Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas que tiene la Organizacin (o un proyecto) con miras a establecer objetivos estratgicos tendientes a:

Construir sobre las Fortalezas Eliminar las Debilidades Explotar las Oportunidades Mitigar las Amenazas Para ms informacin sobre este tipo de Anlisis, vea nuestro articulo en este link.

Como realizar un simple anlisis DAFO (SWOT)

Comience por dibujar en una hoja de papel una lnea vertical en el centro. A continuacin dibuje una lnea horizontal que pasa por el centro de la pgina. El documento est dividido en cuatro cuadrantes, uno para cada rea, como se muestra en la figura.

Ahora debe pensar en su organizacin y llenar cada cuadrante en consecuencia. Fortalezas y debilidades son factores internos que afectan a su negocio. Oportunidades y amenazas son los factores externos. Veamos un panorama general de cada uno. Las fortalezas son aquellas cosas que hacen que su negocio ms slido. Esto incluye un producto o servicio que se vende bien, una base de clientes establecida, una buena reputacin en el mercado, una administracin slida con empleados calificados; la propiedad de patentes y marcas, y cualquier otro aspecto que agrega valor a su negocio y lo hace sobresalir de la competencia. La fortaleza surge de la comparacin con los puntos fuertes de los competidores, ya que si lo que se est haciendo es solo para apenas alcanzarlos, entonces no es una fortaleza, sino una necesidad. Las debilidades son la anttesis de los puntos fuertes. Los puntos dbiles son las reas en las que su empresa no se desenvuelve bien o debera mejorar. Debilidades podran ser: la mala gestin, problemas con los empleados, la falta de conocimientos de marketing y ventas, la falta de capital, mala ubicacin, productos o servicios de baja calidad; mala reputacin, etc Las oportunidades son eventos que tienen el potencial de hacer su negocio ms fuerte, ms duradero y ms rentable. Son oportunidades: la aparicin de nuevos mercados o la expansin de los que ya tiene, posibles fusiones, adquisiciones o alianzas estratgicas; el hecho que un competidor deje el mercado, la disponibilidad potencial de un nuevo gerente o directivo que pueda contribuir mucho al negocio, etc .

Las amenazas por el contrario, son esos eventos que tienen el potencial de afectar adversamente su negocio, como por ejemplo: las condiciones cambiantes del mercado, el endeudamiento de la empresa, problemas de flujo de efectivo, el hecho de que un fuerte competidor entre al mercado, competidores con precios ms bajos, leyes o impuestos que puedan impactar negativamente en las ganancias, y prdida de socios estratgicos. Una vez que haya llenado los cuatro cuadrantes, se puede utilizar esta informacin para crear estrategias que le ayudarn a sacar lo mejor de lo recopilado. Por ejemplo, una vez que haya identificado sus puntos fuertes estar en mejores condiciones de determinar qu oportunidades debe proseguir y de reducir la vulnerabilidad a las amenazas potenciales. Ahora que conoce sus debilidades puede formular estrategias para superarlas y de esta forma aprovechar las oportunidades. Conocer sus debilidades tambin puede ayudarle a establecer un plan de defensa para minimizar el impacto ante amenazas externas. Hay que tener en cuenta que este tipo de anlisis, ya lo haga uno mismo o un consultor, siempre ser subjetivo y estar fuertemente influido por las opiniones de aquellos que lo realizan. Para las pequeas empresas en particular, es imperativo mantener el anlisis simple y al grano. No sobreanalice ni tome al pie de la letra los resultados como si fuese palabra divina. Despus de todo, no se trata de magia, sino simplemente de otra herramienta de anlisis.

Principios de la Organizacin Enfocada a la Estrategia

Martes, 15 de septiembre de 2009Daniel Guerriero

Una Organizacin Enfocada a la Estrategia (Strategy-Focused Organization o SFO) es tal cuando ubica a la estrategia en el centro de sus procesos de gestin la estrategia es fundamental en su agenda. Hay cinco principios a seguir para lograr esto:

Movilizar el cambio a travs de Liderazgo Ejecutivo. Traducir la estrategia en trminos operativos. Alinear la Organizacin con la Estrategia. Motivar - Hacer de la Estrategia el trabajo de todos. Adaptarse - Hacer que la estrategia sea un proceso continuo. A lo largo de este artculo, analizaremos estos principios uno por uno, complementados con algunos conceptos bsicos asociados a ellos. Nos ayudaremos con el siguiente diagrama, elaborado con el Editor Estratgico de ISOKEY:

En el diagrama se aprecian los siguientes elementos, que iremos desarrollando:

Los principios rectores para las Organizaciones Enfocadas a la estrategia La Visin y la Misin, presentados como punto de partida y meta final del Plan Estratgico respectivamente Un Mapa Estratgico, agrupado por perspectivas, mostrando Temas, Objetivos y la relacin de causa-efecto. Las Iniciativas Estratgicas, que harn posible la consecucin de los Objetivos. Las iniciativas son verdaderos Proyectos, y como tales deben ser gestionados. En cada una se muestra un semforo que indica si el grado de avance de los respectivos Hitos, Tareas y Actividades se ajusta a los plazos previstos. Grficas que muestran el estado de los indicadores respecto de las metas propuestas, generalmente a nivel de Objetivo Estratgico.

Movilizar el cambio a travs de Liderazgo Ejecutivo.

La movilizacin del cambio se d cuando los ejecutivos de la empresa, con visible entusiasmo y compromiso, lanzan y gestionan un proceso de cambio cuyo eje es la estrategia. Para movilizar, crearn la sensacin de urgencia y desarrollarn la visin, as como la estrategia que guiar su realizacin.

Visin

Declaracin concisa que define a mediano/largo plazo (3 a 5 aos) la estrategia de la organizacin. La visin es el resumen de cmo la organizacin quiere ser percibida por el mundo. La visin debe ser colorida y orientada hacia el exterior de la organizacin (el mercado). Tambien debe ser breve, con un mximo de 3 frases.

Ejemplo: Convertirse en un lder respetado en el rea de servicios financieros, con un enfoque en la relacin y satisfaccin del cliente final, resultando en un

balance optimizado para nuestros socios.

Misin Una declaracin concisa sobre los resultados esperados por la Organizacin en el mediano a largo plazo. La misin es frecuentemente una declaracin de la meta financiera durante este perodo de tiempo.

Ejemplo: Aumentar la cuota de mercado a 25% para fin del 2010. Traducir la estrategia en trminos operativos.
La traduccin se hace efectiva cuando la empresa establece un mapa estratgico de objetivos estratgicos y las relaciones de causa y efecto entre ellos, y luego torna a esos objetivos en operativos mediante la definicin de medidas, las que consideradas en su conjunto conforman un Balanced Scorecard.

Mapa estratgico

Una representacin visual de la estrategia de la organizacin y los procesos y sistemas necesarios para aplicarla. Un mapa estratgico mostrar a los empleados cmo su trabajo cotidiano est vinculado a los objetivos generales de la organizacin. Cuando se toman juntos, todos los componentes del Balanced Scorecard representan un plan estratgico. Este plan garantiza la vinculacin entre la estrategia de una organizacin y sus actividades. Sirve tambin para establecer una consistencia, tanto conceptual como del marco utilizado, a lo largo y a lo ancho de toda la organizacin. Las perspectivas representan el punto de vista de un componente clave o parte interesada de la estrategia. Vistas horizontalmente, se traducen en los objetivos deseados por las partes interesadas en particular. Las perspectivas, en su conjunto, permiten una visin completa de la estrategia en un marco claramente comprensible.

Plan Estratgico

Perspectivas

En general slo son necesarias 4 perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos internos, Aprendizaje y Crecimiento, aunque en circunstancias excepcionales, las organizaciones pueden incluir adems una perspectiva personalizada, por ejemplo regulacin y medio ambiente.
Tema Declaracin descriptiva que representa un componente importante de una estrategia, como se establece en el nivel ms alto en la Visin. La mayora de las estrategias pueden ser representados por 3 a 5 temas. Los temas son ms a menudo procedentes de los procesos internos de una organizacin o la propuesta de valor al cliente, pero tambin puede extraerse de los principales objetivos financieros. La clave es que los temas vinculados verticalmente representan varios objetivos a travs de varias perspectivas (como mnimo

clientes e interna).

Los temas se expresan a menudo con frases pegadizas fciles de recordar e interiorizar. Ejemplo: Super Innovador , Intimidad con el Cliente, Excelencia Operacional en Procesos/Herramientas, Pensamiento, Contenido, etc.
Objetivo Exposicin concisa que articula un componente especfico que la estrategia debe lograr para lograr su xito. Cada perspectiva generalmente contiene de 3 a 6 objetivos primarios relacionados con aspectos claves de la estrategia para lograr en los prximos 3 a 5 aos. Los objetivos son generalmente redactados como frases de accin (verbo / objeto) y pueden incluir los medios y/o resultados deseados adems de la accin.

Ejemplo: Aumentar la cuota de mercado a travs de clientes actuales (Financiero), Ser una Empresa Orientada a Servicios (cliente), Lograr la excelencia en la Gestin de Pedidos a travs de la mejora del proceso de compra on-line (Interna).
Relacin Causa y efecto En el contexto del BSC, una relacin de causa y efecto identifica las iniciativas, responsabilidades o actividades (las causas) necesario para alcanzar un objetivo o meta (efecto). Una propuesta de relacin de causa y efecto. Una hiptesis consiste en anticipar un efecto, y un medio de observar si la anticipacin es la correcta. La estrategia de una empresa se basa en una hiptesis: Si hacemos A, entonces B resultado. El Mapa Estratgico explica la hiptesis que subyace a la estrategia de una organizacin. Una herramienta que traduce la misin de la organizacin y estrategia en un conjunto amplio de indicadores de desempeo. Proporciona el marco para un sistema de medicin y gestin de la estrategia.

Hiptesis

Balanced Scorecard (BSC)

En espaol se traduce como Cuadro de Mando Integral.

Indicador El indicador es una declaracin de cmo el xito en la consecucin de un objetivo se medir y su seguimiento. Establecen ALGO sobre lo que har un seguimiento y se analizar su evolucin en el tiempo, pero no las metas reales, como la direccin y velocidad. Un indicador debera incluir una declaracin de la unidad que debe medirse ($, nmero de empleados, %, nmero).

Ejemplo: Ao contra ventas anuales ($) (financiera), Grado de Satisfaccin del Cliente (cliente), Tasa de error del servicio (%) (Interior), Tasa de cobertura de las capacidades estratgicas (%)

(Aprendizaje y Crecimiento).
Lag Indicator Indicadores de Resultados. Son indicadores que sirven para determinar el resultado de un objetivo conforme los resultados de la empresa al final de un perodo. Son orientados a los resultados y no reflejan un proceso. Algunos ejemplos son: Venta del final del ao y cuota de mercado. Estos indicadores a menudo aparecen en los BSC en las perspectivas financiera y del cliente, y que ponen nfasis en los resultados. Indicadores de Proceso. Son indicadores que indican progreso respecto de un proceso o comportamiento. Estas mediciones son tiles para predecir los resultados futuros de un objetivo. Los ejemplos incluyen: las horas pasadas con los clientes, cantidad de reuniones interdepartamentales, etc. Estos indicadores generalmente aparecen en las perspectivas orientadas al proceso, como la Interna y la de Aprendizaje y Crecimiento.

Lead Indicator

Alinear la Organizacin con la Estrategia.

El alineamiento estratgico se alcanza cuando la organizacin en si misma excede a la suma de sus partes. Esta sinergia ocurre cuando todas las partes de la organizacin tienen el foco sobre los temas estratgicos y las prioridades definidas en su mapa de la estrategia y los correspondientes Balanced Scorecards, definidos para la empresa, las unidades de negocio y los grupos de trabajo o individuos.

Arquitectura Estratgica

Una arquitectura estratgica describe sinergias organizativas mediante la integracin de las actividades de unidades de negocio que de otro modo funcionaran en forma autnoma e independiente. Estas sinergias se logran vinculando los scorecards de esas unidades entre s.

Motivar Hacer de la Estrategia el trabajo de todos.

La principal herramienta motivadora es el Balanced Scorecard en mismo, utilizado como una herramienta de comunicacin para educar a cada persona de la empresa. En la medida en que los individuos tienen objetivos personales que se alinean con los de la organizacin, as como recompensas y reconocimiento asociados con los mismos, la consecucin de la estrategia formar parte de su trabajo cotidiano.

Iniciativa

Son programas clave de accin desarrollados para alcanzar los objetivos o cerrar la brecha entre las mediciones de rendimiento y las metas. Las iniciativas son a menudo conocidas como proyectos, acciones o actividades. Se diferencian de los objetivos en que son ms especficos, han declarado fronteras (principio y fin), tienen una persona o equipo asignado para llevarlos a cabo, y tienen un presupuesto. Varias iniciativas en su conjunto pueden apoyar un objetivo especfico o tema. Es importante para una organizacin

definir los lmites de las iniciativas, por ejemplo todos los proyectos estratgicos de ms de $ 500k de tamao. Tambin es importante que las iniciativas sean de naturaleza estratgica, o sea no deben confundirse con proyectos de las operaciones habituales como Reclutar a un nuevo representante de ventas.

Ejemplo: Programa de Desarrollo de Gestin de Calidad, Instalacin de Sistema ERP, Modernizar la cadena de suministro, Desarrollar un Modelo de Competencias.
Responsable Individuo o equipo responsable de completar una iniciativa en particular. Los responsables deben contar con un grado de experiencia lo suficientemente alto como para garantizar la finalizacin con xito de la iniciativa, tanto desde el punto de vista de la competencia como de la influencia poltica en la organizacin. El nivel de rendimiento o tasa de mejora requeridos para una medida concreta. Las metas se expresan en unidades especficas ($, #,%, Grado, etc), y deben estar segmentadas en perodos de tiempo (anual, trimestral, etc), segn corresponda. Las metas deben ser observados a travs del tiempo para determinar tendencias importantes, de modo que se puedan tomar acciones correctiva conforme sea necesario.

Meta

Ejemplo: (para el indicador Ao sobre Ventas Anuales), 2010: $ 30 millones, 2011: $ 35M, 2012 $ 38M.
Hito El conjunto de vencimientos que marcar el progreso en la realizacin de una iniciativa. Los Hitos incluyen avances y fechas de finalizacin o porcentajes de cumplimiento, presentaciones y reuniones clave, y los puntos de decisin clave. Ejemplo: (Para la iniciativa Desarrollo de un Modelo de Competencias), Competencias definidas para el 1/10/2010, Modelo Completo para el 15/1/2011 ,Modelo aprobado para el 1/2/2011. Habilidades y conocimientos, herramientas y recursos, y la cultura de la organizacin que le permitan alcanzar la estrategia.

Facilitadores de la organizacin

Adaptarse Hacer que la estrategia sea un proceso continuo.

Consiste en adaptar los sistemas de gestin de la empresa de forma tal que la estrategia y las tcticas sean manejadas como un proceso continuo de doble bucle. Logran esto mediante la vinculacin de la estrategia con los siguientes procesos:

el proceso de presupuestacin (lo que resulta en un presupuesto operativo y un presupuesto estratgico),

las reuniones de gestin (lo que resulta en evaluaciones de desempeo tanto a nivel operacional como estratgico), el proceso de aprendizaje (lo que resulta en sistemas de informacin operacionales y sistemas de informacin estratgicos).

Asignacin de recursos / fondos presupuestados

El presupuesto especfico en dinero o la cantidad de recursos asignados a una iniciativa en particular. Esta cantidad debe ser presentado en total, y tambin se puede descomponer en periodos especficos, tales como aos / trimestres, segn proceda.

Ejemplo: (Para el modelo de la Iniciativa de Desarrollo de Competencias), $ 300K total, $ 100K en 2010 para el desarrollo, $ 200 mil en 2011 para el despliegue.
Para profundizar ms, lea Como utilizar el Cuadro de Mando Integral The Strategy-focused Organization, por Robert S. Kaplan y David P. Norton