Lavantage Concurrentiel

Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance

Michael Porter
Rsum de ldition traduite de lAmricain par Philippe de Lavergne FLEURY Hubert DESS Contrle de Gestion 1998-1999

Sommaire
Introduction Partie 1 - Acquisition dun avantage concurrentiel
A - Un instrument danalyse : la chane de valeur B - Lavantage par les cots C - La diffrenciation D - Elments influant la fois sur lavantage concurrentiel et la structure du secteur E - Interactions avec le champ concurrentiel

Partie 2 - Interconnexions et stratgie horizontale

A - Les interconnexions entre units de lentreprise B - La stratgie horizontale C - Les produits complmentaires

Partie 3 - Implications stratgiques

A - Le rle des scnarios sectoriels B - Les stratgies dfensives C - Les stratgies offensives

Quelques commentaires en guise de conclusion

Introduction
Les cinq forces de la concurrence , la chane de valeur : les concepts labors par Michael PORTER sont incontournables dans les tudes de cas de stratgie. Le premier dentre eux a t prsent en 1982, dans louvrage intitul Choix stratgiques et concurrence. Trois ans plus tard, le livre rsum ici recourt la chane de valeur pour traiter plusieurs questions fondamentales concernant lavantage concurrentiel. Comment acqurir un avantage concurrentiel durable ? Comment les interconnexions permettent-elles de renforcer un avantage concurrentiel ? Quelles sont les implications stratgiques des solutions correspondant ces deux problmes ? Les rponses ces trois questions constituent lessence mme du livre.

Partie 1 - Acquisition dun avantage concurrentiel

Avant dentrer dans le vif du sujet, il convient de dfinir le principe davantage concurrentiel. Cest ce que fait lauteur en le dcrivant comme la valeur quune firme peut crer pour ses clients en sus des cots supports par la firme pour la crer . Il est par consquent capital pour une entreprise didentifier ses sources davantage concurrentiel, avant bien sr de les exploiter. A - Un instrument danalyse : la chane de valeur Ce travail de prospection repose presque entirement sur lutilisation de la chane de la valeur comme instrument danalyse. Elle schmatise limbrication des activits cratrices de valeur en distinguant activits principales (logistique interne, production, logistique externe, commercialisation et vente, services) et de soutien (approvisionnements, dveloppement technologique, gestion des ressources humaines et infrastructures de la firme). Cette dcomposition montre limpact de chaque activit en termes de cots ou son potentiel dans une optique de diffrenciation. Dautre part, ces activits sont lies les unes aux autres par des mcanismes doptimisation (il peut tre ncessaire darbitrer entre deux activits) ou de coordination dont limpact sur les cots et les performances de la firme sont considrables. Il existe galement des liaisons externes ( ou verticales ), quand la chane de valeur de la firme est en contact avec celles des clients fournisseurs et distributeurs. Elle sintgre ainsi dans un systme de valeur (selon la terminologie de louvrage). Les diffrentes sources davantage concurrentiel apparaissent alors clairement. Dune faon ou dune autre, ces dernires se traduisent soit par une inflexion des cots supports par la firme, soit par un impact sur sa diffrenciation. Ces deux types davantage concurrentiel, combins au champ des activits sur lequel la firme sappuie pour les obtenir, dfinissent trois stratgies de base pour atteindre des rsultats suprieurs la moyenne du secteur. Il sagit de la domination par les cots, de la diffrenciation et de la concentration de lactivit. Cette dernire est toutefois particulire dans la mesure ou elle repose sur lexploitation dun avantage concurrentiel (que ce soit par les cots ou la diffrenciation) lintrieur dune cible troite. Lauteur insiste fortement sur le danger quil y aurait refuser de choisir entre ces trois stratgies de base. Selon lui, lenlisement dans la voie mdiane conduit invitablement des rsultats infrieurs la moyenne du secteur, sauf ce que tous les concurrents commettent cette mme erreur. Cela ne doit pas empcher une firme de rduire les cots nentranant pas de sacrifice sur la diffrenciation ni de saisir les opportunits de diffrenciation qui ne sont pas coteuses. Simplement, au-del de ces ajustements, elle doit choisir lavantage qui sera en dfinitive le sien. B - Lavantage par les cots Lobtention dun tel avantage nest possible quen exerant les activits cratrices de valeur un cot cumul infrieur celui des concurrents. La chane de valeur est donc l encore linstrument privilgi par lauteur pour mener son analyse. Elle permet en effet dtudier les

cots lis aux activits cratrices de valeur et non lensemble de la firme. Il devient alors possible dassocier les cots et les actifs ces activits. La comparaison qui en dcoule peut rvler des potentialits damlioration des cots. Cest toutefois lanalyse du comportement des cots des activits, et donc de leurs facteurs dvolution, qui doit ici retenir lattention. Ces facteurs sont (selon lauteur) au nombre de dix : les conomies dchelle, leffet dapprentissage, la configuration de lutilisation des capacits, les liaisons, les interconnexions, lintgration, le calendrier, les mesures discrtionnaires, la localisation et les facteurs institutionnels. Ces facteurs se combinent pour dterminer le cot de chacune des activits et par consquent la position de la firme vis vis de la concurrence. Ce travail, ralis sur la base de donnes statiques, se complte ncessairement dune tude de la dynamique des cots. Il sagit cette fois de prvoir le sens de variation des facteurs dvolution et donc didentifier les activits dont les cots crotront ou diminueront. En procdant de la sorte, une firme se donne les moyens de dterminer sa position relative lgard des cots. La comparaison, mme approximative, avec la situation de ses concurrents lui permet de choisir entre lobtention dun avantage par la matrise des facteurs dvolution des cots et le remodelage de la chane de valeur (par une amlioration de la conception, de la fabrication, de la distribution). Il est galement possible de mener de front ces deux actions. Un avantage durable par les cots ne peut dailleurs provenir que dune combinaison de telles mesures. Enfin, il ne faut pas oublier que lavantage par les cots ne conduit des rsultats suprieurs la moyenne que si la firme offre une valeur acceptable au client. C - La diffrenciation La diffrenciation atteinte par une firme est la valeur quelle cre pour ses clients en rpondant tous les critres dachat. Les sources de diffrenciation sont multiples. Elles ne rsultent pas seulement des attributs du produit ou de la politique commerciale, mais de lensemble des activits de la chane de valeur, voire dactivits situes en aval. Il ne faut donc pas faire de confusion avec la notion de qualit, qui nest quune composante de la diffrenciation. Le renforcement de la diffrenciation rsulte de la multiplication des lments dunicit ou de singularit dont bnficie la firme. En fait, les liens entre la chane de valeur de lentreprise et celle du client sont autant de possibilits de diffrenciation. Il reste toutefois signaler la valeur ainsi cre. Le client ne paie en effet que pour une valeur perue. Il peut mme payer un surprix plus important pour une valeur plus faible, si celle-ci est mieux signale. La russite dune telle stratgie dpend donc autant de critres de signalisation (publicit, notorit) que de ceux dutilisation (valeur rellement cre : qualit du produit, dlai de livraison). La diffrenciation donne des rsultats suprieurs la moyenne quand la valeur perue par le client dpasse son cot. Ce dernier est li aux facteurs dvolution des cots dans les activits qui engendrent lunicit de la firme. La performance sera dautant plus durable que les clients percevront en permanence le surcrot de valeur et que les concurrents ne pourront limiter. Il faut toutefois agir avec mesure et viter une diffrenciation excessive, ou encore assimiler unicit et valeur cre. D - Elments influant la fois sur lavantage concurrentiel et la structure du secteur La technologie est le premier de ces lments. Ce terme ne recouvre pas seulement les activits de recherche et de dveloppement, mais lensemble des technologies utilises par lentreprise, quelle que soit leur nature (il peut par exemple sagir dun ensemble de procdures). La chane de valeur va donc une nouvelle fois servir dinstrument danalyse. Son intrt est dautant plus important quil existe des interdpendances considrables avec les technologies des clients et des fournisseurs. Le distinguo entre technologies hautes ou basses na par consquent aucun intrt ici. Seul compte en effet le lien entre technologie et concurrence.

Si la technologie a une influence directe sur les cots ou la diffrenciation, elle intervient dans lavantage concurrentiel en modifiant les autres facteurs dvolution des cots ou dunicit. Elle peut galement peser sur chacune des cinq forces de la concurrence, en particulier au niveau des barrires lentre. Il convient donc de privilgier les technologies qui ont les effets durables les plus importants sur les cots ou la diffrenciation, ce qui na rien voir avec leur degr de sophistication. Du fait de ce rle majeur dans lobtention dun avantage concurrentiel, il faut galement considrer lvolution de la technologie. En se donnant les moyens de lanticiper, une firme peut prendre les initiatives adquates et donc sapproprier ou renforcer un avantage concurrentiel. Ce travail de prvision repose le plus souvent sur le modle du cycle de vie. En phase de croissance, les innovations portent principalement sur le produit. Une fois la maturit atteinte, lobjectif est de rationaliser une production en masse, do des efforts centrs sur lamlioration des procds de fabrication. Quand approche le dclin, les innovations se rarfient, les investissements technologiques atteignant le seuil des rendements dcroissants. Toutefois, il ne faut pas oublier que les prvisions portant sur la technologie doivent tre considres avec prudence, tant lincertitude est forte en ce domaine. Ce rappel vaut tout autant pour le choix des technologies dvelopper que pour la dcision dtre ou non prcurseur, ou encore loctroi de licences dexploitation. Le choix des concurrents est le deuxime lment influer la fois sur lavantage concurrentiel et la structure du secteur. Il sagit peut tre l du chapitre le plus intressant du livre dans la mesure o il va lencontre de bien des ides reues. Le raisonnement consiste en effet dire que les concurrents peuvent renforcer la comptitivit de la firme et amliorer la structure du secteur. Il peut donc tre prfrable de renoncer dlibrment un accroissement de la part de march. Les choses ne sont toutefois pas si simples, dans la mesure o il sagit l du comportement adopter vis vis des bons concurrents, tandis quil conviendrait de focaliser les attaques sur les mauvais . Michael PORTER explique comme suit les avantages qui dcoulent de la prsence de concurrents bien choisis. Un tel concurrent peut dabord servir de bouclier la firme, et ce de plusieurs faons. En absorbant les fluctuations de la demande, il permettra de conserver un niveau dactivit lev malgr une dtrioration de la conjoncture. En desservant des segments inintressants, peu rentables, o les clients disposent dun pouvoir de ngociation important. En ayant des cots plus levs, ce qui permet la firme de dgager une marge accrue. En stimulant les capacits cratrices par le phnomne de base quest la comptition Sur un plan plus global, la prsence de concurrents permet dviter des poursuites pour position dominante, voire monopole (lexemple de Microsoft vient immdiatement lesprit). Elle exerce surtout un effet dissuasif sur lentre dune nouvelle firme. Elle rend en effet plus probable le dclenchement de reprsailles violentes lencontre dun nouvel entrant. Celui-ci aura peut-tre dj t dcourag par la situation mdiocre des bons concurrents, qui sont une illustration des difficults que connaissent les firmes de second plan. Pour obtenir ces effets, il faut dabord dterminer les caractristiques dun bon concurrent. Schmatiquement, il doit tre crdible et cohrent dans ses prises de dcision, mais tout en souffrant de faiblesses dont il est conscient. Ceci limite ses ambitions, et donc le risque que ses actions aillent lencontre de la stratgie de la firme, mais le conduit adopter une stratgie qui renforce les lments favorables de la structure du secteur. Evidemment, aucun concurrent nest bon 100% ! (Le mme raisonnement devra tre men par une firme qui nest pas en mesure de devenir leader. Elle devra en effet choisir un secteur contrl par un bon leader, cest dire une entreprise dont la stratgie permettra de bnficier dune protection derrire laquelle la firme pourra vivre et tre rentable.) La firme dsireuse de se rapprocher dune telle configuration de la concurrence peut dabord mener une politique de dissuasion et de reprsailles collectives, cible sur les mauvais concurrents potentiels. A linverse, lentre des bons concurrents sera facilite par la

conclusion daccords dapprovisionnement ou de distribution, voire la dlivrance de licences dexploitation dune technologie. Quels que soient les moyens employs pour y parvenir, lobjectif ultime en ce domaine est datteindre une part de march suffisante pour dcourager toute attaque et qui, combine aux autres avantages concurrentiels, prserve lquilibre du march. E - Interactions avec le champ concurrentiel Cette partie du livre examine linteraction entre le champ concurrentiel et lavantage dtenu par la firme dans un secteur. Cela passe par les moyens de segmenter un secteur et les facteurs de remplacement dun produit. La segmentation dun secteur vise dterminer le champ concurrentiel de la firme et donc les segments quelle doit desservir. Des diffrences entre produits engendrent des segments si elles modifient lintensit dune des cinq forces de la concurrence ou quand elles influent sur les conditions dun avantage concurrentiel. Les variables de segmentation sont : la varit du produit, le type de client, le circuit de distribution et la localisation gographique. La combinaison de ces variables permet dtablir une segmentation globale du secteur. Prises deux par deux, elles conduisent tablir des matrices de segmentation. Ltape suivante concerne la stratgie concurrentielle, puisquil sagit de dterminer lattractivit de chacun des segments qui ont t dfinis. Elle est bien sr fonction de lattrait structurel du segment (en mesurant les cinq forces de la concurrence), mais aussi de sa dimension, de sa croissance, de la position de la firme et des interconnexions (cest dire des liens existant entre plusieurs segments pour lesquels des activits de la chane de valeur peuvent tre mises en commun). Ce dernier point est absolument crucial. En effet, de fortes interconnexions incitent dvelopper une stratgie correspondant une cible large. Mais la mise en commun dactivits entrane des cots de coordination, de compromis (quand la chane de valeur nest pas optimale pour desservir tous les segments) et de rigidit. Il nest donc pas systmatiquement intressant de desservir tous les segments dun secteur. Dans ce cas, la dcision se portera sur une stratgie de concentration par optimisation de la chane de valeur pour desservir un ou quelques segments. Cette stratgie sera viable face des concurrents cible large si la chane de valeur optimale (adopte par la firme) diffre sensiblement de celle requise pour desservir dautres segments. Par contre, face aux imitateurs, elle ne fonctionnera que si la firme bnficie dun avantage concurrentiel durable rsultant dconomies dchelle (mme modestes et ralises dans un petit segment, elles permettent de garder lavantage, surtout si elles ne peuvent tre compenses par des interconnexions). Le remplacement consiste supplanter un produit ou une mthode de production en remplissant sa place une ou plusieurs fonctions particulires. Cette dfinition est importante, dans la mesure o elle vite de commettre une erreur de mthode dans lidentification des produits de remplacement. Car cest bien par la recherche de produits ayant les mmes fonctions gnriques (cest dire un rle identique dans la chane de valeur du client), et non la mme forme quil faut procder. Par ailleurs, les produits de remplacement ne sont pas toujours des produits diffrents. Le client peut par exemple ne rien acheter, en dcidant de renoncer aux fonctions correspondantes. Le progrs technique, quant lui, permet souvent de diminuer le taux dutilisation du produit. Le recours aux produits usags, recycls ou reconditionns ne doit pas tre nglig. Lintgration en amont (souvent par lachat direct auprs du fabricant) constitue le dernier mode de remplacement potentiel. Toutefois, les menaces de remplacement ne viennent pas seulement des produits de remplacement, mais aussi des remplacements en aval touchant directement le client. Un produit peut tre affect par la disparition dun produit complmentaire alors que luimme ne subit aucune menace directe. Le mcanisme de remplacement rsulte de la combinaison de trois facteurs. Le premier est la comparaison entre la valeur et le prix du produit de remplacement avec celui du produit du

secteur. Lauteur parle ici de rapport relatif entre la valeur et le prix (RRVP). Le deuxime facteur est reprsent par les cots de conversion ncessaires ladoption du produit de remplacement (adoption de nouvelles sources dapprovisionnement, rapprentissage, risque dchec). Le troisime est la propension du client changer de produit (dpendant largement du profil de risque ou des remplacements antrieurs). Lvolution de la menace est donc fonction des changements dans les prix relatifs, dans la valeur relative, dans la valeur perue par les clients, dans les cots de conversion et dans la propension changer de produit. Ces changements dterminent le cheminement du remplacement. Ce dernier dbute un rythme modeste, cest la phase dinformation et dessai . Vient ensuite la phase de dcollage en direction dune limite suprieure constitue par le nombre de clients potentiellement intresss, nombre qui peut bien sr varier dans le temps en fonction de lvolution technologique. Compte tenu de ce qui prcde, une entreprise dsireuse de lancer un produit de remplacement peut cibler ses efforts sur les clients les plus disposs changer de produit, amliorer son offre dans les domaines o le RRVP est le plus lev, rduire les cots de conversion Inversement, la dfense dun produit en place peut passer par la dcouverte de nouvelles utilisations sur lesquelles le produit de remplacement na pas deffet, rorienter la concurrence en lloignant des points forts du produit de remplacement, ou encore amener les distributeurs contribuer la dfense. De nombreuses erreurs peuvent tre commises dans la lutte contre les produits de remplacement, mais la plus grave est sans doute celle qui consiste tenir la maturit du produit comme acquise et donc son remplacement impossible.

Partie 2 - Interconnexions et stratgie horizontale

Lobjectif est ici de dcrire la stratgie globale dune firme diversifie. La question centrale concerne lexploitation des interconnexions entre les units pour lobtention dun avantage concurrentiel. A - Les interconnexions entre units de lentreprise Au cours des annes 70, de nombreuses entreprises staient diversifies en invoquant le prtexte de synergies entre leurs activits. Cette politique ne sest malheureusement pas avre payante, sans doute cause dun manque de discernement dans les acquisitions ou de labsence des outils danalyse ncessaire. Il en est rsult une nouvelle mode, celle de la dcentralisation des activits. Toutefois, les volutions observes par Michael PORTER lont conduit recommander ladoption dune stratgie horizontale. Il sagit de coordonner les divisions de la firme afin dapporter cette dernire un avantage comparatif. Pour appuyer son raisonnement, lauteur se base sur quatre points. Premirement, les annes 1980 ont vu une transformation du mode de diversification : les acquisitions concernent des domaines connexes. Ensuite, la croissance ayant sensiblement ralenti, la priorit est donne aux rsultats, et par consquent lavantage concurrentiel. Dautre part, les progrs techniques facilitent lexploitation des interconnexions. Enfin, seule la stratgie horizontale offre la perspective globale ncessaire pour faire face des concurrents multipolaires. Pour parvenir ces rsultats, lauteur identifie trois types dinterconnexions, qui peuvent dailleurs coexister. Les interconnexions tangibles correspondent au partage dactivits entre les units de la firme. Elles peuvent concerner nimporte quelle activit cratrice de valeur et crer un avantage concurrentiel par une baisse des cots ou une diffrenciation accrue. Elles entranent toutefois des cots de coordination, de compromis et de rigidit. Les interconnexions intangibles voient le transfert dun savoir-faire entre les chanes de valeur de deux units. Impliquant la diffusion des mmes comptences, elles conduisent souvent

luniformisation des stratgies de base. Il sagit nanmoins dun processus dlicat, car le savoirfaire est une notion trs subjective. Les interconnexions de concurrence, enfin, existent quand une firme lutte contre des rivales diversifies par lintermdiaire de plusieurs units. B - La stratgie horizontale Les firmes diversifies raliseront difficilement une performance globale leve par la simple optimisation des rsultats de leurs diffrentes units. Cette remarque vaut surtout pour les entreprises o les dcisions sont largement dcentralises, ce qui nuit lexploitation des interconnexions. En effet, les responsables des units formulent alors leurs stratgies sans la moindre concertation et peuvent mme avancer dans des directions incompatibles. Pour rsoudre ce problme, il est ncessaire dadopter une stratgie horizontale explicite. Cette dernire requiert une formulation en plusieurs tapes. Il sagit dabord didentifier les interconnexions existantes, den trouver ventuellement lextrieur de la firme, de dterminer celles de la concurrence et enfin dvaluer leur importance pour lavantage concurrentiel. Il devient alors possible dlaborer une stratgie horizontale coordonne visant exploiter et renforcer les interconnexions les plus importantes. Cest en procdant de la sorte quune stratgie de diversification peut accrotre un avantage concurrentiel dans les secteurs dj investis ou crer un avantage durable dans de nouveaux secteurs. Il faut toutefois rester prudent dans la recherche des interconnexions. Il ne faut ni les ngliger, ni simaginer que la moindre ressemblance superficielle dans la technologie ou les procdures est une interconnexion potentielle. Par ailleurs, mme des interconnexions offrant un rel intrt peuvent se rvler difficiles mettre en place. Cest le cas quand les avantages procurs ne sont pas (ou ne semblent pas) rpartis de manire gale entre les units. Les responsables de ces dernires peuvent aussi craindre une perte dautonomie, surtout si la culture rpandue dans lentreprise jusqu prsent a t une dcentralisation pousse, avec une identit propre chaque division. Pour venir bout de ces entraves et de ces rsistances, lauteur propose la mise en place dune organisation horizontale. Celle-ci relie entre elles les units dans le cadre dune structure verticale et facilite donc les interconnexions. Cette organisation repose sur quatre lments. La structure horizontale correspond un dcoupage transverse dans certains domaines, au regroupement dunits ou une centralisation partielle. Les systmes horizontaux concernent la gestion transverse de la planification, du contrle et du choix des investissements. Les pratiques horizontales des ressources humaines sont destines faciliter la coopration. Enfin, des structures horizontales de rsolution des conflits peuvent se rvler ncessaires. La combinaison de ces lments horizontaux et dune structure verticale (sans correspondre pour autant une structure matricielle) semble suffisamment novatrice lauteur pour parler dune nouvelle forme dorganisation.

C - Les produits complmentaires Il sagit dun cas particulier dinterconnexion, un produit tant utilis pour en complter dautres. Les produits complmentaires sont donc une forme de liaison entre secteurs. Leur existence ncessite un choix entre trois pratiques. Le contrle direct des produits complmentaires voit la firme offrir la gamme compltes des produits complmentaires. Il peut renforcer un avantage concurrentiel en tirant parti des interconnexions ou dune diffrence accrue grce une offre complte. Malheureusement, il nexiste pas toujours dinterconnexions, ou certains des secteurs concerns peuvent ne pas tre attrayants. Quoi quil en soit, les produits complmentaires sont le plus souvent si nombreux que la seule solution consiste se concentrer sur les plus stratgiques dentre eux. Le bottelage correspond, lui, la vente de produits complmentaires exclusivement sous forme de blocs. Constituant une rponse unique quels que soient les besoins des clients, cette

pratique est sous-optimale. Les interconnexions et laccroissement de la diffrenciation peuvent certes la rendre intressante. Nanmoins, le risque demeure que les clients soient capables de runir eux-mmes les lots auprs de firmes spcialises offrant les articles des conditions plus favorables. Or ce risque a tendance augmenter au fur et mesure que les clients acquirent la matrise de la technologie et donc la capacit dacheter lment par lment. La subvention croise, enfin, voit la firme vendre un produit de base des conditions facilitant la vente de produits complmentaires plus rentables. Cela suppose une sensibilit au prix leve pour le produit de base, mais faible pour le bien rentable, ainsi quun lien troit entre les deux. Bien sr, le client risque de nacheter que le produit de base, tandis que les conditions voques plus haut peuvent disparatre avec lvolution du secteur. Dans ce cas, lentreprise doit tre prte abandonner le subventionnement crois.

Partie 3 - Implications stratgiques

Lauteur achve cet ouvrage en dveloppant les impacts des raisonnements qui prcdent sur la stratgie concurrentielle. Il donne ainsi quelques lments sur le traitement de lincertitude, ainsi que sur les stratgies offensives et dfensives. A- Le rle des scnarios sectoriels Jusque dans les annes 1980, les scnarios labors par les firmes mettaient laccent sur les facteurs macroconomiques et macropolitiques. Toutefois, de tels macroscnarios ne sont pas pertinents pour lanalyse dun secteur particulier. Cest ainsi quest n le besoin de scnarios sectoriels. La dmarche visant obtenir une vision cohrente de ce que pourrait tre lavenir comprend plusieurs tapes. Il sagit dabord didentifier les incertitudes susceptibles dinfluer sur la structure du secteur et den dterminer les facteurs causals. Les hypothses portant sur ces derniers sont ensuite combines pour aboutir des scnarios cohrents. Il reste alors analyser les implications de chacun des scnarios (structure du secteur, sources davantage concurrentiel ou comportement des concurrents). Il existe bien sr des boucles de rtroaction entre ces diffrentes phases. Une fois les scnarios labors, cinq solutions soffrent lentreprise. Elle peut parier sur le scnario le plus probable ou celui qui lui est le plus favorable. Elle peut aussi choisir une stratgie viable quel que soit le scnario qui se ralise (mais un tel compromis nest jamais optimal) ou une qui permette de conserver suffisamment de flexibilit jusqu ce que lun des scnarios se concrtise. La dernire solution est duser de ses ressources pour favoriser la concrtisation de lun des scnarios. Ces solutions ntant pas incompatibles entre elles, il est parfois intressant de les combiner ou de passer de lune lautre. B - Les stratgies dfensives Une stratgie visant se dfendre face un nouvel entrant est volutive. Elle correspond en effet au degr davancement de ce dernier dans son plan de conqute. Ainsi, il commence par raliser des tudes, afin de mieux connatre son futur march. Puis vient la phase dentre proprement dite, accompagne dinvestissements destins se constituer une position viable. Il enchane ensuite avec lapplication de sa stratgie de long terme. La priode postrieure lentre, enfin, se traduit par des investissements visant consolider sa position. Plus la dmarche de lentrant est avance, plus les obstacles la sortie sont levs ( cause des efforts financiers consentis) et plus la stratgie dfensive sera coteuse. Les tactiques dfensives les plus efficaces seront donc celles qui dcourageront les tentatives, plutt que celles visant chasser une firme ayant largement entam son processus. Cela passe par un renforcement des barrires lentre (en comblant les vides existant dans la gamme, en augmentant les cots de conversion pour les clients ou en accroissant les besoins en capitaux) ou par un accroissement de lattente dune riposte (en signalant la volont de se dfendre, en montrant clairement les obstacles possibles, en accumulant des ressources). Il est

galement possible de rduire les incitations attaquer grce une rduction du profit du secteur. Quoi quil en soit, la meilleure stratgie dfensive consiste dissuader toute attaque. Si elle choue, il faudra certes passer une stratgie de raction, mais en ayant toujours pour objectif daltrer la perception que le nouvel entrant peut avoir du secteur et de ses chances de russite. C - Les stratgies offensives Une stratgie offensive ne doit surtout pas consister en une politique dimitation du leader, mais au contraire reposer sur un avantage concurrentiel durable (que ce soit au niveau des cots ou de la diffrenciation). Par contre, il lui faudra tre proche du leader dans les autres activits cratrices de valeur. Dans le cas contraire, son avantage concurrentiel ne suffira pas compenser celui du leader. Dans la pratique, lattaquant peut oprer de trois manires. Le remodelage de la chane de valeur lui permet dexercer diffremment certaines activits. Cette solution est viable si elle se rvle difficilement imitable pour le leader. Une redfinition du champ concurrentiel se traduira soit par un largissement visant exploiter des interconnexions, soit par un rtrcissement pour ne plus desservir quune cible particulire avec une chane de valeur optimise. Ces deux premires stratgies offrent lintrt de souvent entraver la rplique du leader, en obligeant ce dernier aller lencontre de sa stratgie habituelle pour se dfendre. La surenchre dans la dpense, enfin, est la plus simple concevoir, mais aussi la plus risque.

Quelques commentaires en guise de conclusion

Si Michael PORTER est toujours une rfrence dans le domaine de la stratgie, deux remarques viennent invitablement lesprit du lecteur. La premire est relative aux chapitres concernant la stratgie horizontale et les interconnexions. Le choix de structures horizontales pour une meilleure coordination nest peut tre plus appropries aujourdhui. Il est vrai que la thorie des organisations est sujette des effets de mode et que celle-ci a probablement volu depuis 1985. La deuxime remarque tient plus de la critique. En effet, cet ouvrage ressemble parfois un condens de thories connues dont PORTER aurait oubli de citer les noms. La dmarche quil propose, par exemple, nest jamais quune formalisation du paradigme S-C-P : une analyse de lenvironnement conduit au choix dune stratgie de base qui donnera (si tout va bien) des rsultats suprieurs la moyenne du secteur. Il en va de mme pour certaines des stratgies proposes dans la dernire partie. BAIN parlait dj en 1956 des barrires lentre. De mme, les tactiques visant accrotre lattente dune riposte par un signalement des intentions ou laccumulation de ressources ressemble trangement la typologie Gros matous et petits chiots de FUDENBERG et TIROLE, datant de 1984. Pour toute rponse, lauteur concde que toutes les disciplines de la gestion concourent la cration dun avantage concurrentiel, et que par consquent de nombreux auteurs peuvent avoir influenc ces travaux. De toute faon, un auteur connaissant un tel succs ne peut que susciter de nombreuses critiques. Citons labsence de dfinition claire de ses modles ou le manque de donnes empiriques pour appuyer ses affirmations. Certains vont mme jusqu affirmer que ses travaux ne plaisent que parce quils sduisent le lecteur par la prsence de quelques ides strotypes simples comprendre, lexemple de lenlisement dans la voie mdiane . Peut tre nont-ils pas entirement tort