Tabla de Contenido

1 INTRODUCCION.................................................................................................................................................1 2 TRADUCIR LA VISION......................................................................................................................................2 3 COMUNICAR Y VINCULAR.............................................................................................................................3 3.1 COMUNICAR Y EDUCAR ..................................................................................................................................3 3.2 ESTABLECER METAS........................................................................................................................................4 3.3 VINCULAR LAS RECOMPENSAS A LOS INDICADORES DE DESEMPEO..............................................................4 4 PLANIFICACIN DE NEGOCIOS...................................................................................................................6 5 FEEDBACK Y APRENDIZAJE.........................................................................................................................7

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USAR EL BALANCED SCORECARD COMO UN SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA

INTRODUCCION introdujeron un nuevo

Hace un par de dcadas Robert Kaplan y David Norton concepto el Balanced Scorecard

que resulta ser una buena herramienta que ayuda

a que los altos ejecutivos vinculen sistemticamente las acciones presentes con las metas futuras , complementando las mediciones financieras tradicionales con criterios que miden el desempeo desde tres perspectivas adicionales a la financiera, estas nuevas perspectivas son: la de los clientes, la de los procesos internos de negocios y el aprendizaje y crecimiento. La perspectiva de los clientes, que nos hace la pregunta de cmo deberan vernos nuestros clientes, para alcanzar nuestra visin?, es decir que objetivos, indicadores, metas e iniciativas tenemos para este fin. La perspectiva de los procesos internos de negocios, en la que nos cuestionamos: para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, en que procesos de negocios debemos sobresalir? Tambin nos planteamos metas, indicadores, objetivos e iniciativas para este fin. La perspectiva de Aprendizaje y crecimiento, en donde la interrogante se plantea: para lograr mi visin como sustentamos nuestra capacidad para mejorar y cambiar? Al igual que los anteriores colocamos metas, objetivos e indicadores.

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Las tres perspectivas anteriores complementan a la perspectiva financiera en la que vemos como deberamos aparecer ante nuestros accionistas para tener xito financiero. En los ltimos aos el Balanced Scorecard ha ido mas all de la visin inicial de sus creadores y ha llegado ha convertirse en la piedra angular de un nuevo sistema de gestin estratgica, ya que esta herramienta permite introducir cuatro nuevos procesos de gestin que contribuyen a vincular los objetivos estratgicos a largo plazo con las acciones de corto plazo. Estos procesos son: Traducir la visin, este proceso ayuda a los ejecutivos a construir un consenso en torno a la visin y estrategia, poniendo en trminos claros que significan expresadas ya como objetivos e indicadores. Comunicar y vincular, este proceso logra que todos los niveles de la organizacin, entiendan la estrategia de largo plazo y estn alineados con ella. Planificacin de Negocios, este proceso permite integrar los planes financieros con los de los negocios, a travs de la fijacin de ambiciosas metas que sern la base para asignar recursos y prioridades. Feddback y aprendizaje, permite tener el aprendizaje estratgico, que es

monitorear los resultados de corto plazo desde las perspectivas de clientes, procesos internos de negocios y aprendizaje crecimiento. 2 TRADUCIR LA VISION

La declaracin de la misin se puede manifestar como tener empleados de alta calidad que brinden servicios que sobrepasen las necesidades de los clientes y que exista una relacin conjunta entre la declaracin de la misin y el conocimiento de los empleados sobre como sus acciones del da a da pueden contribuir a materializar la visin de la empresa
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Tambin se puede decir que para llegar a la visin todos los integrantes de la organizacin tienen que estar de acuerdo con lo planteado, llegar a un consenso entre todos y luego traducir su visin en trminos que tenga sentido para las personas que ejecutan las actividades de la empresa. Es por eso que se dice que traducir la visin es: 3 Clarificar la visin Obtener consenso

COMUNICAR Y VINCULAR 3.1 Comunicar y Educar

La implementacin de una estrategia comienza por educar a quienes deben ejecutarla. Esta estrategia debe ser diseminada de arriba hacia abajo, el programa de comunicacin debe ser de base amplia de tal manera que permita compartir con todos los empleados la estrategia y los objetivos para lograr el resultado deseado. Existen distintas formas de comunicar estas estrategias comunicaciones internas, reuniones, asambleas, etc. El balance scorecard tambin debe ser comunicada de forma ascendente, desde los cargos bajos, que expresan sus ideas y posibles estrategias para lograr el objetivo fijado por la empresa hacia los cargos superiores. Estas comunicaciones pueden ser planteadas y cuantificadas como ideas o como indicadores financieros o no financieros. Los altos ejecutivos tienen que ganar confianza en la capacidad de la medicin del balanced scorecard para monitorear el desempeo estratgico y predecir el desempeo financiero futuro, que conlleve con el tiempo a encontrar maneras de transmitir estas ideas a los inversionistas externos pero sin revelar informacin competitiva. como ser folletos,

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Comunicar el balanced Scorecard promueve el compromiso y la responsabilidad con la estrategia de la empresa a largo plazo. 3.2 Establecer Metas

Los objetivos e indicadores estratgicos de alto nivel de la organizacin deben ser traducidos en objetivos e indicadores para las unidades operativas y los individuos. Tcnicas para permitir y alentar a los individuos a fijar metas para si mismos que sean consistentes al de la organizacin: tarjetas scorecard para manejar en bolsillos o billeteras. Existen tres niveles de estas tarjetas: 1. El primer nivel describe los objetivos, indicadores y metas corporativas. 2. El segundo nivel deja un espacio para traducir las metas corporativas en metas para cada unidad de negocio. 3. El tercer nivel da espacio combinar los objetivos individuales como de los equipos para que sean consistentes con los objetivos corporativos y de las unidades de negocios, dando pautas de que iniciativas a adoptar para lograr los objetivos. El scorecard personal ayuda a comunicar los objetivos corporativos y de las unidades de negocios a las personas y equipos que ejecutan el trabajo y mantener esa informacin a mano en sus bolsillos. 3.3 Vincular las recompensas a los indicadores de desempeo

Una compaa petrolera Pioneer Petroleum utiliza a Balanced Scorecard como la nica base para calcular incentivos de compensacin. La empresa vincula 60% de las bonificaciones de sus ejecutivos de sus logros de metas ambiciosas en un promedio ponderado de cuatro indicadores financieros: retorno sobre capital, flujo de caja, rentabilidad y costo operativo. Basa el 40% en

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indicadores de satisfaccin al cliente, satisfaccin de los distribuidores, satisfaccin de los empleados y responsabilidad medioambiental. Segn la empresa el BSR ha logrado alinear a la empresa con su estrategia. Pero esta vinculacin trae riesgo como ser: Tiene la empresa los indicadores correctos en el scorecard? Posee datos validos y confiables para las mediciones elegidas? Podran surgir consecuencias no buscadas o imprevistas de la manera en que se cumplen las metas para los indicadores? Las compaas tradicionalmente manejan mltiples objetivos en una formula de compensacin, asignando ponderaciones a cada objetivo y calculando los incentivos segn al logro de cada objetivo. (En este caso se le paga incentivos a la unidad de negocios que hubiera superado sus objetivos). Otro enfoque sera establecer umbrales mnimos para un subconjunto crucial de indicadores estratgicos. (No se le dara incentivos a la unidad de negocios que este debajo de su umbral) Algunas organizaciones han descubierto que el dialogo entre los altos ejecutivos y los gerentes medios acerca del Scorecard, sobre los indicadores y objetivos como los resultados reales vs los deseados, abre una oportunidad para ver las habilidades y desempeo de los gerentes, esto ayuda a los ejecutivos a una mejor evaluacin y fijar mejor los premios. Una empresa basa sus objetivos en dos criterios de igual ponderacin: objetivo financiero valor econmico agregado durante un periodo de 3 aos y una evaluacin subjetiva de su desempeo segn indicadores de perspectivas del cliente, de procesos internos de negocios y de aprendizaje y crecimiento del BSR.

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PLANIFICACIN DE NEGOCIOS Donde todo est en veremos, as describe un alto ejecutivo el proceso de

planificacin a largo plazo de su empresa. El problema est en que las mayoras de las organizaciones tienen procedimientos y unidades organizacionales separadas para la planificacin estratgica y para la asignacin de recursos y elaboracin de presupuesto.los ejecutivos para la realizacin de sus planes estratgicos realizan un viaje o reuniones para la planificacin de donde anhela la empresa estar en 3 a 5 aos, pero esta planificacin permanece guardada en los cajones de los ejecutivos durante los siguientes 12 meses. El BSR ayuda que los presupuestos de las empresas respalden sus estrategias. Ejemplo la divisin de Style Company se comprometi a lograr una meta

aparentemente imposible por el CEO: duplicar los ingresos en cinco aos segn los datos vigentes de la organizacin se situaba US$ 1000 millones por debajo del objetivo. Tras considerar varios escenarios se llego acordar aumentar 5 diferentes impulsores del desempeo: la cantidad de nuevas tiendas inauguradas, la cantidad de nuevos clientes atrados, la porcentaje de visitantes a cada tienda que se convertan en compradores reales, la porcin de clientes actuales retenidos y las ventas promedio por cliente. Al definir los impulsores claves y el comprometerse con la meta, hizo que los ejecutivos se sintieran ms cmodos con el objetivo. Por ltimo, para vincular estrategias y acciones es necesario plantearse metas especficas de corto plazo o hitos para poder medir el Balanced ScoreCard. Los hitos son expresiones tangibles de las creencias de los ejecutivos acerca de cundo y hasta qu punto sus programas actuales afectaran esas mediciones. Dentro del proceso de planificacin y presupuesto, los ejecutivos continan presupuestando para el desempeo financiero de corto plazo, pero debido a los hitos establecidos, los ejecutivos pueden verificar continuamente la teora de la estrategia as como su implementacin.

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Al final, los ejecutivos deberan haber establecido metas para los objetivos a largo plazo como las iniciativas estratgicas requeridas y haber asignado los recursos necesarios para esas iniciativas como haber establecido hitos para las mediciones que sealan los avances en el logro de sus metas estratgicas. 5 FEEDBACK Y APRENDIZAJE

La capacidad que debera tener el balance Scorecard es de saber en cualquier punto de su implementacin si la estrategia que han formulado est funcionando y si no lo est porqu. Los procesos de gestin mencionados anteriormente (traducir la visin, comunicar y vincular y planificacin de negocios) son vitales para la implementacin de la estrategia, pero no son suficientes en la actualidad. Juntos conforman el proceso de aprendizaje de ciclo simple (single-loop learning) donde el objetivo permanece constante y cualquier desviacin es vista como un defecto que debe ser remediado. Hoy en da las empresas se encuentran en un entorno turbulento con estrategias complejas y es aqu donde las empresas deben volverse capaz de lo que Chris Argyris llama aprendizaje de doble ciclo (double-loop-learning) que es un aprendizaje que provoca un cambio en los supuestos y teoras de las personas acerca de las relaciones de causa y efecto. Las revisiones presupuestarias y otras herramientas con base financiera no pueden suscitar en los altos ejecutivos un aprendizaje de esta categora primero porque estas abordan el desempeo solo desde una perspectiva y segundo porque no involucran un aprendizaje estratgico. El aprendizaje estratgico consiste en reunir feedback, poner a prueba la hiptesis en la que se bajo la estrategia y hacer los ajustes necesarios. El balanced scorecard provee tres elementos esenciales para el aprendizaje estratgico: Articula la visin compartida en la empresa definiendo claramente los resultados que la empresa intenta lograr
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Proporciona un sistema de feedback estratgico que debera ser capaz de poner a prueba, validar y modificar las hiptesis contenidas en las estrategias de una unidad de negocios.

Facilita la revisin de la estrategia que es esencial para el aprendizaje estratgico.

El Balanced Scorecard tambin sirve para medir la fortaleza de los vnculos entre los indicadores desde cuatro perspectivas: Financiera Cliente Procesos internos de negocios Aprendizaje y crecimiento

Estas cuatro perspectivas de correlacionan entre si, el aprendizaje y crecimiento (moral de los trabajadores) se correlaciona con el cliente (satisfaccin) y este se correlaciona con la perspectiva financiera (pronto pago de las facturas, reduccin de la cartera y mayor retorno sobre el capital empleado), tambin el aprendizaje y crecimiento se correlaciona con los procesos internos de negocios (cantidad de sugerencias hechas por los trabajadores). Esto ayuda a confirmar la estrategia de negocios de la organizacin. Tercero, el Balanced Scorecard facilita la revisin de la estrategia que es esencial para el aprendizaje estratgico. Algunas empresas utilizan las reuniones mensuales o trimestrales entre los ejecutivos corporativos y divisionales para analizar los resultados financieros del ltimo periodo. Con la relacin que hace de los causales entre los impulsores del desempeo y los objetivos, permite que los ejecutivos corporativos y de las unidades de negocios usen sus reuniones peridicas de revisin para evaluar la validez de la estrategia de la unidad y la calidad de su ejecucin. Evaluar si los empleados y ejecutivos de la
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unidad han cumplido en desarrollar los impulsores del desempeo (por ejemplo: con nuevas capacitaciones a los empleados, disponibilidad de sistemas de informacin y nuevos productos y servicios financieros). El resultado de esa revisin podra ser una decisin de reafirmar la estrategia actual, haciendo ajustes en la relacin cuantitativa entre los indicadores estratgicos del Balanced Scorecard. Tambin podran concluir decidiendo que la unidad necesita una estrategia diferente. El Balanced Scorecard puede llegar a estimular a los ejecutivos clave a aprender sobre la viabilidad de su estrategia. El aprendizaje estratgico es la capacidad para facilitar el aprendizaje organizacional a nivel ejecutivo, que ayuda a crear un sistema de gestin estratgica. Hacia un nuevo sistema de gestin estratgica El Balanced Scorecard emplendolo como la base de un sistema de gestin estratgico integrado e iterativo, se lo puede utilizar para: Clarificar y actualizar la estrategia. Comunicar la estrategia a toda la empresa. Alinear la metas de las unidades e individuales con la estrategia. Vincular los objetivos estratgicos a metas de largo plazo y presupuestos anuales. Identificar y alinear iniciativas estratgicas. Realizar evaluaciones peridicas del desempeo para aprender acerca de la estrategia y mejorarla. El Balanced Scorecard permite a una empresa alinear sus procesos de gestin y enfoca a toda la organizacin en la implementacin de una estrategia a largo plazo. Sin el la mayora de las empresas son incapaces de lograr una consistencia similar de visin y accin mientras intentan cambiar de rumbo e introducir nuevas estrategias
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y procesos. Entrega un marco para gestionar la implementacin de la estrategia, a la vez permitir que la propia estrategia evolucione en respuesta a cambios en los entornos competitivo, tecnolgico y de mercado de la empresa.

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