CALIDAD APLICADA A LA GESTION EMPRESARIAL

1. COMPETITIVIDAD Los cambios en la poltica comercial y econmica centrados en el principio de la globalizacin nos obligan, no solo como sociedad, sino primordialmente como individuos, a ser ms competentes en todos los mbitos de la vida. Debemos contar con una mayor cantidad de conocimientos, decidir con ms informacin, usar tecnologas mas avanzadas tanto de proceso como de informacin y comunicacin, as como muchas otras habilidades especficas que nunca terminaramos de enumerar pues la lista crece tan rpido como las escribimos. Todo esto nos obliga a cambiar constantemente como personas, a desarrollar otra cultura social y de trabajo, pues cada vez con mayor frecuencia tendremos que aprender nuevos conceptos y desarrollar nuevas habilidades; debemos conocer, entender y saber comunicarnos con otras culturas con las que entablaremos cada vez mas relacin comercial; para ello es necesario establecer como meta el desarrollo de una cultura de calidad. Conforme las actividades comerciales e industriales han evolucionado hasta compenetrase en una globalizacin cada vez ms completa, las organizaciones de todo el mundo que participan en esto han tenido que ir adaptando sus sistemas tecnolgicos y administrativos para poder operar en forma rentable. Antecedentes El factor comn de los cambios administrativos, principalmente en economas donde se propicia la libre competencia, ha sido buscar formas de ofrecer productos y servicios de calidad que sean atractivos para el consumidor. Por otro lado, muchos pases entre ellos Mxico, adoptaron como estrategia de desarrollo econmico una poltica de fronteras cerradas a la libre competencia. Esta situacin, si bien pudo haber sido necesaria para el despegue del crecimiento industrial, se prolong demasiado y propici que las empresas aprendieran a operar y a administrarse sin tener que competir con la preferencia del consumidor. 1

Mientras esto ocurra en Mxico, las empresas de otros pases desarrollaban tecnologa administrativa orientada a incrementar la productividad y la rentabilidad en ambientes en donde se tiene que luchar por la preferencia del consumidor. Cuando se decidi la apertura de la economa, las empresas mexicanas se vieron obligadas a buscar formas rpidas de adoptar (muchas veces sin tener el tiempo ni la capacidad tcnica para adaptar) la tecnologa administrativa que haba resultado exitosa para otros pases. Es as, como de pronto apareci en el ambiente empresarial de Mxico la calidad total. Panorama actual Tomando en cuenta lo anterior, es un hecho inevitable que en esta poca, casi en cualquier parte del mundo, y Mxico no es la excepcin, la clave del xito reside en ser competitivo, entendiendo por xito que la sociedad pueda obtener las satisfacciones materiales y / o emocionales que le permitan vivir con calidad. Los satisfactores pueden ser muchos y muy variados, as como las expectativas de cada individuo con respecto al nivel de estos; sin embargo, en todos los casos se requiere que las organizaciones encargadas de generar dichos satisfactores sean competitivas.

Definicin Ser competitivo significa poder operar con ventajas relativas con respecto a otras organizaciones que buscan los mismos recursos y mercados, en donde los consumidores demandan cada vez mas calidad, precio, tiempo de respuesta y respeto a la ecologa. Funcin Las organizaciones competitivas sern la base para que la economa de un pas sea fuerte y slida. Todo se puede lograr si un pas cuenta con una poblacin competente, lo cual significa gente capaz de crear e innovar, y con las facultades

necesarias para desarrollar y operar los sistemas tecnolgicos y organizacionales que generen con calidad y en forma ptima los satisfactores antes mencionados. Personas de calidad pueden desarrollar y operar organizaciones de calidad. Ello no significa que pases como Mxico, cuyas economas no han podido proporcionar todos los satisfactores que requiere su sociedad, no hayan contado con gente de calidad Perspectivas Los pases de Latinoamrica, incluido Mxico, necesitan una mayor cantidad de personas de calidad, que desarrollen y operen organizaciones altamente competitivas que puedan incursionar exitosamente en los mercados mundiales en busca de los satisfactores que la sociedad demanda y merece. Para esto es necesario que conozcan su situacin actual y las caractersticas de sus economas, para as poder desarrollar una cultura de calidad y competitividad integrales. De otra manera, difcilmente podrn afrontar con xito los rpidos cambios econmicos, culturales, sociales, etc. que estn afectando el entorno mundial.

La competitividad y la estrategia empresarial La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general. Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificacin estratgica". 3

La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra s misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin. La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Como estimular la competitividad La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una transnacional etc, sea ms competitivo, son resultado de una poltica fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin y responsabilidad. Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de

la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podran ser:

La estructura de la industria turstica. Las estrategias de las instituciones pblicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda. Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las finanzas estn en orden.

Establecer reglas tributarias adecuadas Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de capitales, dentro de un marco econmico donde no exista la regulacin y control de precios (precios acordes a la oferta y la demanda).

Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educacin Pblica de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirn de personal calificado que est a la altura de las nuevas tecnologas.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE INCORPORAR LA COMPETITIVIDAD El mejoramiento continuo cuando se aplica regularmente, permite que las organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologas a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda organizacin. Toda empresa debe aplicar las diferentes tcnicas administrativas que existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo. Ventajas

Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos competitivos. 5

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas o sea los productos son de mejor calidad.

Incrementa

la productividad

y dirige

a la

organizacin

hacia

la

competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando as gastos innecesarios.

Desventajas

Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.

En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

Hay que hacer inversiones importantes.

La Estrategia Competitiva Competitividad significa un beneficio sostenible para cualquier negocio.

Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin. Competitividad est relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos tursticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:

La estructura de la industria turstica. Las estrategias de las instituciones pblicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda. Los servicios de apoyo asociados. Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la redaccin de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la calidad y el mejoramiento continuo. La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y polticas establecidas por la compaa. En ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes modificaciones a las polticas en vigor. Luego de que la compaa adquiera el compromiso de implantar el proceso de mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general con relacin a opiniones de gerentes y empleados. El principal propsito de dicho sondeo, consiste en establecer la lnea de partida del proceso y poder facilitar la identificacin de las oportunidades de mejoramiento. Adems, funciona como vnculo de comunicacin entre empleados y gerentes; y permite que los directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa. El sondeo de opinin debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideracin que ste deber repetirse las veces que sean necesarias, para as poder detectar 7

las tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo debern cubrir con los siguientes aspectos:

Satisfaccin general con la empresa. El puesto en s. Las oportunidades de ascenso. El salario. La administracin. Asesoramiento y evaluacin. Productividad y calidad. Desarrollo profesional. Atencin a los problemas personales. Prestaciones de la empresa. Entorno laboral. Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la informacin a la directiva. Para poder ayudar a la definicin de las reas problemas, es necesario que cada gerente reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados. Este informe debe incluir una comparacin clara contra el total de la compaa y contra el total de la funcin de la que forme parte. Cada gerente debe llevar a cabo una sesin de retroalimentacin con los subordinados, para poder presentarles los resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma importancia ya que:

Los empleados poseen real inters en conocer los resultados generales y la comparacin de datos de su departamento con los del resto que conforman la compaa.

Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos ms importantes para sus subordinados.

Representan un excelente medio para la recepcin de ideas y sugerencias. Permiten demostrar la seriedad de la direccin con respecto a los resultados obtenidos en el sondeo.

Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones correctivas.

Calidad total: maniobra clave de la competitividad El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea de "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin. El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestin de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de mejor calidad.

Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin, presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.

2.- CALIDAD
Concepto, definiciones y evolucin de los enfoques de calidad . Calidad es trmino difcil de definir, principalmente porque se ha mantenido en constante evolucin, por lo que cada definicin que se presente debe ser insertada en el contexto de la poca en que fue desarrollada. Conocer el proceso por el cual la calidad ha evolucionado, permite entender las diferentes definiciones que existen relacionadas con el trmino calidad, que van desde calidad en general hasta control de calidad, control estadstico de calidad, control total de calidad, aseguramiento de la calidad, calidad a todo lo ancho de la compaa, etctera. En general se puede decir que calidad abarca todas las cualidades con que cuenta un producto o un servicio para ser de utilidad a quien se sirve de l. Esto quiere decir, que un producto o servicio es de calidad cuando sus caractersticas, tangibles e intangibles satisfacen las necesidades de sus usuarios. Entre estas caractersticas podemos mencionar sus funciones operativas (velocidad, capacidad, etctera), el precio y la economa de sus usos, la durabilidad, la seguridad, facilidad y adecuacin de uso, que sea simple de manufacturar y de mantener en condiciones operativas, que sea fcil de desechar, o sea ecolgico, etctera.

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A continuacin se presentan diversas definiciones de calidad, segn sea las caractersticas o funciones a las que se refiera: Calidad al consumidor.- Es todo lo que se le otorga a un producto. Es la calidad ms importante. Calidad de conformancia.- es el conjunto de caractersticas dadas a un producto durante su proceso de elaboracin, las cuales deben ajustarse a lo especificado en su diseo. Calidad de diseo.- constituye el conjunto de caractersticas que satisfacen las necesidades del consumidor potencial, y que permiten que el producto pueda tener factibilidad tecnolgica de fabricacin. Desde sus orgenes el hombre se ha preocupado por la calidad. Al comienzo la calidad consista en seleccionar los alimentos y vestido que le beneficiaran, no haba procesos de manufactura. El surgimiento de comunidades humanas, trajo como consecuencia la creacin del mercado, con la consiguiente separacin entre el hacedor y el usuario, lo que dio como resultado un estado primitivo de lo que ahora conocemos como manufactura. El usuario y el productor se conocan perfectamente y negociaban cara a cara; no haba especificaciones, ni garantas, y cada usuario se protega a travs de un estrecho contacto con el productor. En otras palabras, la calidad de diseo se obtena mas fcilmente, y adems era ms sencillo lograr la calidad de conformancia y la satisfaccin del consumidor. Al empezar a crearse las primeras ciudades, se crea un mercado relativamente estable para bienes y servicios, lo que permiti el desarrollo inicial de especificaciones para productos y procesos, que a su vez, dio como resultado nuevas formas de organizacin, aunque esto se enfoc inicialmente a proyectos de construccin, los cuales requeran de gran cantidad de hombres y trabajos especializados. El diseo de proyectos se dejaba a ingenieros y arquitectos de probada reputacin, quienes daban las especificaciones de lo que deba hacerse 11

en cada caso. Al mismo tiempo, se empezaban a usar algunos instrumentos de medicin como la cinta, escuadra, nivel, etctera, con lo cual surgi la actividad de inspeccionar. Posteriormente, con el crecimiento y desarrollo del comercio proliferaron pequeos talleres, los comerciantes interfirieron entre el fabricante y el usuario, y los productores se empezaron a mover entre ciudades. Es en este momento cuando surge la necesidad de contar con especificaciones, muestras, garantas y otros medios para proporcionar el contacto equivalente cara a cara entre fabricante y usuario. La revolucin industrial hizo posible una enorme expansin de los procesos de manufactura y de los bienes de consumo. Para satisfacer estas necesidades se empezaron a crear compaas, lo que resolvi algunos problemas de calidad, pero se crearon otros cuya solucin an no es del todo satisfactoria. Los problemas de calidad que se resolvieron fueron principalmente tcnicos, mientras que los que aparecieron fueron administrativos y humanos. Encontrar una solucin a esta nueva situacin no ha sido tarea fcil, y el proceso evolutivo ha sido largo y confuso. De acuerdo a diversos autores, la calidad ha evolucionado a travs de cuatro eras: 1. Era de la inspeccin (siglo XIX).- que se caracteriz por la deteccin y solucin de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto 2. Era del Control estadstico. (1930s)- enfocada al control de los procesos y la aparicin de mtodos estadsticos para el mismo fin y para la reduccin de los niveles de inspeccin.

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3. Era del aseguramiento de la calidad (1950s).- es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organizacin en el diseo, planeacin y ejecucin de polticas de calidad. 4. Era de la administracin estratgica de la calidad total (1990s).- donde se hace hincapi en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratgico de la calidad como una oportunidad de competitividad. Estas cuatro etapas evolutivas estn ntimamente ligadas al desarrollo de la misma administracin, y comprenderlas requiere del entendimiento de este proceso. La primera etapa, la de inspeccin, es el resultado de los primeros trabajo de la teora de la administracin, que se fundamenta en las contribuciones de Frederick Taylor y Henry Fayol. Taylor sostena que cuando los operarios no trabajaban con la suficiente productividad y calidad, la responsabilidad era de la administracin por no disear los mtodos apropiados y proporcionar el entrenamiento, las herramientas y los incentivos necesarios. En base a esto, dise mtodos y tcnicas de medicin del trabajo, para que a travs de tareas altamente simplificadas y cuantificables, los operarios con entrenamiento y habilidades normales, pudieran realizarlas en un cierto tiempo. De esta forma, el operario se poda concentrar en la ejecucin de sus operaciones, ya que la planeacin, el mejoramiento y el control quedaban en manos de la administracin, que motivaba el esfuerzo de los trabajadores mediante estmulos proporcionales a los resultados obtenidos. Es por esto, que la inspeccin es utilizada como herramienta de control para la deteccin de errores, que adems era realizada por alguien diferente al operario que aceptaba o rechazaba la calidad del producto. Alrededor de los aos treinta del siglo pasado, se propusieron los mtodos estadsticos de muestreo para reducir los altos costos de inspeccin, a cuenta de asumir un cierto riesgo de cometer un error en la decisin relacionada con las 13

condiciones de calidad que realmente presentara un lote de producto; y aunque si bien es cierto que los costos totales se reducan en promedio, el principio an segua siendo el mismo: detectar problemas de calidad en un producto que ya haba sido manufacturado. Esto da paso a la segunda etapa de la calidad con la aparicin del desarrollo del control estadstico de procesos de Walter Shewhart. Shewhart entenda la calidad como un problema de variacin que puede ser controlado y prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las causas que lo provocaban, de tal forma que la produccin pudiese cumplir con la tolerancia de especificacin de su diseo. Hasta la etapa de control estadstico, el enfoque de calidad se haba orientado hacia el proceso de manufactura, no exista la idea de la calidad en servicios de soporte, y menos la calidad en el servicio al consumidor. Es a principios de la dcada de los cincuenta cuando Juran impuls el concepto de aseguramiento de la calidad que se fundamenta en que el proceso de manufactura requiere de servicios de soporte de calidad, por lo que se deban coordinar esfuerzos entre las reas de produccin y diseo de producto, ingeniera de proceso, abastecimiento, laboratorio, etctera. Para Juran, la calidad consiste en adecuar las caractersticas de un producto al uso que le va a dar el consumidor. Las ideas de Juran dan base para que Feigenbaum proponga la idea del control total de calidad, resaltando el hecho de que la calidad requiere de la participacin de todas las reas de la empresa. En la dcada de los setentas surge en forma simultnea en los Estados Unidos y en Japn, la idea de que la calidad se obtiene no solo mediante el uso de un conjunto de tcnicas y procedimientos de tipo administrativos, sino que tambin interviene el factor humano, las actitudes y cultura para orientar esas tcnicas a hacer las cosas bien a la primera vez, y hacia el mejoramiento continuo de todos los procesos de la empresa. Finalmente, en la era de la administracin estratgica de la calidad total, el sistema organizacional operar en forma integrada y utilizar los conceptos y 14

tcnicas modernos de calidad total, dirigiendo todos sus esfuerzos hacia la satisfaccin de los consumidores. En esta era, la tendencia apunta hacia la direccin y administracin de las empresas mediante el uso de todos los conceptos y tcnicas ms desarrollados de la calidad total. Bajo este enfoque, los administradores de las empresas tienen que estar seguros de conocer y entender las expectativas de los grupos de inters e influencia, que se traducen en la definicin de la misin y de la visin de la empresa, as como de los valores socioculturales de la misma. Ese conocimiento crear el marco de referencia dentro del cual la administracin realizar su planeacin estratgica, de la que resultarn las polticas de calidad para toda la organizacin con respecto a la planeacin de los procesos productivo y administrativo, as como del diseo de productos y servicios. Asimismo, estas polticas de calidad, tambin servirn para que la administracin promueva una cultura de calidad entre los empleados, otorgue a los mismos recompensas y reconocimientos por sus logros en calidad y defina los programas de educacin y entrenamiento que apoyarn el desarrollo de los proyectos de mejoramiento mediante el trabajo en equipo. Por otro lado, deben contemplarse el uso de control estadstico de procesos para realizar auditoras al sistema de calidad, con el fin de definir proyectos para el mejoramiento de la operacin. Con este sistema la empresa estar en posicin de entregar productos y servicios de calidad que satisfagan las necesidades y expectativas de los consumidores.

EL MEJORAMIENTO CONTINUO Antecedentes El mejoramiento continuo ha sido un pilar fundamental para el desarrollo y evolucin de lo que ahora se conoce como calidad total, cuyo origen se podra ubicar en el enfoque de Shewhart, para quien el mejoramiento continuo se orientaba hacia la reduccin constante de la variabilidad de los procesos, debido a que consideraban a este factor como el principal causante de los problemas relacionados con la falta de calidad en aquellos tiempos en que la estandarizacin 15

comenzaba a ser plataforma para el despegue de la industria. Esta idea fue posteriormente reforzada por otros estudiosos del enfoque estadstico para el control de la calidad como Deming y Taguchi. Sin embargo, poco a poco creci la importancia de mejorar otros procesos, no solo los productivos, para poder ofrecer un producto y un servicio que pudiera satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. As es como Juran, desde principios de los aos cincuenta ha impulsado la idea del mejoramiento proyecto a proyecto. Por otro lado, los japoneses dieron un gran impulso al concepto de mejoramiento continuo a travs del kaizen, que significa precisamente mejoramiento continuo, el cual consideraban deba concretarse, no solo en los procesos productivos sino en todas las operaciones de la empresa y siempre orientado a la satisfaccin del cliente. El kaizen es un conjunto de conceptos, procedimientos y tcnicas mediante las cuales la empresa busca el mejoramiento continuo en todos sus procesos productivos y de soporte de la operacin. Entre estos se encuentran: el control total de calidad, los crculos de calidad, los sistemas de sugerencias, la automatizacin, el orden en el lugar de trabajo, el mantenimiento total productivo, el desarrollo de nuevos productos, etctera.

Definicin El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas que estas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms competitivos en la satisfaccin del cliente. La velocidad de estos cambios depender del nmero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que estas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea

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arraigada por completo en la conducta de todos los miembros de la organizacin, convirtindose en una filosofa de trabajo y de vida. Sin embargo, mejorar no es solo cuestin de buenos deseos e intenciones. Las personas tienen que estar convencidas de los beneficios que en lo individual obtendrn al adoptar la filosofa del mejoramiento continuo, mientras que la organizacin tiene la responsabilidad de proporcionarles motivacin para que esto se logre. Cuando se habla de mejoramiento continuo es necesario definir que es lo que se quiere mejorar. Todas las empresas son creadas con algn propsito o conjunto de propsitos, y para medir si se estn alcanzando estos, se utilizan indicadores de desempeo. Estos indicadores miden el desempeo de la empresa como un todo, o de las diferentes divisiones o departamentos que la componen. Por otro lado, los indicadores pueden ser directos, es decir que miden directamente el logro de alguno de los propsitos de la empresa, o indirectos en los que se mide alguna variable que incide posteriormente en alguno de los propsitos. El mejoramiento continuo no puede lograrse en forma aislada en una empresa slo por que se capacita a los empleados para utilizar las herramientas y las metodologas asociadas a l. El mejoramiento continuo es una filosofa de trabajo, es parte de la cultura organizacional; lograrlo requiere de la implantacin de modelos de calidad orientados hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas del consumidor, a travs de la mejora constante y permanente. Para ello existen algunos modelos estndar como por ejemplo las normas ISO9000 y los Premios de Calidad regionales que tuvieron su origen en el Premio Deming de Japn. Las normas ISO9000 (que analizaremos con ms detalle posteriormente), son un conjunto de procedimientos que bien documentados y puestos en prctica en una empresa, le permiten estar en una mejor posicin para satisfacer los

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requerimientos del cliente. Entre estos procedimientos se encuentran los de mejoramiento continuo y la solucin de problemas.

La mejora continua de la calidad orienta los esfuerzos de todo el personal hacia una mejora constante de todas sus actividades y a ofrecer un valor agregado al cliente final. Con la reingeniera, la calidad pas de ser una estrategia de negocios y se convirti en la base para una reestructuracin de la empresa. Sin embargo, tampoco la reingeniera est siendo suficiente y se necesita una sexta generacin de procesos de calidad basados en una rearquitectura de la empresa, como empresa ampliada, la estructuracin del capital intelectual y el nuevo enfoque de liderazgo, todo orientado a ofrecerle valor continuamente al cliente va conocimiento e inteligencia.

VENTAJAS COMPETITIVAS La ventaja competitiva est en el centro del desempeo de una empresa en los mercados competitivos. La ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores. Puede tomar la forma de precios menores que los de los competidores, la de accesorios que hacen al producto ms atractivo, etctera.

Definicin La ventaja competitiva, son peculiaridades que posee el producto o servicio que lo hacen especial, distinto y que lo diferencian entre otros similares. La ventaja competitiva, no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para su diferenciacin. Una ventaja en el costo, por 18

ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sistema de distribucin fsico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuente de ventas superior. La diferenciacin puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseo de producto superior.

Cadena de valor Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y como interactan, nos dar la informacin necesaria para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. Esta herramienta es llamada cadena de valor y su funcin es disgregar a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicas importantes de forma ms barata o ms eficiente que sus competidores. Tipos de ventaja competitiva Hay dos tipos bsicos de ventaja competitiva: liderazgo o ventaja de costo y diferenciacin. Ventaja en costo.- El comportamiento de los costos de una empresa y su posicin de costo relativo surgen de las actividades de valor que esta empresa desempea al competir en una industria. Un anlisis de costos significativo, por tanto, examina los costos dentro de estas actividades y no los costos de la empresa como un todo. Cada actividad de valor tiene su propia estructura de costos y el comportamiento de su costo puede ser afectado por eslabones e interrelaciones con otras actividades, tanto dentro como fuera de la empresa. La ventaja de costo resulta si la empresa logra un costo acumulado menor, por desempear las actividades de valor, que sus competidores. 19

Ventaja de diferenciacin. - Una empresa se diferencia de sus competidores cuando ofrece algo nico que es valioso para los compradores mas all de simplemente ofrecer un precio bajo. La diferenciacin lleva a un desempeo superior si el precio superior logrado excede a cualquier costo agregado por ser nico.

3.- CULTURA ORGANIZACIONAL Qu es la Cultura Organizacional? El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Diversos autores la definen como: "La cultura constituye el agregado interactivo de caractersticas comunes que influyen en la respuestas de un grupo humano a su medio". Segn Viga Sathe: "La cultura es el conjunto de entendimientos importantes (generalmente no declarados) que los miembros de la comunidad tienen en comn". Davis (1993) plantea: "La cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". Segn Fremont Kast y James Rosenzweig, "cultura es el pegamento social o normas que mantiene unida a una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir manifestados en elementos simblicos como mitos, rituales, historias leyendas y un lenguaje especializado". Para Diez Gutierrez, "la cultura organizacional es un sistema de valores compartidos y creencias que interactan con la gente, las estructuras de 20

organizacin y los sistemas de control de una compaa para producir normas de comportamiento". Harold Koontz la define como el patrn de comportamientos general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros. La cultura se puede inferir de lo que dicen, hacen y piensan las personas dentro de un ambiente organizacional. Para Harold J. Leavitt, la cultura se refiere a un conjunto completo de creencias, tradiciones, valores, reglas, expectativas y hbitos, con frecuencia inconscientes y ampliamente compartidos que caracteriza a un grupo especfico de personas de una organizacin. Edgar Schein llama cultura a un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin internaque hayan ejercido la suficiente influencia como para ser considerados vlidos y en consecuencia, ser enseados a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad". Pmpin y Garca, citado por Vergara, definen la cultura como "..el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, as como en la propia presentacin de la imagen". Martina Menguzzato: " Conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades, aptitudes..., comunes a todos o por lo menos a la gran mayora de los miembros de la empresa y que son otras normas implcitas que influyen sobre su comportamiento en el contexto de trabajo". Ronnie Lessem, la conceptualiza como un todo integral formado por instrumentos y bienes de consumo, estatus constitucionales... ideas y 21

oficios humanos, creencias y costumbres. Un vasto aparato en parte material, en parte humano y en parte espiritual, por el cual el hombre puede hacer frente a los problemas concretos y especficos que se le presentan. Los conceptos anteriores se pueden agrupar en tres clases: 1. Los que definen la cultura como conjunto de juicios, creencias y valoraciones compartidas por los miembros de la organizacin. 2. Los que definen la cultura como conjunto de conductas compartidas por los miembros de la organizacin. 3. Los que integran las dos clases anteriores. Si nos quedamos con el tercer grupo, podemos decir que la cultura es: "un conjunto de creencias o presunciones bsicas y valores manifestados en normas, actitudes, comportamientos que orientan la conducta de los miembros y les permiten percibir, juzgar, sentir y actuar en las diferentes situaciones y relaciones de forma estable y coherente dentro de un ambiente organizacional". A continuacin se realiza la definicin operacional de los elementos que componen el concepto anterior.

Creencias o Presunciones Bsicas que son definidas como "estructuras de pensamientos, elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje, que sirven para explicarnos la realidad"

Valores que son "una conviccin o creencia estable en el tiempo de que un determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria"

Normas que son "reglas de conducta consensuadas". Actitudes que constituyen "una tendencia evaluadora -ya sea positiva o negativa- con respecto a personas, hechos o cosas. Las actitudes reflejan

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cmo nos sentimos con respecto a algo o a alguien y predicen nuestra tendencia a actuar de una determinada manera".

Comportamientos "que significan la manera de comportarse, la conducta". Percibir es decir, recibir impresiones y conocer una cosa. Juzgar que no es ms que, realizar valoraciones crticas acerca de algo. Sentir, que son respuestas emocionales de lo que se percibe. Actuar, que no es ms que poner en accin funciones propias del cargo. Estable, es permanecer en el tiempo. Coherente que tiene enlace unas con otras.

Como se puede apreciar, los elementos esenciales que se consideran que conforman la cultura son las creencias y los valores. Ellos son el centro alrededor del cual giran todos las dems cualidades.

VALORES Los valores constituyen uno de los puntos fundamentales a la hora de diagnosticar la cultura, porque es, de los esenciales, el elemento ms visible de la misma. Es por ello que, los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, as como, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y, como tales, forman la mdula de la cultura organizacional. Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin. Los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario. Las organizaciones poseen caractersticas que las hacen ser diferentes de otras, esa diferencia se puede percibir a travs de la cultura que predomine en cada 23

organizacin. Al respecto Diez Gutirrez plantea: "que las organizaciones al igual que las huellas digitales son siempre singulares". Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofa y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura. Por lo que la cultura en cada organizacin es nica y exclusiva y permite un alto grado de cohesin entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayora. Segn Enrique J. Diez, tambin se caracteriza por ser dinmica, esto quiere decir que, aunque posee cierta estabilidad, la cultura es esencialmente dinmica, siendo constantemente reinterpretados los valores y creencias y renegociados sus significados en funcin de los acontecimientos concretos que se van presentando y a los que hay que aplicar dichos valores y creencias. "La cultura es aprendida"; se adquiere por un proceso de aprendizaje. En dicho proceso interactan dos fuerzas: la cultura social externa a la propia organizacin, pero de la que forma parte, tanto ella como los miembros que la componen, y la cultura propia de la organizacin, la cultura organizativa. El desarrollo de la cultura de una organizacin, pasa por las mismas fases de desarrollo que la organizacin. Este proceso se podra descomponer en tres grandes fases que corresponden a momentos de su evolucin: surgimiento y primeros tiempos, expansin y madurez. Pero, adems de ese cambio natural o evolucin espontnea de la cultura organizacional, se puede hablar tambin del cambio consciente e intencional de la cultura organizativa, si es posible y de los factores que lo van a determinar. Los dos enfoques bsicos en el acercamiento al fenmeno de la cultura organizacional (la cultura como algo que tiene la organizacin y la organizacin como cultura) suponen dos posicionamientos diferentes respecto al cambio cultural.

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Entre los primeros, los que consideran la cultura como una variable, se entiende que el cambio no slo es posible, sino deseable. Los protagonistas de tal cambio son los directivos, los gerentes. Se debe hacer desde una perspectiva racional, intencional, controlada y para el cual caben una serie de estrategias efectivas y prcticas. Entienden el cambio como transformacin de esa variable organizacional y que va a afectar al resto de variables de la organizacin: rendimiento, productividad, satisfaccin, etc. La finalidad que se persigue con tal cambio, desde esta perspectiva, es lograr una mayor eficacia, un mayor rendimiento y productividad, a travs de un control ideolgico promovido desde la direccin. Para aquellos que se posicionan dentro de la concepcin que entiende las organizaciones como culturas, el cambio tambin es posible. Pero es un proceso mucho ms lento puesto que afecta a toda los aspectos de la organizacin, a la identidad de la misma. Es un proceso mucho ms difcil de controlar y gestionar puesto que supone la implicacin de todos los miembros de la organizacin de una forma activa y real, no slo de la direccin como protagonistas y los miembros como objetos pasivos, puesto que la cultura emerge, segn esta concepcin, como un proceso de asignacin compartida de significados a las experiencias colectivas. La finalidad que se persigue con este cambio es la mejora, negociada y consensuada entre todos los implicados, del funcionamiento de la organizacin Con respecto a lo planteado anteriormente por Enrique J. Diez coincidimos con el segundo enfoque, el cual ve a la organizacin como cultura; porque al ser vista la cultura de esta forma supone la implicacin de todos los miembros de la organizacin, ya que esta no separa directivos de subordinados sino que los relaciona de manera activa y real al interactuar con su entorno. En este enfoque el cambio es visto como un proceso mucho ms lento, ya que es difcil cambiar valores, creencias, comportamientos, expectativas y patrones de conducta. Ese proceso requiere de mucho tiempo (de 5 a 10 aos aproximadamente). El tema de la cultura ha sido muy debatido por diversos estudiosos. Edgar Schein, un clsico en el tema, en su libro "La Cultura Empresarial y el Liderazgo" estudia 25

las presunciones bsicas, las que denomina como esencia de la cultura. Para l los valores y conductas son solo manifestaciones de la misma. Para descubrir estas presunciones utiliza anlisis histricos y la estudia a travs del mtodo de investigacin accin participativa. Como ya se ha planteado anteriormente, se considera que los valores son elementos esenciales al estudiar la cultura bajo la relacin Directivo-Subordinado y tambin, un elemento fundamental que desde adentro de la organizacin influye en la informacin de la cultura, es el papel de los directivos o lderes. Si partimos de la idea de que en toda organizacin existe un subsistema Decisor que representa a todos los directivos de la empresa y un subsistema Ejecutor integrado por los encargados de materializar el pensamiento del Decisor mediante un sistema de acciones coordinadas. Toda meta que la organizacin se propone y alcanza es un producto de la interaccin estrecha que existen entre los subsistemas mencionados durante el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control. Cada uno de estos subsistemas posee una cultura, ya que se diferencian en cuanto al papel que cumplen en la organizacin. Donde definen ambas culturas como:

Cultura Directiva (CD): Conjunto de valores, actitudes, comportamientos y creencias que la actividad del equipo directivo en general y del mximo directivo en particular, van creando, desarrollando con el de cursar del tiempo en las empresas y que caracterizan su estilo, organizacin, disciplina, sentido de la orientacin para conducir al xito a la empresa.

Cultura no Directiva (CND): Refleja los valores, actitudes, comportamientos y creencias que van a estar determinados por las relaciones sociales que se establecen entre todos los miembros de una empresa, obviando su posicin geogrfica.

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La interaccin entre estas dos culturas origina una cultura organizacional determinada. La CD se crea con el accionar cotidiano de los directivos de cualquier organizacin a travs del tiempo y la CND se genera entre todos los miembros de la organizacin, dado el carcter social de esta. A partir de los valores como elemento esencial para estudiar la cultura bajo esta concepcin, se estudia la forma en que se da la relacin entre directivos y subordinados a la hora de evaluar los valores que existen en la organizacin.

4.- LOS MAESTROS DE LA CALIDAD Aunque han sido muchas las personas que han contribuido a la teora y prctica de la administracin de la calidad, tres de ellos, (Edward Deming, Joseph Juran y Philip Crosby) son considerados como los verdaderos pilares de la administracin en la revolucin de la calidad. Su manera de pensar sobre la medicin, administracin y mejora de la calidad ha tenido un profundo impacto en incontables gerentes y empresas de todo el mundo. Edward Deming

Edward Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming. Creci en Wyoming durante la poca en que la irrigacin estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por caballo Nadie ha tenido tanta influencia en la administracin de la calidad como el doctor Edward Deming, quien obtuvo su doctorado en fsica y se capacit como estadstico, por lo que gran parte de su filosofa se justifica en estos antecedentes. En los aos 20 y 30, durante su etapa pionera en control estadstico de la calidad,

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trabaj en Western Electric, donde se dio cuenta de la importancia de visualizar los procesos administrativos de manera estadstica. Durante la Segunda Guerra Mundial, como parte del esfuerzo nacional de defensa estadounidense, imparti cursos sobre control de calidad, pero se dio cuenta que ensear solo estadstica a ingenieros y trabajadores de las fbricas no resolvera nunca los problemas fundamentales de la calidad que necesitaba corregir la administracin. Pese a numerosos esfuerzos, sus intentos de hacer llegar el mensaje de la calidad a los administradores estadounidenses de nivel superior fueron ignorados. Poco tiempo despus de terminada la Segunda Guerra Mundial, Deming fue invitado a Japn a levantar un censo en ese pas. Los japoneses haban odo de sus teoras y lo tiles que resultaron para las empresas de Estados Unidos durante la guerra. Los japoneses adoptaron pronto las ideas de Deming sobre la importancia del liderazgo de la gerencia superior, la asociacin cliente-proveedor y la mejora continua en el desarrollo de productos y procesos de manufactura. La influencia de Deming sobre a industria japonesa fue tan grande, que la Union of Japanese Scientist and Engineers estableci en 1951 El Deming Application Prize, para reconocer a las empresas que muestren un elevado nivel de logros en la prctica de la calidad.

Bases de la filosofa de Deming A diferencia de otros estudiosos de la calidad, Deming nunca la defini con precisin. En su ltimo libro, escribi, un producto o servicio tiene calidad si sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido. La filosofa de Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos o servicios, en reducir la incertidumbre y variabilidad en el diseo y proceso de manufactura. Desde el punto de vista de Deming, la variabilidad es la principal culpable de la mala calidad. Para poder disminuir las variaciones, Deming propona un ciclo sin 28

fin sobre el diseo, manufactura, prueba y venta de productos, seguido por investigaciones de mercado y a continuacin rediseo y as sucesivamente. Deming aseguraba que mayor calidad lleva a ms productividad, lo que a su vez conduce a un poder competitivo a largo plazo. Esto se resume en la siguiente figura: Figura 1.1 Reaccin en cadena de Deming.

Mejorar la calidad Reduccin de costos debido a menos retrabajo, menos errores, menos retrasos o detenciones, y un mejor uso del tiempo y de los materiales. Mejora la productividad Captura el mercado con una calidad ms elevada y un precio menor Mantener el negocio Generar mas y mejores empleos.

Lo anterior nos dice que las mejoras en la calidad generan costos inferiores, ya que dan como resultado menos retrabajo, menos errores, menos retrasos y detenciones y un mejor uso del tiempo y de los materiales. Los menores costos a su a vez, llevan a mejoras en productividad. Con una mejor calidad y costos inferiores, las empresas pueden conseguir una mejor penetracin en el mercado y, por lo tanto, mantenerse en el negocio y generar ms y ms puestos de trabajo. La gestin de calidad Deming es un sistema de medios para generar econmicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementacin de este sistema necesita de la cooperacin de todo el personal de la organizacin, desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucramiento de todas las reas.

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Segn la ptica de Deming la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. Deming resume su filosofa con el enunciado de sus 14 puntos. Para comprender mejor estos, es preciso comprender los elementos de este sistema los cuales Deming llam el sistema de profundos conocimientos, los cuales incluyen: 1. Apreciacin de un sistema. 2. Comprensin de la variacin. 3. Teora del conocimiento. 4. Psicologa. Cada una de estas partes se analiza aqu: Sistema.- un sistema es un conjunto de actividades o funciones dentro de una organizacin, que funcionan juntas para buscar el objetivo de la organizacin. Un sistema de produccin, por ejemplo, est compuesto de muchos subsistemas ms pequeos, que interactan entre s. Los componentes de un sistema deben de funcionar juntos para que este sea efectivo. La tarea de la administracin es optimizar el sistema. La suboptimizacin da como resultado prdidas para todos en el sistema. De acuerdo con Deming, es mala administracin, por ejemplo, adquirir materiales y servicio al precio ms bajo posible o minimizar el costo de manufactura si es a expensas del sistema. Los materiales de bajo costo pudieran ser de tan baja calidad que provocaran costos excesivos en ajustes o en reparaciones durante la manufactura o ensamble. Solo minimizar el costo de manufactura puede dar como resultado productos que no satisfagan las especificaciones del diseador ni las necesidades del cliente. En esta situacin el efecto es uno gana y otro pierde. Compras gana, la manufactura pierde; si la manufactura gana, los clientes pierden y viceversa. Cualquier sistema que de cmo resultado una situacin de uno gana otro pierde, es subptima. Para poder administrar cualquier susbsistema, los gerentes deben comprender la

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interrelacin entre los componentes de los sistemas y entre las persona que trabajan en ellos. La administracin debe tener una meta o propsito hacia el cual se dirija continuamente el sistema. Deming cree que la finalidad de cualquier sistema debe ser para todos (accionistas, empleados, gerentes, comunidad) y para el entorno que saldr beneficiado a largo plazo. Los accionistas pueden tener beneficios financieros; los empleados, oportunidades de capacitacin y educacin; los clientes, productos y servicios que llenen sus necesidades y creen satisfaccin; la comunidad puede beneficiarse del liderazgo empresarial; y el entorno se puede beneficiar de una administracin responsable.

Variacin.- El segundo componente es la variacin, que es una comprensin fundamental de la teora estadstica y de la variacin. Vemos variaciones por todos lados, desde golpear una bolo de golf hasta el servicio en un restaurante. Los proceso de produccin tambin muestran variaciones. De hecho, un proceso de produccin tiene muchas fuentes de variacin, como pueden ser: los materiales, las herramientas, las mquinas, los operarios, los mtodos, el entorno, etctera. Los distintos lotes de materiales varan, por ejemplo en resistencia, espesor o contenido de humedad. Las herramientas de corte tienen variaciones inherentes en resistencia y composicin. Durante la manufactura las herramientas experimentan desgaste, las vibraciones causan cambios en el ajuste de las mquinas y las fluctuaciones elctricas ocasionan variaciones en la potencia. Los operadores no siempre colocan uniformemente las piezas en los dispositivos debido a esfuerzos fsicos y emocionales que les afectan. Adems no son uniformes ni las herramientas de medida ni la capacidad de inspeccin humana. Incluso, cuando son iguales las mediciones de varias piezas utilizando un mismo instrumento, ello se debe a una falta de precisin en el instrumento de medicin, ya que aun los instrumentos extremadamente precisos revelan la existencia de ligeras diferencias. 31

La compleja interaccin de estas variaciones en materiales, herramientas, mquinas, operadores y el entorno, no es siempre fcil de comprender. La variacin debida a cualquiera de estas fuentes individuales aparece en forma aleatoria; sin embargo, su efecto combinado es estable y por lo general se puede predecir de manera estadstica. Estos factores que estn presentes como parte natural de un proceso se conocen como causas comunes de variacin. Las causa comunes de variacin generalmente representan aproximadamente de 80 a 90% de la variacin observada en un proceso de produccin. El 20 o 10% restante son llamadas causas especiales de variacin, o tambin conocidas como causas asignables. Las causas especiales se originan en fuentes externas, no inherentes al proceso. Como ejemplos podemos mencionar: un lote de material defectuoso de un proveedor, un operador mal capacitado, un excesivo desgaste de las herramientas o una mala calibracin de los instrumentos de medicin. Las causas especiales dan como resultado una variacin no natural, que interrumpe el patrn aleatorio de las causas comunes y, por lo tanto, tienen tendencia a ser fcilmente detectables por mtodos estadsticos y por lo general son econmicas de corregir. Las causas comunes son resultado del diseo del sistema, o sea, de la forma en que la administracin lo ha diseado. Por ejemplo, supongamos que deben cortarse tablones a una longitud precisa de 25.35 pulgadas. Si al trabajador solo se le da un serrucho, una mesa y un metro de madera, le resultar casi imposible cortar longitudes con esta precisin de manera uniforme. Las mejoras en el cumplimiento de especificaciones slo se pueden conseguir si la administracin proporciona un equipo ms preciso y capacitacin en mtodos de trabajo correctos. Por otro lado, supongamos que estn disponibles un instrumento preciso para medir, un dispositivo para sujetar tablones y una sierra elctrica. Evidentemente, los resultados de este sistema tendrn menos variabilidad y una calidad mas uniforme. Si la hoja de la sierra se desgasta o rompe, la calidad se 32

deteriorar, lo que resultara en una causa especial de variacin que el trabajador debe identificar y corregir. Un sistema gobernado solo por causas comunes se conoce como sistema estable. Es esencial para la administracin de cualquier sistema comprender que es un sistema estable y la diferencia entre causas de variaciones especiales y comunes. Si no comprendemos cuales son las variaciones de un sistema no podremos predecir su desempeo. Deming sugiere que la administracin trabaje siempre tratando de reducir la variacin. Con una menor variacin se benefician tanto el productor como el consumidor: el productor al necesitar menos inspeccin, al experimentar menos desperdicio y retrabajo, y la obtener una productividad ms elevada. El consumidor tiene la ventaja de saber que todos los productos tienen caractersticas similares de calidad. Esta ventaja puede resultar especialmente importante, cuando el consumidor es otra empresa que utiliza grandes cantidades del producto en sus propias operaciones.

Teora del conocimiento.- Es la tercera parte de los Profundos Conocimientos de Deming; es la rama de la filosofa ocupada en la naturaleza y mbito de los conocimientos, sus presuposiciones y bases, y en general la confiabilidad en las declaraciones de conocimientos. Deming hizo hincapi en que el conocimiento no es posible sin la teora, y la experiencia por si misma no establece una teora. Cualquier plan racional, por simple que sea, requiere predicciones relacionadas con las condiciones del comportamiento y la comparacin de los rendimientos. La experiencia nicamente describe, no puede ser probada ni validada, y por si misma no ayuda a la administracin. La teora por otra parte, muestra una relacin causa y efecto que puede utilizarse en la prediccin. Copiar un ejemplo de xito sin comprenderlo a travs de su teora puede llevar al desastre. Las decisiones de la administracin 33

deben estar basadas en hechos y no en corazonadas o instinto. Datos objetivos, as como un proceso sistemtico de solucin de problemas, aportan una base racional para la toma de decisiones. Nos permiten distinguir entre mejora y cambio, y planear en busca de aprendizaje y mejora.

Psicologa.- La psicologa no ayuda a comprender a las personas, la interaccin entre estas y sus circunstancias; la interaccin entre lderes y empleados, y cualquier sistema de administracin. Gran parte de la filosofa de Deming se basa en la comprensin del comportamiento humano y en tratar a las personas con justicia. Las personas son diferentes entre s. Un lder debe estar conciente de estas diferencias y trabajar para optimizar las capacidades y preferencias de todos. La mayora de los gerentes operan en el supuesto de que todas las personas son iguales. Sin embargo, un verdadero lder comprende que las personas aprenden de manera diferente y a distinta velocidad, y administra el sistema en consecuencia. Las personas estn motivadas extrnseca e intrnsecamente. El miedo no motiva a las personas; mas bien, evita que el sistema alcance todo su potencial. Las personas nacen con la necesidad de amor y de estima en sus relaciones con otras personas. Algunas circunstancias les dan dignidad y autoestima. Pero si estas circunstancias les niegan estas ventajas, sofocaran la motivacin intrnseca. Si las personas no pueden disfrutar de su trabajo, no sern productivas ni estarn enfocadas en principios de calidad. La psicologa nos ayuda a nutrir y preservar estos atributos positivos, innatos en las personas. Otro punto interesante en la filosofa de Deming es su afirmacin de que el pago no es un motivador. Los premios monetarios son una salida para los gerentes que no comprenden como se debe manejar la motivacin intrnseca. Cuando disfrutar su trabajo se convierte en secundario comparado con la obtencin de buenas calificaciones, los empleados estn empujados por fuerzas externas y se ven obligados a actuar para proteger lo que tienen y evitar el castigo. 34

LOS 14 PUNTOS DE DEMING Para Deming los 14 puntos constituyen el ncleo central de su programa para conseguir la excelencia en la calidad; no pueden ponerse en prctica de manera selectiva, se trata de un compromiso de todo o nada. Punto 1. Crear una visin y demostrar un compromiso . Una organizacin debe definir sus valores, su misin y una visin del futuro para dar una orientacin a largo plazo a su administracin y a sus empleados los negocios no deben existir por razones de utilidades, sino porque son entidades sociales cuyo propsito bsico es servir a sus clientes y empleados. Para ello debe tener una visin a largo plazo e invertir en innovacin, capacitacin e investigacin. Los negocios deben adoptar una perspectiva a largo plazo y aceptar la responsabilidad de proporcionar puestos de trabajo y de mejorar la posicin competitiva de la empresa. Esta responsabilidad recae sobre la gerencia superior, que debe desarrollar una visin y establecer polticas y una misin para la empresa. Despus se debe actuar de acuerdo a dichas polticas y demostrar un compromiso. Punto 2. Aprender la nueva filosofa. Los mtodos administrativos han estado en constante cambio durante las ltimas dcadas, la produccin impulsada por cuotas, la medicin del trabajo y las relaciones laborales de lucha, no funcionan en el actual entorno empresarial. Las empresas no pueden sobrevivir si productos con mala calidad, en la conformidad de las especificaciones, o de inadecuabilidad en el uso dejan insatisfechos a sus clientes. En vez de eso, las empresas deben adoptar un procedimiento impulsado por el cliente, basado en cooperacin mutua de mano de obra y administracin, y con un ciclo sin fin de mejoras. Todos desde la oficina de diseo, hasta el almacn deben aprender la nueva filosofa. 35

Punto 3. Comprender la inspeccin. La inspeccin rutinaria reconoce que hay defectos presentes, pero esto no agrega ningn valor al producto. Por lo general no son los trabajadores quienes realizan la inspeccin de su propio trabajo, sino otros empleados. El retrabajo y la utilizacin de materiales defectuosos reduce la productividad e incrementa el costo. En las industrias de servicio no es posible llevar a cabo un retrabajo, las fallas externas son las que ms dao le hacen al negocio. Los trabajadores deben de hacerse responsables de su trabajo, en lugar de dejar responsables a una tercera persona a lo largo de la lnea de produccin. La inspeccin debe usarse como una herramienta de recoleccin de informacin para mejoras, no como un medio de asegurar la calidad o de echarle la culpa a los trabajadores. Punto 4. Dejar de tomar decisiones nicamente basadas en el costo. Es una norma en el departamento de compras la minimizacin del costo, independientemente de la calidad. El desempeo del gerente de compras se evala en funcin del costo. Pero es importante notar que el precio sin calidad no tiene ningn significado. Compras debe entender cual es su papel como proveedor de la produccin. Esta relacin hace que los individuos vuelvan a meditar sobre el valor y significado de una frontera organizacional, que va mas all del rea de produccin. El proveedor y el fabricante deben ser considerados como una macro organizacin. Deming sugiere que una relacin con unos cuantos proveedores lleva a una relacin de lealtad, as como a mutuas oportunidades de mejoras. Aunque la administracin ha justificado mltiples proveedores como medio de proteccin (contra huelgas, desastres naturales etc,), ha ignorado los costos ocultos que esta prctica conlleva (aumentos en viajes para visitar a proveedores, prdidas de descuento por volumen, etc.). Por otro lado, el constante cambio de proveedor por cuestin de costo, incrementa la variacin en los materiales suministrados a la produccin, ya que el proceso de cada uno de ellos es distinto.

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En contraste, una base reducida de suministro reduce la variacin que llega al proceso, reduciendo por lo tanto el desperdicio, el retrabajo y la necesidad de ajustes para tomar en cuenta esa variacin. Una relacin a largo plazo aumenta el vnculo entre el cliente, permite que el proveedor produzca mayores cantidades, mejora la comunicacin con el cliente y por lo tanto, aumenta la oportunidad de mejoras en el proceso. Punto 5. Mejorar constantemente y para siempre. Las mejoras son necesarias, tanto en el diseo como en la produccin. Un diseo mejorado proviene de comprender las necesidades del cliente y de continuas necesidades en el mercado, y de comprender el diseo de manufactura desarrollando diseos que sean manufacturables. Se consigue una produccin mejorada al reducir las causas de variacin y estableciendo procesos estables y predecibles. Cuando la calidad mejora, aumenta la productividad y los costos se reducen. La mejora significa reducir la variacin al eliminar las causas especiales y al reducir los efectos de las causas comunes. Utilizando mtodos estadsticos los trabajadores podrn identificar las causas especiales cuando estas ocurran y tomar accin correctiva , que es su responsabilidad; sin embargo, las causas comunes de variacin se deben al sistema diseado por la administracin. Los gerentes pueden utilizar mtodos estadsticos para comprender las causas comunes y conseguir su reduccin. Punto 6. Instituir la capacitacin. Para una mejora continua todos los trabajadores requieren de herramientas y conocimientos adecuados. Las personas son el recurso ms valioso de la organizacin; desean hacer un buen trabajo, pero a menudo no saben como. La administracin debe asumir la responsabilidad de ayudarlos. La capacitacin no solo da como resultado mejoras en la calidad y productividad, sino que aumenta la moral de los trabajadores y les demuestra que la empresa est dedicada a ayudarles y a invertir en su futuro. Adems, la capacitacin reduce barreras entre el trabajador y el supervisor, dndoles a ambos un incentivo de mejorar an ms. 37

Punto 7. Instituir liderazgo. La tarea de la administracin es el liderazgo y no la supervisin, lo cual significa ser la gua para que los trabajadores hagan su trabajo con un menor esfuerzo. La supervisn debe proporcionar el vnculo entre la administracin y los trabajadores. Los buenos supervisores, no hacen labor policaca ni empujan papeles, mas bien son instructores que ayudan a los empleados a hacer una mejor tarea y a desarrollar sus habilidades. El liderazgo puede ayudar a eliminar del puesto el elemento de miedo y a alentar el trabajo en equipo.

Punto 8. Elimine el miedo. La eliminacin del miedo est implcita en muchos de lo 14 punto de Deming. El miedo se manifiesta de muchas maneras. Miedo a que le llamen la atencin, miedo a fracasar, miedo a lo desconocido, miedo a perder el control, miedo al cambio. Ningn sistema sin el respeto mutuo de gerentes y trabajadores. Estos ltimos tienen por lo general miedo a informar sobre problemas de calidad, por qu quizs entonces no pueden cumplir con su cuota, su paga por incentivo pude verse reducida, o lo que es peor se les podra echar la culpa de los problemas del sistema. Los gerentes tienen miedo de cooperar con otros departamentos, por que los otros administradores pudieran alcanzar una evaluacin mejor y bonos por desempeo. El miedo alienta el pensamiento a corto plazo. Los gerentes tambin tienen miedo de perder poder, cuando los trabajadores aprenden tcnicas y mtodos de control de calidad, los administradores dejan de ser los expertos Punto 9. Optimizar el esfuerzo de los equipos . El trabajo en equipo ayuda a eliminar las barreras entre departamentos e individuos. Aparecen barreras entre reas funcionales cuando los gerentes tienen miedo a perder poder. Otro aspecto que contribuye a crear barreras es la 38

competencia interna en busca de incrementos de sueldo y mejores evaluaciones de desempeo. La falta de cooperacin conduce a mala calidad, por que otros departamentos no pueden comprender lo que sus clientes desean y a su vez no obtienen lo que necesitan de sus proveedores. Punto 10. Elimine los exhortos. Los programas de motivacin suponen que todos los problemas de calidad se deben al comportamiento humano y que los trabajadores pueden mejorar simplemente mediante mtodos de motivacin. Cuando no pueden mejorar o son castigados por defectos, los empleados se frustran. Los procedimientos motivacionales ignoran el origen de muchos problemas: el sistema. Las causas comunes de variacin que provienen del diseo del sistema son problema de la administracin y no de los trabajadores. Se puede obtener una mucha mejor motivacin a partir de la confianza y del liderazgo que de lemas y metas. Punto 11. Elimine cuotas numricas y la administracin por objetivos. Las mediciones se han utilizado de manera punitiva. De perspectivas a corto plazo han nacido normas y cuotas que generan miedo; no alientan la mejora, en especial si los premios o evaluaciones de desempeo estn ligados al cumplimento de cuotas. Los trabajadores pudieran evitar la calidad para alcanzar la meta. Una vez alcanzado un estndar, queda poco incentivo para que los trabajadores continen con la produccin o mejoren la calidad, la verdad es que no harn mas de lo que les piden que hagan. Deming reconoci que las metas son tiles, pero las metas numricas establecidas para otros sin incorporar un mtodo de alcanzarlas, genera frustracin y resentimiento. La administracin debe comprender el sistema e intentar continuamente su mejora, en lugar de enfocarse a metas a corto plazo. Punto 12. Eliminar barreras para estar orgulloso de un trabajo bien hecho. Deming crea que una de las barreras ms grandes para estar orgulloso de un trabajo bien hecho es la evaluacin del desempeo pues destruye el trabajo en 39

equipo al promover la competencia por recursos limitados, alienta la mediocridad, porque tpicamente los objetivos son impulsados por cifras y por lo que desea el jefe; en vez de calidad, se enfocan en el corto plazo y desalientan a tomar riesgos y confunden recursos del personal con otros recursos. Si todos los individuos estn trabajando dentro del sistema, entonces no deberan quedar particularizados en el sistema que se va a evaluar. Deming clasificaba el rendimiento en tres clases: 1. La mayora de los desempeos que estn dentro del sistema. 2. Desempeos fuera del sistema del lado superior. 3. Desempeos fuera del sistema del lado inferior. Dentro de este contexto, los ejecutantes superiores deben de tener una compensacin especial y los ejecutantes inferiores necesitan una capacitacin adicional o reemplazo. Punto 13. Fomente la educacin y la autosuperacin. La diferencia bsica entre este punto y el punto 6 estriba en que el 6 se refiere a la capacitacin en habilidades especficas para el puesto, mientras que el 13 se avoca a la educacin amplia y continuada para el desarrollo personal. Para asegurar el xito a largo plazo, las organizaciones deben invertir en su personal en todos los niveles. Una misin fundamental de los negocios es proporcionar puestos de trabajo, pero los negocios y la sociedad tambin tiene la responsabilidad de mejorar la vala del individuo. Desarrollara la vala del individuo es un poderoso mtodo de motivacin. Punto 14 Entrar en accin. La transformacin empieza en la administracin superior e incluye a toda la organizacin. La aplicacin de la filosofa de Deming genera un cambio cultural de importancia que demasiadas empresas encuentran difcil, particularmente cuando

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muchas de las prcticas tradicionales de administracin, que Deming cree que deben eliminarse estn profundamente incrustadas en su cultura.

JURAN Y CROSBY La Filosofa de Juran Al igual que Deming, Joseph Juran ense principios de calidad a los japoneses en los aos 50 y fue un impulsor importante en su reorganizacin de la calidad. Juran tambin se hizo eco en las conclusiones de Deming de que los negocios estadounidenses se enfrentan a una crisis mayor en la calidad debido a los enormes costos de la mala calidad y de la prdida de ventas ante la competencia extranjera. Ambos concluyeron que la solucin a esta crisis depende de una nueva manera de pensar sobre la calidad que incluya todos los niveles de la jerarqua administrativa. En particular, la gerencia superior requiere capacitacin y experiencia para administrar con base a la calidad. Diferencias con Deming A diferencia de Deming, Juran no propuso ningn cambio cultural de importancia en la organizacin; mas bien busc mejorar la calidad, trabajando dentro del sistema ya familiar para los administradores estadounidenses, por lo que sus 41

programas se disearon para adecuarse dentro de la planeacin estratgica actual de los negocios de la empresa, con un mnimo riesgo de rechazo. Juran sostena que los empleados a diferentes niveles de la organizacin hablaban diferentes lenguajes. Deca que la gerencia superior hablaba el lenguaje de los dlares y los trabajadores el lenguaje de las cosas, por lo que la administracin intermedia deba ser capaz de hablar ambos lenguajes, y traducir entre dlares y cosas, por lo que para llamar la atencin de la gerencia superior, los problemas de calidad deben presentarse en el idioma que ellos comprenden: los dlares. Por lo tanto, Juran abogaba por el uso de la contabilidad del costo de la calidad y su anlisis para enfocar atencin en los problemas de calidad. En el nivel operativo, Juran se enfocaba en un cumplimiento cada vez mayor de las especificaciones a travs de la eliminacin de defectos, apoyado de manera importante para su anlisis con herramientas estadsticas. Por lo tanto, su filosofa concordaba con los sistemas de administracin existentes. Juran defina la calidad como: Rendimiento del producto que da como resultado la satisfaccin del cliente. Libertad de deficiencias en el producto, que evita la falta de satisfaccin del cliente (adecuabilidad para el uso). A su vez, esta definicin se puede subdividir en cuatro partes: Calidad en el diseo (incluye investigacin de mercados, concepto de producto y la especificacin del diseo.) Calidad de conformidad o cumplimiento con las especificaciones (incluye la tecnologa, la mano de obra y la administracin.) Disponibilidad (abarca la confiabilidad, la capacidad de reparar y el apoyo logstico.)

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Calidad del servicio en el campo (se enfoca a la prontitud, la competencia y la integridad.)

Triloga de la calidad. Las ideas de Juran se enfocan en tres procesos principales de calidad, conocidos como la Triloga de la calidad: 1. Planeacin de la calidad.- el proceso de preparacin para cumplir con las metas de calidad. 2. Control de calidad.- el proceso de cumplir con las metas de calidad durante la operacin. 3. Mejora de calidad.- el proceso de elevarse a niveles de rendimiento sin precedentes. Muchos aspectos de la filosofa de Juran y Deming son similares como: el enfoque del compromiso de la gerencia general, la necesidad de la mejora, el uso de tcnicas de control de calidad y la importancia de la capacitacin. Sin embargo no estn de acuerdo en todos los puntos, por ejemplo, Juran crea que Deming estaba equivocado en decirle a la gerencia que eliminara el miedo. De acuerdo con Juran, el miedo puede sacar a la superficie a la mejor de las personas. La filosofa de Crosby. La esencia de la filosofa de la calidad de Crosby est incluida en lo que l llama los absolutos de la administracin de la calidad y los elementos fundamentales de la mejora. Los absolutos de la administracin de la calidad incluyen los siguientes puntos: Calidad significa conformidad con las necesidades y no elegancia .43

Para Crosby, los requerimientos deben estar claramente enunciados de manera que no puedan ser motivos de confusin; actan como dispositivos de comunicacin y son a prueba de fuego. Una vez establecidos los requerimientos, se determina la conformidad de los mismos. La falta de conformidad detectada es la ausencia de calidad; los problemas de calidad se convierten en problemas de falta de conformidad, esto es, la variacin en el resultado. El establecimiento en los requerimientos es responsabilidad de la administracin. No existe tal cosa que un problema de calidad.- Los problemas deben ser identificados por aquellos individuos o departamentos que los causan (contabilidad, diseo, compras, etc.) Esto es, la calidad se origina en departamentos funcionales y no en el departamento de calidad, por lo que la responsabilidad recae en los departamentos que causaron los problemas. El departamento de calidad deber medir la conformidad, informar sobre los resultados y guiar el movimiento para desarrollar una actitud positiva hacia la mejora de la calidad. No existe tal cosa que una economa de la calidad, siempre es ms econmico hacer el trabajo bien desde la primera vez.- Crosby apoya la premisa de que la economa de la calidad no tiene ningn significado. La calidad es gratuita. Lo que cuesta dinero son todas aquellas acciones que involucran no hacer los trabajos bien desde la primera vez. La nica medicin del desempeo es el costo de la calidad, es decir el desembolso por falta de a calidad.- Crosby observa que la mayora de las empresas desembolsan de 15 a 20% de sus ventas en costos de calidad. Una empresa con un programa bien operado de administracin de la calidad puede conseguir un costo de la calidad que sea inferior a 2.5% de las ventas, especialmente en las categoras de prevencin y evaluacin.

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El nico estndar de desempeo es cero defectos (ZD).- Crosby opina que la idea de cero defectos generalmente se ha entendido mal y se ha rechazado. Cero defectos no es un programa de motivacin, es una norma de desempeo. Es el estndar del artesano, independientemente de su responsabilidad. El tema cero defectos es hacerlo bien desde la primera vez, lo que significa concentrarse en evitar defectos, mas que simplemente localizarlos y corregirlos. La mayor parte del error humano est causado por falta de atencin y no por alta de conocimientos. Se crea la falta de atencin cuando suponemos que el error es inevitable. Si pensamos en esto con cuidado, y nos comprometemos nosotros mismos a hacer un esfuerzo conciente constante en hacer nuestro trabajo correctamente desde la primera vez, habremos dado un paso gigantesco hacia la eliminacin del desperdicio por retrabajo, desecho y reparacin que incrementan los costos y reducen las oportunidades individuales. Los elementos bsicos de mejora de Crosby incluyen la determinacin, la educacin y la implementacin. La determinacin significa que la administracin superior debe de tomar con seriedad la mejora de la calidad. Todo el mundo debera de comprender los absolutos, por que solo se pueden conseguir mediante la instruccin. Finalmente, cada uno de los miembros del equipo de administracin debe comprender el proceso de implementacin. A diferencia de Juran y Deming, el programa de Crosby es principalmente de comportamiento. Enfatiza el uso de los procesos de administracin y de la organizacin, ms que tcnicas estadsticas para modificar culturas y actitudes corporativas. Igual que Juran y a diferencia de Deming, su procedimiento encuadra bien dentro de las estructuras organizacionales existentes.

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5.- CALIDAD EN SISTEMAS DE MANUFACTURA Y DE SERVICIOS La administracin moderna en la calidad en EU se inici en el sector manufacturero para los aos de 1980. Uno de los resultados de una calidad en la manufactura ampliamente mejorada son las expectativas siempre en aumento de los consumidores, que en particular siempre estn esperando la mejora en el diseo de los productos y servicios as como en su calidad. Para los aos noventas, los negocios empezaron a fijar cada vez ms su atencin en la calidad del servicio. Descubrieron que retener a los clientes era un factor clave para su supervivencia y que la calidad en el servicio era critica para retenerlos. Hoy el concepto de calidad se ha llevado ms all de sus races en manufactura. Ha extendido su alcance para significar excelencia en el desempeo en todos los mbitos de una organizacin. CALIDAD EN LA MANUFACTURA

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Desde hace ya algn tiempo han existido en la manufactura sistemas de aseguramiento en la calidad bien desarrollados. Sin embargo, estos sistemas estaban principalmente enfocados a temas de tipo tcnico. Como la confiabilidad del equipo, la medicin de defectos y el control estadstico de la calidad. La transicin a una organizacin impulsada por el cliente ha causado cambios fundamentales como veremos a continuacin. Relaciones funcionales de un sistema de manufactura tpico Mercadotecnia y ventas: El personal de mercadotecnia y ventas es responsable de determinar las necesidades y expectativas de los consumidores. Esto incluye aprender cuales son los productos y caractersticas que los consumidores quieren, y saber cuales son los precios que los consumidores estn dispuesto a pagar por ellos. Esta informacin permite a una empresa definir productos adecuados para su uso y que puedan producirse dentro de las limitaciones tcnicas y presupustales de la organizacin. Diseo e ingeniera del producto: Desarrollan especificaciones tcnicas de los productos y de los procesos de produccin que cumplen con los requerimientos determinados por la funcin de mercadotecnia. Los productos que no renen suficiente ingeniera fallaran en el mercado, por que no cumplirn con las necesidades del cliente. Los productos que tienen exceso de ingeniera, aquellos que exceden los requerimientos del cliente, quizs no encuentren un mercado redituable. Compras y recepcin de materiales: La calidad de las piezas y servicios adquiridos, y la oportunidad de su entrega, es crtica. El departamento de compras puede ayudar a una empresa a conseguir la calidad: Seleccionando proveedores conscientes de la calidad.

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Asegurndose de que los pedidos de compra definen con claridad los requerimientos de calidad especificados por el diseo e ingeniera del producto. Reuniendo el personal tcnico, tanto de la empresa compradora como proveedora, para el diseo de productos y para resolver problemas tcnicos. Estableciendo relaciones a largo plazo con el proveedor con base en la confianza. Proporcionando capacitacin de mejora de la calidad a los proveedores. Informando a los proveedores de cualquier problema que se haya encontrado en relacin con sus productos. Manteniendo una buena comunicacin con los proveedores, conforme cambien los requisitos de calidad y los diseos. El departamento de recepcin debe asegurase que los elementos recibidos son de la calidad especificada por el contrato de compra, a travs de varias polticas de inspeccin y de prueba. Planeacin y programacin de la produccin: Un plan de produccin define requerimientos a corto y largo plazo de la produccin para cumplir con los pedidos de los clientes y hacer frente a la demanda prevista. Materiales, herramientas y equipos adecuados deben estar disponibles en el tiempo correcto y en los lugares debidos para mantener un flujo continuo de la produccin. A menudo resulta una mala calidad por presiones de tiempo causadas por una insuficiente planeacin y programacin. Las ideas modernas como JIT han demostrado que generan mejoras en calidad y ahorros en costos. Manufactura y ensamble: Su papel es asegurarse que el producto se fabrique correctamente. La manufactura no pude hacer su tarea sin una buena ingeniera del producto y una buena tecnologa de procesos. Sin embargo, una vez en produccin ningn defecto deber ser aceptable. Ingeniera de herramientas: Son los responsables del diseo y mantenimiento de las herramientas utilizadas en fabricacin e inspeccin. Herramientas desgastadas 48

dan como resultado componentes defectuosos, y patrones de inspeccin incorrectamente calibrados dan informacin engaosa. Ingeniera industrial y diseo de procesos: Los procesos de manufactura deben ser capaces de producir piezas que cumplan de manera consistente con las especificaciones. De no ser as, el resultado es desperdicio excesivo, material estropeado y costos ms elevados. Los ingenieros industriales y los diseadores de procesos deben de trabajar con los ingenieros de diseo de productos para desarrollar especificaciones realistas, seleccionar tecnologa, equipo y mtodos de trabajo apropiados para la produccin de productos de calidad. Inspeccin y prueba de productos terminados: El propsito es juzgar la calidad de la manufactura, descubrir y ayudar a resolver problemas de produccin que pudieran haber ocurrido, y asegurarse de que ningn producto defectuoso llegue al cliente. Empaque, embarque y almacenamiento: Incluso productos que salen de la planta con buena calidad pueden mercarse incorrectamente o daarse en trnsito. El empaque, el embarque y el almacenamiento- a menudo conocidas como actividades logsticas- son las funciones que protegen la calidad una vez producidos los bienes. Instalaciones y servicios: Los productos deben ser utilizados de manera correcta para que resulten benficos para el cliente. Los usuarios deben entender el producto y disponer de las instrucciones ademadas para una instalacin y operacin correcta. La satisfaccin del cliente depender de un buen servicio despus de la venta.

Funciones de apoyo empresarial en la manufactura

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Administracin general: Tienen la responsabilidad de la planeacin y ejecucin del programa de aseguramiento de la calidad de la empresa. Finanzas y contabilidad: La funcin de finanzas es responsable de la obtencin de fondos el control de su uso el anlisis de las oportunidades de inventario y de asegurarse que la empresa opere de manera efectiva en cuanto a costos e idealmente con utilidades. Los datos contables son tiles para identificar reas de mejora en la calidad y llevar control de avances de los programas de mejora. Administracin de los recursos humanos: Los empleados deben poseer las habilidades y por lo tanto la capacitacin y la motivacin adecuada para efectuar trabajos de calidad y por ello debern ser reconocidos y premiados. Aseguramiento de la calidad: Los tcnicos especializados de este departamento auxilian a los administradores en tareas como pruebas estadsticas, o anlisis de datos necesarios. Debe recordarse que este departamento no puede asegurar la calidad en la organizacin. Su papel es ser gua y apoyo al esfuerzo total de la empresa hacia ese objetivo. Servicios legales: Intenta garantizar que la empresa cumpla con las leyes y reglamentos en relacin con asuntos como etiquetado, empaque, seguridad y transporte de productos; disea y redacta sus garantas; satisface sus requisitos por contrato, y tiene a la mano procedimientos y documentacin adecuados, en caso de demanda en su contra por responsabilidad. Resulta claro que un sistema de manufactura en realidad en una reunin integrada de servicios. Cuando el sistema de manufactura se visualiza como un encadenamiento de clientes, el concepto de la calidad, como cumplir y exceder las expectativas de los clientes tiene implicaciones muy amplias. De hecho, la calidad verdaderamente es responsabilidad de todos.

CALIDAD EN LOS SERVICIOS El sector servicios empez a reconocer la importancia que tenia la calidad varios aos despus de que lo hizo el sector de manufactura, esto se atribuye a que no 50

se haban enfrentado a una agresiva competencia como la que tena que enfrentar la industria manufacturera. Otro factor es la elevada tasa de rotacin de personal, que por lo regular dificulta ms el establecimiento de una cultura de mejora continua. Los servicios como un sistema de produccin Las definiciones de calidad que son aplicables a productos manufacturados son igualmente aplicables a productos de servicios. El servicio debe cumplir o exceder las expectativas del cliente. La produccin de los servicios difiere de la manufactura de muchas maneras, y en diferencias tienen implicaciones de importancia para la administracin de la calidad como veremos a continuacin. Las necesidades de los clientes y los estndares de desempeo a menudo son difciles de identificar y medir, principalmente por que los clientes los definen y cada cliente es distinto. El resultado de muchos sistemas de servicios es intangible, en tanto que la manufactura produce productos tangibles y visibles. Los servicios se producen y consumen de manera simultnea. Los manufacturados se producen antes de su consumo. Los clientes a menudo forman parte activa durante el proceso de servicio y estn presentes mientras este se da, en tanto que la manufactura se hace lejos del cliente. Los servicios generalmente son intensivos en mano de obra, en tanto que la manufactura es ms intensiva en capital. Componentes de la calidad en el servicio Los estndares para las caractersticas intangibles de la calidad son difciles de establecer. A menudo debe definirse de manera subjetiva y despus ver si alcanzan niveles de satisfaccin. Los dos componentes claves de la calidad del sistema de servicios son los empleados y la tecnologa de la informacin.

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Empleados: los investigadores han demostrado que cuando un empleado de servicio tiene elevada satisfaccin en su puesto, la satisfaccin de los clientes es tambin elevada y cuando tiene baja satisfaccin en el puesto, la satisfaccin de los clientes es baja. Tecnologa de la informacin: incorpora la computacin, la comunicacin, el procesamiento de datos y varios otros medios de convertir datos en informacin til. La tecnologa de la informacin es esencial en las modernas organizaciones de servicio, en razn de los elevados volmenes de informacin que se deben procesar y por que los clientes demandan servicios a velocidades cada vez mayores. Su us inteligente no slo lleva a mejorar la calidad y productividad, sino tambin a una ventaja competitiva. Concepto de servicio. Jacques Horovitz. "Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera; adems del producto o del servicio bsico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputacin del mismo". Carlos Colunga Dvila."Es el trabajo realizado para otras personas". Laura Fisher de la Vega. "Es el conjunto de actividades, beneficios o satisfactores que se ofrecen para su venta o que se suministran en relacin con las ventas". Philip Kotler. "Es cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra; son esencialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad de ninguna cosa. Su produccin puede estar vinculada o no con un producto fsico". De acuerdo a los conceptos realizados por los autores, podemos definir de la siguiente manera: El servicio es una actividad realizada para brindar un beneficio o satisfacer una necesidad. Clasificacin Existe una gran variedad de servicios los cuales se pueden clasificar los ms importantes de la siguiente manera: Comercio. 52

Bodegas de abasto, supermercados, mercados, almacenes, abarrotes, fruteras, ferreteras, papeleras, merceras, farmacias, libreras, joyeras, zapateras, carniceras, agencias de automviles, etc. Salud. Hospitales, clnicas, sanatorios, laboratorios, doctores, enfermeras, etc. Educacin. Guarderas, jardines de nios, escuelas primarias, secundarias, preparatorias, universidades, institutos, etc. Comunicaciones. Internet, telfonos, faxes, centro de copiado, telgrafos, correo, televisin, radio, peridico, revistas, imprentas, etc.

Transportes. Aerolneas, autobuses, microbuses, metro, taxis, ferrocarriles, mudanzas, etc. Finanzas. Bancos, seguros, crditos, financiamientos, inversiones, etc. Profesionales. Jurdicos, contables, administrativos, publicidad, computacin, ingeniera,

capacitacin, etc. Construccin. Viviendas, industrias, carreteras, mantenimiento, etc. Vivienda. Alquiler de casas, departamentos, hoteles, moteles, cabaas, etc. Infraestructura. 53

Agua, energa elctrica, telfono, drenaje, gas, carreteras, basura, etc. Pblicos. Proteccin, defensa, justicia, viabilidad, registro civil, limpieza de la ciudad, etc Inmobiliarias. Compra, venta, renta, etc. Personales. Tintoreras, lavanderas, estticas, aseo de calzado, etc. Reparacin. Talleres de automviles, electrnicos, electrodomsticos, calzado, muebles, pintura, etc. Restaurantes. Fondas, comida rpida, autoservicios, etc. Recreativos. Clubes, cines, deportivos, etc. Culturales. Museos, zoolgicos, teatro, grupos de opera, etc. Religiosos. Iglesias, conventos, monasterios, etc.

6.- CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE Concepto de cliente. Entre las diversas definiciones que de cliente existen, podemos citar las siguientes: 54

James G. Shaw. "Un cliente es el receptor de uno o ms de los resultados especificados de un proceso".

Carlos Dvila Colunga. "Quien recibe un servicio o producto". Bob E. Hayes. "Es un termino genrico que se refiere a cualquier persona que reciba un servicio o producto de alguna otra persona o grupo de personas". Karl Albrecht. "Es una persona con necesidades y preocupaciones, que seguramente no siempre tiene la razn, pero que siempre tiene que estar en primer lugar si un negocio quiere distinguirse por la calidad de su servicio". De las anteriores definiciones podemos llegar a la conclusin de que: el cliente es una persona o una organizacin que requiere satisfacer una necesidad adquiriendo un producto o servicio. La importancia del cliente. El cliente es un individuo con necesidades y preocupaciones, tomando en cuenta que no siempre tiene la razn, pero que siempre tiene que estar en primer lugar si una empresa quiere distinguirse por la calidad del servicio. Para comprender la importancia que tiene el cliente dentro de la institucin, podemos observar los siguientes principios que Karl Albrecht nos presenta a continuacin: Un cliente es la persona ms importante en cualquier negocio. Un cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de l. Un cliente no es una interrupcin de nuestro trabajo. Es un objetivo. Un cliente nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor atendindolo. Un cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ningn extrao.

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Un cliente no es slo dinero en la registradora. Es un ser humano con sentimientos y merece un tratamiento respetuoso. Un cliente merece la atencin ms comedida que podamos darle. Es el alma de todo negocio. Podemos concluir que el cliente es pieza clave para cualquier organizacin, porque gracias a l, depende la existencia del negocio y tambin de todas aquellas personas que laboran en la empresa. Por esta razn, hay que hacer conciencia a toda la empresa que gracias al pago que hace el cliente por nuestro servicio o producto, contamos con trabajo, salarios, educacin, hogar, recreacin, etc.

Tipos de clientes. Dentro de la empresa u organizacin Robert L. Desatnick nos habla de dos tipos de clientes, los internos y los externos. El cliente interno. Es aqul que pertenece a la organizacin, y que no por estar en ella, deja de requerir de la prestacin del servicio por parte de los dems empleados. El cliente externo. Es aquella persona que no pertenece a la empresa, ms sin embargo son a quienes la atencin est dirigida, ofrecindoles un producto y/o servicio. Como podemos observar, al tener dos tipos de clientes, debemos estar conscientes de que tenemos que satisfacer las necesidades que cada uno tenga, sin descuidar uno u otro.

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Necesidades del cliente. Debemos conocer sus necesidades, como son la necesidad de ser comprendido, necesidad de ser bien recibido, necesidad de sentirse importante y necesidad de comodidad Necesidad de ser comprendido. Aquellos que eligen un servicio necesitan sentir que se estn comunicando en forma efectiva. Esto nos dice que s esta interpretando en forma correcta los mensajes que envan las emociones y tratar de impedir una comprensin inadecuada del beneficio que puede obtener nuestro cliente. Necesidad de ser bien recibido. Ninguna persona que est tratando con usted y se sienta como una extraa, regresar. El cliente tambin necesita sentir que usted se alegra de verlo y que es importante para usted. Necesidad de sentirse importante. El ego y la autoestima son poderosas necesidades humanas. A todos nos gusta sentirnos importantes, cualquier cosa que hagamos para hacer que el invitado se sienta especial, ser un paso en la direccin correcta. Necesidad de comodidad. Los clientes necesitan comodidad fsica: un lugar donde esperar, descansar, hablar o hacer negocios; tambin necesitan tener la seguridad de que se les atender en forma adecuada y la confianza en que le podremos satisfacer sus necesidades. Conocer las necesidades del cliente es parte fundamental en nuestra empresa, debemos llevar a cabo todos los puntos anteriores con el hecho de mejorar las necesidades reales que requiere el cliente, todo esto con el nico fin de brindar un buen servicio y satisfacer al cliente.

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Concepto de calidad en el servicio. Enrique Muller de la Lama. "Consiste en cumplir expectativas del cliente". Pedro Larrea Angulo. "Es la percepcin que tiene un cliente acerca de la correspondencia entre el desempeo y las expectativas, relacionados con el conjunto de elementos, cuantitativos y cualitativos, de servicio". Malcom Peel. "Las actividades secundarias que realice una empresa para optimizar la satisfaccin que reciba el cliente en sus actividades primarias (o principales)". De acuerdo a los conceptos otorgados por los autores, podemos concluir que: La calidad en el servicio es cumplir con las expectativas que tiene el cliente sobre que tan bien un servicio satisface sus necesidades. Componentes de la calidad en el servicio. Por lo general, los clientes califican la calidad de servicio por medio de los siguientes componentes: Confiabilidad. La capacidad de ofrecer el servicio de manera segura, exacta y consistente. La confiabilidad significa realizar bien el servicio desde la primera vez. Los consumidores pueden preguntarse si sus proveedores son confiables, por ejemplo; si la factura del telfono, gas o la electricidad refleja fielmente los consumos efectuados. Accesibilidad. Las empresas de servicios especialmente deben facilitar que los clientes contacten con ellas y puedan recibir un servicio rpido. Un negocio que responde a las llamadas por telfono de los clientes, por ejemplo, cumple esta expectativa.

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Respuesta. Se entiende por tal la disposicin atender y dar un servicio rpido. Los consumidores cada vez somos ms exigentes en ste sentido. Queremos que se nos atienda sin tener que esperar. Los ejemplos de respuesta incluyen devolver rpidamente las llamadas al cliente o servir un almuerzo rpido a quien tiene prisa. Seguridad. Los consumidores deben percibir que los servicios que se le prestan carecen de riesgos, que no existen peligros ni dudas sobre la bondad de las prestaciones; por ejemplo, un cliente no debera dudar de lo acertado de la reparacin de su automvil.

Empata. Quiere decir ponerse en la situacin del cliente, en su lugar para saber como se siente. Es ocupar el lugar del cliente en cuanto a tiempo el cual es valioso para l, en cuanto a conocer a fondo sus necesidades personales. Tangibles. Las instalaciones fsicas y el equipo de la organizacin deben ser lo mejor posible y limpio, as como los empleados, estar bien presentados, de acuerdo a las posibilidades de cada organizacin y de su gente. Importancia de la calidad en el servicio. Una de las formas principales para que la empresa se pueda distinguir, consiste en ofrecer calidad en el servicio, en forma consistente, la cual dar una fuerte ventaja competitiva, que conduce a un mejor desempeo en la productividad y en las utilidades de la organizacin. Muchas empresas de servicios han tratado de asegurarse que los clientes reciban, en forma constante, servicios de gran calidad en todos sus encuentros con los servicios. Por eso, el prestador de servicios tiene que identificar las expectativas 59

de los clientes que tiene en la mira en cuando a la calidad de servicios. Por desgracia, la calidad de los servicios es ms difcil definir y juzgar en comparacin a la calidad en los productos. Por esta causa, es importante que el prestador de servicios defina y comunique con claridad las necesidades de los clientes, ya que esa persona esta en contacto directo con las personas que adquieren nuestro servicio. Cabe sealar que la calidad de los servicios siempre variar, dependiendo de las circunstancias del problema y sobre todo, de que la interaccin entre el empleado y el cliente sea buena. Sin embargo, los errores no se pueden evitar, porque estamos trabajando con personas, que piensan, hablan y actan, y con factores externos que no esta en nuestras posibilidades mejorarlas, por ejemplo, manifestaciones, accidentes, el proveedor no llego a tiempo con el material, etc; la mayora de estos accidentes ocurren en presencia de los clientes, dando por resultado que su servicio se demore ms de la cuenta. Como podemos observar, la calidad en el servicio juega un papel muy importante dentro de la empresa, porque no slo nos jugamos la venta hecha, sino que la imagen y la confianza que deposito ese cliente en nuestro producto y/o servicio; por consiguiente, un cliente insatisfecho representa una prdida para la empresa tanto en utilidad como en imagen, y si pasa lo contrario, obtenemos un cliente satisfecho y leal a nuestro servicio y/o producto, adems de una publicidad gratis por sus recomendaciones y mayores ingresos en la empresa.

7.- ENFOQUE EN LOS CLIENTES: Los negocios tiene cuatro metas 1. Satisfacer a sus clientes. 2. Conseguir una mayor satisfaccin del cliente que las de sus competidores. 3. Conservar a los clientes en el largo plazo. 4. Ganar penetracin en el mercado. 60

Satisfacer a los clientes.- Se consigue la satisfaccin del cliente cuando los productos o servicios cumplen o exceden las expectativas de los clientes Conseguir una mayor satisfaccin del cliente que las de sus competidores .- Los clientes leales gastan mas, recomienda a otros y es menos costoso hacer negocios con ellos. Conservar a los clientes en el largo plazo .- Algunos estudios revelan que cuesta aproximadamente cinco veces ms atraer clientes nuevos que conservar los anteriores, y que los clientes satisfechos adquieren ms y estn dispuestos a pagar precios ms elevados. La conservacin de los clientes es factor clave del xito competitivo, esta ntimamente ligado con la calidad y la conservacin del consumidor Ganar penetracin en el mercado.- El crecimiento en penetracin en el mercado est fuertemente relacionado con la satisfaccin del cliente. Creacin de clientes satisfechos La satisfaccin del cliente resulta de proporcionar bienes y servicios que satisfagan o excedan sus necesidades. Las necesidades y expectativas reales del cliente se les conoce como calidad esperada, que es lo que el cliente supone recibir del producto. El resultado del proceso de produccin y lo que realmente se entrega al cliente y puede diferir considerablemente en la calidad esperada y se le conoce como Calidad real En resumen, podemos decir que : calidad percibida = calidad real calidad esperada Si esto es negativo aunque sea en lo mnimo existe una satisfaccin no completa o insatisfaccin del cliente.

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Identificacin de los clientes Para comprender las necesidades del cliente, una empresa debe saber quienes son estos. La mayora de los empleados creen que los clientes son aquellas personas que al final adquieren y utilizan los productos de una empresa. Estos son un grupo importante pero no el nico. La forma ms fcil de identificar a nuestros clientes es pensar en trminos de cliente-proveedor. La identificacin de los consumidores es una tarea de alta gerencia. Para identificarlos se debe primero hacer las siguientes preguntas bsicas: Que productos y servicio se producen? Quin utiliza esos productos o servicios? A quien llaman, escriben o responden preguntas los empleados? Quin suministra los insumos del proceso? Si una organizacin no olvida que entre sus clientes estn incluidos sus empleados y el pblico, entonces est manteniendo concientemente un entorno de trabajo que conduce al bienestar y al crecimiento de todos los empleados. Segmentacin de los clientes. Comnmente los clientes tienen expectativas y necesidades diferentes. Por lo general una empresa no puede satisfacer a todos los clientes con los mismos productos o servicios. Por lo tanto aquellas empresas que segmentan a los clientes en grupos naturales y que personalizan los productos o servicios estn ms capacitadas para responder a las necesidades de los clientes La segmentacin de los clientes se puede hacer con base en factores geogrficos, demogrficos, segn la forma en que se utilizan los productos, el volumen o nivel esperado de servicio. Por ejemplo, los servicios de telecomunicacin pudieran segmentarse en: clientes residenciales 62

clientes comerciales revendedores independientes. Esta segmentacin permite que la empresa asigne prioridades a cada grupo de clientes. Una manera de asignar prioridades a los segmentos es tomando en consideracin, para cada grupo, el beneficio de satisfacer sus necesidades y las consecuencias de no hacerlo. Esta consideracin de beneficio y consecuencias permite que la empresa se oriente en sus procesos internos de acuerdo con las expectativas ms importantes de los clientes. Comprensin de las necesidades del cliente . Para el servicio existen cinco dimensiones clave de la calidad del servicio que contribuyen a las percepciones del cliente: Confiabilidad: la capacidad de entregar lo prometido de manera exacta segura. Seguridad: conocimientos y cortesa de los empleados y su capacidad de dar confianza. Tangibles: las instalaciones, el equipo fsico y la apariencia del personal. Empata: el grado de cuidado y atencin individual que se da a los clientes. Sensibilidad: la disposicin a ayudar a los clientes y dar un servicio rpido. y

Recoleccin de informacin sobre clientes Las necesidades de los clientes, expresadas en sus propios trminos se conocen como la voz del cliente. Procedimientos clave para la obtencin de informacin sobre clientes : Tarjetas de comentarios y encuestas formales : Las tarjetas de comentarios y las encuestas formales son una manera fcil de solicitar

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informacin del cliente. Estos procedimientos tpicamente se concentran en la satisfaccin del cliente. Generalmente pocos clientes respondern a tarjetas de comentarios aquellos que lo hacen pudieran no representar al consumidor tpico. Grupos de enfoque: Es un panel de individuos (clientes o no) que contestan preguntas relativas a los productos y servicios de la empresa, as como a los correspondientes de la competencia. Aunque a los clientes por lo general les gusta llenar encuestas y tarjetas de comentarios, al hacerlo simplemente estn respondiendo a la perspectiva de las personas que disean encuestas. Los grupos de enfoque ofrecen una sustancial ventaja al escuchar la voz directa del cliente respecto a la organizacin; una desventaja es su ms elevado costo de implementacin en comparacin con otros procedimientos. Contacto directo con los clientes: En empresas impulsadas por el cliente, los ejecutivos superiores hacen visitas personales peridicas a los clientes. Poder escuchar de primera mano problemas y quejas es a menudo una experiencia reveladora. Informacin recogida en el campo: Cualquier empleado que entra en contacto directo con el cliente, como los vendedores, los tcnicos en reparacin, los operadores telefnicos y las recepcionistas, pueden obtener informacin til simplemente iniciando una conversacin y escuchando a los consumidores. La efectividad de ste mtodo depende de una cultura que aliente la comunicacin abierta con los superiores Todos los comentarios y sugerencias se acumulan y se utilizan para mejorar los productos existentes o para actividades de desarrollo de productos nuevos. y

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Otro procedimiento, consiste en que los empleados simplemente observan el comportamiento del cliente. Estudio de las quejas : Desde el punto de vista de servicio, puede que no sean deseables, sin embargo, pueden ser una fuente clave de informacin de los clientes, ya que permiten que una organizacin aprenda sobre fallas del producto y problema de servicio, particularmente de las brechas entre expectativas y desempeo. Ejemplo, La Coca-Cola Company, fue de las primeras industrias refresqueras en establecer un nmero telefnico gratuito para el consumidor, mismo que aparece impreso en todos los paquetes del producto. Vigilancia de Internet: En aos recientes, el crecimiento de Internet est ofreciendo un campo frtil a las empresas para averiguar lo que los clientes piensan de sus productos. Los usuarios de Internet buscan frecuentemente consejos de otros usuarios sobre los puntos fuertes y los dbiles de los productos, comparten experiencias sobre la calidad del servicio o plantean problemas especficos que necesitan resolver. Algunas empresas utilizan innovadores procedimientos para comprender a los clientes Texas Instruments; Una aula simulada para entender cmo utilizan las calculadoras los profesores de mate Levi Straus; Un gerente platica con adolescentes en la cola para comprar boletos de concierto de rock.

8- HERRAMIENTAS PARA CLASIFICAR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

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Las herramientas grficas ayudan a administrar la informacin de la calidad. Son de uso simple y fcil de entender ya que proporcionan un medio visual de comunicacin. Los diagramas de afinidad y los diagramas de rbol Aunque se utiliza para clasificar las necesidades del cliente, estas herramientas se pueden aplicar en cualquier escenario que requiera una informacin eficientemente organizada. El diagrama de Afinidad: es una tcnica para recolectar y organizar

gran nmero de ideas o de hechos. Su propsito es permitir a los equipos seleccionar eficientemente grandes volmenes de informacin e identificar patrones naturales o agrupamientos en la informacin.
Ejemplo: Suponga que un equipo de la banca determin que la necesidad de mayor importancia para los clientes de hipotecas son los cierres oportunos. A travs del grupo de enfoque y otras entrevistas, los clientes enlistaron lo siguiente como elementos clave de los cierres oportunos: o o o o o o o o o o o o o o Procesos expeditos Confiabilidad Informacin consistente y precisa Tasas competitivas Notificacin de cambio en la industria Aprobaciones anteriores Innovacin Vnculo por mdem entre computadoras Orientacin al comprador Diversidad de los programas Comprensin de las tareas mutuas Flexibilidad Profesionalismo Informes de estado oportunos y exactos

Indica que las necesidades clave del cliente para cierres oportunos son la comunicacin, el servicio efectivo y los prestamos.

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Ejemplo: Diagrama de afinidad

COMUNICACIN

SERVICIO EFECTIVO

PRSTAMOS

Informes de estado oportunos y precios Notificacin de los cambios de la industria Informacin consistente y precisa Comprensin de t aras mutuas Vinculo por mdem entre computadoras

Confiabilidad

Innovacin Flexibilidad de los programas Diversidad de programas T asas competitivas

Flexibilidad Aprobaciones anteriores Procesos expeditos Orientacin al comprador Profecionalismo

o ideas.

El diagrama de rbol: muestra una estructura jerrquica de hechos

Es similar a un diagrama de afinidad en cuanto a que clasifica los conceptos en grupos naturales. Tambin se utilizan en el diseo de planes de implementacin para proyectos. El diagrama de rbol organiza la informacin de una manera ligeramente distinta como se puede ver en el siguiente ejemplo:

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Comunicacin

Informes de estado oportunos y precisos Ratificacin de cambios en la industria Informacin consistente y precisa Comprensin del trabajo mutuo Vnculo por mdem entre Pc

Cierres oportunos

Servicio efectivo

Confiabilidad Flexibilidad Aprobaciones anteriores Procesos expeditos Orietacin al comprador Profecionalismo

Prstamos

Innovacin Flexibilidad de los programas Diversidad de los programas Tasas competitivas

Administracin de las relaciones sobre el cliente Una empresa va ganndose la lealtad del cliente al crear confianza y administrar efectivamente las interacciones y relaciones con los clientes, por medio de los empleados que estn en contacto con el. En los servicios, la satisfaccin o la falta de satisfaccin del cliente ocurre durante los momentos de verdad: cada una de las instancias en las cuales un cliente entra en contacto con algn empleado de la empresa . Los momentos de verdad pueden ser contactos directos con representantes de clientes o con el personal de servicio, o cuando los clientes leen cartas, facturas u otras correspondencias de la empresa. Los empleados de contacto con el cliente son de particular importancia, ya que su trabajo principal los pone contacto cotidiano con los consumidores ya sea en persona, por telfono o mediante otros medios. Las empresas deben seleccionarlos cuidadosamente y despus son ampliamente capacitados y se les delega autoridad para llenar y exceder expectativas de los clientes. Hoy en da, las empresas se apoyan en centros de llamadas como su principal medio de contacto con el cliente. 68

Una administracin excelente de las relaciones con el cliente depender de cuatro aspectos. 1. Compromisos con los clientes 2. Estndares de servicio enfocados al cliente 3. Capacitacin y delegacin de autoridad 4. Administracin efectiva de las quejas 1.- Compromisos con los clientes Las empresas que realmente creen en la calidad de sus productos hacen fuertes compromisos con sus clientes. Los compromisos encaran las preocupaciones principales de los consumidores estn totalmente libres de condiciones que pudieran debilitar su confianza y lealtad y pueden comunicrseles clara y simplemente Ejemplo: Garanta de calidad de servicio AT&T Universal Card Services
Nuestros clientes pueden esperar: Un asociado leal: Cada tarjeta habiente de AT&T sera tratado como individuo confiable y respetado cuyos problemas son legtimos y su punto de vista es valioso. Derechota un servicio libre de error: nuestros clientes tienen derecho a un servicio 100% libre de error sin excusas. Disponibilidad cuando usted nos necesite: nuestro personal de servicio esta a una llamad telefnica de distancia 24 horas al da, 365 das al ao, y siempre advertiremos a los clientes cuando tengan que esperar ms de un minuto para obtener servicio. Accin rpida para proteger sus intereses: Cualquier problema por una transaccin efectuada con AT&T se puede resolver mediante una llamada, y nosotros entraremos de inmediato en accin para proteger los derechos de facturacin del cliente. Mas que solo plstico. Si se pierde o le roban una tarjeta AT&T, en la mayora de los casos la reemplazaremos en 24 horas, en cualquier parte de EEUU y en casi todo el mundo. Adems, proporcionaremos capacidad de hacer cargos de emergencia de acceso a efectivo y capacidad de tarjeta de llamadas telefnicas hasta que reciba la nueva tarjeta

2.- Estndares de servicio enfocados al cliente 69

Los estndares de servicio son niveles de desempeo o expectativas medibles que definen la calidad del contacto con el cliente. Los estndares de servicio pudieran incluir estndares tcnicos, como tiempo de respuesta ejemplo contestacin del telfono en dos timbres, o estndares de comportamiento, ejemplo uso del nombre del cliente siempre que sea posible. Las necesidades y expectativas del cliente son la base de los estndares medibles de servicio. Las empresas necesitan comunicar los estndares de servicio a todos los empleados de contacto con el cliente. Las empresas deben reforzar continuamente sus estndares de servicio para mantener su consistencia y efectividad. Finalmente, una empresa debe poner en prctica un proceso para controlar el cumplimiento de estndares y obtener retroalimentacin hacia los empleados para que mejoren su desempeo. 3.- Capacitacin y delegacin de autoridad Una buena administracin de las relaciones con el cliente depende de la calidad de la capacitacin del personal de contacto con ste. Muchas empresas empiezan desde el proceso de reclutamiento, seleccionando aquellos empleados que demuestren capacidad y deseos de desarrollar buenas relaciones con el cliente. A menudo los candidatos pasan por rigurosos procesos de seleccin. Las empresas comprometidas en la administracin de las relaciones con el cliente se aseguran de que los empleados de contacto con el consumidor conozcan los productos y servicios lo suficientemente bien como para poder responder a cualquier pregunta, desarrollar habilidades para escuchar y captar problemas, y sentirse capaces de manejarlos. 4.- Administracin efectiva de las quejas

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A pesar de todos los esfuerzos para satisfacer a los consumidores, todo negocio tiene clientes descontentos. Si no se manejan con efectividad, las quejas pueden afectar adversamente al negocio. La empresa Technical Assistance Research Programs efecta estudios que pusieron al descubierto la siguiente informacin: o Las empresas en promedio, nunca reciben comunicacin alguna de 96% de sus clientes descontentos. Por cada queja recibida la empresa tiene otros 26 clientes con problemas, 6 de los cuales los tienen serios. o De aquellos clientes que s presentan su queja, si su queja se resolvi mas de la mitad volver hacer negocio con la organizacin. Si el cliente percibe que la queja se solucion con rapidez, sta cifra se eleva hasta 95%. o El cliente promedio que ha sufrido un problema se los transmitir a 9 o 10 personas. Aquellos que han tenido quejas satisfactoriamente resueltas, solo se lo comunicarn a aproximadamente 5 personas. La solucin efectiva de quejas incrementa la lealtad y conservacin de los consumidores. Las quejas son una fuente de ideas de mejora de productos y procesos; para ello las empresas deben hacer algo mas que simplemente resolver el problema inmediato: necesitan tener un proceso sistemtico de recoleccin y anlisis de los datos de las quejas, y entonces utilizar dicha informacin para la mejora. Medicin de la satisfaccin del cliente La retroalimentacin del cliente es vital para un negocio. A travs de ella una empresa sabr lo satisfechos que estn sus clientes por sus productos y servicio, y a veces tambin sobre productos y servicios de los competidores. La medicin de la satisfaccin del cliente cierra el lazo del ciclo de calidad impulsado por el cliente y permite a un negocio: Descubrir lo que el cliente percibe sobre lo bien que el negocio est

desempendose en el cumplimiento de las necesidades del cliente. 71

Comparar el desempeo de la empresa con relacin a la competencia. Descubrir reas de mejora, tanto en el diseo como en la entrega de productos y servicios. Controlar la tendencia para determinar si verdaderamente los cambios resultan en mejoras.

Un sistema efectivo de medicin de la satisfaccin del cliente da como resultado informacin confiable sobre las calificaciones que hace el consumidor sobre caractersticas especficas de productos y servicios, o sobre la relacin entre estas calificaciones y el comportamiento futuro probable del mercado del cliente. Sin embargo, es importante comprender que la satisfaccin del consumidor es una actitud psicolgica, no resulta fcil de medir y solo se puede observar de manera indirecta. Recordemos el modelo ACSI (ndice Estadounidense de Satisfaccin del Cliente). Muestra que la satisfaccin del cliente esta influida por lo que espera y percibe sobre calidad y valor, por lo que es difcil convertir estas relaciones tan complejas a una sola unidad de medicin. Diseo de encuestas de satisfaccin. El primer paso para desarrollar una encuesta sobre la satisfaccin del cliente es determinar su finalidad. Las encuestas deben disearse para proporcionar con claridad la informacin de los usuarios de los resultados de la encuesta que necesitan para tomar decisiones. Una pregunta vital que se debe considerar es quin es el cliente? Los gerentes, los empleados de compras, los usuarios finales, y otros pueden quedar afectados por los productos y servicios de una empresa. La siguiente pregunta a encarar es quin deber llevar a cabo la encuesta. Una vez cumplidos estos pasos preliminares, es necesario definir un marco de muestra; esto es, un grupo seleccionado a partir del cual se escoger una muestra. Dependiendo de la finalidad de la encuesta pudiera tratarse de la totalidad de la base del cliente o de algn segmento en especial. 72

El siguiente paso es seleccionar el instrumento apropiado para la encuesta. El medio ms comn para medir la satisfaccin de los clientes es mediante encuestas formales por escrito aunque tambin se utilizan otras tcnicas, como las entrevistas cara a cara, las entrevistas telefnicas y los grupos de enfoque. Las encuestas por escrito tienen la ventaja de un bajo costo de recoleccin de datos, auto administracin y facilidad de anlisis. Sin embargo, sufren de una alta proporcin de respuestas sin validez, requieren muestras de gran tamao y miden solo percepciones predeterminadas de lo que es importante para el cliente. Las entrevistas cara a cara y los grupos de enfoque, requieren de muestra de tamao mucho menor y pueden generar una cantidad significativa de informacin cualitativa, pero incurren en costos elevados y comprometen mucho tiempo del participante. Las entrevistas por telfono se clasifican en algn sitio entre las entrevistas cara a cara y los grupos de enfoque y parece ser el procedimiento preferido para aquellas empresas que tienen una cantidad limitada de clientes comerciales. La mayora de las medidas de satisfaccin del cliente evalan caractersticas de servicio; puede ser difcil desarrollar caractersticas medibles de la calidad de servicio.
Ejemplos de escalas Likert utilizadas para medir la satisfaccin del cliente
Las respuestas en el rango 5 indican a una organizacin que lo esta haciendo muy bien. Respuesta en el rango 4 sugieren que las expectativas del cliente se estn cumpliendo, pero la empresa pudiera ser vulnerable a la competencia. Las respuestas en el rango 3 significa que el producto o servicio apenas cumple con las expectativas del cliente y que hay mucho por mejorar. Las respuestas en los rangos 1 y 2 indican problemas serios.

Muy pobre

Pobre

Regular

Buena

Muy buena

12
Muy en

3
En desacuerdo

4
Ni en acuerdo Ni desacuerdo en

5
De acuerdo Muy acuerdo de

desacuerdo

73

1-2 3
Muy insatisfecho Insatisfecho

5 4
Ni satisfecho Ni insatisfecho Satisfecho Muy satisfecho

4 5

Anlisis y uso de la retroalimentacin de clientes Deming hizo hincapi en la importancia del uso de la retroalimentacin de clientes para mejorar productos y procesos de una empresa. Mediante el examen de las tendencias en la medicin de la satisfaccin del cliente y vinculando los datos de satisfaccin con sus procesos internos, un negocio puede visualizar su progreso y sus reas de mejora. La medicin apropiada de la satisfaccin del cliente permite distinguir entre procesos con elevado impacto en la satisfaccin y bajo desempeo, y aquellos que se estn ejecutando bien. Una forma de asegurarse que la medicin es apropiada es recolectando informacin tanto en la importancia como en el desempeo de las caractersticas clave de calidad.

9- LAS NORMAS ISO Qu son las normas ISO? Son una familia de normas tcnicas interrelacionadas, emitidas por la International Organization for Standarisation (IOS) a travs de sus comits regionales. Se eligi el trmino ISO porque significa igual en griego. Las principales son la ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.

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Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la Empresa (por tanto, nunca se refieren a los productos), y no distinguen distintos niveles de excelencia, es decir, las compaas pueden optar por estas normas en funcin de sus mbitos de actuacin.

As, las firmas que diseen, fabriquen o comercialicen sus mercancas podrn aspirar a conseguir la ISO 9001, ya que esta norma certifica calidad de diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio postventa. En estos tres ltimos puntos se centra el ISO 9002. Los ISO 9003 miden los ensayos finales de los productos y las inspecciones. El cumplimiento de las normas ISO slo es obligatorio cuando as lo estipule una clusula contractual entre proveedor y cliente, o por exigencias de la administracin pblica. Estas normas son tan slo un sistema de aseguramiento de la calidad. Certifican un mnimo de excelencia y garantizan que la calidad es estable de acuerdo con los objetivos marcados por la Empresa. Lo verdaderamente importante no es la obtencin del ISO, sino el proceso por el que pasa la empresa para conseguir el certificado. Segn los expertos, el ISO se ha convertido en una herramienta de marketing y muchas compaas se anuncian en los medios de comunicacin utilizando como 75

reclamo el hecho de que sus productos hayan obtenido un certificado, lo que puede llegar a confundir al cliente potencial. Habr que legislar en este sentido, para erradicar este tipo de publicidad engaosa, que sobrevive gracias a la confusin existente en torno al concepto de calidad. Es aconsejable, aunque no imprescindible, acudir en primer lugar a una consultora. sta orientar al empresario, y le recomendar un plan de calidad a aplicar en su gestin, a travs de la cual conseguir el certificado que le acredita como cumplidor de las normas ISO. La implantacin de un plan de calidad suele proponer un cambio en la cultura de la Empresa. Los fracasos tienden a producirse en los momentos de puesta en marcha, ya que la compaa debe realizar una autoevaluacin que permita definir los puntos ms dbiles para conseguir mejorarlos. Una vez superado este primer trmite, el plan establecido es sometido a una exigente auditoria por parte de las compaas certificadoras, que sern las encargadas de juzgar si la gestin llevada a cabo es acreditable. Esto es el mnimo a conseguir para una Empresa que desea calidad; luego, hay que mantenerlo con posteriores evaluaciones, constantes mejoras y sucesivas auditorias. En el ao 1999 se celebr en Madrid la II Conferencia Internacional sobre Calidad en la Gestin (Cical 99). En ella quedaron establecidos los ingredientes para el xito de una oficina de control de calidad y de su director:

Explicar la incidencia del control de calidad en la reduccin de costos y el incremento de ingresos.

Profundizar sobre las razones de cambio a travs del Benchmarking (sistema articulado sobre una doble base: primero tomar como ejemplo las mejores estrategias de las empresas en el mbito prctico; segundo, la medicin del grado de satisfaccin y motivacin de las personas que trabajan en el proceso productivo, as como del cliente).

Convertirse en estmulo para los principales departamentos y para la direccin, que adems debera funcionar como una auditora interna; y,

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Trabajar al lado del cliente. Las reas examinadas para conceder van desde el sistema de control de los proveedores, pasando por todo el proceso de produccin y fabricacin, hasta la escala jerrquica de responsabilidad dentro de la Empresa. Cerca de 20 factores distintos de la estructura de la compaa son sometidos a revisin. En Cical, algunos expertos cifraron el precio de la no-calidad en el 15-20% de los costes financieros. La compaa que implanta un sistema de calidad suele reducir sus costes de una forma considerable. Pero ste no es el nico resultado positivo, ya que los ingresos tambin son susceptibles de mejora gracias a una mayor satisfaccin del cliente y de los empleados (que se encuentran mucho ms integrados en la Empresa). Adems, muchas grandes firmas exigen a sus clientes la certificacin ISO 9000. La Segunda Semana Europea de Calidad, celebrada en noviembre de 1996, tena como lema "Calidad en Europa: Unidos ganamos". Y es que hay que insistir que la calidad es cosa de todos y a todos beneficia. El cliente tiene la garanta de que el nivel de calidad programado por la Empresa se cumple de forma constante. Cuando una compaa establece un sistema de calidad, debe mantener una visin actualizada de la firma a lo largo de todo el proceso para aunar las iniciativas y los planes de mejora. En este caso, se entiendo por visin el sueo con el que se quiere entusiasmar al accionista pero, sobretodo, al cliente, que resulta ser el objetivo principal y uno de los mayores beneficiados. Existe una complicada jerarqua de entidades encargadas de normalizar el proceso certificador. Cada una de ellas est capacitada para certificar determinados sectores industriales. Ventajas del registro ISO 9000: 1. Optimizacin de la estructura de la empresa y motivacin e integracin del personal. 2. Mejor conocimiento de los objetivos de la empresa. 3. Mejora en las comunicaciones y en la calidad de la informacin. 77

4. Definicin clara de autoridad y responsabilidades. 5. Anlisis de las causas de los problemas de calidad. 6. Mejora en la utilizacin del tiempo y los materiales. 7. Aseguramiento de una calidad constante, con sistemas formalizados y certificados. 8. Disminucin de defectos, menos trabajos repetidos y reduccin de costes de calidad. 9. Prevencin de errores. 10. Mejores relaciones con clientes y proveedores. 11. Mejora de la imagen corporativa. 12. Presentacin de ofertas ms competitivas13. Posible reduccin de auditoras de clientes. 13. Documentacin ms adecuada en caso de reclamaciones.

10.-

ADMINISTRACION

QUE

BUSCA

CALIDAD

UN

ELEVADO

RENDIMIENTO. La calidad total no debe considerarse nada mas como una disciplina tcnica, sino ms bien como una disciplina administrativa. Esto es, los temas de calidad afectan todos los aspectos de la empresa, como diseo, mercadotecnia, manufactura, administracin de recursos humanos, relaciones con proveedores o administracin financiera. Conforme las empresas llegaron a entender el extenso alcance de la calidad, apareci el trmino de calidad total.

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La calidad total ha sido definida por diversas personas, empresarios y grupos de empresa, tomaremos una de las ms concisas hecha por Procter & Gamble, que nos dice: la calidad total es el esfuerzo inconmovible en continua mejora por todos en una organizacin, a fin de comprender, cumplir y exceder las expectativas de los clientes. La administracin de la calidad total (TQM) es un esfuerzo completo de toda la empresa mediante el involucramiento total de toda la fuerza de trabajo y con un enfoque de mejora continua que las empresas utilizan para lograr la satisfaccin del cliente. Es a la vez una filosofa administrativa completa, y un conjunto de herramientas y procedimientos para su puesta en prctica. En los aos 50s A.V Feigenbaum, reconoci la importancia de una forma completa de encarar la calidad e invent el trmino control de la calidad total. Feigenbaum observ que la calidad de productos y servicios estaba influida directamente por lo que l llamaba las 9M: mercado, dinero, administracin, personas, motivacin, materiales, mquinas y mecanizacin, mtodos modernos de informacin y requisitos crecientes en los productos. Los japoneses adoptaron el concepto de Feigenbaum, rebautizndolo como control de calidad para toda la empresa. Wayne S. Reiker enlist cinco aspectos del control de la calidad total praticado en Japn: 1. El nfasis se extiende al anlisis del mercado, diseo, servicio al cliente y no solo a las etapas de produccin par fabricar un producto. 2. El nfasis en la calidad se dirige hacia la operacin de todos los departamentos, desde los ejecutivos hasta el personal de oficina. 3. La calidad es responsabilidad del individuo y del grupo de trabajo, y no de ningn otro grupo, como por ejemplo la inspeccin. 4. Hay dos tipos de caractersticas de la calidad que percibe el cliente: los que satisfacen y los que motivan, y solo estas ltimas estn fuertemente relacionadas con ventas repetidas y con una imagen de calidad. 79

5. El primer cliente de una pieza o de un elemento de informacin, por lo general es el departamento que sigue en el proceso de produccin. El control de calidad tuvo xito en Japn por tres razones clave: 1. Los gerentes generales se hicieron cargo personalmente de dirigir la revolucin de la calidad. 2. Todos los niveles de empleados y funciones se sometieron a capacitacin en administracin para la calidad. 3. La mejora en la calidad se efectu a una velocidad continua y rpida. Principios de calidad total. Los tres principios centrales de la calidad total son sencillos: Enfoque al cliente. Participacin y trabajo en equipo. Mejora y aprendizaje continuo.

Con la calidad total, una organizacin busca activamente identificar las necesidades y expectativas de los clientes, incorporar la calidad en los procesos de trabajo aprovechando los conocimientos y la experiencia de su fuerza de trabajo, y mejorar continuamente cada una de las facetas de la organizacin. Enfoque al cliente Las empresas deben enfocarse sobre todos los atributos de los productos y servicios que contribuyan al valor percibido por el cliente y que conducen a su satisfaccin. Para hacerlo, los esfuerzos de una empresa necesitan extenderse mucho mas all que simplemente cumplir con las especificaciones, reducir efectos y errores, o eliminar quejas. Debe incluir tanto el diseo de nuevos productos que realmente satisfagan al cliente, como responder con rapidez a las demandas cambiantes de los clientes y mercados. Desde una perspectiva de la calidad total, todas las decisiones estratgicas que efecte una empresa son impulsadas por el cliente. Una empresa tambin debe 80

reconocer que los clientes internos son tan importantes para el aseguramiento de la calidad como los externos que adquieren el producto. Participacin y trabajo en equipo Cuando los administradores les proporcionan a los empleados herramientas para tomar buenas decisiones, libertad y aliento para efectuar aportaciones, estn virtualmente garantizando que resultarn productos de mejor calidad y mejores procesos de produccin. En cualquier organizacin, quien mejor entiende su trabajo y como mejorar tanto el producto como el proceso, es aquel que lo ejecuta. Capacitando a los empleados para pensar de una manera creativa y premiando las buenas sugerencias, los administradores pueden desarrollar lealtad y confianza. La tarea de la administracin incluye formular sistemas y procedimientos para despus implementarlos a fin de asegurar que la participacin se convierta en parte de la cultura. Los administradores pueden fomentar la participacin poniendo en marcha sistemas de sugerencias que acten con rapidez, proporcionen retroalimentacin y premien las buenas ideas. Estos sistemas debern tambin dar reconocimiento a logros de equipo y de individuos, compartir en toda la organizacin las experiencias de xito, alentar la toma de riesgos al eliminar el miedo a equivocarse, promover la formacin de equipos de participacin de empleados y dar apoyo financiero y tcnico para que los empleados desarrollen sus ideas. Otro importante elemento de la calidad total es el trabajo en equipo, que enfoca la atencin en las relaciones cliente-proveedor y alienta la participacin de la totalidad de la fuerza de trabajo en la solucin de problemas en el sistema, particularmente aquellos que van ms all de los lmites funcionales. Una forma adicional de promover el trabajo en equipo son las asociaciones. Las asociaciones entre empresas y sindicatos, y entre clientes y proveedores son comunes en compaas que practican la calidad total. Estas tambin pueden servir 81

a intereses ms generales en la comunidad y vincularse con asociaciones educativas. Mejora y aprendizaje continuos A principios de siglo XX Frederick Taylor tambin conocido como el padre de la administracin cientfica enfatizaba a la eficiencia y a la productividad en su filosofa. La mejora y el aprendizaje continuo debera de ser parte integral en todos los sistemas y procesos. La mejora continua se refiere tanto a una mejora incremental como a una de descubrimiento y puede tomar cualquiera de las siguientes formas: Mejorando el valor hacia el cliente mediante productos y servicios nuevos y mejorados Reduciendo errores, defectos, desperdicios y costos relacionados Mejorando la productividad y efectividad en el uso de todos los recursos. Mejorando la sensibilidad y el desempeo del tiempo del ciclo. La necesidad de mejorar los productos y servicios para ponerse adelante en el mercado, reducir errores y defectos y mejorar la productividad, han sido siempre objetivos esenciales de los negocios. La importancia de mejorar la sensibilidad y el desempeo del tiempo del ciclo es algo nuevo. La mejora continua en los tiempos de respuesta debera ser preocupacin central de mejora de la calidad en las unidades de trabajo. El aprendizaje se refiere a la adaptacin a los cambios lo que conduce a metas y procedimientos nuevos. El aprendizaje ocurre mediante la retroalimentacin entre la prctica y los resultados. Un ciclo de aprendizaje tiene cuatro etapas: Planeacin Ejecucin de los planes Evaluacin del avance 82

Revisin de los planes, con base en lo encontrado en la evaluacin. Una mejora y aprendizaje continuo deben formar parte normal de las actividades de trabajo cotidiano de todos los empleados; debe enfocarse a eliminar las fuentes de los problemas y estar impulsado por oportunidades para hacerlo mejor, as como por la necesidad de corregir problemas que pudieran ya haber ocurrido. Calidad total y la cultura organizacional Los principios de la calidad total deben convertirse en parte primordial de la cultura de una organizacin; estar incorporados en las estrategias y filosofas de liderazgo de prcticamente cualquier empresa grande, pueden resumir en cuatro principios su satisfaccin superior al cliente: Conocer verdaderamente a nuestros clientes y consumidores. Hacer correctamente las cosas. Concentrarse en mejorar sistemas Dar capacidad de decisin a las personas

11- INFRAESTRUCTURA, PRACTICAS Y HERRAMIENTAS Los tres principios de la Calidad Total quedan apoyados e implementados por una infraestructura organizacional integrada, un conjunto de prcticas administrativas y una amplia diversidad de herramientas y tcnicas, todo ello trabajando al unsono y apoyndose entre s. 83

La infraestructura son los sistemas bsicos de administracin necesarios para que funcione como una organizacin de alto rendimiento incluye los siguientes elementos: Liderazgo Planeacin Estratgica Administracin de Recursos Humanos Administracin de los procesos Administracin de Datos e informacin.

Las prcticas son aquellas actividades que ocurren dentro del sistema de administracin a fin de conseguir elevados objetivos de rendimiento. Las herramientas incluyen una amplia diversidad de mtodos grficos y estadsticos para planear las actividades del trabajo, recolectar datos, analizar resultados, supervisar el avance y resolver problemas.

Liderazgo El xito de cualquier organizacin depende del desempeo de los trabajadores que ocupan la parte inferior de la pirmide, Todos los gerentes, empezando idealmente desde el presidente del consejo, deben actuar como lideres de la organizacin en pos de la calidad. Su tarea es crear valores claros y una alta expectativa de la calidad y despus incorporar este en la operacin de la empresa. Mediante la iniciacin y apoyo de la administracin s crean estrategias, sistemas y mtodos para lograr la excelencia. Como punto focal la gerencia superior aporta una amplia perspectiva y visin, estimulo y reconocimiento, si el compromiso hacia la calidad no es una prioridad, cualquier iniciativa puede fracasar fcilmente. En la mayor parte de las empresas enfocadas a hacia la calidad total, la gerencia ejecutiva sirve como consejo de calidad para establecer polticas sobre la calidad, dirigir la difusin de iniciativas de la calidad y revisar el desempeo. Los lideres tambin deben de estimular 84 conductas ticas ejemplares y buena ciudadana en la comunidad

Planeacin estratgica El logro de la calidad y del liderazgo del mercado requiere de una visin a largo plazo del futuro. En primer lugar la organizacin debe encarar algunas preguntas estratgicas fundamentales: Quines son nuestros Clientes? Cul es nuestra misin? Qu principios valoramos? Cules son nuestras metas a largo y a corto lazo? Cmo cumpliremos estas metas? La planeacin estratgicas de los negocios debe ser impulsor de la mejora en la calidad en toda la organizacin. Las empresas deben de hacer compromisos a largo plazo relacionados con interesados clave: Clientes, empleados, proveedores, accionistas, pblico y comunidad. Los planes estrategias y asignacin de recursos deben reflejar estos compromisos y cambios

Administracin de los recursos humanos El cumplimiento de metas de calidad y desempeo de la empresa requiere una fuerza de trabajo totalmente comprometida bien capacitada e involucrada. Esto solo se puede conseguir a travs de la educacin y capacitacin apropiadas. Los sistemas de premios y de reconocimientos refuerzan y motivan el logro de los objetivos de la empresa. Los principales retos en el rea de desarrollo de los empleados incluye la integracin de prcticas de recursos humanos, seleccin, desempeo, reconocimientos, capacitacin y progreso de su carrera, y la orientacin de la administracin de los recursos humanos con las directrices de la empresa y con los procesos estratgicos de cambio. 85

Administracin de los procesos Un proceso es la forma en que el trabajo crea valor para los clientes. Una perspectiva hacia el proceso enlaza todas las piezas de una organizacin comentando la comprensin de los empleados sobre todo el sistema, en vez de enfocarse solo a una pequea parte. Adems ayuda a los gerentes a comprender que los problemas provienen de los procesos y no de las personas. La administracin de los procesos involucra diseo de procesos para desarrollar y entregar productos y servicios que cumplan con las necesidades de los clientes, un control diario para que funcionen como se ha especificado y su mejora continua. Las actividades de administracin de los procesos hacen fuerte nfasis en la prevencin, esta se consigue mejor al disear la calidad de los productos y servicios y los procesos que lo producen. Un aspecto importante de la administracin de los procesos es el trabajo con proveedores (proveedores externos de bienes y servicios) y con otros asociados internos y externos. Las asociaciones internas pueden incluir la cooperacin entre trabajadores y administracin como los acuerdos con sindicatos, o relaciones en red entre las unidades en el interior de la empresa para mejorar la flexibilidad, de asociacin externa socios. Administracin de datos e informacin Un razonamiento estadstico, utilizando datos fehacientes, es la base para la solucin de los problemas y para una mejora continua. la responsabilidad y compartir los conocimientos. Un tipo cada vez ms importante son las alianzas estratgicas, que combinan la competencia principal de una empresa con capacidades complementarias de

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Las mediciones deben provenir de la estrategia de la empresa y aportar datos e informacin vitales sobre procesos, productos y servicios clave as como resultados. Se necesita datos e informacin de muchos tipos: Necesidades de los clientes Desempeo de los productos y servicios. Rendimiento de las operaciones Evaluaciones del mercado Comparacin a competencia Desempeo de los proveedores. Desempeo de los empleados. Rendimiento de los costos y rendimiento financiero. Una importante consideracin para la mejora de la calidad es la creacin y seleccin de medidas e indicadores de desempeo. Estos datos e informacin deben de analizarse para apoyar la evaluacin y para la toma de decisiones en todos los niveles de la empresa, por lo que las mediciones del desempeo necesitan enfocarse a resultados clave. Los resultados deben de guiarse y equilibrarse por los intereses de todos los involucrados: Clientes, empleados, accionistas, proveedores y asociados, el pblico y la comunidad.

12.- DESARROLLO Y ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS La administracin de los Recursos Humanos consiste en aquellas actividades diseadas para ocuparse organizacin. Estas actividades incluyen: 87 y coordinar a las personas necesarias de una

-Determinar la necesidad de Recursos Humanos -Ayudar en el diseo de sistemas de trabajo -Reclutar, seleccionar, capacitar y desarrollar. -Aconsejar, motivar y premiar -Actuar como enlace con sindicatos y organizaciones gubernamentales -Asuntos relativos al bienestar de los empleados. Debe construir y mantener un entorno de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en consecucin de los objetivos de calidad y de desempeo operativo de la empresa. El desarrollo de las habilidades a travs de la capacitacin, la promocin del trabajo en equipo y la participacin, la motivacin y el reconocimiento de los empleados, y promover una comunicacin participativa son habilidades importantes de Recursos Humanos que deben tener todos los gerentes para que la calidad total tenga xito. Organizaciones Tradicionales -Las funciones de la administracin Recursos Humanos identifican, preparan, dirigen, y premian a los empleados por cumplir objetivos ms bien estrechos. Organizaciones de calidad total -Desarrollan polticas y procedimientos para asegurar que los empleados puedan desempear mltiples papeles, improvisar cuando sea necesario y dirigirse ellos mismos hacia una mejora continua.

Objetivos de Recursos Humanos basados en calidad total. -Comunicar la importancia de la contribucin que hace cada empleado a la calidad total. -Hacer hincapi en sinergias relacionadas con la calidad, disponible mediante el trabajo en equipo 88

-Delegar la autoridad a los empleados para Hacer la diferencia. Algunas prcticas para alcanzar los Objetivos. 1.-Integrar los planes de Recurso Humanos con planes generales de calidad y desempeo operacional, para afrontar totalmente las necesidades de desarrollo de toda la fuerza de trabajo. 2.-Involucrar a todos los empleados en todos los niveles y todas las funciones. 3.-Utilizan con eficiencia sistemas de sugerencias y de reconocimiento para promover la participacin y motivar a los empleados. 4.-Propician y apoyan el trabajo en equipo en toda la organizacin. 5.-Otorgan autoridad a los individuos y equipos para tomar decisiones que afectan a la calidad y la satisfaccin del cliente 6.-Hacen amplias inversiones en capacitacin y educacin. 7.-Mantienen un entorno de trabajo que conduce al bienestar y crecimiento de todos los empleados. 8.-vigilan la extensin y la eficacia de las prcticas de recursos humanos y miden la satisfaccin del empleado como un medio de mejora continua. Vinculacin de Recursos Humanos y la estrategia empresarial Hasta hace poco se despreciaban los aspectos estratgicos de Recursos Humanos y la relegaban como un rea de apoyo, hoy da, se reconoce que es una funcin clave en el desarrollo de una estrategia competitiva viable. Dado que el trabajo es ejecutado por personas, los planes de recursos humanos deben quedar alineados con los planes del negocio derivados de la estrategia de la empresa. En la mayora de las empresas generalmente se manejan tres estrategias -Reduccin de costos -Mejora de la calidad -Innovacin

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Diseo de sistemas de trabajo de alto desempeo. El diseo del trabajo se refiere a la forma en que se organizan los empleados en unidades formales e informales (departamentos o equipos) El diseo del puesto se refiere a las responsabilidades y tareas que se asignan a individuos. Ambos son vitales para la eficiencia organizacional y la satisfaccin del personal en el puesto. En las organizaciones se observan tres organizacional. Participacin de los empleados El involucramiento de los empleados se refiere a cualquier actividad en la cual los empleados participan en decisiones relacionadas con el trabajo y en actividades de mejora, con el objetivo de captar la energa creativa de todos los empleados y de incrementar su motivacin. Los mtodos de involucramiento de los empleados pueden variar desde simplemente compartir informacin, aportar algn tema o hacer sugerencias, hasta responsabilidades autodirigidas como el establecimiento de metas, toma de decisiones y solucin de problemas. El involucramiento de los empleados tiene su raz en la psicologa de las necesidades de Maslow, Herzberg, Mc Gregor. Los empleados se motivan a travs de un trabajo excitante, de la niveles: individual, proceso, y

responsabilidad y de los reconocimientos. La participacin del empleado es un medio poderoso de alcanzar la realizacin de las necesidades individuales de orden ms elevado de autorrealizacin y logro. Un sistema de sugerencias para los empleados es una herramienta gerencial para somete, evaluar e implementar una idea de un empleado, a fin de ahorrar costo, mejorar la calidad o las reas de trabajo. 90

Escribir una sugerencia mejora la capacidad de razonamiento, ya que la satisfaccin es un subproducto de una idea llevada a la prctica. Los trabajadores adquieren un mayor conocimiento a su trabajo. Delegacin de Autoridad Esta delegacin crea temor en la gerencia de que los empleados abusen del poder. La experiencia demuestra que los trabajadores de primera lnea son ms estrictos que los gerentes y da a los gerentes nuevos responsabilidades: deben de contratar personas capaces de manejar asumir los riesgos y reconocer los logros, Es importante que las personas conozcan las finanzas de la empresa y las implicaciones financieras de sus decisiones Genera compromiso y orgullo. Capacitacin y educacin La capacitacin y educacin de es esencial para la admn. de Recursos la autoridad, alentar el

Humanos particularmente conforme a empleados con autoridad requieren nuevos conocimientos y habilidades. Incluye la concientizacin respecto a la calidad, liderazgo, proyectos, trabajo en equipo, solucin, de problemas, requisitos de clientes, eliminacin de errores y temas sobre eficiencia y eficacia. ya que siempre es necesario un mtodo para evaluar la eficacia de la capacitacin. La verdadera prueba son los resultados. Trabajo en Equipo El enfoque tradicional de Recursos Humanos es el individuo. Este enfoque contribuye a rivalidades, competencia, favoritismos, y egosmo. 91

Todo esto va en contra de la visin de una organizacin servir a sus clientes. Las investigaciones han demostrado que la eficiencia de los supervisores y subordinados es positivo con la cooperacin y negativo con la competitividad. Ya que los equipos proporcionan la oportunidad de resolver problemas que por si mismo no podran resolver. Tipos de equipo Crculos de calidad, Equipo que se rene peridicamente para afrontar problemas de calidad y productividad propios de su rea. Solucin de problemas. Se rene para resolver un problema especfico y despus se dispersan. Autoadministrados. Llevan a cabo trabajos completos no especializados en lnea de ensamble. De proyecto. Equipos con una misin especifica para el desarrollo de algo nuevo o una tarea compleja. Caractersticas de Equipos autoadministrados Planean, controlan y mejoran sus procesos de trabajo. Establecen metas propias Crean sus propios programas Preparan sus puestos Son responsables de obtener capacitacin Pueden controlar sus propios reemplazos Asumen las responsabilidades de servicios. Compensacin y reconocimiento calidad de sus productos o

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Se refiere a todos los aspectos de la paga y de los premios, incluyendo promociones, bonificaciones y reconocimiento, ya sean monetarios, individuales o de grupo, la compensacin es un problema delicado ligado a la motivacin y a la satisfaccin del personal. El pago en funcin del desempeo puede de hecho disminuir la motivacin los objetos de la compensacin deben ser atraer, retener y no desmotivar a los empleados. Los reconocimientos o premios son un medio visible de promover los esfuerzos de los empleados en calidad y decir que la organizacin valora sus esfuerzos. Los reconocimientos pueden ser monetarios. Conceder premios individuales y de equipo Hacer participar a todos Vincular premios de calidad con base en objetos medibles Permitir que iguales y clientes nombren y reconozcan desempeos extraordinarios Dar extensa publicidad Hacer divertido el reconocimiento. monetarios y no

13.- CRCULOS DE CALIDAD Definicin. Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen 93

voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin. Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su filosofa es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la direccin. Los Crculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses econmicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo. Los Crculos de Calidad nacieron en Japn despus de la II Guerra Mundial, al final de la cual este pas se encontr con que sus productos se conocan en el mundo con el sello de bajo precio, pero tambin de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemtica el control de la calidad en dos lneas diferentes de investigacin y trabajo: La gestin de calidad en el mbito de Empresa Los crculos de calidad. Por lo tanto la introduccin de los Crculos de Calidad surgi como parte de un proceso de evolucin natural. En 1988, en Japn, ya existan ms de un milln de Crculos de Calidad en los que participaban ms de 10 millones de trabajadores. A partir de aqu se van introduciendo stos en otros pases. En EEUU el primer Crculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978. La evaluacin de la viabilidad de un programa de crculos de calidad se basa en el supuesto de que los crculos de calidad no son aptos para cualquier organizacin,

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y por lo tanto, para reducir el riesgo de fracaso habr que evaluar la compatibilidad de la organizacin con los supuestos de la tcnica. Se ha propuesto un mtodo para evaluar la receptividad de la organizacin basndose en tres niveles: Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfaccin de la direccin con la forma en que la organizacin opera actualmente. Una organizacin en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una solucin a sus problemas, mientras que la organizacin que funciona satisfactoriamente es ms probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los crculos de calidad. Nivel sinrgico. Se pretende medir la condicin que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en armona. Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarn el cambio. Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la organizacin cuanto mayores son las presiones ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio.

Los puntos focales de los crculos de calidad son: La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los crculos; los mercados son cada vez ms competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educacin y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupacin central para la mayor parte de las empresas. La Productividad. Los crculos pueden colaborar a incrementar la

productividad en un sentido ms amplio y en todas las reas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicacin del conjunto de los recursos de la empresa, un ndice fiable de que todos los recursos estn bien dirigidos y administrados. La mejora de costos. El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administracin de los recursos. Los crculos de calidad pueden 95

colaborar decisivamente a la hora de reducir los costes de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc. La motivacin. Gracias a los crculos de calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofrecindoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho. La integracin. Los crculos de calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los dems y comprendan mejor sus necesidades y problemas. La reorganizacin. Cuando la reorganizacin puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drsticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los crculos el estudio de esta reorganizacin.

Caractersticas de los Crculos de Calidad Algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de calidad son las siguientes:

La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria. Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes. Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes. Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe. Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Crculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formacin especial relativa a las actividades del Crculo. 96

La junta de gobierno de la direccin establece los objetivos, poltica y pautas de las actividades de los Crculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Crculos mediante los recursos adecuados y el inters de la direccin. Todo aquel que participa en un programa de Crculos de Calidad recibe formacin o informacin acorde con el grado de participacin que tenga en el sistema. Deben participar diversas categoras laborales. El crculo de calidad no tiene relacin jerrquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios. El objetivo es el deseo comn de mejorar la tcnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes. El lder es elegido por los miembros y puede ir cambiando segn el grupo.

Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya ms voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores. Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los mtodos de trabajo de los crculos de calidad, incidiendo en el carcter participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo. Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las tcnicas y ambiente nuevo del crculo al que no estn acostumbrados. Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan en este contexto son:

Brainstorming" o generacin espontnea de ideas . Esta es una tcnica donde se procura que los participantes den el mximo nmero de ideas 97

sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas. Tcnicas de registro de la informacin , principalmente usando la hoja de registro y el muestreo. Hoja de registro. Este instrumento permite al crculo organizar la informacin obtenida en un formato que puede ser fcilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, tems, caractersticas o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenmeno correspondiente. La ltima columna se destina a las frecuencias totales de cada tem. Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la poblacin de elementos. Tcnicas de anlisis de la informacin , donde incluimos las tablas resumen de informacin, diversos tipos de grficas (barras, lineales, circulares) Y el anlisis de Pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado nfasis en lo visual es uno de los principios bsicos del control de calidad.

Tcnicas de anlisis de problemas, donde sobresale el diagrama causaefecto. Este diagrama es una representacin grfica de la relacin que existe entre las causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo. EL PAPEL DE LOS CRCULOS DE CALIDAD Ser miembro de un grupo de calidad, es algo estrictamente voluntario. El xito de los Crculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la direccin. Los Crculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones 98

de charla. Se insiste siempre en la resolucin de problemas y en la confeccin de planes de accin. Los Crculos deben centrarse en asuntos prcticos y dejarse de teoras; deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones. El papel de los Crculos de Calidad es: Identificar problemas. Seleccionar el problema de mayor importancia. Hacer que el Crculo investigue dichos problemas. Encontrar las soluciones. Tomar medidas, en caso de que el Crculo este autorizado a hacerlo. Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la direccin.

La caracterstica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas, lo cual requiere: Identificacin del problema. Seleccin del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas. Anlisis del problema. Solucin del problema, para lo cual a veces se habr de recurrir a ayudas externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios. Presentacin en direccin, previa experimentacin de la solucin. Es muy importante, aqu que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a la direccin y de que sta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo. En el caso que la direccin no decida aceptar su propuesta deber explicar claramente l por qu. 99

Propsitos de los Crculos de Calidad Sus propsitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos: Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovacin, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la nica forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases slidas. Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador. Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciacin constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas. Es conveniente que el grupo se rena cada 2 o 3 semanas. La duracin de cada sesin debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones. El lder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones: Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean comunicativos. Que todos hablen con libertad. Debern reprimir a los charlatanes. Conseguir que hablen los tmidos. Evitar discusiones de principio. Procurar sacar conclusiones finales. Tomar notas de cada sesin. 100

Otros aspectos que se deben tener en cuenta son: El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan las horas extras. Seleccin de miembros y lderes: es esencial la competencia tcnica y simpata del lder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el grupo y en otros departamentos; con gran sentido comn, integridad, entusiasmo; sano y positivo. Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en efectivo en relacin con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento simblico. Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del programa con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse previamente sus voluntades. Gastos de implantacin del programa: los materiales de formacin y el pago del tiempo cuestan dinero, as como las recompensas. Adems de lo que es cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios positivos de actitudes y la motivacin en los grupos de la organizacin.

Los beneficios que aportan los Crculos de Calidad Los Crculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfaccin y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones: 1. Una mayor conciencia del trabajo en equipo. 2. En aumento en la participacin de los individuos. 3. Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.

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El fomento del espritu de equipo mediante los Crculos de Calidad puede tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organizacin. La comunicacin tambin mejora enormemente con los Crculos de Calidad. Naturalmente la comunicacin entre ambos miembros del grupo mejora, pero tambin se beneficia la comunicacin horizontal entre crculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicacin vertical entre la fbrica y la direccin. Al nivel de trabajadores, los Crculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del Crculo, no slo discuten cosas juntos, sino que tambin obran de comn acuerdo. Y en cuanto a la comunicacin vertical, los Crculos de Calidad hacen una gran aportacin a favor de la compensacin por parte de la direccin del propio personal. Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.

Condiciones para la puesta en marcha de los Crculos de Calidad a. Apoyo en la direccin.- Cuando se instaura cualquier sistema de comunicacin, la cooperacin sincera y completa de la direccin es fundamental. Aunque no participe directamente en los Crculos, la direccin tiene un papel importante que desempear. Es preciso persuadir a los directores no slo de que se invierta dinero y el tiempo, sino que se comprometan personalmente a apoyar el programa. Tienen que quedar convencidos de que los crculos van a producir un efecto generoso en el ambiente de la organizacin y en la actitud de la gente.

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b. Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de los Crculos de Calidad, que pueda ser un staff de direccin. De l depender la buena marcha de los Crculos de Calidad. Puede ser una persona o un gabinete coordinador externo, con las funciones de: Preparar el clima. Seguimiento de los Crculos, asesorarles y optimizar los resultados. Obtener consejos y sugerencias de otras reas o departamentos. Seleccionar los miembros. Formar los lderes en tcnicas de: Recogida de datos. Anlisis estadstico. Tcnicas de resolucin de problemas. Dinmicas de grupo.

c Organizacin de los Crculos de Calidad .- Se tienen que formar a los lderes en las caractersticas, tcnicas y metodologa de los Crculos de Calidad. Estas personas deben ser lderes que destaquen. La formacin es esencial, y consiste en encontrar modos de preparacin para los empleados en la identificacin de problemas y ensearles a organizar sus ideas y a tener en cuenta las posibles dificultades tcnicas y las alternativas con el fin de llevar sus ideas a la prctica. Deben prepararse a cada jefe para que forme y dirija un Crculo de Calidad de su propia rama. Otras cuestiones que deben incluir la formacin de los jefes son la capacidad de enfocar las reuniones de un modo eficaz y las mejores maneras de hacer exposiciones ante la direccin de modo que las propuestas del crculo cuenten con una mayor probabilidad de ser aceptadas. La preparacin debe comprender una introduccin detallada a los Crculos de Calidad, informacin acerca de las tcnicas necesarias para 103

organizarlos y ejemplos de dificultades prcticas que pueden surgir en el momento de llevar a la prctica el proyecto.

14.- PRACTICAS DE CALIDAD EMPOWERMENT Empowerment significa delegar y confiar en todas las personas de la organizacin y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo olvidando las estructuras piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones se haca slo en los altos niveles de la organizacin. As, se reemplaza la vieja jerarqua piramidal por equipos autodirigidos, donde la informacin se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s consiguiendo personas ms motivadas y comprometidas. Dentro de esta definicin, el concepto de delegacin cobra vital importancia. Se basa en confianza, respecto y tolerancia al fallo y entendiendo que el proceso conlleva una formacin, comunicacin y claridad que es el nico camino para alcanzar los objetivos deseados. Es importante diferenciar delegar con "despreocuparse" ya que el proceso de delegacin requiere: Evaluar las competencias de la persona candidata Definir responsabilidad. Delegar autoridad. Definir objetivos de desempeo. Entrenamiento y desarrollo. Brindar informacin y conocimiento. Brindar retroalimentacin. 104

Reconocimiento.

Bases de la Implantacin del Empowerment Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. Algunas de las medidas ms recomendadas por los expertos para crear y otorgar poder y autoridad a un equipo de trabajo son: El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Los crculos de calidad por ejemplo, existen desde hace tiempo como una muestra de esta metodologa. Sin embargo esto no lo toman como una filosofa y es en una filosofa en accin en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo comn. Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergismo. El sinergismo implica que las acciones simultneas de entidades separadas que tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y este existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros das. Para los gerentes es muy importante que consideren la energa que tienen los trabajadores para que puedan canalizarlas por el mejor camino. De los cuatro tipos de energa que existen, fsica, mental, emocional y de espritu, es sta ltima en la que ms se deben enfocar, porque es la que permite que las personas se animen recprocamente. Sin embargo esto no significa que se deben de descuidar las otras.

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El desafo de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de individuos que rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes de mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles ms bajos, y empezar a pensar ms en trminos de gestin de conduccin de equipos. Varios autores coinciden en identificar ocho atributos normalmente presentes en equipos con alta eficiencia: 1. Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros. 2. Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo. 3. Comunidad de propsito: se tiene un sentido de propsito comn en cuanto al porqu de la existencia del equipo y su funcin. 4. Buena comunicacin: crea un clima de confianza y de comunicacin abierta y franca. 5. La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento 6. Concentracin en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados 7. Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales estn al servicio del trabajo 8. Respuesta rpida: en la identificacin y el aprovechamiento de las oportunidades.

El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y en su camino para alcanzarla atraviesan por tres etapas: + Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto. 106

+ Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propsito y establecen normas para trabajar juntos. + Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propsito, los miembros no slo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones. No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera, algunos difieren en el tiempo que tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian ciertas caractersticas de cada fase. El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos que estn ayudando a su equipo para ser ms eficientes y aquellos que se lo impiden. En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno ms de sus miembros, que participa con el resto de los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como una democracia o que el gerente no sea el responsable de lo que sucede. En cambio indica que se obtendrn mejores resultados siendo lder y no dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra. Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados y estos son los considerados con mayor influencia positiva. Son tres las etapas del crecimiento del empleado. En la primera es considerado dependiente, buscan observan y necesitan direccin. El papel del gerente radica en: dar directivas especficas; fijar objetivos pequeos; y brindar informacin sobre los resultados tanto positivos como negativos. La segunda etapa, es cuando el empleado domina su tarea, ya no depende del gerente en lo que hacen, pero necesitan de l para que influya con respecto al uso de su energa y al nivel de rendimiento esperado. El papel del gerente en esta etapa es el de asignarles mayor responsabilidad, ms libertad, pedirles ms potencia y sugerencias, fijar conjuntamente los objetivos, y hacer que la informacin de los resultados fluya en dos sentidos. Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado, sin embargo crear un equipo de alta eficiencia exige un paso ms, una tercera etapa, lograr que la gente sea interdependiente. Y el rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, donde debe ayudar y aconsejar a sus empleados, solicitar que vayan 107

informndole resultados, establecer parmetros, recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar ms responsabilidad. El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa independiente y entren a ala interdependiente, y para lograrlo, los gerentes deben de repensar la forma tradicional de dirigir. Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el enfoque del liderazgo participativo es el que mejor funciona, con una comunicacin de doble sentido y una gestin basada en la influencia para asegurar el compromiso. Los lderes eficaces tienden a capacitar a su gente, a liberarla y a servirla. La idea de autorizar apunta a la distribucin de responsabilidades, a trasmitir la importancia de cada miembro del equipo y permitir que cada participante sea un miembro igual del equipo. El liberar implica la utilizacin de talentos, ideas, percepciones y capacidades, tanto creativas como de resolucin de problemas que tienen las personas. Servir implica el ubicarse en el rol de contribuir al crecimiento de los dems. Los miembros de los equipos deben trabajar en armona, ayudarse unos a otros, reconocer y complementar los puntos fuertes y dbiles de los dems, y compartir la conviccin de que son recprocamente responsables. Una de las formas ms importantes de fomentar la responsabilidad compartida consiste en intercambiar informacin y establecer un clima que lo fomente. Otra forma de alentar la responsabilidad consiste en dar recompensas cuando se produce; y otra es la de fomentar la responsabilidad compartida que consiste en informar a todos acerca de la tarea global del grupo y como encaja cada parte en el conjunto. Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen reas primordiales de responsabilidad, pero los miembros asumen tambin otros roles. 108

Pueden ayudarse mutuamente a adquirir nuevas tcnicas, y los integrantes se benefician tanto por los logros del grupo como los logros individuales. Un requerimiento clave de un equipo supereficiente es que todos los miembros compartan el mismo propsito. El propsito es una orientacin conscientemente elegida y claramente articulada que utiliza los talentos y capacidades de su equipo, contribuye a la organizacin y conduce a los miembros del equipo hacia un sentido de realizacin. Aplicacin En la implantacin de cualquier sistema de gestin, es necesario preparar a la organizacin para un cambio, ya que el mismo suele resultar algunas veces difciles dado que las organizaciones muchas veces suelen ser resistentes al cambio. Si dentro de los principios del Empowerment, encontramos que uno de ellos es la delegacin de funciones al igual que todos dentro de la organizacin deben estar en constante mejoramiento continuo para ser mas competitiva; es lgico que la Prevencin la Higiene y La seguridad se inmiscuyen dentro de cualquier ciclo de produccin y han de ser objeto de estudio y de relevancia. Al mismo tiempo se infiere que el Empowerment, busca hacer participes a todos los integrantes de la organizacin para as crear equipos y/o grupos de trabajos eficientes que conlleven a una satisfaccin colectiva dentro de la organizacin Es por ello que la capacitacin que el departamento de Higiene y Seguridad Industrial, forma parte primordial en el cumplimiento y desarrollo del programa de Empowerment, estando una vez mas el profesional de la Higiene y de la Seguridad plenamente ligado al desarrollo de dicho programa. LAS 5S JAPONESAS 109

Qu son las 5S? Las operaciones de Organizacin, Orden y Limpieza fueron desarrolladas por empresas japonesas, entre ellas Toyota, con el nombre de 5S. Se han aplicado en diversos pases con notable xito. Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodologa: SEIRI ORGANIZACIN: Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de stos ltimos. SEITON ORDEN Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. SEISO LIMPIEZA Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud. SEIKETSU - CONTROL VISUAL. Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos. SHITSUKE SOSTENER. El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus quo" y una nueva serie de normas o estndares en la organizacin del rea de trabajo. Para quin son las 5S? Para cualquier tipo de organizacin, ya sea industrial o de servicios, que desee iniciar el camino de la mejora continua. Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, 110

incluso en aquellos que aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y limpios. Siempre se pueden evitar ineficiencias, evitar desplazamientos, y eliminar despilfarros de tiempo y espacio. Cul es su objetivo? Mejorar y mantener las condiciones de organizacin, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestin de esttica. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivacin del personal y la eficiencia y, en consecuencia la calidad, la productividad y la competitividad de la organizacin. Aplicacin. El programa de mejoramiento continuo de las 5S es uno de los programas de mejoramiento mas populares y aplicados en las empresas occidentales, el mismo ha sido desarrollado en muchas empresas latinoamericanas dando excelente resultados. Es digno de hacer mencin que ahora en estos tiempos al programa muchos de los profesionales en implantacin del mismo lo llaman las 6S a los cuales se le agrega una sexta 6 de SEQUIRITY ( seguridad ), entendiendo que la influencia de la Seguridad en la implantacin de Programas de mejoramiento continuo es de gran relevancia. Ya el Orden (SEITON) y la limpieza (SEIZO) son parte principal de las bases de las 5S, y las mismas forman parte de la seguridad dentro de la industria pero ahora con la adicin de una quinta S de Seguridad queda aun mas sentado la importancia y vigencia de la misma dentro de los programas de mejoramiento continuo.

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