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id=vXlaO_N9asC&pg=PA77&lpg=PA77&dq=comakership+operativo&source=bl&ots=BSVWcuHCKw&sig=z k2HmvNZq9ONeNnL9i5YLnlQqc&hl=es&sa=X&ei=xHHSUY6EBLW44APD04CYBQ&sqi=2&ved=0CCcQ6AEwAA# v=onepage&q=comakership%20operativo&f=false

Just in Time, lo cual implica el desarrollo de un fuerte enfoque en la mejora continua, y la eliminacin sistemtica de desperdicios.

Hacer realidad esta asociacin entre proveedores y clientes, implica para estos ltimos reducir significativamente el nmero de proveedores.

As la nueva manera de relacionarse por parte de los clientes, los debe llevar a:

Mantener relaciones estables a largo plazo. Limitar la cantidad de proveedores activos. No cambiar frecuentemente a los proveedores. Establecer un sistema global de calificacin. Puntuar a los proveedores en base a los costes totales en lugar de en funcin del precio. Lograr una ptima cooperacin con los proveedores de manera tal de hacer ms fiable y menos caros sus procesos.

Por qu la Produccin Asociada?La supervivencia no es suficiente. El objetivo es ganar la guerra. Podemos no ser amantes pero debemos ser aliados.

Nuevas tendencias en las relaciones proveedorcliente

Profundos y acelerados cambios se estn dando lugar en la relacin proveedor-cliente. Cada da es mayor la demanda del mercado a las empresas en cuanto a calidad, certeza de entregas, flexibilidad y rapidez de respuestas, entregas ms fragmentadas y frecuentes, mejoras garantizadas, reducciones de precios y, nuevas y constantes innovaciones.

Las empresas dentro de esta nueva estructura de demandas y presiones se ve obligada a generar constantes ajustes en los mrgenes competitivos en las reas de coste, calidad y flexibilidad para sobrevivir en el actual mercado.

Visto desde un enfoque estrecho y atenindose a los paradigmas del pasado, estos cambios constituyen y son vistas por los directivos como una creciente dificultad. Pero visto con un enfoque ms amplio y adaptado a los paradigmas del nuevo milenio y de la era del conocimiento, las nuevas circunstancias son consideradas como una fenomenal oportunidad para mejorar las capacidades de negocio de la empresa y para obtener fuertes incrementos en la cuota de mercado o bien un importante disloque competitivo. As, dentro de sta nueva tendencia, las empresas que primero se adecuen a las nuevas exigencias, sern las ms beneficiadas. No reaccionar a tiempo, ni saber adaptarse a las nuevas circunstancias del entorno, dar sin lugar a dudas, fuertes inconvenientes en la capacidad de la empresa para generar valor en el futuro. El desarrollo de la nueva relacin proveedor-cliente, Comakership es un factor prioritario en la estrategia industrial, porque la necesidad de utilizar la lgica del Comakership es inherente en todos los desarrollos estratgicos que estn ocurriendo hoy, siendo los ms destacados los siguientes:

1. Control de calidad a nivel de grupo. Lo cual implica que el proveedor garantiza la calidad de los productos e insumos entregados, comprometindose a una mejora continua en los niveles de calidad.

2. Cadenas de valor. El objetivo estratgico-competitivo se centra en la necesidad de hacer

mximo el valor generado por la cadena de negocios, los cuales van desde la produccin de los insumos hasta el consumo por parte de los consumidores finales.

3. Gestin Total de Fabricacin. Relacionados con el Just in Time da lugar a importantes reducciones de costes no slo en los insumos, sino tambin en todos los procesos de apoyo (tanto logsticos, como administrativos).

4. Desarrollo del binomio producto-proceso. Objetivo: concentrar un mayor esfuerzo en la etapa de diseo de los productos y procesos de forma mancomunada, de forma tal de generar un fuerte impacto tanto en los tiempos de ciclos como en los costes totales.

Estrategia de la Empresa y Ventajas Competitivas

Lograr ventajas competitivas para una empresa implica el afianzamiento en tres factores estratgicos fundamentales, que son los costes, los servicios, la calidad y las innovaciones. Independientemente de cmo se seleccionen y combinen los factores estratgicos, el elemento bsico y esencial hoy en da es el factor tiempo. Sin una correcta distribucin del tiempo, las dems posibles ventajas competitivas no son de ayuda, pudiendo constituirse inclusive en debilidades. De tal forma los costes sern una ventaja en tanto y en cuanto el proceso productivo posea una alta flexibilidad (es decir tiempos cortos de preparacin para la produccin) ms que generar ahorros por medio de grandes lotes de produccin. Por el lado de los servicio / entrega implica lograr beneficios por medio de respuestas rpidas en el momento preciso en lugar de basar el servicio en la posesin de stocks. La calidad slo constituir una ventaja en tanto pueda ser lograda en un corto perodo de tiempo. Y, por ltimo, la innovacin tendr un valor siempre que los nuevos productos sean introducidos en el mercado en un corto plazo; de otro modo, el esfuerzo es de utilidad para el competidor.

La estrategia hoy es capitalizar el tiempo como una fuente crtica de ventaja competitiva, acortando los plazos de planificacin en el ciclo de desarrollo del producto, ajustando los tiempos en el proceso de fabricacin; administrando el tiempo del mismo modo que la mayora de las empresas gestionan los costes, la calidad o el inventario.

Como arma estratgica el tiempo es hoy tan importante y valioso como el dinero, la productividad, la calidad y la innovacin.

Por las razones antes descritas es menester controlar y reducir de manera sistemtica los tiempos para:

Investigar y desarrollar nuevos productos. Comenzar la nueva produccin. Efectuar el procesamiento (fabricacin produccin). Para cambiar de produccin. Distribuir los productos. Obtener y procesar informacin para la toma de decisiones.

Los proveedores son co-protagonistas no slo de la calidad, los costes y la innovacin, sino tambin del tiempo. De all la importancia del Comakership como sistema fundamental para reducir los tiempos.

Si una empresa busca su ventaja competitiva enfocndose en los costos, sus proveedores deben asumir la responsabilidad no slo del porcentaje con el cual contribuyen a la conformacin del coste total (generalmente por sobre el 50%) sino tambin de participar activamente en la bsqueda de soluciones destinadas a lograr un menor coste total.

Por otro lado, los proveedores, ante la necesidad de responder con rapidez y flexibilidad a los cambios o alteraciones en los volmenes y caractersticas de la demanda, deben estar dispuestos a ser flexibles, sin obligar a los clientes a inventariar fuerte cantidad de suministros, con los costes que ello lleva aparejado en materia de gestin de stocks, costes financieros y prdidas por obsolescencia.

En cuanto al logro de una calidad ptima, sta slo es factible en la medida que los insumos sean de una alta calidad. La importancia de la calidad en el coste total de los insumos es fundamental, y para lograr esa calidad es menester un compromiso del proveedor, manteniendo bajo control las variaciones y mejorando de manera constante los niveles de performance.

Es muy importante la contribucin que los proveedores puedan hacer a los procesos de innovacin, con la contribucin final que pueda lograrse tanto en materia de procesos como de

productos, tanto propios, como de sus clientes. Ello podr dar lugar tanto a reduccin de costes, como a mejores productos y servicios, tanto a nivel de calidad como de diseo y confort.

Conclusiones

Las relaciones entre proveedor y cliente estn cambiando rpida y profundamente. La filosofa que inspira los cambios estratgicos que estn teniendo lugar en la industria afectan decisivamente en estas relaciones. De este modo, el enfoque de calidad total y de los modelos organizativos just in time, estn modificando la forma en que opera el sector de proveedores. De tal forma y como lo manifiesta Paul Hawken los directores necesitan ir de nuevo a la escuela y aprender a ser ms abiertos y cooperadores.

En esta nueva economa hpercompetitiva la supervivencia econmica requerir toda una nueva serie de reglas de comportamiento.

En la economa del siglo XXI prcticamente todos los productos, los servicios y los procesos de fabricacin sern completamente modificados y diseados de nuevo; y en esta nueva filosofa y enfoque tiene trascendental importancia el cambio de paradigmas en torno al Aprovisionamiento.

El comakership tuvo sus inicios en Japn, pero hoy ha pasado a ser una aplicacin esencial y fundamental en todas las empresas occidentales que tengan aspiraciones de competir y sobrevivir en el nuevo mercado global. Si hay un aspecto que ha sido tenido en cuenta por las corporaciones de diversos lugares del globo en cuanto a las tcnicas de gestin japonesa, ella ha sido la cooperacin entre las empresas clientes y sus proveedoras en cuanto a la moderna gestin de aprovisionamiento.

En los das y aos por venir tomar una fuerza creciente la logstica como funcin y gestin esencial a los efectos tanto estratgicos como operativos. Esta gestin se desarrollar de manera conjunta con la mejora continua en materia de calidad, productividad, costos, tiempos de respuestas y niveles de satisfaccin.

El comakership viene a sintetizar el desarrollo conjunto y sistemtico entre la logstica y la

mejora continua de los procesos y actividades organizacionales.

Una gran cantidad de empresas occidentales muestran los excepcionales resultados conseguidos a partir de esta nueva concepcin en el proceso de aprovisionamiento. As empresas de la magnitud de General Motors, Ford, Hewlett Packard, Chrysler, Xerox, Fiat, IBM, Italtel, Philips, Whirlpool, Johnson & Johnson, Volkswagen, Mercedes Benz, Scannia, y Caterpillar, entre otras, son las empresas que avalan con sus rendimientos y niveles de competitividad los ejes fundamentales del comakership como tcnica y sistema de aprovisionamiento.

Anexo 1 - Los Diez Principios de las Relaciones Proveedor-Cliente

Premisa: Las precondiciones para relaciones
adecuadas entre el cliente y el proveedor son la confianza mutua y la cooperacin dentro del marco de responsabilidad hacia los clientes finales. I. Proveedores y clientes deben mantenerse independientes y deben respetar la independencia del otro para mantener una relacin de confianza basada en las reglas del mercado abierto. II. Tanto los proveedores como los clientes son responsables de aplicar el control de calidad con conocimiento y cooperacin mutua en cuanto a los sistema de control que se utilizan. III. El cliente es responsable de la precisin y de la idoneidad de la informacin y de las especificaciones para el proveedor de manera que el pueda comprender lo que se requiere de l. IV. Antes de que entre en relacin, los proveedores y los clientes deben adoptar un contrato adecuado sobre calidad, cantidades, precios, condiciones de entrega y mtodos de pago. V. Una vez que tenga conocimiento de la naturaleza de los productos o de los servicios a suministrar, el proveedor es responsable de dar un nivel de calidad que satisfaga plenamente al cliente. VI. Los mtodos y recursos que se utilizan para determinar las especificaciones, satisfactorias para ambas partes, deben elegirse con anterioridad. VII. El contrato que rige la relacin debera

permitir un acuerdo preliminar sobre el sistema y los procedimientos a utilizar, en el caso de desacuerdos, para conseguir una resolucin amistosa. VIII. Las partes estn obligadas a intercambiar la informacin necesaria para obtener el mejor nivel de control de calidad, de acuerdo con sus situaciones respectivas. IX. Tanto el proveedor como el cliente deben tener la capacidad de asegurar el control de cada fase de sus propios procesos (desde la admisin de pedidos hasta produccin, programacin, empleados y sistemas) de acuerdo con las polticas aprobadas para permitir la cooperacin amistosa. X. En el trato entre ambas partes, el proveedor y el cliente deben mantener presentes las necesidades del consumidor final.

Anexo 2 Elementos de Coste

Costes de Calidad Inspeccin y pruebas Suministros de reserva Desperdicios y reelaboracin Gestin por reclamaciones Asistencia tcnica, garantas y quejas Prdida de imagen Otros costes (tanto en produccin como en asistencia tcnica) Costes relacionados con la fiabilidad en la entrega Stock de reserva Interrupciones en la produccin Demoras en la entrega Prdida de ventas Necesidad de planificacin y programacin Suministros de reserva para cambios en la previsin Stock medio en un cdigo especfico Riesgo de obsolescencia Falta de crecimiento en mrgenes de contribucin Falta de reduccin de costes

Costes de tiempo
de respuestas (tiempo para entrega de suministros) Costes de lote de suministro

Costes relacionados con la falta de mejora

por baja calidad Coste de obsolescencia tecnolgica

Costes debidos a retrasos en la actualizacin Valor de oportunidades perdidas

Anexo 3 Hewlett Packard y lo que ella espera de sus proveedores

El coste total ms bajo posible. Un nivel de calidad 100%. Entregas puntuales. Tiempos de desarrollo de productos bajos y uniformes. Envos semanales y diarios. Buen control interno de procesos. Reducciones en costes que se ceden a Hewlett Packard. Buena comunicacin. Control de actividades de planificacin interna (compras, produccin, planificacin, envos, etc.). Solidez financiera. Negocio con Hewlett Packard que represente entre el 10 y el 25% de cifra de ventas. Localizado cerca de la planta de Hewlett Packard.

Anexo 4 Evaluacin Preventiva de Proveedores

Programa de evaluacin A. Seleccin de los proveedores para su evaluacin. B. Estudiar la tipologa del producto. C. Desarrollar un plan de evaluacin para varios proveedores. D. Escribir y enviar una carta notificndoles que van a ser evaluados. E. Preparar un plan de evaluacin para cada proveedor (los planes se basan en el sistema de calidad y consideran en detalle la tecnologa y los

productos). F. Elegir y formar un equipo. G. Visita formal y evaluacin. H. Disear el informe para el proveedor. I. Segunda visita, si fuera necesaria. J. Programa de muestreo o compra. K. Seguimiento Preparacin para la evaluacin Incluye la organizacin de una serie de documentos: Una carta de notificacin en relacin a la visita de evaluacin. Un procedimiento general para evaluar a los proveedores. Fases principales de la evaluacin Un plan de evaluacin. Los tipos de anlisis a

realizar.

Fase A: verificar la
documentacin (manuales, procedimientos, ciclos para comprobar las especificaciones, rdenes de compra, diseo, etc.).

Fase B: Verificar el control de

los procesos de produccin.

Fase C: Retroinformacin para

comparar las fases A y B.

Anexo 5 Ventajas del Comakership para el desarrollo

Identificacin rpida de problemas. Desarrollo de productos que pueden producirse y montarse. Menos modificaciones. Tiempo de introduccin ms rpido. Precios ms bajos. El Comakership nos conduce a:

Fiabilidad en la calidad.

Fiabilidad en la entrega. Mayor flexibilidad. Plazos de produccin ms cortos. Precios ms bajos.

Anexo 6 Condiciones para el Comakership

Mentalidad Motivacin Beneficio Flexibilidad Respetar promesas

Disposicin hacia el cambio Disciplina Confianza recproca Otras esperanzas

Anexo 7 Criterios para la seleccin de potenciales productores Comaker

Tecnologa y equipos adecuados Nivel de calidad adecuado Organizacin Mtodos Desarrollo (diseo) Logstica Compras

Organizacin adecuada -

Solidez financiera Distancia aceptable Nmero limitado

Anexo 8 Cuatro principios de Calidad para Proveedores

1. Calidad significa adecuacin a las especificaciones. 2. La calidad se hace y no se inspecciona: los costes de inspeccin deben eliminarse. 3. El objetivo debe ser defecto cero (Hacer las cosas bien a la primera). 4. Los costes de calidad son la medida del rendimiento de calidad.

Anexo 9 Formacin de Proveedores

Nivel Alta Direccin Cursos 1. Calidad total y su gestin

2. Control de calidad y fiabilidad Mandos Intermedios 3. Curso bsico sobre control de calidad 4. Curso bsico sobre fiabilidad 5. Curso sobre el diseo de experimentos Supervisores 6. Curso sobre la gestin de crculos de calidad 7. Curso sobre las siete herramientas de Calidad Total