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ENSAIO SOBRE A LIDERANA.

Apostila de Orientao e Formao de Lideranas.

Liderana para a Cidadania!

Todos os Direitos Reservados a Federao dos Estudantes do Distrito Federal e Entorno.

Braslia / DF 2012.

Compreendendo a Liderana.
Conceitos Bsicos.
Introduo. A Cada dia a liderana vem ganhando a ateno no mundo acadmico e no mercado de trabalho est exigindo cada vez mais lderes para gerenciar empresas e setores. Apesar de parecer algum tipo de modismo corporativo, a liderana existe desde o alvorecer da humanidade. A histria est repleta de grandes lderes, revolucionrio, guerreiros e administradores. Nesses casos a liderana est relacionada a grandes homens que mudaram o seu mundo e escreveram a histria com suas aes e decises. A liderana um contexto do dia a dia e mesmo que no possamos entender ou aceitar, este fenmeno continuar a existir com ou sem a nossa participao. Entendendo a Liderana. Liderana, segundo o Dicionrio: Liderana: esprito de chefia; forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos (Dic. Aurlio). Funo, posio, carter de lder; esprito de chefia; autoridade, ascendncia (Dic. Houaiss). Lder: Indivduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ao, empresa ou linha de idias; guia, chefe ou condutor que representa um grupo, uma corrente de opinio, etc. (Dic. Aurlio). Indivduo que tem autoridade para comandar ou coordenar outros; pessoa cujas aes e palavras exercem influncia sobre o pensamento e comportamento de outras; pessoa que se encontra frente de um movimento de carter religioso, filosfico, artstico, cientfico, etc.; algo ou algum que guia, conduz (Dic. Houaiss). Outras Definies: 1 2 3 4 5 6 LDER o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em quem se
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LIDERAR conectar os seus empregados ao seu negcio. LIDERAR obter e manter empregados que ajam e trabalhem como proprietrios. LIDERANA a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que voc est convencido que deva ser feito. LIDERANA a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspiraes compartilhadas. LIDERANA a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados atravs de empregados engajados.

reconheam motivos para ser ouvido, acatado e seguido. Embora existam mltiplas definies para a liderana, possvel encontrar dois elementos comuns em todas elas: por um lado um fenmeno de grupo e, por outro, envolve um conjunto de influncias interpessoais e recprocas, exercidas num determinado contexto atravs de um processo de comunicao humana com vista obteno de determinados objetivos especficos. As funes de liderana incluem, portanto, todas as atividades de influenciao de pessoas, ou seja, que geram a motivao necessria para pr em prtica o propsito definido. Um aspecto importante neste conceito a palavra influncia em lugar de imposio. De fato, possvel impor determinadas aes a um subordinado quando se tem poder para tal. Contudo, impossvel impor a motivao com que cada um leva prtica essa mesma ao. esta motivao que a liderana procura melhorar. Para um lder no suficiente atingir os objetivos da organizao; necessrio que as aes desenvolvidas pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade. Liderana no contexto histrico. Os homens de Cro-Magnon viviam ao ar livre, em bandos nmades. Desde cedo aprenderam a cooperar uns com os outros, para obter o alimento necessrio. Distinguiam-se de seus antecessores por seu aspecto fsico e por serem caadores especializados, que faziam armas de pedra, marfim e osso. Havia uma rudimentar diviso do trabalho segundo o sexo: tarefas que cabiam ao homem, mulher, criana, ao velho. A liderana natural do bando era exercida pelo mais forte. O conhecimento e as experincias adquiridas eram transmitidos coletivamente e incorporados tradio comunitria, como, por exemplo, as melhores estaes de caa, a distino entre plantas comestveis e venenosas, a escolha das melhores pedras para se fazer ferramenta e a observao das fases da lua. Acredita-se que a palavra liderana tenha aparecido por volta do ano 1300 da era crist, embora o termo venha sendo mais empregado nos ltimos 200 anos, sobretudo, na lngua inglesa. Se a preocupao com a liderana to antiga quanto histria da escrita Liderana um fenmeno natural? A liderana um produto da organizao de uma espcie e pode ser considerado um fenmeno natural e necessrio, para a manuteno e desenvolvimento do grupo. Desde a Pr-histria quando os homens se organizaram em grupos e colnias a liderana j fazia parte do seu cotidiano e era vital para a sobrevivncia do grupo. Esse fenmeno no uma prerrogativa da espcie humana, mas sim de todas as espcies organizadas e ai podemos incluir animais e insetos. Toda organizao gera naturalmente o processo de liderana. Sem um grupo de indivduos no se pode liderar e essa agregao social o ambiente natural para o surgimento do lder e da liderana.

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Liderana Nata ou Adquirida. Muito se discute sobre as aptides e qualidades para ser um lder e h muitas divergncias sobre como se adquire essas aptides, se alguns de ns j nascem com essas caractersticas ou se adquire de acordo com a situao ou ambiente. Muitos defendem que uma aptido nata e outros acreditam que o meio ambiente e outros fatores influenciam na formao de um lder. Liderana. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. "Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos". A liderana encarada como um fenmeno social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais. H distino entre o conceito de liderana como uma qualidade pessoal (combinao especial de caractersticas pessoais que fazem de um indivduo um lder) e de liderana como funo (decorrente da distribuio da autoridade de tomar decises dentro de uma empresa): "o grau em que um indivduo demonstra qualidade de liderana depende no somente de suas prprias caractersticas, mas tambm das caractersticas das situaes na qual se encontra. O comportamento de liderana (que envolve funes como planejar, dar informaes, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc.) deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em outras palavras, a satisfazer suas necessidades. Assim, o indivduo que possa dar maior assistncia e orientao ao grupo (escolher ou ajudar o grupo a escolher as melhores solues para seus problemas) para que atinja um estado satisfatrio, tem maiores possibilidades de ser considerado seu lder. A liderana , pois, uma questo de reduo de incerteza do grupo. O comportamento pelo qual se consegue essa reduo a escolha. A liderana um processo contnuo de escolha que permite a um grupo caminhar em direo sua meta, apesar de todas as perturbaes internas e externas. Assim a liderana uma questo de tomada de deciso do grupo. Dentro de uma concepo, a relao entre lder e liderados repousa em trs generalizaes: a) A vida, para cada indivduo, pode ser vista como uma contnua luta para satisfazer necessidades, aliviar e manter equilbrio. b) A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, satisfeita pr meio de relaes com outros indivduos ou com grupos de indivduos. c) Para qualquer indivduo, o processo de usar as relaes com outros indivduos um processo ativo - e no passivo - de satisfazer necessidades. Em outros termos o indivduo no espera passivamente que a relao possa proporcionar-lhe os meios de satisfazer uma necessidade e que isso ocorra naturalmente, mas ele prprio procura os relacionamentos adequados para tanto ou utiliza aqueles relacionamentos que j existem com o propsito de satisfazer suas necessidades pessoais.
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Dentro dessa concepo, "a liderana uma funo das necessidades existentes numa determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo". Nestes termos o conceito de liderana repousa numa relao funcional. Essa relao funcional somente existe quando um lder percebido pr um grupo como o possuidor ou controlador de meios para a satisfao de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo um meio para aumentar a satisfao de suas necessidades ou de evitar sua diminuio. O lder surge como um meio para a consecuo dos objetivos desejados por um grupo. E o grupo pode selecionar eleger ou aceitar espontaneamente um indivduo como lder, porque ele possui e controla os meios (como habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, propriedade, poder etc.) que o grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de satisfao de suas necessidades. Se a liderana uma influncia interpessoal, convm explicitar o que significa influncia: A influncia uma fora psicolgica, "uma transao interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra pessoa, de algum modo intencional". Geralmente, a influncia envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais introduzem mudanas no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. Teorias da Liderana. As primeiras abordagens sobre liderana se pautou na definio e procura das qualidades comuns a todos os lderes e nessa linha consideramos duas teorias: Teoria dos Grandes Homens: Onde se aceita a teoria dos lderes natos, onde supe se que de tempos em tempos apareciam homens aptos a exercer profunda influncia na sociedade. Teoria dos Traos: Acredita se que certos traos de carter e de personalidade permitiriam a certos homens aceso ao poder. Deste modo, julgava-se ser possvel encontrar traos comuns entre os lderes e diferenas entre lderes e no lderes. Alm das teorias do lder nato tambm h tambm a teoria focada no lder situacional. As teorias de enfoque situacionais exploram as variveis que cercam o processo de liderana, sendo esses, portanto, enfoques mais abrangentes do que os vistos. Teoria das trocas: Em 1964, Hollander busca na teoria das trocas encontrar o equilbrio entre lder e liderado. Segundo esse enfoque o surgimento de um lder no se d unicamente pelo su tipo de personalidade, mas tem relao com outros fatores, tais como as normas de uso pelos grupos. Esses valores grupais que iro eleger como importante s caractersticas necessrias para o lder. Teoria da abordagem situacional: A tese defende a ideia de que a situao faz surgir o lder necessrio e conveniente; ou seja, os grupos escolhem o lder ou lderes adaptados as suas necessidades. Nesta teoria a personalidade do lder somente um dos fatores que determina o desempenho do grupo. Teoria do Comportamento ou Contigencial: Elaborada a partir daquilo que Fiedler denomina de medida LPC ( Least Prefered Co-worker ) ou o colaborador menos preferido. Nesta teoria definiram-se dois tipos bsicos de estilos de lder: aquele que pode ser considerado como orientado para a tarefa e aquele que orientado para relacionamento. Teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal): Dentro do enfoque contingencial, surge mais uma teoria ressaltando a importncia do liderado como um reduto motivacional dentro do processo da liderana. A teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) pouco conhecida no Brasil, mas muito valorizada dentro dos contextos americano, canadense e europeu. Segundo Smith, P. B. &
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Peterson, M. F.(1989):. Segundo essa teoria os subordinados se sentiro cada vez mais motivados com o comportamento do lder. Teoria da Tomada de Deciso: Considerada por Bergamini como provavelmente uma das abordagens mais elaboradas e sofisticadas da atualidade, ela prega que: A eficcia do lder deve envolver, de um lado a qualidade das decises e de outro a aceitao dessas decises por parte dos subordinados.(...) Basicamente esse modelo supe que a participao do interessado na deciso aumenta sua motivao em implement-la. Essa cooperao dever ser conseguida fornecendo ao subordinado o maior nmero possvel de informaes sobre o assunto ou tarefa em jogo. (Bergamini, 1994: 63)

Estilos de Liderana. So as teorias que estudam a liderana em termos de estilo de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta, o seu estilo de comportamento de liderar. A principal teoria que explica a liderana pr meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com caractersticas de personalidade a que se refere a trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica. O quadro a seguir d uma ideia das principais caractersticas de cada um desses estilos de liderana. AUTOCRTICA
Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo;

DEMOCRTICA
As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder;

LIBERAL
H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder; A participao do lder no debate apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem;

O prprio grupo esboa as providncias e O lder determina as providncias as tcnicas para atingir o alvo solicitando e as tcnicas para a execuo das aconselhamento tcnico ao lder quando tarefas, cada uma pr vez, na necessrio, passando este a sugerir duas medida em que se tornam ou mais alternativas para o grupo escolher. necessrias e de modo As tarefas ganham nova perspectivas com imprevisvel para o grupo; os debates;

O lder determina qual a tarefa A diviso das tarefas fica a critrio do que cada um deve executar e qual prprio grupo e cada membro tem liberdade Tanto a diviso das tarefas, o seu companheiro de trabalho; de escolher seus companheiros de trabalho; como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta O lder Dominador e "pessoal" O lder procura ser um membro normal do nos elogios e nas crticas ao grupo, em esprito, sem encarregar-se muito falta de participao do lder; trabalho de cada membro. de tarefas. O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" regular o curso dos em suas crticas e elogios. acontecimentos; O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por esses trs diferentes estilos de liderana em meninos de dez anos, orientados para a execuo de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis semanas, a direo de cada grupo era desenvolvida pr lderes que utilizavam trs estilos diferentes: a liderana autocrtica, a liderana liberal (laissez-faire) e a liderana democrtica.
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Os resultados dessa experincia tiveram uma entusistica repercusso nos Estados Unidos, pois os meninos se comportam da seguinte forma aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos:

LIDERANA AUTOCRTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade.

LIDERANA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder.

LIDERANA DEMOCRTICA. Houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal. Teoria Situacional.

Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderana: "Determinar", "Persuadir", "Compartilhar" e "Delegar". Estes estilos resumem uma combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papis das pessoas que so dirigidas pelo lder. Observe o quadro a seguir:
Para maturidade baixa. Pessoas que no tem nem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, no so seguras de si. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o lder definir as funes e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar v rias tarefas. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo. Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que no tem capacidade e sentem disposio para assumir responsabilidades, mas ainda no possuem as habilidades necessrias. A maior parte da direo a ser tomada neste estilo ainda dada pelo lder. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade, mas no esto dispostas a fazer o que o lder quer, por no estarem seguras de si mesmas. O lder e o liderado participam juntos da tomada de deciso, sendo o papel principal do lder facilitar a Compartilhar tarefa e a comunicao. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa.

Determinar

Persuadir

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Delegar

Para maturidade alta. As pessoas tm capacidade e disposio para assumir responsabilidades. So psicologicamente maduros, no necessitando de uma comunicao acima do normal ou de um comportamento de apoio. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.

Levando em considerao que o estilo de liderana a ser adotado por determinado lder depende do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar, devemos ento definir o que significa "Maturidade": em termos de capacidade e de disposio, dizemos que o conceito de maturidade divide-se em duas dimenses: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicolgica (disposio). A maturidade de trabalho est relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e capacidade tcnica. As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada rea tem o conhecimento, a capacidade e a experincia necessria para executarem certas tarefas sem direo da parte de outros. Ex.: Uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer: "Meus conhecimentos permitem que meu trabalho seja realizado por conta prpria nessa rea, sem muita ajuda do meu chefe." A maturidade psicolgica refere-se disposio ou motivao para fazer alguma coisa. Est ligada confiana em si mesmo e ao empenho. As pessoas que possuem alta maturidade psicolgica julgam que a responsabilidade importante, tem confiana em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. No precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas. Ex.: Uma pessoa de alta maturidade psicolgica pode dizer: " Meu chefe no precisa ficar em cima de mim ou me incentivando nessa rea." Na Liderana Situacional est implcita a idia de que o lder deve ajudar os liderados a amadurecer at o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a faz-lo, esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderana . Independente do nvel de maturidade do indivduo ou grupo, podem ocorrer algumas mudanas. Sempre que, por qualquer razo, o desempenho de um liderado comear a regredir e sua capacidade ou motivao diminuir, o lder dever fazer uma reavaliao do nvel de maturidade e dar o apoio scio-emocional e a direo apropriada que o (s) liderado (s) necessitar. No grfico anterior, o comportamento localizado no lado extremo direito denota o administrador que mantm um alto grau de controle sobre os subordinados, enquanto o comportamento localizado no lado extremo esquerdo denota o administrador que permite ampla liberdade de ao para os subordinados. Nenhum dos extremos absoluto, pois autoridade e liberdade nunca so ilimitadas. Para que o administrador escolha qual o padro de liderana que desenvolver em relao aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar trs foras. Lder Bom x Lder Ruim. Como j foi apresentado o lder aquele que alm das qualidades pessoais consegue atender as necessidade do grupo e alcanar os objetivos. Sendo assim o conceito de um bom lder o lder que atende as necessidades ao menos da maioria dos indivduos do grupo. Um lder ruim aquele que mesmo sendo dotado de extremas qualidades no consegue alcanar os objetivos esperados pelo grupo. Em tese o princpio moral e tico no define se um lder bom ou ruim, mas define a forma com que ele pretende alcanar os meios. Segundo Maquiavel os meios justificam os fins , esse
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preceito livre de qualquer moral ou concepo tica deveria ser pela tica da lgica o lema de qualquer lder. Contudo devemos sempre lidar com o fator humano e na sociedade estabelecemos normas e princpios e ao escolher um lder essas normas e princpios so levadas em conta. A maioria dos cidados no se sentiria bem alcanando um objetivo tendo para tanto que ignorar ou ferir alguns princpios. Talvez por empatia ou por pura humanidade, ou por pura preservao, pois so esses princpios que preservam a convivncia harmoniosa entre os indivduos de um grupo. Podemos denominar esses princpios como morais e ticos e so uma das bases da sociedade e da convivncia humana, a moral alm da capacidade de raciocinar um dos elementos que nos distinguem dos animais e fruto da conscincia coletiva dos seres que decidem conviver em grupo e em sociedade. A moral e a tica um padro de comportamento que varia de em cada sociedade e define o que se espera de cada cidado e de um administrador ou de um lder o preceito que controla e estipula limites para o lder e define o modo de suas aes. Quando abrimos mo da moral abrimos mo da nossa humanidade. Poder. Variedades de poder individual. A habilidade de influenciar subordinados e colegas por meio do controle dos recursos organizacionais o que distingue a posio de liderana. Um lder bem sucedido usa o poder de influenciar os outros eficazmente. No entanto, com o poder vem a obrigao de us-lo de maneira tica para a realizao dos objetivos organizacionais. Os gerentes aceitam responsabilidades e o poder necessrios para realizar atividades, e tero a responsabilidade final pela maneira como o poder usado. Eles adquirem poder dentro das organizaes de vrias maneiras. Esses poderes podem ser: legtimos, de recompensa, coercitivos, de especializao, de referncia, de informao ou ainda uma combinao dessas formas de poder. Poder Legtimo o poder inerente estrutura organizacional em si. Esse poder atribudo a um indivduo que ocupa uma posio especfica dentro da organizao. Caso o indivduo deixe o cargo, o poder continua a existir na posio e no pode seguir o indivduo. Esse poder legtimo na organizao, e o indivduo investido de poder. A posse do poder est geralmente associada a um ttulo oficial, como gerente, vice-presidente, diretor, supervisor e outros semelhantes. Poder de Recompensa Tambm inerente estrutura organizacional. Pelo fato de os funcionrios subordinados desejarem as recompensas, eles so influenciados pela possibilidade de receb-las como produto de seu desempenho. As recompensas organizacionais podem ser bvias (promoo, por exemplo) e podem ser sutis (elogio do gerente, status, etc.). Poder Coercitivo Est relacionado habilidade do gerente em punir um funcionrio. A punio se manifesta de vrias maneiras, indo de uma simples advertncia at uma suspenso, ou o desligamento efetivo. Poder de Especializao
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Deriva dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da experincia anterior de um indivduo. Esses talentos concedem poder ao indivduo, pois a organizao precisa deles e os valoriza. O poder, que deriva de um conhecimento especial ou educao avanada, pode no estar relacionado com a idade ou o tempo de servio. Essa forma de poder permite que uma pessoa relativamente jovem ou nova na fora de trabalho ganhe influncia dentro da organizao. Poder de Referncia Tambm chamado de carisma pessoal, o poder de um indivduo de influenciar um outro por sua fora de carter. Um gerente pode ser admirado por uma caracterstica individual especfica, e essa admirao cria a oportunidade para a influncia interpessoal. Poder de Informao Deriva da posse de informao importante em um momento crtico quando esta necessria ao funcionamento da organizao. A posse da informao pode no ter relao alguma com a posio organizacional ou poder atribudo a um indivduo. Algum que "esteja por dentro" tem poderes reais. O lder um sujeito que: 1) Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele quer. 2) Consegue que subordinados queiram ajud-lo e se sintam realizados com isso. 3) No tem subordinados. Tem seguidores. Ele no d ordens, mas todo mundo faz o que ele deseja. 4) Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele o mesmo. 5) Transmite segurana, confiana. Ele inspira lealdade. confidente, faz com que as pessoas se sintam vontade para falar a verdade. 6) Transmite senso de justia. Ele toma decises justas, no protege um ou outro. Todas as suas decises e atitudes so transparentes. 7) D o exemplo. Se o expediente comea s 8 horas, ele chega s 8 horas. Numa campanha de corte de custos, no promove festas nem troca de carro. 8) No precisa ser infalvel. Mas precisa ter mais acertos do que erros. 9) Faz com que pessoas sigam na direo da companhia. Ele faz com que essa direo seja transparente, justa e clara. 10) Sabe que no consegue fazer tudo sozinho. Mas no comanda pelo medo. As pessoas o seguem porque acreditam na sua viso. Pensando bem, o lder, tal como descrito acima, um sujeito que no existe. Pelo menos no com todas essas qualidades juntas na mesma pessoa. Procure na bibliografia bsica sobre lderes e liderana e voc encontrar centenas de outras definies para esse cara com poderes quase sobrenaturais. O profissional que rene todas essas caractersticas ou parte delas vale ouro no mercado de trabalho. Ser lder no s bom para ele. Chefe x Lder.

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A liderana difere do gerenciamento, sobretudo em listas de afazeres. Liderar saber como explorar os mananciais da motivao humana e tambm conhecer a base do relacionamento com os colegas, diz o guru Tom Peters. No faz muito tempo, as metforas sobre liderana baseavam se na fisiologia, em que o lder era a cabea e a organizao o corpo. Na organizao tradicional tudo trabalho de algum. Como tudo o mais, a liderana foi colocada em caixas dentro de cargos agrupados prximos ao topo da pirmide. Hoje, a liderana est sendo afastada dos cargos. "A tarefa agora esquecer os cargos e voltar-se para o trabalho que requer realizao. A liderana requer realizao", diz William Bridges, autor do livro Um Mundo Sem Empregos, em artigo publicado no livro O Lder do Futuro. Seja qual for a pesquisa ou o estudioso de liderana, uma concluso tem sido constante. A maioria das pessoas seguiria um lder que fosse honesto, antecipador dos acontecimentos, inspirador e competente. Seria esse poder para atrair seguidores um dom reservado a apenas uns poucos de ns? Os estudiosos do assunto afirmam que esse o mais pernicioso dos mitos que envolvem o tema. "A liderana com certeza no est gravada em um gene, nem constitui um cdigo secreto que no possa ser compreendido por pessoas comuns", dizem os autores de Desafio da Liderana, James Kouzes e Barry Posner. James presidente executivo da Tom Peters Group e Posner, professor da Universidade de Santa Clara, nos Estados Unidos. Uma pesquisa empreendida por eles mostrou que a liderana um conjunto de prticas que se pode observar e aprender.

O chefe conduz as pessoas, o lder aconselha. O chefe inspira medo, o lder, entusiasmo. O chefe diz "eu", o lder, "ns" O chefe se preocupa com coisas, o lder, com pessoas. O chefe colhe os lucros, o lder os distribui. O chefe enxerga o hoje, o lder contempla o amanh.

Ento como aprender a ser lder? Warren Bennis, o mais respeitado dos estudiosos de liderana, escreveu um clssico sobre o assunto, Como se Tornar um Lder. Bennis diz que os lderes so pessoas com capacidade para se expressar plenamente. "Elas tambm sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperao e o apoio deles", diz Bennis. Ou seja, saber se comunicar com seus colegas j um grande passo para quem aspira liderana do grupo. Mas isso s o comeo. Prepare-se para trabalhar muito. impossvel ser lder sem saber mais do que todos. O lder precisa ser respeitado profissionalmente. O chefe, desses que estamos acostumados a encontrar em qualquer escritrio, tambm pode ser respeitado por suas capacidades e conhecimentos tcnicos. Em geral, os gerentes chegam a gerentes somente por causa disso. Mas os lderes renem caractersticas comportamentais e psicolgicas que os destacam no meio do grupo. Moral e tica. Moral deriva do latim mores, "relativo aos costumes". Seria importante referir, ainda, quanto etimologia da palavra "moral", que esta se originou a partir do intento dos romanos traduzirem a palavra grega thica. E assim, a palavra moral no traduz por completo, a palavra grega originria. que thica possua, para os gregos, dois sentidos complementares: o primeiro derivava de thos e significava, numa palavra, a interioridade do ato humano, ou seja, aquilo que gera uma ao
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genuinamente humana e que brota a partir de dentro do sujeito moral, ou seja, thos remete-nos para o mago do agir, para a inteno. Por outro lado, thica significava tambm thos, remetendonos para a questo dos hbitos, costumes, usos e regras, o que se materializa na assimilao social dos valores. A traduo latina do termo thica para mores "esqueceu" o sentido de thos (a dimenso pessoal do ato humano), privilegiando o sentido comunitrio da atitude valorativa. Dessa traduo incompleta resulta a confuso que muitos, hoje, fazem entre os termos tica e moral. A tica pode encontrar-se com a moral pois a suporta, na medida em que no existem costumes ou hbitos sociais completamente separados de uma tica individual. Da tica individual se passa a um valor social, e deste, quando devidamente enraizado numa sociedade, se passa lei. Assim, pode-se afirmar, seguindo este raciocnio, que no existe lei sem uma tica que lhe sirva de alicerce. Segundo Jos Ferrater Mora, os termos 'tica' e 'moral' so usados, por vezes, indistintamente. Contudo, o termo moral tem usualmente uma significao mais ampla que o vocbulo 'tica'. A moral aquilo que se submete a um valor. Hegel distingue a moralidade subjetiva (cumprimento do dever, pelo ato de vontade) da moralidade objetiva (obedincia lei moral enquanto fixada pelas normas, leis e costumes da sociedade, a qual representa ao mesmo tempo o esprito objetivo). Hegel considera que seja insuficiente a mera boa vontade subjetiva. preciso que a boa vontade subjetiva no se perca em si mesma ou se mantenha simplesmente como aspirao ao bem, dentro de um subjetivismo meramente abstrato. Para que se torne concreto, preciso que se integre com o objetivo, que se manifesta moralmente como moralidade objetiva. a racionalidade da moral universal concreta que pode dar um contedo moralidade subjectiva da mera conscincia moral.[1] Alguns dicionrios definem moral como "conjunto de regras de conduta consideradas como vlidas, ticas, quer de modo absoluto para qualquer tempo ou lugar, quer para grupos ou pessoa determinada" (Aurlio Buarque de Hollanda), ou seja, regras estabelecidas e aceitas pelas comunidades humanas durante determinados perodos de tempo.

Elaborao, Organizao e Adaptao: Alan Valente Lima

Federao dos Estudantes de Braslia FESB.

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