Sunteți pe pagina 1din 123

MANAGEMENT DE PROIECT

SCOPUL CURSULUI

La finalul programului de formare, participanii vor avea cunotinele necesare pentru dezvoltarea si gestionarea proiectelor necesare unui management de proiect orientat catre cresterea perfomantei.

CE ESTE UN PROIECT?

Un proces dinamic, avnd constrngeri de cost, timp i calitate predefinite, care organizeaz i utilizeaz resursele adecvate ntr-un mod controlat i structurat cu scopul de a realiza obiectivele stabilite.

CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTELOR?

Managementul proiectului este procesul de organizare i supraveghere a proiectului pentru a asigura c acesta se realizeaz conform programrii, n limitele bugetului i conform specificaiilor.

CARACTERISTICILE UNUI PROIECT

Are un scop; Are un nceput i un sfrit; Utilizeaz resurse; Implic lucrul n echip; Are un manager de proiect; Urmeazun plan organizat n aa fel nct s se ating obiectivele; Este unic.

TRIPLA CONSTRNGERE

Timp

Calitate

Resurse

Obiective

PERSOANELE CHEIE N DEZVOLTAREA UNUI PROIECT

Promotorul/ sponsorul proiectului; Factorii interesai; Directorul executiv al organizaiei; Managerul de proiect; Echipa de proiect; Directorii funcionali ai organizaiei.

CERINE ORGANIZAIONALE
Managementul proiectelor implic roluri i responsabiliti specifice care, de regul, nu coincid cu funciile permanente din structura unei organizaii. Astfel managementul organizaiei influeneaz managementul proiectului.

TIPURI DE ORGANIZAII

Tip funcional - n care resursele sunt controlate total de ctre unitile funcionale ale organizaiei.
Director General

Manager Functional personal personal personal

Manager Functional personal personal personal

Manager Functional personal personal personal

TIPURI DE ORGANIZAII

Tip proiect n care resursele sunt alocate n mod expres ctre proiecte, nivel de unde sunt controlate.
Director General

Manager Functional personal personal personal

Manager Functional personal personal personal

Manager Functional personal personal personal

TIPURI DE ORGANIZAII

Tip matriceal n care resursele sunt controlate funcional de ctre efii compartimentelor funcionale i dirijate ctre proiecte, prin intermediul managerilor acestora, n funcie de cerinele proiectelor.
Director General

Manager Functional personal personal personal

Manager Functional personal personal personal

Manager Functional personal personal personal

CICLUL DE VIATA AL UNUI PROIECT

CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

Ciclul de via al unui proiect este reprezentat de succesiunea de faze prin care proiectul evolueaz, fiecare dintre ele coninnd un set de activiti ce urmeaz a fi realizate n cadrul proiectului. Realizarea fiecrei faze a unui proiect este marcat prin finalizarea unuia sau a mai multor produse rezultate. La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute , se identific eventualele erori i se adopt aciunile corective ce se impun pentru continuarea proiectului sau, n cazuri extreme, se ia decizia de stopare a proiectului.

FAZELE PROIECTULUI

INIIEREA PLANIFICAREA EXECUIA FINALIZAREA

FAZELE PROIECTULUI

Faza de iniiere: are rolul de a determina dac proiectul este fezabil, rspunde unei nevoi, exist resursele necesare, exist interesul (cererea) pentru rezultatele acestui proiect. Faza de planificare: este cea n care proiectul este scris, n care se hotrte cine ce face, cu ce resurse, care vor fi activitile i sarcinile din cadrul proiectului, cum se va implementa, cum se vor gestiona riscurile.

FAZELE PROIECTULUI

Faza de execuie: corespunde realizrii efective a proiectului, atingerii obiectivelor propuse i obinerii rezultatelor dorite (n msura n care acest lucru este posibil). Faza de finalizare: analizeaz dac proiectul i-a atins obiectivele i s-a ncadrat n bugetul i timpul alocat.

INIIEREA PROIECTULUI

INIIEREA PROIECTULUI

Iniierea proiectului reprezint faza n urma creia se ia decizia cu privire la demararea sau nu a proiectului. Rolul acestei faze este de a determina fezabilitatea unei idei de proiect. La sfritul acestei faze se obin i se autorizeaz documentele de iniiere ale proiectului.

ETAPELE FAZEI DE INIERE

Analiza problemelor/nevoilor; Stabilirea scopului i obiectivelor proiectului; Stabilirea rezultatelor ateptate; Analiza factorilor interesai; Analiza capacitii organizaionale (SWOT); Identificarea constrngerilor i a riscurilor; Documentele proiectului; Decizia privind demararea proiectului;

ANALIZA PROBLEMELOR /NEVOILOR

ARBORELE PROBLEMELOR Arborele problemei este un instrument utilizat n activitatea de identificare i documentare a problemei. Aceast metod are la baz ideea c orice problem este cauzat de existena i aciunea unei serii de factori i c, la rndul ei, reprezint o cauz pentru alte probleme.

ARBORELE PROBLEMELOR

Este o tehnic care permite:


analiza unei situaii existente; identificarea problemelor cheie existente la un moment dat n domeniul de care se ocup organizaia; vizualizarea problemelor in forma unei diagrame/arbore (relaie cauz-efect );

ARBORELE PROBLEMELOR

Pai n realizarea arborelui: Enunarea unor (ct mai multor) probleme existente la un moment dat n domeniul de care se ocup organizaia; Identificarea legturilor de cauzalitate ntre problemele identificate i dispunerea problemelor n ordinea dat de aceste legturi.

ARBORELE PROBLEMELOR

Alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaiei, este abordabil (rezolvabil) i care, odat rezolvat, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul de beneficiari; Considerarea factorilor care concur la existena problemei alese ca fiind cauze i a celor care deriv din problema respectiv ca fiind efectele acesteia;

ARBORELE PROBLEMELOR

Efect 1

Efect 2

Efect 3

PROBLEMA

Cauza 1

Cauza 2

Cauza 3

ARBORELE OBIECTIVELOR (SOLUIILOR)

Prin aceast activitate, n baza arborelui problemelor se gsesc cele mai potrivite soluii pentru problema identificat. Este o tehnic pentru: descrierea situaiei viitoare care va fi obinut prin rezolvarea problemelor; identificarea posibilelor soluii pentru o situaie dat; transformarea aspectelor negative n aspecte pozitive (dezirabile, realiste)

ARBORELE OBIECTIVELOR

Rezultat

Rezultat

Rezultat

SCOP

Obiectiv

Obiectiv

Obiectiv

STABILIREA OBIECTIVULUI GENERAL AL PROIECTULUI

Obiectivul general al proiectului reprezint punctul n care se dorete a fi adus, la finalul proiectului, situaia descris de problema/nevoia identificat. Obiectivul general trebuie s fie clar i concis, de aa natur nct s poat fi enunat ntr-o singur propoziie.

STABILIREA OBIECTIVELOR SPECIFICE ALE PROIECTULUI

Obiectivele Specificepai care trebuiesc fcui pe parcursul proiectului pentru a ne apropia de scop.
Situatia Actuala
(problema)
Ob.1 Ob.2 Ob.3 Ob.4

Stadiul problemei la final


( scop)

STABILIREA OBIECTIVELOR SPECIFICE ALE PROIECTULUI

Un obiectiv trebuie s fie formulat astfel nct s fie: S Spesific (SPECIFIC) MMeasurable (MASURABIL) A Achievable (TANGIBL) R Realistic (REALIST) TTimebounded (NCADRATnTIMP)

STABILIREA REZULTATELOR PROIECTULUI

Rezultatele ateptate - impact/efecte ateptat(e) n urma ducerii proiectului la bun sfrit-pot fi deduse din efectele problemei, prin estimarea impactului pe care l-ar avea nlturarea/diminuarea acestora.

CINE SUNT BENEFICIARII PROIECTULUI ?

- Grupurile care vor beneficia de rezultatele proiectului; - Entitile vizate direct sau indirect.

ANALIZA FACTORILOR INTERESAI

Factorii interesai sunt acele persoane, grupuri de persoane sau organizaii care sunt sau vor fi afectate de activitatea sau existena proiectului.

ANALIZA FACTORILOR INTERESAI

Factor Rolul interesat in proiect

Potentialul impact al proiectului asupra lui

Potentialul Atitudinea impact al presupusa lui asupra proiectului

Strategia care trebuie adoptata faa de el

Responsabilul cu relaia cu factorul

ANALIZA CAPACITII ORGANIZAIONALE

Aceast etap de analiz are ca subiect capacitatea organizaiei de a duce la bun sfrit proiectul. Punctele de analiz privesc cel puin: -Resursele -Experiena cu proiecte similare -Structura organizaiei i resursele umane -Criterii de eligibilitate economico-financiar. Cel mai utilizat instrument este analiza S.W.O.T.

ANALIZA S.W.O.T.

Este un instrument de analiz a potenialului unei entiti (individ, grup, organizaie) de a duce la bun sfrit un proiect. Analiza SWOT surprinde elementele eseniale interne i externe ale organizaiei. Pe plan intern, se identific punctele tari (S) i cele slabe (W), iar pe plan extern oportunitile (O) i ameninrile (T) existente.

ANALIZA S.W.O.T.

POZITIVE
I N T E R N E E X T E R N E

NEGATIVE

Strenghts (Puncte tari)

Weakneses (Puncte slabe)

Opportunities (Oportuniti)

Threats (Ameninri)

ANALIZA S.T.E.P.

Este un instrument de analiz a mediului extern care ar putea afecta proiectul sau care ar putea fi afectat de proiect, pe patru direcii: -Social -Tehnologic -Economic -Politic

MEDIUL SOCIAL

Se analizeaz sistemele sociale interne i externe care au impact asupra proiectului. Cele interne pot fi: -sistemele oficiale ale organizaiei cum ar fi structuri -departamentale, organizaii de lucru i ierarhie organizaional -sistemele neoficiale sunt influena grupurilor de -acelai rang i atitudinea angajailor.

MEDIU TEHNOLOGIC

Se analizeaz tehnologia organizaiei, modul cum aceasta este utilizat n mod curent i poteniala utilitate a acesteia n viitor. Trebuie s se in cont i de inovaiile i de tehnologia disponibil pentru organizaiile ce opereaz ntr-un anumit sector.

MEDIU ECONOMIC

Se analizeaz mediul economic: Intern - structura financiar a organizaiei i sistemele bugetare. Extern - nivelul activitii economice, factorii activi pe pia, potenialul produselor sau serviciilor.

MEDIU POLITIC

Se analizeaz sistemele politice interne, sursele de putere i de influen oficiale i neoficiale i se identific manageri, directori i personal executiv ce pot fi implicai. Valorile i etica organizaiei sunt de asemenea importante; Contextul politic general trebuie luat n considerare.

ANALIZA RISCURILOR

CE ESTE RISCUL? Riscul : element incert dar posibil,ce apare permanent n procesul activitilor socio-umane, ale crui efecte sunt pgubitoare i ireversibile. ELEMENTE PRINCIPALE: Incertitudine i pierdere

IDENTIFICAREA RISCURILOR

Identificarea riscurilor se bazeaz pe rspunsurile la urmtoarele ntrebri cheie: n ce const riscul i care sunt caracteristicile sale? Ct de serios trebuie tratat riscul identificat? Ce trebuie fcut pentru a micora impactul riscului asupra rezultatelor proiectului?

ANALIZA RISCURILOR

PROBABILITATEA-probabilitatea ca riscul s apar

IMPACT -efectul n situaia n care riscul se produce

PROBABILITATEA

Probabilitatea ca riscul s apar. Grad Probabilitate: 0, cu siguran, acesta nu este un risc. 1 3, anse din 10 s se ntmple- Sczut 4 6, anse din 10 s se ntmple- Mediu 7 9, anse 10 s se ntmple - nalt 10, sigur, trebuie inclus n plan

IMPACTUL

Impactul reprezint efectul ce apare n situaia n care riscul se produce. Grad Impact 0, nici un impact, scos din analiz 1 -3, impact mic -Sczut 4 -6, impact semnificativ- Mediu 7 -9, impact mare - nalt 10, impact catastrofic

EFECTUL RISCULUI

Efectul Riscului

Probabilitatea

Impactul

Probabilitate I M M M S S

Impact I/M I S M I M/S

Efect I I M M M S

INTERPRETAREA EFECTULUI RISCULUI

Grad mare (70-100) / inacceptabil - pot exista consecine majore asupra proiectului i de aceea necesit monitorizarea i reevaluarea continu a riscului deoarece va afecta cu certitudine punctele de verificare ale proiectului;

INTERPRETAREA EFECTULUI RISCULUI

Grad mediu (40-70) pot exista consecine semnificative asupra proiectului, fapt pentru care riscul trebuie revzut i recuantificat periodic, dei nu va afecta punctele de verificare ale proiectului;

INTERPRETAREA EFECTULUI RISCULUI

Grad mic (10-40) nu sunt ateptate consecine deosebite asupra proiectului, dar riscul respectiv trebuie revzut i reanalizat cu regularitate pentru eventuale recuantificri.

STRATEGII DE REDUCERE A RISCULUI

CATEGORII PRINCIPALE DE RISCURI SPECIFICE PROIECTELOR

Tehnic: -Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului. -Grupurile int beneficiare nu sunt bine definite sau nu sunt cele eligible. -Tehnologia aleas nu corespunde standardelor de calitate. -Aciunile proiectului necesit o perioad mai mare dect cea prevazut expres de finanator.

CATEGORII PRINCIPALE DE RISCURI SPECIFICE PROIECTELOR

Financiar:
-Bugetul propus este mai mic decat cel necesar (resurse insuficiente). -Distribuia neechilibrat a fondurilor alocate pe capitole bugetare. -Prognoza financiar defectuoas (estimri subevaluate asupra activitilor).

CATEGORII PRINCIPALE DE RISCURI SPECIFICE PROIECTELOR

Tehnologia: -Nerespectarea condiiilor tehnice


la achiziii de materiale i echipamente. -Introducerea de noi tehnologii la preuri superioare celor preliminate sau care s induccerine noi de resurse. -Calitatea produselor finale nu este aceeai cu cea prognozat.

CATEGORII PRINCIPALE DE RISCURI SPECIFICE PROIECTELOR


Management defectuos: Managerul de proiect nu are competene profesionale suficiente Managerul de proiect nu respectntru totul cerinele proiectului; Managerul de proiect este incapabil s gestioneze situaiile conflictuale ntre parteneri i situaiile de criz; Managerul de proiect i asum riscuri inacceptabile n derularea proiectului.

INIIEREA IDEII DE PROIECT

Este primul moment important al unui proiect Pe baza informaiilor obinute pn n acest moment se ntocmete documentul de iniiere a proiectului Acesta este momentul n care se decide dac proiectul este viabil sau nu.

DOCUMENTELE DE INIIERE A UNUI PROIECT

Problema sau nevoia abordat de proiect. Scopul proiectului. Obiectivele proiectului. Rezultatele/produsele proiectului. Riscurile proiectului.

INIIEREA IDEII DE PROIECT

Pe baza informaiilor existente n documentul de iniiere a proiectului se ia decizia de a se continua sau nu. n situaia n care decizia este pozitiv se va trece la faza a doua a unui proiect planificarea.

DEFINIREA ACTIVITILOR

Activitile sunt aciuni ce trebuiesc ntreprinse, folosind resurse materiale i umane pentru a produce rezultatele propuse n cadrul proiectului; Activitile arat CE VEI FACE n cursul implementrii pentru obinerea rezultatelor; Activitile au responsabili specificai, au resurse definite i sunt plasate n timp;

DEFINIREA ACTIVITILOR

Activitile sunt numerotate (ex.:activitatea1.1, activitatea1.2 s.a.m.d.); n situaia unor activiti complexe, activitatea principal se poate mpri n activiti secundare.

METODA STRUCTURII PE ELEMENTE DE BAZ (WBS)

Ideea acestei metode este de a mpri activitile complexe n sarcini simple, uor de gestionat; Structurarea pe componente elementare asigur posibilitatea planificrii bugetului i timpului de implementare al unui proiect; Este utilizat pe parcursul ntregului proiect ca referin pentru analiza tadiului proiectului, raportare i control.

METODA STRUCTURII PE ELEMETE DE BAZA (WBS)

Caracteristicile metodei: - transform activitile n sarcini cu rezultate concrete - fiecare sarcin are un singur responsabil. - aezarea sarcinilor este una ierarhic. De reinut c metoda nu arat succesiunea activitilor n timp.

METODA STRUCTURII PE ELEMETE DE BAZA (WBS)

Pai n realizarea structurii: 1.Se analizeaz fiecare activitate principal i se divide n sub-activiti; 2.Se analizeaz fiecare sub-activitate i se mparte n sarcini simple; 3.Se verifica dac: -realizarea sarcinii este uor de controlat -sarcina poate fi realizat de o singur persoan.

GRAFICUL GANTT

Este una dintre cele mai simple i cunoscute forme de vizualizare i planificare a activitilor unui proiect; A fost realizat n prima jumatate a secolului XX de ctre un inginer american pe nume Henry Gantt; Reprezint o reea n care activitile sunt transpuse calendaristic pe o ax orizontal a timpului.

GRAFICUL GANTT

Este format din: -o scal a timpului, aezat pe orizontal; -o lista de activiti, aezat pe vertical; -cte o bar orizontal pentru fiecare activitate, de lungime proporional cu durata timpului necesar realizrii activitii.

GRAFICUL GANTT

METODA P.E.R.T.

P.E.R.T (Program Evaluation and Review Technique) = Tehnica Evalurii Repetate a Programului Reprezint ilustrarea grafic a unui proiect prin intermediul relaiilor logice i cronologice dintre activitile proiectului.

METODA P.E.R.T.

O diagram P.E.R.T. se construiete astfel: se pleac de la stnga (START) la dreapta (FINISH); fiecare activitate are specificat durata n cadrul unui nod (de regul dreptunghiular); relaiile ntre activiti sunt reprezentate prin sgei; se stabilete secvena.

GRAFICUL GANTT

Act. C Act. A

Act. D

Act. F

START

FINISH

Act. B

Act. E

GRAFICUL GANTT

Inceput

Sfarsit

Activitate
Activitate predata Secventa Activitate urmatoare

STABILIREA SECVENELOR

Secvena (relaia ntre activiti) este de 3 tipuri: - Sfrit ctre Inceput (Finish to Start -FS) - nceput ctre Inceput (Start to Start -SS) - Sfrit ctre Sfrit (Finish to Finish -FF) Pot exista i activiti care s nu se afle n restricii de secven (Float -F)

SFRIT CTRE INCEPUT (FINISH TO START FS)

Secvena stabileste c o activitate trebuie s se ncheie nainte ca alt activitate s nceap.

INCEPUT CATRE INCEPUT (START TO START SS)

Secvena stabileste ca o activitate trebuie sa inceapa dupa un numar de zile de la inceperea unei alte activitati

SFARSIT CATRE SFARSIT (FINISH TO FINISH FF)


Secvena stabileste ca o activitate trebuie sa se finalizeze dupa un numar de zile de la finalizarea unei alte activitati.

ACTIVITI ALUNECTOARE(FLOAT -F)

Activitile libere nu depind de alte activiti, dar trebuie s nceapa i s se finalizeze n interiorul timpului alocat proiectului.

MODEL

CONCLUZII P.E.R.T

Din diagrama PERT de obin urmtoarele informaii: interdependenele dintre activiti; timpul de terminare a proiectului; optimizrile dintre resurse i timp; exerciii de genul Ce s-ar ntampla dac; evaluarea performanelor.

METODA DRUMULUI CRITIC (CRITICAL PATH METHOD)

Metoda (Critical Path Method CPM) este tehnica utilizat pentru previzionarea duratei proiectului pe baza analizei secvenei de activitati cu cea mai lung durat. Drumul Critic reprezint drumul cel mai lung (ca durat) din ntregul proiect format de succesiunea de activiti care formeaz un drum continuu ntre nceputul i sfrsitul proiectului.

METODA DRUMULUI CRITIC (CRITICAL PATH METHOD)

Orice ntrziere a activitilor de pe drumul critic va duce n mod automat la o ntrziere a proiectului; Sunt cazuri n care pot exista i mai multe drumuri critice,egale ca durat.

METODA DRUMULUI CRITIC (CRITICAL PATH METHOD)

STABILIREA RESURSELOR PROIECTULUI

CE RESURSE AM NEVOIE? IN CE CANTITATE? IN CE MOMENT? DE UNDE LE OBTIN?

STABILIREA RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

Cine sunt acestea? Ce pregtire profesional trebuie s aib? La ce activiti vor fi folosite? Ct timp vor fi folosite n proiect?

FISA DE POST

A. Descrierea postului B. Specificaia postului

FISA DE POST

A.Descrierea postului: se concentreaz asupra a ceea ce este de fcut n cadrul postului. Ea explic, n form scris , denumirea postului, ceea ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut i cum trebuie fcut. Forma n care se prezint descrierea postului difer de la organizaie la organizaie dar, n principal,

FISA DE POST

Fisa trebuie s cuprind :


denumirea postului; ncadrarea organizatoric a postului; departamentul; cui i este subordonat postul; ce posturi are n subordine; principalele relaii de colaborare pe care le presupune postul; data elaborrii; sumarul (obiectivul) postului; sarcinile de executat; responsabilitile presupuse de executarea sarcinilor; autoritatea conferit de post; mediul de munc (condiiile de munc);

FISA DE POST

B. Specificaia postului se concentreaz asupra caracteristicilor pe care trebuie s le ntruneasc ocupantul postului. Principalele componente ale specificaiei postului se refer la: cerine legate de educaie pregtire profesional; utilizarea instrumentelor de lucru (birotic , PC, unelte, etc.); competene specifice (lucru n echip , comunicare interpersonal , negociere, etc.).

BUGETUL PROIECTULUI

Bugetul proiectului este un plan clar i logic pentru alocarea resurselor financiare necesare implementrii proiectului; Bugetul proiectului trebuie s fie unul realist i s conin numai acele resurse necesare realizrii activitilor propuse; Bugetul trebuie s corespund cerinelor impuse de finanator.

PREGTIREA BUGETULUI

ntrebrile cheie: Care sunt activitile de realizat ? Care sunt resursele necesare? Ct cost aceste resurse ? Cnd sunt necesare aceste resurse ?

ROLUL I RESPONSABILITILE MANAGERULUI DE PROIECT

ROLURILE MANAGERULUIDE PROIECT

Realizarea sarcinilor proprii i ale membrilor echipei; Dezvoltarea i coordonarea echipei; Dezvoltarea individual amembrilor echipei.

MANAGERUL DE PROIECT

Un manager trebuie s fac fa cu succes la trei categorii de cerine n activitatea sa zilnic: realizarea sarcinilorproprii i ale membrilor echipei; dezvoltarea i coordonarea echipei; dezvoltarea individual (a membrilor echipei)

MANAGERUL DE PROIECT

RESPONABILITI: Stabilirea sau nsuirea obiectivelor i direciilor generale de aciune, interpretarea acestora, reacia la modificarea lor. Clarificarea problemelor i delimitarea zonelor problematice. Identificarea resurselor, negocierile pentru obinerea lor, pstrarea lor i gestionarea lor n vederea unei utilizri eficiente.

MANAGERUL DE PROIECT

RESPONABILITI: Clarificarea i modificarea rolurilor proprii i ale celorlali membri n echipa de proiect. Efectuarea de aciuni i asumarea riscurilor necesare pentru bunul mers al proiectului. Rspunde n faa superiorilor pentru succesul sau eecul proiectului.

IMPORTANT!

Managerul de proiect trebuie: s aib nu doar rspunderea, dar i autoritatea necesar ducerii la capt a proiectului (s poat avea dreptul de decizie asupra colaboratorilor din echipa de proiect); s fie eliberat din toate activitile sale non-proiect (sau programul zilnic de conducere a proiectului s fie bine delimitat de alte responsabiliti i respectat ca atare); s beneficieze n permanen de sprijinul autoritii ierarhice superioare care supervizeaz proiectul.

APTITUDINILE I ABILITILE MANAGERULUI DE PROIECT

Aptitudini de conducere i leadership; Abiliti de comunicare; Cunotine i abiliti de negociere; Capacitatea de a crea spiritul de echipn rndul membrilor echipei de proiect; Capacitatea de a influena i de a convinge; Abiliatatea de a delega.

ECHIPA DE PROIECT

Un grup este caracterizat prin: lider puternic responsabilitate individual rezultate individuale O echip este caracterizat prin: conducere mprit responsabilitate individual i comun rezultate comune

ECHIPA DE PROIECT

Caracteristicile unei echipe performante: -Viziune comun asupra perspectivelor i obiectivelor -Comunicare deschis -Conducere mprit -Creativitate , inovaie i asumarea riscurilor -Flexibilitate i adaptabilitate

OBSTACOLE N MUNCA ECHIPEI DE PROIECT

Principalele obstacole care fac dificil munca n echip: preri, prioriti, interese i judeci diferite referitoare la membrii echipei; conflicte de roluri; competiie n legtur cu conducerea echipei; lipsa de credibilitate a liderului de proiect; probleme de comunicare.

ETAPELE DE FORMARE ALE ECHIPEI DE PROIECT

Furtuna- Se caracterizeaz prin conflict i competiie. Ierarhia informal a grupului se structureaz aprnd tensiuni i conflicte. Normarea- Se caracterizeaz prin creterea coeziunii ntre membrii grupului. n acest moment dispar grupuleele, apare contiina de apartenena la grup.

ETAPELE DE FORMARE ALE ECHIPEI DE PROIECT

Funcionarea- Nu toate echipele ajung n aceast etap. Aici apare interdependena real ntre membrii grupului. n aceast etap se poate lucra la fel de bine individual, n subgrupe sau cu ntreg grupul. ncheierea- n principiu, n aceast etap membrii grupului se concentreaz pe terminarea sarcinii, comportamentele de meninere ocupnd un loc secundar.

CONDUCEREA ECHIPEI DE PROIECT

Conducerea poate fi definit ca un stil de comportament menit s integreze att cerinele proiectului, ct i interesele personale ale membrilor echipei pentru ndeplinirea unui obiectiv important.

CONDUCEREA ECHIPEI DE PROIECT

Exista cinci modaliti prin care un manager de proiect poate conduce echipa: 1. Autoritate formala; 2. Puterea de recompensa; 3. Puterea de penalizare; 4. Puterea de extert; 5. Puterea de referinta.

DEZVOLTAREA ECHIPEI DE PROIECT

Rolul managerului de proiect n dezvoltarea echipei: de a organiza ntlniri periodice cu echipa; s consulte echipa nainte de luarea deciziilor, s caute i s ncurajeze ideile i sugestiile din partea tuturor; de a ncuraja comunicarea intern i extern; de a informa periodic echipa privind progresul n atingerea obiectivelor, privind prioritile prezente, privind schimbrile necesare i motivele pentru acestea;

DEZVOLTAREA ECHIPEI DE PROIECT

Rolul managerului de proiect n dezvoltarea echipei: de a ncuraja feedback-ul i ntrebrile i de a oferi rspunsuri la ele; de a coordona munca echipei, de a reconcilia i rezolva conflictele i nenelegerile, de a construi i menine n echip o atitudine pozitiv, constructiv i profesionist.

COMUNICAREA N MANAGEMENTUL DE PROIECT

Comunicarea reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager de proiect. Comunicarea eficient este o competen cheie a oricrui manager. Sursa majoritii problemelor de comunicare o constituie diferena dintre coninutul mesajului pe care managerul intenioneaz s-l transmiti modul n care ceilali membri ai echipei recepioneaz mesajul.

COMUNICAREA N MANAGEMENTUL DE PROIECT

Ce este comunicarea? Comunicarea este procesul de emitere i de transmitere a unui mesaj ntr-o maniera codificat, cu ajutorul unui canal, ctre un destinatar, n vederea receptrii. (Vlsceanu, L, Zamfir, C, Dicionar de sociologie, Ed. Babel, 1993)

CONCEPTE CHEIE

existena a cel puin doi parteneri emitor i receptor; capacitatea partenerilor de a emite i recepta semnale ntr-un anumit cod, cunoscut de ambii parteneri; existena unui canal de transmiterea mesajului.

CONCEPTE CHEIE

mesajul reprezint informaia care se transmite ntre partenerii comunicrii. mijloacele de comunicare sunt toate canalele de comunicare care au un suport tehnic, pentru a sprijini un process de comunicare telefon, fax, calculator, mijloacele audio-video.

CONCEPTE CHEIE

feedback-ul este un mesaj specific, prin care emitatorul primete de la receptor un anumit rspuns cu privire la mesajul comunicat.

COMUNICAREA N PATRU DIRECII

efi Managementul ateptrilor i responsabilitilor

Managementul Echipei Echipa

Managerul de proiect

Managementul relaiilor transversale (Networking) Organizaia

Managementul produsului Beneficiari, Clieni, Factori Interesai

CONCEPTE CHEIE

Atunci cnd transmite un mesaj managerul de proiect trebuie s se asigure c: mesajul a fost recepionat mesajul a fost nteles

CONCEPTE CHEIE

Un mesaj al managerului de proiect pentru unul din membrii echipei trebuie: S fie scris - astfel nct datele s poat fi transmis fr a fi afectate de erori i pentru ca o copie a mesajului s poat fi pstrat; S foloseasc limbajul tehnic adecvat, pentru a nu-i fi afectat continutul;

Un manager de proiect este un comunicator de succes dac: oamenii simt c au primit suficiente informaii de la el; oamenii simt c mesajele i informaiile pe care le primesc sunt clare i precise; oamenii simt ca managerul i ascult i ntelege ce vor s spun.

Un manager de proiect nu comunica n mod adecvat dac: nu transmite suficiente informaii; mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii; fluxul comunicaional nu este repartizat n mod egal; aciunile/activitile efectuate nu reflect coninutul mesajului comunicat; comunicarea este blocat; nimeni nu ascult.

NCHIDEREA PROIECTULUI

Activiti specifice Evaluarea final a proiectului presupune: 1. Predarea/primirea produselor i/sau finalizarea livrrii serviciilor. 2. Msurarea gradului de satisfacie a clientului. 3. Elaborarea documentaiei finale. 4. Auditarea proiectului. 5. Arhivarea documentelor proiectului. 6. Dizolvarea echipei i realocarea resurselor.

EVALUAREA FINAL A PROIECTULUI

Cele mai importante aspecte de evaluat: msura n care au fost atinse obiectivele; msura n care, prin atingerea obiectivelor, a fost rezolvat problema / nevoia abordat prin proiect; eficiena obinerea rezultatelor cu resurse rezonabile (analiza cost / beneficiu); eficacitatea obinerea impactului dorit prin rezultatele proiectului si contributia factorilor externi la acest impact; durabilitatea perspectivele privind auto-finanarea, replicabilitatea, continuarea proiectului dup terminarea finanrii.

PREDAREA-PRIMIREA PRODUSELOR I/SAU FINALIZAREA LIVRRII SERVICIILOR

Acest activitate se concretizeaz n predarea-primirea bunurilor n prezena reprezentanilor ambelor pri, n baza unui proces verbal scris i semnat, de regul ntr-un format standard. Dac este cazul, tot n aceast etap se face i descrcarea de gestiune. Ambele activiti au rolul de a stinge raporturile juridice dintre pri.

AUDITUL

Auditul nu este o activitate component a ciclului de via al unui proiect, ci se realizeaz doar de ctre experi externi proiectului i organizaiei. Responsabil pentru aceast activitate este promotorul sau finanatorul. Costurile sunt ns, incluse n bugetul proiectului, iar recomandrile auditorilor vor fi analizate n sesiunea de evaluare i vor fi luate n consideratie ca feed-back pentru proiecte similare ulterioare

AUDITUL

Criteriile generale de audit privesc: Conformitatea i legalitatea; Eficiena; Eficacitatea.

AUDITUL

Auditul poate fi : audit financiar-contabil audit al riscului audit al calitii audit al rezultatelor i impactului sau audit al perfomanei

MOTIVELE PENTRU CARE PROIECTELE AU SUCCES

echipa de proiect cade de acord asupra unor obiective realiste ale proiectului echipa de proiect este coeziv i particip activ la proiect; echipa de proiect analizeaz constant riscurile i stabilete msuri de corectare; echipa de proiect este angajat n stabilirea termenelor; managerul de proiect utilizeaz tehnici i instrumente de planificare adecvate ndeplinirii obiectivelor; partenerii stabilesc o relaie de ncedere i i valorific eficient experiena specific.

MOTIVELE PENTRU CARE PROIECTELE NU AU SUCCES

autoritate insuficient sau inadecvat; lipsa participrii echipei de proiect n rezolvarea problemelor ce apar pe parcursul proiectului; lipsa abilitilor de comunicare; lipsa abilitilor tehnice; lipsa abilitilor administrative; termene nerealiste;

SUCCES