CAPTULO I

El problema
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. En esta nueva era las organizaciones presentan situaciones de complejidad, dinamismo y alta competitividad donde solo sern exitosas aquellasempresas que desarrollen capacidades de flexibilidad, adaptacin, optimizacin de sistemas, generando as una ventaja competitiva que permita enfrentar los cambios empresariales y a esos competidores, logrando alcanzar sus objetivos de una forma eficaz y eficiente. De igual forma, en las organizaciones sigue siendo un tab las forma y las maneras de llevar a cabo cada da los procesos administrativos; siendo este segn Faylos (1969)" deben hacerse de una manera secuencial de tal modo que el desempeo de las funciones administrativas puedan lograr los objetivos trazados. (p. 103). As mismo, cabe agregar que la organizacin es la estructura la cual determina las jerarquas necesarias y agrupaciones de actividades con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social y para que exista una buena administracin que da a da sigue siendo una inestabilidad la manera de llevar consecutivamente los procesos administrativos, lo cual expresa Chiavenato (2003) "Dinmico solo cuando el concepto de funcinse aborda desde esta perspectiva, este permite la correccin y el ajuste continuo, mediante la retroalimentacin, de este modo el procesoadministrativo no es mas que un ciclo, sino una interaccin dinmica", (p. 319). De lo anterior se deduce que todas las organizaciones tanto pblicas como privadas, tienden a buscar su eficiencia aprovechando al mximo losrecursos disponibles mediante la aplicacin de criterios de escasez en virtud de la severa recepcin econmica que afecta al mundo, sobre todo en estas econmicas, dependiendo de algn producto de explotacin como es el caso venezolano. Del mismo modo, cabe destacar que una organizacin es el escenario donde se desarrollan todos los procesos administrativos, los cuales hacen untrabajo eficiente cuando esto se cumple a cabalidad cada uno de ellos, ya que son quienes colocan en un buen funcionamiento a una empresa; por lo tanto Melinkoff (1998), define una organizacin: "Es un proceso de la administracin con carcter de instrumento esencial donde se adecuan los procesos administrativos que se convierten en procesos productivos que adquieren la categora de tcnicas y es parte integrante de las fuerzas productivas, donde establecen forma de trabajo dentro de la estructura organizativa. (p. 46)". Considerando de tal forma, que todas las organizaciones deben presentar continua y detalladamente cada uno de los procesos; siendo este segn Chiavenato (2003), es "la secuencia sistemtica para realizar las tareas, medios, mtodos o maneras de ejecutar ciertas actividades" (p. 16), debido a esto es importante resaltar que los procesos administrativos son aquellas funciones que el administrador debe realizar parta que se logren los objetivos en la forma mas racional posible, es decir, con optima utilizacin de los recursos. Seguidamente, se dice que los procesos administrativos contribuyen a la

formacin de una organizacin, porque son quienes proporcionaban los fundamentos para el estudio de la administracin, adems sirven con directrices para que el gerente analice y entienda un problema determinado y lo lleve a los objetivos y medios concernientes para alcanzarlos. En tal sentido, comenzar a ejecutar o colocar en prctica cada uno de ellos tomando en cuenta como primer paso la planeacin, la cual es la que permite definir los objetivos e implementar planes para conseguirlos, eligiendo los medios necesarios, segn Chiavenato (1993), define el termino planear con los objetivos y escoger anticipadamente el mayor curso de accin para alcanzarlo, colocando como ideal el enfoque integral de la planificacin que es el mayor vehiculo para el desenvolvimiento de una creatividad que difieran resultados ptimos. Por otro lado, organizar se caracteriza por dividir el trabajo y designar personas que lleven a cabo la coordinacin de este recurso, ya que para lograr objetivos deben orientarse en un fin comn, tal como lo define Chiavenato (1993), organizar es determinar las actividades necesarias para el alcance de los objetivos planeados, adems de agrupar las actividades es una estructura lgica y asignar las actividades a personas especificas, (p. 256).. De acuerdo a esto, la organizacin es aquella parte de la administracin que implica establecer la estructura intencional de los papeles que deben desempear las personas en una organizacin, se encuentra orientada hacia unos objetivos por que esta diseada a alcanzar los resultados, por otro lado se encarga de organizar, integrar y estructurar los recursos del organismo. Al mismo tiempo, la direccin viene dada de la mano de la organizacin y la planeacin y se enfoca en dirigir, liderar y motivar los esfuerzos hacia un propsito, adems de accionar y dinamizar la empresa, por tal motivo Stonner (1992), lo define con "la relacin interpersonal de los administradores en todos los niveles de la organizacin y de sus respectivos subordinados" (p. 28). Evidentemente es la direccin quien influye en las personas para que contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin, por que es quien planea, organiza, integra y controla las tcnicas tiles que permitan dirigir y realizar mejor el trabajo. Visto de esta forma, el control como ultima funcin del proceso administrativo viene a definir los estndares de desempeo y emprender la accin correcta para garantizar la continuidad de los objetivos, es el control quien determina el desempeo con el fin d que se cumplan los objetivos de la organizacin, es por lo tanto que Weihrich, (1989), lo define como un sistema sencillo de retroalimentacin, donde los administradores deben detectar estndares y planes con lo que mas adelante llevaran a cabo las correcciones (p. 595). Sin dudas el control, es la base de la consecucin que sigue luego de planear, organizar, hacer, evaluar y mejorar las expectativas de una organizacin. Sin embargo, para que exista una administracin efectiva donde se desarrolle solo va a depender de la alta complejidad con el cual presente sus alternativas, segn lo expresa Mardelly (1999), "es un proceso que consiste en planear, organizar, ejecutar el desempeo para determinar y lograr los objetivos manifestados mediante el uso de seres humanos u otros recursos" (p. 16). Por otra parte, la pequea y mediana empresa (PYME), a nivel mundial a desempeado un papel en el desarrollo de la economa industrializada, igual que los pases en desarrollo, la (PYME), ha contribuido significativamente en el crecimiento econmico, evidenciando su papel en la aceleracin del ritmo de industrializacin y la promocin al espritu empresarial. En relacin a lo antes planteado, la Panadera, Pastelera y Charcutera "El Terminal", ubicado en Yumare, Municipio Manuel Monge del EstadoYaracuy, dedicada a la produccin y venta de pan y

otros productos ya determinados, como son; vveres, charcutera, entre otros, segn observaciones efectuadas y comentarios por parte de la clientela, se dice que presenta una serie de inconvenientes como lo son desabastecimiento de pan, falta deconocimiento del personal de dicha rea, generalmente no existe variedad en los productos, lo que conlleva a definir que no se estn implementando los procesos administrativos, ya que estos son la base principal para toda organizacin, y sin ellos se generan una serie de consecuencias, tales como; desaprovechamiento de ganancias, ya que se encuentra en un buen punto competitivo, logrando perdida de clientes al no encontrar el producto deseado. En resumen, se decide realizar un anlisis sobre los procesos administrativos de la Panadera, Pastelera y Charcutera "El Terminal", ubicada en Yumare, Municipio Manuel Monge del Estado Yaracuy, con la finalidad de una u otro forma solventar el problema y dar alternativas a la situacin que se esta suscitando. Debido a estas observaciones, surgen las siguientes interrogantes: Cul es la situacin que presenta la empresa en cuanto a los procesos administrativos? Cules son las variables que afectan el proceso administrativo de la Panadera, Pastelera y Charcutera "El Terminal"?. Qu estrategias se utilizaran pata optimizar el logro de los procesos administrativos de la Panadera, Pastelera y Charcutera "El Terminal", ubicada en Yumare, Municipio Manuel Monge del Estado Yaracuy?. Una vez expuestas todas las interrogantes, se le dar solucin al problema planteado, esperando que sea de gran utilidad, adems de beneficioso para todos los miembros que pertenecen a la organizacin. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN Objetivo General. Analizar los procesos administrativos de la Panadera, Pastelera y Charcutera "El Terminal", ubicada en Yumare Municipio Manuel Monge Estado Yaracuy. Objetivos Especficos. 1. Diagnosticar la situacin que presenta la empresa en cuanto a los procesos administrativos. 2. Determinar las variables que afectan los procesos administrativos de Panadera, Pastelera y Charcutera "El Terminal ". 3. Disear estrategias para optimizar los procesos administrativos de Panadera, Pastelera y Charcutera "El Terminal". Justificacin e Importancia Los procesos es la secuencia sistemtica de las funciones para realizar las tareas, por medio de mtodos o maneras de ejecutar ciertas actividades; sin importar sus niveles ni funciones, se comprometen continuamente en actividades interrelacionadas, como planear, organizar, dirigir y controlar para alcanzar los objetivos deseados. Ms an en las tendencias observadas en los ltimos aos indican que existir un mayor crecimiento en las organizaciones siempre y cuando losproblemas administrativos de la empresa estn dentro de los

parmetros aceptables que permitan cada da obtener calidad en los productos y maximizar las ganancias llevando consigo una buena administracin y cumplimiento de total cabalidad de cada una de los procesos administrativos. Ante esta situacin, se justifica realizar este estudio referido a proyectar espacio de desenvolvimiento empresarial, promoviendo alternativas de desarrollo que responda a la meta trazada, elevando la eficacia en la toma de dediciones y elevar la disponibilidad de convertirse en la empresa lder o en una fuente competidora. Segn lo antes expuesto el mismo esta dirigido a adoptar estrategias para optimizar los procesos administrativos ya que de una u otra forma se va a mejorar el servicio de la misma logrando de esta manera alcanzar los objetivos planteados, por consiguientes el presente estudio esta enmarcado en las lneas de investigacin: Los procesos administrativos y su alta efectividad en la empresa. Del mismo modo el estudio se ubica en el eje conceptual de los procesos administrativos con la finalidad de analizarlo y observar la oportunidad que esta presenta, adems para facilitar la forma de decisiones acorde con los resultados. En este orden de ideas, es importante resaltar que dicha investigacin se basa en primer lugar en conocer la problemtica, determinar las causas que afectan dichos procesos y disear estrategias que permitan de una u otra manera dar soluciones que se consideren para lograr los objetivos trazados. Por ultimo esta investigacin traer beneficios sociales y econmicos tanto para los trabajadores como para la empresa ya que se diagnosticara la situacin que presente la misma, aportando la posible alternativa mediante el diseo de estrategias de anlisis para el proceso administrativo. CAPTULO II

Marco terico
Antecedentes de la investigacin Todo estudio que se pretende realizar requiere como paso previo, la revisin de temas ya existente relacionados con el trabajo que se elabora. Por lo que se hace necesaria la consulta de tpicos asimilados con el mismo, por tal motivo, en el presente capitulo se citan investigaciones, que de una a otra manera han contribuido a generar antecedentes sobre el tema referido el anlisis de los procesos administrativos de la Panadera, Pastelera y Charcutera "El Terminal". De Yumare Estado Yaracuy. En consecuencia se han estudiados y se citan experiencias anteriores relacionadas con los factores que posiblemente estn actuando de manera similar ante problemtica por las cuales atraviesa la Panadera, Pastelera y Charcutera "El Terminal" donde lo que se pretendes relacionar experiencias, mtodos, tipos de investigacin, instrumentos utilizados entre otros, a la situacin presente de la empresa citando de igual forma antecedentes tanto internacionales como nacionales. Antecedente Internacional Eusa Feregrino, R.J., Gonzles Ros, R (2004) En su tesis de licenciatura, que lleva por nombre Reingeniera del Proceso de Administracin de Documento en la Obra Publica del Estado de Pueblas (SEDECAP), el cual realizo para optar al titulo de licenciada en Administracin de empresa, en laEscuela de Negocios, Universidad de las Amricas Puebla. Segn estos autores afirman que el problema que presenta esta organizacin es la falta de planificacin, coordinacin y evaluacin dentro de sus procesos administrativo debido a la resistencia al cambio, falta de gerencia inadecuados planes de adiestramiento, carencia de un solid departamento de mejoras de procesos que permitan otorgar unidades a la empresa, falta de registro de todos los procesos

emprendidos, adems de crear reuniones entre los empleados de la organizacin que permitan conocerse mejor, compartir inquietudes y romper con la rutina eventual. Para finalizar concluyeron que es importante llevar a cabo con eficaz eficiencia cada uno de los pasos que comprenden los procesos administrativos ya que estos permiten lograr el funcionamiento de las actividades de la organizacin y as obtener efectivamente los resultados esperados que se ajusten a su visin, misin y poltica evitando riesgo de desequilibrios organizacional y econmico dentro de sus estados financieros, de igual forma sealan, que debe existir un departamento especializado capaz de enfrentar cualquier dificultad o cambio que se presente en el camino. Antecedentes Nacionales Vsquez (2004), en la tesis titulada formulacin de mejoramiento continuo de los procesos administrativos en la direccin de la universidad centro occidental Lisandro Alvarado UCLA Barquisimeto Estado Lara, cual fue propuesto a la universidad Fermn toro, en la escuela de administracin, siendo un trabajo de grado para obtener el titulo de licenciado en administracin empresa, lo cual se bas en un diseo de campo con una modalidad descriptiva, planteando como objetivo general diagnosticar los procesos administrativos en la direccin de planificacin de la UCLA conociendo las necesidades de cada una de las unidades que la conforman e identificando las funciones de cada unida y puesto de trabajo. El autor concluyo que la direccin de planificacin de la UCLA presenta problemas en cuanto al manejo de proceso administrativo y la forma como afecta a gran parte de la organizacin. Este antecedente implica o muestra la importancia que tiene la efectividad de los procesos administrativos. Salcedo, J. (2004) en su trabajo titulado "Influencia del Proceso Administrativo en el Departamento de venta de la Empresa Proter & Gramble, C.A. Valencia Estado Carabobo ", el cual se obtuvo informacin a travs de un cuestionario que se le aplico a un determinado numero de personas. Lametodologa empleada es del proyecto factible y de proceso de anlisis de los resultados que estos obtuvieron fue del 90% de la muestra. En este contexto el autor hace nfasis de la importancia que tiene cada uno de los procesos que deben cumplirse dentro de una organizacin ya que son el piloto fundamental en el desarrollo de las actividades que realiza una empresa como tal. De igual manera, Pandares (2005) en su trabajo titulado, anlisis del proceso administrativo del rea de compra de la empresa Cermicas Caribes CA ubicada en el Municipio Bruzual del Estado Yaracuy, el cual realizo para optar al titulo de TSU en administracin en el IUTY, y se enmarco en el estudio de campo en la modalidad descriptiva tuvo como finalidad analizar los procesos administrativos del rea de compra. Una vez realizada el anlisis a los resultados de la investigacin, determin que existe ciertas actividades que pueden ayudar a mantener efectivamente los procesos administrativos dentro de una empresa ya que son la base fundamental para el desarrollo de las actividades. Este trabajo contribuye con la investigacin ya que resalta la importancia de la realizacin e utilizacin de los procesos administrativos dentro de una organizacin. As mismo, Almeida, L. (2005) en su tesis de grado titulada " Poltica para un Departamento Administrativo ", realizado en la empresa Orinoco C.A del Estado Carabobo tom como base un diagnostico mediante el cual se determin que ese departamento no contaba con lineamientos

claramente establecidos, para ellos se tom una muestra de 30 empleados, los cuales aplico la variedad del problema, con un diseo tipo proyecto especial y un nivel descriptivo, con este estudio demostr la importancia de establecer la poltica e implementacin en el departamento administrativo. Lo resaltante de esta investigacin es la coincidencia en considerar los procesos administrativos como una herramienta fundamental de gestinadministrativa, que le garantiza el buen manejo de los recursos financieros hacindose evidente que cuando una institucin enfoca su gestin en el mbito legal las actividades se desarrollan mejor y los objetivos se hacen mas fctibles de cumplirse. La relacin de todos los trabajos utilizados como antecedentes y el tema de estudio es que ambos presentan a los procesos administrativos como la base esencial de toda organizacin para as alcanzar todos los objetivos y metas propuestas. Bases Tericas En esta parte del capitulo se exponen las bases tericas obtenidas de los grandes estudios desarrollados permitiendo de esta manera una secuencia coherente al presente trabajo, donde cada una de sus aportes permitirn desarrollar las diferentes bases del proceso y facilitar una visin mas precisa de los distintos conceptos que aqu se desarrollaran dentro de los que se encuentra: Administracin El papel de la administracin en la sociedad moderna, que todas las organizaciones operan en beneficio de la comunidad, su continuidad y crecimiento depende de la eficacia, la tarea de la administracin es por lo tanto, asegurar la continuidad de la organizacin para que siga atendiendo las exigencias y necesidades que cambian rpidamente, le corresponde a la administracin la tarea de diagnosticar esos cambios. Verificar su tendencia y ajustar el comportamiento de la organizacin a nuevas oportunidades propiciado por las nuevas circunstancia. En tal sentido Fylor (1969) lo define como el proceso por el cual se ejecutan un propsito determinado ponindolo en vigor y vigilndolo (Pg. 23). Para finalizar podemos decir que la administracin. Se volvi tan importante como el propio trabajo hacer ejecutado no en un fin en si misma, es un medio de hacer que las cosas sean realizadas de la mayor forma posible con el menor costo con la mayor eficiencia y eficacia. Caractersticas de la Administracin La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencias de otras disciplinas: Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital, una escuela, entro otros. Valor Instrumental: Su finalidad es eminentemente practica, resulta ser un medio para lograr un fin. Unidad Temporal: Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existen aisladamente. Todas las partes existen simultneamente. Amplitud de Ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal.

Especificidad: Tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especifico.

Interdisciplinariedad: La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas

relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo
en donde se aplican. Importancia de la Administracin Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre. Por l que es necesario mencionar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamentan la importancia de esta disciplina: Universalidad: Demuestra que es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social.

Simplificacin de Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos

y procedimientos para lograr mayor rapidez y efectividad.

Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en

relacin directa con la aplicacin de una buena administracin.

Bien Comn: Proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para
mejorar las relaciones humanas y generar empleos. Administracin Pblica Es la ejecucin y la observancia de la poltica gubernamental. segn ha sido delineada para autoridades competentes y por lo tanto a ella concierne los problemas. Poderes, organizacin y tcnicas que lleva implcita de las leyes y polticas formuladas por la dependencia gubernamentales encargadas de ellos. La administracin pblica es la ley en accin: es la parte ejecutiva del gobierno. En consecuencia significa primordialmente las labores de las empresas civiles que se encarga, por mandato legal de tramitar los trabajos pblicos que se les han asignado. La administracin concentra su estudio en aquellos aspectos de organizacin, procedimientos y mtodo que son comunes a la mayora de las oficinas administrativas. Tal como lo expresa Amaro (1993), dados los problemas econmicos y sociales generados por la crisis existente en distintos ordenes de la vida actual el estado moderno asumi una responsabilidad de gran envergadura basada en la orientacin de los procesos econmicos de la sociedad sea cual sea su concepcin poltica. En este orden, el citado autor destaca: "El estado en su misin de satisfacer los servicios pblicos de la comunidad, encara graves problemas en la prestacin del mismo, debido a la demanda y expansin de los sectores tradicionales, como; salud, educacin, agricultura, transporte, justicia, bienestar, defensa, hidrocarburos y minas". (Pg. 03). As mismo, indica este autor que el acto administrativo es la expresin de la voluntad del estado mediante su principal instrumento; la administracin pblica la cual cumplir sus fines en la medida que los titulares de las distintas instalaciones publicas para ejercer su poder con eficiencia. Todo lo

anterior, permite afirmar la importancia de la funcionalidad de los entes pblicos sobre todos aquellos cuya responsabilidad es garantizar diversos servicios a la colectividad. Los Principios de la Actividad de la Administracin Pblica: De acuerdo con el artculo 141 de la Constitucin, la Administracin Pblica se fundamenta en "los principios de honestidad, participacin, celeridad eficacia, eficiencia, transparencia, rendicin de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la funcin pblica, con sometimiento pleno a la ley y al derecho". Estos mismos principios los repite el artculo 12 de la LOAP al precisar que la actividad de la Administracin Pblica se desarrollar con base a los principios antes mencionados. Principio de la simplicidad: El artculo 12 de la LOAP dispone que la simplificacin de los trmites administrativos ser tarea permanente de los ranos y entes de la Administracin Pblica, as como la supresin de los que fueren innecesarios, todo de conformidad con los principios y normas que establezca la ley correspondiente. Este principio tiene el objeto de racionalizar los trmites que realizan los particulares ante la Administracin Pblica, mejorar la eficiencia, pertinencia y utilidad, a fin de lograr mayor celeridad y funcionalidad en las mismas; reducir los gastos operativos; obtener ahorros presupuestarios; cubrir insuficiencias de carcter fiscal y mejorar las relaciones de la Administracin Pblica con los ciudadanos. Principio de informacin general (Internet). A fin de dar cumplimiento a los principios establecidos en la LOAP, sta dispone (art. 12) que los rganos y entes de la administracin Pblica deber utilizar las nuevas tecnologas que desarrolle la ciencia, tales como los medios electrnicos, informticos y telemticos, para su organizacin, funcionamiento y relacin con las personas. Principio de publicidad de los actos generales: La norma recoge el principio general del comienzo de la eficacia de los actos administrativos de efectos generales (normativos) o de carcter general (destinados a varios sujetos de derecho), sujetndolo a la publicacin en la Gaceta Oficial. Principio de la sujecin a los planes, metas y objetos. Los rganos entes de la Administracin Pblica, en su funcionamiento, deben sujetarse a las polticas, estrategias, metas y objetivos que se establezcan en los respectivos planes estratgicos y compromisos de gestin. Principio de la eficacia. Los entes de la Administracin Pblica debe perseguir el cumplimiento eficaz de los objetivos y metas fijados en las normas, planes y compromisos de gestin; as como la evaluacin y control del desempeo institucional y de los resultados alcanzados. Principio de la adecuacin de los medios financieros a los fines. La asignacin de recursos a los rganos y entes de la Administracin Pblica se debe ajustar estrictamente a los requerimientos de su funcionamiento. Principio de coordinacin: Conforme con el artculo de la LOAP, las actividades que desarrollen los rganos y entes de la administracin pblica deben estar orientadas al logro de los fines y objetivos del Estado, para lo cual deben coordinar su actuacin bajo el principio de unidad orgnica. Administracin Privada Concierne a las actividades de los particulares y en todos sus ordenes y es, por lo tanto muy amplia. La industria es la ilustracin mas evidente de la administracin privada, pero tambin la encontramos altamente desarrollada en los organismos eclesisticos, los colegios y las instituciones privadas de beneficencia.

Puede ser, de tipo internacional, como ciertas sociedades de carcter cultural, poltico y social y carteles que se van mas all de las fronteras de un pas, adems de tipo nacional, regional o local, bancaria, industrial comercial, agrcola entre otros. Administracin Mixta La administracin mixta o cuasi-pblica se refiere a las actividades de aquellos organismos que estn bajo jurisdiccin tanto del poder pblico como del sector privado, y a ellos corresponden las instituciones de participacin estatal, descentralizadas o autnomas. Por el mbito que abarca, la administracin mixta puede ser de carcter institucional, nacional y regional, y por la estructura del organismo al que sirve puede ser de tipo descentralizado, autnomo, semioficial, de participacin etc. Comparacin Entre Administracin Pblica y Privada Mucho se ha discutido sobre la administracin pblica, es una disciplina independiente de la administracin privada y por el contrario ambas son partes de una disciplina general llamada "administracin". Existen suficientes motivos para pensar que esto ltimo es lo correcto y que no justifica en forma alguna la existencia de dos disciplinas separadas, Sin embargo, podemos conocer que dentro de cada esfera en particular, existen situaciones especficas que lo caracteriza, as como que tienen grandes analogas. Diferencias entre Administracin Publica y Privada Dimock (1999), que la administracin pblica se caracteriza porque es menos idnea que la privada, porque la limitan sus responsabilidades, que estn enmarcadas en reglamentos que no pueden cambiar a voluntad. Adems esta sujeta a cambios imprevistos o premeditados de poltica, lo cual se traduce en cambios de administracin. El remedio para estas desventajas creacin de servidores pblicos profesionales permanentes, que ocupen los puestos de mas alta jerarqua, y proveer de ciertas autonomas a la administracin para alejarla de estas influencias. Los problemas se acentan en la administracin pblica debido a las condiciones polticas gubernamental, las restricciones legales etc., que estn por encima de una autonoma administrativa y la libertada de accin. Una distincin muy comn entre ambos tipos de administracin es aquella que se refiere a los fines. Desde el punto de vista objetivo, es indiscutible que existe una distincin tajante el objeto del gobierno es servir a los ciudadanos, procurar la continuidad de los servicio. En cambio el propsito de la empresa privada es la obtencin del lucro. Sin embargo, no puede negarse que existen empresas privadas que trabajan no solo con fines no lucrativos, sino que aun desarrollan actividades que, en principio, corresponden al Estado. Proceso Para dar seguimiento a una series de actividades con enfoque para llevar a cabo las labores eficientemente. Es necesario tomar en cuenta sus procedimientos o pasos que permiten dar consecucin y orden a cualquier labor que se desempee. Por tal motivo Chiavenato (2003) la define como: la secuencia sistemtica de funciones para realizar las tareas , medio, mtodos o manera de ejecutar ciertas actividades sin importar sus niveles ni funciones se comprometen continuamente en actividades interrelacionadas como planear, organizar dirigir y controlar los objetivos deseados (Pg. 16) Proceso administrativo

A pesar que la administracin sea una disciplina relativamente nueva su desarrollo fue muy rpido lo que permite entonces los procesos administrativos vengan a formar papel importante dentro de una organizacin, puesto que ellos son las bases sustancial para la creacin y desarrollo de las actividades que se desean realizar. Por lo tanto Stonner (1992) define: "Los procesos administrativos como el conjunto de operaciones o procedimientos a seguir dentro de una organizacin para cumplir con total cabalidad las actividades planteadas y de este mismo modo lograr un mayor desenvolvimiento en las evaluaciones y alcanzar el mximo rendimiento de todos los empleados en el inters y de esta manera obtener los objetivos planteados". De igual manera, Thielen (1995), seala que los procesos administrativos "son todas aquellas funciones que el administrador debe realizar para que se logren los objetivos en la forma mas racional posible, es decir, con la optima utilizacin de los recursos" Ventajas Del Proceso Administrativo. Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el entendimiento de lo que es la administracin.

Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor
del pensamiento contemporneo administrativo. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.

Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en

una forma prctica. Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El patrn del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.

Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices
necesarias para una til investigacin administrativa.

Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin, cada una de las fases de
sus aplicaciones requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera. Por consiguiente a continuacin se desarrollaran de una manera precisa y sencilla cada uno de los procesos administrativos. Planificacin Es la primera funcin administrativa porque sirve de base a las dems funciones. Es la funcin administrativa que determina cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que deben hacerlo para alcanzarlo. Por su parte Chiavenato (1987) define como planear es decir los objetivos y escoger anticipadamente el mayor curso de accin para alcanzarlo.

Principios de la Planificacin Primaca de elementos de administracin (planificacin, Organizacin direccin - coordinacin control). Iniciacin del proceso de gestin empresarial.

Flexibilidad, variables no previstos por acciones coyunturales y estructurales que

requieren programacin. Sincronizacin, a nivel y horizontal de la organizacin. Objetivos Qu queremos alcanzar? Estrategias Cmo lograr los objetivos y que alternativas se debe emplear? Programas de accin. Qu operaciones hay que alcanzar? Polticas internas Qu orientacin y prioridad deben alcanzarse? Procedimientos Cmo se hace? Normas de control Qu parmetros, medidas se utilizan en la evaluacin? Fases de la Planificacin Descripcin de lo planificado tal y como es en la realidad.

Diagnostico. Descripcin de lo planificado tal y como es en la realidad.

Explicacin de porque lo planificado es como es y no como debera ser. Prognosis: descripcin de cmo evoluciona lo planificado de sus condiciones actuales continan actuando igual que hasta el presente. Prospectiva: Cuadro general del futuro deseable y posible, que aglutina los objetivos perseguidos

Seleccin de instrumentos para transformar lo existente en lo deseable y

posible. Seleccin preliminar Evaluacin. Seleccin final de conjuntosde instrumentos factibles, compatibles y complementarios. Definicin de mecanismos para implementar y revisar los planes.

La previsin presupuestal garantiza la ejecucin de planes, programas y presupuesto, cuyo objetivo

es el cumplimiento de acciones y responsabilidades asignadas a diferentes agentes o instituciones. Requiere de un anlisis de la realidad o diagnostico que contiene: Fortalezas y debilidades Adems incluye la formulacin de planes, que definen: Polticas

Metas y estrategias del plan.

Pasos de Planificacin, 1- Deteccin de las oportunidades: es el verdadero punto de partida de la planeacin. 2- Establecimiento de objetivos: consiste en difundir y establecer objetivos para todas las empresa y para cada unidad de trabajo lo cual debe realizarse a corto o a largo plazo. 3- Desarrollo de premisas: establecer, obtener, difundir, consenso para utilizar premisas como pronostico polticas y los planes existentes en las compaas. 4- Fijar los cursos alternativos de accin: consiste en buscar cursos alternativos de accin para llevar a cabo aquellos que no resulten evidente. 5- Determinar los cursos alternativos de accin: consiste en adoptar un plan despus de haber examinado sus puntos dbiles o fuertes evaluados, ponderados de acuerdo a las metas. Clasificacin de la Planificacin Es importante destacar que el modelo que se construye en esta concepcin obedece a una visin sistemtica lineal es decir elemental. La proyeccin en ese sentido sustenta al mtodo, sin olvidar el campo de las probabilidades de las cuales echan mano. Por tanto, la amplitud deluniverso poblacional, de relaciones, sucesos, sujetos, objetos, es variable. Posee limitaciones tantas por una rigidez (determinismo) como por su escasa aplicacin, poco afines con la dinmica social contempornea, que propone y desarrolla visiones totalmente nuevas, toda vez que los problemas actuales carecen de paralelo. Por tanto, la funcionalidad del uso exclusivo de esta postura limitada. Prospectiva: La prospectiva es una concepcin y una praxis de elevados alcances creativos y muy gratificantes por el aprendizaje que conlleva, basta mencionar su carcter holista (total): toma una cuenta la economa, la poltica, la educacin y otras disciplinas relevantes en decisiones que marcan la direccin del futuro de la sociedad. La prospectiva es flexible, ya que reconoce la movilidad social como un elemento que se debe considerar. Se interesa por la realizacin de planes, programas, proyectos y acciones que ayudan a la consecucin del escenario deseado, bien se puede decir que el escenario probable es un nivel de transicin para llegar al escenario deseable. Es recomendable disear escenarios deseables y construir la estructura y las estrategias necesarias para lograrlo. Se puede empezar por la propia casa, con la familia o de manera personal. Debe sealarse que la prospectiva es un excelente vehiculo de creatividad en la que todo un equipo se diviniza con una gran carga de compromisos y responsabilidades un circulo de informacin procesada, clasificada e interpretada y con la direccionalidad que da la institucin (organizacin) a la que se esta vinculando el trabajo. Tipos de Planificacin Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Segn Stonner (2001), los gerentes usan dos tipos bsicos de planificacin. La planificacin estratgica operativa, La planificacin estratgica est diseada para satisfacer las metas generales de la organizacin, mientras la planificacin operativa

muestra cmo se pueden aplicar los planes estratgicos en el quehacer diario. Los planes estratgicos y los planes operativos estn vinculados a la definicin de la misin de una organizacin, la meta general que justifica la existencia de una organizacin. Los planes estratgicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle. La planificacin estratgica es planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Muy vinculados al concepto de planificacin estratgica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia b) administracin estratgica c) cmo formular una estrategia

Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratgicas de una
firma con los desafos del ambiente y se le disea para alcanzar los objetivos de la organizacin a largo plazo; es la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo, adems es el resultado final de la planificacin estratgica. Asimismo, para que una estrategia sea til debe ser consistente con los objetivos organizacionales. Administracin estratgica: es el proceso que se sigue para que una organizacin realice la planificacin estratgica y despus acte de acuerdo con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de administracin estratgica consiste en cuatro pasos secuencia les continuos: a) formulacin de la estrategia b) implantacin de la estrategia c) medicin de los resultados de la estrategia d) evaluacin de la estrategia. La planificacin operativa: consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organizacin. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito a corto plazo. Segn Wilburg, (2001) Jimnez Castro la planificacin puede clasificarse, segn sus propsitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, los cuales se presentan a continuacin. a) Planificacin Operativa b) Planificacin Econmica y Social c) Planificacin Fsica o Territorial. Segn el perodo que abarque puede. ser: - de corto plazo - de Mediano plazo - de largo plazo. Planificacin Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseo de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff, 1970).

Planificacin Econmica y Social: puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la determinacin de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo econmico y al mejoramiento social del pas. Planificacin Fsica o Territorial: podra ser definida como la adopcin de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energa elctrica, etc., y adems para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural. Planificacin de corto plazo: el perodo que cubre es de un ao. Planificacin de mediano plazo: el perodo que cubre es ms de un ao y menos de 5 aos. Planificacin de largo plazo: el perodo que cubre es de ms de cinco aos. Segn Corts (1998), los planes se pueden clasificar tambin de acuerdo al rea funcional responsable de su cumplimiento: Plan de Produccin, Plan deMantenimiento, Plan de mercadeo, Plan de Finanzas, Plan de Negocios. Segn el alcance, los planes se pueden clasificar como: 1- Intradepartamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de mantenimiento mecnico.

2- Interdepartamentales, si afectan a ms de un departamento, ejemplos: plan

de seguridad industrial. 3- Para toda la organizacin. Ejemplo: Presupuesto.

4- Tambin pueden ser considerados como planes las polticas, los procedimientos, las normas y los
mtodos de trabajo. Las polticas son lneas generales o directivas amplias que establecen orientacin para la toma de decisiones. Ejemplo: promocin interna del personal. Los procedimientos son reglas que establecen la forma convencional de organizar actividades para cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial. Los mtodos son formas sistemticas y estructuradas para realizar actividades en forma eficiente. Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para realizar actividades repetitivas. Alcance de la Planificacin Adems de las jerarquas de los objetivos existe una jerarqua de la planificacin: 1- Planeacin estratgica: es la planeacin ms amplia de la organizacin sus caractersticas son: - Proyectada a largo plazo.- Abarca la empresa como totalidad. - Esta definida por la cpula de la organizacin. 2- Planeacin tctica: es la que se realiza en el nivel departamental, sus caractersticas son:

- Proyectada a mediano plazo. - Incluye todos los departamentos. - Se encuentra definida el nivel intermedio para cada departamento. 3- Planeacin operacional: es la realizada para cada tarea o actividad. - Sus caractersticas son proyectadas a corto plazo. - Incluye cada tarea por separada. - Esta definida en el nivel operacional para cada tarea. Importancia de la Planificacin La planificacin es fundamental por ser el proceso que se establecen las metas y se eligen los medios para alcanzar dichas metas; sin planes los gerentes no pueden saber como organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Sin planificar son muchas las posibilidades de alcanzar sus metas y saber cuando y donde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio satisfactorio, con mucha frecuencia, los planes diferentes afectan el futuro de toda la organizacin. Organizacin Es aquella parte de la administracin que implica establecer la estructura intencional de los papeles que deben desempear las personas en una organizacin. Esta constituido por personas y se encuentra orientada hacia objetivos porque esta diseada a alcanzar los resultados. Por otro lado se refiere al acto de organizar, integral y estructural los recursos de organismo involucrados en su administracin entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. Por consiguiente Chiavenato (1993) la define como: Determinar las actividades especificas necesarias para el alcance de los objetivos planeados adems de agrupar las actividades en una estructura lgica y asignar las actividades a personas especificas (Pg. 256) Principios de la Organizacin Principio de la especializacin: surge como resultado de la limitacin del potencial humano. Principio de la unidad de mando: establece que cada subordinado sobre un mismo mando debe recibir rdenes de un solo jefe.

Principio de equilibrio-autoridad - responsabilidad: establece el grado de responsabilidad que

corresponde al jefe de cada nivel jerrquico al igual que la autoridad. Elementos de una Organizacin

Autoridad: es el derecho de una persona a exigir a otra que cumpla con los deberes enumerados.

Responsabilidad: es la obligacin de responder a la ejecucin de los pasos propuestos por

la integracin de cada uno de los entes de la organizacin.

Deberes: son las actividades asignadas a un individuo las cuales debe realizarlas para cumplir con el
objetivo de supuesto. Pasos de la Organizacin

1- Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda,
por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo. 2- Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizacin. 3- Especificar quien depende de quien en la organizacin, esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la organizacin. 4- Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con el nombre de coordinacin.

5- Divisin del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal
manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la administracin se pueden subdividir. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se cian a sus talentos e intereses.

6- Departamentalizacin: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que

son similares o tiene una relacin lgica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organizacin. La Departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos "parecidos" como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern deferentes a las de otras.

7- Jerarqua: desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan por la
cantidad de personas y departamentos que podran manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de controlo tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. 8- Coordinacin: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organizacin con eficiencia, sin coordinacin los miembros de la organizacin perderan de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la organizacin. Componentes de la Organizacin Tarea: el trabajo realizado en una empresa experimenta un proceso de divisin que origina la especializacin de actividades y funciones.

Personas: cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porcin especfica del trabajo global. rganos: el trabajo y las personas se agrupan en rganos, en la medida en la que llega caractersticas un objetivo semejante, los rganos se disponen en niveles jerrquicos y reas de actividades. Relaciones: las relaciones son quizs el concepto ms importante en la funcin de la organizacin. Tipos de Organizacin Organizacin formal: es la que se basa en una divisin de trabajo razonal que especializa rganos y personas en determinadas actividades. Organizacin informal: es aquella emerge espontnea y naturalmente entre las personas a partir de las relaciones humanas que han de desempearse en su cargo. Funciones de la organizacin Identificacin y la clasificacin de las actividades requeridas. La agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos. La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegacin) necesaria para supervisarlo.

La estipulacin de coordinacin horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical

(entre las oficinas generales, una divisin y un departamento) en la estructura organizacional. Jerarqua: Fijar la autoridad y la responsabilidad correspondiente a cada nivel existe dentro de una organizacin. Puesto: Las obligaciones y requisitos que tienen en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeada por una persona. Cobertura de la Organizacin Organizacin a nivel global: es aquella que abarca la empresa con una totalidad. Organizacin a nivel de departamento: es la que abarca cada departamento de la empresa. Organizacin a nivel de tareas y operaciones: es la que se enfoca en cada tarea, actividad u operacin. Direccin La direccin constituye la tercera funcin administrativa que se sigue la planeacin y la organizacin, definida la planeacin y la organizacin falta ser que las cosas marchen bien, es este el propsito de la direccin accionar y dinamizar la empresa esta relacionada con la accin como la puesta en marcha y tiene mucho que ver con las personas. Adems consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin. Por tal motivo stonner (1992), la define como:

La funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organizacin y de sus respectivos subordinados. La direccin es un proceso interpersonal que determina la relaciones de los individuos debe incluir dos aspectos guas y motivar el comportamiento (Pg. 28). Elementos de la Direccin El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de liderar. Los dirigidos: Son a los que dirige el jefe. La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin. Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos propuestos o trabajos. Alcances de la direccin Dirigir significa expresar los planes a los dems y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos para alcanzar la direccin. Puede presentarse en los siguientes niveles: Nivel global: abarca la empresa como totalidad, es la direccin propiamente dicha.

Nivel operacional: abarca cada grupo de persona o tareas, se denomina supervisin.

Importancia de la Direccin La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo. Control La funcin administrativa del control es la redaccin del desempeo con el fin de asignar que se cumplen los objetivos de las empresas y los planes diseados para alcanzarlos. El control es la funcin de todo administrador desde el presidente hasta los supervisores. Por otro lado Weihrich (1989), lo define como: Se considera como un sistema sencillo de retroalimentacin donde los administradores deben detectar estndares y planes con los que mas adelante llevaran a cabo las correcciones (Pg. 595). Del mismo modo se puede citar que la palabra control puede asumir varios significados:

Control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizado con el fin de cohibir o limitar ciertos tipos de desvos indeseables o de comportamiento no aceptado. Control como sistema automtico de regulacin utilizado con el fin de mantener un grado constante de flujo o de funcionamiento. Control como funcin administrativa es el control como parte del proceso administrativo como la plantacin la organizacin y la direccin. La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquellas que plano organiz y dirigi se ajuste, tanto como sea posible en los objetivos previamente establecidos. Principios de Control De garanta del objetivo: contribuye a la consecucin de los objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los planes para emprender la accin correctiva. De definicin de los estndares: se basa en objetivos precisos y establecidos de manera conveniente. De excepcin: cuando un trabajador se concentra ms en sus esfuerzos mejor sern los resultados. De accin: solo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvos detectados o comprobado respecto a los planes. Elementos del Control El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden: Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:

Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad

de materiales primas, nmeros de horas, entre otros.

Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin,
especificaciones del producto, entre otros. Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros.

Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre
otros. Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.

Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado. Fases del Control

Establecimiento de estndares o criterios: representa el desempeo deseado.-Observacin del

desempeo: busca obtener informaron precisa sobre lo que se esta controlando.

Comparacin del desempeo con el estndar establecido: se hace por medio de graficas, informes,
ndices, porcentaje, medidas, estadsticas, permite adems la prediccin de otro resultado posterior y localizar dificultades. Accin correctiva: es mantener las operaciones dentro de los estndares establecidos para alcanzar los objetivos de la mejor manera. Tipos de control Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de actividad y de los resultados dentro de la organizacin. Estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s. Bases del control Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y fijamos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades: Planear y organizar. Hacer. Evaluar. Mejorar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo. El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar.

El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los

objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.

La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema. reas del control El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de controlo monitoreo. Las principales reas de control en la empresa son: reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes: Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas. Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros).

Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de
mano de obra. Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.

Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto

subensamblados como terminados, entre otros. Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables.

Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre otros

rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender comercializar los productos o servicios producidos.

Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la
empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.

Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica
los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas. Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuntos das

Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre
otros.

Reglas del control Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control: 1- Establecimiento de los medios de control.

2- Operaciones de recoleccin de datos.

3- Interpretacin y valoracin de los resultados. 4- Utilizacin de los mismos resultados. La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador; la segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del tcnico. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratgicos. Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin:

1- La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control. Por eso cuando el
control "rompe" los canales de la organizacin sistemticamente, distorsiona y trastorna sta los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la organizacin. 2- Adems, los mismos controles pierden eficacia muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento que es quien tiene la visin general del mismo. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin controladora, para aplicar el que sea ms til. 1. Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin de los medios de control: Puramente personales, supervisin, revisin de operaciones, entre otros. 2- Para lo que se refiere a la "naturaleza de la funcin controladora", ubique lo que se refiere a "los medios de control". Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad. Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma grfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de las abscisas se seala el nmero de unidades producidas, vendidas, etc. Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico", mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda.

Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estndar, aunque ste sea aproximado, presupuestos,pronsticos, estimaciones, etctera. Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ah la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente. Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de intervenir en su operacin. Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya sean simples lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el beneficio de poder aplicar las tcnicas de la estadstica. Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No slo deben decir "que algo est mal", sino "donde, por qu, quien es el responsable, etctera". En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema. Sus pasos principales sern: 1- Anlisis de los "hechos". 2- Interpretacin de los mismos. 3- Adopcin de medidas aconsejables. 4- Su iniciacin, y revisin estrecha. 5- Registro de los resultados obtenidos. Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretacin valorativa. El control puede servir para lo siguiente: 1- Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido). 2- Correccin de los defectos. 3- Mejoramiento de lo obtenido. 4- Nueva planeacin general.

5- Motivacin personal.
Tcnicas para el control Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes: Contabilidad

Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas

Archivos (memorias de expedientes)

Computarizados Mecanizados Grficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. Mtodos cuantitativos Redes Modelos matemticos Investigacin de operaciones Estadstica Clculos probabilstica Unidad del tema. Concentracin sobre las acepciones Claridad y concisin Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales. Equilibrio entre la uniformada y la variedad. Frecuencia de los reportes. Evaluacin de la informacin. Fallas en el Proceso de Control Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y

los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los siguientes: Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto" 1 pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.

Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se
vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse. Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas. El Control Organizacional Desde el Punto de Vista Humano El control social corresponde a todos los medios y mtodos utilizados para inducir a las personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organizacin social o de la propia sociedad. Hemos visto que las organizaciones sociales, y tambin las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condicin que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. El poder es legtimo cuando los individuos que lo ejercen estn investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como estatutos, manuales de la organizacin, descripcin de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas. El control social puede hacerse tambin mediante normas, reglas y reglamentos. stos pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer. Entre los principios de la organizacin se establece dicha normalizacin o especificaciones de lo que debe o no hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es preferible referir el potencial humano como principal materia prima de la empresa; a travs del principio de especializacin y el principio de paridad autoridad-responsabilidad se delegan y especifican las funciones bsicas a cumplir por este elemento de la organizacin (la persona). La organizacin como tal ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a travs de muchas teoras, una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teora burocrtica de Max Weber. Esta teora "privilegia la estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido previamente, es la estructura burocrtica. Ante todo, la estructura burocrtica significa control; en todo sentido.

La burocracia est asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la burocracia acenta la formalizacin. Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente documentado. Adems, la burocracia reposa en una jerarqua de autoridad, para que el mando pueda conducirse mejor y para que sea ms seguro el control, ya que la especializacin resultante de la divisin

del trabajo exige coordinacin. Esta especializacin hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su calificacin y competencia profesional, promovindolos a medida que sus habilidades se van desarrollando. La intensa divisin del trabajo y la especializacin conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual est ntimamente ligado alsistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerarqua. Cuando esas caractersticas burocrticas, el aumento de las normas y reglamentos, la formalizacin, la rgida jerarqua de autoridad, la divisin del trabajo y la consiguiente especializacin, la seleccin ypromocin del personal con base en la competencia tcnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las personas- se vuelven muy acentuadas, la sensacin de burocratizacin tiende a asfixiar a las personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas muy rgidos. Esto produce la despersonalizacin de las relaciones, la interiorizacin de las reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la alienacin gradual respecto al trabajo. La apata, el desinters y el distanciamiento pasan a ser las caractersticas del comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada burocratizacin. CUADRO N 01 VARIABLES DE OPERACIONALIZACIN
Objetivo Especifico Variables Definicin Dimensiones Indicadores tems Instrumento Detectar Establecer Planificar Conjunto Diagnosticar la situacin de operacionesy procedimientos a que presenta la empresaen Procesos seguir dentro de unaorganizacin, cuanto a administrativos a fin de cumplir a cabalidad las los procesosadministrativos actividades planteadas Organizar Dirigir Control Integrar Asignar Accionar Motivar Programar Evaluar 1, 2 3, 4 5, 6 7, 8 E N C U E S T A

Fuente: Pinto, Torrealba, Morillo, Chirinos, Mndez Bases Legales Todo actividad dirigida con la finalidad de crear una organizacin o empresa con el propsito de producir y fabricar bienes o prestar servicios a los consumidores y tal como es el caso de la Panadera, Pastelera y Charcutera "El Terminal" de Yumare, Municipio Manuel Monge, Estado Yaracuy, la cual se tomo como objeto de estudio del mismo modo debe regirse por normativas legales vigentes en el pas donde se encuentre. En Venezuela existe diferentes instrumentos jurdicos que afectan los procesos administrativos dentro de una empresa los cuales no permiten una realizacin eficaz en el procedimiento de cada uno de ellos por lo tanto es necesario fundamentar este estudio bajo las siguientes normativas legales vigentes.

Ley del Estatuto de la Funcin Publica Artculo 6. "La ejecucin de la gestin de la funcin pblica corresponder a las oficinas de recursos humanos de cada rgano o ente de la Administracin Pblica, las cuales harn cumplir las directrices, normas y decisiones del rgano de direccin y de los rganos de gestin correspondientes". Por tanto, es competencia del administrador gerencial a travs de normas y estatutos de la organizacin, crear lneas de interaccin entre el personal que labora en dicha organizacin, a fin de que existan niveles de produccin acorde a las exigencias del mercado, logrndose esto por medio de lamotivacin y capacitacin a dicho personal. Artculo 12. "Los planes de personal sern los instrumentos que integran los programas y actividades que desarrollarn los rganos y entes de laAdministracin pblica para la ptima utilizacin del recurso humano, tomando en consideracin los objetivos institucionales, la disponibilidad presupuestaria y las directrices que emanen de los rganos de gestin de la funcin pblica". En competencia del administrador, fomentar estrategias planificadas, para lograr ptimos resultados en el nivel productivo. En particular a la Panadera, Pastelera y Charcutera El Terminal, a la ejecucin de planes de accin que conlleven al cumplimiento de un objetivo en especifico, cumplindolo a cabalidad, mientras se implemente la jerarquizacin de las labores o tareas asignadas y planificadas debidamente al personal que labora en dicha empresa. Ley orgnica de procedimientos administrativos (1981) Artculo 1. "La Administracin Pblica Nacional y la Administracin Pblica Descentralizada, integradas en la forma prevista en sus respectivas leyes orgnicas, ajustarn su actividad a las prescripciones de la presente ley". Las administraciones Estadales y Municipales, la Contralora General de la Repblica y la Fiscala General de la Repblica, ajustarn igualmente sus actividades a la presente ley, en cuanto les sea aplicable. Artculo 2. "Toda persona interesada podr, por s o por medio de su representante, dirigir instancias o peticiones a cualquier organismo, entidad o autoridad administrativa. Estos debern resolver las instancias o peticiones que se les dirijan o bien declarar, en su caso, los motivos que tuvieren para no hacerlo". El administrador deber tomar a su cargo las responsabilidad jurdicas en cuanto al fomento y incremento de la productividad, respecto a las situaciones que se presenten de este ndole en la empresa. Ley Orgnica de la Administracin Pblica Artculo 3. Del objetivo principal de la administracin pblica "La Administracin Pblica tendr como principal objetivo de su organizacin y funcionamiento dar eficacia a los principios, valores y normas consagrados en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y, en especial, garantizar a todas las personas, conforme al principio de progresividad y sin discriminacin alguna, el goce y ejercicio irrenunciable, indivisible e interdependiente de los derechos humanos".

De tal forma, la administracin tiene como propsito fin fundamental diagnosticar, disear y ejecutar estrategias que conlleven al beneficio productivo de la empresa, logrando de manera eficiente el mejoramiento del producto. Artculo 12. De Principios que rigen la actividad de la Administracin Pblica "La actividad de la Administracin Pblica se desarrollar con base en los principios de economa, celeridad, simplicidad administrativa, eficacia, objetividad, imparcialidad, honestidad, transparencia, buena fe y confianza. Asimismo, se efectuar dentro de parmetros de racionalidad tcnica y jurdica". En tal sentido, todo administrador estar en el deber de aplicar estrategias y programas siempre y cuando se encuentren dentro del marco legal y constitucional. Artculo 19. De la de eficacia en el cumplimiento de los objetivos y metas fijados "La actividad de los rganos y entes de la Administracin Pblica perseguir el cumplimiento eficaz de los objetivos y metas fijados en las normas, planes y compromisos de gestin, bajo la orientacin de las polticas y estrategias establecidas por el Presidente o Presidenta de la Repblica, por el gobernador o gobernadora, el alcalde o alcaldesa segn el caso. La actividad de las unidades administrativas sustantivas de los rganos y entes de la Administracin Pblica se corresponder y ceir a su misin, y la actividad desarrollada por las unidades administrativas de apoyo tcnico y logstico se adaptar a la de aquellas". Definicin de Trminos Bsicos Actividad: Trabajo necesario para concluir un resultado especifico en una red. Administracin: Es el proceso llevado a cabo por uno o mas individuos para coordinar las actividades de otros y as lograr resultados que no serian posibles si un individuo actuara solo. Calidad: Propiedad o conjuntos de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual. Cliente: Son los elementos ms importantes de un proceso, ya que contribuye la razn de ser de un servicio y de su respectivo" proceso, los clientesson los receptores o usuarios de los productos y servicios que usualmente vemos como personas o entidades externas de la empresa. Comunicacin: Transmisin de informacin y comprensin por medio de smbolos comunes. Control: Es una actividad derivada o complementaria de la actividad planificadora o previsora. Despacho: Es un trmino utilizado por la empresa el cual se refiere a la distribucin del pedido realizado por el cliente. Direccin: Mtodo de control concurrente que consiste en las actividades del gerente de comunicar las rdenes a los subordinados y supervisar su trabajo. Eficiencia: Virtud y facultad para lograr un efecto determinado, accin con que se logra este efecto. Empresa: Entidad integrada por el capital y el trabajo como factores de la produccin y dedicados a las actividades industriales como mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad.

Estndar: En administracin estndar significa un modelo que se sigue para realizar un proceso o una gua que se sigue para no desviarnos de un lugar al que se desea llegar. Estrategias: Arte de dirigir las operaciones de una organizacin, habilidad para dirigir un asunto. Estrategia de la Organizacin: Enfoques generales qUe utiliza la organizacin para lograr sus objetivos estos enfoques incluyen la penetracin en el mercado el desarrollo del mismo. Mercado: Es el rea dentro de la cual los vendedores y los compradores de una mercanca mantienen estrechas relaciones comerciales, y llevan a cabo abundantes transacciones de tal manera que los distintos precios a que stas se realizan tienden a unificarse. Organizacin: Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos Produccin: En Economa, es la creacin y procesamiento de bienes y mercancas, incluida su concepcin, su procesamiento en las diversas etapas y la financiacin ofrecida por los bancos. Se considera uno de los principales procesos econmicos, el medio a travs del cual el trabajo humano crea riqueza. Producto: Es una de las herramientas ms importantes de la mezcla de mercadotecnia porque representa el ofrecimiento de toda empresa u organizacin a su pblico objetivo, con la finalidad de satisfacer sus necesidades y deseos, y de esa manera, lograr tambin los objetivos de la empresa u organizacin. Planes: Son caminos seguir para lograr un fin propuesto dentro de la organizacin. Planificacin: Accin orientada a la determinacin de objetivos, estrategias, prioridades y tiempo disponible para la consecucin de determinada tarea de forma satisfactoria Procedimiento: Define una sucesin cronolgica de eventos adems dice como y cuando deben ejecutarse las labores ahorrando tiempo dinero y esfuerzo. Proceso: Serie de acciones u operaciones que se realizan de acuerdo con unas normas unos principios, leyes o reglas. Promocin: es una actividad que genera un establecimiento de una empresa para la elaboracin de productos o prestacin de servicios. Recursos: Cualquier forma de riquezas o especie de capital con que cuenta la empresa. Responsabilidad: Es la obligacin de responder a la ejecucin de los deberes asignados. CAPTULO III

Marco metodolgico
En toda investigacin cientfica, donde pretende realizar o estudiar un caso, es necesario que todos los hechos estudiados se den en un perfecto orden, por lo que su resultado y las evidencias ms significativas encontradas en el problema investigado se obtendrn nuevos conocimientos que reunirn condiciones de fiabilidad, objetividad y validez interna, por lo tanto, el orden metodolgico a travs por el cual se intenta dar respuestas a las interrogantes propuestas.

En consecuencia el marco metodolgico es la instancia, referida a los mtodos, las diversas reglas, registros tcnicos y protocolos con los cuales unateora y su mtodo calculan las magnitudes de lo real, por consiguiente los prximos autores a mencionar, tales como Francois Chagel, Raymond Boredon, y Paul Lazarafeld lo define como:

tales mtodos no son formulas rgidas susceptibles de ser aplicados con mayor o menor fortuna, sino
que forman parte de un razonamiento de este modo las conclusiones de orden terico como inseparables del mtodo que ha permitido establecerlas, constituyen la prueba de su fecundidad y de sus limites y a veces de su insuficiencia (p. 33) En fin, es el marco metodolgico donde se va a situar el lenguaje de investigacin, los mtodos e instrumentos que se emplearn en la investigacin planteada, tomando en cuenta su ubicacin de estudio, diseo, instrumentos, tcnicas de recoleccin de datos y anlisis y presentacin de datos, proporcionando una visin clara de lo que se quiere lograr y permitir la informacin requerida en la investigacin. De igual forma, se destaca en esta direccin que en funcin de las caractersticas derivadas del problema investigado y de los objetivos determinados al inicio de la misma, en el marco metodolgico se introducirn los diversos procedimientos tecno operacionales apropiados para recopilar, presentar y analizar los datos con la finalidad de cumplir con el propsito de la investigacin planteada. En tal sentido, se desarrollarn diversos aspectos relativos al tipo de estudio y su diseo de investigacin, relacionados con los objetivos establecidos en este caso, se trata de una investigacin descriptiva; donde la poblacin que la integran, la muestra que se utiliza, las tcnicas e instrumentos que se aplican en la redaccin de los datos y el anlisis e interpretacin de los resultados, permitirn destacar las evidencias ms significativas encontradas en relacin al anlisis de la Panadera, Pastelera y Charcutera "El Terminal", ubicada en Yumare, Municipio Manuel Monge del Estado Yaracuy. Naturaleza de la Investigacin La presente investigacin referida a analizar los procesos administrativos de la Panadera, Pastelera y Charcutera "El Terminal", ubicada en Yumare, Municipio Manuel Monge del Estado Yaracuy, esta enmarcada en una investigacin de campo, de carcter descriptiva. En atencin a esta modalidad de investigacin se introducirn fases o propsitos con el fin de cumplir con los requisitos involucrados en una investigacin de campo. Al destacar que una investigacin de campo, sus objetivos definirn el estudio mas apropiado para cumplir su finalidad, tal como lo refiere Kelinger (1985), "El experimento de campo es un estudio de investigacin, es una situacin real donde una o mas variables independientes son manipuladas por el experimentador bajo condiciones controladas con el mximo cuidado que permita la situacin. (p. 283) En otro orden de ideas, la investigacin de campo consiste en la observacin directa y en vivo de cosas y de comportamiento de personas, circunstancias en que ocurren ciertos hechos; por este motivo se determina como instrumento para obtener los datos del cuestionario. As como la define Sabino (2002), "Se basa en informaciones o datos primarios, obtenidos directamente de la realidad, su innegable valor reside en que le permite cerciorarse al investigador de las verdaderas condiciones en que se ha conseguido sus datos" (p. 94). Por lo cual se requiere recopilar informacin del personal que labora en la organizacin. De igual manera, el diseo de investigacin permite no solo observar, sino recolectar los datos directamente de la realidad objeto de estudio, en unambiente cotidiano, para posteriormente analizar e interpretar los resultados de estas indagaciones.

Al destacar que el diseo de investigacin se define en funcin de los objetivos establecidos en el estudio, es importante sealar que no existe un solo tipo de diseo para todas las investigaciones. As mismo, Martn (1986), define "es un plan global de investigacin que integra de un modo coherente y adecuadamente correcto tcnicas de recogida de datos a utilizar, anlisis previstos y objetivos, el diseo de una investigacin intenta dar de una manera clara y no ambigua respuestas a las preguntas planteadas en la misma (p. 36). De esta forma se puede decir, que es de carcter descriptivo, ya que se detallaran las caractersticas de la poblacin en estudio. Por lo cual, Hurtado (2000), plantea que la preocupacin principal en este tipo de investigacin es "describir caractersticas de fenmenos, utilizando criterios sistemticos que permitan de poner de manifiesto su estructura o comportamiento, de esta forma se puede obtener una informacin sistemtica sobre los mismos (p. 60). El estudio propuesto se deriva a los propsitos de investigacin descriptivas por que viene dada de describir los fenmenos que conforman el problema, se determina, y se identifican las variables que existen. As mismo, este estudio por estar inmerso dentro del tipo de investigacin de campo con diseo descriptivo permite registrar, analizar, interpretar y describir el objeto de estudio. Poblacin y Muestra Poblacin En la presente investigacin las unidades de anlisis objeto de observacin de estudio ser de 12 empleados y trabajadores de la Panadera, Pastelera y Charcutera "El Terminal" todos ellos constituyen la poblacin de estudio para la investigacin planteada, el cual generar los resultados. En la medida que se entiende por poblacin de estudio a "la totalidad de un conjunto de elementos, seres u objetos que se desea investigar y de la cual se estudiar una fraccin (la muestra) que se pretende que rena las mismas caractersticas e igual proporcin. As mismo, la poblacin generalmente es conocida como una totalidad de habitantes o personas de un rea especifica en un determinado momento, es por ello, que Arias (2004) la define como "el conjunto para el cual sern validas as conjunciones que se obtengan a los elementos (personas,instituciones o casas) involucradas en la investigacin" (p. 17). Del mismo modo, es definida por Balestrini (2001) como "una parte de la poblacin, sea, un nmero de individuos u objetos seleccionadas cientficamente cada uno de los cuales es un elemento de la misma". En esta investigacin en particular, la poblacin tomada para este estudio es de carcter finita, porque se conoce el total de integrantes que van a ser objeto de estudio al respecto. Muestra Una muestra es una parte representativa de una poblacin, cuyas caractersticas deben producirse en ellas lo ms exactamente posible. Por cuanto a este mtodo garantiza de manera optima que todas la unidades tendrn la misma posibilidad de ser seleccionadas para constituir la muestras del mismo, es obtenida con el fin de investigare a partir del conocimiento de sus caractersticas particulares y propiedades de una poblacin En consecuencia, los fines de una muestra es averiguar algo sobre una poblacin determinada. Definida por Gabaldon (1969) ". Todos los elementos de la poblacin tiene las mismas posibilidades de ser extrados, pero si la poblacin es finita, la probabilidad de que salga un elementos depender de los que

fueron separados anteriormente para formar la muestra y dejaron por tanto de pertenecer a los seleccionados". (p. 18 19). En tal sentido, para la presente investigacin llevada a cabo en la Panadera, Pastelera y Charcutera "El Terminal", se tomo una muestra de 7 personas, que para efectos del objeto de estudio equivaldr al 100%. Tcnicas de instrumentos de Recoleccin de Datos Las tcnicas de recoleccin de datos son procedimientos estndares cuyo propsito consiste en captar datos, facilitando al investigador obtener informacin necesaria para lograr mas detalles y concretar acertadamente los objetivos de la investigacin. Es por ello que segn Arias (2004), las tcnicas de recoleccin de datos "Son las distintas formas o maneras de obtener la informacin "(Pg. 149). As mismo, para Hurtado (2000) un instrumento de recoleccin de datos "Es en principio, cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenmenos y extraer de ellos informacin "(Pg. 143). En cuanto al conjunto de tcnicas que deban ser aplicadas para cumplir con los objetivos de esta investigacin y recolectar la informacin requerida para el desarrollo de la misma se utilizo una encuesta a los trabajadores en general, ya que es el mtodo ms accesible que permite obtener informacin valida acerca del tema en estudio. De este modo respecto a la tcnica utilizada se dice que fue la encuesta, ya que es de uso bastante comn y considerada de gran importancia cuando se realiza una investigacin de campo como esta, pues gran parte de los datos se logran a travs de la misma en este aspecto Mndez (1998), expresa que la encuesta consiste en "...la recoleccin de informacin mediante la muestra que se hace a travs de formularios los cuales tienen aplicacin a aquellosproblemas que se pueden investigar por mtodo de observacin, anlisis de fuentes documentales y dems sistema de conocimiento (Pg. 142). Apoyado en esta tcnica se elaboro un instrumento de recoleccin de datos, de tipo cuestionario mediante el cual se dan respuestas a las interrogantes formuladas. Segn lo concibe la Universidad Nacional Abierta (UNA) "el cuestionario es un instrumento de comunicacin escrito y bsico el cual consiste en una serie de preguntas muy particulares y previamente preparadas, cuyas caractersticas permiten obtener informacin escrita de los respondientes" (Pg.316). En este orden de ideas, se dice que al realizar una investigacin y recolectar datos, se har necesario compararlos y presentarlos para confirmar el cumplimiento de los objetivos propuestos. Validez del Instrumento Para verificar la validez del instrumento se someti este en su versin inicial a la opinin de varias personas, el cual se tomaron en cuenta aspectos del contenido conjuntamente con los objetivos de la investigacin y la matriz de operacionalizacin de variables. Ahora bien, segn Hernndez, S (1994), la validez del contenido "...se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio especifico del contenido de lo que se mide, es decir, es el grado en que la mediacin representa el concepto medido" (Pg. 243).

Bajo el criterio antes indicado y una vez efectuadas las observaciones se procedi a ejecutar las posibles correcciones respectivas garantizando que una vez efectuado dicho proceso, se aplicase la versin final de este cuestionario. Procesamiento de datos El procesamiento de datos a la seleccin, ordenamiento y clasificacin de los datos recogidos para realizar su anlisis posterior, dicho de otro modo, una vez culminada la fase de recoleccin el investigador queda en posesin de un cierto numero de datos que se tabulara y registrara, y que a partir de los cuales se har posible concluir en forma general de acuerdo a los objetivos del estudio planteado al inicio de la investigacin. En este orden de ideas, es procesamiento de la informacin obtenida se fundamenta en lo planteado por Tamayo (1995) quien expone que: "una vez recopilado los datos para este fin es necesario procesarlo, es decir, elaborarlos matemticamente, ya que la cuantificacin y su tratamiento estadstico permitir llegar a conclusiones" (Pg. 120). En consecuencia este instrumento se configuro siguiendo la escala de Likert que trae afirmaciones que guardan relaciones directas e indirectas con el objeto considerado sin desviar la precisin del considerado sin desviar la presin del mismo, el cual est estructurado por 08 preguntas dicotmicas. CAPTULO IV

Anlisis e interpretacin de los resultados

En esta etapa de anlisis de interpretacin de los resultados, se introducirn los criterios que orientan los procesos de codificacin y tabulacin de los datos, su tcnica de presentacin, el anlisis estadstico de los mismos, as como el manejo de los datos no cuantitativos en el anlisis e interpretacin. A partir de estos criterios, en el momento del anlisis, se reunirn las observaciones que se efecten para proporcionar algunas respuestas en funcin de los objetivos planteados en la investigacin en conexin con el conjunto de variables que han sido delimitadas. Como se ha indagado anteriormente para que los datos tengan un significado es necesario introducir un conjunto de operaciones con el propsito de organizarlos e intentar dar respuestas; tal y como lo define Selltiz, Jahoda y otros (1976) "el propsito del anlisis es resumir las observaciones llevadas a cabo de forma tal, que proporcionen respuestas a las interrogantes de investigacin. En este sentido, es necesario destacar que luego de tabular los datos, se elaborarn los cuadros y grficos que expresan en forma detallada cada uno de los tems elaborados. Es importante mencionar que los mismos se ordenaron con el cuadro de operacionalizacin de variables, expresado en porcentaje los resultados obtenidos, a fin de proponer situaciones a la problemtica que presenta la Panadera, Pastelera y Charcutera El Terminal. De igual forma la elaboracin de las tcnicas graficas que se incorporarn para la presentacin de los datos dentro de la investigacin, se efectuaran de manera mecnica a partir del uso de la computadora. Cabe considerar por otra parte que el diseo, elaboracin y presentacin de cada unas seguirn con el conjunto de normativas y recomendaciones de carcter metodolgico y en funcin a las caractersticas de las variables que se han de representar. CUADRO N 02
tems Falta de uno de las funciones de proceso administrativo Si No %

Si

No

01

En cuanto a la administracin se ha detectado en algn momento la falta de uno de las funciones de proceso administrativo.

1 90 10

Fuente: Pinto, Torrealba, Morillo, Chirinos, Mndez GRAFICO N 1 Carencia de funciones del proceso administrativo en la Panadera, Pastelera y Charcutera El Terminal

Fuente: tem 01 Encuesta Ao: 2008 Segn lo expuesto en este tem, la poblacin sostiene en su 90%, que representan siete personas del objeto de estudio, que se ha detectado la falta de los procesos administrativos, mientras un 10% expresa que si es efectiva la ejecucin de los procesos administrativos. En tal sentido, como lo expresa; Thielen (1995), los procesos administrativos son todas aquellas funciones que el administrador debe realizar para que se logren los objetivos en la forma ms racional posible, es decir, con la ptima utilizacin de los recursos. CUADRO N 03
Normas que permitan mejorar lacalidad de los servicios prestados tems Si 02 No 6 1 90 10 Si No %

Se han establecido normas que permitan mejorar la calidad de los servicios prestados en esta organizacin

Fuente: Pinto, Torrealba, Morillo, Chirinos, Mndez GRAFICO N 2 Aplicacin de Normas en los procesos administrativos en la Panadera, Pastelera y Charcutera El Terminal

Fuente: tem 02, Encuesta Ao: 2008 Respectivamente en este tem, representado totalmente en el 90% de la muestra (06), los cuales sostienen que si han establecido normas para mejorar los servicios prestados en esta organizacin, mientras que un 10% de la misma (01) dice lo contrario. Por consiguiente Juregui A, (1991), formula que toda empresa por pequea que esta sea debe mantener algunas normas de trabajo para mantener un ambiente laboral estable y mejores resultados en sus relaciones internas. CUADRO N 04

Logro de Objetivos tems Si No

Si No

03

Como fin primordial delproceso administrativo, laintegracin esta como medio fundamental para lograr los objetivos existentes.

5 30 70

Fuente: Pinto, Torrealba, Morillo, Chirinos, Mndez GRAFICO N 3 Nivel de integracin para el logro de los objetivos de la Panadera, Pastelera y Charcutera El Terminal

Fuente: tem 03, Encuesta Ao: 2008 Cabe destacar que el 70% de la muestra manifiesta que no existen niveles de integracin que permitan el logro de los objetivos; en tanto que el 30% de la muestra de estudio manifiesta que si hay integracin a fin de lograr los objetivos; tal y como lo define; Campos (1999), el cual expresa lo siguiente es un conjunto de tems de control de un proceso como: ndices numricos establecidos sobre efectos de cada proceso para medir su calidad total, y los tems de verificacin de un proceso como: ndices numricos establecidos que afectan determinado tems de control, (p. 128). CUADRO N 05
Grado de incentivo en la Panadera y Pastelera y Charcutera el Terminal tems Si No Si No %

05

Como ente encargado de la administracin existe un grado demotivacin que incentive a los dems organismos

6 10 90

Fuente: Pinto, Torrealba, Morillo, Chirinos, Mndez GRAFICO N 4 Motivacin incentivada al personal por el encargado de la administracin de la Panadera, Pastelera y Charcutera El Terminal

Fuente: tem 05 Encuesta Ao: 2008 La poblacin, objeto de estudio (07), representando en su totalidad el 100%, manifiesta en un 90% que no existe un grado de motivacin por parte de los organismos administradores, mientras que el 10% de la misma expresa que si existe motivacin por parte de los administrativos, explicando as Molina C. (2001). El personal al servicio de la administracin debe responder en forma regular y continua a las necesidades y expectativas de la organizacin.

CUADRO N 06
Tareas asignadas al personal tems Si 04 No 1 6 10 90 Si No %

Cada organismo tiene a su cargo una tarea asignada a la hora de ejecutar sus labores.

Fuente: Pinto, Torrealba, Morillo, Chirinos, Mndez GRAFICO N 5 Nivel de labores asignadas al personal de la Panadera, Pastelera y Charcutera El Terminal

Fuente: tem 04, Encuesta Ao: 2008 Es necesario mencionar en este tem, que la muestra estudiada de 7 empleados, siendo en su totalidad el 100%, donde el 90 % (06 empleados) afirma, que no existen tareas asignadas al persona de la Panadera, Pastelera y Charcutera "El Termina", mientras que el otro 10%, representado por un (01) empleado, afirma que si se le asignan tareas al personal; as como lo define Chiavenato (2003); la secuencia sistemtica de funciones para realizar las tareas, medio, mtodo a manera de ejecutar ciertas actividades; sin importar sus niveles, ni funciones, se comprometen continuamente en actividades interrelacionadas, como planear, organizar, dirigir y controlar, para alcanzar los objetivos deseados (p. 16). CUADRO N 07
Orden de los elementos administrativos tems Si No Si No %

06

Mantienen en un perfecto orden cada uno de los elementos o documentos que como administrador deben cumplir

1 90 10

Fuente: Pinto, Torrealba, Morillo, Chirinos, Mndez GRAFICO N 6 Orden los elementos que el administrador debe cumplir en la Panadera, Pastelera y Charcutera El Terminal

Fuente: tem 06 Encuesta Ao: 2008 En la observacin, el 90% de la muestra representado por seis (06) empleados, manifiesta que el administrador si mantiene en orden los documentos y elementos correspondientes a sus labores,

mientras que el 10% (01 empleador) de la misma manifiesta que no hay control en los documentos que la administracin resguarda y maneja. En tal sentido, Donnely, Gibson & Ivancevich (1995), lo definen como todas aquellas condiciones internas descritas como anhelos, deseos, impulsos, entre otras. CUADRO N 08
Estndares de nuevos productos tems Si 07 No 6 1 90 10 Si No %

Existen estndares que pongan de manifiesto a la hora de colocar un producto al mercado.

Fuente: Pinto, Torrealba, Morillo, Chirinos, Mndez GRAFICO N 7 Estndares que ponen de manifiesto la efectividad al colocar una producto al mercado de la Panadera, Pastelera y Charcutera El Terminal en cuanto al logro de los objetivos

Fuente: tem 07 Encuesta Ao: 2008 Es importante mencionar que mantener en orden los documentos llevados por el administrador si se cumplen tal y como lo demuestra la muestra estudiada en un 90%, la cual representa a seis (06) de los trabajadores, de igual forma seala que a su vez se han vuelto complicados a la hora de hacer cumplir los procesos administrativos emprendidos al desarrollo econmico, por otro lado el 10%, representado por un (01) trabajador, de la muestra de estudio seala que no existe tal control, tal y como lo expresa Torres, J. Et, al. (2005). El administrador es el responsable directo del logro de los objetivos que la organizacin se ha planteado. Para ello se le brinda de los recursos necesarios, entre los cuales se lo responsabiliza por la conduccin de un grupo de hombres. En tal sentido l deber conducir la labor de la organizacin en pos de la consecucin de los objetivos propuestos, por tal, l debe liderar la operatoria. CUADRO N 09
Material en su puesto de trabajo tems Si 08 No 1 6 10 90 Si No %

En cuanto a las actividades realizadas, siempre aseguran que el material este en su puesto de trabajo

Fuente: Pinto, Torrealba, Morillo, Chirinos, Mndez GRAFICO N 8 Grado de organizacin en cuanto al material en su puesto de trabajo en la Panadera, Pastelera y Charcutera El Terminal

Fuente: tem 08 Encuesta Ao: 2008 En cuanto a la organizacin del material en su puesto de trabajo, la muestra en un 90%, representada por seis (06) trabajadores, expresa que el mismo no se encuentra en su lugar de trabajo; mientras que el 10% de la misma, que representa un (01) empleado, afirma que no todos organizan su lugar de trabajo, pero si existe personal de la empresa que lo mantiene en su puesto. En este sentido, Molina, C. (2001), expresa, el personal al servicio de la administracin, debe responder en forma regular y contina a las necesidades de la organizacin en cuanto al orden y mantenimiento de sus reas de trabajo. CAPTULO V

Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones De acuerdo con los resultados obtenidos y tomando como base los objetivos planteados y datos obtenidos, luego de la aplicacin de los instrumentos que han de formar parte de la poblacin y muestra, se puede decir en consiguiente que se establecieron las conclusiones que a continuacin se van a mencionar: No se ejecutan los procesos administrativos como debidamente se deben llevar a cabo en la organizacin. No se han obtenido los beneficios acorde, debido a la implementacin de los recursos, en consiguiente por las falta de autoridad ante los problemas que se presentan. Planifican sus jornadas y tareas nicamente cuando el material esta en su puesto. Se constato que no hay un alto grado de incentivacin que conlleva al logro de los objetivos de la organizacin. En cuanto a la productividad, no se aprovechan al mximo los productos, ya que varan en su totalidad por su condicin, peso y calidad. Los organismos encargados de la administracin no registran palpablemente el material existe continuamente. Cada uno de los organismos se siente estimulado para seguir emprendiendo el logro, lo que permite que el grado de responsabilidad sea cada vez mayor. No hay variedad de estndares, que hacen en su totalidad el desaprovechamiento de los recursos y por consiguiente su presentacin al mercado en cuanto a su calidad y variedad. RECOMENDACIONES Una vez obtenido los resultados expuestos anteriormente y haber realizado sus respectivos anlisis y conclusiones, se pretende dar una serie de posibles alternativas que pudieran dar beneficios a las dificultades que presenta cada una de las partes interesadas; en consecuencia se recomienda: Hacer en la brevedad posible la utilizacin de los procesos administrativos.

Cumplir y acatar las normas de cada una de las partes de la organizacin, para obtener un mejor aprovechamiento de los recursos existentes. Incentivar a cada organismo a emprender a los mejores beneficios una vez detectado, el grado de responsabilidad de cada uno de sus miembros.

Desarrollar cronogramas para el cumplimiento de los productos en cuanto a calidad, costo y

variedad. Colocar el producto a utilizar en sus respectivos sitios de trabajo y de esta manera aprovechar el tiempo.

Efectuar una planificacin estrictamente beneficiosa para la organizacin y por ende acatar cada
uno de sus procedimientos, mantener la variedad del producto en perfecta disponibilidad. De igual manera, colocar un horario flexible donde cada uno pueda realizar sus tareas, aprovechando al mximo el tiempo y los espacios con el recurso existente. Implantar mecanismos de control, en cuanto a la matera prima, para que no exista perdida por mala utilizacin de la mercanca.

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Anexos
ANEXO A INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE EDUCACIN SUPERIOR COLEGIO UNIVERSITARIO DE ADMINISTRACIN Y MERCADEO C.U.A.M. EXTENSIN SAN FELIPE EDO. YARACUY Apreciado: PERSONAL ADMINISTRATIVO Panadera, Pastelera y Charcutera "El Terminal" La siguiente encuesta tiene como propsito analizar los procesos administrativos de la Panadera, Pastelera y Charcutera "El Terminal", ubicada en Yumare Municipio Manuel Monge Estado Yaracuy (2008). La misma esta estructurada por 24 preguntas dicotmicas (Si) (No), donde debe marcar con una X la eleccin de su preferencia. Agradeciendo su colaboracin INSTRUMENTO
Si No % tems Si No

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En cuanto a la administracin se ha detectado en algn momento la falta de uno de las funciones de proceso administrativo. Se han establecido normas que permitan mejorar la calidad de los servicios prestados en esta organizacin Como fin primordial del proceso administrativo, la integracin esta como medio fundamental para lograr los objetivos existentes. Cada organismo tiene a su cargo una tarea asignada a la hora de ejecutar sus labores. Mantienen en un perfecto orden cada uno de los elementos o documentos que como administrador deben cumplir Como ente encargado de la administracin existe un grado de motivacin que incentive a los dems organismos Existen estndares que pongan de manifiesto a la hora de colocar un producto al mercado. En cuanto a las actividades realizadas, siempre aseguran que el material este en su puesto de trabajo

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Fuente: Pinto, Torrealba, Morillo, Chirinos, Mndez Ao: 2008.

APROBACIN DEL TUTOR En mi carcter de Tutor del Trabajo de Grado, presentado por los ciudadanos: Richard Pinto, Maria Torrealba, Natividad Morillo, Cinthya Chirinos, Jos Mndez, para optar al Titulo de Tcnico Superior Universitario en la Mencin Administracin de Empresas, considero que dicho trabajo rene los requisitos y meritos suficientes para ser sometidos a la presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado examinador que se designe. En la ciudad de San Felipe, a los 28 das del mes de Noviembre de 2008. MSC. Carmen Rodrguez DEDICATORIA Primeramente a Dios y a la Virgen, por guiarnos por el camino correcto y darnos la fuerza de voluntad para vencer los obstculos que se presentaron para obtener las metas trazadas. A nuestros padres por habernos brindado el apoyo incondicional y sembrar la esperanza del xito despertando en cada uno la constancia y dedicacin. A nuestra tutora Carmen Rodrguez por dar lo mejor de ella en cada uno de los pasos a seguir, orientndonos por el buen camino para lograr nuestros propsitos. A la profesora y amiga Dexi Rojas por darnos su consejo en el momento mas necesitado, e impulsarnos a seguir adelante y que los obstculos no son difciles de vencer por el contrario son motivo de esmero y dedicacin. A todos aquellas personas que creyeron en nosotros y que de una u otra manera estuvieron all dndonos lo mejor de cada uno y as llegar a esta gran meta. A todos muchas gracias!!! AGRADECIMIENTO A Dios Todopoderoso por proveernos de sabidura e inteligencia y nos permiti llegar con esmero y dedicacin a la finalidad de este proyecto y escucho nuestras oraciones para cumplir nuestros deseos. A nuestros padres por motivarnos e impulsarlos adelante y ensearnos que todos los sueos se pueden hacer realidad. A nuestros hermanos por ser ejemplo a seguir y por aportarnos su granito de arena cuando mas los necesitbamos. A todos aquellos familiares que de una u otra forma estaban all tendindonos la mano en cada paso a seguir. A nuestros amigos por brindarnos su apoyo incondicional demostrndonos que cada esfuerzo su valor. A Milagros Rodrguez por toda su colaboracin prestada en todos los momentos durante el desarrollo de este trabajo y sus aportes e ideas facilitadas. A Pastor Duran por su apoyo incondicional y estar siempre presente en cada uno una de nuestras tristezas y alegras dndonos la mano cuando mas necesitbamos.

A Daniel Arnal por estar ah a cada instante para ayudarnos a emprender otro propsito deseado.

La vida espiritual es aquella que te permite encontrar tu propia verdad con la compaa de Dios, es ver en todos una parte de la gran Divinidad y vivir de acuerdo a los conceptos del amor, la trinidad (alma, cuerpo y mente) Vivir espiritualmente guiado significa estar dispuesto a sentarse en el silencio, permitir que el conocimiento se haga presente, abandonar los miedos y soltar todo aquello a lo estamos encadenados. La vida cristiana no varia mucho a excepcin que es en parte una vida religiosa segn la iglesia... Para m un verdadero cristiano es aquel que en verdad sigue las enseanzas de amor y unidad de las que habl Jess. Lastimosamente la religin lo deform todo y en lugar de unirnos como hermanos nos ha separado, los que se dicen llamar cristianos se han separado y hecho miles de sectas e incluso creen que otra religiones son inferiores.

Estimados estudiantes,reciban un cordial saludo. Luego de visualizar la informacin que se adjunta en la presente semana, Elabore un organizador visual destacando: La diferencia entre vida espiritual y vida cristiana, y Fundamentando las formas de espiritualidad.

Indicadores 1.1. Define con sus palabras la diferencia entre vida espiritual y vida cristiana, mediante un organizador visual. 1.2. Define con sus palabras la diferencia entre vida espiritual y vida cristiana. 1.3. No define con sus palabras la diferencia entre vida espiritual y vida cristiana, mediante un organizador visual. 2.1. El organizador visual muestra y fundamenta las formas de espiritualidad. 2.2. El organizador visual no presenta las formas de espiritualidad. 3.1. El trabajo presenta los datos pertinentes (Cartula, buena ortografa) 4.1. Demora en la presentacin de la tarea.

Puntaje 10

0 2

-(3)

Las tres formas de espiritualidad.

Algunas personas viven la vida dejndose llevar. Quiz por miedo a la muerte, o al fracaso, o a lo que sea. Otras, deciden en algn punto de sus vidas, que el hecho de su existencia es maravilloso y nico, que no han venido al mundo solamente a comer, dormir y follar, que la vida de cada persona es ms preciosa y valiosa que cualquier cosa existente en el universo, y que tiene un sentido. La espiritualidad no es ms que el conocimiento, enseado, admitido o escogido, de que la vida no es slo nacimiento, cpula, muerte, sino que es importante y fascinante, y que si no tiene un sentido y unos objetivos, hay que buscarlos. Esta forma de espiritualidad lleva a un comportamiento tico (o debera). Si yo creo que todo el mundo tiene algo que aportar, cada uno que se muere, o se queda sin estudios, me est haciendo perder su potencial. Hay tres formas principales de espiritualidad: el atesmo, el agnosticismo y la fe. A las personas que profesan, ms o menos abiertamente, cada una de ellas, se las llama o se llaman, ateos, agnsticos y creyentes, respectivamente. Son posturas bastante definidas, aunque a veces pueden estar un poco mezcladas. El por qu pongo el atesmo como forma de espiritualidad puede que choque a algunos. Pero repito, que para m la espiritualidad no es la creencia en espritus, dioses o vida despus de la muerte: yo defino la espiritualidad como la capacidad de dar un sentido y unos objetivos a tu vida, independientemente de que creas o no en una continuidad de tu existencia ms all de este plano fsico. Vamos a definir la forma de espiritualidad ms conocida: la fe. Los creyentes se caracterizan porque creen en seres, entes, planos de existencia extrafsicos y extraterrenales. Los creyentes pueden ser monotestas o politestas, y las opciones son muchas y variadas. Sea como fuere, los creyentes creen que hay una continuidad de la existencia ms all de la muerte, lo que afecta, para bien o para mal, a su visin del mundo y su comportamiento. Luego estn los agnsticos. El agnstico es un fenmeno bastante nuevo: cuando no se conoca la teora de la evolucin y las leyes de la fsica, casi todo el mundo era creyente, porque la nica explicacin que haba para la existencia de todo era la explicacin que daba la religin de turno, ya fuera en el Gnesis o en la cpula de Cronos y Gea para los antiguos griegos. Cuando lo normal era ser creyente, un ateo NO era el que no crea en nada... sino el que no haca caso de los dioses. Cuando leis, por ejemplo, que en una saga vikinga mencionen a Sven el Ateo, sabed que Sven crea en los dioses: no tena otra explicacin para la existencia del mundo. Lo que ocurra es que Sven negaba la influencia de los dioses en su vida. El ateo, antes de que se conociera la teora del Big Bang, no era el que no crea, sino el que pasaba olmpicamente (nunca mejor dicho) de los dioses... y la mayor parte de las veces, creyendo en ellos (salvo escassimas excepciones, casi todas entre los filsofos de la Edad de Oro ateniense, que de tanto darle al caletre alguno s lleg a ser ateo como lo conocemos hoy en da, pero era algo muy raro). Pero estaba yo hablando de los agnsticos. Deca que los agnsticos son muy nuevos, y vienen de cuando la ciencia empez a dar explicaciones convincentes al respecto de los temas que siempre haban explicado las religiones. Evidentemente, antes de que las ciencias dieran dichas explicaciones, agnsticos no haba, por eso digo que son un fenmeno muy nuevo -sin embargo, ateos ha habido desde antiguo- . Los agnsticos empezaron a surgir como setas a partir de la publicacin de El Origen de las Especies de Darwin. El agnstico es el que dice directamente que no sabe. Como no tiene pruebas, no cree. Como no puede probar que no existen dioses o espritus (nunca se puede probar

una negacin), tampoco afirma la no-existencia de tales elementos. Yo soy agnstica porque, para m, el agnosticismo es la espiritualidad de las puertas abiertas. Lo que no quiere decir que el agnosticismo sea la mejor forma de espiritualidad: la aproximacin a la espiritualidad es tan individual como las braguitas. Los ateos posiblemente piensen que la suya es DE VERDAD la espiritualidad de las puertas abiertas, y los creyentes lo mismo de lo mismo. Lo cierto es que a este respecto, cada uno puede tener razn. Como he dicho antes, cada cual suele sentir su forma de aproximacin espiritual como la mejor de las disponibles. Hay de verdad alguna de ellas que sea mejor que las otras? La respuesta es, directa y categricamente, NO. Esto que os quede bien claro, ninguna, NINGUNA forma de espiritualidad es mejor que las otras. Ninguna hay que slo haya dado buenas personas y genios, y ninguna hay que slo haya dado malas personas e idiotas. Y para que la cosa quede clarita y demostrada, sus voy a poner ejemplos de los tres tipos: Creyentes: Entre los creyentes tenemos bastardos y cabronazos variados, como Toms de Torquemada, o el papa Borgia. Bin Laden es uno moderno que tambin es muy propio... Y George W. Bush (el hijo), segn dice, es cristiano (me dirs de qu, pero bueno, l lo dice y parece crerselo, yo siempre pens que firmar sentencias de muerte e invadir pases va bastante en contra de todo lo que dijo el Nazareno, pero puestos a autojustificarse, todos encuentran el cmo, est claro). Otros creyentes han sido Mohandas Gandhi, tambin conocido como Mahatma (adjetivo honorfico que significa, literalmente, alma grande); el padre Casaldliga, Arzobispo del Matto Grosso, o Nelson Mandela. Pero no hace falta buscar gente tan sacrificada. Entre los creyentes estn los premios nobel musulmanes Abdus Salam, (fsica), y Ahmed Zewail, (1999, qumica), Mohamed Yunus* (2006 paz); y los cristianos Joseph Hooton Taylor, Jr., y William Daniel Phillips, 1993 y 1997, fsica). Tambin los hay de qumica y medicina, y tambin los hay hindes, judos, etc. No os pongo la lista completa, porque lo que quiero es que os hagis una idea de que hay de todo en todos lados, y os pongo premios nobel modernos, porque quiero que veis que esto no afecta slo a Kepler y Averroes, sino que incluso en el siglo XXI se pueden estar midiendo quarks y ser creyente: la ciencia y la espiritualidad son cosas totalmente distintas que, siempre que no se mezclen (creacionistas, fuera de la clase de biologa, YA!) no tienen por qu darse de patadas.

Agnsticos: Pues entre los bastardos tenemos a uno muy poco conocido como tal: Adolf Hitler. No era creyente, pero s estaba fascinado con el ocultismo, lo paranormal y los posibles poderes msticos o mgicos (la pelcula En Busca del Arca perdida menciona este pequeo detalle, aunque de pasada). O sea, que no era ateo: si no eres creyente pero aceptas la posibilidad de la existencia de poderes paranormales, eres descaradamente agnstico. As que, como ejemplo del bastardo, ya nos va bien. Los agnsticos famosos por el lado bueno son menos conocidos. No suele haber madres Teresas ni Carlos Marxes entre los agnsticos. Pero tenemos a Warren Buffett (segundo hombre de negocios ms rico del mundo tras Bill Gates hasta que el de Ikea se puso por delante, ahora parece que es el tercero-, famoso por hacerse rico honradamente sin estafar a nadie, slo poniendo cuidado con sus inversiones). Tambin estn cientficos, desde Protgoras a Carl Sagan, pasando por filsofos como Karl Popper, naturalistas como David Attenborough, premios nobel de economa como Milton Friedman, y creadores como Matt Groening (el de los Simpsons). Hay varios polticos, pero ya no s si

sern buenos o malos, as que mejor no los menciono (ja, ja, ja), vaya que salgan ranas. Por lo general, los agnsticos parecen incluir a bastantes cientficos entre los mejores de sus filas: raras veces hay algo parecido a un santo o mrtir que sea agnstico, ya que es una mentalidad ms de reconocer lo poquito que sabes. Por ejemplo, el premio nobel de medicina Francis Crick, se describi a s mismo como agnstico con una fuerte inclinacin al atesmo. Paul Nurse, otro premio nobel (medicina) afirmaba ser ateo, aunque especific que ser agnstico escptico era un trmino ms filosficamente correcto. Esto es as porque, en lgica, no se puede probar una negacin. No se puede demostrar que algo no existe (por eso no se poda demostrar que en Irak no haba armas de destruccin masiva, :P), y por este motivo, muchos cientficos dicen que la mejor postura cientfica es el agnosticismo. Pero claro, luego hay cientficos creyentes y cientficos ateos, porque al final, la eleccin de la forma de espiritualidad depende ms de tu personalidad que de ninguna otra cosa.

Ateos: A algunos ateos, que pueden llegar a ser tan fanticos como los creyentes, les gusta pensar que los slo los creyentes han dado al mundo fanticos. Y por desgracia, puestos a producir cabrones y gilipollas, no hay ningn pas, raza, zona, etnia, idioma, colectivo o forma de espiritualidad que se salve de tener alguno. Mala suerte, chicos, pero Stalin y Pol Pot entran en este saco. Esos dos ya se apaan solos de ejemplo, pero hay ms. Un tal Jeff Skilling fue ejecutivo (CEO) de una empresa llamada ENRON. Este buen seor es ateo, de los que siguen teoras ateas tan majas como las de Richard Dawkins en El gen egosta. Lo que quiere decir que su atesmo era de t pa m y el que venga detrs que arree, que lo nico que importa en el mundo es el dinero (ms o menos lo mismo que el Papa Borgia, no nos engaemos). Pues dej sin los ahorros para la pensin de toda su vida a miles de trabajadores. Por suerte lo pillaron, y algo se ha recuperado (no todo), pero valga como ejemplo. Entre los majos, tenemos a muchos cientficos: Richard Feynman y Alan Turing, por ejemplo. Tambin humanistas como Sartre o filsofos como Ayn Rand. A Ayn Rand aqu la conocemos poco porque es MUY yanki, y porque los europeos piensan equivocadamente que es una copia de Nietzsche: en mi humilde opinin, su filosofa le da dos mil patadas a la de Nietzsche. Aunque ya digo que es mi opinin, Rand es mi filosfa atea preferida, y una de mis filsofas preferidas de cualquier forma de espiritualidad, destila un vitalismo, un amor por la lgica y por la justicia que, aunque un poco faltos de compasin, resultan fascinantes. Pero si Rand no os vale, cogemos de ejemplo a Nietzsche, que a l seguro que le conocis. Walt Disney es otro ejemplo. La escritora italiana Oriana Fallaci no slo era atea, sino que adems estaba dispuesta a arriesgar su vida para defender la libertad, como prob luchando contra los fascistas en Italia cuando slo tena catorce aos (ved que no hace falta ser creyente para jugarse el pellejo por algo que consideras ms importante que tu propia vida). Karl Marx era ateo, y sembr la semilla del socialismo, y el principio de la lucha contra las desigualdades sociales (no, l no hizo las barbaridades que hizo Stalin, as que no le echis la culpa. Marx no es el fascismo de la URSS, igual que Jesucristo no es la Inquisicin, mucho ojo, que sin Marx, no habramos tenido seguridad social ni jornada de ocho horas, aunque el sistema poltico fuese un abuso, las ideas base eran buenas). Cuando el legado de la URSS se estaba cayendo a cachos, fue otro ateo, Mihail Gorbachov, el que abri los fascismo-comunismos al mundo, con su poltica de la perestroika (apertura). Entonces se acab la guerra fra, (y empez la globalizacin pestosa que tenemos, pero eso es aparte). Marie Curie y su hija Irene-Joliot Curie (son tres Nobeles entre las dos, ah es nada), tambin ateas, y adems de cientficas eran excelentes personas. Richard Stallman, fundandor de la free software foundation e impulsor del software libre y del idealismo pragmtico... En fin, que puestos a encontrarlos de los genos genos, tambin nos sale una lista larga, y entre ellos hay cientficos a espuertas, pero todos no me caben. Como veris, independientemente de la forma de espiritualidad, en todos los grupos se pueden

encontrar personas magnficas, y en todos se pueden encontrar elementos que no llegan ni a persona, y a los que llamas escoria y todava ests insultando a la basura. Por ms que muchos se emperren, en todos los grupos hay quien es una gloria para la humanidad, y quien hace desear al resto de personas que no hubieran nacido. Por lo tanto, cuando escogemos una forma de espiritualidad (y no se tiene que escoger para siempre, podemos cambiar de opinin), lo importante es que sepamos respetar las de los otros. Porque lo peligroso no es el camino que se escoja, sino el fanatismo con el que se practique. Fantico el catlico Simn de Montfort que, al conquistar una ciudad rebelde, dijo matadlos a todos y Dios separar en el cielo. Pero no ms fantico, ni ms asesino que Stalin, responsable directo de un genocido por hambre en Ucrania, genocidio mediante el cual mat de inanicin a siete millones de personas. As que... que NO! Que tu forma de pensar NO es mejor que la de los dems! A ver si dejamos de oir tontadas del estilo de: los homosexuales son unos pervertidos que actan contra natura**, los creyentes son idiotas o los agnsticos son los cobardes que no se atreven a ser ateos. Lo que hayas escogido creer o dejar de creer no te va a hacer mejor persona, ni ms libre, ni ms listo, ni ms guay del Paraguay. Cuando una persona pone un valor a su existencia, como ms all de un simple hecho de la casualidad, es irrelevante el modo de hacerlo. La madre Teresa de Calcuta se pas la vida cuidando enfermos. El Dr. Salk y su equipo descubrieron la vacuna de la polio. Acaso tiene alguno derecho a decir que es mejor que el otro? Ambos tienen mrito, porque ambos dedicaron sus vidas a actos productivos y tiles para los dems. Ambos se dedicaron a cuidar enfermos. Ambos dieron sentido a sus vidas, independientemente de que haya algo ms all de este plano de existencia.

Para m, en eso consiste la espiritualidad: en saber que tu vida tiene un sentido, y que si no lo has encontrado todava, tienes que buscarlo y drselo. Que no hemos venido slo a dejarnos pasar como si no importramos. Los ateos son, quiz, los que con ms fiereza entienden esta verdad. El ateo como persona espiritual considera (o debera considerar) la vida inmensamente sagrada, precisamente porque se cierra la posibilidad de otras segundas oportunidades. Los creyentes*** valoran su vida, pero anteponen a ella cosas que consideran ms importantes (no quiere decir que unos u otros tengan siempre razn). Y los agnsticos valoran su vida, pero tienen en cuenta las dos posibilidades, as que por lo general buscan conocimiento, (a ver si nos enteramos de algo XD). Sea como fuere, cualquiera que sea tu eleccin a este respecto, lo importante es que dicha eleccin sea libre, meditada, y una ayuda en tu vida. Que luego seas mejor o peor persona es cosa tuya, no de tus creencias :D.

Vida Espiritual Y Vida Cristiana