LE LIVRE BLANC DE L'VALUATION PSYCHOMTRIQUE

TOUT CE QUE VOUS DEVEZ SAVOIR SUR LVALUATION RH !

SOMMAIRE
INTRODUCTION ................................................................................... 1. QUEST-CE QUE LVALUATION PSYCHOMTRIQUE ? ........... 1.1 Quest-ce quun test psychomtrique ? ....................................... 1.2 Quest-ce quun test psychomtrique valide ? ............................. 1.3 Comment choisir le bon outil dvaluation ? ................................ 1.4 Quelles sont les rgles dontologiques respecter ? ................. 2. PANORAMA DES OUTILS PSYCHOMTRIQUES ........................ 2.1 Les tests de personnalit .............................................................
Le modle de 5 facteurs ............................................................................................ Les principaux tests de personnalit ......................................................................... Personnalit et performance au travail : le duo gagnant ........................................... Le leadership, une affaire de personnalit .................................................................

2 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 24 25 26 27 28 30 32 32 33 34 36 37 37 39

2.2 Les tests daptitudes ....................................................................

Les principaux tests daptitudes ................................................................................ Au-del du QI, des facults explorer ...................................................................... Lintelligence motionnelle, un atout professionnel ...................................................

2.3 Les tests dintrts professionnels ...............................................

Les intrts vocationels et la motivation .................................................................... Les principaux tests dintrts professionnels ........................................................... Les tests dintrts professionnels - une cl pour la mobilit en entreprise .............. LIIP-R - un accompagnement de choix pour les tudiants .......................................

3. APPLICATION RH DES OUTILS PSYCHOMTRIQUES ............... 3.1 Recrutement & Mobilit interne ...................................................
Quels sont les 5 biais cognitifs du recruteur ? .......................................................... Recrutement en entreprise : bien utiliser les tests .................................................... Mobilit interne : les 5 syndromes RH viter .........................................................

3.2 Gestion des talents ......................................................................

Comment identifier et retenir les talents ? ................................................................. Comment dceler le potentiel commercial ? ............................................................. Comment identifier et stimuler les cratifs ? .............................................................

AVIS DEXPERTS ...................................................................................

Profils commerciaux : zoom sur Profil Vente-R avec Sales Plus ....................................... valuation interne : zoom sur les outils en management avec le Crdit Agricole ..............

CONCLUSION .......................................................................................

INTRODUCTION
Recruter aujourdhui est loin dtre une tche facile. Prdire la faon dont une personne va travailler au cours des 3, 5 ou 10 prochaines annes sur la base dinformations recueillies dans un laps de temps rduit nest pas chose vidente. Si nous ajoutons cela les restrictions lies lthique, les biais cognitifs et la tendance du candidat se prsenter sous son meilleur jour, la mission dun recruteur devient plus que complique. Mais ces difficults ne sont pas lapanage du seul recrutement ; lvaluation dans le cadre de la promotion et de la mobilit des collaborateurs peut savrer tout aussi complexe alors mme que nous avons ou devrions avoir beaucoup plus dinformations sur un collaborateur en poste que sur un candidat inconnu de lentreprise. Or cela nest pas toujours le cas. Aujourdhui, la majorit des entreprises, quelles soient bases en Europe ou aux tats-Unis, ont intgr des systmes danalyse de la performance. Les collaborateurs sont valus rgulirement et les comptes-rendus dresss cette occasion sont utiliss soit pour planifier des formations et identifier les axes de dveloppement de leurs comptences, soit pour modliser leur niveau de rmunration et assurer leur promotion de manire objective. Recruteur, formateur, responsable RH, manager ce livre blanc vous clairera pour prendre vos marques dans lunivers de lvaluation psychomtrique afin doptimiser vos valuations, quil sagisse de recrutement, dvaluation interne, daudit dquipe ou de dveloppement des comptences.

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QUEST-CE QUE LVALUATION PSYCHOMTRIQUE ?

CONSIDRATIONS HISTORIQUES
Le terme psychomtrie, driv du grec psych (lesprit) et metron (mesure), signifie littralement: la mesure des traits psychologiques. Lvaluation standardiss. Sir Francis Galton, considr comme le pre de la psychologie diffrentielle, est le premier concevoir une approche lexicale des diffrences de personnalit. En partant de cette hypothse lexicale il est possible darriver une classification comprhensible des traits humains de personnalit. partir de ces donnes, Raymond Cattell construit un test mesurant 16 facteurs de personnalit avec une douzaine ditems ddis pour chacun. En 1905, Alfred Binet cre le premier test dintelligence, en collaboration avec Thodore Simon. Ce test, baptis chelle mtrique de lintelligence, est conu afin de dtecter prcocement les enfants ayant besoin dune aide spcialise. Pendant la seconde guerre mondiale, larme amricaine exprimente les tests dintelligence et cre loutil Army Alpha and Beta qui a pour objectif de classifier les soldats et de dterminer la position ou le rle pour lesquels ils seraient le mieux adapts au sein de larme. Par la suite, David Weschler dveloppe le psychomtrique qui en dcoule seffectue principalement sous forme de tests

tudier les diffrences psychologiques entre les individus tant du point de vue intellectuel que comportemental : tel est lobjet de la psychologie diffrentielle. Par sa mthodologie et son objet dtude, elle constitue le fondement de la psychomtrie et de la psychologie quantitative, donnant ainsi naissance la psychologie en tant que science rationnelle.

Pourquoi la psychomtrie est-elle importante ?

Contrairement aux valuations bases sur des perceptions subjectives, la psychomtrie propose des outils de mesure standardiss bass sur une approche statistique. Elle permet dtudier les diffrences entre des individus ou des groupes dindividus partageant des caractristiques communes. Quand on parle des diffrences on voque surtout : Les diffrences inter-individuelles : celles entre les individus appartenant un mme groupe comme, par exemple, les diffrences de quotient intellectuel chez les hommes. Les diffrences intra-individuelles : celles que lon observe chez un mme individu comme, par exemple, la variation des degrs de motivations en fonction du contexte ou de ltat psychologique du sujet. Les diffrences inter-groupes : celles qui, malgr des caractristiques communes, peuvent laisser apparatre des rsultats fluctuants par rapport ceux dun autre groupe comme, par exemple, certains traits de personnalit divergents entre des commerciaux des non commerciaux (combativit, jeu commercial...).

test Weschler Adult Scale (WAIS), utilis pour lvaluation de lintelligence. Dans le monde de lentreprise du XXIe sicle, dautres tests issus de ces thories dintelligence et de personnalit sont utiliss afin de mesurer le potentiel et les capacits des individus dans des contextes de recrutement, de mobilit interne ou de formation.

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1.1 QUEST-CE QUUN TEST PSYCHOMTRIQUE ?

Les tests psychomtriques ont t dvelopps initialement comme rponse une demande sociale et pour une utilisation en psychologie scolaire. Aujourdhui, ces outils de mesure sont de plus en plus utiliss dans le monde du travail, en recrutement mais aussi en valuation interne, afin de mieux prdire les comportements et la performance. On sintresse notamment la personnalit et aux motivations, ainsi quaux capacits de raisonnement ou dintelligence motionnelle. Un test peut tre qualifi de psychomtrique dans la mesure o il est standardis, dispose de normes et quil a fait lobjet dtudes de validation. Ltalonnage permet ainsi de situer chaque personne par rapport son groupe de rfrence sur la base de certains critres comme le sexe ou le niveau dtude. Par exemple, un test de raisonnement doit tre talonn par niveau dtude, ge, genre, de mme que les tests de QI sont talonns par ge et genre pour les enfants. La multiplication des tests de personnalit et dintelligence, accentue par le phnomne Internet, ne doit pas faire oublier cette exigence de qualit spcifique lvaluation objective des individus.

1.2 QUEST-CE QUUN TEST PSYCHOMTRIQUE VALIDE ?

Un test est un bon instrument de mesure sil est sensible, fidle et valide. Pour justifier son utilit et son efficacit, un test doit rgulirement tre rvis. Trois critres majeurs de validation sont gnralement retenus pour garantir lefficacit des outils psychomtriques.

LA FIDLIT La fidlit fait rfrence la faon dont un test mesure une dimension donne (stabilit des rsultats, cohrence de la mesure). Un test qui fournit des scores similaires lorsquune personne le passe plusieurs reprises est considr comme un test fiable. Deux type de fidlits sont particulirement importantes : - la consistance interne, qui indique quel point les items mesurent la mme dimension, - la fidlit test-retest, qui indique la stabilit temporelle des rsultats obtenus par des mmes individus sur chacun des traits mesurs.

LA VALIDIT La validit nous dit quel point le test est crdible, stable pour valuer une situation particulire. Il existe trois grands types de validit : - la validit de contenu : vrifie que le test mesure bien le construit ou la caractristique quil prtend mesurer. - la validit de critre : examine la corrlation entre la performance au test et un critre externe de performance. - la validit conceptuelle ou thorique : tout instrument de mesure repose sur un concept ou modle thorique, lon vrifie alors que les rsultats au test se conforment au modle.

LA SENSIBILIT La sensibilit dun test fait rfrence au pouvoir discriminant dun test, ou la capacit distinguer les individus les uns des autres.

La dsirabilit sociale Dans une valuation, la dsirabilit sociale est un biais correspondant linclinaison dune personne rpondre dune faon qui sera vue comme favorable par les autres. Lanalyse de la sensibilit des items permet galement pour certains tests de vrifier que le niveau de dsirabilit sociale est le mme pour chacune des dimensions values. Les items dun test doivent tre examins afin de sassurer quils ne sont pas sensibles la dsirabilit sociale.

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1.3 COMMENT CHOISIR LE BON OUTIL DVALUATION ?

Nombreux sont maintenant les outils dvaluation disponibles sur le march : tests de personnalit, de motivation, dintrts professionnels, dintelligence motionnelle, etc. Mais pour trouver celui ou ceux qui sadapteront le mieux votre problmatique, plusieurs critres sont prendre en compte.

1 chaque cible, loutil appropri

Avant de choisir un test, tenez compte de votre public et de vos objectifs. Quelles sont les qualits et les comptences requises pour lemploi concern ? Par exemple, un test de pense critique nest pas pertinent pour recruter un oprateur de saisie alors que cest une aptitude indispensable pour un responsable marketing.

2 Une validation scientifique ncessaire

Construire et valider un test selon les critres psychomtriques est une procdure longue qui peut prendre plusieurs annes selon lobjectif de loutil. Ce sont seulement ces critres qui donnent au test sa pertinence scientifique et ses lettres de noblesse.

3 Une dsirabilit sociale contrle

Que nous le voulions ou non, nous avons tous tendance chercher nous prsenter sous un jour favorable, particulirement dans le cadre dun recrutement. Pour considrer leur juste valeur les rsultats dun outil dvaluation, il est ncessaire de prendre en considration ce phnomne de dsirabilit sociale. Celle-ci est capitale, lorsquil sagit dvaluer la personnalit. Il faut donc se renseigner sur la prise en compte de cette notion par les concepteurs des tests que vous souhaiter utiliser. Certains tests la contrlent lorsque dautres la mesurent.

4 Un outil matris pour une meilleure utilisation

Mme si lergonomie des outils dvaluation se simplifie de jour en jour, un test requiert une formation pralable de la part de lutilisateur. En effet, il est impratif de connatre loutil si lon veut bien interprter ses rsultats. Afin de bien apprhender les diffrentes dimensions tudies, passer soi-mme le test est recommand.

5 Un outil paramtrable
Choisir un outil offrant la possibilit de paramtrer les postes ou les rfrentiels de comptences, favorise une meilleure exploitation des rsultats aussi bien dans un contexte de recrutement que de mobilit interne.

6 Dbriefer pour bien interprter

Pour affiner et valider des rsultats, un dbriefing en face face est ncessaire. Cet entretien permettra dexplorer de manire concrte les dimensions les plus marquantes du profil. Si la personne obtient un score lev en gestion du stress, une bonne manire de moduler linterprtation et de lintgrer la ralit, sera de lui demander en entretien, un cas pratique de situation dans laquelle elle a su faire preuve de sang-froid. Cet entretien permettra galement de mieux comprendre le fonctionnement de la personne lorsque les rsultats au questionnaire de personnalit sont peu marqus.

1.4 QUELLES SONT LES RGLES DONTOLOGIQUES RESPECTER ?

En matire dutilisation doutils psychomtriques, adopter une attitude dontologique, ce nest pas seulement adopter le cadre lgal mais cest aussi faire preuve dthique et de bon sens. Voici quelques rgles adopter !

Prcaution dusage pour les valuateurs

prsenter le contexte et les raisons de lutilisation dun test au candidat qui est libre den refuser la passation. Les consquences dun refus ne doivent tre liminatoires. les questionnaires de personnalit sont des outils daccompagnement lentretien. Il nest pas recommand de les utiliser comme outils de prslection.

La passation

La confidentialit

les rsultats dun test ne peuvent tre transmis un tiers sans laccord explicite de la personne value. il est recommand dadministrer les tests daptitudes dans les locaux de lentreprise pour sassurer que le candidat ne bnficie pas daide extrieure.

le candidat dispose dun droit daccs ses rsultats. Lvaluateur doit lui accorder laccs automatiquement ou sa demande.

La restitution

lvaluateur se doit de connatre a minima les objectifs du test et les significations prcises des dimensions values, afin de ne pas interprter de faon trop htive les rsultats. Les lments principaux lui sont fournis dans le rapport, le manuel daccompagnement et au travers des prestations de consulting proposs par les diffrents diteurs.

A RETENIR
La psychomtrie tudie les diffrences entre les individus et entre les groupes, en sappuyant sur une approche statistique, sous forme de tests standardiss dits psychomtriques. Un test doit faire lobjet dune validation et contrler au mieux le biais de dsirabilit sociale qui consiste vouloir se montrer conforme aux attentes externes. Les valuateurs doivent se former lutilisation et linterprtation des outils et respecter les rgles dontologiques.

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PANORAMA DES OUTILS PSYCHOMTRIQUES

2.1 LES TESTS DE PERSONNALIT

CONSIDRATIONS HISTORIQUES
Si lorigine latine du mot personnalit (persona) visait dans la Rome antique le masque port par les acteurs pour personnifier le rle interprter, le terme recouvre aujourdhui les caractristiques psychologiques communes tous les tres humains, la nature humaine ainsi quaux diffrences individuelles. La premire analyse des diffrences individuelles date de lAntiquit, quand Hippocrate (460-377 av J.-C.), se rfrant aux connaissances biologiques de son poque, identifie les humeurs dans le corps humain (flegme, bile jaune, bille noire, le sang ) et les associe des comportements. Cette premire classification des types de

Au cours des sicles, les dfinitions de la personnalit nont pas toujours fait lunanimit. Nanmoins, les experts saccordent aujourdhui dire que les traits de personnalit: sont relativement stables dans le temps (chez les adultes) varient selon les individus influencent le comportement Les thories de la personnalit qui se sont dveloppes aprs 1980 ont toutes pour but de mesurer les capacits dadaptation dans un contexte professionnel. Le contexte de travail exige une grande capacit dadaptation et de matrise de soi. Ainsi, le lien entre la personnalit et lefficacit au travail apparat comme vident. Ces questionnaires de personnalit sont aujourdhui utiliss tant dans le domaine du travail, que dans lducation ou la psychologie.

personnalit - les sanguins, les flegmatiques, les mlancoliques, les colriques est reprise plus tard dans lapproche descriptive de la personnalit de Eysenck (1971). Mais le premier adopter le terme de personnalit est Gordon Allport qui introduit en 1937 la thorie de traits de personnalit. La plupart des thoriciens considrent que ces traits constituent les units de mesure fondamentales de la personnalit. Pour Cattell, la personnalit est non seulement ce qui permet de prdire comment une personne va ragir ou se comporter dans une situation donne , mais encore la combinaison de lensemble des traits chez un individu . Eysenck quant lui dfinit la personnalit comme tant une combinaison de traits que la personne tend manifester dans diffrentes situations et qui demeure stable dans le temps .

LE MODLE EN CINQ FACTEURS

En matire de mesure de la personnalit, le modle des Big Five fait consensus depuis les annes 1990. Le modle des Big Five ou Five Factor a t popularis par Costa et McCrae, qui proposent en 1985 lacronyme OCEAN (Ouverture lexprience / Conscience / Extraversion / Agrabilit/ Neuroticisme). Ces cinq traits de la personnalit constituent une classification empiriquement stable et efficace. La confirmation des cinq grands facteurs a largement favoris lessor de la recherche sur la personnalit et les facteurs psychologiques de la performance au travail.

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LES BIG FIVE ET LA PERFORMANCE

Esprit Consciencieux value la capacit dorganisation, de planification, de contrle des impulsions et de respect des normes sociales.

Agrabilit est la tendance dmontrer une attitude prosociale et conciliante envers les autres.

Extraversion

value la tendance une recherche active de relations sociales et de sensations fortes du niveau de lactivit. Ouverture lexprience value la curiosit intellectuelle, limagination et lappciation des expriences nouvelles. Neuroticisme value ladaptation par rapport linstabilit motionnelle.

Une des tudes qui a grandement influenc lutilisation des tests de personnalit dans lvaluation au travail est celle de Barrick et Mount (1991). Ces auteurs affirment que les dimensions du Big Five peuvent prdire au moins un aspect de la performance au travail avec un certain degr de justesse dans divers types demplois. Ils retiennent plusieurs types de performance : la performance au travail value globalement ; les valuations faites par les suprieurs hirarchiques ; la performance objective (donnes de productivit, chiffre daffaires/ventes, promotions) ; la performance dans le travail en quipe ; la performance dans la capacit se former. Il savre que la dimension Esprit Consciencieux prdit, avec une validit leve, la performance, quel que soit le type retenu, et quels que soient les groupes professionnels1. Ils expliquent cela par le fait que le caractre consciencieux constitue la variable de trait de personnalit. Ainsi, oriente vers la motivation, elle doit jouer un rle central dans les thories visant expliquer la performance au travail. Les personnes qui se montrent fiables, persvrantes, organises et orientes vers les rsultats russissent gnralement mieux dans leur travail, peu importe le poste occup. Toutefois, il est recommand de faire reposer le processus dcisionnel sur lensemble des informations obtenues sur les candidats, notamment sur leurs expriences de travail, leurs motivations et leur savoir-tre.
1

Barrick, M.R. et M.K. Mount (1991). The big five personality dimensions and job performance : a meta-analysis , Personnel Psychology, vol. 44

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LES PRINCIPAUX OUTILS DVALUATION DE LA PERSONNALIT

PROFIL PRO-R
Dvelopp par Central Test en 2002, le questionnaire Profil Pro-R permet une approche dynamique et globale de la personnalit. Le test value 12 dimensions par opposition laide de 98 questions, pour une dure de passation infrieure 15 minutes. Points forts : analyse du profil sur 12 dimensions en opposition. contrle de la dsirabilit sociale. mise en adquation avec 58 groupes de professions. mise en adquations du profil avec rfrentiels de comptences de la socit. disponible en 10 langues : franais, anglais, espagnol, allemand, nerlandais, roumain, italien, polonais, russe et arabe.

MBTI N en 1962 des travaux de Katherine Briggs et Isabel Myers, ce test mesure 16 types de personnalit diffrents. Dure: 20-30 minutes Passation individuelle ou collective Auto-valuation Ce test bas sur la thorie de Jung qui identifie 4 grandes dimensions bi-polaires influenant les conduites. La combinaison de ces 4 composantes permet de distinguer 16 types de personnalit.

16PF Dvelopp par Raymond Cattell en 1949 Cet inventaire de personnalit permet dvaluer 16 facteurs de personnalit, qui se regroupent en 5 facteurs globaux : Extraversion, Anxit, DuretIntransigeance, Indpendance et Contrle de soi. Dure: 30- 40 minutes Passation individuelle ou collective Auto-valuation Les donnes normatives ne sont disponibles aujourdhui que pour la population du Royaume-Uni.

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PERSONNALIT ET PERFORMANCE AU TRAVAIL : LE DUO GAGNANT

Si lvaluation de la personnalit est devenue pratique courante dans de nombreuses entreprises, rares sont celles qui tablissent un lien direct entre la personnalit et la performance au travail. Au mme titre que les motivations, lintelligence ou lexprience, la personnalit est un indicateur de russite si elle est en concordance avec le poste envisag. Nous disposons tous, en effet, de traits de personnalit et de facteurs stables qui influencent notre faon de percevoir le monde et de ragir en fonction des vnements. Ce sont autant de traits qui expliquent pourquoi nous sommes plus ou moins laise dans certains contextes et donc plus ou moins performants. Dans cette approche, il est aussi essentiel de sinterroger sur le type de performance attendue, en termes de rsultats oprationnels, de qualit de service, ou de collaboration en quipe. Lesprit de conscience, un indice cl Les liens entre personnalit et performance au travail ont t dcels notamment grce la thorie des Big Five. Mais ce sont les travaux de Barrick et Mount, dans les annes 90, qui ont mis en vidence la corrlation entre la performance dun individu et son degr de conscience. Cela se traduit par la rigueur, la fiabilit, le sens critique et de lautodiscipline, et ce quel que soit le poste et la fonction occupe. La stabilit motionnelle peut galement amliorer lefficacit dans le travail dquipe alors que lextraversion peut faciliter lexercice du leadership. Louverture desprit est souvent synonyme dune aisance se former, autrement dit un gage de performance future certains postes. Performance et personnalit : tout dpend du poste ! Dterminer les liens entre personnalit et performance au travail demande dtudier de manire affine le profil de poste et la personnalit du candidat. Raison pour laquelle les tests de personnalit passent la loupe certains traits spcifiques au contexte professionnel, tels que la dtermination/exigence , indicateur cl dans lvaluation des capacits de direction et de ngociation. Si la personnalit est un indice de la performance dun individu, elle nest certainement pas le seul lment prendre en compte. Elle doit tre tudie paralllement aux motivations, aux centres dintrt, aux expriences professionnelles ainsi quaux ressources et stratgies de la personne. Car un collaborateur mal laise en situation de conflit pourra tout fait en avoir conscience et chercher se dpasser pour tre efficace le moment venu.

Personnalit Conscience/Mticulosit Stabilit motionnelle Influence (extraversion) Dtermination / Exigence

Performance Rendement gnral Travail en quipe Leadership Ngociation

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LE LEADERSHIP, UNE AFFAIRE DE PERSONNALIT?

Recherchez-vous un bon manager ou un bon leader ? Pour trouver le premier, tudier le savoir-faire technique et les comptences des candidats est un pr-requis. Pour trouver le second, lvaluation de la personnalit est riche denseignement. Manager et leader ne sont pas synonymes ! Un bon manager saura avant tout faire preuve dun savoir-faire technique qui lui permettra de dfinir les priorits et mettre en uvre des actions. Mais ces qualits ne feront pas forcment de lui un bon leader. Loptimisme, le besoin de se dpasser et la capacit se tourner vers le futur : tels sont les trois traits de la personnalit les plus reprsentatifs dun bon leader. Car ce dernier se mesure la capacit de la personne conduire, sans pression, une quipe vers un objectif commun, tout en fdrant ses membres et en leur transmettant de lenthousiasme. Des qualits trs difficiles dceler sans une habile combinaison de mthodes. Identifier avec une combinaison de tests Leadership et personnalit allant de pair, avoir recours un test de personnalit est ncessaire pour valuer cet aspect, Il pourra sagir selon le profil de la personne, dun outil ddi aux managers dj en exercice ou dun test plus gnraliste. Afin daffiner lanalyse, ce premier outil dvaluation pourra tre coupl un test dintelligence motionnelle. Cette deuxime tude aidera fouiller plus avant les attitudes de la personne en valuant son degr dauto-motivation, doptimisme ou encore dassertivit. Les rsultats de ces tests constitueront une base objective approfondir ensuite en face face par le biais dun entretien avec le candidat mais galement via des mises en situation qui rvleront concrtement les capacits de leadership de la personne. Menes en groupe, ces mises en situation auront lavantage de mettre en lumire la faon dont les candidats interagissent entre eux. Votre perle rare? Celui ou celle qui saura, sans chercher simposer, mener lensemble du groupe vers une solution commune.

A RETENIR

La personnalit dun individu regroupe des traits relativement stables dans le temps. Le modle des Big Five rsume les principales variations entre les individus et certains traits de personnalit peuvent prdire au moins un aspect de la performance au travail avec un certain degr de justesse. La personnalit est ainsi un indice cl pour identifier le potentiel dune personne et prdire sa performance au travail.

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2.2 LES TESTS DAPTITUDES

CONSIDRATIONS HISTORIQUES
Attention, prcision, capacit de concentration, comprhension, raisonnement critiqueles tests daptitudes valuent le niveau de connaissance et/ ou de performance dans un domaine donn. Capacit dcouvrir, crer, rsoudre des problmes, lintelligence nous permet dacqurir les connaissances ncessaires pour nous adapter notre environnement et ses modifications. Les mots latins intellegere (comprendre), inter (entre) et ligare (lier) ont donn naissance intelligentare (facult de comprendre), anctre du mot intelligence. Une origine suggrant que lintelligence consiste en une aptitude relier des lments jusqualors spars. En France, lvaluation de lintelligence a

Les diffrentes approches des psychologues le prouvent: lintelligence est une notion complexe dont nous sommes encore loin de comprendre toutes les subtilits. Objet dtudes depuis le dbut du XXme sicle, le QI demeure encore aujourdhui le principal indicateur de lintelligence gnrale. Jusqu un certain niveau, celuici est effectivement corrl la performance scolaire et professionnelle. Mais dautres facteurs, tels que la personnalit, lintelligence motionnelle et les motivations ont galement leur importance dans la russite. Cest ce que dmontrent de rcentes recherches scientifiques, limage de ltude de lamricaine Anita Woolley. Publie en 2010, elle indique que lintelligence dun individu na que peu dimpact sur la performance et la cohsion dun groupe, contrairement son intelligence motionnelle et sa sensibilit sociale. Lutilisation des tests de raisonnement dans lunivers des RH montre que les entreprises commencent prendre conscience du phnomne. Parmi les tests passs par les 3.500 clients de Central Test en 2012, 8,5 % taient des tests de raisonnement, 8% des tests dintelligence motionnelle et 50 % des tests de personnalit. Pour valuer le potentiel des candidats et/ou de leurs collaborateurs, les entreprises ont donc maintenant davantage recours une combinaison de tests de personnalit et daptitude.

commenc au dbut du XXme sicle, sous limpulsion du gouvernement franais. Le dfi lanc au psychologue Alfred Binet tait de trouver des mthodes pour identifier les enfants susceptibles de prsenter des risques de difficults scolaires. En collaboration avec Thodore Simon, ils mirent au point lchelle Binet-Simon, dont est issu le concept de quotient intellectuel ou QI. Quelques annes plus tard, lchelle Binet-

Simon fut reprise par Lewis M. Terman aux tatsUnis, qui dveloppa le Stanford-Binet. Suite lentre en guerre des tats-Unis pendant la 1re guerre mondiale et le reclassement des recrues, David Wechsler a mis en vidence les limites de lutilisation dun QI bas sur le dveloppement, il a alors introduit la notion de QI standard qui positionne lindividu par rapport sa population de rfrence selon une loi Normale. Depuis, les chelles de Binet-Simon (Nouvelle chelle Mtrique de lIntelligence 2 pour la version actuelle) et de David Wechsler (WPPSI, WISC et WAIS) sont devenues des standards en matire de tests de QI. Elles ont donn naissance une vritable industrie de lvaluation de lintelligence.

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LES PRINCIPAUX TESTS DAPTITUDES

LE Test dIntelligence motionnelle-R

Dvelopp par Central Test en 2010, le test value les 12 facteurs essentiels de lintelligence motionnelle parmi lesquels : la matrise de soi, ladaptabilit, la rsilience et lauto-motivation.
LE BUR Dvelopp par : H. Duchapt 1971 Il value les comptences pratiques et les aptitudes importantes dans les emplois de bureau. Il les tudie notamment au travers de tests dorthographe, de calcul, de classement, de comprhension et de logique. Dure: 60 minutes Passation individuelle ou collective Il est quasiment impossible de sentraner ce test qui fait appel la rflexion et la concentration Ce test est destin lvaluation du personnel administratif : employs, secrtaires, assistants

Le test comporte 79 questions avec une dure de passation infrieure 15 minutes.

Points forts : Indicateur de dsirabilit sociale. Score QE talonn. Analyse des 4 dimensions principales avec scores. Rsum du profil avec des conseils pour samliorer. Disponible en franais, anglais, espagnol et allemand.

LES BV 16 ET BV 17 Dvelopp par : R. Bonnardel- 1955 Il mesure la comprhension verbale, celle des concepts, la finesse danalyse ainsi que la pertinence du jugement Il permet destimer la russite dans les formations littraires. Dure: 15 minutes Questions sous la forme dune srie de onze penses de moralistes du xviie sicle Conu au dbut des annes 50, ce test est quelque peu dsuet. Les concepts mis en avant ont volu et certains mots de vocabulaire nont plus tout fait le mme sens.

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AU-DEL DU QI, DES FACULTS EXPLORER

Les tests de QI font appel notre raisonnement dans un environnement structur, via des problmatiques donnes o une seule bonne rponse existe. Le QI ne prend donc pas en compte notre comportement dans un environnement non structur, un univers pourtant beaucoup plus proche de notre ralit.Au regard de la performance professionnelle, dautres facteurs peuvent donc savrer pertinents tudier. Intlligence motionnelle Intuition Crativit

Intlligence verbale

Pense critique

Vision globale

Lintelligence motionnelle : ce concept dorigine anglo-saxonne sest fait une place au sein des processus RH. Elle dfinit notre capacit identifier, grer nos motions et nous adapter notre environnement. Elle se mesure via le quotient motionnel (QE), dnominateur commun des facults motionnelles, comme le QI lest pour les facults intellectuelles. La crativit : tre cratif, cest savoir sortir des sentiers battus, trouver des nouvelles solutions. Mais cela demande aussi de savoir poser les bonnes questions, en envisageant les choses sous un angle indit, diffrent. Le langage : la comprhension, la rdaction, mais aussi lart de limprovisation et du discours font partie intgrante du langage. Le facteur intelligence verbale valu dans les tests dintelligence, ne mesure quune partie de nos capacits communiquer. La pense critique : Lie au raisonnement quelle dpasse, la pense critique est notre capacit faire preuve de discernement en rponse une situation, des observations ou des arguments complexes. Lintuition : elle est encore trs peu tudie, pourtant certaines capacits de notre cerveau demeurent insouponnes. Les informations de notre environnement enregistres dans notre inconscient peuvent agir subitement sur notre conscient en nous signalant, par exemple, une alerte face un danger particulier. Lintuition est indispensable dans bien des mtiers, que ce soit chez un commercial ou un journaliste, qui avant davoir toutes les informations en main, sentira lintrt de creuser un sujet plutt quun autre. La vision globale : Il sagit de notre aptitude apprcier une situation dans son ensemble, avec suffisamment de recul. Un manager avec une bonne vision globale saura garder lesprit les objectifs et la stratgie de son entreprise. Il intgrera galement diffrentes approches et points de vue (financier, technique, commercial) pour en faire une synthse et faciliter sa prise de dcision.

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LINTELLIGENCE MOTIONNELLE, UN ATOUT PROFESSIONNEL

Capacit grer et identifier nos motions, lintelligence motionnelle demeure encore relativement peu connue. Elle prend toutefois de plus en plus de place dans lunivers des RH. Lintelligence motionnelle la loupe Lintra-personnel et linterpersonnel sont les deux volets de lintelligence motionnelle. Lintelligence intra-personnelle correspond la connaissance de soi, de ses forces et de ses faiblesses, mais galement savoir sauto-motiver et tre conscient de sa valeur et de sa faon de fonctionner. Lintelligence interpersonnelle recoupe notre capacit faire preuve dempathie, grer les conflits, comprendre les motions des autres et y ragir de manire approprie. La notion dintelligence motionnelle a initialement t propose par Peter Salovey et John Mayer dans les annes 90 et a gagne en popularit avec Daniel Goleman qui a introduit lide quelle pouvait tre dveloppe. En quoi est-elle utile ? Pour certaines fonctions, une bonne intelligence motionnelle est un atout important. Dans la vente notamment, elle permet danalyser les ractions des clients potentiels et dadapter son discours en consquence. Cet atout est galement prcieux pour les fonctions dencadrement. Un manager avec une faible intelligence motionnelle cherchera imposer un changement, l o un cadre dot dune bonne intelligence motionnelle parviendra le faire accepter en amont par son quipe. Comment la mesurer ? Les aptitudes motionnelles peuvent tre identifies et mesures via des tests de quotient motionnel (QE). Ces tests ont fait leur chemin dans lunivers des RH, soit pour valuer les candidats dans le cadre dun recrutement, soit dans le cadre dune mobilit interne, soit encore pour les sensibiliser et les aider progresser. Ils sont en outre un excellent outil de choix pour les coachs en dveloppement personnel: connaissance de soi, auto-motivation, rsolution de conflit, capacit dempathie Il est donc important de comparer les rsultats obtenus en fonction des qualits ncessaires pour le poste si ce type de test est utilis dans le cadre du recrutement ou dune volution de poste. Peut-on la travailler ? Il semble y avoir une part dinn et une part dacquis dans lintelligence motionnelle. Or lacquis se travaille ! Il existe des formations qui permettent daccrotre son efficacit personnelle, damliorer ses capacits dcoute, dapprendre mieux se connatre, savoir saffirmer ou encore mieux grer une quipe. En premier lieu, faut-il encore avoir conscience que lon a besoin de samliorer. Car sans cela, pas de progrs !

A RETENIR
Les principaux tests daptitudes sont centrs sur les capacits de raisonnement. Dautres outils plus rcents mesurent lintelligence motionnelle ou la pense critique. Lintelligence motionnelle et lintelligence cognitive contribuent autant lune que lautre lintelligence dune personne et constitue par consquent une indication de son potentiel de russite dans la vie.

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2.3 LES TESTS DINTRTS PROFESSIONNELS

CONSIDRATIONS HISTORIQUES
Edward K. Strong est le premier poser les bases dun outil de mesure des intrts professionnels avec le Strong Interest Inventory (SII, 1927), dmarrant ainsi une longue recherche sur les intrts, les choix et la satisfaction en relation avec lenvironnement professionnel. Cet outil visait valuer lintrt pour une profession particulire. En 1939, Kuder essaie de dfinir des grandes dimensions dintrts qui pourront tre mises en rapport avec de groupes de professions. Son inventaire, le Kuder Preference Record tait constitue ditems homognes regroups en 10 chelles fondamentales correspondant autant de secteurs dactivits. Pour le psychologue et chercheur amricain John Holland, le choix dune profession ou dun mtier est plutt une forme dexpression de la personnalit dun individu. En 1966 il dfinit les intrts comme lexpression de la personnalit au travail, dans les passe-temps, les activits rcratives et les prfrences . La thorie de Holland confirme ainsi lhypothse que les intrts professionnels constituent un prolongement de la personnalit et refltent les motivations des individus.

Globalement considrs comme une dimension de la personnalit et plus prcisment de la sphre des motivations, les intrts peuvent tre dfinis comme des tendances ou dispositions relativement stables et durables, orientes vers diffrents domaines dactivits et dexpriences vcues dans un milieu culturel donn 2. Un inventaire dintrts consiste donc en une liste de situations dintrt propos desquelles la personne value est invite exprimer ses dispositions.

LA THORIE DES INTRTS VOCATIONNELS

Cette thorie recense six grands types dintrts qui, combins entre eux, couvrent lensemble des mtiers existants. Ces six types, connus sous lacronyme RIASEC, sont: Raliste, Investigateur, Artiste, Social, Entreprenant et Conventionnel. Tous les individus peuvent tre associs aux personnalits types de ce modle. videmment, chaque personne possde plus dune des caractristiques de la typologie mais il importe de sintresser uniquement aux deux traits dominants. Lenvironnement dans lequel on volue peut galement tre caractris selon la mme approche, chaque profession combinant plusieurs champs dintrts. La combinaison personne- environnement de travail est la mthode la plus utilise au monde dans le domaine de lorientation scolaire et professionnelle.

P.DUPONT - La psychologie des intrts, PUF 1979

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LA MOTIVATION AU TRAVAIL
Mais quest-ce qui nous pousse choisir telle activit plutt que telle autre ? Quest-ce qui nous pousse agir, aller au travail ? Cest la motivation ou lensemble des mcanismes, conscients ou inconscients, qui dclenchent laction et qui sont lorigine du comportement individuel. En 1943, Abraham Maslow publie sa thorie selon laquelle tout individu au travail ressent des besoins qui sont sources de motivation. Il hirarchise lexistence de besoins rpartis en cinq catgories, quil est possible de hirarchiser et de classer dans une pyramide. Ce classement correspond lordre dans lequel ils apparaissent lindividu ; la satisfaction des besoins dun niveau infrieur entranant les besoins du niveau suivant. On ne peut atteindre le sommet de sa pyramide, que si lon arrive satisfaire tous les besoins prcdents. la labase, base,les les besoins physiologiques (tels que besoins physiologiques (tels que la la faim, la 1 faim, soif) ; la soif) ; Ensuite,les lesbesoins besoinsde descurit scuritet etde deprotection protection(tels (telsque le 2 Ensuite, que le dsir dun toit ou dune bonne assurance) ; dsir dun toit ou dune bonne assurance) ;

qui refltent la volont departie faire dune partie famille, dune famille, refltent la volont de faire dun groupe, dun groupe, dune tribu ; dune tribu ; arrivent les les besoins destime de(qui soipermettent (qui 4 Ensuite Ensuite arrivent besoins destime de soi permettent de se regarder dans le miroir de se regarder dans le miroir le matin) ; le matin) ; au sommet de la les les 5 Enfin, Enfin, apparaissent apparaissent au sommet dehirarchie, la hirarchie,

3 Puis Puis les les besoins besoins dappartenance, dappartenance, besoins besoinssociaux sociaux qui

besoinsdauto-accomplissement dauto-accomplissement (qui renvoient besoins (qui renvoient au au dsir de dsir de se raliser soi-mme travers uvre, se raliser soi-mme travers une uvre, un une engagement). un engagement). Il existe plusieurs thories sur la motivation, mais la majorit des thoriciens saccordent sur les 3 points suivants :

lexistence des besoins : lindividu ressent fondamentalement des besoins quil cherche satisfaire. Ces besoins sont donc les raisons qui induisent laction de lindividu. lexistence des objectifs : un individu est motiv pour quelque chose. Cela signifie que laction engage est toujours dirige vers latteinte dun objectif. la motivation est un phnomne personnel : tant donn que tous les individus nont pas forcment les mmes problmes et ne ressentent pas le mme problme de la mme manire, ils ne peuvent ni avoir des besoins identiques, ni ressentir le mme besoin avec la mme intensit. Les besoins tant alors individuels, il va de soi que la motivation soit aussi individuelle.

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LES PRINCIPAUX TESTS DINTRTS PROFESSIONNELS

LInventaire des Intrts Professionnels-R

(IIP-R)
Dvelopp par Central Test en 2006 (rvis en 2010), le IIP-R analyse 12 domaines dintrts selon le modle RIASEC et positionne le profil du candidat par rapport un rfrentiel de 80 groupes de mtiers (soit plus de 650 mtiers).
Inventaire dIntrts Professionnels de RothwellMiller - IRMR Dvelopp par : Rothwell-Miller dans les annes 50 (3 version, 2011) Dure: 15 minutes Passation individuelle ou collective Le test est compos de listes de mtiers ordonner, il sappuie sur la typologie dHolland. Il permet de dduire facilement et dans les grandes lignes, des intrts professionnels.

Bas sur la typologie de John Holland, le questionnaire comporte 84 questions dont 60 sous forme de mini-scenarii pour une passation faite en moins de 12 minutes.

Points forts : Analyse de profil gnral et 15 profils combins RIASEC. Rfrentiel de mtiers rcents. Adquation du profil avec 80 groupes de mtiers. Ce test est utilis par les centres de bilan de comptences, les grandes coles et universits et les grandes entreprises.

Linventaire des intrts professionnels STRONG Dvelopp par : Strong en 1927 Le test value les intrts de la personne pour un ventail de postes, dactivits, de loisirs. Dure: 30 minutes Questions : 291 items Le test compare la faon dont les intrts du candidat ressemblent ceux dautres personnes occupant un poste similaire.

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LES TESTS DINTRTS PROFESSIONNELS - UNE CL POUR LA MOBILIT EN ENTREPRISE

Trs priss des centres de bilans de comptences et les universits, les tests dintrts professionnels gagnent galement du terrain dans les grandes entreprises. Dans quels contextes sont-ils utiliss ? Quels sont leurs atouts ? Focus sur ces outils cls en matire de mobilit et de reconversion. Avec la mise en uvre du DIF, laccompagnement de carrire a pris une nouvelle dimension sur le march du travail hexagonal, favorisant notamment le recours aux bilans de comptences. Un dispositif intressant pour tout salari disposant dj dune certaine exprience professionnelle et qui dsire changer de mtier, voluer ou qui ne spanouit pas dans son poste actuel. Selon ltude Ipsos 2012 3 les principales raisons qui poussent un salari franais changer dentreprise sont le niveau de stress (38%) et le manque de reconnaissance (47%). La mme tude nous apprend que les jeunes de 18-24 ans et les 50 ans et plus, ont dclar avoir dj song quitter leur entreprise. Les tests dintrts professionnels, quils soient utiliss en entreprise ou par les centres de bilan de comptences, permettent aux salaris comme aux demandeurs demploi dobtenir des rponses leur questions. Lobjectif de ces outils dvaluation est de dterminer les centres dintrt de la personne afin de trouver les secteurs dactivit et les postes qui lui conviennent le mieux. En effet ils fournissent surtout des pistes de mtiers auxquels lon naurait pas pens et qui correspondent aux intrts de la personne. Ils offrent lavantage de mettre en vidence un large ventail de ce qui est possible, tant au niveau des mtiers que des secteurs, non pas en sappuyant sur les comptences, la formation ou les aptitudes acquises mais uniquement en fonction de ses envies et de ses aspirations. Raison pour laquelle certaines grandes entreprises y ont galement recours lorsquelles entreprennent des plans de reclassement. Dautres, comme certains tablissements bancaires, veulent que leurs collaborateurs changent de poste pour rester motivs. Les tests dintrts professionnels permettent alors de leur proposer une mobilit ou des volutions en fonction de leurs aspirations. Certaines entreprises les utilisent galement combins des tests de motivation, en amont de formations dispenses en interne ou dvolution de carrires.

Baromtre Ipsos/Edenred 2012

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PRCIEUX INDICATEURS DE PERSONNALIT

Bon levier de motivation et de fidlisation, ces outils dvaluation aident aussi bien prendre les bonnes dcisions qu dtecter des changements structurels. Parfois ce nest pas le mtier mais la structure dans lequel il est exerc qui peut tre la source du mal-tre pour le salari. En couplant les tests dintrt professionnel et de personnalit, il est alors possible dtablir une concordance entre les centres dintrt, les valeurs et les savoir-tre de la personne. Cela permet de voir alors il nest pas ncessaire denvisager un changement de poste ou dentreprise.

Lobjectif de ces tests nest en aucune faon de se substituer un bilan de comptences. Outils daccompagnement, ils doivent davantage tre considrs comme un premier pas, un indicateur, dans le cadre dune rorientation professionnelle. Il faut avoir une approche intgrative entre les intrts dtermins, le parcours de vie et les expriences professionnelles.

Aujourdhui, les tests les plus utiliss par les centres de bilans de comptence sont lIRMR (Inventaire dIntrts Professionnels de Rothwell-Miller) et lInventaire des Intrts Professionnels-R (IIP-R) de Central Test. LIIP-R dispose dun avantage intressant dans le cadre de la mobilit interne, car il permet dintroduire dans le rfrentiel mtier les postes propres lentreprise.

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LIIP- R : UN ACCOMPAGNEMENT DE CHOIX POUR LES TUDIANTS

LESIEE Amiens a pour but de former des ingnieurs de haut niveau en Gnie de lnergie lectrique. En choisissant lInventaire des Intrts Professionnels-R de Central Test comme outils daccompagnement, lcole offre aux tudiants lassurance de construire un projet professionnel adapt leur personnalit et leurs qualits comportementales. Michle Flipaux, responsable accompagnement lESIEE dAmiens, nous livre son tmoignage. Comment utilisez-vous lInventaire des Intrts Professionnels-R ? LInventaire des Intrts Professionnels-R de Central Test est un outil daccompagnement, de connaissance de soi, qui fait partie intgrante de la stratgie pdagogique de lESIEE. Il est accessible lensemble de nos tudiants via notre plateforme de sciences humaines. Je lutilise notamment avec les tudiants de premire anne afin de dtecter dventuels apprhensions afin de pouvoir mieux les aider les rsoudre. Cest galement un outil daide la dcision qui nous permet de trouver lorientation la plus adapte pour les tudiants indcis ou ceux qui se sont tromps de voie. Que vous apportent les rsultats de ce test ? Ils me permettent de mieux connatre chaque tudiant. Le dbriefing des rsultats en face face est capital. Il permet dinstaurer un climat de confiance, de mieux communiquer. La personne se livre gnralement davantage, ce qui nous permet daller plus en profondeur et de mettre en place le plan daction adquat. Par ce biais, chaque tudiant peut prendre conscience de son potentiel et le dvelopper via le parcours professionnel le plus adapt. Il est prciser que souvent ce test est combin au questionnaire de personnalit Profil Pro-R, ce qui permet ltudiant davoir une bonne vision de ses intrts et savoir-tre afin de se prparer la vie active. Une fois le test pass, quels sont les retours de vos tudiants ? Au dpart, ils sont souvent tonns. Mais en deux ans, je nai jamais eu un retour ngatif, mme de la part des tudiants initialement les plus sceptiques ! Bien au contraire, ils trouvent que les rsultats, expliqus et approfondis en entretien, leur permettent de mettre des mots sur des choses quils ne comprennent pas toujours, de se questionner pour aller plus loin.

A RETENIR
Lapproche par les intrts et les motivations est complmentaire de lapproche par la personnalit ; il est ainsi intressant de combiner ces approches, notamment pour lorientation et la mobilit interne. Les intrts et les motivations peuvent voluer avec le temps et peuvent tre influences par le contexte et lenvironnement de travail.

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APPLICATION RH DES OUTILS PSYCHOMTRIQUES

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3.1 RECRUTEMENT & MOBILIT INTERNE

QUELS SONT LES 5 BIAIS COGNITIFS DU RECRUTEUR VITER ?
Tendances de la pense humaine commettre des erreurs de jugement et prendre de mauvaises dcisions, les biais cognitifs sont le lot de tous, mme des recruteurs. Ces raccourcis mentaux peuvent tre dinfluence sociale, des prjugs ou des facteurs de motivation. Si nous ne pouvons nous en affranchir, nous pouvons essayer de les reconnatre afin de rduire leur influence sur notre prise de dcision. Il en existerait une soixantaine. Dans lunivers du recrutement, Patrick Leguide, fondateur et PDG de Central Test, identifie cinq principaux biais cognitifs, dont sont souvent victimes les professionnels de lembauche.

Le biais de navet Si nos motions ont leur rle jouer dans notre processus de prise de dcision, ces derniers ne doivent toutefois pas prendre le pas sur notre esprit critique. Ce biais cognitif sobserve tout particulirement chez les professionnels du recrutement inexpriments qui se laissent sduire par laisance de certains candidats et oublient de vrifier la cohrence de leurs discours avec leurs ralisations, remarque Patrick Leguide. Savoir doser intuition et factuel est un art qui sacquire avec lexprience, croit le fondateur de Central Test.

Le biais de lentomologiste loppos du biais de navet, ce biais cognitif atteint certains recruteurs qui cherchent imprativement faire abstraction de leurs motions pour ne juger les candidats que sur des lments factuels. Ils se rfrent aux comptences techniques, aux expriences, aux diplmes de leurs futurs collaborateurs, mais occultent leur personnalit et leur savoir-tre.

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Le biais de confirmation Cette tendance nous pousse rechercher des informations confirmant nos ides prconues, nos hypothses. Un biais cognitif qui peut conduire un recruteur interprter certaines informations dans son sens, par exemple en minimisant une lacune du candidat. Pour contrer cette tendance, fixer des priorits en amont, permet de ne pas les perdre de vue au fil du recrutement, note le fondateur de Central Test. Face un candidat trs sduisant, il est galement important de ne pas oublier de poser des questions autres que celles destines renforcer ses propres convictions. Le biais de projection Complice du biais de confirmation, notre tendance tre attir par ceux qui partagent nos valeurs, nos penses, nos tats psychologiques. Un recruteur pourra ainsi avoir tendance choisir un candidat qui lui ressemble, ce qui en soi nest pas forcment ngatif, constate Patrick Leguide. Le tout tant de savoir si on a vritablement besoin dune personne notre image pour le poste que lon cherche combler.

Le biais de strotype Nous avons tous sans le savoir des croyances, des priori et une facilit associer un ensemble de caractristiques un groupe. Ainsi, certains recruteurs ont encore tendance estimer quun candidat sortant dune cole de commerce ou dot dun diplme prestigieux aura forcment toutes les comptences requises, ajoute-t-il. Bien dautres biais cognitifs existent, et chercher tous les matriser serait une bien vaine mission. Afin de rduire leur impact, les recruteurs peuvent saider doutils qui permettent dobjectiver leurs prises de dcision, tels que les tests de personnalit et les mises en situation. Les tests permettent notamment daborder lmotionnel avec plus de recul. Dautre part, il sagit de bien recruter le recruteur, et pour chaque recruteur davoir bien conscience de ces biais afin de les contrebalancer.

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RECRUTEMENT EN ENTREPRISE: COMMENT UTILISER LES TESTS ?

Lutilisation des tests pour le recrutement sest fortement dveloppe dans les 10 dernires annes. Que ce soit en Europe, en Inde ou encore en Australie, quasiment tous les grands groupes y ont recours aujourdhui et environ 70 % des PME. Aux USA, lutilisation est encore plus gnralise, notamment grce la politique daccrditation gouvernementale destine rguler les tests. Les cots ont aussi baiss, ce qui facilite laccs ces services pour les plus petites entreprises. Un rel support au recrutement Face des CV de plus en plus uniformiss, les tests psychomtriques apportent une aide prcieuse aux recruteurs en fournissant des informations objectives sur des aspects souvent difficiles valuer par dautres moyens. Ils permettent de gagner du temps et de largent, en rduisant les risques derreurs de recrutement, coteuses pour lemployeur. Pour autant, ils ne sont pas une boule de cristal. Outils complmentaires, ils ne doivent en aucun cas se substituer au jugement du recruteur. Dans tous les cas, la dcision finale revient au recruteur. Quand utiliser les tests ? Il est prconis de faire passer les tests psychomtriques la suite du premier tri des CV et de la prise de contact tlphonique, mais avant les entretiens de recrutement. Le recruteur peut ainsi rcolter de nombreuses informations qui ne figurent pas sur le CV et la lettre de motivation, et utiliser les rsultats comme base de discussion lors de lentretien. Pendant lentretien de recrutement, les questions permettent de confirmer et de prciser les rsultats des tests, les rsultats des tests sont une aide supplmentaire dans le mcanisme dexploration. Si un test montre, par exemple, quun candidat possde de bonnes capacits dinnovation, le recruteur pourra le questionner pour comprendre comment cette innovation sest traduite au cours de son exprience professionnelle. Quels outils dvaluation choisir ? Lidal est de faire passer un test de comptences ainsi quun test de personnalit, afin davoir une vision complte du candidat. Le choix des tests doit se faire en fonction du profil. Par exemple, pour un poste junior, il est recommand de faire passer le un test de raisonnement, afin de connatre le quotient intellectuel (QI), ainsi quun test de personnalit ou bien un test de comptences sil sagit dune fonction spcifique,comme un poste commercial. En revanche, un test de QI ne sera pas pertinent pour un poste de manager. Mieux vaut privilgier un test dintelligence motionnelle afin dvaluer la capacit percevoir, comprendre et grer ses motions et celles des autres. Il est recommand de faire passer un test dintelligence motionnelle ds lors que le poste implique une interaction frquente avec dautres personnes.

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Comment interprter les rsultats ? Il faut dabord dfinir prcisment les critres du profil recherch avant de faire passer les tests psychomtriques, car ces critres guideront le choix des tests, puis linterprtation des rsultats, En particulier pour les tests de personnalit, les rsultats nont de sens que par rapport un profil recherch. Il ny a pas de mauvaise ou de bonne personnalit. Par exemple, si un test de personnalit rvle un fort besoin dencadrement, il pourra sagir dun point positif pour un poste sinscrivant dans une hirarchie lourde mais pnalisant pour un manager qui doit tre autonome dans ses fonctions. Plusieurs aspects sont connatre pour ne pas se mprendre dans linterprtation des rsultats. La lecture des scores mrite par exemple un clairage particulier : si le candidat A obtient une note deux fois suprieure celle du candidat B pour la dimension de la discrtion, cela ne signifie pas que A sera deux fois plus discret que B lors dune mme situation. Cela veut dire quil sera discret dans deux fois plus de situations que B. Ainsi, une note de 90 % en discrtion signifie que le candidat sera discret dans 90 % des situations. Autre lment savoir : les faibles diffrences de score devraient tre ignores dans la lecture des tests psychomtriques. Afin de bien matriser tous ces aspects, il est conseill de suivre une formation sous la forme datelier pratique. Se former aide avoir une approche pertinente dans le choix, ladministration et linterprtation des tests.

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MOBILIT INTERNE : LES 5 SYNDROMES RH VITER

Faire voluer en interne est tout aussi dlicat que de recruter, si ce nest plus. Connatre la personne nous conduit souvent plus de subjectivit. Patrick Leguide, fondateur et PDG de Central Test, fait le point sur les syndromes RH qui peuvent nous inciter commettre des faux pas. La mobilit interne concerne autant la promotion hirarchique que laccompagnement vers une spcialisation ou un changement de mtier. Des aspects que les entreprises doivent imprativement considrer lheure o les salaris sont de plus en plus en qute de changement 4. Pour les fidliser, elles ont donc intrt considrer tous les aspects de la mobilit interne, sans oublier les travers qui peuvent laccompagner. Si certains biais cognitifs peuvent inciter les recruteurs commettre des erreurs , en matire de mobilit interne, certains syndromes peuvent aussi brouiller les cartes. Mes diffrentes expriences de consultant RH puis de chef dentreprise mont permis den identifier cinq. LE SYNDROME DE PETER Selon le principe de Peter, tout employ tend slever son niveau dincomptence. En dautres termes, un excellent technicien ne sera pas forcment un bon directeur technique. Faire voluer ses collaborateurs en leur confiant plus de responsabilits, notamment managriales, conduit invitablement une erreur de casting. De surcrot, la personne se sentant incomptente son poste aura inconsciemment tendance recruter plus incomptent quelle par peur dtre remplace! Une perte de performance catastrophique pour lentreprise qui aboutit une pyramide inverse des comptences... Pour lutter efficacement contre ce syndrome, les entreprises ont intrt bien valuer le potentiel des collaborateurs, en plus de les former. LE SYNDROME DE STROTYPE Un poste responsabilit confi un homme plutt qu une femme, un collaborateur choisi pour occuper un poste de manager non pas sur ses rsultats mais pour son diplme... Des strotypes discriminatoires qui peuvent parfois nous influencer sans que nous ne le ralisions, et qui peuvent aboutir un clonage dans le management. Un phnomne dont les entreprises prennent de plus en plus conscience, comme le prouvent les accords professionnels mentionnant ces problmes de discrimination. LE SYNDROME DE LA MOUCHE DU COCHE Vous connaissez des personnes qui saffairent de faon dsordonne et qui sattribuent les mrites une fois la tche termine. Jean de La Fontaine lexprimait si bien dans sa fable Le Coche et la Mouche : Ainsi certaines gens, faisant les empresss, sintroduisent dans les affaires. Ils font partout les ncessaires, et partout importuns devraient tre chasss. Certaines personnes savent se faire remarquer par leurs suprieurs, mais leurs rsultats et leurs comptences sontelles vritablement la hauteur ? Comme pour le biais de navet en recrutement, les dcideurs touchs par ce syndrome se laisseront influencer par les salaris qui savent le mieux promouvoir leur image.

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LE SYNDROME DOCTOPUS Estimer que tout le monde doit savoir tout faire est une erreur souvent commise par les dirigeants de petites entreprises. Jen ai moi-mme t victime mes dbuts. Si un commercial est affect principalement au dveloppement des ventes, il ne faut pas le disperser dans le marketing et la communication. Tout le monde na pas les multiples bras du docteur Octopus de Spiderman ! En interne, ces accumulations de casquettes peuvent galement crer la confusion en termes de mobilit et dvolution. LE SYNDROME DE CSAR Le Snat romain sest prement mordu les doigts de lambition de Jules Csar, lequel sempara du pouvoir Rome aprs la conqute de la Gaule. Lexpertise et le savoir-faire ne sont pas gage de loyaut. La promotion certains postes cls exige une attention particulire, notamment pour viter de faire entrer le loup dans la bergerie. Ces collaborateurs sont les garants de la performance de la socit mais ils doivent aussi en vhiculer les valeurs. La gurison, cest maintenant ! Pour viter la propagation de ces syndromes parfois inconscients, le processus de mobilit interne doit faire lobjet dautant de soin quun recrutement. Fixer les rgles du jeu en amont, en tablissant notamment des fiches de postes, permet dj de laisser moins de place la subjectivit. Le recours des outils dvaluation aide dceler le potentiel mais aussi explorer les motivations et les intrts professionnels dune personne sur une base objective. Les tests de personnalit daujourdhui, sont aussi axs sur lvolution professionnelle et prennent en compte des dimensions telles que lambition ou ladaptabilit. Dbriefs et approfondis lors dun entretien annuel par exemple, les rsultats de ces tests permettront non seulement dviter les erreurs de casting mais galement de proposer chaque collaborateur lvolution interne la plus adapte.
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Selon ltude de TNS Sofres, parue en fvrier dernier, 57 % des salaris expriment lenvie de changer de mtier ou de filire dici la fin de leur vie

professionnelle.

A RETENIR
Il ny a pas de mauvaise ou de bonne personnalit. Le choix dun test se fait par rapport aux critres du profil recherch. Faire voluer en interne est tout aussi dlicat que de recruter. Pour viter les biais en mobilit interne, le recours des outils dvaluation est souhaitable pour explorer les motivations et les intrts professionnels dune personne sur une base objective.

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3.2 GESTION DES TALENTS

COMMENT IDENTIFIER ET RETENIR LES TALENTS ?
Un march du travail beaucoup plus mobile, des candidats de plus en plus exigeants, de nombreux seniors prts partir en retraite... Bienvenue lre de la guerre des talents. Une nouvelle poque o pour tirer leur pingle du jeu, les entreprises se doivent didentifier et de retenir leurs meilleurs collaborateurs. Un dfi que chaque organisation doit relever en laborant sa propre stratgie. Disposition donne, aptitude, capacit particulire, habilet naturelle ou acquise faire quelque chose , telle est la dfinition que nous offrent les dictionnaires du mot talent. Une dfinition intressante pour prendre conscience du caractre intangible de cette donne mais beaucoup trop imprcise pour le monde de lentreprise. Car en fonction des postes et des organisations, le talent peut revtir des formes bien diffrentes. Possder des aptitudes artistiques peut se rvler une qualit prcieuse dans lunivers de la publicit et du marketing, mais elle ne prsentera que peu dintrt lorsquil sagit doccuper des fonctions commerciales. Avant didentifier leurs hauts potentiels, les entreprises doivent donc au pralable trouver leur propre dfinition du talent. Identifier laide de tests psychomtriques Observations sur le terrain ou prises de rfrences, il existe ensuite une multitude de mthodes pour reconnatre les meilleurs potentiels. Mais le talent tant par nature une donne intangible, la dmarche la plus efficiente et la plus objective pour le dceler est davoir recours une combinaison doutils psychomtriques. Afin dobtenir limage la plus complte des traits de caractre et des qualits dun individu, il est intressant de combiner tests de pense critique et de personnalit. Imaginons un poste de manager pour lequel on recherche un potentiel imaginatif capable de mettre en pratique de nouvelles solutions. Le test de personnalit permettra de dceler le potentiel imaginatif alors que le test de pense critique mettra en vidence les qualits cognitives. Si le candidat possde ces deux aspects, il sera arm pour le poste. En revanche, sil possde un don pour limagination mais peu daptitudes cognitives, il sera capable dimaginer de nouveaux scnarios mais il ne sera pas en mesure de les mettre en pratique. Manager diffremment Les hauts potentiels ont une particularit : ils se lassent vite et nhsitent pas aller voir ailleurs si lherbe est plus verte. Pour les retenir, il faut donc savoir adopter de nouvelles stratgies de management, bases sur une approche personnalise de chaque talent afin de leur permettre de faire au quotidien ce quils aiment le plus. Cela passe par la mise en uvre de plans de carrire individuels o chacun pourra trouver son sens de progression. Si le manager possde des talents cratifs, il peut sagir par exemple de lui confier des challenges tels que ladaptation dun produit un nouveau march et la mise en place de campagnes publicitaires pour sa promotion. Ce management au cas par cas incitera les hauts potentiels dvelopper un sentiment dappartenance lentreprise tout en les aidant sidentifier davantage leur rle dans la structure. Enfin, rien ne sert de mettre en uvre une dmarche didentification et de rtention des talents, si celle-ci ne rejoint pas la stratgie densemble de lentreprise. Pour porter ses fruits, cette dernire doit sarticuler et saligner sur les objectifs globaux de lorganisation.

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COMMENT DCELER LE POTENTIEL COMMERCIAL?

Le potentiel commercial nest pas quune question dexprience. Il est aussi affaire de motivation et de personnalit. Quels que soient le secteur dactivit et les missions prcises du poste, force est de constater que les meilleurs profils commerciaux possdent tous le mme dnominateur commun, une aptitude particulire vendre, un potentiel difficile cerner mais identifiable en multipliant les approches. Commercial, un mtier mais une multitude de postes, une donne que certaines entreprises en qute de la perle rare ont tendance oublier. Non contentes de chercher un bon prospecteur, capable de dvelopper sa base de donnes et dentretenir une bonne relation avec ses clients, elles sattendent aussi ce que ce dernier soit dot de comptences en management, en marketing tout en possdant quatre cinq ans dexprience dans leur domaine dactivit. Le problme est que ce mouton cinq pattes nexiste pas. Plutt que de chercher limpossible, il est de leur intrt de commencer par bien dfinir le poste et sa dominante, la mission qui occupera 80 % du temps de la personne recherche. Ensuite pour largir leurs recherches, cest au potentiel commercial des candidats quelles devront sintresser. Analyser la motivation En entretien, il nest pas rare dentendre certains candidats dire quils ne sont capables de vendre que sils sont convaincus par le produit. Un argument qui aurait tendance montrer que ces personnes sont moins enclines la vente quelles ne le prtendent. Certaines analyses ont effectivement montr que le got de la vente tait un point commun que partageaient les commerciaux les plus talentueux. Tout comme le got de la ngociation quils ne se privent gnralement pas de mettre en pratique lors de la discussion de leur propre contrat. Ces lments, de la mme manire que la motivation sautogrer et le got du contact tlphonique peuvent tre dcels en entretien mais aussi en ayant recours des tests dintrts professionnels et des tests spcifiques de vente. tudier la personnalit Paralllement aux motivations, il sera galement intressant de se pencher sur la personnalit du candidat. Par le biais de tests de personnalit et dentretiens, cette tude permettra de complter lvaluation des motivations et de dceler si la personne dispose des traits de caractre propres aux meilleurs commerciaux. Ces derniers sont gnralement extravertis, dynamiques avec le got de laction. Lautonomie est une autre de leurs caractristiques, tout comme le fait quils sont frquemment moins consensuels que la moyenne. Sans tomber dans la caricature, ces traits de personnalit peuvent constituer de bons indicateurs pour dtecter le potentiel commercial dun candidat. Focus sur le savoir-tre La motivation et la personnalit sont au rendez-vous mais le candidat aura-t-il le savoir-tre, lhabilet dun bon vendeur ? Sa capacit tre combatif, sa dbrouillardise, son habilet relationnelle, son aisance se mettre en scne seront alors autant dindicateurs guetter. Afin de les mettre en exergue, les mises en situation sont dexcellents exercices. CV, entretiens, motivation, personnalit, savoir-tre, mise en situation... cest en multipliant les approches et en combinant les diffrents outils mis leur disposition que les recruteurs arriveront dceler le potentiel commercial des candidats.

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COMMENT IDENTIFIER ET STIMULER LES CRATIFS DE VOS QUIPES?

Les priodes difficiles ont parfois du bon. Avec la crise, bon nombre de socits ont dcouvert ou redcouvert les atouts de la crativit. Source dinnovation, cette dernire peut effectivement constituer un vritable levier de dveloppement pour les entreprises. deux conditions toutefois : savoir la reconnatre et la stimuler ! Lide nest pas de transformer le monde de lentreprise en vivier de cratifs, mais plutt didentifier et stimuler les collaborateurs les plus prdisposs, tout en laissant lopportunit chacun dexprimer son ventuelle part de crativit. Mais quentend-on exactement par crativit ? Cest savoir sortir des sentiers battus, trouver des voies diffrentes, non conventionnelles... Mais ce nest pas seulement trouver des ides originales, avant quArchimde puisse crier Eurka, il a dj fallu quil se pose la bonne question. En dautres termes, pour trouver des solutions innovantes, il faut tre capable de se fixer un but et de sinterroger en envisageant les choses sous un angle diffrent, indit.

Observer pour mieux identifier La premire tape incontournable pour identifier la crativit de ses collaborateurs est dinstaurer une stratgie, reconnaissant et mettant en avant la crativit. Cela sous-entend notamment former et communiquer auprs des managers de proximit afin quils soient moteur et non pas un frein au processus de crativit. Avoir recours des tests de personnalit constitue galement un point de dpart intressant, car certains traits de caractre, comme le besoin dindpendance, lintuition, le sens exprimental, ladaptation, peuvent indiquer si une personne est spontanment prdispose tre crative. Cela ne veut pas dire pour autant que les personnes trs rationnelles ne peuvent pas faire preuve de crativit, mais elles auront davantage besoin dtre stimules. Il est galement possible davoir recours des tests de crativit aptes mesurer la capacit produire des ides. Des outils trs peu utiliss en entreprise et dont il nexiste pas encore de version informatise. Observer, donner des challenges et organiser des brainstormings sont galement des moyens didentifier les plus cratifs.

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La crativit se cultive Stimuler la crativit exige de les informer et de les sensibiliser la ncessit dinnover. Sans oublier de ne brimer aucune ide, aussi farfelue soit-elle. Cette composante doit galement tre intgre la stratgie de lentreprise et prise en compte dans les critres dvaluation, on peut aussi intgrer une prime de crativit pour les postes cls o linnovation est essentielle. Comment augmenter le trafic dun site, comment multiplier des canaux de distribution, comment rendre un service plus ludique Donner des challenges est un bon moyen de dvelopper la crativit de ses quipes et de les impliquer dans la mise en uvre des solutions. Casser la routine par des brainstormings, des sorties en quipe ou des reversal day , qui permettent aux salaris, le temps dune journe, de laisser leur poste de travail pour dcouvrir un autre mtier de lentreprise, sont aussi dexcellents moteurs pour susciter la crativit. Favoriser la diversit des quipes cratives, leur donner la possibilit de communiquer avec un consultant externe, exploiter les outils de rflexion et de partage tels que les botes ides, les rseaux sociaux et les groupes communautaires sont autant de pistes qui peuvent aussi tre mises en uvre pour stimuler la crativit, source dinnovation.

A RETENIR
Identifier, grer et retenir les talents est un dfi pour chaque organisation. Adopter de nouvelles stratgies de management, bases sur une approche personnalise, favoriser la diversit dans les quipes, stimuler la crativit par des challenges sont tout autant des moyens dployer en complmentarit des outils psychomtriques pour fidliser les talents.

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AVIS DEXPERTS
PROFILS COMMERCIAUX - ZOOM SUR LE PROFIL VENTE-R
Spcialis dans le recrutement et la formation des commerciaux, le cabinet SalesPlus utilise le test Profil Vente-R depuis cinq ans. Son co-fondateur et directeur associ, Loc Bermani, nous claire sur sa mthodologie dutilisation et les apports de cet outil dvaluation. Dans quel contexte utilisez-vous cet outil dvaluation ? Le Profil Vente-R intervient au tout dbut de notre processus de recrutement, en amont de lentretien, et ce, quelle que soit notre mthode de sourcing : traditionnelle ou par le biais de Cobize.com, notre communaut de commerciaux. Grce notre partenariat avec Central Test, les professionnels qui sinscrivent sur Cobize, ont effectivement la possibilit de passer le test directement sur notre site, ds leur inscription au rseau. Nous avons galement recours au Profil Vente-R en amont des formations que nous dispensons. Il nous permet par exemple, de faire le bilan dune force de vente de manire objective afin de lui proposer la formation la plus adapte. Quels sont ses avantages ? Dans le cadre dun recrutement, le dbriefing des rsultats en entretien, peut donner lieu des mises en situation nous permettant de voir comment le candidat prsente et dveloppe ses arguments, traite les objections Les rsultats sont galement dexcellentes pistes pour orienter lentretien. Si je recherche un commercial au profil chasseur et que le candidat nobtient quun score trs faible dans ce domaine, je creuserais cette question en face face. Dautre part, le Profil Vente-R tudie des points, comme le closing, que les autres outils dvaluation nabordent gnralement pas. Avec ses douze dimensions, il nous aide avoir une vision plus exhaustive des candidats. Quel est justement leur ressenti concernant ce test ? 90 % dentre eux nous en font dexcellents retours. Ils sont le plus souvent agrablement surpris. Ils lapprcient beaucoup et le considrent plus oprationnel que les autres. Les termes employs ne leur semblent pas abstraits et refltent bien, au contraire, la ralit et le quotidien de leur mtier.

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VALUATION INTERNE : ZOOM SUR LES OUTILS DE MANAGEMENT

tude de cas Le service RH du Crdit Agricole est amen se positionner sur lvolution interne des collaborateurs aux postes de managers, le premier niveau tant directeur dagence ou responsable dunit. Suite un appel classique de candidatures internes, le potentiel managrial est apprci pour les profils sans exprience dencadrement. Pour les plus expriments, une expertise de lexprience acquise sera mise en uvre. Dans les deux cas, lusage des tests occupe une place importante dans le processus dvaluation. Sur une demi-journe, les candidats passent un entretien suivi de tests puis du dbriefing oral des rsultats. Malgr une pratique du recrutement de plus de 30 ans, il mest toujours difficile dapprhender les potentialits dvolution managriale sur un temps rduit sans le recours aux tests : le GAAT est un outil trs intressant en mobilit interne. tmoigne Marie Christine CREUTZER, Responsable Ple Recrutement, Crdit Agricole Pyrnes Gascogne.

Les apports de la solution Central Test Dans notre processus, trois outils Central test sont utiliss : CTPI-R : Afin de reprer les potentialits de se positionner entant tantque quemoteur moteurau ausein sein dune dune quipe. quipe. On apprcie : Afin de reprer les potentialits de se positionner en 1 CTPI-R alors potentiel leadership. alors le le potentiel dede leadership. GAAT : Test danalyse et de pense critique, utilis systmatiquement prolongement test CTPI-R : Test danalyse et de pense critique, utilis systmatiquement en en prolongement du du test CTPI-R 2 GAAT relle exerce dans mtier. relle exerce dans le le mtier. Dansapproche, notre approche, lescompltent tests compltent lentretien sont systmatiquement suivis systmatiquement dun dbriefing Dans notre les tests lentretien et sontet suivis dun dbriefing oral. oral. Les bnfices Gain de temps et grande souplesse de passation Meilleure objectivit, fiabilit et quit dans les recrutements Les tests offrent une garantie de confidentialit Bonne corrlation entre les rsultats aux tests et lintgration professionnelle PROFIL MANAGER : Permet dapprcier style demanagement management souhait parle lecandidat candidatplutt pluttque que sa sa pratique MANAGER : Permet dapprcier le le style de souhait par 3 PROFIL

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CONCLUSION
Les outils dvaluation psychomtrique sont amens prendre de lampleur dans lunivers de lentreprise. Dans les grandes comme dans les petites structures, leur utilisation est amene se dmocratiser. Dans un contexte de grisaille conomique mais aussi de guerre des talents, ces outils combins entre eux, associs des mises en situation et dbriefs en face face, rduisent effectivement les risques derreur. Ils apportent un clairage plus exhaustif tout en favorisant le dialogue. Vritables outils de gestion de carrire, les tests dvaluation psychomtriques sont aussi fondamentaux dans le cadre dun recrutement quen amont dune formation ou que dans loptique dune mobilit interne ou dans une approche plus macro de diagnostic dquipe. Des tests qui nont pas encore fini dvoluer. Statistiques plus pousses, meilleur contrle de la dsirabilit sociale, interconnexion avec des logiciels RH, intgration dunivers de plus en plus proches de la ralit les nouvelles technologies vont contribuer optimiser leur fiabilit et faire des tests dvaluation psychomtrique des outils indispensables au processus RH.

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A propos de Central Test

Central Test est un diteur expert en valuation du capital humain pour scuriser les dcisions RH en recrutement, mobilit interne et fidlisation des talents. La vocation de Central Test est dapporter, aux services RH des entreprises, aux cabinets de conseils, aux coles et aux institutions, des solutions fiables pour les aider prendre les bonnes dcisions et leur apporter des avantages comptitifs durables. Central Test a t lun des premiers diteurs dceler le potentiel innovateur de lvaluation en ligne et il est aujourdhui lun des leaders europens de ce march.

Nos outils psychomtriques sont disponibles en 10 langues et nous sommes prsents dans plus de 50 pays dans le monde. Aujourdhui, 3500 entreprises, cabinets de conseils et institutions nous font confiance. Chaque jour plus de 5000 valuations professionnelles sont complts sur notre plateforme.

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