Competncias organizacionais: so as relacionadas com a vida ntima da organizao. Referemse ao aparato interno por meio do qual a
organizao se articula e se integra para poder funcionar. 4) Competncias pessoais: so as que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao. As organizaes avaliam e definem quais so suas competncias essenciais atuais ou exigidas e da, partem para suas competncias de gesto, competncias organizacionais at chegar s competncias individuais por meio de um processo estratgico de desenvolvimentodecompetncias. QUESTESDECONCURSOS 01. Conceitualmente,recrutamento: (A) Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair para a empresa os bons profissionaisdaconcorrncia. (B) Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentrodaorganizao. (C) Um processo de contratao de pessoal qualificado e capaz de ocupar qualquer cargodentrodaorganizao. (D) Um processo utilizado pelas empresas de grande porte para atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocuparcargosdentrodaorganizao. 02. O planejamento para o recrutamento compostoporfasesqueso: IPesquisaInterna IIPesquisaMista IIITcnicaderecrutamentoaaplicar IVPesquisaExterna VTestedeconhecimento (A)I,II,IIIeIV (B)I,IIeV (C)II,IIIeIV (D)I,IIIeIV 03. Para o mercado de Recursos Humanos, um candidato que est desempregado e no se encontra interessado em procurar um emprego considerado: (A)Disponvelepotencial. (B)Aplicadoereal. (C)Aplicadoepotencial. (D)Disponvelereal.
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04. O Recrutamento externo pode utilizarse de vrios recursos para sua realizao. Dentre esses,noseinclui: (A)Jornais (B)Revistas (C)Transferncias (D)Agnciasderecrutamento 05. Em face das vantagens e desvantagens dos demais recrutamentos, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas, o Recrutamento: (A)Online (B)Misto (C)Interno (D)Externo 06. Das alternativas abaixo, assinale aquela em que todasasopesestocorretas: I Seleo o processo que visa escolher os candidatos para o recrutamento de pessoal emumaorganizao. II A seleo pode ser vista como um processo dedecisoecomparao. III A seleo responsabilidade de linha e Funodestaff. IV A descrio e anlise de cargo o levantamento de caractersticas que o ocupantedocargodevepossuir. V A entrevista diretiva tambm chamada de entrevistainformal. (A)I,II,III,IVeV (B)II,III (C)II,IVeV (D)IIIeI 07. No processo de seleo, o mtodo utilizado na colheita de informaes que realiza a previso aproximada do contedo do cargo e exigibilidadedoocupantedenominado: (A)anlisedocargonomercado (B)tcnicadosincidentescrticos (C)hiptesedetrabalho (D)descrioeanlisedecargo 08.SocondiesFundamentaisparaaconceituao doscargos,exceto: (A)Contedodocargo (B)Responsabilidade. (C)ticaprofissional. (D)Mtodoseprocessosdetrabalho
09. um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuies (cargos mensalistas) exercidas de maneira sistemtica e reiterada por um ocupantedocargo: (A)Funo. (B)Descriodecargos. (C)Treinamento. (D)Empenho. 10. So reas de requisitos na anlise dos cargos, exceto: (A)Requisitosmentais (B)Requisitosestticos (C)Requisitosfsicos (D)Condiesdetrabalho 11. Marque a alternativa em que o conceito de Avaliao de Desempenho Humano est correto: (A) Apreciaoassistemticadodesempenhodo funcionrio. (B) Apreciao sistemtica do desempenho e potencialdofuncionrio. (C) Avaliao realizada para a seleo do candidato. (D) Conjunto de testes para a deciso de renovaodovnculoempregatcio. 12. Sobre a responsabilidade da avaliao correto afirmar: (A) Queemtodasasorganizaesaavaliaode desempenho atribuda a uma comisso de Avaliao. (B) Que o supervisor direto, somente em casos excepcionais,podeavaliaroempregado. (C) A autoavaliao e a responsabilidade por seu desempenho acontece pelo prprio empregado nas organizaes mais democrticas. (D) norma da Administrao de Recursos Humanos a avaliao ser realizada coletivamentepelaequipedosetor. 13. A organizao se beneficia pela avaliao de desempenho,pois: (A) Avalia seu potencial humano a curto, mdio elongoprazo. (B) Avalia o desempenho e o comportamento dossubordinados. (C) Faz autoavaliao e autocrtica quanto ao seuautodesenvolvimentoeautocontrole.
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(D)Avaliaodesempenhoeocomportamentodos subordinados. 14.corretoafirmarquesoMtodosdeAvaliao: IRelatrioverbal IIMtododasescalasgrficas IIIMtododaEscolhaforada IVMtododosIncidentescrticos VTestepsicomtrico (A)I,II,III,IVeV (B)I,IIeIV (C)II,III,IVeV (D)I,II,IIIeIV 15.incorretoafirmarque: (A) A rotatividade de pessoal considera a relao percentual entre a Admisso e desligamento de pessoas do quadro da organizao e o nmero mdio do quadro depessoal. (B) A rotatividade de recursos humanos ou turnover um dos aspectos mais importantesdadinmicaorganizacional. (C) A rotatividade alta no reflete no relacionamentointerpessoal. (D) Um dos prejuzos de custos da rotatividade de pessoal se deve ao perodo necessrio adaptao do empregado empresa e ao trabalhoasernelaexercido. A partir de meados do sculo XX, diversas naes passaram a conviver em um ambiente em que o processo simultneo da globalizao econmica e as inovaes tecnolgicas representam um imperativo que no pode ser deixado de lado. Essa nova realidade exige das empresas que querem permanecer atuantes no mercado investimentos constantes em competitividade. As empresas se vem obrigadas, portanto, a apresentar produtos ou serviocomqualidade,apreoscompetitivos. No Brasil, essa realidade no diferente e cada vez mais nossas empresas dependero da capacidade gerencial para aumentar sua competitividade, ou seja, reduzir os custos de produo e aumentar a qualidade de seu produto e de seus servios em relao aos concorrentes internacionais. A partir do texto acima, possvel inferir que o mercadoderecursoshumanosdependediretamente do ambiente, que influencia as organizaes por meio de sua variedade de foras sociais, culturais,
econmicas, polticas, tecnolgicas etc. Essas foras fogem ao controle da organizao; mais que isso, essas influncias ambientais se refletem tanto no mercado de trabalho quanto no de recursos humanos. Com relao a esse assunto, julgue os itensaseguir. 16. Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de RH sofrem variaes em funo do tempo e do espao (ambiente), o que permite considerar quesointerdependenteseseinterpretam. 17. Quando a oferta de emprego maior que a procura, o mercado de emprego encontrase em situaodeprocura. 18. Quando a oferta de emprego menor que a procura, o mercado de emprego encontrase em situaodeoferta. 19. Quando a oferta de emprego igual procura, o mercadodeempregoencontraseemsituaode oferta. 20.Emsituaodeoferta deempregos,hocorrncia de mais investimento em estratgias e treinamento de pessoal, com o objetivo de compensar as deficincias dos candidatos e aquecer os programas de promoo de empregados antes que estes aproveitem as oportunidades externas, alm de intensificao das competies entre as empresas que utilizam omesmotipodemodeobra. 21. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms de junho. Sabendose que o quadro de pessoal no inicio do ms de junho era de 2.650 funcionrios e no final do ms foi de 2.550 funcionrios, o correto ndice percentual da rotatividademensal A)2,300 B)2,407 C)2,500 D)2,600 E)5,192 22. Considereosseguintesdados: Ocorrnciasnomsdejulho: Nmerodehoras: perdidascomfaltasjustificadas:600 perdidascomfaltasinjustificadas:450
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28. A rea de Recursos Humanos vem modificando perdidascomatrasosesadasantecipadas:150 planejadas:12000 sua concepo sobre as pessoas a partir da dcada de 1920, partindo de uma viso de Nessems,ondicedeabsentesmofoide homus economicus e homus social, para um A)1,25% posicionamento de valorizao das experincias B)3,75% das pessoas, e, depois, para valorizao de suas C)5,00% competncias. Os sistemas de recursos D)8,75% humanos acompanharam essas alteraes, e, E)10,00% seguindo uma seqncia cronolgica, podemos dizerqueevoluramconsiderandotrsfasesque 23. Os fatores que interferem no planejamento de RH focam: incluem o absentesmo, a rotatividade causada A) Exigncias da empresa, estrutura por desligamento de iniciativa do empregado e a organizacional e vnculo com os funcionrios. demisso. B) Pagamento de salrios, tecnologia e vnculo comastendnciasdemercado. 24. Absentesmo, tambm denominado turnover, C) Controle administrativo, polticas internas e pode ser conceituado como a troca de pessoal vnculocomasatividadesdaempresa. entre a organizao e seu ambiente (entrada e D) Exigncias legais, tcnicas de administrao sada). Tende a crescer em mercados de trabalho competitivos. de recursos humanos e vnculo com os objetivosestratgicosdaempresa. 25. Rotatividade a soma dos perodos em que os E) Exigncias governamentais, mtodos de funcionrios de uma organizao ou empresa trabalho e vnculo com o clima organizacional. ausentamse da empresa por razes outras que no desemprego, doena prolongada ou licenas 29. Contribuir para a organizao alcanar seus legalmentepermitidas. objetivos e realizar sua misso, fornecer meios para a organizao ser competitiva e promover a 26.Considereosdadosabaixo: satisfao dos empregados so objetivos da Nmerodefuncionrios=1.200 Diastrabalhadosnoms=20 administrao de recursos humanos, entre Nmerodefaltas=480 outros. Oabsentesmo 30. Pelasuaimportncia,oplanejamentodeRHdeve A)0,2% ser anterior elaborao dos planos de negcios B)0,4% daorganizao. C)1,0% D)2,0% 31. Buscar o equilbrio entre os objetivos E)40,0% organizacionais e as necessidades dos empregados e obter baixos ndices de rotatividadesopapisdaadministraodeRH. 27.Considereosdadosabaixo: Nmero mdio de funcionrios durante o ano=1.200 32. A Administrao de RH uma rea que possui Nmerodesadastotaisduranteoano=48 fimemsimesma. Nmerodesadasnocontroladas=20 Arotatividadedepessoal: 33. As polticas de RH referemse s maneiras pelas A)0,04% quais a organizao pretende lidar com seus B)1,67% membros e por intermdio deles, atingir os C)4,0% objetivos organizacionais, permitindo condies D)4,17% paraoalcancedeobjetivosindividuais. E)5,67% 34. O desenvolvimento organizacional parte do pressuposto de que no plenamente possvel o

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esforo no sentido de se conseguir que as metas dos indivduos se integrem com os objetivos da organizao. 35. O planejamento estratgico de recursos humanos visa satisfazer s necessidades da empresa em relao ao quadro de pessoal e tem sua elaborao derivada dos planos de negcio daorganizao. 36.NovospapisnafunodeRecursosHumanos: A) defocononegcio,parafoconafuno. B) de foco nos resultados fins, para foco internoeintrovertido. C) deconsultivo,paraadministrativo. D) de longo prazo para curto prazo, e imediatismo. E) de operacional e burocrtico, para estratgico. 37. As 3 (trs) etapas distintas pelas quais a rea de Recursos Humanos passou ao longo dom sculo XX foram: relaes industriais, recursos humanose______________________. A)gestodeprocessos. B)gestodetecnologia. C)gestodeempowerment. D)gestodepessoas. E)gestodeobjetivos. 38. O processo pelo qual a administrao assegura que dispe de quantidade e tipo de pessoal correto, no local correto e no momento correto, capazes de concluir com eficcia as tarefas que ajudaroaorganizaoaalcanarseusobjetivos globaisdenominase A)anlisedecargos B)planejamentoderecursoshumanos C)especificaodocargo D)seleodepessoas E)treinamentoecapacitao 39. Conhecimento, habilidades e capacidade dos indivduos, que tem valor econmico para a organizaodenominadocapital a)social b)humano c)intelectual d)tcnico e)operacional
40. Considere os dados da Agncia de Negcios Vida: Nmero de efetivos em 1 de janeiro de 2006=700; Nmero de efetivos em 31 de dezembro de 2006=1.300; Nmerodedesligadosnoperodo=130. OndicederotatividadedaAgnciade (A)6,5% (B)10% (C)13% (D)18% (E)21% 41. As atividades relacionadas ao recrutamento e seleoso,respectivamente. A) a identificao de modeobra qualificada e a entrevista. B) a triagem e a escolha do candidato pela rea deRH. C) as aes de atrao e a escolha comparativa decandidatos. D)aaplicaodetesteseaentrevista. E)aavaliaopsicolgicaeaentrevista. 42. O conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para umaorganizaodenominase: A)treinamento. B)equipedetrabalho. C)remunerao. D)recrutamento. E)desenvolvimentoorganizacional. 43. Recrutamento o processo que objetiva atrair candidatos alegadamente qualificados para ocuparcargosdaorganizao. 44. A seleo de recursos humanos o processo que visa selecionar o profissional com a mxima qualificaoparaocargovagonaorganizao. 45.Nasorganizaesorecrutamentopodeserinterno ou externo. No setor pblico, feito por meio da divulgaodeeditaisdeconcursopblicoparaas funesefetivas. 46. O recrutamento, para ser eficaz, deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo.
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47. A seleo de pessoal visa aperfeioar os empregados de uma empresa, de forma a garantir eficcia organizacional sem dispender muitotempoemtreinamentos 48. A gesto de pessoas envolve seis processos bsicos: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. As atividades de recrutamento e seleo esto enquadradasnoprocessoagregarpessoas. 49. A manuteno e a conservao da cultura organizacional existente motivao, encorajamento do desenvolvimento profissional dos empregados e impedimento da entrada de novasidiassocaractersticasdoprocessode recrutamentoexterno. 50. A entrevista desestruturada com perguntas aleatrias um eficaz processo de seleo de pessoal, pois possibilita que o entrevistador obtenha informaes mais diversificadas e evita que ele favorea candidatos que partilhem suas atitudes. 51. Entre as desvantagens do recrutamento interno, incluise o fato de ele ser menos econmico que o externo, no ser fonte de motivao para os empregados da empresa e no trazer pessoas e idiasnovasparaaorganizao. 52. A percepo seletiva pode ser considerada fator deinfluncianoprocessodeseleodepessoal. 53. Se forem desestruturadas e realizadas com perguntasaleatrias,asentrevistasdeseleode pessoal tendero a tornar ineficaz o processo de seleodepessoal. 54. As etapas da entrevista de pessoal so as seguintes: preparao da entrevista e do ambiente em que ela ser realizada; processamento da entrevista; encerramento e avaliaodocandidato. 55. Deve ser considerada a existncia de uma legislaoprpriadeRHnaatividadepblica,que influenciadiretamenteosprocessosdegestode RH, quais sejam: recrutamento e seleo, treinamento, aplicao, avaliao, manuteno e controle. Em um processo de seleo, por
exemplo, enquanto a iniciativa privada dispe de testes, entrevistas, dinmicas de grupo e o que mais lhe convier, o servio pblico tem como ferramenta principal o concurso pblico, sob o risco de enfrentar contestaes judiciais por parte dos reprovados no processo, caso utilize outros mecanismos de seleo que possuam critrios vistos como subjetivos. Ainda que o concurso pblico seja eficiente para medir habilidades tcnicas e tericas, deixa muito a desejar para a constatao de habilidades comportamentais. 56. O recrutamento interno tem como um de seus benefcios a capacidade de trazer nimo novo para a organizao, tendendo a contribuir para a melhoriadosprocessos. 57. O instrumento mais popular de seleo de empregados o teste de personalidade que feito por meio de perguntas cujas respostas vo possibilitar a medio dos traos de personalidade, de sociabilidade, de ajuste e de energiadocandidato. 58. Considereaseguintesituaohipottica. Em funo do sucesso das suas estratgias implementadas, uma organizao est abrindo filiais em outras cidades com vistas a conquistar novos mercados, o que gerou a necessidade imediata de novas equipes de trabalho. Nessa situao, considerando que os dirigentes da organizao tm como princpio aumentar a fidelidade dos seus empregados, o recrutamento externo se apresenta como o mais adequado para resolver a necessidade apresentada. 59. Tcnica dos incidentes crticos e descrio e anlisedocargosoetapasiniciaisparaaseleo depessoas. 60. A seleo de pessoal visa escolha da pessoa certaparaolugarcerto. 61. O processo de gesto por remunerao compra os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentarparaaquelecargo.
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Com relao administrao de RH, julgue os itenssubseqentes. 62. O recrutamento e a seleo de RH devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo. Enquanto o recrutamento uma atividade de divulgao, de chamada de ateno de incremento da entrada, e, portanto, uma atividade convidativa, a seleo uma atividade obstativa, de escolha, de opo e deciso, de filtragemdaentrada,declassificaoe,portanto, restritiva. 63. O recrutamento interno estimula o aperfeioamento e o aumento de produtividade dosempregados. 64. A divulgao das necessidades organizacionais (vagas em aberto) por memorando ou cartazes em todos os quadros de aviso de uma organizao um exemplo de divulgao utilizadanorecrutamentointerno. 65. A entrevista de seleo objetiva detectar dados e informaes dos candidatos a emprego, subsidiandoaavaliaodoprocessoseletivo. 66. No processo de recrutamento interno, a margem de erro na identificao dos valores, habilidades e competncias do candidato reduzida, graas ao volume de informaes que a organizao renearespeitodeseusempregados. 67. O recrutamento de pessoas tem como objetivos comunicar e divulgar oportunidades de emprego eatraircandidatosparaaseleo. 68. A atividade de comparar os requisitos exigidos para um cargo e as caractersticas apresentadas porumcandidatochamadadeseleo. 69. Deve ser considerada a existncia de uma legislaoprpriadeRHnaatividadepblica,que influenciadiretamenteosprocessosdegestode RH, quais sejam: recrutamento e seleo, treinamento, aplicao, avaliao, manuteno e controle. Em um processo de seleo, por exemplo, enquanto a iniciativa privada dispe de testes, entrevistas, dinmicas de grupo e o que mais lhe convier, o servio pblico tem como ferramenta principal o concurso pblico, sob o
risco de enfrentar contestaes judiciais por parte dos reprovados no processo, caso utilize outros mecanismos de seleo que possuam critrios vistos como subjetivos. Ainda que o concurso pblico seja eficiente para medir habilidades tcnicas e tericas, deixa muito a desejar para a constatao de habilidades comportamentais. 70. Remuneraes e gratificaes definidas em lei, estabilidade no emprego aps aprovao em estgio probatrio de trs anos e impedimento de alterao do cargo que ocupa conforme o desempenho so apenas algumas das dificuldadesimpostaspelalegislao,aindaquea mesma tenha sido criada para proteo dos prpriosservidoresedasociedade. 71. A experincia demonstra que, em muitas organizaes pblicas, impossvel, dadas as normas vigentes, a realizao de treinamentos quenosejustificam. 72. No processo de seleo de pessoas, a entrevista em que so feitas perguntas a um candidato sobre o que ele faria em dada situao chamadaentrevista (A)derastreamentopassado. (B)deavaliaoestruturada. (C)deaplicaotcnica. (D)situacional. (E)dedescriocomportamental. Uma empresa multinacional pretende instalar se no Brasil. Entre outras aes, necessita contratar empregados e desenvolver polticas de recursos humanos. Considerando essa situao hipottica, julgueositensabaixo. 73. Se essa empresa desenvolve atividades que so repetitivas e que oferecem risco aos trabalhadores, basta oferecer salrios elevados paramotivlos. 74. Para a contratao dos empregados para as atividades operacionais de produo, importante que essa empresa use o apoio dos chamadosheadhunters. 75. A seleo externa dos empregados dessa empresa deve ocorrer posteriormente fase de recrutamento.
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76. Ao realizar o processo seletivo para determinado cargo, a empresa dever escolher sempre o candidatocommelhorformaoacadmica. 77. O uso da terceirizao permitir empresa reduzirseuquadrofixodeempregados. 78. O objetivo principal da aplicao de um sistema deAvaliaodeDesempenho: A) puniraspessoaspeloserros. B) desenvolverosprofissionais. C) fornecerapenasrecompensasfinanceiras. D) conhecer o passado profissional do empregado. E) estimularosconfrontos. 79. Avaliao de Desempenho de modo circular feita por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado: chefes, colegas, pares, clientes, fornecedores, denominase: A)de180. B)avaliaoparacima. C)avaliaoburocrtica. D)de360. E) avaliaoparticipativa. 80. A Avaliao de Desempenho importante quandotrazbenefciospara: A)corpogerencial. B)aorganizaoeparaofuncionrio. C)aorganizaoeogerente. D)avaliador. E)areaderecursoshumanos. 81. A anlise e descrio de um cargo deve ser um processo ordenado das tarefas ou atribuies inerentesaomesmo,sintetizandoasinformaes recebidasdorecrutamentoedaseleo. 82. A avaliao de desempenho um poderoso instrumento para avaliar problemas de desempenho e da baixa qualidade do trabalho executado. Entretanto, no se deve esperar que avaliao de desempenho levante problemas a respeito de possveis carncias de treinamento oudeadequaodapessoaaocargoqueocupa. 83. O empregado avaliado, o superior hierrquico, o subordinado e a equipe de trabalho so exemplos de participantes do processo de avaliaodedesempenho.
84. Escalas grficas, escolha forada, pesquisa de campo e feedback so mtodos de avaliao de desempenho. 85. No que diz respeito avaliao de desempenho, o mtodo de avaliao de 360 graus inadequado para as empresas em geral, visto que o empregado avaliado pelas diferentes pessoas com as quais mantm contato mais direto, com exceodeseuchefeimediato. 86. A avaliao de desempenho de 360 graus, muito utilizada nas empresas atuais, restringe a avaliao de desempenho do empregado a seus chefesecolegasnaempresa. 87. Na avaliao de desempenho, uma das principais vantagens do mtodo da escolha forada o de eleserdesimplesaplicao. 88. As caractersticas de determinado indivduo esto diretamente relacionadas ao desempenho que ele tem em sua funo na organizao, devendo ento ser mais enfatizadas em uma avaliao de desempenhoqueoseucomportamento. 89.Omtododeescalasgrficasconsisteemavaliaro desempenho ou a atuao dos indivduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado quanto s tarefas quelheforamatribudas. 90.Considereaseguintesituaohipottica. Paulo vem executando com extrema rapidez as tarefas relacionadas ao seu cargo que lhe so confiadas, e vem apresentando produtividade acima da mdia da equipe. Nessa situao, para adequar o cargo s caractersticas de Paulo, correto utilizar o enriquecimentohorizontaldocargo. 91. Ttulo do cargo, sumrio das atividades e responsabilidadesdocargosoitensdadescrio decargos. 92. A anlise e descrio de cargo um processo ordenadodastarefasouatribuiesquesintetiza as informaes recebidas da rea de recrutamentoeseleo. 93. A etapa da modelagem de cargo responsvel por definir as responsabilidades, habilidades e
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capacidades do ocupante de um cargo chamadadedescriodecargo. 94. O processo de desenho de cargo fornece importantes subsdios s atividade de recrutamento de pessoal, avaliao de desempenhoeprogramasdehigieneesegurana dotrabalho. 95. Avaliao de desempenho pode ser entidade como o conjunto de atividades relacionadas identificao, mensurao e gesto do desempenho das pessoas na organizao. Na sua conduo, importante que a rea de RH informe aos empregados com desempenho aqum do esperado as diferenas entre o que vmrealizandoeoqueseesperadeles. 96. Um mtodo moderno de avaliao de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos entre gerente e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocao adequadade recursosemeiosnecessriosparaa realizao das tarefas e a monitorao constante dos resultados alcanados em comparao com osresultadosesperados. 98. Adescrioeaespecificaodecargodescrevem as tarefas, os deveres e as responsabilidades dos cargos, os talentos, os conhecimentos e as habilidades necessrias ao seu desempenho e as qualidades necessrias de ocupantes para cada cargo. 99. Na avaliao de desempenho, devese evitar avaliar o comportamento do individuo no ambiente de trabalho, por ser uma questo tratadanombitodisciplinar. 100. No processo de avaliao de desempenho, o fornecimento de feedback a um empregado com desempenho abaixo do esperado deve ser evitado,paraqueelenofiqueconstrangido. 101. A avaliao de desempenho, uma atribuio exclusiva da administrao de RH, fornece informaes para planejamento de treinamento, planejamento de carreira e promoes.
102. Joo, que um empregado dedicado e competente de uma firma de computadores, tem obtido alto ndice nas avaliaes de desempenho aplicadas pela empresa. No entanto, no ltimo ano, o resultado da sua avaliao sofreu forte queda, o que foi justificado pelo seu superior da seguinte forma: seu avaliador soube da sua participao em uma briga no estdio de futebol e da acalorada discusso ocorrida no trnsito entre voc e um condutor de nibus. Nessa situao, correto afirmar que a avaliao de desempenho de Joo foi adequada pois seu avaliador levou em conta os acontecimentos mais recentes acerca docomportamentodeJoo. 103. Desenho de cargo a especificao do contedo,dosmtodosedasrelaesdecargo, nosentidodesatisfazerrequisitostecnolgicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante docargo. 104. O enriquecimento vertical de cargos est embasado na adio de mais tarefas de mesmo nveldecomplexidade. 105. O mtodo dos incidentes crticos para avaliao do desempenho muito utilizado por avaliar os aspectos normais e excepcionais do desempenho. 106. A implantao de um sistema de remunerao temcomoobjetivoprincipal, A) regularizar e reduzir a subjetividade das chefiasnaadministraosalarial. B) criar condies para contratar empregados maiscompetentes. C) aumentar a qualidade e a produtividade da empresa. D) melhorar o clima organizacional e as relaesentreosempregados. E) reduzirocustocomamodeobra. 107. O processo de gesto por remunerao deve comparar os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deveapresentarparaaquelecargo. 108. A remunerao depende de inmeros fatores e provoca forte impacto nas pessoas e nas organizaes. Na composio dos salrios, devese considerar fatores internos e externos.
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Um exemplo de fator interno o grau de competitividadedaorganizao. 109. Nas empresas atuais, especialmente as de grande porte, no cabe rea de recursos humanos estabelecer as polticas de remunerao da empresa, responsabilidade essa que cabe aos gerentes de cada rea da empresa, sem interferncia do setor de recursoshumanos. 110. A qualidade de uma organizao determinada em grande parte pela competncia das pessoas que ela emprega. Assim sendo, diante das novas demandas por recursos humanos advindas da automao dos negcios, a gesto depessoasdeve: (A) focar as rotinas de manuteno de um contrato de trabalho: recrutamento, seleo, remunerao, planos de cargos e salrios,benefcios,entreoutros. (B) transformar as rotinas de pessoal na parte mais importante da relao contratual indivduoorganizao,paracontribuircomo processo de confiana e credibilidade da empresa. (C) ser vista como a gesto de uma relao com pessoas com as quais no se mantm mera relao contratual, e sim, uma parceria, um processo contnuo de compartilhamento de responsabilidades. (D) ser a nica responsvel pela aquisio e manuteno dos recursos da fora de trabalho, sendo preciso, para tanto, reforar a viso da gesto fortemente baseada na diviso funcional e na concepo dos empregadoscomorecursos. (E) atribuir ao gerente de cada equipe, como um lder autntico, a misso de ajudar a construir a competncia e a motivao de seu grupo, fazendo, com que o Departamento de Recursos Humanos perca a sua finalidade e a sua posio na organizao. 111. O responsvel pela seleo de cinco novos assistentes para a implementao de um processo escolhe, como mecanismo de seleo, a entrevista estruturada, partindo da premissadequeelamaisconfivelporque: (A) se limita a perguntas relevantes que funcionam como previsores eficazes de
desempenho e melhoram a confiabilidade doprocessodeentrevistar. (B) permite a identificao da capacidade do candidato de resolver problemas e especialmente vlida para determinar a inteligncia, o nvel de motivao e as habilidadesdocandidato. (C) permite verificar como o candidato reagir sob presso, a sua tendenciosidade diante de informaes valiosas e os seus esteretipos. (D) permite que se criem perguntas medida que a entrevista se desenvolve, gerando uma conversao amistosa que favorece o compartilhamento de ideias e atitudes comocandidato. (E) d uma oportunidade a maiores discernimentos quanto s diferenas entre os candidatos, permitindo que as informaes negativas no recebam um pesoindevidamentealto. 112. Um dos desafios da Gesto de Pessoas estratgica diz respeito ao gerenciamento do binmio qualidade de vida versus quantidade devida. A quantidade de vida o grau em que prevalecem valores como afirmao, aquisio dedinheiroebensmateriaiseconcorrncia. A qualidade de vida o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupao com o bemestardosoutros. A respeito da qualidade de vida no trabalho, analiseasafirmaesaseguir. I Em geral, os esforos para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatrios. II Embora sejam usadas muitas tcnicas diferentes sob o ttulo qualidade de vida no trabalho, a maioria delas acarreta a reformulaodoscargos. III Cargos altamente especializados, nos quais no h uma necessidade de identificao com as tarefas, proporcionam nveis mais elevadosdequalidadedevidanotrabalho. IV Quando as tarefas so agrupadas, de modo que os empregados sintam que esto fazendo uma contribuio identificvel, a qualidade de vida no trabalho pode aumentardemodosignificativo.
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V Os projetos de cargo que logram xito consideram os elementos comportamentais para que os trabalhadores tenham uma alta qualidadedevidanotrabalho. SocorretasAPENASasafirmaes (A)IeII. (B)I,IIIeV. (C)I,II,IVeV. (D)II,IIIeV. (E)IIIeIV. 113. As empresas esto se transformando em organizaes educadoras e desenvolvendo a educaocorporativaemvirtudede (A) novas exigncias impostas pelas relaes trabalhistas. (B) novas tecnologias de ensino a distncia e de tecnologiadainformao. (C) necessidade de um local em que todos os funcionriospossamsertreinados. (D) emergncia da organizao hierrquica, enxutaeflexvel. (E) mudana fundamental no mercado da educaoglobal. 114. Pretendese desenhar um novo plano de carreira para uma empresa, como uma alternativa viso tradicional, em que as oportunidades profissionais so definidas por meio de cargos e salrios engessados e muitas vezes excessivamente detalhados, e o crescimento dos indivduos se d mais pelo tempo de servio do que pelo seu potencial ou pelo seu nvel de contribuio. Esse plano que visa a desenvolver uma carreira moderna deve ter: (A) cargos definidos de modo especfico, incorporando uma gama restrita de competncias essenciais que preservam o conhecimento organizacional por meio de uma mescla de prticas de recrutamentos interno e externo para as oportunidades oferecidas. (B) integrao com os demais programas de Recursos Humanos: avaliao, treinamento e recrutamento interno, possibilitando o desenvolvimento do profissional e, consequentemente, sua melhor integrao naempresa. (C) viso do cargo e no da pessoa para que se mantenham as oportunidades de crescimento horizontal, ou seja, as
oportunidades oferecidas para que os indivduos possam expandir as suas experincias, suas competncias e, consequentemente, sua empregabilidade no mercadodetrabalho. (D)confidencialidadedoprprioplano,dasfaixas salariais, das descries de cargos e das trajetrias de carreira para facilitar as possibilidades de ascenso profissional, as oportunidades e os critrios para o crescimentonaorganizao. (E) concepo de crescimento em termos de status na organizao e em termos de remunerao, singularmente para aqueles que possuem o perfil para assumir posies gerenciais. 115. Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliao de desempenho organizacional, percebese que a cultura paternalista faz com que avaliadores, svezes,favoreampessoas 1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de seus resultados; 2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do perodo daavaliao,mostraramservio. Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente,como (A)preconceitopessoalepropensoarigor. (B) propenso de complacncia e erro de tendnciacentral. (C) propenso de complacncia e efeito recenticidade. (D)efeitohaloeerrodetendnciacentral. (E)efeitohaloeefeitorecenticidade. 116. Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTEexplicado? (A) Escalas grficas simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao
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instrumento, enoestescaractersticasdo avaliado. (B) Escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultadosconfiveiseisentosdeinfluncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores. (C) Pesquisa de campo baseiase em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado. (D) Incidentes crticos no se preocupa com caractersticas do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem sercorrigidoseeliminados. (E) Comparao aos pares um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo oregistrodaquelequeconsideradomelhor quantoaodesempenho. 117. Entre as mltiplas aplicaes tradicionais do sistema de informao de RH est a disciplina, condio por que as pessoas se conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um comportamentoaceitvelpelaorganizao. No que diz respeito ao processo disciplinar, qualdasaesaseguirINCORRETA? (A) A ao disciplinar deve ser imediata, consistente,pessoaleinformativa. (B) Aaodisciplinardeveserprogressiva. (C) A ao corretiva deve ser preferida ao punitiva. (D) A punio deve ser a ao final e ltima de qualqueraodisciplinar. (E) Toda ao disciplinar deve variar de acordo comasituao. 118. Um profissional tem que executar uma tarefa na qual o mais importante a preciso, com o mnimo de mensagens e um grupo de cinco
pessoas. Ele pode escolher entre trs tipos de redes formais de comunicao: em forma de roda, de cadeia e de crculo (todos os canais). Qualdeveseraescolhidaeporqu? (A) Roda experincias demonstraram que grupos de indivduos colocados dessa forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de maneira mais ordenada e rpida do que no crculo e na cadeia. (B) Crculo indicado porque envolve velocidade e clareza de organizao, visto que a roda e a cadeia, por serem altamente rotineiras e de carter centralizado, em geral, no funcionam. (C) Crculo experincias demonstraram que nesta rede formal as mensagens so mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia. (D) Cadeia mais indicada para a satisfao dos membros, facilita a emergncia de um lder e permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros. (E) Cadeia indicada porque segue rigidamente a cadeiaformaldecomando,diferentedotipo roda que depende do lder para agir, e do crculo, em que todos os membros do grupo tmliberdadeparacontribuir. 119. Com o objetivo de controlar a alocao de recursos da rea administrativa da organizao, Joo tem que comunicar aos seus funcionrios que a organizao est tendo problemasfinanceiros.Paratanto,eledeve (A) utilizar a comunicao oral, que o mtodo bsico de comunicao mais recomendado quando se quer abordar um maior nmero de receptores com baixa probabilidade de distorespotenciais. (B) utilizar a comunicao no verbal associada linguagem corporal, que favorece a compreenso do significado literal do que transmitidoporumemissor. (C) desenvolver um modelo de comunicao paralingustica em que, atravs da entonao verbal, ele pode mudar o significado da mensagem segundo o contexto e a posio hierrquica do receptor. (D) escrever um memorando em que, de forma tangvel e verificvel, tanto para o emissor
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quanto para o receptor, seria possvel o registro da mensagem que foi cuidadosamenteredigida. (E) estabelecer um modelo de filtragem permitindo que os receptores do processo de comunicao vejam e escutem seletivamente, com base nas suas necessidades, motivaes e caractersticas pessoais. 120. Analise as proposies a seguir, referentes a climaorganizacional. I O clima organizacional reflete o esprito das pessoas da organizao, como elas se relacionam entre si e com a organizao, como administram seus conflitos, como lidam com seus temores e percepes nos diversos momentos por que passa a organizao. II Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma sequncia de operaes bastante complexa perceber interpretardescrever o que veem na empresa de forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba que grande parte da realidade de fato percebida de forma no consciente e que, mesmo assim, influencianossocomportamento. III O clima organizacional no gerado apenas pelo que as pessoas sentem e pensam, mas tambm confirmado pelo que as pessoas correspondentementefazeme,dessemodo, algo que vai das predisposies internas e profundas do indivduo (valores) s suas manifestaes pessoais observveis (atitudesecomportamentos). IV O clima uma caracterstica estanque de uma organizao, determinado pela influncia de elementos internos como mudanas no corpo diretivo, programas de demisso, benefcios oferecidos, relaes chefe subordinado, e externos, como globalizao da economia, pacotes econmicosgovernamentais,desemprego. SocorretasAPENASasproposies (A)IeII. (B)I,IIeIII. (C)I,IIeIV. (D)I,IIIeIV. (E)IIIeIV.
121. Todo grupo de trabalho pode ser transformado emumaequipe? (A) Sim, j que se sabe que grupo de trabalho e equipe so a mesma coisa: um grupo de pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para atingir resultados, por meio de um programa educacional permanente. (B) No, porque impossvel vencer as resistncias e as crenas no testadas dos integrantes do grupo, que devem estar dispostos a produzir um trabalho em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos comosresultados. (C) Somente no caso em que seus membros sejam pessoas com habilidades iguais e consigam chegar a um grau de profundo comprometimento com o crescimento pessoal de cada um e com o sucesso deles mesmosedosoutros. (D)Nemsempre,apenasemsituaesemqueh um grupo altamente coeso, j que, nesse caso, os seus membros se identificam fortementecomogrupo. (E) Nem sempre, j que para o grupo se tornar uma equipe necessrio existirem caractersticas especiais em termos de afinidade, sentido de misso e trabalho cooperativo. Julgue os itens a seguir, acerca da cultura organizacional. 122. A cultura organizacional existente no Ministrio das Comunicaes a mesma dos demais rgos pblicos brasileiros, em suas trs esferas:federal,estadualemunicipal. 123. A anlise da cultura organizacional vislumbrada efetivamente nas normas formais eescritasexistentesnaorganizao. 124. Um servidor que marcou a histria do Ministrio, sendo citado como exemplo e modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como exemplo de artefato daculturaorganizacional. 125. As culturas organizacionais caracterizamse mais conservadoras ou mais flexveis, dependendo da receptividade mudana de seusvaloresedesuaspressuposiesbsicas.
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126. O discurso adotado pelos chefes reflete facilmenteaculturaorganizacionalvigente. 127. Asobrevivnciaeo crescimento daorganizao dependem da manuteno intocada de sua cultura organizacional, de modo a fazer frente smudanasdoambienteexterno.
128. A cultura organizacional um dos fatores determinantesdoclimaorganizacional. 129. Vrias formas de aprendizagem, por exemplo: rituais, cerimnias, histrias e mesmo a linguagem utilizada na organizao, so utilizadas para que a cultura organizacional seja assimiladapelosnovosservidores. 130. A respeito de motivao, liderana e desempenho,assinaleaopoincorreta. a) Alideranaorientadaparaatarefa,naqual o poder decisrio se concentra no lder, de perfilautocrtico,consideradooestilode lideranamaisadequadodeformageral. b) Necessidades no atendidas resultam em frustrao. Apatia, depresso, agresso, procura de outro local para trabalhar so comportamentos resultantes do estado de frustrao. c) A motivao para o trabalho depende de estmulosdo ambienteedasnecessidades, interessesevaloresdaspessoas. d) A liderana situacional depende do comportamento do lder, das caractersticas dos funcionrios, da natureza das tarefas e das presses presentesnaorganizao. e) Desenvolver a competncia da comunicao deve ser um objetivo bsico dos administradores de organizaes e das pessoasdeformageral. A respeito do assunto abordado no fragmento de textoacima,julgueositensaseguir. 131. Para evitar distores na recepo da mensagem e impedimentos sua transmisso, devese evitar a ocorrncia de fatos geradores derudosedeinterfernciasnacomunicao.
132. Autocrtica e reviso das prprias mensagens, apresentao clara das idias, estruturao lgica da mensagem, seleo da forma mais elaborada e da linguagem mais sofisticada para a mensagem so meios para melhorar a comunicaodeformageral. 133. O encaminhamento de dvidas ao emissor de uma mensagem a respeito do seu contedo umaformadefeedback. 134. A comunicao organizacional, por estar embasada em padres de escrita e estruturas preestabelecidas de mensagem, independe da qualidadedacomunicaopessoal. 135. A tarefa de dirigir est diretamente relacionada com a interface entre as pessoas dentro de uma organizao, quer sejam superiores, quer sejam subordinadas, quer sejampares. Acerca do assunto abordado no texto acima, assinaleaopoincorreta. a) Perda de controle, excesso de conflitos, perda de autoridade e responsabilidades negligenciadas so indicativos de problemasdedireo. b) Empowerment no pode ser considerado como simples delegao, pois pressupe adicionalmente a criao ou o fortalecimento do poder para atuar das pessoas que receberam as novas responsabilidades. c) Amplitude de controle consiste na quantidade de subordinados que podem ser administrados por uma pessoa. A amplitude ideal de controle depende apenas da quantidade de subordinados e dechefes. d) Segundoasmodernasvisesdecontrole,o controle da estratgia deve considerar se a estratgia est sendo implementada conforme estabelecido e se os resultados obtidosestodeacordocomoesperado. Julgue os itens a respeito das caractersticas da lideranacontempornea. 136. Baseiasenaautoridadedocargo. 137. Baseiasenasuperviso.
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138. Baseiase na capacidade do lder em conduzir a equipe na direo de objetivos prees tabelecidos. 139. Baseiasenaparticipao. 140. Baseiase na capacidade do lder de construir umavisocompartilhada. Nas organizaes podem ser encontrados diferentes estilos de liderana, desde o modelo autocrtico at omodelodemocrtico.Indiqueseascaractersticasa seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). Em seguida assinaleaopocorreta. 141. Omodelodemocrticodelideranacaracteriza seporordensvindasdecimaparabaixo. 142. O modelo autocrtico de liderana caracteriza se pela centralizao das decises na cpula da organizao. 143. Omodelodemocrticodelideranacaracterlza se pela participao dos empregados nas decisesdaorganizao. 144. O modelo autocrtico de liderana caracteriza se pela institucionalizao do processo representativo. 145. As teorias sobre estilos de liderana estudam estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados. A principal teoria que explica liderana sem se preocupar com caractersticas de personalidade a que se refereatrsestilosdeliderana,asaber: a)dominante,consultivaelalssezfalre', b)autocrtica,liberaledemocrtica; c)autocrtica,democrticaecircunstancial; d)liberal,moderadoraecoercitiva. 146. Nas organizaes, usualmente os gerentes so agrupados em trs nveis hierrquicos principais: supervisores, gerentes intermedirios e executivos. Os supervisores e osgerentesintermedirios: a) so usualnpente denominados superintendentes e diretores, respectivamente;
b) chefiam grupos de funcionrios operacionais e coordenam as atividades dosdepartamentos,respectivamente; c) coordenam as atividades dos departamentos e chefiam grupos de funcionrios operacionais, respectivamente; d) soosocupantesdos cargosmaiselevados da hierarquia e soos responsveis diretos pelo fornecimento de produtos ou servios aosclientes,respectivamente.
147. O poder e a cultura so variveischave em qualquer organizao. Diversos estudos mostram que as estruturas de mando e de valores se reproduzem cotidianamente sobre os comandados e sem que estes percebam atravs: a)dahierarquiadoscargos; b)dasregras; c)dosgruposinformais; d)daimposiodoconsensopelachefia; e)dasmodernastecnologlasdeinformao. 148.Julgueositenssobremotivao. a) A motivao uma funo mais da expectativa de satisfao de uma necessidade do que de sua satisfao propriamentedita. b) A teoria das necessidades humanas de Maslow hierrquica porque prev diferentestratamentosmotivacionaispara diferentesescaleshierrquicos. c) Abordagens contemporneas de motivao enfatizam o fator sensibilidade dos ge rentes motivadores para perceber necessidadesespecficas.. d) Fatores higinicos e motivacionais, na nomenclatura de Herzberg esto relacionadosseguranadotrabalho. e) A teoria da expectncia basease na relaodesempenhorecompensa. Estocorretosositens: a)abc; b)abd; c)ace; d)bde; e)cde.
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149. (ESAF) As teorias acerca da motivao dos empregados para o trabalho so o resultado de inmeras pesquisas desenvolvidas desde o incio deste sculo. Em relao a essas teorias, julgueosseguintesitens. ( ) Segundo Herzberg, o estmulo externo que atuasobreoIndivduoeocompeleaagir o mais eficaz e, na maioria das vezes, o nicofatormotivadonal. ( ) A satisfao das necessidades bsicas no motiva o ser humano para o trabalho, mas a nosatisfao dessas necessidades constituiseemfontesdeinsatisfao. ()Emboraamotivaohumanasecaracterize pela satisfao das necessidades bsicas, ela orientada diretamente para a realizao de determinados objetivos desejveis ou positivos ou, ainda, para evitar consequncias indesejveis ou negativas. ( ) Na medida em que o indivduo alcana um nvel de subsistncia adequado e que cres cem suas necessidades motlvacionais, maior deve ser a estrutura de controle e superviso da organizao, de modo a obter desse indivduo o devido esforo para que sejam alcanados ,bs objetivos organizacionais, e no os seus prprios objetivos. ( ) As organizaes, para alcanarem um alto nvel de efetividade, devem administrar eficazmente suas trs caractersticas universais: os objetivos, as pessoas que as compemeasestruturashierrquicas. a)CCCEE. b)ECECE. c)CECC.E. d)ECEEC. e)CCECC. 150. O desempenho na realizao de qualquer tipo de tarefa influenciado por foras chamadas motivos, as quais produzem a motivao. Podemos citar como exemplos de motivos internos: a) Discurso de exortao feito por lder poltico. b)Valoresehabilidadesdaspessoas. c)Desafiopropostopelogerentedevendas. d)Escaladeprogressosalarial. e)Perspectivaderecebergratificaes.
151. (Cespe / Ministrio das Comunicaes) A gesto de recursos humanos tem por objetivo conquistar e manter as pessoas na organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com uma atitudepositivaefavorvel. 152. (Cespe / Sebrae 2008) Os subsistemas de gesto de pessoas devem ter foco funcional, sendo cada rea fundamentalmente responsvel pela suapartenoprocesso. (Cespe / Inmetro 2007) Acerca dos sistemas de informaesgerenciais,julgueositensaseguir. 153. Informao o produto da anlise dos dados existentes na empresa, devidamente registrados, classificados, organizados,relacionados e interpretados em um determinado contexto, para transmitir conhecimento e permitir a tomada de deciso deformaotimizada. 154. Um executivo no precisa saber como funciona um sistema de informaes gerenciais, mas apenas,comouslo. 155. (Cespe / TJPA) Os recrutamentos interno e externo no devem ser realizados em concomitncia, pois a adoo do recrutamento externo isoladamente gera motivao dos empregados para se desempenharem melhor, aumentandotambmocomprometimento. 156. (Cespe / PMRB) O alto ndice de rotatividade na fora de trabalho de uma organizao um indicativo de que as tcnicas utilizadas para o recrutamentodepessoalestoadequadas. 157.(CespeHFA)Ummtodomodernodeavaliao de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocao adequada de recursos e meios necessrios para a realizao das tarefas e a monitorao constante dos resultados alcanados em comparao com os resultados esperados. 158. (Cespe Inmetro) No setor pblico, a avaliao do desempenho tem por objetivo precpuo a identificao de servidores com rendimento
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abaixo do esperado, caso em que dever ser instauradoprocessodedemisso. 159. (Cespe / Anvisa) O relacionamento indivduo organizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes individuais favorveis acerca da reciprocidade do relacionamento indivduoorganizao esto associadas positivamente a satisfao e comprometimentoafetivonotrabalho. 160. (Cespe/IEMA) A construo de equipes tem por objetivo forar os membros dessas equipes a conviver com pessoas de outros departamentos, de forma a se criar um modo unificado de funcionamento para a organizao. (Cespe / Fundac) A fora de trabalho de uma organizao constituda pela existncia de uma variedade de pessoas com diferentes caractersticas, oquepodelevaraconflitosnasrelaesdetrabalho. A respeito desse assunto, julgue as afirmativas abaixo. 161. Uma interferncia deliberada sobre a tentativa de uma outra pessoa alcanar os seus objetivos fator determinante nas situaes de conflito interpessoal. 162. Uma grande interdependncia entre os grupos de trabalho pode possibilitar que um prejudique o trabalho do outro, o que seria um fatorgeradordeconflito. 163.Conflitosprofissionaisnogeramqualquerganho positivoparaaorganizao. 164. (Cespe / TJRR) Treinamento e desenvolvimento so preocupaes constantes dos gestores de pessoas. Treinamento o conjunto de atividades voltado educao e orientao paraacarreirafuturadofuncionrio. 165. (Cespe / HCGV) A etapa de avaliao de treinamento permite que todo o sistema seja retroalimentado e, eventualmente, os problemassejamcorrigidos. 166. (Cespe / Anatel) A teoria da liderana situacional procuradefinirqualestilodelideranaseajusta melhor a cada situao organizacional. Para
atingirse esse propsito, devese, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. 167. (Cespe / Terracap) Com relao a liderana situacional, de Hersey e Blanchard, correto afirmar que so enfatizados especialmente os seguidores. 168. (Cespe / INSS) A liderana exercida em decorrncia de qualidades natas do lder denominadalideranaliberal. (Cespe / INCA) Acerca da motivao, julgue os prximositens. 169. A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa obtida pelos outros em face dos insumosporelesempregados. 170. Considere que um gestor de pesquisas de determinado rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua preferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo possui a necessidade de afiliao como a mais preponderante. 171. A motivao de um indivduo inserido em uma organizao tem relao direta com a intensidade de esforos que ele emprega, por isso indivduos motivados geram resultados favorveisparaaorganizao. 172. A motivao de um indivduo inserido em uma organizao tem relao direta com a intensidade de esforos que ele emprega, por isso indivduos motivados geram resultados favorveisparaaorganizao. (Cespe / Detran ) Julgue os itens a seguir, acerca de motivaoesatisfaonotrabalho.
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173. Polticas da empresa, salrios e condies de trabalho so fatores higinicos ou de satisfao no trabalho. Esses pressupostos esto de acordo com a teoria desenvolvida por McGregor,denominadateoriaY. 174. Valncia, na teoria da expectncia de Vroom, est relacionada fora de atrao de um resultadoalmejadoporumindivduo. 175. Na abordagem motivacional de estabelecimento de metas, h um ciclo motivacional que inclui valores pessoais, as prprias metas, os feedbacks provenientes da autoavaliao e da avaliao de gerencial e o desempenho das aesrelacionadassmetas. 176. (Cespe/Anvisa) Em uma organizao, coexistem mltiplas culturas. Quando os valores de determinadas unidades organizacionais so distintos dos valores dominantes na organizao, ocorre uma dinmica organizacionaldenominadacontracultura. 177. (Cespe/Anvisa) Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros so essenciais na formao e consolidao da cultura organizacional. Eles tentam desenvolver uma viso compartilhada pelos membros a respeito da organizao e uma estratgia para o empreendimento. 178. (Cespe/ANA) Clima organizacional est ligado, diretamente, maneira como o colaborador percebe a organizao, com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou negativamente, a essa interpretao. 179.(Cespe/ANA)Sobenefciosdapesquisade clima organizacional a potencializao de propulsores, o balizamento de programas de treinamento, a obteno de sinergia dos colaboradoresedesinergiadaslideranas. 180. (Cespe/ANA) So trs as dimenses bsicas para investigaes sobre clima organizacional: dimenso psicolgica, dimenso organizacional edimensoformal.
181. (Cespe/TCU) O clima organizacional adequado em grande parte responsabilidade do estilo de liderana do gestor, embora dimenses extra organizacionais, ocupacionais e individuais tambmsejamrelevantes. (Cespe / INCA) Apesar da necessidade de mudana na cultura de vrios rgos, a legislao em vigor j permite a incorporao de alguns parmetros da gesto por competncias em instituies pblicas. A partirdessaafirmao,julgueosprximositens. 182. As tcnicas de implantao da gesto por competncias no setor privado no podem ser transportadas diretamente para o setor pblico, pois necessitam adequarse s particularidadesdagestopblica. 183. A gesto por competncias pressupe maior autonomia para o indivduo, o que dificulta a suaaplicaonosetorpblico,tendoemvistaa rigidezorganizacionalprpriadessesetor. 184. Os resultados esperados da gesto por competncias so diferentes para o setor pblico e o privado, pois o setor privado visa aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias organizacionais; e o setor pblico visa aprendizagem e ao desenvolvimento de competnciasindividuais. 185. Na gesto por competncias os indivduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir remuneraes iguais, independentemente de suascaractersticasehabilidadesindividuais. 186. (Cespe / Inmetro) Na gesto por competncias, pode ocorrer a captao pela seleo externa de competncias e sua integrao ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto pelo recrutamento e pela seleo, no nvel individual, e no meio organizacional, por meio dealianasestratgicas. (Cespe/ANA) Em relao gesto por competncias, julgueosprximositens. 187. Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experincias que agreguem valor organizao evalorsocialaoindivduo.
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188. A gesto por competncias, por ser considerada ultrapassada pelas modernas tcnicas de gesto, caiu em desuso nas organizaes do conhecimento, tendo sido substituda pela gestoporobjetivoseprocessos. 189. consensual entre os diversos autores a noo dequeascompetnciasindividuaisnoformam a base das competncias organizacionais e que a aprendizagem no capaz de promover o desenvolvimentodasmesmas. 190. Gesto por competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimentode talentosnasempresas.Por meio dela possvel orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge assuasmetaseosseusobjetivostraados. 191. (Cespe / MPS) O modelo de gesto por competncias considerado um fator motivacional, j que incentiva o desenvolvimento profissional dos colaboradores. 192. (Cespe / MPS) Uma das vantagens da gesto por competncias a possibilidade de se trabalhar comosrecursoshumanosestratgicos. (Cespe/INSS 2008) Acerca de gesto de competncias,julgueositensseguintes. 193. As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. 194.Aidentificaodascompetnciasjexistentesna organizao um processo sofisticado, no se valendo para isso de instrumentos como a avaliaodedesempenho. 195. O desenvolvimento de competncias serve de pilar para a busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nos mesmos moldes,domodeloorganizacional.
196. A transferncia e a consolidao de competncias ocorrem independentemente do relacionamentocomoutraspessoas. 197. As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidadesdecadaorganizao. 198. A definio das competncias essenciais da organizao garante que a empresa se torne maiscompetitiva. 199. (Cespe/INMETRO) O mapeamento de competncias possibilita a identificao das competncias institucionais e individuais instaladas na empresa, bem como a definio das competncias pessoais necessrias para se concretizarem as estratgias e metas corporativas. 200. (Cespe/INMETRO) Instrumento amplamente utilizado no setor privado, a gesto por competncias no se inclui entre as tcnicas de gerenciamentoderecursoshumanospraticadas nosetorpblico. 201. (Cespe/Anvisa) A gesto de competncias nas organizaes pressupe o adequado mapeamento de conhecimentos, habilidades e atitudes,individuaiseorganizacionais. 202. (Cespe/Anvisa) Autores modernos do tema gesto de competncias, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a competncia ou o desempenho individual exercem influncia na competncia ou desempenho da organizao, no sendo influenciadospelodesempenhoorganizacional. 203. (Cespe / ANA) As competncias podem ser definidas a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionrios e, tambm, como produto de trs fatores: saber fazer,quererfazerepoderfazer. 204. (Cespe / STF) O desempenho competente no trabalho depende de complexas relaes entre caractersticas do indivduo: conhecimentos, habilidadeseatitudessaberfazeresaberser
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,motivaoquererfazerede condies ambientais externas de suporte organizacional poderfazer. (CESPE/TJAP) O desenvolvimento de competncias e habilidades individuais pode melhorarodesempenhoorganizacional. (CESPE/Anvisa 2004) Na dcada passada comeou a tomar forma um modelo estruturado de gesto de pessoas que tem como peculiaridade considerar a participao dos funcionrios como sendo essencial paraqueaempresaimplementesuaestratgiaecrie vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse o chamado Modelo de Gesto por Competncias, que uma tendncia apontada na gesto de pessoas para os prximos dez anos e qual 33 % das empresas participantes da Pesquisa RH2010 j se adaptaram. Caderno de Pesquisas em Administrao. So Paulo, v.8,n.4,out./dez./2001,p.16(comadaptaes). Considerando o tema abordado no texto acima, julgueositenssubseqentes. 206. Na acepo atual vinculada gesto por competncias, o significado de competncia est associado a caractersticas individuais observveis capazes de predizer ou causar desempenhosuperiorouefetivonotrabalhoou emoutrasituaodevida. 207. A implantao de um modelo de gesto por competncias tem caractersticas bottonup, pois pela emerso das competncias individuais que se formam as competncias organizacionais e, conseqentemente, o mapa estratgicodaorganizao. 208. No que se refere s competncias humanas, o conceito deriva da trade denominada CHA (controle,hbitoseantecedentes). 209. No modelo de gesto por competncias, percebeseumatendnciadereduodaoferta detreinamentopeloprocessoformalepontual, do tipo cardpio, em favor da prtica de se incentivar o despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da aplicao de tcnicas de aprendizado no local detrabalho(onthejob). 205.
(Cespe/TCU) Considerando que as organizaes tm focado importante ateno no gerenciamento das competncias dos funcionrios, julgue os prximos itens. 210.Umindivduocompetenteaquelequesabeagir de forma responsvel, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos e habilidades, para agregar valor econmico organizao. 211. (Cespe / TCU) Buscandose gerar resultados, por intermdio de pessoas, discutese muito o conceito de competncia, que, atualmente, adotado na gesto por competncias e contempla dimenses que foram bastante enfatizadas na abordagem humanista em seu estudo da organizao informal, como, por exemplo:ospadresderelaeseatitudes. (Cespe / TCU) Considerando que o mapeamento de competncias tem sido uma iniciativa presente nas organizaespblicas,julgueositenssubseqentes. 212. Um dos objetivos do mapeamento de competncias identificar o gap, ou lacuna, de competncias, ou seja, identificar a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao. 213. Entre as estratgias que podem ser utilizadas para identificar as competncias organizacionais e humanas, incluemse a pesquisa documental, a coleta de dados com pessoaschave da organizao, as entrevistas, a observao, os grupos focais e o questionrio estruturado. 214. (Cespe / Ipea) A remunerao por competncia objetivarelacionararemuneraosexigncias docargo. 215. (Cespe/TST) Alguns tericos da rea em questo definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursosemprodutoseservios. 216. (Cespe/TST) A gesto por competncias um instrumento de gesto de pessoas que orienta o desenvolvimento das competncias
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necessrias para os profissionais de uma empresa. Sua elaborao norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo defuncionriosdaorganizao. 217. (Cespe/INSS) As empresas que tm sistemas de gesto de pessoas por competncias definem nveis de complexidade para cada uma das competnciasrequeridas. 218. (Cespe/INSS) As competncias traduzem a forma de contribuio das pessoas para as organizaesinteragiremcomseuambiente. 219. (Cespe/INMETRO) A gesto por competncias consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e desenvolver competncias profissionaisdesejveisorganizao. 220. (Cespe/ANA) O alinhamento da rea de gesto de pessoas com as metas e os objetivos estratgicos da organizao preceito fundamentalparaagestoporcompetncias. 221. (Cespe/ ANS) Para uma das correntes tericas da administrao, a gesto por competncias, no nvel macro, um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais difceis de serem imitados pela concorrncia, gerando valor distintivo e vantagemcompetitivaparaaorganizao. 222. (Cespe/Serpro) Discrepncias de desempenho ou lacunas nas competncias individuais so devidas a variveis que incluem, entre outras, falta de conhecimentos, habilidades e(ou) atitudes, desmotivao do empregado e(ou) falta de condies ou suporte da organizao aodesempenhonotrabalho. 223. (Cespe/Sebrae)Segundo os conceitos modernos de gesto por competncias, formaosuperior em administrao, domnio da lngua inglesa e conhecimento avanado em informtica caracterizam completamente as competncias individuaisdeumempregado. (Cespe / Sespa ) Um programa de capacitao profissional, para que possa ser elaborado de forma eficaz, pressupe a realizao de um mapeamento fundamental de competncias, organizacionais e individuais, no intuito de que os projetos de
treinamento e desenvolvimento, de fato, sejam pertinentes e contribuam para que objetivos organizacionais sejam alcanados. No que concerne aomapeamentodecompetnciaseaoplanejamento doprogramadecapacitao,julgueositensaseguir. 224. O mapeamento de competncias iniciado com a identificao das reais causas dos problemas de desempenho, as quais necessariamente decorrem de lacunas de conhecimentos, habilidadesouatitudes. 225.Seomapeamentodecompetnciasindicarquea motivao baixa dos indivduos ou a existncia de barreiras organizacionais so os fatores responsveis pelo mau desempenho, o programa de capacitao dever ser desenvolvido e implementado o mais rpido possvel. 226. O mapeamento de competncias organizacionais de suma importncia para que os programas de capacitao sejam posteriormente alinhados estratgiaeaonegcioorganizacional. 227. A interrelao crescente dos papis organizacionais, em decorrncia da complexidade das tarefas, impossibilita qualquer tentativa de se executar eficazmente ummapeamentodecompetnciasindividuais. 228. (Cespe / ANS) A nfase da gesto de competncia est em transformar os empregados em profissionais altamente capacitados por meio do desenvolvimento de suas habilidades conceituais sobre o cargo que ocupa. 229. As competncias bsicas so aquelas entendidas como as essenciais para o desempenho de uma atividade. Portanto, a busca pela agregao de novas competncias via captao de empregados ou treinamento dos j efetivos, por exemplo, inviabiliza a gesto de competncias pois leva a organizao a gastar recursos sem a contrapartida da obteno de satisfaodasnecessidadesreaisdesta. 230. A gesto por competncia um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, tendo
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como base certos critrios mensurveis objetivamente. 231. A gesto de competncia basicamente a adequao das contribuies e valores de cada integranteparaosucessoorganizacional. 232. (Cespe Banese) Nas estruturas organizacionais embasadas nas competncias e habilidades, o empregado avaliado pela importncia hierrquicadafunoqueocupa. 233. (Cespe / Banco da Amaznia) O recrutamento uma ao convidativa e aliciadora para atrair pessoasparaaorganizaoouparaumsetorda organizao. O recrutamento pode ser interno, quando realizado na cidade onde a empresa se encontra, ou externo, quando assume status nacional. 234. (Cespe / Banco da Amaznia) Os recrutamentos externo e interno, por natureza, so incompatveis. Por isso, as empresas nunca realizamosdoisaomesmotempo. 235. (Cespe / Banco da Amaznia) O recrutamento interno, assim como o externo, oferece vantagens e desvantagens. Uma desvantagem do recrutamento externo ocorre quanto ele monopoliza as melhores oportunidades, frustrando as expectativas das pessoas que pertencem ao quadro e reduzindo o comprometimento. 236. (Cespe / Banco da Amaznia) Enquanto tcnica de recrutamento, a Internet ainda passiva, utilizada para o envio de currculos, devido dificuldade em se obterem outras informaes relevantessobreocandidato. 237. (Cespe / Banco da Amaznia) O anncio em jornais e revistas uma tcnica de recrutamento muito difundida, devido sua eficincia, ao impacto causado e longa durabilidadenotempo. (Cespe / TREBA) Julgue os itens abaixo, a respeito derecrutamentoeseleodepessoal. 238. O processo em que uma empresa, ao recrutar pessoas para compor sua equipe de trabalho, solicita que o candidato se cadastre,
gratuitamente, utilizando os formulrios disponibilizados no stio da empresa, na Internet, constitui exemplo de recrutamento interno para organizar o banco de dados de candidatos, tendo como vantagens a agilidade para identificar profissionais e o baixo custo operacionaldoprocessoseletivo. 239. Se, em determinado processo seletivo o avaliador toma a parte pelo todo, ocorre o denominado erro de halo, que se refere classificao do candidato pela aparncia fsica e que cria uma idia prconcebida e embasa julgamentosemdadospoucorelevantes. 240. Nos processos seletivos fundados nas competncias desejveis pela organizao, a coleta de dados devese concentrar na comunicaoderequisitosparaocargo. 241. (Cespe / Hemobrs) A funo recursos humanos, uma das funes principais da organizao, no estligadadiretamentefunoproduo. 242.(Cespe/BancodaAmaznia)Umadasformasde reduzir os custos do processo seletivo realizar uma triagem dos candidatos. Isso significa manter somente aqueles que atingiram o mnimo de qualificaes definidas e eliminar os quetenhamgrandeprobabilidadederejeio. (Cespe / Inmetro) Com relao movimentao e captaodepessoal,julgueositensqueseseguem. 243. As tcnicas de recrutamento externo de pessoal incluem a contratao de head hunters ou caadores de talentos e a indicao de candidatosporpessoasdaorganizao. 244. O uso de stios da Internet especializados em assessoria de recursos humanos dificulta os processosderecrutamentoexternode pessoas, uma vez que disponibilizam quantidade excessiva de currculos de profissionais de diferentesreasdeatuao. 245. A terceirizao dos processos de recrutamento e seleo externos uma estratgia indesejvel, poisdiminuiaeficinciadessesprocessos. 246. O uso de anncios classificados em jornais e revistas uma estratgia eficiente para realizar
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o recrutamento externo de profissionais com nvelfundamentaldeescolaridade. 247. A expatriao e a repatriao de pessoal so atividades importantes na moderna gesto de pessoas. Ambas esto relacionadas a atividades que objetivam adaptar pessoas a mudanas de local de trabalho e de pas e ocorrem em empresasmultinacionais. 248. A utilizao de escalas grficas indicada para o rgo pblico que pretenda evitar a ocorrncia doefeitohaloduranteoprocessodeavaliao. 249. A tcnica de avaliao de desempenho por escolha forada tem como vantagem no requerer treinamento dos avaliadores para sua aplicao. 250. A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado. 251. O mtodo de avaliao de desempenho de uma carreira que obriga o avaliador a s conceder avaliao mxima a um percentual limitado de servidores denominado mtodo de distribuioforada. 252. Alm da avaliao de desempenho, a gesto de desempenho compreende o planejamento dos objetivos a serem perseguidos pelo grupo de servidores, e, posteriormente, a entrevista de avaliao em que se d o feedback de todo o processo. 253. O recrutamento externo ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana organizacional. (Cespe / Sebrae 2008) Julgue os itens a seguir, relativosarecrutamentoeseleodepessoal. 254. A escolha de novos integrantes para a organizao deve ter por base a combinao das caractersticas do candidato com as necessidades de competncias especificadas pelaempresa. 255.Aescolhadomelhorcandidatodeveserrealizada pelo especialista em seleo de pessoas e
acatada pela chefia, uma vez que o especialista quem possui todas as informaes para diferenciar a pessoa que melhor se adequarempresa. (Cespe / Inca) No que se refere ao recrutamento de pessoas,julgueositenssubsequentes. 256. A escolha de pessoas para participar de uma equipedetrabalhoumprocessodesenvolvido na rea de gesto de pessoas, de forma independente das polticas de treinamento e desenvolvimentodaorganizao. 257. O tipo de produto comercializado, o porte da empresaea maneiracomotrataosclientesso fatores que podem ser utilizados pela organizao como atrativo aos candidatos disponveisnomercadodetrabalho. 258. O recrutamento interno consiste em procurar dentro da empresa o candidato mais adequado a determinado perfil previamente estabelecido. A empresa deve sempre utilizlo antes de recorreraomercadodetrabalhoexterno. 259. O recrutamento uma atividade de divulgao que visa atrair os candidatos que possuam os requisitosmnimosdaposioaserpreenchida, e a seleo uma atividade restritiva, que visa escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores possibilidades de ajustarse ao cargo vago e desempenhar bem suasfunes. 260. Um dos mtodos utilizados no processo de seleo a entrevista pessoal, que se caracteriza como uma tcnica objetiva e com tempo de durao improrrogvel, para no comprometer a igualdade de condies dada aoscandidatos. (Cespe / Prefeitura de Natal) O recrutamento e a seleo de pessoal representam as primeiras fases do processo de administrao de recursos humanos, essenciais para a orientao de todas as aes futuras em termos de desenvolvimento de pessoal. Acercadessetema,julgueositensseguintes. 261. O recrutamento deve ocorrer com base em um conjunto de procedimentos determinados, por meio dos quais se procura escolher a pessoa
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mais competente para a atividade profissional emquesto. 262. As fontes internas de recrutamento de pessoal envolvem, por exemplo, agncias de emprego, escolas, entidades de classe, arquivos de candidatos que j se apresentaram e encaminhamentosdepessoasporterceiros. 263.Asprovassituacionaispodemserutilizadascomo mtodo de seleo de pessoal e apresentam como vantagens o baixo custo e a rapidez de resoluodoprocesso. 264. (Cespe / STF) Uma das desvantagens do recrutamento interno conhecida como o princpio de Peter: se administrado incorretamente, leva a organizao a promover continuamenteseusempregadosouservidores, elevandoos at a posio ou funo em que demonstramomximodesuaincompetncia. 265. (Cespe / DocasPA) No processo seletivo, o recrutamento uma etapa cuja funo nica tornarpblicaanecessidadedaorganizaoem contratarnovosfuncionrios. 266. (Cespe / DocasPA) Nas aes de recrutamento e seleo de pessoal, cada vez mais, os testes psicolgicos so utilizados, abandonandose a tendncia adoo de novos instrumentos de avaliao. 267. (Cespe / TCU) A seleo de pessoas deve buscar umindivduoparadeterminadotrabalho,como potencial para se desenvolver e adaptarse cultura da organizao e focar suas habilidades naquiloparaquefoicontratado. 268. (Cespe / UFT) A seleo deve ser planejada em funodonmerodecandidatosrecrutados. 269. (Cespe / UFT) Definir o perfil do candidato por meio de entrevistas, questionrios e observao do cargo a melhor estratgia de recrutamento. 270. (Cespe / UFT) A seleo de pessoal recebe influncia da poltica de qualidade de vida e da culturaorganizacional.
271. (Cespe / UFT) A seleo tem por objetivo principal prevenir as doenas ocupacionais e melhoraraqualidadedevidadotrabalhador. 272. (Cespe / Prefsaude) O recrutamento interno sempre mais vantajoso do que o externo porque motiva os empregados para reciclagem constante. (Cespe / PRPrevi) Os processos de recrutamento e de seleo tm importncia estratgica nas organizaes. Nesse sentido, o sistema de recursos humanos (RH) deve recrutar e selecionar mode obra para atender s expectativas da empresa. Tendo em vista essas duas funes, julgue os seguintesitens. 273. A avaliao de um programa de recrutamento baseiase, entre outras coisas, na rapidez do atendimento requisio encaminhada pela unidade interessada, no baixo custo operacional em face da qualidade e da quantidade dos candidatos encaminhados e na maiorpermannciadoscandidatosno emprego apsaefetivao. 274. O recrutamento interno uma movimentao interna de RH. Suas principais desvantagens, tendo em vista o recrutamento externo, incluemofatodeserumpoucomaisdemorado e mais caro, alm de desenvolver um esprito negativodecompetioentreosempregados. (Cespe / Banese) A concorrncia empresarial no se localiza apenas no mercado consumidor formado pelos clientes, mas tambm nos aspectos de recrutamento e manuteno de pessoas competentes e qualificadas. Por essa razo, diversos instrumentos tm sido desenvolvidos para atrair e selecionar profissionais mais preparados. Acerca dessecontexto,julgueositensabaixo. 275.Aatividadederecrutamentopressupeaseleo de candidatos que no tenham vnculos com a empresa. 276. Para a atividade de recrutamento, no permitido que os empregados da empresa apresentem conhecidos ou parentes como candidato.
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277. Na entrevista de seleo o entrevistador deve seguir, de forma rgida, um roteiro predefinido deperguntas,paranofavoreceranenhumdos candidatos. 278. (Cespe / SGASEDF) Uma das vantagens da existncia de uma poltica de promoo interna para o recrutamento o aumento do comprometimento com os objetivos da organizaoporpartedoscandidatos. 279. (Cespe / SGASEDF) O conceito de captao de pessoas tem sido empregado, atualmente, com oobjetivodeampliaranooderecrutamento. Dutra afirma que a captao de pessoas pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relao de trabalho com pessoas capazes de atender s necessidades presentes e futuras da empresa. Nesse sentido, captao envolve a conscincia da empresa em relaoasuasnecessidades. (Cespe / TJAC). Julgue os itens que se seguem, relativosaorecrutamentodepessoal. 280. O recrutamento interno menos oneroso s organizaes, porm gera maior nvel de atrito entreosempregados. 281. O recrutamento externo tende a manter a cultura organizacional, uma vez que o novo empregado admitido necessitar adaptarse s condiesvigentesdetrabalho. 282. As agncias de emprego, os anncios em jornais e a indicao de empregados so exemplos de meios de recrutamento que utilizam fontes externas. 283. Os custos envolvidos em recrutamento interno ou externo so basicamente os mesmos, sendo indiferente a escolha de um ou de outro, quandoabasededecisoocusto. (Cespe / MDS) A empresa INFOX, do ramo de informtica, desencadeou processo de recrutamento e de seleo de pessoal para contratao de empregados especializados de nvel mdio, de nvel superior e para funes gerenciais. Considerando essa situao hipottica, julgue os itens
subseqentes a respeito de aspectos da anlise de cargos,dorecrutamentoedaseleodepessoal. 284. Para ser eficaz, o recrutamento adotado pela INFOX deve comunicar aos interessados informaes acerca de salrios, benefcios oferecidos, jornada de trabalho, bem como acerca dos requisitos e das habilidades requeridas para os futuros empregados da empresa. 285. Para elevar o rendimento do processo e diminuir o tempo de execuo do recrutamento, a INFOXdeve escolherasfontesderecrutamento adequadas, que tenham possibilidade de atrair pessoas que de fato atendam aos requisitos preestabelecidospelaempresa. 286. correto afirmar que, ao adotar o meio de recrutamento interno, a INFO estar motivando seus empregados oferecendolhes a possibilidade de ascenso funcional, porm obtermenorndicedevalidadeeseguranano processo. 287. O processo de recrutamento requer cuidadoso planejamento, que envolve pesquisa interna para se saber da necessidade de pessoal para a organizao, pesquisa externa para identificar onde conseguir esses profissionais e, por fim, a tcnica apropriada de recrutamento a ser empregada. 288. (Cespe / PMRB) A atividade de recrutamento deveprecederolevantamentodasnecessidades depessoaldaorganizao. 289. (Cespe / PMRB) Em instituies como a Prefeitura Municipal de Rio Branco (PMRB), a realizaodeconcursopblicoparaprovimento de cargos inserese no mbito do recrutamento eseleodepessoal. (Cespe / TJDFT 2007) Acerca da administrao de pessoal e recursos humanos, julgue os itens subseqentes. 290. Tanto em organizaes pblicas quanto no setor privado, a atividade de recrutamento deve ocorrer posteriormente seleo dos candidatosaptosparaoscargosdisponveis.
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291. Em relao ao recrutamento externo, o recrutamentointernotementresuasvantagens a rapidez no processo e o menor custo para a organizao. 292. Durante o processo de seleo, as caractersticas do cargo devem ser definidas de acordo com as qualificaesdoscandidatosdisponveis. 293. (Cespe /Abin ) O entendimento das diferenas culturais, ao contrrio das diferenas individuais, no auxilia na compreenso da maneira como os indivduos agem, em determinadas situaes, na busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que se referemotivaonasorganizaes. 294. (Cespe /DESO)As relaes humanas eficazes ensejam a habilidade de reconhecimento das diferenas individuais, e quando estas forem consideradas negativas no contato inicial, devese evitar o relacionamento para coibir futurosconflitos. 295. (Cespe / Prefsade ) A avaliao de desempenho deve incluir a autoavaliao e a avaliao do chefe imediato, mas, para apontar os pontos fracos do empregado, apenas as avaliaes dos seussuperioresdevemserconsideradas. 296. (Cespe TJDFT) A avaliao de desempenho em 360 aquela realizada de modo circular pelos colegas do mesmo nvel hierrquico do avaliado. 297. (Cespe Inmetro) A avaliao de desempenho 360 uma forma de mensurao circular, que deve incluir o maior nmero possvel de pessoas que interagem de alguma forma com o avaliado. 298.(CespeMDS)Quandoosavaliadoresclassificam os avaliados fornecendo especial considerao s qualidades que eles, avaliadores, percebem em si mesmos, esto cometendo o erro de efeitodehalo. 299. (Cespe TCU) O avaliador que, ao julgar o trabalhodoseusubordinado,consideraqueseu desempenho mediano em vrios comportamentos, mesmo que este demonstre bons resultados em vrios trabalhos realizados,
comete o erro de avaliao denominado avaliaocongelada. 300. (Cespe TJDFT) O processo de gesto do desempenho deve permitir ao funcionrio conhecer os aspectos de comportamento e desempenho valorizadospelaorganizao,bem como quais so as expectativas e a opinio dos avaliadores a respeito de seus pontos fortes e fracos. 301. (Cespe / Antaq) A efetividade do processo de seleo est diretamente ligada, entre outros aspectos, qualidade da anlise e descrio do cargoaserocupado. 302. (Cespe / Antaq) A avaliao de desempenho vista com reservas por vrios tericos e profissionais em recursos humanos, haja vista o baixoenvolvimentodaschefiasnaconclusodo processo. 303. (Cespe PRPREVI) O mtodo de escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por meio de frases descritivas de tipos de desempenho individual. Suas principais vantagens incluem o fato de sua elaborao ser simples e de apresentar resultados especficos, enriquecendo a avaliao. Entre as principais desvantagens, est o fato de ser pouco isenta de influncias subjetivas e de ter uma aplicao bastantecomplexa. 304. (Cespe Banese) O mtodo do incidente crtico avalia o comportamento dos empregados em situaes extraordinrias, no se aplicando a situaesrotineiras. 305. (Cespe MDS) O acompanhamento da gesto do desempenho deve ser sistematicamente realizado no seu primeiro ciclo de implementao; aps esse perodo a manuteno e o controle da gesto do desempenho podem ser dispensados, pois a prtica j estar internalizada pelos avaliadores eavaliados. 306. (Cespe Inmetro) Um processo adequado de gesto do desempenho permite organizao identificar os servidores que necessitam de treinamento em determinadas reas, bem como selecionar aqueles em condies de
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receber promoes responsabilidades.
ou
novas
307. (Cespe TCU) Devese utilizar indicadores de desempenhonabuscademaiorobjetividadedo processo de gesto de desempenho. Indicador uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo ou deseusresultados,comoobjetivodecomparar essa medida com metas numricas preestabelecidas. 308. (Cespe Banese) Nas estruturas organizacionais embasadas nas competncias e habilidades, o empregado avaliado pela importncia hierrquicadafunoqueocupa. 309. (Cespe Banese) O uso de instrumentos matemticos permite evitar os erros no processo de avaliao de desempenho tais comoaexcessivabenevolnciaouseveridade. 310. (Cespe SGAPROC) O mtodo de avaliao de desempenho denominado 360 graus caracterizase pela avaliao de todos os atores que se relacionam com o empregado, tanto os externos quanto os atores internos organizao. 311. (Cespe TJPA) A avaliao 360 uma autoavaliao na qual o empregado considera seu desempenho com relao a todas as pessoas que trabalham com ele, da chefia aos subordinados. (Cespe / Inca) A avaliao de desempenho importante ferramenta do subsistema e aplicao de pessoas, no mbito da administrao de recursos humanos. Acerca desse tema, julgue os itens seguintes. 312. O baixo comprometimento da liderana e a participao sistemtica dos avaliados so fatores que contribuem para o fracasso da implementao de mtodos de avaliao de desempenhonasempresas. 313. A avaliao 360 graus caracterizada pelo compartilhamento de feedback das pessoas diretamente afetadas pelos resultados com quemexecutouotrabalho.
314.Omtodoqueseutilizadeanlisescomparativas entre um e outro empregado ou entre um empregado e o grupo em que ele atua o mtododacomparaoforada. 315. (Cespe PRPREVI) A avaliao de desempenho de um empregado no depende muito do processo perceptivo, fator que praticamente noinfluenciaaavaliao. 316. (Cespe PRPREVI) A avaliao de desempenho permite identificar erros de projeto de cargo, deficincias no preenchimento de vaga e necessidades de treinamento e desenvolvimento. 317. (Cespe PRPREVI) Os traos individuais esto diretamente relacionados a um bom desempenho, devendo ser mais enfatizados queoprpriocomportamentodoempregado. 318. (Cespe BANESE) Um programa de avaliao de desempenho objetiva, entre outros aspectos, mostraraosempregadososresultadosquedele soesperados. (Cespe / TREBA) Com relao avaliao de desempenho,julgueositenssubsequentes. 319. Para ser considerada ferramenta de gesto, a avaliao de desempenho deve restringirse s dimenses intrnsecas do trabalho e s condiesemqueeleexecutado. 320. A avaliao 360 graus um mtodo de avaliao de desempenho que utiliza a estratgia de mltiplos avaliadores, como superiores, subordinados, pares, fornecedores e clientes, sem,contudo,considerarasautoavaliaes,por constiturem fatores crticos de favorecimento pessoal. 321. Avaliao de desempenho baseada em competncias busca identificar as lacunas apresentadas pelo empregado em determinado perodo, a partir da comparao entre as competncias previstas para a funo e aquelas demonstradasnoexercciodasatividades. 322. Na fase de acompanhamento da avaliao de desempenho, pode ser utilizada a entrevista de
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aconselhamento para apontar potencialidades eindicaraesdecapacitao. (Cespe / SEBRAE) No que se refere atuao da organizao em gerenciar o desempenho de seus colaboradores,julgueositensqueseguem. 323.Comodesenvolvimentodateoriaadministrativa, a avaliao de desempenho evoluiu das metodologias de controle para processos que consideram o empregado e o seu trabalho como parte de um contexto organizacional e socialmaisamplo. 324. O modelo de avaliao de desempenho evoluiu do foco unilateral, em que o chefe diagnostica os pontos fortes e fracos do subordinado, para outros modelos, em que chefe e subordinado discutem em conjunto o desempenho deste ltimo. 325.Aavaliao360propeautilizaodemltiplas fontes; nela, o empregado avaliado por diversos atores envolvidos no trabalho, como clientes,pares,chefeesubordinados. 326. O gerenciamento eficaz do desempenho envolve o acompanhamento do alcance dos resultados, em detrimento dos recursos necessrios a sua realizao. 327. Um papel da rea de gesto de pessoas atuar como um facilitador de cada etapa envolvida nesseprocesso. 328. Os resultados da etapa de avaliao do desempenho devem ser utilizados pelas diversos subsistemas de gesto de pessoas da organizao, para preservar o sentido de gesto. (Cespe / TCU) Com referncia a alguns dos princpios que a organizao deve observar na implantao de um sistema de gesto de desempenho, julgue os itensaseguir. 329. A avaliao de desempenho deve fazer parte de um processo de gesto estratgica que conecte os objetivos dos funcionrios aos objetivos organizacionais.
330. Devem ser utilizados todos os atores envolvidos na atuao do funcionrio como fontes de avaliao, independentemente do tipo de organizao. (AnalistaMPU2010) Acerca de gesto de pessoas, julgue os itens que se seguem. 331. Umdosobjetivosdaadministraodepessoal minimizar os custos de mo de obra nas organizaes. 332. A gesto de pessoas, considerada responsabilidade de linha e funo de estafe, tem o propsito de garantir, em todos os aspectos possveis, o xito constante da organizao. 333. O departamento de gesto de pessoas, de forma geral, responsvel pela tomada de decises a respeito de todas as pessoas que atuam na organizao, cabendo a ele decidir sobre novas contrataes, promoes e avaliaes. Com relao s teorias de motivao no trabalho, julgueositensaseguir. 334. As teorias de motivao no trabalho so mais voltadas para as razes do que para as habilidades que levam certos indivduos a realizarsuastarefasmelhorqueoutros. 335. A teoria da autoeficcia explica como as intenes e os objetivos pessoais podem resultaremdeterminadocomportamento. Joo presidente de empresa que possui trinta e cinco franquias de uma rede de lojas de informtica. Ele orgulhase de saber tudo sobre seus empregados e sempre procura conhecer as necessidades e expectativas deles. Para Joo, no h segredos na empresa, todos devem agir abertamente e contar os problemas pessoais que possam interferir no desempenho individual e organizacional. A premissa de trabalho de Joo embasada na ideia de que o lder deve fazer aquilo que um bom amigo faria, embora tambm aja de forma autoritria, pois instrui seus empregados a fazerem o que lhes dito
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para fazer. Para o presidente, vale a seguinte regra: S vou falar isso para voc uma vez. Se houver reincidncia no erro, a demisso certa. Ao mesmo tempo, Joo acredita na abertura, integridade e honestidade e espera receber o mesmo que oferece. As pessoas parecem gostar de trabalhar com ele, pois permanecem, em mdia, dez anos na empresa, enquanto o tempo estimado de permanncia das pessoasnosegmentodeinformticadetrsanos. A partir da situao hipottica descrita, julgue os itensseguintes. 336. Joo adota estilo de liderana ambguo, que pode gerar, em seus subordinados, problemas de sade ocupacional, apesar de algumas pessoasgostaremdetrabalharcomele. 337.Jooajustaseuestilodelideranadeacordocom os comportamentos dos empregados da empresaquelidera. Julgue os prximos itens, a respeito de cultura e de climaorganizacionais. 338.Climaorganizacionalumfenmenorelacionado s percepes e interpretaes comuns das dimenses das atividades, do ambiente e das polticasquecaracterizamaorganizao. 339. A cultura organizacional no comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizaes, entre a situao real e a situao ideal. 340. O clima organizacional resulta da percepo compartilhada entre indivduos, de nfase afetiva e cognitiva, acerca de prticas, polticas e procedimentos formais e informais de uma organizao. As pessoas constituem o mais importante ativo das organizaes, devendo ser selecionadas com a maior competncia possvel. Com relao ao recrutamento eseleodepessoas,julgueositenssubsequentes. 341. O recrutamento interno proporciona possibilidade maior e mais veloz de ascenso nos quadros funcionais de uma organizao, visto que funciona como incentivo motivacional.
342. Os critrios de seleo de pessoas devem considerar as caractersticas individuais, as caractersticas do trabalho e as necessidades da organizao. A avaliao de desempenho a apreciao sistemtica do desempenho da pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Acerca desseassunto,julgueositensaseguir. 343. Na ausncia de mtodos apurados para a avaliao de desempenho, a avaliao por comparao entre os pares uma soluo eficiente. 344. As caractersticas individuais que favorecem o desempenho no trabalho so resultantes da responsabilidade da pessoa no trabalho e independemdaatuaodaorganizao. Treinamento pode ser definido como qualquer procedimento, de iniciativa organizacional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem dos membros da organizao. Considerando a importncia do treinamento para o sucesso organizacional,julgueositensqueseseguem. 345. Na etapa de planejamento instrucional, decide se a forma de desenvolvimento do treinamento e selecionamse as pessoas da organizao que deleparticiparo. 346. Em nvel organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros resultados, satisfao de clientes, inovao, mudanas e ganhos de competitividade. 347. A avaliao de impacto de treinamento implica a mensurao da aquisio de contedos ministrados em aes de aprendizagem no trabalho. Noquesereferegestoporcompetncias,julgueo itemabaixo. 348. Quanto relevncia no contexto organizacional, as competncias classificamse em emergentes, estveis, declinantes ou transitrias.
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(TECNICOMPU2010) Julgue os itens a seguir, referentes a gesto de pessoasnasorganizaes. 349. Em virtude de sua relevncia nas organizaes, a gesto de pessoas no deve ficar restrita aos profissionais dessa rea, sendo responsabilidade de todos os gerentes de linha aos quais outras pessoas estejam subordinadas ouvinculadas. 350. Considere que Carlos, tcnico administrativo do MPU, esteja desenvolvendo um trabalho de descrio e anlise dos cargos que compem a estrutura administrativa desse Ministrio. Nessa situao, Carlos est desenvolvendo aes de uma poltica de recursos humanos do processodeagregarpessoas. 351. As primeiras ideias acerca da gesto de pessoas fomentaram a diviso do trabalho nas organizaes, visto que enfatizavam a especializao dos funcionrios em tarefas especficas. Julgue os itens a seguir, relativos ao gerenciamento deconflitosnasorganizaes. 352. A estratgia de evitar o conflito a melhor maneira de garantir o ganhaganha quando umadaspartesnoquernegociar. 353. Em situaes vitais para o bemestar da organizao, a competio a estratgia mais adequada para o gerenciamento de conflito no caso de uma das partes saber que est com razo. 354. Denominase abordagem processual a estratgia de resoluo de conflito embasada na modificao das condies antecedentes desse conflito. 355. Nas organizaes, cabe rea de recursos humanos garantir o equilbrio nas relaes entre os funcionrios e a organizao, e sua ao envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que exemplo a percepo negativa de funcionrios que no so recompensadosdeformacompatvelcomoseu trabalhonaorganizao.
356. Aquele que utiliza a estratgia da acomodao para gerenciar conflitos satisfaz os interesses do outro em detrimento dos prprios interesses. O novo diretor de determinado rgo pblico, objetivando apagar da memria dos servidores a mxima manda quem quer, obedece quem tem juzo, instituda na cultura da organizao pelo antigo diretor, que permanecera no cargo durante trinta anos, anunciou a realizao de certame para a escolha de uma cano comemorativa dos quarenta anosdeexistnciadorgo,pormeiodaqualseriam enaltecidos valores e princpios positivos que norteiam o rgo. O anncio foi feito durante a tradicional reunio de prestao de contas mensal, em que so comunicadas notcias internas, como promoes, exoneraes e apresentao de novos colaboradores. Considerando essa situao hipottica, julgue os prximos itens, a respeito de clima e cultura organizacional. 357. A cano escolhida para representar o rgo constituiumvalordaculturaorganizacional. 358. O antigo diretor do rgo exemplo de heri na culturaorganizacionaldessergo. 359. A mxima instituda na organizao pelo antigo diretor no constitui smbolo da cultura organizacional. 360. A referida reunio mensal corresponde a um rito daculturaorganizacional. 361. Inferese da situao apresentada que o objetivo do novo diretor do rgo est voltado para a mudana da cultura organizacional, que, envolvendo aspectos mais superficiais, reflete o clima organizacional, relacionado a aspectos maisenraizadosnaorganizao. Julgue os itens que se seguem, com relao a recrutamento,seleoegestoporcompetncias. 362. Para a realizao de um processo eficaz de recrutamento e seleo, devese proceder, primeiramente, descrio e anlise do cargo ofertado.
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363. Constituem atividades tpicas de seleo de recursos humanos: localizao, atrao e identificao de potenciais candidatos para a organizao. 364. Em regra, o processo de recrutamento interno maisrpidoeeconmicoqueoexterno. 365. A tcnica de entrevista diretiva, utilizada para a seleo de recursos humanos, caracterizase pela realizao de uma srie de perguntas padronizadas. Julgue os itens seguintes, relativos a avaliao de desempenho. 366. Considere que, em determinada organizao, o coordenador de uma equipe de trabalho utilize a tcnica de frases descritivas para avaliar o desempenhodosmembrosdessaequipe.Nessa situao, o referido coordenador est livre para escolher e avaliar, entre as frases disponibilizadas, as que sejam mais representativas do comportamento dos avaliados. 367. A ocorrncia de prejulgamento e subjetividade constitui uma das desvantagens da adoo do mtodo da escala grfica para a avaliao de desempenho dos profissionais em uma organizao. 368. A opo pelo mtodo de escolha forada para a avaliao do desempenho profissional em uma organizao possibilita alta probabilidade de ocorrnciadoefeitoHalo. 369. A avaliao de desempenho bem estruturada deve ter como objetivo a apreciao sistemtica do desempenho dos colaboradores no exerccio do cargo bem como a do seu potencialdedesenvolvimento. 370. A tcnica de incidentes crticos constitui mtodo de avaliao pautado nos fatos excepcionalmente negativos e excepcionalmente positivos relacionados ao desempenhodoavaliado.
Julgue os itens seguintes, referentes a desenvolvimentoetreinamentodepessoal. 371. Durante a execuo de programas de treinamento, devese considerar que a aprendizagem requer retroao e reforo, sendo maior o impacto do treinamento quando o instruendo recebe reforo e retroao positivaacadanovaaprendizagem. 372.Naavaliaodeumprogramadetreinamentono nvel organizacional, devese verificar a elevaodosconhecimentosdosservidores. 373. Na etapa de levantamento de necessidades de treinamento, identificamse as necessidades de capacitao a serem satisfeitas passadas, presentesoufuturas. 374. A tcnica de instruo programada a mais adequada capacitao profissional com nfase no relacionamento instrutorinstruendo, ouprofessoraluno. Anotaes ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ __________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
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GABARITO 1 B 16 V 31 V 46 V 61 F 76 F 91 V 106 A 121 E 136 F 151 V 166 V 181 V 196 F 211 F 226 V 241 F 256 F 271 F 286 F 301 V 2 D 17 V 32 F 47 F 62 V 77 V 92 F 107 F 122 F 137 F 152 F 167 V 182 V 197 V 212 V 227 F 242 V 257 V 272 F 287 V 302 V 3 A 18 V 33 V 48 V 63 V 78 B 93 F 108 F 123 F 138 V 153 V 168 F 183 V 198 F 213 V 228 F 243 V 258 F 273 V 288 F 303 F 4 C 19 F 34 F 49 F 64 V 79 D 94 V 109 F 124 V 139 V 154 F 169 V 184 F 199 V 214 F 229 F 244 F 259 V 274 F 289 V 304 V 5 B 20 V 35 V 50 F 65 V 80 B 95 V 110 C 125 V 140 V 155 F 170 F 185 F 200 F 215 V 230 V 245 F 260 F 275 F 290 F 305 F 6 B 21 C 36 E 51 F 66 V 81 F 96 V 111 A 126 F 141 F 156 F 171 F 186 V 201 V 216 F 231 V 246 F 261 F 276 F 291 V 306 V 7 D 22 E 37 D 52 V 67 V 82 F 97 112 C 127 F 142 V 157 V 172 F 187 V 202 F 217 V 232 F 247 V 262 F 277 F 292 F 307 V 8 C 23 V 38 B 53 V 68 V 83 V 98 F 113 E 128 V 143 V 158 F 173 F 188 F 203 C 218 V 233 F 248 F 263 F 278 V 293 F 308 F 9 A 24 F 39 B 54 V 69 V 84 F 99 F 114 B 129 V 144 F 159 V 174 V 189 F 204 V 219 V 234 F 249 V 264 V 279 V 294 F 309 F 10 B 25 F 40 C 55 V 70 V 85 F 100 F 115 E 130 A 145 B 160 F 175 V 190 V 205 V 220 V 235 V 250 V 265 F 280 F 295 F 310 V 11 B 26 D 41 C 56 F 71 F 86 F 101 F 116 B 131 V 146 B 161 V 176 V 191 V 206 V 221 V 236 F 251 V 266 F 281 F 296 F 311 F 12 C 27 C 42 D 57 F 72 E 87 V 102 F 117 A 132 F 147 C 162 V 177 V 192 V 207 F 222 V 237 F 252 V 267 F 282 V 297 V 312 F 13 A 28 D 43 V 58 F 73 F 88 F 103 V 118 E 133 V 148 C 163 F 178 V 193 V 208 F 223 F 238 F 253 F 268 V 283 F 298 F 313 V 14 D 29 V 44 V 59 F 74 F 89 F 104 F 119 D 134 F 149 B 164 F 179 V 194 F 209 V 224 F 239 F 254 V 269 F 284 V 299 F 314 F 15 C 30 F 45 V 60 V 75 V 90 V 105 F 120 B 135 C 150 B 165 V 180 F 195 F 210 F 225 F 240 F 255 F 270 V 285 V 300 V 315 F
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316 V 331 V 346 V 361 F
317 F 332 F 347 F 362 V
318 V 333 F 348 V 363 F
319 F 334 V 349 V 364 V
320 F 335 F 350 F 365 F
321 V 336 F 351 V 366 V
322 V 337 V 352 F 367 V
323 V 338 V 353 V 368 F
324 V 339 F 354 F 369 V
325 V 340 F 355 V 370 V
326 F 341 V 356 V 371 V
327 V 342 V 357 F 372 F
328 V 343 V 358 V 373 V
329 V 344 F 359 F 374 F
330 F 345 F 360 V
ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS Recursos Materiais e Patrimoniais: Definio e Objetivos Pesquisas feitas em algumas empresas revelaramosseguintesdados: 30%a60%doestoquedeferramentas ficam espalhados pelo cho das fbricas, perdidos, deteriorandose ou no disponveis ( dentro de caixas de ferramentas pessoais); o que resulta em mdia de 20% do tempo dos operadores desperdiado procurando por ferramentas. Se somarmos meia hora por turno, chegaremos em mais de trs semanas de trabalho perdidas por ano. Imagine quanto estas empresas deixaram de ganhar por no estarem gerenciando de maneira eficazestesrecursosdoprocessoprodutivo. A administrao de materiais muito mais do queosimplescontroledeestoques,envolveumvasto campo de relaes que so interdependentes e que precisamserbemgeridosparaevitardesperdcios. A meta principal de uma empresa maximizar o lucro sobre o capital investido e para atingir mais lucro ela deve usar o capital para que este no permanea inativo. Esperase ento, que o dinheiro
que est investido em estoque seja necessrio para a produo e o bom atendimento das vendas. Contudo, a manuteno de estoques requer investimentos e gastos elevados; evitar a formao ou, quando muito, tlosemnmeroreduzidosdeitenseemquantidade mnimas,semque,em contrapartida,aumenteorisco de no ser satisfeita a demanda dos usurios o conflito que a administrao de materiais visa solucionar. O objetivo, portanto, otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internosdaempresa,minimizandoasnecessidadesde capitalinvestido. A grande questo poder determinar qual a quantidade ideal de material em estoque, onde tanto os custos, como os riscos de no poder satisfazer a demandaseroosmenorespossveis. A administrao de recursos escassos uma grande preocupao dos gerentes, engenheiros, administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas s atividades produtivas, tanto na produo de bens tangveis quanto na prestao de servios. As empresas possuemeprecisamdecincotiposderecursos: 1.materiais; 2.patrimoniais; 3.decapitaloufinanceiros; 4.humanos;e 5.tecnolgicos.
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A administrao dos recursos materiais engloba uma sequncia de operaes que tem seu incio na identificao do fornecedor, passando para a compra do bem, seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, alm de seu transporte durante o processo produtivo, sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, sua distribuio ao consumidor final. A figura abaixo demonstra esse ciclo.
A administrao de recursos patrimoniais trata de uma sequncia de operaes que, assim como a administrao dos recursos materiais, tem incio na identificao do fornecedor, passando pela compra e recebimento do bem para, depois, lidar com sua conservao, manuteno ou, quando for o caso, alienao. Aadministraodemateriaistemporfinalidade principal assegurar o contnuo abastecimento de artigos necessrios para comercializao direta ou capazes de atender aos servios executados pela empresa. As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus produtos possam sercompetitivosnomercado. Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar a aceitao do produto final. Precisam estar na empresa prontos para o consumo na data desejada e com um preo de aquisio acessvel, a fim de que o produto possa ser competitivo, dando, assim, empresa um retorno satisfatriodocapitalinvestido. Seguem os principais objetivos da rea de administraoderecursosmateriaisepatrimoniais:
Preo Baixo reduzir o preo de compra implica aumentar os lucros, se mantida a mesma qualidade. Alto Giro de Estoques implica melhor utilizao do capital, aumentando o retorno sobre os investimentosereduzindoovalordocapitaldegiro. Baixo Custo de Aquisio e Posse dependem fundamentalmente da eficcia das reas decontroledeestoques,armazenamentoecompras. ContinuidadedeFornecimentoresultado de uma anlise criteriosa quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produo, expedio e transportessoafetadosdiretamenteporesteitem. Consistncia de Qualidade a rea de materiais responsvel apenas pela qualidade de materiais e servios provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas, a qualidade dos produtos e/ou servios constituise no nico objetivo daGernciadeMateriais. Despesas com Pessoal obteno de melhores resultados com a mesma despesa ou mesmo resultado com menor despesa em ambos os casos o objetivo obter maior lucro final. As vezes compensa investir mais em pessoal porque se pode alcanar com isso outros objetivos, propiciando maior benefciocomrelaoaoscustos. Relaes Favorveis com Fornecedores a posio de uma empresa no mundo dos negcios , em alto grau, determinada pela maneira como ne gociacomseusfornecedores. Aperfeioamento de Pessoal toda unidade deve estar interessada em aumentar a aptido de seu pessoal. Bons Registros so considerados como o objetivo primrio, pois contribuem para o papel da administrao de material, na sobrevivncia e nos lucrosdaempresa,deformaindireta. Nvel de Servio: Atendimento, pontualidade e flexibilidade As Organizaes cada vez mais percebem a necessidade de implementao de novas tecnologias e novas prticas de gesto. As melhorias ou sua falta acabam por impactar toda a cadeia produtiva onde a Organizaoestinserida.
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Para que estas melhorias ou aes implementadas no falhem, tornase necessrio um acompanhamento constante para medir e avaliar os seus resultados. A utilizao de Indicadores de Desempenho busca cumprir este papel, dentro do processodemelhoriacontnua. Indicadores de Desempenho so indicadores quantitativos que permitem mensurar as aes nos processos, ou seja, permitem que os gestores avaliem asaesemelhoriasimplementadas. Um modelo para avaliar o desempenho em uma cadeia produtiva considera os seguintes parmetros: 1 necessidade de identificar e estabelecer indicadores para cada fator condicionante da competitividade, relacionados dimenso da Organizao, que engloba produtividade, capacidade gerencial, qualidade, logstica interna, marketing e capacidadedeinovao; 2 necessidade do acompanhamento global, que implica na condio de conhecer a performance de cada um dos elos, que no conjunto so determinantes da competitividade da cadeia produtiva; 3 necessidade de um modelo de indicadores que sejam passveis de comparao, em relao a si prprio ou sua evoluo em relao a indicadores equivalentes de organizaes similares, nacionais ou de outros pases, consideradas benchmark, ou seja, verificar o que as Organizaes lderes no seu segmento de mercado esto utilizando como processos e adaptar o modelo, de acordo com as caractersticasdaOrganizao. Como vimos no tpico anterior, temos trs reas onde devemos atuar para montar os IndicadoresdeDesempenho,queso: Transportes; Armazenagem/manutenodeestoques,e Processamentodepedidos
Na rea de Transportes fundamental conhecer e cadastrar todos os eventos importantes que ocorrem quando da distribuio fsica dos produtos. Levantaroscustoscomtransportesapartirde frota prpria e da frota locada para fins de comparao de custos, incluindo custos com mode obra, combustvel, taxas, licenciamento, percentual de oferta dos servios (% de contratao de veculos x necessidades ou frota prpria x % de veculos efetivamenteemservioexcludostemposdeparadas paramanutenoe/oureparos); Comparar os custos dos produtos quando a entrega feita pelos fornecedores com aqueles quando a entrega centralizada e/ou regionalizada (UnidadesArmazenadorasRegionais); Na rea de Armazenagem/Manuteno de Estoques fundamental conhecer e cadastrar todos os eventos importantes que ocorrem quando da armazenagemdosprodutos. Levantar os custos de manuteno de estoques na Unidade Armazenadora de Materiais, basicamente: os Giros de Estoque, materiais inservveis, obsoletos, sem utilizao, perdas, desvios, furtos; custos com servios pblicos (telefonia, comunicao de dados, energia eltrica, gs, aluguel); manuteno predial; custos com modeobra prpria eterceirizada;custoscomequipamentosdemanuseio de materiais, custo com estantes, paletes, prateleiras, etc. Na rea de Processamento de Pedidos, apesar de seus valores serem inexpressivos em relao aos demais custos logsticos, devem ser levantados para anlisedepossveisdistores. Levantar os salrios dos funcionrios envolvidos com as aquisies, o aluguel do espao destinado ao setor de compra, os papis usados na emisso do pedido, utilizao de sistemas informatizados,etc. Finalmente, de posse destes dados cadastrais dos custos podemos estabelecer Indicadores de
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Desempenho, estabelecer estratgias de distribuio de materiais, a includa a regionalizao de Unidades ArmazenadorasdeMateriais,baseadosem: TempodeAtendimentodospedidos; ndice de Eficcia de Atendimento dos pedidos:quedependedafixaodoTempoPadrode Atendimento; Nvel de Servio: nmero de requisies atendidasemrelaosrequisiesefetuadas AcurciadoInventrioouIndicadorde EficciadoInventrio:quantidadedeitenscomsaldo corretoemrelaoaototaldeitensemestoque; Custodetransporteparaentregadospedidos; Custo mdio por Unidade Armazenadora de Materiais; ndicedeRotatividadeouGirodeEstoque; Custodeumdeterminadoprodutoquando entreguediretamentepelofornecedor; Custo mdio de determinado produto armazenado Para tratar sobre o tema nveis de servio em relao gesto de recursos materiais, vamos conhecerseusindicadoresdedesempenho: tempo do ciclo do pedido para cada fornecedor (qual o tempo entre a solicitao da compraatoseurecebimento); mdiade pedidosevalorfaturadoparacada fornecedornoperodo; porcentagem de pedidos atrasados de cada fornecedor; porcentagem de pedidos de produo no realizadosemtempo; nmero de indisponibilidades resultantes de atrasosnaproduo; nmero de atrasos na produo devido s indisponibilidades.
PONTODEPEDIDO Os pedidos de compra devem ser emitidos quando as quantidades estocadas atingirem nveis suficientesapenasparacobriroestoquedesegurana (que corresponde quantidade mnima que deve existir em estoque, destinada a cobrir eventuais atrasos no ressuprimento, mantendo o fluxo regular de produo) e os de consumo previstos para o perodo correspondente ao prazo de entrega dos fornecedores. O Ponto de Pedido corresponde quantidade que, ao ser atingida, d incio ao processo de reposio.Elecalculadodaseguinteforma:
JUSTINTIME um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organizao, para reduzir estoqueseoscustosdecorrentes. O just in time o principal pilar do Sistema ToyotadeProduoouProduoenxuta. Com este sistema, o produto ou matria prima chega ao local de utilizao somente no momento exato em que for necessrio. Os produtos somente so fabricados ou entregues a tempo de serem vendidosoumontados. O conceito de just in time est relacionado ao de produo por demanda, onde primeiramente vendese o produto para depois comprar a matria primaeposteriormentefabriclooumontlo. Nasfbricasondeestimplantadoojustintime o estoque de matrias primas mnimo e suficiente para poucas horas de produo. Para que isto seja possvel, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregasdepequenoslotesnafrequnciadesejada.
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A reduo do nmero de fornecedores para o mnimo possvel um dos fatores que mais contribui para alcanar os potenciais benefcios da poltica just in time. Esta reduo, gera, porm, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, j que fornecedores alternativos foram excludos. A melhor maneira de prevenir esta situao selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento(Chenget.al.,1996,p.106). As modernas fbricas de automveis so construdas em condomnios industriais, onde os fornecedores just in time esto a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na mesma frequncia da produo da montadora, criando um fluxocontnuo. O sistema de produo adaptase mais facilmente s montadoras de produtos onde a demanda de peas relativamente previsvel e constante,semgrandesoscilaes. Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time o Kanban. KANBAN uma palavra japonesa que significa literalmenteregistroouplacavisvel. Em Administrao da produo significa um carto de sinalizao que controla os fluxos de produo ou transportes em uma indstria. O carto pode ser substitudo por outro sistema de sinalizao, como luzes, caixas vazias e at locais vazios demarcados. Colocase um Kanban em peas ou partes especficas de uma linha de produo, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peas, o mesmo aviso levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedidoparamaispeas.Quandoforrecebidoocarto ou quando no h nenhuma pea na caixa ou no local definido, ento devese movimentar, produzir ou solicitaraproduodapea. O Kanban permite agilizar a entrega e a produo de peas. Pode ser empregado em
indstriasmontadoras,desdequeonveldeproduo nooscileemdemasia. OsKanbansfsicos(cartesou caixas) podem ser Kanbans de Produo ou Kanbans de Movimentao e transitam entre os locais de armazenagem e produo substituindo formulrios e outras formas de solicitar peas, permitindo enfim queaproduoserealizeJustintime. TICANAADMINISTRAODEMATERIAIS Para falar sobre tica na administrao de materiais vamos, primeiramente, entender o conceito detica. Valores ticos podem se transformar, da mesma forma como a sociedade se transforma, considerando que, na sociedade, desempenhamos papis diferenciados e adequados a cada espao de convivncia. Cada sociedade se compe de um conjunto de ethos, ou seja, de um modo de ser, que confereumcarterquelaorganizao. A palavra "tica" vem do grego ethos, que, por sua vez, significa "modo de ser" ou "costume" ou "carter". Conceitualmente, tica um conjunto de princpios e normas que devem direcionar a boa conduta dos seres humanos. tica pode ser o estudo das aes ou dos costumes e pode ser a prpria realizaodeumtipodeconhecimento. A tica a teoria ou cincia do comportamento moraldoshomensemsociedade. Agora que j sabemos o que tica, vamos entender seu funcionamento na administrao de materiais. Apesar de, teoricamente, quanto mais se vende mais se obtm ganho, tornase estratgico para qualquer empresa o controle adequado de seus estoques, de forma a reduzir os custos gerados pela existnciadeles. Ao se administrar de forma adequada os estoques e se empregar a logstica nos processos de compra e venda, algumas das etapas mais importantes na gesto do negcio estaro asseguradas. Agir de forma correta em prol dos interesses organizacionais; priorizlos atendendo as questes
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individuais e, ao mesmo tempo, sendo honesto; respeitar os clientes, a concorrncia; ser cumpridor dasleisesabervalorizardequalquerorganizao.Jo manterse tico diante das situaes do dia a dia vai depender de cada indivduo, de cada administrador. Todo administrador em seu processo de formao brindado com uma srie de saberes sociolgicos, filosficos e humanos que o credenciam a agir de maneiraticanoexercciodaprofisso. A anlise das relaes de poder e de comportamentos esperados em um sistema organizacionalqualquerrequerumaconcepodeser humanoedetrabalho. As empresas, em geral, procuram minimizar o desperdcio de materiais, tendo um eficiente controle do seu estoque (entrada/sada de material) no almoxarifado. Os estoques so um ativo da firma e, como tal, comparecem em valor monetrio no balano mensal das empresas. Do ponto de vista financeiro, representam um investimento de capital, disputando os fundos limitados ou escassos da mesma. Osinvestimentostotaisemestoquesdevemser relacionados s eficincias relativas segundo as quais seus fundos so usados. Dessa forma, um dos ndices financeiros que tm sido usados tradicionalmente para avaliar o desempenho global das empresas o quociente de rotao do estoque. Um alto quociente de rotao considerado desejvel, pois indicar que aempresaestatingindooseuobjetivodevendacom omnimoinvestimentoemestoques. Nos dias de hoje, essencial uma adequao dasempresasaosnovosprogramasda Administrao, muitomaisvoltadaparaavalorizaoprofissionalque para a explorao do trabalhador, ainda que essas duas perspectivas sejam antagnicas na sociedade brasileira. possvel alterar concepes ticas na Administrao, procurando adaptarse s novas realidadesdeummundoemcontnuatransformao. Para alm do mercado e do lucro, outros valores devem ser levados em considerao nos processosempresariais. A tica o "pilar" de qualquer sistema administrativo, que no se resume em decorar o "cdigo de tica", mas sim em assumir uma postura
proativa na construo responsabilidadesocial.
da
conscincia
PLANEJAMENTOS DE MATERIAIS
Funo Suprimento: Mtodos de Previso da Demanda necessrioressaltarqueinfelizmente prever um processo falvel. A fbrica que esperava vender um milho de televises descobrir frequentemente que a demanda real diferente de sua previso. Se elaexcederapreviso,ogerentetemdeter em mos uma quantidade que permita satisfazer a demanda maior. Se a demanda cair, poder haver excesso de material. Ento, o que fazer? O gerente de materiais toma suas prprias decises, autorizado pela alta administrao, que dar a previso da demanda de produto final para materiais e no para Vendas (que deve vender tanto quanto for possvel), enquanto as reas de Materiais e Produo devem estar prontas parasupriroquantopossaservendido. O suprimento de materiais comprados est igualmente sujeito s flutuaes da demanda dos mesmos. No geral, o problema bsico da gerncia de materiais consiste na rapidez com que os fornecedores possam responder s variaes de demanda, e no na sua capacidade em responder. Quase todos os fornecedores ficam encantados por dobrar as remessas para seus clientes, porm, dificilmente seriam capazes de dobrar sua produo semsemanas,oumesmomeses,deavisoprvio. Assim, o problemachave do gerente de materiais raramente sua capacidade de obter os produtos de que necessita, mas, sim, a maneira de obtlonadatacorreta. O gerente de materiais preocupase com trs tiposfundamentaisdepreviso: 1.Demandademateriaiscomprados:emgeral, deriva diretamente da demanda pelos produtos finais daempresa. 2. Suprimento de materiais comprados: na maioria dos casos, a preocupao bsica o prazo de entrega, o nmero de semanas ou meses que precisa esperar pela entrega de materiais especficos, depois deteremsidoencomendados.
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3.Preospagospelosmateriaiscomprados:isso tem relao direta com o sucesso da empresa, pois muito poucas podem ignorar as flutuaes nos preos dosmateriaiscomprados. Segundo Faria (1985) o conceito de planejamento de estoques seria: O estabelecimento da distribuio racional no tempo e no espao dos recursos disponveis, com o objetivo de atender um menor desperdcio possvel a hierarquia de prioridades necessrias para a realizao, com xito, deumpropsitopreviamentedefinido. O dilema do gerenciamento de estoques est fundamentadoemdoisfatores: O primeiro consiste em manter estoques a nveis aceitveis de acordo com o mercado, evitando asuafaltaeoriscodeobsolescncia; O segundo trata dos custos que esses proporcionam em relao aos nveis e ao dimensionamentodoespaofsico. Assim nenhuma organizao pode planejar detalhadamente todos os aspectos de suas aes atuais ou futuras, mas todas podem e devem ter noo para onde esto dirigindose e determinar como podem chegar l, ou seja, precisam de uma visoestratgicadetodoocomplexoprodutivo. Neste posicionamento todas as empresas devem constituir polticas para a administrao de materiais, que atribui grande nfase s compras, criando a cada dia parcerias com fornecedores qualificados, mantendo a qualidade de seus produtos e o bom atendimento a seus clientes, ou seja, buscando criar uma economia de escala que aquela que organiza o processo produtivo de maneira que se alcance a mxima utilizao dos fatores produtivos envolvidos no processo, buscando como resultado baixos custos de produo e o incremento de bens e servios. Elaocorrequandoaexpansodacapacidadede produo de uma empresa ou indstria provoca um aumento na quantidade total produzida sem um aumento proporcional no custo de produo. Como resultado, o custo mdio do produto tende a ser menorcomoaumentodaproduo.
CONFLITOS
A administrao de materiais envolve vrios departamentos, desde a aquisio at a venda para o consumidor, durante esse processo, normal surgirem conflitos sobre a quantidade a ser adquirida, o prazo de entrega, os custos envolvidos, veremos agora em sentido estrito, o ponto de vista de alguns departamentos sobre a quantidade de matria prima aseradquirida. Departamentodecompras:afavordegrande quantidade,poisobtmgrandesdescontos,reduzindo assim, os custos e consequentemente aumentando os lucros. Departamento de produo: o maior medo deste departamento que falte MP, pois sem ela a produo fica parada, ocasionando atrasos podendo atmesmoperderocliente,portanto.Eleafavorde grande quantidade para produzir grandes lotes de fabricao e diminuir o risco de no ter satisfeita a demandadeconsumidores. Departamentos de vendas e marketing: a favor de grande quantidade de matriaprima, pois significa grandes lotes de fabricao e consequentemente, grande quantidade de material no estoque para que as entregas possam ser realizadas rapidamente, o que resultar em uma boa imagem da empresa, aumentar as vendas e consequentementeoslucros. Departamentos financeiro: a favor de pequena quantidade de material no estoque, pois a medidaqueaumentaaquantidadesignifica: alto investimento de capital caso no venda, estecapitalficainativo; alto risco as perdas podem ser maiores, obsolescncia, altoscustosdearmazenagem. A administrao de materiais visando harmonizar os conflitos existentes entres os departamentoseparapoderdeterminaraquantidade ideal que deve ter no estoque adota a seguinte polticadeestoques: Estabelece metas para entregas dos produtos aosclientes; Quantidade/capacidadedosalmoxarifados
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Previsodeestoques Loteeconmico Rotatividade,prazomdioemdias At que nvel devero oscilar os estoques paraatenderumaalteraodeconsumo At que ponto ser permitida a especulao com estoques, fazendo compra antecipada com preos mais baixos ou comprando uma quantidade maiorparaobterdesconto. Em funo desses critrios apresentados acima, a administrao de materiais ir determinar a quantidade ideal a se ter no estoque. Portanto, a quantidade ideal a permanecer no estoque o mnimo, porm, o mnimo necessrio para satisfazer ademanda. PLANEJAMENTOEREQUISITOSDEMATERIAL: MRP: Tcnica para determinar a quantidade e o tempo para a aquisio de itens de demanda dependente necessrios para satisfazer requisitos do programamestre. CRP (PLANEJAMENTO DE REQUISITOS DE CAPACIDADE): Tcnica para determinar que pessoal e capacidade de equipamentos so necessrios para atender aos objetivos de produo incorporados no programa mestre de produo e o plano de requisitos dematerial. O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) um sistema de inventrio que consiste em tentar minimizar o investimento em inventrio. Emsuma,oconceitodeMRPobteromaterialcerto, no ponto certo, no momento certo. Tudo isto atravs deum planejamentodas prioridadeseaProgramao MestradeProduo. Este sistema tem funes de planejamento empresarial, previso de vendas, planejamento dos recursos produtivos, planejamento da produo, planejamentodasnecessidadesdeproduo,controle e acompanhamento da fabricao, compras e contabilizao dos custos, e criao e manuteno da infraestruturadeinformaoindustrial. A criao e manuteno da infraestrutura de informao industrial passa pelo cadastro de
materiais, estrutura de informao industrial, estrutura do produto (lista de materiais), saldo de estoques, ordens em aberto, rotinas de processo, capacidadedocentrodetrabalho,entreoutras. A grande vantagem da implantao de um sistema de planejamento das necessidades de materiais a de permitir ver, rapidamente, o impacto de qualquer replanejamento. Assim podese tomar medidas corretivas, sobre o estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogramar pedidos e manterosestoquesemnveisrazoveis. PREVISO DE ESTOQUES Normalmente, a previso dos estoques fundamentada de acordo com a rea de vendas, mas em muitos casos de logstica, em especfico a Administrao de Estoques, precisa prover os fornecedores de informaes quanto a necessidades de materiais para atender a demanda mesmo no tendodadosdareadevendas/marketing. A previso das quantidades futuras uma tarefa importantssima no planejamento empresarial e esta dever levar em considerao os fatores que mais afetam o ambiente e que possam interferir no comportamentodosclientes. Segundo DIAS, 1996 devemos considerar duas categoriasdeinformaesasquaisso: 1)Informaesquantitativas: Eventos Influenciadapropaganda. Evoluodasvendasnotempo. Variaesdecorrentesdemodismos. Variaes decorrentes de situaes econmicas. Crescimentopopulacional. 2)Informaesqualitativas: Opiniodegerentes. Opiniodevendedores. Opiniodecompradores. Pesquisademercado. bom reforar, que por si s no so suficientes as informaes quantitativas e qualitativas, necessrio tambm, a utilizao de modelosmatemticos.
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Quanto a Evoluo de Consumo Constante (ECC), quando o volume de consumo permanece constante, sem alteraes significativas. Como exemplo,estoasempresasquemantmsuasvendas estveis, seja l qual for seu produto, mercado ou concorrentes. Quanto a Evoluo de Consumo Sazonal (ECS), o volume de consumo passa por oscilaes regulares no decorrer de certos perodos ou do ano, sendo influenciado por fatores culturais e ambientais, com desvios de demanda superiores/inferiores a 30% de valores mdios o caso de: sorvetes, enfeites de natal,ovosdepscoaetc. Em relao a Evoluo de Consumo e Tendncias (ECT), o volume de consumo aumenta ou diminui drasticamente no decorrer de um perodo ou do ano, sendo influenciado por fatores culturais, ambientais, conjunturais e econmicos, acarretando desviosdedemandapositivaounegativa. Exemplos: negativos sero os produtos que ficaram ultrapassados no mercado(maquina de escrever) ou que esto sofrendo grande concorrncia ou ainda, por motivos financeiros (a empresa perde seu crdito e passa a reduzir sua produo). Em relao aos desvios positivos, temos as industrias de computadores com uma crescimento ascendente no mercado. Na prtica podemos visualizar combinaes dos diversos modelos de evoluo de demanda, em decorrncia das variveis que influenciam as empresas, mas num percentual maior pela qualidade daadministraoempresarialrealizada. Se conhecermos bem a evoluo de demanda, ficar mais fcil elaborarmos a previso futura de demanda,podemosclassificarademandaem: ltens de demanda independente: so aqueles cuja demanda no depende da demanda de nenhum outro item. Tpico exemplo de um item de demanda independente um produto final. Um produto final tem sua demanda dependente do mercado consumidor e no da demanda de qualquer outro item. Itens de demanda dependente: so aqueles cuja demanda depende da demanda de algum outro item. A demanda de um componente de um produto final, por exemplo, dependente da demanda do
produto final. Para a produo de cada unidade de produto final, uma quantidade bem definida e conhecidadocomponentesersemprenecessria.Os itens componentes de uma montagem so chamados de itens filhos do item pai, que representa a montagem. Quantos copos de liquidificador se deve comprar? Depende da quantidade de motorzinho fabricado. A diferena entre os dois itens (demanda independente e demanda dependente) que a demanda do primeiro tem de ser prevista com base nas caractersticas do mercado consumidor e a demanda do segundo por dependente de outro item, calculadacombasenademandadeste. A Previso de Estoques o ponto de partida, a base da administrao de materiais. Qualquer tipo de consumo deve ser previsto e se possvel calculado, e para tanto poderemos usar diversos modelos disponveisnomercadocomo: MtododoltimoPerodo(MUP) omaissimples,semfundamentomatemtico, utiliza como previso para o prximo perodo o valor realdoperodoanterior. Exemplo: A VIPAS, teve neste ano, o volume de vendasdevidros: Janeiro 5000 Fevereiro 4400 Maro 5300 Abril 5600 Maio 5700 Junho 5800 Julho 6000 De acordo com o mtodo MUP calcular a previsodedemandaparaagosto.Paraagosto(MUP)= o ltimo perodo foi julho, 6.000 unidades portanto, a previso para agosto ser de 6.000 unidades. Verificamos a precariedade deste mtodo e infelizmente muitoutilizadonasempresasdevidoas vezes pela prpria falta de maiores conhecimentos por parte dos responsveis pelas previses na empresa.
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Mtodo da Mdia Mvel (mdia aritmtica) (MMM) A previso do prximo perodo obtida por meio de clculo da media aritmtica do consumo dos perodos anteriores. Como resultado desse modelo teremos valores menores que os ocorridos caso o consumo tenha tendncias crescente, e maiores se o consumo tiver tendncias decrescentes, nos ltimos perodos. Verificamos tambm, que trata de um modelo muito utilizado por empresas sem muito conhecimento sobre o assunto em questo, no traz tal modelo confiabilidade de previso pelos motivos informadosanteriormente. Exemplo: Usando os mesmos valores do exemploanteriortemos: P (MMM)= (C1+C2+C3+...............+ Cn) n P=Previsoparaoprximoperodo C1,C2,C3,Cn=Consumonosperodosanteriores n=nmerodeperodos Exemplo:Deacordocomoexemploanterior. Janeiro 5000 Fevereiro 4400 Maro 5300 Abril 5600 Maio 5700 Junho 5800 Julho 6000 SOMA 37800 De acordo com o mtodo MMM calcular a previso de demanda para agosto a soma total dividido por 7, dando um resultado de 5400. Este mtodo precrio porque no leva em considerao ademandacrescente. MtododaMdiaMvelPonderada(MMP) A previso dada atravs de ponderao dada a cada perodo, de acordo com a sensibilidade do administrador,obedecendoalgumasregras: 1 O perodo mais prximo recebe peso de maior ponderao entre 40% a 60%, e para os outros haverumareduogradativaparaosmaisdistantes.
2Operodomaisantigorecebepesodemenor ponderaoedeveseriguala5%. 3 A soma das ponderaes deve ser sempre 100% (40 a 60 % para o mais recente e para o ultimo, 5%). Este modelo elimina em parte algumas precariedades dos modelos anteriores, mas mesmo assim verifica alguns problemas como a alocao dos percentuais ser sempre funo da sensibilidade do responsvel pela previso portanto, se no for bem analisado as variveis, poder ocasionar erros de previso. Exemplo: Usando os mesmos parmetros dos consumosnosexemplosanterioresteremos: Janeiro 5000 Fevereiro 4400 Maro 5300 Abril 5600 Maio 5700 Junho 5800 Julho 6000 P(MMP)= (C1 x P1) + (C2xP2) + +(C3xP3)+ ........+(CnxPn) Onde P(MMP)= Previso prximo perodo atravsdomtododamdiaponderada. C1,C2,C3,Cn=Consumonosperodosanteriores P1,P2,P3,Pn=Ponderaodadaacadaperodo Para exemplo em questo daremos as ponderaes para cada perodo, conforme o enunciado(regramencionada). Janeiro 5% Fevereiro 5% Maro 7% Abril 8% Maio 15% Junho 20% Julho 40% Obs.: Reforando o enunciado anterior, as ponderaes so fundamentadas de acordo com influncia do mercado. A soma dever ser 100%
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Exemplo: Usando os mesmos valores dos sendo o maior valor para o ultimo perodo (o anterior ao que ser calculado), para o perodo mais recente exemplos anteriores e sabendose que a previso de (40%a60%)eparaoltimo(5%). julho foi de 6.200 e o Consumo real foi de 6000(calculada anteriormente no final de junho), Substituindonaformula: calcule a previso para agosto com uma constante de suavizaoexponencialde15%. P(MMP)=(C1xP1)+(C2xP2)+(C3xP3)+(C4xP4)+(C 5+P5)+(C6xP6)+(C7+P7) P(MMSE)=[(Rax@)+(1@)xPa] P(MMSE)=[(6.000x0,15)+(10,15)x6.200] Pagosto(MMP)=(6.000x0,4)+(5.800x0,2)+(5.700 P(MMSE)=[900+(0,85x6.200)] x0,15)+(5.600x0,08)+(5.300x0,07)+(4.400x0,05)+(5.00 P(MMSE)=900+5.270) 0x05) P(MMSE)=6.170Unidades Aprevisoparaagostoser6.170Unidades Pagosto(MMP)=(2.400)+(1160)+(855)+(448)+(3 71)+(220)+(250) Este mtodo permite que obtenhamos um padro de conduo das previses com valores Pagosto(MMP)=5.704(PrevisoparaAgosto) prximos da realidade. Assim as vendas reais e as previses seguem uma tendncia que facilita as projees do administrador. Este modelo eficaz Mtodo da Mdia com Suavizao quandoapenastrabalhamoscomele. Exponencial(MMSE)ou Custodearmazenagem Mtodo da Mdia Exponencialmente So diretamente proporcionais ao estoque Ponderada(MMEP) mdio e ao tempo de permanncia em estoques. A medida que aumenta a quantidade de material em Neste mtodo, a previso obtida de acordo estoque, aumenta os custos de armazenagem que com o consumo do ltimo perodo, e teremos que podemseragrupadosemdiversasmodalidades: utilizar tambm a previso do ltimo perodo. Ele procura fazer a eliminao das situaes exageradas Custosdecapital:juros,depreciao(ocapital que ocorreram em perodos anteriores. simples de usar e necessita de poucos dados acumulados sendo investidoemestoquedeixaderenderjuros) autoadaptvel, corrigindose constantemente de Custoscompessoal:salriosencargossociais( acordo com as mudanas dos volumes das vendas. A maispessoasparacuidardoestoque) ponderao utilizada denominada constante de suavizaoexponencialquetemosmbolo(@)epode Custos com edificaes: aluguel, imposto, luz variarde1>@>0. (maiorreaparaguardareconservarosestoques) Na prtica @ tem uma variao de 0,1 a 0,3 dependendodosfatoresqueafetamademanda. Custos de manuteno: deteriorao, obsolescncia, equipamento (maiores as chances de Paramelhorentendimentoteremos: perdas e inutilizao, bem como mais custos de mo de obra e equipamentos). Este custo gira P(MMSE)= [(Ra x @) + (1 - @) x P a] aproximadamente em 25% do valor mdio de seus produtos. Onde: P(MMSE)= Previso prximo perodo Tambm esto envolvidos os custos fixos (que atravs do mtodo da mdia com suavizao independem da quantidade), como por exemplo o exponencial alugueldeumgalpo. Ra=Consumorealnoperodoanterior Pa=Previsodoperodoanterior @ = Constante de suavizao exponencial Custodepedido (desviopadro) So inversamente proporcionais aos estoques mdios.Quantomaisvezessecomprarousepreparar

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a fabricao, menores sero os estoques mdios e maiores sero os custos decorrentes do processo tantodecomprascomodepreparao,ouseja,maior estoque requer menor quantidade de pedidos,com lotes de compras maiores, o que implica menor custo de aquisio e menores problemas de falta ou atraso e , consequentemente, menores custos . O total das despesas que compem os custos de pedidos incluem os custos fixos(os salrios do pessoal envolvidos na emisso dos pedidos que independem da quantidade) e variveis (referentes ao processo de emissoeconfecodosprodutos). Custoporfaltadeestoque No caso de no cumprir o prazo de entrega de um pedido colocado, poder ocorrer ao infrator o pagamento de uma multa ou at o cancelamento do pedido, prejudicando assim a imagem da empresa perante ao cliente. Este problema acarretar um custo elevado e de difcil medio relacionado com a imagem,custos,confiabilidade,concorrnciaetc. ECONMICO DE COMPRAS LEC LOTE a quantidade que se adquire, onde os custos totaissoosmenorespossveis. RESTRIESAOLOTEECONMICO 1. Espao de Armazenagem uma empresa que passa a adotar o mtodo em seus estoques, pode deparar se com o problema de falta de espao, pois, s vezes, os lotes de compra recomendados pelo sistema no coincidem com a capacidade de armazenagemdoalmoxarifado; 2. Variaes do Preo de Material Em economias inflacionarias, calcular e adquirir a quantidade ideal ou econmica de compra, com base nos preos atuaisparasuprirodiadeamanh,implicaria, de certa forma, refazer os clculos tantas vezes quantas fossem as alteraes de preos sofridas pelo material ao longo do perodo, o que no se verifica , com constncia, nos pases de economia relativamente estvel, onde o preo permanece estacionrio por perodosmaislongos;
3. Dificuldade de Aplicao Esta dificuldade decorre, em grande parte, da falta de registros ou da dificuldade de levantamento dos dados de custos. Entretanto, com referncia a este aspecto, erros, por maiores que sejam, na apurao destes custos no afetam de forma significativaoresultadoouasoluofinal.So poucos sensveis alteraes razoveis nos fatores de custo considerados. Estes so, portanto,sempredeprecisorelativa; 4. Natureza do Material Pode vir a se constituir em fator de dificuldade. O material poder tornarse obsoleto ou deteriorarse; 5. Natureza de Consumo A aplicao do lote econmico de compra, pressupe, em regra, um tipo, de demanda regular e constante, com distribuio uniforme. Como isto nem sempre ocorre com relao boa parte dos itens, possvel que no consigamos resultados satisfatrios ou esperados com os materiais cujo consumo seja de ordem aleatria e descontnua. Podemos, nestas circunstncias, obter uma quantidade pequena que inviabilize a sua utilizao.
TIPOS DE ESTOQUES
Existem diversos tipos de estoques que so estocados em diversos almoxarifados os quais mencionamosasprincipaiscategorias: 1) Almoxarifadosdematriasprimas: Materiais diretos: so aqueles que entram diretamente na elaborao e transformao dos produtos, ou seja, todos os materiais que se agregam ao produto, fazendo parte integrante de seu estado. Podem tambm ser itens comprados prontos ou j processadosporoutraunidadeouempresa. Materiais indiretos (auxiliares): so aqueles que ajudam na elaborao, execuo e transformao do produto, porm diferenciam dos anteriores pois no
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se agregam a ele, mas so imprescindveis no processodefabricao. 2) Almoxarifados de produtos em processos (intermedirios): so os itens que entraram no processo produtivo, mas ainda no so produtosacabados 3) Almoxarifado de produtos acabados: o local dos produtos prontos e embalados os quais sero distribudos aos clientes. O seu planejamento e controle de suma importncia tendo em vista que o no giro do mesmo ir onerar o custo do produto, alm deforteinjeoobsolescncia. 4) Almoxarifado de manuteno: o local onde esto as peas de reposio,apoio e manuteno dos equipamentos e edifcios ou ainda os materiais de escritrio papel e canetausadosnaempresa. Obs: Os estoques de produtos acabados matrias primas e material em processo no podem ser vistos como independentes. Quaisquer que forem as decises sobre um dos tipos de estoque, elas tero influncia sobre os outros tipos de estoques. Esta regra s vezes esquecida nas estruturas de organizaomaistradicionaiseconservadoras. CLASSIFICAO Sem o estoque de certas quantidades de materiais que atendam regularmente s necessidades dos vrios setores da organizao, no se pode garantir um bom funcionamento e um padro de atendimentodesejvel. Estes materiais, necessrios manuteno, aos servios administrativos e produo de bens e servios, formam grupos ou classes que comumente constituem a classificao de materiais. Estes grupos recebemdenominaode acordocom oservioaque se destinam (manuteno, limpeza, etc.), ou natureza dos materiais que neles so relacionados (tintas, ferragens, etc.), ou do tipo de demanda, estocagem,etc. Classificar um material ento agruplo segundo sua forma, dimenso, peso, tipo, uso etc. A
classificao no deve gerar confuso, ou seja, um produtonopoderserclassificadodemodoqueseja confundido com outro, mesmo sendo semelhante. A classificao, ainda, deve ser feita de maneira que cada gnero de material ocupe seu respectivo local. Por exemplo: produtos qumicos podero estragar produtosalimentciosseestiveremprximosentresi. Classificar material, em outras palavras, significa ordenlo segundo critrios adotados, agrupandoo de acordo com a semelhana, sem, contudo, causar confuso ou disperso no espao e alteraonaqualidade. OBJETIVO DA CLASSIFICAO Oobjetivodaclassificaodemateriaisdefinir uma catalogao, simplificao, especificao, normalizao, padronizao e codificao de todos os materiaiscomponentesdoestoquedaempresa. IMPORTNCIA DA CLASSIFICAO O sistema de classificao primordial para qualquer Departamento de Materiais, pois sem ele no poderia existir um controle eficiente dos estoques, armazenagem adequada e funcionamento corretodoalmoxarifado. CRITERIOS DE CLASSIFICAO Entre outros, costumase dividir os materiais segundoosseguintescritrios: 1QuantoSuaEstocagem a)Materiaisestocveis So materiais que devem existir em estoque e para os quais sero determinados critrios de ressuprimento, de acordo com a previso de consumo.
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b)Materiaisnoestocveis o materiais no destinados estocagem e que no so crticos para a operao da organizao; Por isso, seu ressuprimento no feito automaticamente. Sua aquisio se d mediante solicitao dos setores usurios,esuautilizaogeralmenteimediata. c)Materiaisdeestocagempermanente So materiais mantidos em nvel normal de estoque, para garantir o abastecimento ininterrupto de qualquer atividade. Aconselhase o sistema de renovaoautomtica. d)Materiaisdeestocagemtemporria No so considerados materiais de estoque e por isso so guardados apenas durante determinado tempo,atsuautilizao. 2QuantoSuaAplicao a)Materiaisdeconsumogeral So materiais que a empresa utiliza em seus diversos setores, para fins diretos ou indiretos de produo. b)Materiaisdemanuteno So os materiais utilizados pelo setor especfico demanutenodaorganizao. 3QuantoaSuaPerecibilidade o critrio de classificao pelo perecimento (obsolescncia)significaevitarodesaparecimentodas propriedades fsicoqumicas do material. Muitas vezes,ofatortempoinfluencianaclassificao,assim, a empresa adquire determinado material para ser utilizado em data oportuna, e, se porventura no houver consumo, sua utilizao poder no ser mais necessria, o que inviabiliza a estocagem por longos perodos. Existem recomendaes quanto a preservao dos materiais e sua adequada embalagem para proteo umidade, oxidao, poeira, choques mecnicos,pressoetc.
4QuantoSuaPericulosidade Aadoodessaclassificaovisaaidentificao de materiais, como, por exemplo, produtos qumicos e gases, que, por suas caractersticas fsicoqumicas, possuam incompatibilidade com outros, oferecendo riscossegurana. A adoo dessa classificao de muita utilidade quando do manuseio, transporte e armazenagemdemateriais. CatalogaodeMateriais Para um melhor controle do material em estoque,etambmparaumatendimentomaisrpido ao consumidor, cada item em estoque deve possuir um cdigo prprio. Esse cdigo pode se referir, por exemplo, ao nmero da prateleira, estante, armrio oudepsitoondeomaterialestejaarmazenado. NormalizaoePadronizaodeMaterial Normalizao:anormalizaotratadaforma pela qual os materiais devem ser utilizados em suas diversas finalidades, tornandoos "normais" sua aplicao,ouseja,oseuusoadequado. Padronizao: objetiva facilitar a identificao do material, bem como a sua aplicao (vrioscomprimentosdepilha). OutrasClassificaesdeMaterial Classificar um material agruplo segundo sua forma, dimenso, peso, utilidade, tipo etc. A classificao no deve gerar confuso, ou seja, um produto no pode ser classificado de forma a ser confundido com outro, mesmo havendo semelhana entreeles. Classificar ordenar os produtos, segundo critrios previamente adotados, agrupandoos de acordo com asemelhana, sem causar disperso no espaooualteraonaqualidade. Os materiais podem ser agrupados de vrias formas, conforme a necessidade de cada empresa, tais como: estado de conservao, utilizao, natureza,marca,caractersticasetc.Cadaclassificao deve atender aos objetivos desejados, para que seja possvel realizar uma grande variao de classificaes. A atividade de classificao muito
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importante no momento do cadastro do material em um sistema de controle do estoque, em que os materiaisdevemserclassificadosemgruposesubgru pos, criados conforme as necessidades de classificao e de agrupamento dos materiais de cada empresa. Existem diversas formas para realizar classificaes de materiais. Dentre as mais clssicas, esto: QuantoIndustrializao: Matrias Primas: materiais destinados transformao em outros produtos, com consumo diretamenteproporcionalaovolumedeproduo; Produtos em Processo: materiais que esto em diferentes etapas da produo. Representam a transio de matriaprima para produto acabado; Produtos semiacabados: materiais procedentes da produo que, para serem considerados acabados, necessitam ainda de algum detalhe de acabamento (retoque, pintura, inspeo etc.); Produtos Acabados: materiais que j esto prontos; seus processamentos foram completados, podendo ser estocados, utilizadosouvendidos. QuantoaoAspectoContbil:
perodos, normalmente para atender demanda de determinada poca. Sua compra deve ser cui dadosamente planejada para que no ocorram sobras nem faltas, que certamente acarretaro em reduo da margem de lucro. So comuns na comercializao de produtos de demanda eventual, acordos de consignao entre as empresas revendedoras e fornecedoras. QuantoMovimentao: MateriaisAtivos:soitensestocadosquepos suemsuamovimentaoativa; Materiais Inativos: so itens estocados sem movimentao. Estes devem ser identificados e sua permanncia em estoque analisada, caso no seja compensadora, devemos retirlos doestoque, pois somente representam capital de giro parado e em desvalorizao; Materiais Descontinuados: so itens que a empresa no mais movimenta. Como no possvel exclulos do sistema de controle de estoque, por possurem movimentaes registradas, os mes mossoclassificadoscomodescontinuados. CodificaodeMateriais Codificar um material significa representar todas as informaes necessrias, suficientes e desejadas por meio de nmeros ou letras, com base naclassificaoobtidadomaterial. A tecnologia de computadores est revolucionando a identificao de materiais e acelerandooseumanuseio. A chave para a rpida identificao do produto, das quantidades e do fornecedor o cdigo de barras lineares ou cdigo de distribuio. Esse cdigo pode ser lido com leitores ticos (scanners). Os fabricantes codificam esse smbolo em seus produtos e o computador, no depsito, decodifica a marca, convertendoa em informao utilizvel para a operao dos sistemas de movimentao interna, principalmenteosautomatizados. ClassificaoABC A curva ABC um importante instrumento para o administrador. Ela permite identificar aqueles itens que justificam ateno e tratamento adequados quanto sua administrao. Obtmse a curva ABC com a ordenao dos itens conforme a sua importnciarelativa.
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Materiais Imobilizados: itens pertencentes ao patrimnio (ativo imobilizado), os quais so armazenados ou utilizados, tendo aplicao j definida. Seu gerenciamento e controle so feitos de forma distinta dos demais materiais; Material em Estoque: referentes aos materiais estocados pela empresa; so destinados produo ou revenda, compem o ativo circulante. Podem ser classificados emtrstipos: a)Matriaprima; b)Materialpararevenda; c) Material de consumo. Os materiais de consumo estocados figuram, contabilmente, como despesa. QuantoDemanda: Materiais de Demanda Permanente: sempre somovimentadosnoestoque,nuncadevemfaltar; Materiais de Demanda Eventual: so aqueles que possuem movimentao em determinados

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Uma vez obtida a sequncia dos itens e sua classificao ABC, disso resulta, imediatamente, a aplicao preferencial das tcnicas de gesto administrativas, conforme a importncia dos itens. A curva ABC utilizada para a administrao de estoques, para definio de polticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a programao da produo e uma srie de outros problemas usuais na empresa. Aps os itens terem sido ordenados pela importncia relativa, as classes da curva ABC podem serdefinidasdasseguintesmaneiras: Classe A: grupo de itens mais importantes quedevemsertrabalhadoscomumaatenoespecial pelaadministrao. ClasseB:grupointermedirio. Classe C: grupo de itens menos importantes em termos de movimentao, no entanto, requerem ateno pelo fato de gerarem custo para manter estoque.
definirovalortotaldoconsumo; arrumar os itens em ordem decrescente de valor; somarototaldofaturamento; definir os itens da Classe A = 80% do faturamento; Faturamento Classe A = Faturamento Total x 80; definir os itens da Classe B = 15% do faturamento; definir os itens da Classe C = 5% do faturamento; aps conhecidos esses valores, identificar os itensdecadaclasse. ArmazenagemdeMateriais O espao e o layout de urna rea de armazenamento deve ser estruturado de forma que seja possvel utilizar ao mximo a sua rea total. Os espaos devem ser aproveitados inteiramente, mediante o uso de prateleiras, estruturas porta paletes, empilhamento de materiais ou a combinao destasformasdearmazenamento. Na implantao do layout de um almoxarifado/depsito devese prever e programar o seguinte: a disponibilidade dos equipamentos adequados para facilitar a carga e descarga dos materiais (empilhadeiras, guindastes, carregadores, paletes,docas,escadasmveisetc.);
A Classe A corresponde aos itens que, nesse caso, do a sustentao de vendas. Podemos perceber que apenas 20% dos itens correspondem a 80%dofaturamento(altarotatividade). A Classe B responde por 30% dos itens em estoquee15%dofaturamento(rotatividademdia). A Classe C compreende sozinha a 50% dos itens em estoque, respondendo por apenas 5% do faturamento. PassosparamontaraClasseABC: relacionarositensanalisadosnoperodoque estiversendoanalisado;
atcnicadearmazenagemaserutilizada; a quantidade e os tipos de materiais a armazenar; os espaos das portas suficientementelargosealtos; devem ser
altura da plataforma de desembarque de forma a facilitar a carga e descarga, em conformidade comaalturadoscaminhes; resistncia do piso suficiente para a movimentao de equipamentos e o empilhamento demateriais;
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aalturamximapermitidaparaaspilhas; fluxo de trnsito dos materiais em veculos transportadores; dimensionamento e instalao de equipamentos para combate a incndios, conforme normasdaABNTedoCorpodeBombeiros; medidas de segurana para evitar acidentes detrabalho; altura adequada que permita ventilao do ambiente. Normasdeestocagem Cada material tem suas caractersticas prprias e, consequentemente, normas apropriadas. Alguns necessitam de ambientes especiais para sua conservao (carnes. exolosivos. nrodutos aumicos. gazes etc), outros podem ser acondicionados sem a necessidade de cuidados especiais, no entanto, de fundamental importncia que sejam respeitadas as caractersticasindividuaisdecadaumdosmateriais. A princpio devese armazenar obedecendo a classificao dos grupos de materiais, depois devese observar as normas de armazenamento inerentes a cadaproduto. MovimentaodeMateriais Todas as movimentaes de materiais devem ser efetuadas por meio das notas fiscais ou documentos internos para movimentao de materiais. Existem trs tipos de movimentaes: Entrada, SadaeTransferncia. Entrada:amovimentaodemateriaisque entram no estoque da empresa. Estas entradas so registradas por meio do cadastro das notas fiscais emitidaspelosfornecedores; Sadas: a baixa do estoque registrada por meio da emisso de notas fiscais de vendas ou, em se tratando de movimentaes internas, via requisies demateriais. Transferncias: so movimentaes de materiais efetuadas entre almoxarifados ou filiais da mesma empresa. Esta operao gera dbito e crdito entre as unidades da empresa, mas no afeta o resultado final do saldo do estoque geral. O registro
desta operao efetuado via emisso de notas fiscais de transferncia ou por documento interno de requisiodemateriais. Os documentos que comprovam as movimentaes dos materiais do origem a lanamentos no cadastro de movimento do sistema de controle do estoque, que deve possuir opes especficas para digitao de cada uma das modalidades de movimentao de materiais. Por outrolado,estesdocumentosfornecemelementosde controle aos rgos de custo e/ou contabilidade da empresa. RecebimentoelocalizaodeMateriais O recebimento verifica o cumprimento do acordo firmado entre a rea de compras e o fornecedor. Por esse motivo, uma rotina de grande importncia para a gesto dos estoques. Para isso, necessrio que seja obedecida a rotina de recebimentodemateriaisestabelecidapelaempresa. O recebimento inclui todas as atividades envolvidas no fato de aceitar materiais para serem estocados. O processamento imediato o principal objetivodessafuno,quegeralmenteenvolve: controleeprogramaodasentregas; obteno e processamento de todas as informaes para o controle de estocagem especial, localizao do estoque existente, consideraes contbeis (PEPS Primeira que Entra e Primeira que SaiouUEPSltimoaEntrarPrimeiroaSair); anlisedosdocumentosenvolvidos; programacoecontrole: sinalizaoparaadescarga; descarga. No recebimento dos materiais solicitados, alguns principais aspectos devero ser considerados, como: Especificao tcnica: conferncia das especificaespedidascomasrecebidas. Qualidade dos materiais: conferencia fsica domaterialrecebido.
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Quantidade: executar contagem fsica dos materiais, ou utilizar tcnicas de amostragem quando forinvivelacontagemumaum. Preo. Prazo de entrega: conferncia se o prazo estdentrodoestabelecidonopedido. Na definio da localizao adequada para o armazenamentodevemosconsiderar: volumedasmercadorias/espaodisponvel; resistncia/tipo das mercadorias (itens de finoacabamento); nmerodeitens; temperatura, umidade, incidncia de sol, chuvaetc.; manuteno das embalagens originais/tipos deembalagens; velocidadenecessrianoatendimento; o sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas tcnicas imprescindveis na administrao de materiais. As principais tcnicas de estocagemso: carga unitria: dse o nome de carga unitria carga constituda de embalagens de transporte que arranjam ou acondicionam uma certa quantidade de material para possibilitar o seu manuseio, transporte e armazenamento como se fosse uma unidade. A formao de carga unitria se d atravs de palieis (pallet um estrado de madeira padronizado,dediversasdimenses. caixas ou gavetas: a tcnica de estocagem ideal para materiais de pequenas dimenses, como parafusos, arruelas e alguns materiais de escritrio, materiais em processamento, semiacabados ou acabados. Os tamanhos e materiais utilizados na sua construo sero os mais variados em funo das necessidadesespecficasdecadaatividade; prateleiras: uma tcnica de estocagem destinada a materiais de tamanhos diversos e para o apoio de gavetas ou caixas padronizadas. Assim como as caixas, podero ser construdas de diversos materiais conforme a convenincia da atividade. As prateleiras constituem o meio de estocagem mais simpleseeconmico;
empilhamento: tratase de uma variante da estocagem de caixas para aproveitamento do espao vertical.Ascaixasoupalletssoempilhadosunssobre os outros, obedecendo a uma distribuio equitativa decargas. EmbalagensdeProteo As embalagens em um produto possuem um impactorelevantesobreocustoeaprodutividadedos sistemas logsticos. A compra de materiais de embala gem, a execuo de operaes automatizadas ou ma nuais de embalagem e a necessidade subsequente de descartar a prpria embalagem representam os custos mais evidentes. O que no imediatamente notado, contudo, que os custos de compra e de eliminao das embalagens so absorvidos pelas empresas nas pontas extremas do canal de distribuio e que os ganhos de produtividade gerados pela embalagem so diludos por todo o sistema logstico. Assim, o impacto da embalagem passa facilmente despercebido ou , no mnimo, subestimado. As embalagens so geralmente classificadas em dois tipos: embalagem para o consumidor, com nfase em marketing, e embalagem industrial, com nfasenalogstica. Embalagem para o consumidor (nfase em marketing) o projeto final da embalagem frequentemente baseado nas necessidades de fabricao e de marketing, negligenciando as ne cessidades de logstica. O projeto da embalagem de consumo dever ser voltado para a convenincia do consumidor, ter apelo de mercado, boa acomodao nas prateleiras dos varejistas e dar proteo ao produto. Geralmente, embalagens ideais de consumo (por exemplo, grandes embalagens e tamanhos inusitados, que aumentam a visibilidade para o consumidor) so muito problemticas do ponto de vista logstico. Um projeto adequado de embalagem deve considerar todas as necessidades logsticas ligadas a ela. Para isso, deve ser feito um estudo de como a embalagem influenciada por todos os componentesdosistemalogstico. Embalagem industrial (nfase em logstica) produtos e peas so embalados geralmente em caixas de papelo, sacos, pequenas caixas ou mesmo barris, para maior eficincia no manuseio. Essas embalagens so usadas para agrupar produtos e so chamadas embalagens secundrias. Naturalmente,
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consideraes logsticas no podem dominar inteiramenteoprojetodasembalagens. A utilidade de uma embalagem est ligada forma como ela afeta tanto a produtividade quanto a eficincia logstica. Todas as operaes logsticas so afetadas pela utilidade da embalagem desde o carregamento do caminho e a produtividade na separao de pedidos at a utilizao do espao cbiconoarmazenamentoenotransporte. O inventrio dos estoques um procedimento de controle que deve ser executado com periodicidade semestral, trimestral, mensal e at mesmo semanal ou diria, conforme cada empresa e a confiabilidade atribuda aos controles, ou pelo menosumavezaoano,quandoobrigatrio. Este procedimento consiste na contagem dos materiais de um determinado grupo ou de todos os materiais em estoque, avaliando e identificando possveis erros nas movimentaes. Antes ou aps as operaes de inventrio tambm devem ser realizadas arrumao e limpeza da rea de armazenamentoemanutenodositensestocados. Seusobjetivosbsicosso: realizar auditoria sobre desenvolvidospelareadeEstoques; servios
verificao se as quantidades correspondem aos controles do estoque. Essa contagem tambm deve ser efetuada em componentes, aguardando definio da qualidade para serem rejeitados. O benefcio dos inventrios a verificao de eventuais desvios no controle estoques de peas rejeitadas, cujos controlesnosolanadosporalgumafalha. Essas faltas no registradas e no controladas podem causar problemas de atrasos nas entregas de pedidos aos clientes, pois o planejamento de compras no ir suprir a falta desses materiais por falha nas informaes. Omaiorbenefcioterosestoquescom as quantidades corretas. Hoje, em empresas que trabalham com volumes de estoques pequenos, praticase o inventrio contnuo, no qual so feitas contagens semanais de um pequeno percentual do universo de peas para verificao de diferenas de peas entre o fsico e o controle. Essa prtica denominada verificao de acuracidade do estoque, na qual at um determinado percentual de desvio aceito, mas, acima desse valor, aes so ime diatamentetomadasparacorrigirosdesvios. O inventrio fsico geralmente efetuado de doismodos:peridicoourotativo. Inventrio rotativo o inventrio rotativo um mtodo de inventrio fsico em que o estoque contado em intervalos regulares, dentro de um exerccio. Esses intervalos (ou ciclos) dependem do cdigo de inventrio rotativo definido para os materiais. O inventrio rotativo permite que os artigos de alta rotatividade sejam contados comInventrioperidico o inventrio peridico ocorre em determinados perodos, normalmente no encerramento dos exerccios fiscais, ou duas vezes por ano fazse a contagem fsica de todos os itens em estoque. Nessas ocasies, colocaseumnmeromaiordepessoascoma funo especfica de contar os itens. uma foratarefa designada exclusivamente para essefim,jquetalcontagemdeveserfeitano menor espao de tempo possvel (geralmente de l a 3 dias). Inventrios contbeis do imobilizado constituemse na pesquisa da documentaocontbilexistente,taiscomo: dirioserazoauxiliar; notasfiscais;
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levantamento real da situao dos estoques, paracomporobalancetedaempresa; identificar movimentao; e eliminar itens sem
identificar e eliminar materiais com defeito e/oudanificados; sugerir opes de melhoria dos mtodos de controledosestoques; identificar e corrigir movimentaesdosmateriais. InventrioFsico O inventrio fsico consiste na contagem fsica dos itens de estoque. Caso haja diferenas entre o in ventrio fsico e os registros do controle de estoques, devem ser feitos os ajustes conforme recomendaes contbeis e tributrias. O inventrio fsico a conta gem de todos os estoques da empresa, para erros nas

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fichaspatrimoniais; guiasdeimportao.
Dentro de cada uma das subreas da administrao de materiais podero ser estabelecidos indicadores de desempenho prprios que devem fornecer informaes sobre a realidade da rea de materiais, possibilitando assim a tomada de aes corretivasdeformaaeliminarosdesvios,eparaisso precisoque: Os dados coletados sejam completos e confiveis; Que expressem informao de valor para a empresa; Devemsersimplesdeformaaqueosprprios operadorespossamcoletlossemconfuso; Devemserdefcilentendimentoportodos. Comoexemplospodemoscitar: %deerrosnasordensdecompra % de itens comprados recebidos na data correta %defaltadematriasprimas Rotatividadedosestoques %doativoimobilizadoemestoques % de produtos acabados entregues aos clientes nasdatascombinadas,etc. MTODOSDEAVALIAODEESTOQUES O maior objetivo do custeio do estoque a determinao de custos adequados s vendas, de forma que o lucro apropriado seja calculado. Em adio ao fator lucro, existe um nmero de outros fatoresqueinfluenciamasdecisesrelativasseleo dos mtodos de custeio de estoque. A lista destes fatores,excluindoadefiniodelucro,incluiria: Aceitao do mtodo pelas autoridades doImpostodeRenda; A parte prtica da determinao do custo; Objetividadedomtodo;
COMO AVALIAR O DESEMPENHO DA REA DE MATERIAIS
Utilidade do mtodo para decises gerenciais. 1. AVALIAODOSESTOQUES Omtododeavaliaoescolhidoafetarototal do lucro a ser reportado para um determinado perodo contbil. Permanecendo inalterados outros fatores, quanto maior for o estoque final avaliado, maior ser o lucro reportado, ou menor ser o prejuzo. Quanto menor o estoque final, menor ser o lucroreportado,oumaiorseroprejuzo. Considerando que vrios fatores podem fazer variar o preo de aquisio dos materiais entre duas ou mais compras (inflao, custo do transporte, procura de mercado, outro fornecedor, etc.), surge o problema de selecionar o mtodo que se deve adotar para avaliar os estoques. Os mtodos mais comuns so: CustoMdioPonderado Este mtodo, tambm chamado de mtodo da mdia ponderada ou mdia mvel, baseiase na aplicao dos custos mdios em lugar dos custos efetivos. O mtodo de avaliao do estoque ao custo mdio aceito pelo Fisco e usado amplamente. Por esse critrio, os estoques so avaliados pelo custo mdio de aquisio, apurado a cada entrada de mercadorias,ponderadopelasquantidadesadquiridas epelasanteriormenteexistentes. O princpio contbil de Custo de Aquisio determina que se incluam no custo dos materiais, alm do preo, todos os outros custos decorrentes da compra, e que se deduzam todos os descontos e bonificaeseventuaisrecebidas. PEPS ou FIFO (Primeiro a entrar, primeiroasair)(FirstinFirstOut) medida que ocorrem as vendas, ocorre s baixas no estoque a partir das primeiras unidades compradas, o que equivaleria ao raciocnio de que vendemos/compramos primeiro as primeiras unidades compradas/produzidas. Justificando, a primeira unidade a entrar no estoque a primeira a ser utilizada no processo de produo o ou a ser vendida.
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Entretanto,noobjetodooprocedimentoem si,esimoconceitodoresultado(lucro). Enumeramse, algumas vantagens deste mtodo: Os itens usados so retirados do estoque e a baixa dada nos controles demaneiralgicaesistemtica; O resultado obtido espelha o custo real dositensespecficosusadosnassadas; O movimento estabelecido para os materiais, de forma contnua e ordenada, representa uma condio necessria para o perfeito controle dos materiais, especialmente quando estes esto sujeitos a deteriorao, decomposio, mudana de qualidade, etc. UEPS ou LIFO (Ultimo a entrar, primeiroasair)(LastinLastout)
um mtodo de avaliar estoque muito discutido. Ocustodoestoque determinadocomose as unidades mais recente adicionadas ao estoque (ltimas a entrar) fossem as primeiras unidades vendidas (sadas) (primeiro a sair). Supese, portanto, que o estoque final consiste nas unidades maisantigaseavaliadoaocustodestasunidades. Segueseque,deacordocomomtodoUEPS,o custo dos itens vendidos/sados tende a refletir o custo dos itens mais recentemente comprados (comprados ou produzidos, e assim, os preos mais recentes). Tambm permite reduzir os lucros lquidos relatados por uma importncia que, se colocada disposio dos acionistas, poderia prejudicar as operaesfuturasdaempresa. AlgumasconsideraesdomtodoUEPS: uma forma de se custear os itens consumidos de maneira sistemtica e realista; nas indstrias sujeitas as flutuaesdepreos,omtodotendea minimizaroslucrosdasoperaes;
Emperodosdealtadepreos,ospreosmaioresdascomprasmaisrecentessoapropriadosmais rapidamentesproduesreduzindoolucro; O argumento mais generalizado em favor do UEPS o de que procura determinar se a empresa apurou,ouno,adequadamente,seuscustoscorrentesemfacedasuareceitacorrente.Deacordo com o UEPS, o estoque avaliado em termos do nvel de preo da poca, em que o UEPS foi introduzido. PlanilhapeloPEPS:
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PlanilhapeloUEPS:
EporfimaplanilhapeloCustoMdio:
Podemos ver que as unidades tanto de entradas, sadas e saldo final so iguais em todas as planilhas. O valor de entrada da mercadoria tambm igual. Agora no valor baixado do estoque, e no valor do estoque final temosdiferenasnastrsplanilhas. Oquadroabaixodemonstramaisclaramenteessadiferena.
Vejam que a avaliao pelo mtodo do PEPS nos d um valor total baixado do estoque (valor na colunadesadas)deR$880,00eumsaldofinaldeR$270,00. O Mtodo do UEPS nos d um valor baixado do estoque de R$ 900,00 e um saldo final de mercadoriasdeR$250,00. E o mtodo do custo mdio nos d um valor baixado do estoque de R$ 888,80 e um estoque final demercadoriasdeR$261,20.

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QUESTESDECONCURSOS Acerca de planejamento e controle da produo, e gestodacadeiadesuprimentos,julgueosseguintes itens. 01. A importncia do planejamento da produo decorre principalmente da necessidade de se prever e se buscar uma situao futura desejada, dado o perodo de tempo que ser gasto entre a tomadadedecisoesuarespectivaimplantao. 02. Alm do controle de estoques, a rea de gesto de materiais engloba as atividades de compra, almoxarifado, movimentao, controle e distribuiodemateriais. 03. Oloteeconmicodecomprarepresentadopela situao em que a demanda por um item est relacionada demanda por outros itens do estoque. 04. No planejamento das necessidades de materiais, so programadas as quantidades de todos os materiais necessrios para sustentar o produto finaldesejado. Na gesto de materiais no setor pblico, existem normativos que versam sobre o recebimento, a estocagem, a distribuio, o registro e o inventrio de matriasprimas e mercadorias recebidas. A respeito desse assunto, julgue os itens que se seguem. 05. O recebimento e o registro de entrada do materialsersemprenoalmoxarifado. 06. Enquanto se aguarda o aceite do material, que deve ter a cincia do fornecedor, no se deve movimentlo, no total ou em parte, embora o pagamento possa ocorrer parcialmente antes do aceite, que representa a segunda fase ou estgio dadespesa. 07. O material que apenas depende de conferncias com os termos do pedido do documento de entrega ser recebido e aceito pelo encarregado do almoxarifado ou por servidor designado para esse fim. Se o material depender, tambm, de exame qualitativo, o encarregado do almoxarifado, ou servidor designado, indicar essa condio no documento de entrega do
fornecedor e solicitar ao departamento de administrao ou unidade equivalente esse exame,paraarespectivaaceitao. 08. Carga a efetiva responsabilidade pela guarda e uso de material pelo seu consignatrio, sendo que o material somente assim ser considerado, no almoxarifado, aps o cumprimento das formalidadesderecebimentoeaceitao. 09. Toda movimentao de entrada e sada de carga deve ser objeto de registro, quer trate de material de consumo nos almoxarifados, quer trate de equipamentos ou material permanente em uso pelo setor competente. Em ambos os casos, a ocorrncia de tais registros est condicionadaapresentaodedocumentosque osjustifiquem. 10. A superviso e o controle da distribuio racional do material requisitado de competncia do departamento de administrao ou de unidade equivalente, devendo obedecer aos critrios de consumo mdio de cada setor da unidade, com a finalidade de evitar, sempre que possvel, a demanda reprimida e a conseqente ruptura de estoque. Acerca da administrao de materiais e de sua aplicaonosetorpblico,julgueositensseguintes. 11. Minimizar o capital total investido em estoques, sem provocar rupturas de descontinuidade no suprimento de itens, um dos principais objetivos da administrao de estoques e materiais. 12. No mbito da administrao pblica, a aplicao de um sistema de classificao de materiais facultativa. 13. O termo "compras" freqentemente lembra o processo de compras da administrao de materiais. A questo que o processo de compras externo e envolve bem mais atividades do que aquelas diretamente relacionadas com movimentao e armazenagem de mercadorias. Como no h vantagens em incluir todas as atividades associadas com a funo compra de materiais, a logstica passou a utilizar um termo especfico
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para tratar dos aspectos de compras que tenham algum impacto nas atividades de movimentaoearmazenagem.Estetermo: A) B) C) D) E) Aquisio; Procurement; Obteno; Escaneamento; Selagem.
condies, adquiridos e homogeneidade na qualidadedosmateriaise: A) bemestardopblicointerno; B) prestgiodasgerncias; C) cargosoperacionais; D) informatizao; E) controledemateriaisedeestoques; 16. As afirmativas que se seguem representam atividades envolvidas quando se compra materiais,EXCETO: A) inspecionarmateriais; B) manter um banco de dados de fornecedores disponveis; C) selecionar fornecedores para suprir cada material; D) negociar contratos de suprimento com fornecedores; E) agir como intermedirio entre empresa e seusfornecedores. 17. As afirmativas que se seguem representam vantagens da centralizao em Compras, EXCETO: A) comprar em quantidades maiores, o que podesignificarpreosmelhores; B) combinar pedidos pequenos e assim reduzir a duplicao de pedidos, o que pode reduzir oscustos; C) maior autonomia funcional das unidades regionais; D) reduo dos custos de transporte ao combinar pedidos e despachar quantidade maior; E) melhor controle global e coerncia das transaesfinanceiras. 18. Representam desvantagens quando se usam vrias fontes de abastecimento, ao invs de fornecedornico,EXCETO: A) dificuldade de encorajar o comprometimentodofornecedor; B) mais difcil desenvolver sistemas de garantiadaqualidadeeficazes; C) o comprador pode forar o preo para baixo atravsdacompetiodosfornecedores; D) um maior esforo requerido para a comunicao;
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14. A funo compras tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios, planej las quantitativamente e satisfazlas no momentocertocomasquantidadesnecessrias, verificando se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento. Para manter um perfil competitivo no mercado e, conseqentemente, gerar ganhos satisfatrios, preciso minimizar os custos continuamente, semprejuzoparaaqualidadenecessria. Assim, um setor de compras deve obter um fluxocontnuodesuprimentos,afimdeatender aos programas de produo; coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de investimento que afete a operacionalidade da empresa; comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo a padres de;quantidade e qualidade definidos e procurar sempre dentro de uma negociao justa e honesta as melhores condies para a empresa, principalmente em condies de pagamento. Paraqueistoocorra,entretanto,fatorchave o setordecompraspossuir: A) informaes sobre quantidades, qualidades eprazosquesonecessriosparaaempresa operar; B) quadroscompletos; C) sistemadeTIespecficoparaosetor; D) espaoadequadoaoarmazenamento; E) tranqilidadeparatrabalhar. 15. O volume de operaes de compras pode alcanar quantidades apreciveis e peculiaridades operacionais que recomendem avaliar se todas as compras devam ser feitas em um ponto centralizado, ou estabelecerse em seesdecomprasseparadasparacadaunidade de negcios. As razes para a descentralizao podem ser muitas, mas certamente traro algumas perdas, tais como da oportunidade de negociar maiores quantidades, em melhores

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E) h uma maior dificuldade de se obter economiasdeescala. 19. Soobjetivosdoprocessodecompras,EXCETO: A) garantir o suprimento dos materiais, nas quantidades e nos prazos exigidos pelos usurios; B) criar e desenvolver de forma permanente e intensiva, um cadastro de fontes de suprimentos que d garantias quanto ao fluxo de materiais a serem abastecidos nas empresas; C) manter uma boa articulao tanto internamente nas empresas, quanto com o mercado em geral e, especialmente, com o mercado fornecedor dos insumos e produtosexigidospelasempresas; D) criar rotinas e procedimentos que mantenham os nveis de estoque nos padresdefinidospelapolticadaempresa; E) criar rotinas e procedimentos dentro dos processos de aquisio que sejam geis e quepermitamumefetivocontroledetodoo processo. 20. Observe as afirmativas a seguir, com relao s vantagensdadescentralizaoemCompras: I permite uma maior flexibilidade e sensibilidade na soluo de problemas regionais,peloconhecimentoabrangentedo problema pela regional interessada, assim como melhor conhecimento das fontes de suprimento, meios de transporte e armazenamentomaisprximosdaregio. II evita a concorrncia danosa ente os compradores regionais e as disparidades de preos de aquisio de um mesmo material porcompradoresdiversos. III permitemanterummelhorcontroleglobal. IV permite responder mais rapidamente s necessidadesdeaquisioemergencial. V exerce um melhor gerenciamento de suas funes e de suas necessidades, alm de permitirummelhorcontrole. Assinaleaafirmativacorreta: A) apenasasafirmativasI,IIeIIIestocorretas; B) apenas as afirmativas I, III e IV esto corretas;
C) apenas as afirmativas I, IV e V esto corretas; D) apenas as afirmativas II, IV e V esto corretas; E) apenas as afirmativas II, III e V esto corretas. 21. O mtodo que classifica os itens de estoque por ordemdecrescentedeimportnciao: A) LEC B) MRP C) JIP D) ABC E) IFO 22. Os estoques tm a funo de funcionar como reguladores do fluxo de materiais. Quando a velocidade de entrada dos itens maior que a sada, ou quando o nmero de unidades recebidasmaiordoqueonmerodeunidades expedidas,onveldeestoque: A) Nosealtera B) Diminui C) Aumenta D) nulo E) sazonal 23. A empresa Unio consome diariamente 450 unidades do material XPTO. Esse material compradodeterceiroseusadonamontagemdo produto final da empresa. Sabendose que, em uma semana til de 5 dias, a empresa recebeu dois lotes de 2.500 unidades do material XPTO, a variao do estoque desse material nessa semanafoide: A) 2.050unidades B) 2.250unidades C) 2.500unidades D) 2.600unidades E) 2.750unidades 24. Qual dos itens abaixo NO faz parte dos fatores quejustificamaavaliaodeestoques? A) assegurar que estejam de acordo com a polticadaorganizao B) evitar desperdcios como obsolescncia, roubos,extravios,etc
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C) assegurar que o capital imobilizado em estoquessejaomaiorpossvel D) garantir que a valorizao do estoque reflita exatamenteseucontedo E) ovalordestecapitalsejaumaferramentade tomadadedeciso. 25. Em relao aos estoques NO correto afirmar que: A) o estoque pode ocorrer em diversos pontos dentrodeumaoperao; B) os estoques so usados para uniformizar as diferenasentrefornecimentoedemanda; C) alguns tipos de operao, como os servios profissionais, mantero nveis baixos de estoque, enquanto que outras, como as operaes de varejo ou armazns, vo mantergrandesquantidadesdeestoque; D) o estoque ocorre em operaes produtivas porque os ritmos de fornecimento e demandasemprecasam; E) o estoque usualmente gerenciado atravs de sistemas de informaes computadorizados sofisticados, que tm algumas funes, como atualizao dos registros de estoque, gerao de pedidos etc. 26. A Empresa X utiliza o sistema de reposio peridica de estoque. O pedido de reposio da pea M34 feito no dia 20 dos meses pares do ano. O estoque existente no dia do pedido de 1.250 unidades. O estoque da pea no pode ultrapassar 3.500 unidades. A quantidade a ser pedida,emunidades,de: A) 2.250 B) 2.350 C) 2.450 D) 2.650 E) 2.700 27. Dois itens so classificados por um sistema ABC de valor/ano que, adicionalmente, utiliza critrios de falta e obsolescncia. O primeiro classificadodeAeosegundoclassificadodeB. Indique a opo que expressa corretamente a anlisedeprioridadedematerial. () O segundo item no deve faltar; em compensao, moderado em termos de participaonovalortotaldoestoque.
()O primeiro prioritrio, embora o segundo deva ser observado no que diz respeito faltaeobsolescncia. ()Osdoisitenssoprioritrios,poispossuema classificao "A" em pelo menos um quesito declassificao. ()Osegundomaisimportantequeoprimeiro poispossuidois"A". () O item II moderado em valor, e no poder causar a interrupo do processo de produo. A) ECCEC B) CECCE C) CECCC D) CCEEE E) ECECC 28.Assinaleabaixoaalternativacorreta: A) A Armazenagem especial consiste em armazenar o mais prximo possvel da sada os materiais que tenham maior freqncia demovimentao. B) A Armazenagem por acomodabilidade, consiste em armazenar os materiais em funodoseutamanho. C) A Armazenagem por agrupamento, consiste em armazenar materiais especiais, que possam exigir climatizao propcia, isolamento, entre outros cuidados especficos. D) AArmazenagemporfreqncia,consisteem armazenar prximos os tipos semelhantes demateriais(famliasougrupos). E) Todas as respostas anteriores esto corretas. 29. Em uma empresa, o profissional responsvel pelo fluxo de materiais, desde a entrada (fornecedor) at a sada (consumidor) denominado: A) Contador. B) Programador. C) Almoxarife. D) Administrador. E) Entregador. 30.NOtarefadeumalmoxarifado: A) Registrarasentradasesadasdemateriais. B) Manter um controle dos itens, de modo que eles possam ser encontrados pronta e corretamente.
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C) Minimizar o esforo fsico total e o custo de transporte dos produtos para dentro e fora do almoxarifado. D)Despacharmercadoriasvendidaseemitirnotasfiscaisparaseuscompradores. E) Fornecerelosdecomunicaocomosclientes. 31. Quando se trata de custos relacionados aos estoques, h trs categorias diferentes de custos para a administrao do inventrio: manuteno do estoque; requisio ou compra; os relacionados falta de estoque. O de manuteno estoque, em primeiro lugar, imobiliza um capital que poderia ser empregado de forma diferente dentro e fora da empresa, e este capital tem custo prprio, estimado de 8% a 40% ao ano, o que no pouco e pode ser ainda maior. Existe ainda um segundo custo, associado aos impostos e aosseguros,quepodemchegara25%;umterceiro,daarmazenagemfsicapropriamentedita,relacionado com a quantidade de estoque mantido; e, finalmente, os custos associados ao risco de manter o estoque. Estessooscustosrelacionados: A) sperdasedanos; B) deteriorao,obsolescncia,danosefurtos; C) aosrouboseassaltos; D) sinvasesatpicas; E) scontingncias. Arespeitodeconceitoseprticasdagestodematerialepatrimnio,julgueositensseguintes. 32.corretoafirmarqueasatividadesdosprofissionaisdeumaempresaresponsveispelasreasdecontrolede estoque, compras, armazenamento, movimentao e distribuio esto relacionadas administrao de materiais. 33. A documentao uma das caractersticas essenciais para a eficcia do controle de estoque. A emisso, a verificao, a liberao e o envio desses documentos por meios eletrnicos devem ser evitados, devido aos evidentesprejuzosparaoarquivamentoearecuperaodeinformaes. 34. Considere a Ficha de estoque de uma empresa que adota o sistema de inventrio permanente e que tenha movimentadocertoitemdeestoquedaformaaseguir: Valor Valor Preo Data Hist. Quant. Saldofsico SaldoR$ total uni. uni. 02/01 Transporte 10.000 20.000 2,00 10/01 Compra 5.000 12.000 2,40 15.000 32.000 2,12 15/01 Compra 2.000 5.000 2,50 17.000 37.000 2,18 15/01 Venda 8.000 Considerando o preo mdio unitrio como base de avaliao dos estoques, o saldo em 15/01/2003 apresentarumvalorqueestpresentenaseguinteopo: A) inferioraR$15.000,00 B) entreR$15.000,00eR$16.500,00 C) entreR$16.501,00eR$18.000,00 D) entreR$18.001,00eR$19.500,00 E) acimadeR$19.500,00

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35.Analisandoafichadeestoquedeumproduto,dedeterminadaempresa,temos: Valor Valor Preo Data Hist. Quant. Saldofsico SaldoR$ total uni. uni. 02/01 Transporte 10.000 20.000 2,00 10/01 Compra 5.000 12.000 2,40 15.000 15/01 Compra 2.000 5.000 2,50 17.000 15/01 Venda 8.000 AdotandoomtodoPEPS(primeiroaentrar,primeiroasair),osaldofinaldoestoqueseria: A) maiorqueR$22.000,00 B) entreR$21.000,00eR$22.000,00 C) entreR$20.000,00eR$20.999,99 D) entreR$19.000,00eR$19.999,99 E) abaixodeR$19.000,00 36. Uma empresa, ao examinar a movimentao de C)Internet D)Ecommerce seu estoque nos ltimos seis meses, constatou um giro igual a 18 resultando em um valor de cobertura igual a 10 dias. Esse resultado permite 38. Os recursos adquiridos e que no sero afirmarque: incorporados ao produto final, como os materiais deescritrio,denominamse: ( ) o seguro do estoque cobre perdas de at 10 dias. A)produtosemprocesso ( ) de acordo com a demanda mdia podese B)produtosacabados C)matriasprimas contar com pelo menos 10 dias de estoque D)auxiliares mdio. ()haindadezdiasdeprazoparaqueserealize 39. A maneira pela qual a informao da necessidade umnovoestudosobreacoberturadoseguro. de material chega rea responsvel pelas ( ) o estoque remanescente poder cobrir em tornodedezdiasdeconsumodostimoms. compras, iniciando o respectivo processo, denominase: ( ) durante seis meses o estoque foi renovado dezoito vezes, considerando um consumo A)projeodedemanda mdio. B)planodecompras C)sinaldedemanda A) ECCEC D)sinaldeoferta B) CECCE C) CECCC 40. Para determinar as necessidades de materiais que D) CCEEE sero utilizados na fabricao de um produto, a E) ECECC partir da lista obtida da estrutura do produto, utilizaseaseguintetcnica: 37. A forma de compra eletrnica que se utiliza de computadores ligados diretamente aos computadores dos fornecedores, com software A)MRP especfico para comunicao e traduo dos B)kanban documentos,denominase: C)reposioperidica A)EDI D)solicitaodecompras B)Email

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41. O sistema que baseado na qualidade e flexibilidade do processo de compras e que tem como principal caracterstica a disponibilizao dos materiais solicitados, na quantidade e no exatomomentodesuautilizao,ode: A)reposioperidica B)reposiocontnua C)pontodepedido D)justintime 42. O estoque de materiais existente na empresa, com o objetivo de cobrir eventuais aumentos de demanda ou atrasos no fornecimento, denomina se: A)mdio B)mximo C)dedemanda D)desegurana 43.Classificarmateriaissignifica: A) ordenlos segundo critrios preestabelecidos agrupandoosporcaractersticas. B) colocar rtulos nas peas e nos bens produzidos. C) Somenteaalternativa"b"correta. D) Nenhumadasalternativascorreias. 44. Considerandose a Lei de Pareto aplicada gesto de estoques, podese afirmar que o conjunto de materiais que representam 20% dos itens estocados e, aproximadamente, 80% do valor do estoquesoclassificadoscomomateriaistipo A)"E" B)"P" C)"C" D)"B" E)"A" 45. Para que se possa atender s necessidades de materiais, necessrio que se observe permanentemente os estoques mximos e mnimos.Oestoquemnimo: A) aquantidadedematerialestocado B) oestoquedesegurana C) amaiorquantidadedematerialestocado D) osaldoentreoestoquemximoemnimo E) a mdia das requisies de solicitao de material
46.Assinaleaopoincorreta: A) Em procedimentos de armazenagem, a classificao de materiais independe da sua forma,dimenso,pesoetipo. B) A armazenagem compreende a guarda, localizao, segurana e preservao do material adquirido, a fim de suprir adequadamente as necessidades operacionaisdorgoouentidade. C) Os materiais jamais devem ser estocados em contatodiretocomopiso. D) Os materiais estocados h mais tempo devem ser fornecidos em primeiro lugar, com a finalidade de evitar o envelhecimento do estoque. E) As caixas, prateleiras, racks e empilhamento constituem as maneiras mais comunsdeestocagemdematrias. 47. A administrao de materiais pode ser entendida como a coordenao das atividades de aquisio e distribuio de materiais. Com relao a esse assunto,marqueoitemincorreto. A) Um dos objetivos da administrao de estoques otimizar o investimento em estoques por meio da maximizao das ne cessidadesdecapitalinvestido. B) As decises a respeito dos volumes de estoque devem considerar as metas organizacionais quanto os prazos de aten dimentodospedidosdosclientes. C) Os custos de armazenagem ocorrem quando h grandes quantidades de materiais em estoqueporlongotempodepermanncia. D) As decises de compra podem interferir no nvel de competitividade da empresa no mercado. E) Um bom negociador de compras deve desenvolver alternativas criativas que vo ao encontrodasnecessidadesdofornecedor. 48. Sabendo que a administrao de estoque objetiva controlar tanto a qualidade de materiais em estoque quanto o valor desses produtos, considere a seguinte movimentao de estoques dedeterminadomaterialemumaempresa: 05/06 entrada de 100 unidades ao valor unitriodeR$10,00;
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10/06 entradade80unidadesaovalorunitrio deR$15,00; 12/06 sadade120unidades; 20/06 entrada de 150 unidades ao valor unitrio de R$ 12,00 e sada de 60 unidades;30/06sadade40unidades. Nessa situao, e com base na avaliao de estoques pelo mtodo PEPS ou FIFO, correto afirmar que o valor do estoque em 20/ 06 deR$ 1.800,00edeR$1.320,00em30/06. 49. Sobre a Gesto de materiais julgue os seguintes itensemarqueaopocorreta: I Considerese que o administrador de materiais de uma empresa enfrente dificuldades na administrao de estoques, em razo de aumentos aleatrios e imprevisveis na demanda de determinados itens, e da produo e entrega irregular por parte de fornecedores. Nessa situao, correto afirmar que o estabelecimento de um estoque de antecipao permite minimizar os problemasenfrentadospeloadministrador. II Na administrao de material, a funo compras no somente responsvel pela quantidadeepeloprazo,masprecisatambm ser realizada com o preo mais favorvel possvel. III Para atingir mais lucro, uma empresa deve usar o capital para que este no permanea inativo.Dessamaneira,usualoinvestimento em estoque de material e esperase que ele seja necessrio produo e ao bom atendimentodasvendas. IV Os custos relativos deteriorizao e obsolescncia dos equipamentos so entendidoscomocustosdecapital. V Os custos relativos a salrios e encargos sociaissodenominadoscustoscompessoal. VI O custo de armazenagem proporcional ao estoque mdio, pois quando a quantidade de estoquemxima,ocustode Aquantidadesdeitenscorretos: A) 1 B) 2 C) 3 D) 4 E) 5
Sobreagestodemateriaisjulgueosseguintesitens: 50. Uma das formas utilizadas para reduzir o volume, deestoquesdematerialosistemajustintime. 51. Considerando o grfico do consumo de determinado bem nos ltimos doze trimestres apresentado abaixo, correto afirmar que ele indica tendncia crescente e comportamento sazonal.
52. Os custos de manter estoques podem ser classificados em trs grandes categorias: custos diretamente proporcionais aos estoques; inversamente proporcionais aos estoques e independentes da quantidade estocada. Desse modo. os custos inversamente proporcionais so aqueles que aumentam com a diminuio do estoquemdio. 53.Empresas compradoras e fornecedoras devem se tornar verdadeiros parceiros em suas atividades, porque o relacionamento, quando transparente, tendeaseestabelecerporlongosperodos. 54. Embora as parcerias sejam importantes, preciso manterse a par de como o mercado est atuando, porque as relaes comerciais, mantidas por longo tempo, podem incorporar vcios prejudiciais a um dos parceiros. Verificadas as alteraes nas condies do mercado, os parceiros devem dialo gar visando devida adequao de seu relacionamento. 55. A rea de compras tem a responsabilidade de solidificar as parcerias e, at mesmo, fazer ver aos fornecedoresoalcancedesseprocedimento. 56. As empresas devem definir polticas simples para seus procedimentos de compras e que tragam resultados eficazes como por exemplo, manter atualizado o cadastro de fornecedores de bens e
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servios, manter o histrico do relacionamento comosfornecedoresnoqualconstaroospreose condies de negociao, alm do registro de ocorrncias tcnicas e comerciais, como recusa de produtos, procedimentos irregulares em cobrana, etc. 57. A pesquisa de novos fornecedores e de novos produtos tambm atividade que a rea de compras deve desenvolver em conjunto com a readeproduo. Acerca de administrao de materiais, julgue os itens aseguir: 58. Se o consumo mdio anual de determinada unidade de estoque for de 800 unidades/ano e o estoquemdioforde100unidades,corretodizer que a rotatividade mdia desse item de estoque de8vezes/ano. 59. O ponto de pedido um mtodo utilizado para identificar o limite mximo de estocagem de determinadoitemdeestoque, 60. O estoque mximo no pode ser superior soma doestoquemnimocomolotedecompra. 61. Nos cdigos de tica das organizaes, no que se refere a compras, devem ser consideradas as pessoas envolvidas com a especificao e a definio de quantidades dos bens a serem adquiridos, bem como aquelas responsveis pelos contatos com fornecedores e pelas especificaes decontratosdefornecimento. 62.Considereasinformaes: Estoquedesegurana=80unidades Demanda=500unidadesporms Tempodeatendimentodofornecedor=5dias Ms=20diasteis Opontodepedidooureposioiguala: A) 100unidades B) 116unidades C) 205unidades D) 225unidades E) 305unidades 63. O lote econmico de compras, num ambiente de demanda equilibrada, utilizado na gesto de materiais para encontrar o ponto timo no qual o
custo total de pedir e manter materiais em estoque: A) Maximizado B) Eliminado C) Aumentado D) Minimizado E) Diferenciado 64. O quadro abaixo apresenta um controle de entrada e sadas do i estoque de uma fbrica que deseja fazer uma avaliao do custo desses estoques:
UtilizandoosmtodosdoPEPS(primeiroaentrare primeiro a sair) e UEPS (ltimo a entrar e primeiro a sair), o valor do estoque ao final da movimentao,emreais,serrespectivamente: A) 2.600;2.400. B) 2.400;2.700. C) 2.500;2.600. D) 2.700:2.400. E) 2.700;2.500. QUESTES65A68
Acerca dessa situao hipottica e de aspectos relativos gesto de estoques, julgue os itens seguintes.
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65. Se, em junho de 2007, a empresa citada tivesse utilizado o mtodo do ltimo perodo para a previso de consumo para julho de 2007, essa previsoteriasidoinferiora510unidades. 66.Caso,em2008,essaempresautilizasseomtododa mdia mvel ponderada para a previso de consumodoreferidomaterial,osdadosdejaneiro, fevereiro e maro entrariam nesse clculo com pesos menores que os dados de outubro, novembroedezembro. 67. Caso o mtodo da mdia mvel para 5 perodos tivesse sido utilizado para a previso de consumo dessa empresa para janeiro de 2008, essa previso teria sido inferior a 560 unidades, devido tendnciadecrescentedeconsumo. 68. Caso essa empresa tivesse empregado o mtodo da mdia mvel com ponderao exponencial para previso do seu consumo em janeiro de 2008, os dados de janeiro a dezembro de 2007 teriam sido utilizadosnesseclculo. 69. O departamento de administrao de materiais de uma empresa recebeu 5.000 requisies no ano de 2009, sendo que cada requisio teve uma mdiade1,8itens. Sabendo que 7.650 itens foram entregues dentro do prazo, qual foi o nvel de servio de atendimentododepartamento,empercentual? (Obs: use arredondamento para uma casa decimal) A) 90,0% B) 85,0% C) 80,0% D) 65,4% E) 55,5% 70. Uma empresa que usa o modelo de reposio contnua na gesto de estoques tem um consumo mdio de um item em estoque de 1.000 unidades por ms e mantm um estoque de segurana de 100 unidades. Supondo que o prazo de entrega, aps a colocao do pedido, de 10 dias teis, que as compras so feitas em lotes de 5.000, e considerando 20 dias teis por ms, qual a quantidadedopontodepedido?
Formulrio:PP=(TleadtimexD)+ES onde:PP:PontodePedido Tleadtime:tempodeleadtime D:Demanda ES:Estoquedesegurana A) 50 B) 500 C) 600 D) 1.000 E) 5.000 71. Na gesto de estoques, o modelo de reposio peridica, tambm conhecido como modelo de estoquemximo,temcomocaracterstica A) obter um estoque de segurana menor que o modelodolotepadro. B) ter um lote de compra padro e igual ao Lote EconmicodeCompra(LEC). C) ter um lote de compra varivel e definido quando o nvel do item atinge o ponto de pedido. D) manter constantes os intervalos de emisso dospedidosdecompra. E) definir o lote de compra com base em descontosporvolume. Julgue os itens seguintes, acerca de administrao de materiais. 72. O consumo de itens de demanda dependente deve sercalculado. 73. O mtodo de avaliao de estoques que pouco utilizado em economias inflacionrias e que reflete custos mais prximos da realidade do mercado chamadodeLIFO. 74. O consumo de itens de demanda independente deveserprevisto. 75. Uma das vantagens de serem mantidos nveis reduzidos de estoques a diminuio do refugo, poisasnoconformidadessologoidentificadas. 76. No almoxarifado de materiais auxiliares, ficam armazenados os materiais utilizados na execuo e natransformaodoproduto. Uma eficiente administrao de materiais pode ser o diferencialcompetitivodeumaempresaemrelaos
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suas concorrentes. Problemas como falta ou excesso de estoque podem custar muito caro s empresas. E, para um gerenciamento bom da rea, vrios aspectos devem ser levados em considerao. Nesse sentido, julgue os itens acerca da administrao e do dimensionamentodeestoques. 77. (CESPE/CEHAPPB) Ao manter um alto estoque de matriaprima, uma empresa pode obter descontos pelas compras em grande quantidade; contudo, isso redunda em uma imobilizao de recursos que pode prejudicar seu fluxo financeiro imediato. 78. (CESPE/CEHAPPB) A existncia de um alto estoque de produtos acabados faz que o tempo de entrega seja reduzido; porm, acarreta maior custo de armazenagemparaempresa. 79. (CESPE/CEHAPPB) Um alto estoque de matriaprima minimiza o risco da falta de insumos para a produo, mas pode trazer prejuzos empresa devido obsolescncia no decorrer do tempo. 80. (CESPE/CEHAPPB) Um alto estoque de produtos acabados no traz satisfao aos clientes da empresa, na medida em que estes tero de esperarmaistempoparareceberemseuspedidos. 81. (CESPE/ PREF. DE VILA VELHAES) A realizao do inventrio fsico do estoque tem por objetivo conferir os lanamentos contbeis das compras comseuefetivopagamento. 82. (CESPE/ PREF. DE VILA VELHAES) A administrao de materiais inclui as atividades de compra e o controle de contas a pagar, no se relacionando com a armazenagem, a embalagem e o manuseio deprodutoseinsumos. De acordo com Pozo (2001, p. 34), a importncia da correta administrao de materiais pode ser mais facilmente percebida quando os bens necessrios no esto disponveis no momento exato e correto para atendersnecessidadesdemercado. Com relao a esse assunto, julgue os itens que se seguem. 83. (CESPE/SERPRO) O estoque mnimo a quantidade de produto em estoque que identifica o incio da necessidadedereposiodematerial.
84. (CESPE/SERPRO) Intervalo de ressuprimento o perodo gasto desde a verificao de que o estoque precisa ser reposto at a efetiva chegada domaterialnoalmoxarifadodaempresa. 85. (CESPE/SERPRO/2008) A depreciao de um bem est diretamente ligada sua utilidade. Isso significa que, medida que o tempo passa, a depreciao ocorre, e, na mesma proporo, a utilidadedobemdiminui. Com referncia ao modelo justintime de administraodemateriais,julgueositens. 86. (CESPE/CEHAPPB) Essa ideia surgiu na Inglaterra na dcada de 70 do sculo passado, sendo que sua metatrabalharcomestoquezero. 87. (CESPE/CEHAPPB) Nessa forma, os estoques ficam disposio do setor de vendas permanentemente. 88. (CESPE/CEHAPPB) Nesse modelo, ainda no se tem oconceitodemelhoriacontnuadosprocessos. A existncia de inventrios de materiais imprescindvel aos processos de controle de uma empresa. Acerca desse assunto, assinale a opo incorreta. 89. (CESPE/CEHAPPB) Os inventrios gerais compreendemacontagemdoestoquede todosos materiaisdeumaempresa. 90. (CESPE/CEHAPPB) Para um bom planejamento da operao de inventrio, devemse prever duas equipes, sendo uma para a contagem e outra para areviso. 91. (CESPE/CEHAPPB) Cutoff pode ser definido como o ponto de corte a partir do qual as equipes de inventriotrabalharo. 92. (CESPE/CEHAPPB) Inventrios rotativos uma modalidade aplicada apenas em empresas automobilsticas. O controle dos estoques uma das atividades mais importantes da administrao de materiais. Acerca do gerenciamento dos estoques nas empresas, julgue os itens.
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93. (CESPE/CEHAPPB) Um dos indicadores mais utilizados para o gerenciamento dos estoques a verificao de diferenas entre os estoques fsicos rotativoseperidicos. 94. (CESPE/CEHAPPB) Justintime uma tcnica de gerenciamento de estoques desenvolvida por empresas norteamericanas e muito utilizada atualmente. 95. (CESPE/CEHAPPB)Criticidadedositensdeestoque a avaliao dos itens quanto ao impacto que sua faltacausarnaoperaodaempresa. 96. (CESPE/CEHAPPB) Apesar de envolver valores vultosos e ser fundamental na percepo da qualidadepelocliente,amanutenodosestoques na empresa no pode contribuir positivamente na obtenodevantagemcompetitiva. Acerca da movimentao, da alienao e de outras formasdedesfazimentodemateriais,julgueositens. 97. (CESPE/SERPRO) Um dos objetivos de um sistema de logstica industrial eficiente deve ser a coordenao do movimento de estoques de matriaprima, para que os nveis de estoque e o capitalempatadosejamreduzidosaomnimo. 98. (CESPE/SERPRO) Nenhum equipamento ou material permanente poder ser distribudo unidade requisitante sem respectiva carga, que efetiva tal movimentao com o competente termo de responsabilidade, assinado pelo consignatrio. 99. (CESPE/SERPRO) Os equipamentos, os materiais de expediente e os bens permanentes devero receber nmero seqencial de registro patrimonial que dever ser aposto ao material, mediante gravao, fixao de plaquetas ou etiqueta apropriada, salvo o material bibliogrfico, que poder ser aposto mediante carimbo e quando destinadoargofiscalizador. Acerca da movimentao, da alienao e de outras formasdedesfazimentodemateriais,julgueositens. 100. (CESPE/SERPRO) A alienao consiste na operao que transfere o direito de propriedade domaterialmediantevenda,permutaoudoao.
101. (CESPE/SERPRO) A descrio do material para o pedidodecompradeverserelaboradapormeio de dois mtodos. Um deles, o mtodo descritivo, identifica com clareza o item por meio da enumerao de suas caractersticas fsicas, mecnicas, de acabamento e de desempenho, possibilitando sua perfeita caracterizao para a boa orientao do processo licitatrio, e dever ser utilizado com absoluta prioridade, sempre quepossvel. 102. (CESPE/SERPRO) O recebimento a operao segundo a qual se declara, na documentao fiscal, que o material recebido satisfaz s especificaescontratadas. Paraosjaponeses,pioneirosnosestudosdoJIT(justin time), o processo de estocagem pode representar desperdcios desnecessrios. Uma das classificaes atribudas ao custo de manuteno de estoques estabelece trs grandes categorias: custos diretamente proporcionais quantidade estocada, custos inversamente proporcionais quantidade estocada e custos independentes da quantidade estocada. A respeito da gesto de material, do processo de estocagem e dessas categorias, julgue os itens a seguir. 103. (CESPE/SEPLAGDF) Tambm conhecidos como custos de carregamento, os custos diretamente proporcionais quantidade estocada incluem, almdadespesacomarmazenagem,oscustosde capital e outros custos decorrentes de fatores de risco de perda do estoque, como obsolescncia, manuseioinadequado,rouboedanos. 104. (CESPE/SEPLAGDF) A reduo de estoque de produtos em processo (PIP), por meio da diminuio da quantidade e do volume de pedidos, pode acarretar reduo do espao de armazenagem e liberao do espao de cho. Com isso, criase a possibilidade de reduo do custo de manuseio de materiais por ao de clulasdetrabalhomaisprximasdoestoque. 105. (CESPE/SEPLAGDF) Com intuito de evitar desperdcios provenientes do processo de estocagem, o planejamento de necessidades de material (materials requirements planning) determina quais componentes sero necessrios,
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desde a produo at a compra, e visa equilibrar a demanda do mercado por meio da disponibilidadedemateriais,daforadetrabalho edacapacidadedeproduo. 106. (CESPE/SEPLAGDF) As medidas de controle tornamse desnecessrias quando o custo desse controlesuperaoriscodeperda. 107. (CESPE/SEPLAGDF) Em administrao de materiais, o exame de conformidade implica verificao e satisfao das especificaes e dos padresestabelecidos. Acerca de administrao de materiais nos setores privadoepblico,julgueosseguintesitens. 108. (CESPE/STF) Considerandose que o retorno de capital decorre da combinao entre rentabilidade das vendas e giro do capital, a situao ideal para a administrao de estoques seria diminuir o ativo, mantendose as vendas constantes. 109.(CESPE/STF)Quantomenoslquidosemaissujeitos obsolescncia forem os produtos acabados, maiores sero os nveis de estoque que podero sersuportados. 110. (CESPE/STF) Comparandose os sistemas just in time com o tradicional, aqueles envolvem ciclos curtosdeproduoerequeremflexibilidadepara promover alteraes de produtos; a indstria tradicional, ao contrrio, sempre se beneficiou das economias de escala garantidas pelos longos ciclos. 111. (CESPE/STF) Dizse que um bem mvel classificado como material permanente est sujeito ao tombamento quando ele no pode ser alienado nem modificado, tampouco sua destinaoalterada. 112. (CESPE/STF) Caso, durante a realizao do inventrio, a comisso designada para o trabalho identifiqueelocalizebenssemvalorconhecido,o procedimento recomendado atribuirse um valorsimblicoaosbensencontrados. Considere a seguinte movimentao hipottica de determinadomaterialemumaempresa:10/8:entrada de 100 unidades ao valor unitrio de R$ 11,00; 20/8:
entrada de 50 unidades ao valor unitrio de R$ 10,00; 30/8: sada de 100 unidades; 10/9: entrada de 70 unidades ao valor unitrio de R$ 9,00; 20/9: sada de 40unidades. 113. (CESPE/TJDFT) Com base nos dados acima e considerando a avaliao de estoques pelo mtodo PEPS, o valor do estoque em 21/9 superioradeR$800,00. 114. (CESPE/TJDFT) A soma do estoque de segurana com o lote de compra resulta no estoque mximo. A administrao de materiais pode ser entendida como a coordenao das atividades de aquisio, guarda e distribuio de materiais. Com relao a esse assunto,julgueositens. 115. (CESPE/UEPA) O departamento de compras deve selecionar fornecedor que apresente os menores preosentretodososconcorrentes. 116. (CESPE/UEPA) Considere que devido aos altos custos de armazenagem de materiais, a direo de determinada organizao solicitou ao administrador de materiais que apresentasse uma proposta para zerar esses custos em 6 meses. Nessa situao, uma das alternativas para se solucionar o problema seria manter em zero asquantidadesdositensarmazenados. 117. (CESPE/TREMT) O alto giro do estoque um fator positivo e deve ser buscado pelo administradordemateriais. 118. (CESPE/ANATEL/2009) Se determinado rgo pblico adquirir 50 cartuchos de toner para as suas impressoras a laser, tais produtos devero serconsideradoscomoprodutosacabadosparao referidorgo. 119. (CESPE/ANTAQ/2009) A administrao de materiais efetiva visa minimizar o conflito existente entre as reasfim e as reasmeio de uma organizao, como a rea de compras e a reafinanceira. 120. (CESPE/EMBASA/2010) O fluxo contnuo de materiais permite reduzir o volume de estoque; noentanto,paramantero sistemajustintime,
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necessrio haver uma grande quantidade de fornecedores. 121. (CESPE/EMBASA/2010) Um sistema logstico bem elaborado responsvel por entregar mercadorias/produtos/servios na quantia certa, no local certo, no momento certo, ao menor custopossvel. 122. (CESPE/EMBASA/2010) De acordo com a escola da qualidade total, a rea de armazenagem e movimentao de materiais tem responsabilidade na qualidade dos produtos/serviosdaorganizao. 123. (CESPE/EMBASA/2010) O departamento de compras participa indiretamente do controle de qualidade, haja vista que os insumos adquiridos so inspecionados pela rea de qualidade do empreendimento. 124. (CESPE/TREMT/2010) Caso venha a adquirir produtos com uma empresa que adota a classificao ABC como forma de gesto de estoque, o material classificado como classe C representa aquele tipo de material que responde pelamaiorpartedofaturamento. 125. (CESPE/TREMT/2010ADAPTADA) Caso venha a adquirir produtos com uma empresa que adota a classificao ABC como forma de gesto de estoque, o material classificado como classe A representar o tipo de material com maior quantidadedeitens. 126. (CESPE/TREMT/2010) O estoque morto sofre poucavariao:apenasomaterialqueutilizado empequenaseventualidadesqueentraesai. 127. (CESPE/ANATEL/2009) H relao diretamente proporcional entre o custo de armazenagem e a quantidade de produtos existente em estoque. No entanto, quando o estoque estiver zerado, ainda assim haver um mnimo de custo de armazenagem. 128. (CESPE/ANATEL/2009) A movimentao interna de materiais, mesmo quando necessria, em nada contribui para a agregao de valores ao produto final, podendo, apenas, se realizada de modo eficaz, minimizar os custos que impactam no custofinal.
129. (CESPE/ANTAQ/2009) Para se fazer uma avaliao dos estoques, podem ser tomados por baseopreodecustooupreodemercado. 130. (CESPE/ANTAQ/2009) UEPS (ltimo que entra primeiro que sai) e PEPS (primeiro que entra primeiro que sai) so mtodos utilizados para realizaodeumaavaliaodeestoques. 131. (CESPE/ANTAQ/2009) O custo mdio o mtodo de avaliao de estoque mais indicado para perodosinflacionrios. 132. (CESPE/ANTAQ/2009) Uma vantagem de se adotar a centralizao do processo de compras a obteno de maior controle de materiais em estoque. (CESPE TRT 16 Regio Analista Judicirio 2005) De acordo com Marco Aurlio P. Dias (Administrao de Materiais, Atlas, 1995, p. 12), a administrao de materiaiscompreendeo agrupamentodemateriaisde vrias origens e a coordenao dessa atividade com a demanda de produtos ou servios da empresa. Considerando essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca dos conceitos e dimensionamento relativos ao controledeestoque. 133. Matriaprima toda quantidade de produtos estocadosemcadaumadasfasesprodutivas. 134. Estoque toda poro armazenada de mercadoria, ou seja, aquilo que reservado para serutilizadoemtempooportuno. 135. Com relao aos custos, o controle de estoque deve focarse nos custos de pedido e de armazenagem,poisduasvariveisinfluenciamno aumento do custo: o custo de pedido e o custo decapital. 136. O depsito pode ser conceituado como o setor quetempormissoreceber,conferir,armazenar, conservaredistribuirtudooqueadquiridopelo setordecompras. 137. Suprimento referese ao amplo conjunto de procedimentos que envolvem a solicitao de fornecimento de determinados produtos por umaorganizao.
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138. O estoque mnimo uma quantidade de estoque que, em nvel ideal, no deve ser consumido. No entanto, causas como oscilao no consumo e variao na qualidade quando o controle de qualidade rejeita um lote podem impor a utilizaodesseestoquedesegurana. 139. O giro de estoque referese quantidade ideal cujoscustossoosmenorespossveis. (CESPE TSE Analista Judicirio) Considere o seguinteconsumodedeterminadomaterial.
Com base nos dados acima e considerando que os estudos acerca de estoques dependem da previso do consumodematerial,julgueositensaseguir. 140. Com base no mtodo da mdia com ponderao exponencial, apenas o consumo do ms de dezembro ser utilizado na frmula de clculo da previsodoconsumoparaomsdejaneiro. 141. Para reduzir a influncia do baixo consumo nos meses de maro e abril na previso de consumo para janeiro, correto utilizar o mtodo da mdia mvel ponderada, caracterizado pela aplicao de pesos maiores aos dados de consumo mais novos e pesos menores aos dados maisantigos. 142. Com base no mtodo da mdia mvel para 3 perodos, a previso de consumo para janeiro superior a 111 unidades por causa da tendncia crescentedeconsumo. 143. Com base no mtodo do ltimo perodo, a previso de consumo para janeiro de 111 unidades. (CESPE TSE Analista Judicirio) A coordenao das atividades de aquisio, guarda, movimentao e distribuio de materiais responsabilidade da administrao de materiais. Com relao a esse assunto,julgueositensaseguir.
144. A ocorrncia de custos de armazenagem dependedaexistnciademateriaisemestoquee do tempo de permanncia desses materiais no estoque. 145. Se determinado material tem consumo mensal de 30 unidades, tempo de reposio e estoque mnimo de um ms e inexistem pedidos pendentes de atendimento desse material, ento seupontodepedidoiguala90unidades. 146. Ruptura de estoque o termo que caracteriza nveldeestoqueigualazeroeimpossibilidadede atendimentoaumanecessidadedeconsumo. 147. Para uma adequada gesto de materiais essenciais ao funcionamento de suas operaes, as organizaes devem maximizar os investimentosemestoquedessesmateriais. (CESPE TSE Analista Judicirio) A administrao de materiais o conjunto de atividades responsvel pela coordenao das atividades de aquisio, guarda e distribuio de materiais. A esse respeito, julgue os itensaseguir. 148. Eventuais problemas de estoque gerados por atraso na entrega ou aumento no consumo so solucionados com a utilizao do estoque de segurana. 149. As responsabilidades da unidade de compras iniciamse na definio do que comprar e vo at a entrega s unidades que utilizaro os itens adquiridos. 150. O sistema justintime minimiza os problemas gerados por se manter grandes quantidades de materiaisemestoque. 151.Naseleodefornecedores,almdopreo,outros critrios devem ser considerados, como capacidade produtiva, prazo de entrega e condiesdepagamento. 152. (CESPE /CETURB/ 2010). Um sistema logstico bem elaborado responsvel por entregar mercadorias/ produtos/ servios na quantia certa, no local certo, no momento certo, ao menorcustopossvel.
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153. (CESPE/PREF.IPOJUCAPE/2009)Ociclodevida dos bens patrimoniais deve percorrer as seguintes etapas: planejamento da aquisio, aquisio, cadastramento, instalao, utilizao, manutenoeremoo. 154. (CESPE TJ/DFT 2008) Considerase que h sazonalidade no consumo de determinado bem quando seus dados referentes ao consumo apresentamvariaoregularemalgunsperodos. 155. (CESPE TST 2008) As variaes desfavorveis de quantidade podem ocorrer por vrias razes, entre elas, a baixa qualificao da modeobra, que aumenta consumo ou gera desperdcios, e equipamentos inadequados ou mal utilizados, queprovocamperdasouestragos. 156. (CESPE TST 2008) Entre os parmetros adotados na administrao pblica para se identificar um material como permanente, inclui se a perecibilidade, que procura definir se o uso desse material acarreta modificaes ou deterioraodesuacaractersticanormal. 157. (CESPE / Pref. VitriaES / 2008) O estoque de produtos prontos e embalados para serem enviados aos clientes deve ser mantido no almoxarifadodematriasprimas. 158. (CESPE / PREF. IPOJUCAPE / 2009) Itens de consumo regular ou de estoque so itens de consumo previsvel, cuja compra deve ser embasada, principalmente, em consumo mdio. Para esses itens, os pedidos de compra devem ser feitos apenas para reposio de estoque ou quando os pontos de ressuprimento forem atingidos.
Consistentes estudos de estoques tm seu incio na previso do consumo de material. Nesse sentido, considere o seguinte consumo de determinado material.
159. (CESPE / SGAAC / 2008) A administrao de materiais busca coordenar os estoques e a movimentao de suprimentos, de acordo com asnecessidadesdeproduoeconsumo.

160. (CESPE TJ/DFT 2008) Caso tivesse sido empregado o mtodo da mdia mvel para 3 perodos para se calcular a previso de consumo para o ms de abril, ento o valor previsto teria sidosuperioraoconsumoefetivo. 161. (CESPE TJ/DFT 2008) Caso seja utilizado o mtodo da mdia mvel com ponderao exponencial para previso do consumo em setembro, ento os dados de junho, julho e agosto tero maior peso que os dados iniciais da srie. 162. (CESPE TST 2008) Considerese que, para prever o consumo de um material, um gestor tenha resolvido adotar o mtodo da mdia mvel. Nessa situao, sabendose que o consumo desse material foi de 53, 54, 60 e 57 peas nos ltimos quatro perodos, e utilizando se esse mtodo para trs perodos, a previso de consumo do material para o prximo perodo de56unidades. 163. (CESPE / Pref. VitriaES / 2008) Os nveis de estoque de materiais devem corresponder capacidade mxima de armazenagem da organizao. 164. (CESPE STF 2008) Quanto menos lquidos e mais sujeitos obsolescncia forem os produtos acabados, maiores sero os nveis de estoque quepoderosersuportados.
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165. (CESPE / Pref. VitriaES / 2008) O ponto de ressuprimento o nvel mais econmico de reposiodeumitemdeestoque. 166. (CESPE TJ/DFT 2008) A soma do estoque de segurana com o lote de compra resulta no estoquemximo. 167. (CESPE/TRE/MT/2010).Assinaleaopocorreta a respeito de administrao de recursos materiais. A)Caso venha a adquirir produtos com uma empresa que adota a classificao ABC como forma de gesto de estoque, o material classificado como classe C representa aquele tipo de material que responde pela maior partedofaturamento. B)Caso venha a adquirir produtos com uma empresa que adota a classificao ABC como forma de gesto de estoque, o material classificado como classe A representar o tipo dematerialcommaiorquantidadedeitens. C)O alto giro do estoque um fator positivo e deve ser buscado pelo administrador de materiais. D)O estoque morto sofre pouca variao: apenas o material que utilizado em pequenaseventualidadesqueentraesai. E) O estoque de recuperao se caracteriza como quantidades de itens novos necessrios paraaumentaroestoque. 168. (CESPE/PREF.IPOJUCAPE/2009)Aclassificao XYZ um mtodo de anlise qualitativa que determina a criticidade dos materiais e dos medicamentos no hospital. Os itens X so aqueles considerados vitais ou crticos para a produo,semsimilarnohospital. 169. (CESPE / Ministrio do Meio Ambiente / 2008) Utilizandose o princpio ou a anlise de Pareto, aplicado administrao da qualidade, possvel demonstrar, por meio de um grfico que apresente uma curva do tipo ABC, que a maior parte dos defeitos responsvel pela quase totalidadedosprejuzos. 170. (cespe TJ/DFT) correto utilizar a curva ABC para classificar materiais em funo do valor e da quantidadedeconsumo.
(TCNICOMPU2010) Julgue os itens a seguir, relativos a administrao de recursosmateriais. 171. No Brasil, a utilizao do mtodo UEPS nas organizaes proibida tendo em vista aspectos de contabilidade de custos presentes na legislaotributriabrasileira. 172. No que se refere armazenagem de recursos materiais, o uso de prateleiras adequado estocagemdemateriaisdedimensesvariadas. 173.Considerequeoresponsvelpelosetordeestoque de certa organizao pretenda adotar um mtodo de inventrio fsico que permita que os artigos de alta rotatividade sejam contados com mais frequncia que os de baixa rotatividade. Nessa situao, o responsvel pelo referido setor deveadotaromtododeinventrioperidico. 174. A manuteno preventiva realizada mediante o acompanhamento direto e constante dos componentes ou equipamentos e com base em anlises feitas com sensores ou parmetros especficos, prescindindo das indicaes do fabricante. 175. Considere que, em certa organizao, sero estocadas, por um ano, 60.000 unidades de determinado item. Considere, ainda, que o preo de cada item seja igual a R$ 3,00 e que a taxa anual de armazenagem de cada item seja equivalente a 15% do seu preo. Nessa situao, o custo de armazenagem anual de todos esses itensserigualaR$30.000,00. 176. De acordo com a classificao ABC, utilizada como mtodo de administrao de estoques, incluem se na categoria C os itens presentes em menor quantidadenoestoque. (ANALISTAMPU2010) Julgue os itens a seguir, acerca de administrao de recursosmateriais. 177. O mtodo FIFO (ou PEPS) prioriza a ordem cronolgica da entrada dos itens em estoque, ou seja, o ltimo item a entrar o primeiro a ser consideradoparaefeitodeclculodecusto.
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178. O custo do estoque de segurana deve ser calculado usandose os juros correspondentes imobilizao de capital necessrio para mantlo, sendo, nesse caso, desnecessrio considerar custosdearmazenagem,seguro,depreciao. 179. Para otimizar o uso dos recursos financeiros e oramentrios, possvel desenvolver e usar modelos matemticos ou estatsticos que reduzamanecessidadedeestoque,preservando se, contudo, os interesses e as capacidades operativas. 180. Mtodos de previso de estoque, embasados em mdia mvel, alm de apresentarem formulao excessivamente complexa, constituem procedimento que prioriza os dados mais recentesemdetrimentodosmaisantigos. 181. As estratgias de utilizao dos diferentes tipos de unidades de armazenagem independem dos objetivosorganizacionais. 182. Os equipamentos e instrumentos utilizados na movimentao de materiais em estoques independem da estrutura fsica e do leiaute da unidade. 183. A rotatividade de um estoque determinada pelo nmero de vezes que os itens armazenados so renovadosemdeterminadoperododetempo. 184. Os materiais disponveis para armazenamento e estoque devem ser classificados, de modo a se estabelecer um processo de identificao, codificao,cadastramentoecatalogao. 185. A classificao ABC, fundamentada nos estudos de Vilfrido Pareto, tem o objetivo de definir os itens demaiorvalordedemanda. 186. O fluxo de informaes o sustentculo do processo de abastecimento da cadeia de suprimentos e, caso essa comunicao no flua de forma eficiente, possvel que ocorra excesso de estoque ao longo dessa cadeia o chamado efeitoForrester.
Anotaes _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ ___________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ ____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ ____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ ____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ ____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ ____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ ____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________
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GABARITO 1 V 16 A 31 B 46 A 61 V 76 V 91 V 106 V 121 V 136 F 151 V 166 V 181 2 V 17 C 32 V 47 A 62 C 77 V 92 F 107 V 122 V 137 F 152 V 167 C 182 3 F 18 C 33 F 48 V 63 D 78 V 93 F 108 V 123 F 138 V 153 V 168 F 183 4 V 19 D 34 E 49 B 64 B 79 V 94 F 109 F 124 F 139 F 154 V 169 F 184 5 F 20 C 35 B 50 V 65 V 80 F 95 V 110 V 125 F 140 V 155 V 170 V 185 6 F 21 D 36 E 51 V 66 V 81 F 96 F 111 F 126 F 141 V 156 V 171 7 V 22 C 37 A 52 V 67 F 82 F 97 V 112 F 127 V 142 F 157 F 172 8 V 23 E 38 D 53 V 68 F 83 F 98 V 113 F 128 V 143 V 158 F 173 9 V 24 C 39 C 54 V 69 B 84 F 99 F 114 V 129 V 144 F 159 V 174 10 V 25 D 40 A 55 V 70 C 85 F 100 V 115 F 130 V 145 F 160 F 175 11 V 26 A 41 D 56 V 71 D 86 F 101 F 116 F 131 F 146 V 161 F 176 12 F 27 D 42 D 57 V 72 V 87 V 102 F 117 V 132 V 147 F 162 F 177 13 A 28 B 43 A 58 V 73 F 88 F 103 V 118 F 133 F 148 V 163 F 178 14 A 29 C 44 E 59 F 74 V 89 V 104 V 119 V 134 V 149 F 164 F 179 15 E 30 D 45 B 60 V 75 V 90 V 105 F 120 F 135 F 150 F 165 V 180
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Caro Aluno, mas tenho a Sua estrada pode at ser larga e cansativa, certeza que a sua vontade de vencer, te levar a vitria. No esquea que estou torcendo por voc. Prof.GiovannaCarranza
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