Unidad 2 Presupuesto de Caja y Balance Proyectado Bibliografa: Van Horne, James C. Administracin Financiera, Edit. Prentice Hall, 1998.

998. Salomon, Ezra y Pringle, John. Introduccin a la administracin financiera, Edit. Diana, 1971.

Introduccin. Los presupuestos constituyen una de las herramientas bsicas para el planeamiento y control de las operaciones en orden a un objetivo preestablecido. Debe ser entendido como un criterio rector para la accin: ordenador y descriptivo. En el presupuesto se encuentra implcita la necesidad de establecer o definir prioridades, que no significan o representan los nicos excluyentes objetivos para cada perodo o etapa de la empresa en particular. NATURALEZA DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA. Naturaleza. Contabilidad financiera: sistema de informacin orientado a proporcionar informacin a terceras personas relacionadas con la empresa, como accionistas, instituciones de crdito, inversionistas, etc., a fin de facilitar sus decisiones. La contabilidad administrativa es una rama de la contabilidad cuyo objeto consiste en generar informacin que facilite a la administracin de una empresa llevar a cabo en forma eficiente el proceso administrativo y la toma de decisiones. Comparacin de la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa. La contabilidad financiera y la contabilidad administrativa emanan de un mismo sistema de informacin, destinado a facilitar la toma de decisiones de sus diferentes usuarios. 1. La contabilidad administrativa est organizada para producir informacin para usos internos de la administracin. 2. La contabilidad administrativa est orientada hacia el futuro, a diferencia de la contabilidad financiera que genera informacin del pasado o hechos histricos de la organizacin. La contabilidad administrativa ve hacia el futuro, debido a que una de las funciones esenciales del ejecutivo es la planeacin. 3. La contabilidad administrativa no est regulada por los principios de la contabilidad, situacin que s ocurre con la contabilidad financiera. 4. La contabilidad financiera como sistema es necesario, mientras que la contabilidad administrativa es un sistema de informacin opcional. 5. La contabilidad administrativa no est dirigida a determinar la utilidad con mucha precisin, como la contabilidad financiera. 6. La contabilidad administrativa hace hincapi en las reas de la empresa como clulas o centros de informacin para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen, ms que de toda la empresa vista globalmente, tarea que tiene a su cargo la contabilidad financiera al informar sobre los hechos ocurridos en la empresa.

7. La contabilidad administrativa, como sistema de informacin administrativo, recurre a otras disciplinas como la Estadstica, la Economa, la Investigacin de Operaciones, las Finanzas, etc. Similitudes entre la contabilidad administrativa y la contabilidad financiera. Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de informacin: las dos parten del mismo banco de datos. Ambas exigen responsabilidad sobre la administracin de los recursos que son puestos en manos de los administradores; la contabilidad financiera verifica y realiza dicha labor a nivel global, mientras que la contabilidad administrativa lo hace por reas o segmentos. Papel de la contabilidad administrativa en la planeacin. La planeacin se hace necesaria por diferentes motivos: 1. Para prevenir los cambios del medio ambiente. 2. Para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacin. 3. Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los diferentes elementos que integran la empresa. Al realizar una adecuada planeacin de las organizaciones, se lograr mayor efectividad y eficiencia en las operaciones y mejor administracin. Podemos planear o disear acciones a corto y a largo plazo. Si pensamos en funcin de la dimensin temporal, la anterior clasificacin puede concebirse tambin como planeacin tctica o de operacin, y la planeacin estratgica. La planeacin que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es bsicamente la de operacin, que consiste en el diseo de acciones cuya misin es alcanzar los objetivos que se desean en un perodo determinado, bsicamente en lo referente a la operacin de la empresa, usando diferentes herramientas tales como los presupuestos, el modelo costo volumen utilidad, etc. Respecto al presupuesto, es importante definirlo como la herramienta que traduce a un lenguaje cuantitativo las acciones que formula la alta administracin, cuyo fin es colocar a la organizacin en un determinado nivel durante cierto perodo. Ambos tipos de planeacin recurren a otra importante herramienta conocida como el modelo costo volumen utilidad, que permite utilizar el mtodo de simulacin sobre las variables costos, precios y volumen, lo cual facilita la eleccin de un correcto curso de accin. Los presupuestos y el modelo costo volumen utilidad, son las que apoyan desde el punto de vista de informacin a la planeacin.

Papel de la contabilidad administrativa en el control administrativo. Control administrativo: proceso mediante el cual la administracin se asegura que los recursos son obtenidos y usados eficiente y efectivamente, en funcin de los objetivos planeados por la organizacin. La presencia de la contabilidad administrativa se hace necesaria para un mejor control. Una vez que la operacin ha sido concluida, se miden los resultados y se comparan con un estndar fijado previamente con base en los objetivos planeados. El estndar surge al utilizar cualquiera de las siguientes herramientas: los costos estndar, los presupuestos, el establecimiento de centros de responsabilidad financiera, etc. El control administrativo se efecta a travs de los informes que genera cada una de las reas o centros de responsabilidad: esto permite detectar sntomas graves de desviaciones y conduce hacia la administracin por excepcin por parte de la alta gerencia. Papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones. Para tomar una buena decisin se requiere utilizar el mtodo cientfico: 1.- Anlisis. a. Reconocer que existe un problema. b. Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios. c. Obtener y analizar los datos. 2.- Decisin. a. Proponer diferentes opciones. b. Seleccionar la mejor. 3.- Instrumentacin. a. Poner en prctica la opcin seleccionada. b. Realizar la vigilancia necesaria para el control. Es en las etapas 1 y 2 donde la contabilidad administrativa ayuda para que la decisin sea la mejor, de acuerdo con la calidad de la informacin que se posea. La calidad de las decisiones est en funcin directa del tipo de informacin disponible. El modelo ideal de un sistema de informacin administrativa es el de contabilidad por productividad (Accountability) que consiste en utilizar todas las herramientas de contabilidad administrativa, integradas en un solo suprasistema de informacin cuantitativo. Es el elemento humano quien elige la mejor alternativa, ya que la experiencia profesional y sus conocimientos, junto con la informacin contable, le permiten elegir correctamente.

Papel del controlador. Las reas que se ocupan de lograr que los departamentos de lnea sean efectivos, son conocidas como departamentos de staff o de servicios, ya que son especialistas en su rama, y tienen la facultad de aconsejar a los diferentes departamentos de la lnea. Dentro de los departamentos de staff se encuentra la funcin de contralora, encabezada por el contralor, quien sirve bsicamente a las reas de lnea y no a la direccin general. Dentro de la organizacin, el contralor depende del director de finanzas, aunque en ocasiones puede estar subordinado al director general. Actividades principales: Contabilidad financiera. Presupuestos y planeacin. Fiscal. Auditora interna. Control administrativo. Diseo, informes y evaluacin de la actuacin. Salvaguarda de activos. Estudios especiales. Procesamiento de datos. Costos.

El sistema de informacin. La contabilidad, como fuente de informacin para varios fines, genera distintos sistemas para satisfacer las necesidades propias de cada tipo de usuario de la misma, entonces se desdobla en financiera y administrativa (o gerencial). La primera generalmente es de uso externo y est destinada a exponer la composicin y variaciones peridicas de un patrimonio, mediante la registracin de hechos histricos y est autorregulada por normas contables profesionales emitidas por las organizaciones de graduados creadas y reconocidas por ley. En cambio, la segunda es para uso de la direccin y al servicio de la administracin. La misin de la contabilidad gerencial es suministrar informacin para el planeamiento, control y toma de decisiones de corto y largo plazo. No est sometida a regulacin alguna y es adaptable a los requerimientos de los fines a los que sirve. El planeamiento, tambin denominado control integral de utilidades, es un proceso destinado a suministrar informacin adelantada, sistematizada y estimada sobre los futuros escenarios de actuacin de la empresa y de los planes o programas a desarrollar en los mismos para alcanzar objetivos.

Esta estimacin comprende: Condiciones externas. Supuestos referidos a hechos que van a ocurrir en un futuro. Hiptesis sobre los efectos de dichos hechos. Exposicin de los mismos.

Esta informacin futura se fundamenta en supuestos sobre hechos que probablemente van a ocurrir. En cambio, la contabilidad histrica se basa en actos u operaciones que han sucedido. El sistema de informacin, especialmente el de contabilidad gerencial (histrica y proyectada) es el que contribuye en la bsqueda y evaluacin de alternativas ya que, ms all de las nuevas visiones de gerenciamiento, las empresas siempre defienden la rentabilidad como la mejor medida del rendimiento de sus inversiones. El planeamiento supone la prediccin del comportamiento tanto de las variables controlables como de las que no lo son, para la fijacin de objetivos y definicin de las alternativas para alcanzarlos. Esta tarea exige el trabajo conjunto e interdisciplinario de economistas, contadores y administradores. Los economistas aportan sus conocimientos especializados para, conforme al tipo de pas y programa econmico, pronosticar el comportamiento de variables macro (no controlables para la empresa) tales como: Situacin econmica externa, interna y del sector al que pertenece la empresa. Nivel de actividad: ciclos expansivos, recesivos o de estancamiento. Balanza comercial y de pagos. Indicadores de las principales cuentas fiscales: recursos y gasto pblico, dficit fiscal y su financiamiento, etc. Tipo de cambio. Tasa de inters interna e internacional. Evolucin de los mercados. Tasa de inflacin. Comportamiento de los indicadores de precios. Poltica: impositiva, monetaria, salarial, cambiaria, inversin en obras pblicas, crediticia. Incentivos fiscales. Interpretacin de la poltica econmica. Apertura econmica. Mercados de dinero y de capitales.

Esta informacin es previa a los presupuestos, y define el futuro escenario de actuacin, conformando los supuestos que luego sirven de base para la elaboracin de aquellos. Por su parte, el contador pblico adems de sus tareas contables, de auditora, control interno, etc., asesora en los aspectos econmico financieros y suministra informacin micro sobre la perfomance de la empresa y su situacin actual (diagnstica) que es el punto de partida para enfrentar esos futuros escenarios.

La citada informacin se utiliza para imaginar y disear un proyecto inteligente, capaz de contribuir en el diseo de las polticas de: Ventas Produccin Compras Comercializacin Inversin Financiacin.

Para este conjunto de actividades, el especialista es el ADMINISTRADOR DE EMPRESAS. En base al mencionado proyecto, se buscan alternativas para su concrecin, se las evala cuidadosamente en funcin al objetivo del perodo y luego se selecciona la ms conveniente. Son sinnimos de planeamiento: planeamiento y control de utilidades (PCU), presupuesto general, planificacin y control de gestin, planeamiento econmico financiero, control presupuestario, etc. El planeamiento se completa con la etapa del control de gestin, que peridicamente evala si lo ejecutado se ajusta a lo previsto. Presupuestos. Tanto en el planeamiento como sus presupuestos tienen similar importancia el resultado final del ejercicio en anlisis y los procesos para alcanzarlo. Por ello abarca a todas las funciones y actividades exigiendo una adecuada coordinacin entre las distintas reas operativas. Al trmino planeamiento le otorgamos un significado amplio (que comprende los pronsticos y presupuestos) y lo ubicamos como una relevante funcin que establece un orden, una secuencia, que define prioridades en funcin a la importancia de las metas a alcanzar, siendo fundamentalmente cualitativo. Los pronsticos son proyecciones aisladas de determinadas variables de la organizacin, generalmente de las ms usuales y presentes en la mente del empresario: compras, produccin, etc., y referidas al corto plazo. A diferencia del planeamiento, los presupuestos son la expresin concreta y cuantitativa de aqul, orientada a lograr un resultado u objetivo predeterminado, mediante la asignacin de los recursos disponibles. Conforman un plan de accin, de trabajo orgnico, con especificacin de los caminos para alcanzar las metas, es decir, su misin es transformar lo planificado en realidad. Para su preparacin, contamos con dos tipos de informacin: Externa: estimada, fundamentalmente referida a los mercados y hacia el futuro. Interna: real y surge de los registros de la empresa (contabilidad).

El plan de utilidades o presupuesto anual. Un programa de presupuesto integrado consiste en el presupuesto de operacin, un plan para mejorar las utilidades, una proyeccin del flujo de caja y un presupuesto de inversiones de capital. El plan de utilidades, o sea el presupuesto de operacin, es una proyeccin de las expectativas de utilidades de la compaa durante un perodo de tiempo determinado. Se mantiene mediante una serie de sub - presupuestos vinculados para los elementos mayores de utilidad, o sea, ventas, gastos de ventas, as como para las actividades funcionales, tales como vender, fabricar, comprar e investigar. Debe considerarse primordialmente como un instrumento de planeamiento, en el que se deben incluir las salidas inesperadas que se anticipa pueden ocurrir en los costos estndar (ejemplos: variaciones esperadas en el precio de la materia prima, del ndice de la mano de obra y los gastos generales de fbrica no absorbidos). El plan para mejorar las utilidades est diseado para eliminar las variaciones que son la causa de que no se cumpla con las normas de rendimiento. Un presupuesto es un plan integrado y coordinado, que se expresa en trminos financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. Los principales elementos de un presupuesto son: 1. Plan: el presupuesto expresa lo que la administracin trata de realizar. 2. Integrado: toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. El presupuesto de un departamento de la empresa es disfuncional si no se lo identifica con el objetivo de toda la organizacin. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, el cual est formado por las diferentes reas que lo integran. 3. Coordinado: los planes para varios de los departamentos deben ser preparados conjuntamente y en armona. 4. Trminos financieros: indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria, para que sirva como medio de comunicacin. 5. Operaciones: uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinacin de los ingresos que se obtendrn, as como los gastos que se van a producir. 6. Recursos: la empresa tambin debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo que se logra bsicamente con la planeacin financiera, que incluye como elementos fundamentales: Presupuesto de efectivo. Presupuesto de adiciones de activos (inventarios, cuentas por cobrar, activos fijos). Perodo futuro determinado (siempre tiene que estar elaborado en funcin de un perodo determinado).

Ventajas que brindan los presupuestos: 1. Presiona para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos. 2. Propicia que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin. 3. Incrementa la participacin de los diferentes niveles de la organizacin. 4. Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables. 5. Facilita la utilizacin ptima de los diferentes insumos. 6. Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas. 7. Obliga a realizar un autoanlisis peridico. 8. Facilita el control administrativo. 9. Es un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa. 10. Ayuda a lograr mejor eficiencia en las operaciones. Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las empresas. Limitaciones de los presupuestos: 1. Estn basados en estimaciones. 2. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan. 3. Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia. 4. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella. El plan de utilidades no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos responsables de su realizacin, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada. El plan de utilidades puede establecerse una vez al ao, o puede ser ajustado durante el ao sobre una base mvil cuando hay una inflacin de ms de dos dgitos. Un plan de utilidades mvil es ms realista, puesto que la frecuencia de su elaboracin permite que se consideren los factores econmicos en proceso de cambio. Sistema presupuestario integralComponentes. La direccin no concibe al presupuesto como un pronstico o programa parcial, sino como un plan de trabajo de la empresa, que abarca todas sus reas y actividades, con intervencin de los niveles jerrquicos correspondientes, que coordinan los presupuestos parciales de cada sector o funcin, y que permiten su agrupamiento en tres presupuestos madres o centrales: Operativos. Financieros. Inversiones.

Los dos primeros son a corto plazo (1 ao) y el tercero a largo plazo (ms de 1 ao).

Presupuestos operativos o econmicos: Generalmente estticos, se elaboran por el criterio de lo devengado y se utilizan para la confeccin del estado de resultados proyectado y abarcan las siguientes cuentas: Ventas Produccin Compras: de materias primas, mano de obra, costos indirectos. Costo de produccin Gastos de comercializacin Gastos de financiacin Gastos de administracin

Casi toda la bibliografa considera que el primer presupuesto a confeccionar es el de ventas, pero no siempre debe ser as, dado que existen situaciones en las que resulta conveniente comenzar con el factor o funcin que sea limitante del nivel de actividad. Por ejemplo: si se requiere mano de obra especializada, o si es limitado el capital de trabajo disponible. El presupuesto de ventas. El pronstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las polticas de precio, el grado de competencia inter e intra industrial, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparicin de nuevos productos, las condiciones econmicas, etc. La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. El pronstico puede realizarse en diferentes niveles de la compaa. Anlisis de tendencias: Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propsitos de prediccin: Tendencias seculares: (a largo plazo). Pueden calcularse trazando los datos de ventas sobre una base de promedio mvil. Tendencias cclicas: reflejan la presin de los ciclos comerciales sobre las ventas. Son importantes para las proyecciones de venta a largo plazo. Tendencias estacionales: puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios aos.

Para fines de prediccin, las tendencias de ventas son prcticamente intiles en los momentos en que cambian las tendencias econmicas o cuando las condiciones del mercado estn cambiando rpidamente. La probable continuacin de una tendencia debe inferirse de la lgica de la situacin. El mayor beneficio que se puede derivar de una anlisis de tendencias de las ventas ocurre cuando ste se emplea conjuntamente con un anlisis de correlacin, evaluacin del potencial del mercado y juicios de los ejecutivos referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc.

Indicadores econmicos y anlisis de correlacin: Un indicador econmico es un ndice estadstico (variable independiente) estrechamente correlacionado con otro ndice (variable dependiente) y que puede ser usado al predecir valores para ste. El problema al pronosticar radica en descubrir cules son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad y asegurarse si estn sobre o por debajo de los ndices dependientes. La relacin entre dos o ms ndices puede ser lineal (lnea recta) o curvilnea. Una relacin lineal existe cuando el ndice de cambio entre los dos ndices es esencialmente constante. Una relacin curvilnea ocurre cuando el ndice de cambio vara en distintas magnitudes. La lnea que proporciona el mejor ajuste entre estas dos variables se conoce con el nombre de lnea de regresin. Desde un punto de vista matemtico, la cercana de correlacin entre una variable dependiente y una o ms variables independientes se expresa mediante el coeficiente de determinacin, que mide la afinidad entre dos series de datos. Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse adecuadamente por una sola variable independiente. Investigacin de motivacin: Se han elaborado tcnicas especiales de investigacin de mercado, que se llaman investigacin de motivacin, para medir la motivacin del cliente. Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la psicologa, sociologa y antropologa. Estimacin de vendedores: Muchas compaas requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes. Costo de ventas y presupuestos de fbrica. Costo presupuestado de ventas y utilidad bruta: El costo estndar de las ventas presupuestadas se obtiene mediante la multiplicacin del pronstico de las ventas unitarias por los costos estndar del producto. La diferencia entre las ventas presupuestadas y el costo estndar de ventas representa la utilidad bruta estndar. Esto se ajusta para tomar en cuenta las variaciones anticipadas de los costos estndar, que se dividen en: Mayor o menor absorcin de los costos fijos. Variaciones del precio. Variaciones de eficiencia.

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El presupuesto de produccin. La produccin presupuestada es igual a las ventas pronosticadas ms el inventario final planeado de productos terminados, menos el inventario inicial del productos terminados. La cantidad del inventario final planeado de productos terminados se basa en tres consideraciones: 1. El inventario final presupuestado de productos terminados es afectado por el futuro potencial de ventas de cada producto. 2. El tamao de los inventarios est limitado por restricciones tales como el tamao del cuarto de almacenamiento y la capacidad de la planta. 3. El tamao ptimo de los inventarios es igual a una combinacin de los costos mnimos de pedido y procesado y el costo de llevar los inventarios. El presupuesto de materiales: La presupuestacin de las materias primas implica: 1. Determinar la cantidad y costo de las materias primas necesarias para cumplir con el programa de produccin. 2. Establecer el nivel deseado de inventario de materias primas. 3. Preparar un presupuesto de compras. Las cantidades de materias primas necesarias se determinan multiplicando el nmero de unidades de materias primas por unidad de producto terminado, por la produccin programada. El costo presupuestado de los materiales se calcula multiplicando el nmero total de unidades requeridas por sus costos estndar. La cantidad de compras presupuestadas es igual al nmero de unidades de materias primas requeridas para cumplir con el programa de produccin ms los saldos deseados de inventarios al final del perodo, menos las materias primas en existencia al comienzo del mismo. Los presupuestos tambin revelan la oportunidad en que se van a necesitar los fondos y la cantidad necesaria para financiar estas compras. El presupuesto de mano de obra: Se determina multiplicando el costo estndar de la mano de obra directa de cada producto por el nmero de unidades programadas para produccin. El presupuesto de costos indirectos de fabricacin variables: Los controles de los costos indirectos son significativos slo cuando ofrecen una base para comparar los gastos reales y los gastos presupuestados al nivel real. El presupuesto variable se usa tanto para el planeamiento de las utilidades como para la evaluacin de la actuacin.

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El presupuesto de gastos de ventas. Los gastos de ventas incluyen todos los costos relacionados con el mantenimiento, promocin y distribucin de los productos terminados. Los gastos de venta pueden clasificarse en: 1. 2. 3. 4. Gastos de venta de la oficina principal. Gastos de venta de la oficina de ventas distritales. Gastos de almacn distrital. Publicidad.

Cada una de estas categoras puede subdivirse en reas funcionales de responsabilidad (gerencia de ventas, investigacin de mercado, transporte interno). El presupuesto de publicidad: Los esfuerzos para medir la publicidad se han visto obstaculizados por: 1. La efectividad de la publicidad vara bajo distintas condiciones econmicas y en diferentes niveles de operacin. 2. Existe un intervalo de tiempo entre la incurrencia de la publicidad y su efecto. 3. El efecto de la publicidad sobre las compras no puede separarse fcilmente de otras influencias, tales como otros mtodos de venta, disponibilidad de poder adquisitivo, posibilidades alternativas para efectuar gastos, acciones de competidores, etc. 4. La publicidad puede causar simples cambios en la oportunidad de las compras ms que crear una nueva demanda por el producto. En teora, el nico modo correcto de establecer el presupuesto de publicidad es relacionndolo con el ingreso incremental obtenidos de los gastos de publicidad. Sin lugar a dudas, el criterio intuitivo es un factor importante. Algunas otras consideraciones tambin juegan un papel importante en este tipo de decisiones: Relacin con las ventas: tomar como base un porcentaje de ventas establecido. Este mtodo no es muy exacto. Fondos disponibles: la cantidad que debe gastarse en publicidad depende de los fondos que se espera tener disponibles. Competencia: uno de los factores ms importantes es el esfuerzo que desarrollen los competidores en esta rea.

El presupuesto administrativo. El presupuesto administrativo incluye la funcin de la alta gerencia, as como ciertas actividades de servicio tales como financieras, legales y de contabilidad. Una gran porcin de los costos administrativos tienden a ser fijos o no estn claramente relacionados con las ventas.

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Financieros (cash flow). Una vez elaborados los presupuestos econmicos y conocidos los de inversiones, ya estamos en condiciones de confeccionar los financieros, que se integran en un estado esencialmente dinmico: el cuadro de fondos. Estos presupuestos reflejan los movimientos de recursos que los presupuestos econmicos y de inversiones originan, para conocer el flujo de ingresos y egresos mensuales o peridicos de las operaciones, suministrando informacin sobre: Caja o bancos. Cuentas a cobrar. Cuentas a pagar.

Adems, el saldo al final de cada perodo de las disponibilidades (cajas o bancos) permite conocer con la debida anticipacin su magnitud, y prever el destino de los excedentes, o el financiamiento de los dficits, constituyndose en una herramienta muy til para el planeamiento, administracin y control del efectivo. Algunos autores desdoblan al presupuesto financiero en los de: Efectivo. Inversiones.

La esencia del presupuesto financiero surge de la informacin generada por el presupuesto de operacin. Son tres grandes presupuestos los que engloban un modelo economtrico de planeacin: el plan de mercado, de requerimientos de insumos y el financiero. Los dos primeros constituyen la base para elaborar el presupuesto de operacin, y una vez que ste ha sido integrado, se le utiliza como marco de referencia para elaborar el presupuesto financiero, que junto con el de operacin, constituyen la herramienta por excelencia para traducir, en trminos monetarios, el diseo de acciones que habrn de realizarse a travs del plan anual o de corto plazo. El presupuesto de efectivo. Consiste en realizar una investigacin cuidadosa de las diferentes transacciones que provocarn entradas de efectivo, as como de aquellas que producirn salidas del mismo, intentando distinguir, en ambos casos, las entradas y salidas normales de las que no lo son. Esta divisin entre normales y anormales detecta si el crecimiento o desarrollo de la liquidez de la empresa est siendo financiada con recursos normales o extraordinarios. Por transacciones normales entendemos aquellos flujos de entradas o salidas de efectivo, generadas por las actividades propias de la empresa, de acuerdo con el giro en el cual est trabajando. Las ventas al contado y el cobro a clientes constituyen bsicamente las entradas de efectivo normales. Las entradas anormales estn integradas por intereses cobrados en las inversiones, ventas de activos no circulantes, obtencin de prstamos o nuevas aportaciones de los accionistas, que se determinan fcilmente respecto al monto y al tiempo que habrn de lograrse, etc. Las salidas normales estn integradas bsicamente por el pago a proveedores, pagos de nminas y prestaciones adyacentes, pagos de impuestos y cualquier otro pago especfico que tenga relacin con las operaciones de la empresa.

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Las salidas de efectivo anormales estn integradas por: pagos de dividendos, adquisicin de activos no circulantes, pago de pasivos a corto y largo plazo, etc. Una vez que se determin el total de salidas, se compara con el total de entradas, lo cual arroja los saldos en caja. La clasificacin de las entradas y salidas en normales y anormales, reside fundamentalmente en el criterio de la repeticin o no de dicha operacin. Presupuesto de inversiones o adiciones no circulantes. Las inversiones responden a decisiones de largo plazo, en base a un planeamiento estratgico que requiere estudios especiales. Para crecer o permanecer, la empresa peridicamente debe realizar inversiones en bienes de capital, cuya finalidad es: Mantener y conservar su capacidad de produccin. Preservar o mejorar el rendimiento de los activos. Expandir sus actividades.

Al realizar la planeacin a largo plazo, se determinan estrategias sobre nuevas inversiones en activos fijos, adquisiciones de nuevos negocios, etc., las cuales se efectuarn paulatinamente durante varios aos o perodos presupuestarios, incluyendo en cada presupuesto anual las inversiones de capital que correspondan a ese perodo, de acuerdo con el plan a largo plazo. Esas inversiones que deben tomarse en consideracin dentro del presupuesto financiero, posiblemente impliquen desembolsos en efectivo, o bien obtencin de fondos ajenos. Pero lo ms importante es que el estado de situacin financiera presupuestado ser afectado por las nuevas adquisiciones, tanto por la obtencin de fondos, como por los aumentos de activos. El presupuesto de inversiones es el proceso de planificacin y control de las aplicaciones de fondos de corto plazo (tcticos) o de largo plazo (estratgicos) para el mantenimiento o ampliacin de los activos fijos. Estas erogaciones de capital, inmovilizan recursos financieros actuales y persiguen el objetivo de su recuperacin en el futuro con la utilidad prevista. Tambin, la inversin puede significar ahorros o disminuciones de costos que indirectamente tambin incrementarn los beneficios. En ambos supuestos, repercute en tres importantes aspectos: Patrimonial: estructura del activo. Econmico: rendimiento de la inversin. Financiero: fuentes de financiamiento.

El presupuesto de inversiones obliga a las distintas reas a presentar al sector finanzas (con la suficiente anticipacin y convenientemente fundamentadas) las propuestas de incorporacin de nuevos bienes de largo plazo para que dicho sector los evale y opine sobre su factibilidad y conveniencia en funcin de lo planificado. Por la naturaleza de los bienes que comprende, no slo repercuten en la situacin financiera (liquidez), sino tambin en la econmica (rentabilidad), demandando un anlisis cuidadoso e inteligente, no delegable al nivel de lnea, y de responsabilidad exclusiva de la direccin.

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Una desacertada decisin en la magnitud de los bienes de uso puede significar: Exceso (sobre inversin): se aumentan los costos capacidad ociosa y baja la rentabilidad. Faltante (sub inversin): cae la produccin, la venta y se arriesga el mercado.

Este presupuesto financiero, que es confeccionado con el criterio de lo percibido, permite conocer adems: Necesidades de capital de trabajo. Inmovilizaciones de inventarios. Cmo se amortizarn las deudas. Fondos que generarn las operaciones. Evolucin de la liquidez.

PRESUPUESTO DE EFECTIVO Introduccin Nuestro tema de estudio se refiere al "Presupuesto de Efectivo". Una de las principales responsabilidades de la administracin es planificar, controlar y salvaguardar los recursos de la empresa. Son dos clases de recursos los que fluyen a travs de muchos negocios: el efectivo y los activos distintos del efectivo. La planificacin y el control de las entradas de efectivo, de las salidas de efectivo y el correspondiente financiamiento, constituyen una importante funcin en todas las empresas. La presupuestacin del efectivo es una forma eficaz de planificar y controlar las salidas de ste, de evaluar las necesidades del mismo y de hacer uso provechoso de su excedente. Adems, La administracin de las disponibilidades monetarias constituye un punto medular de la gestin financiera, de ella dependen la planificacin y el control de la inversin, y que al momento que se requiera del efectivo este tenga una disponibilidad inmediata. Hemos decidido dividir nuestro trabajo en breves temas que abarcan todos los aspectos que envuelven un presupuesto de efectivo y terminar con un ejemplo de un presupuesto de efectivo ya elaborado y que ilustra cuan fcil de hacer y provecho puede ser este presupuesto para una empresa. Objetivos Objetivo General Nuestro objetivo general, al realizar este trabajo consiste en analizar de una forma exhaustiva las teoras existentes en la literatura empresarial concerniente con el presupuesto de efectivo, ver la importancia que tiene para una empresa utilizar este presupuesto, indagar sobre sus componentes y ver como cada uno de ellos ayuda a formar el esqueleto del presupuesto y finalmente elaborar un presupuesto sencillo de una empresa hipottica.

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Objetivos Especficos 1) Exponer las generalidades sobre el presupuesto de efectivo que hasta ahora conocemos 2) Mencionar las teoras generalmente aceptadas que gobiernan un presupuesto de efectivo bien elaborado. 3) Ver como se planea la obtencin y el manejo de efectivo 4) Analizar los componentes que forman un presupuesto de efectivo 5) Enumerar los pasos que se deben seguir para alcanzar la elaboracin de un presupuesto de efectivo que ser eficaz y productivo para la empresa. Generalidades sobre la Planificacin del Efectivo El presupuesto de efectivo, tambin conocido como flujo de caja proyectado, es el presupuesto que muestra el pronstico de las futuras entradas y salidas de dinero (efectivo) de una empresa, para un periodo de tiempo determinado. El presupuesto de efectivo es un informe de las entradas y salidas de efectivo planeadas de la empresa que se utiliza para calcular sus requerimientos de efectivo a corto plazo, con particular atencin a la planeacin en vista de excedentes y faltantes de efectivo. Una empresa que espera un excedente de efectivo puede planear inversiones a corto plazo, en tanto que una empresa que espera faltantes de efectivo debe disponer del financiamiento a corto plazo. La mayor parte de las compaas deben desarrollar planes, tanto de largo plazo, como de mediano y corto plazo, sobre su flujo de efectivo, para esto, las empresas desarrollan, entre otras cosa, un presupuesto de efectivo (o caja) el cual muestra los flujos de entradas y de salidas de efectivo, as como la posicin final, por sub-periodos, para un lapso especifico. El presupuesto de efectivo de corto plazo, forma parte del plan anual de utilidades. Este presupuesto de efectivo debe de constar bsicamente de dos partes: 1) Los ingresos de efectivos (flujo de entradas) de efectivo planificados 2) Los desembolsos (flujo de salidas) de efectivo planificados Los principales propsitos del presupuesto de efectivo son: 1) Determinar la probable posicin de caja al fin de cada periodo, como resultado de las operaciones planificadas 2) Identificar los excedentes o dficits de efectivo por periodos 3) Establecer la necesidad de financiamiento y/o la disponibilidad de efectivo ocioso para inversin 4) Coordinar el efectivo con: a) el total del capital de trabajo, b) los ingresos por las ventas, c) los gastos, d) las inversiones y e) los pasivos

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5) Establecer una base solida para la vigilancia continua de la posicin de caja La preparacin del presupuesto de caja se basa casi exclusivamente en los dems presupuestos; por lo tanto, el tesorero, quien es usualmente el encargado de la preparacin del presupuesto de caja debe trabajar muy cerca con los dems gerentes, cuyas decisiones puedan afectar de manera directa a los flujos de efectivo. Un programa que abarca de una manera total la planificacin y control de las utilidades, crea las bases para un presupuesto realista de efectivo (o caja). Es esencial, en la preparacin de un presupuesto de efectivo, que haya un equilibrio entre el efectivo disponible y las actividades que requieren de efectivo (operaciones, desembolsos de capital y otros), ya que con demasiada frecuencia, no se percibe la necesidad de efectivo adicional sino hasta que la situacin alcanza un grado de emergencia. Periodos de Tiempo en la Planificacin y control del Efectivo El presupuesto o planificacin de efectivo as como su control debe cubrir tres diferentes periodos de tiempo: 1. El de largo plazo 2. El de corto plazo 3. El de horizonte inmediato 1. Presupuesto de efectivo a largo plazo. El presupuesto de efectivo a largo plazo debe ser congruente con las dimensiones de tiempo de: a) El plan estratgico de utilidades de largo plazo y b) Los proyectos de desembolsos de capital Planificar los flujos de entradas de efectivo a largo plazo (principalmente por conceptos de ventas, servicios y financiamientos), as como los flujos de salidas de efectivo a largo plazo (principalmente por gastos, desembolsos de capital y pago de la deuda), es fundamental para las sanas decisiones financieras y para el uso optimo del efectivo se enfoca sobre los flujos de entradas de efectivo ms relevantes. 2. Presupuesto de efectivo a corto plazo. El presupuesto de efectivo a corto plazo naturalmente debe ser congruente con el plan tctico de utilidades a corto plazo. La planificacin del efectivo para este horizonte del tiempo exige planes detallados para los flujos de entradas y salidas de efectivo, que se relacionan de manera directa con el plan anual de utilidades (es decir, el efectivo derivado de las ventas y el efectivo requerido para pagar el nuevo equipo). El presupuesto de caja a corto plazo se desarrolla principalmente con base en las distintas partes del presupuesto que son incluidas en el plan anual de utilidades. 3. Presupuesto de efectivo inmediato. El presupuesto de efectivo inmediato se emplea en muchas empresas, principalmente para estimar, controlar y administrar los flujos de entradas y salidas de efectivo, a menudo sobre una base diaria continua. El objetivo principal del presupuesto de efectivo inmediato es asegurar que no se creen dficits ni saldos excedentes de efectivo.

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El presupuesto de efectivo inmediato minimiza el costo de los intereses mediante el aprovechamiento de todos los descuentos por pronto pago sobre la cuentas por pagar y el cumplimiento de todas las fechas de vencimiento de los desembolsos de efectivo El presupuesto de efectivo minimiza, tambin, el costo de oportunidad de los saldos de excedentes de efectivo, al permitir las oportunas inversiones del efectivo a medida que este se vaya acumulando. Importancia del Presupuesto de Efectivo La importancia del presupuesto de efectivo, consiste en que ste nos permite prever la futura disponibilidad del efectivo: saber si vamos a tener un dficit o una falta de efectivo, o si vamos a tener un excedente; y, de acuerdo a ello, tomar decisiones, por ejemplo, si prevemos que vamos a tener un dficit o va a ser necesario contar con un mayor efectivo, podemos: solicitar oportunamente un financiamiento. solicitar el refinanciamiento de una deuda. solicitar un crdito comercial (pagar las compras al crdito en vez de al contado) o, en todo caso, solicitar un mayor crdito. cobrar al contado y ya no al crdito o, en todo caso, otorgar uno menor crdito. Si prevemos que vamos a tener un excedente de efectivo, podemos, por ejemplo: invertirlo en la adquisicin de nueva maquinaria o equipos. invertirlo en adquirir mayor mercadera. invertirlo en la expansin del negocio. usarlo en inversiones ajenas a la empresa, por ejemplo, invertirlo en acciones. Por otro lado, el presupuesto de efectivo es importante porque nos permite conocer el futuro escenario de un proyecto o negocio: saber si el futuro proyecto o negocio ser rentable (cuando los futuros ingresos sean mayores que los futuros egresos); o saber si seremos capaces de pagar oportunamente una deuda contrada. As tambin, el presupuesto de efectivo es importante porque nos proporciona informacin que podemos presentar a terceros, por ejemplo, al querer demostrar la rentabilidad del futuro negocio (por ejemplo, ante potenciales inversionistas); o al querer demostrar que seremos capaces de pagar oportunamente una deuda contrada (por ejemplo, al solicitar un prstamo a alguna entidad financiera). Planeacin del efectivo La informacin necesaria para el proceso de planeacin financiera a corto plazo es l pronostico de ventas, este pronstico es la prediccin de las ventas de la empresa correspondiente a un periodo especifico, que proporciona el departamento de mercadotecnia al gerente financiero. Con base en este pronstico, el gerente financiero calcula los flujos de efectivo mensuales que resultan de las ventas proyectadas y de la disposicin de fondos relacionada con la produccin, el inventario y las ventas.

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Tipos de Pronsticos. Los pronsticos de ventas se deben basar en un anlisis de los datos externos o internos o en una combinacin de ambos. Pronsticos externos: Se basa en la relacin que existe entre las ventas de la empresa y ciertos indicadores econmicos externos importantes como el PIB entre otros. Pronsticos internos: Se basan en una acumulacin de pronsticos de ventas obtenidos de los propios canales de ventas de la empresa. Pronsticos combinados: Por lo general, las empresas utilizan una combinacin de datos sobre pronsticos externos e internos para realizar l pronstico de ventas final. Datos internos proporcionan una idea de las expectativas de ventas y los datos externos ofrecen un medio para ajustar estas expectativas de acuerdo con los factores econmicos generales. Componentes del presupuesto de efectivo Los componentes del presupuesto de efectivo son: Ingreso de efectivo: Son todas las entradas de efectivo de una empresa que ocurren en un periodo financiero determinado. Desembolso de efectivo: Son todos los gastos de efectivo que realiza la empresa durante un periodo financiero especfico, los ms comunes son: 1) Compras en efectivo 2) Liquidacin de cuentas por pagar 3) Pagos de renta 4) Sueldos y salarios 5) Pagos de impuestos 6) Disposiciones de fondos para activos fijos 7) Pagos de intereses 8) Pagos de dividendos en efectivo 9) Pagos del principal 10) Recompras o retiros de acciones Flujo de efectivo neto: Es la diferencia matemtica entre los ingresos de efectivo de la empresa y sus desembolsos de efectivo en cada periodo Efectivo Final: Es la suma inicial de la empresa y su flujo de efectivo neto del periodo. Financiamiento total requerido: Es la cantidad de fondos que requiere la empresa si el efectivo final del periodo es menor que el saldo de efectivo mnimo deseado; comnmente, esta representada por documentos por pagar. Saldo de efectivo excedente: Es la cantidad disponible que tiene la empresa para invertir si el efectivo final del periodo es mayor que el saldo de efectivo mnimo deseado.

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Procedimiento para enfrentar la incertidumbre del presupuesto de efectivo Adems de cuidar la preparacin de los pronsticos de ventas y de otros clculos incluidos en el presupuesto de efectivo, existen formas de enfrentar la incertidumbre del presupuesto de efectivo. Una consiste en preparar varios presupuestos de efectivo: uno basado en un pronstico pesimista, otro basado en el pronstico ms probable y otro basado en un pronstico optimista. A partir de esta gama de flujos de efectivo, el gerente de finanzas es capaz de determinar la cantidad de financiamiento necesario para afrontar la situacin ms adversa. El uso de varios presupuestos de efectivo, cada uno basado en suposiciones distintas, tambin debe proporcionar al gerente de finanzas una idea del riesgo de las alternativas, de tal manera que pueda tomar decisiones financieras a corto plazo ms inteligentes. Este anlisis de sensibilidad se utiliza a menudo para examinar los flujos de efectivo en diversas circunstancias posibles. Las computadoras y las hojas de clculo electrnicas se usan con frecuencia para simplificar el anlisis de sensibilidad. Cuentas por Cobrar Seleccin de Crdito. Por lo general, el gerente financiero controla las cuentas por cobrar mediante el mantenimiento y la administracin de la poltica de crdito, que incluye la determinacin de la seleccin, las normas y las condiciones de crdito, y la poltica de cobro. Las cuentas por cobrar representan la concesin de crdito de la empresa a sus clientes. La concesin de crdito a los clientes es un costo por hacer negocios. Al mantener su dinero inmvil en cuentas por cobrar, la empresa pierde el valor del dinero en el tiempo y corre el riesgo del incumplimiento por parte de los clientes. A cambio de incurrir en estos costos, la empresa puede ser competitiva, atraer y conservar clientes y adems mantener y mejorar las ventas y las utilidades. Factores de crditos. Los anlisis de crditos usan frecuentemente 5 factores de crdito para centrar su anlisis en los aspectos principales de la solvencia del crdito del solicitante, estos son: 1 - Reputacin: Consta del historial de pagos anteriores as como cualquier juicio legal o pendiente, se utilizan para evaluar su reputacin. 2 - Capacidad: Es la posibilidad que tiene el solicitante para rembolsar el crdito requerido 3 - Capital: La solidez financiera del solicitante que se refleja por su posicin de propietario 4 - Garanta colateral: La cantidad de activos que el solicitante tiene disponible para asegurar el crdito 5 - Condiciones: El ambiente de negocios y econmico actual, as como cualquier circunstancia peculiar que afecte a alguna de las partes de la transaccin de crdito. Obtencin de informacin de crdito. Cuando un cliente desea que una empresa le otorgue condiciones de crdito, el departamento de crdito comienza el proceso de evaluacin pidiendo al solicitante que llene varias formas que requieren informacin y referencias de crdito y financieras. A partir de la solicitud, la empresa obtiene datos adicionales sobre otras fuentes. Si concedi un crdito anterior al mismo solicitante, la empresa contara con su propia informacin sobre el historial de pago de este. Las principales fuentes externas de informacin de crdito son las siguientes: Estados Financieros: Con esto la empresa analiza las condiciones de liquidez, actividad, deuda y rentabilidad de la empresa solicitante. Data Crdito: Es la agencia de informacin mercantil ms importante, y provee a sus subscriptores la evaluacin de crdito y la capacidad financiera general de miles de personas. Oficinas de intercambio de informacin de crdito: Es una red de oficinas de crditos que intercambian informacin sustentada en hechos y no en anlisis.

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Una vez obtenida toda la informacin necesaria se procede a realizar un anlisis de crdito con el fin de establecer una lnea de crdito para el cliente que no es ms que la cantidad mxima de crdito que el cliente puede adeudar a la empresa vendedora en cualquier momento Poltica de cobro La poltica de cobro de la empresa consiste en su procedimiento para recuperar las cuentas por cobrar, cuando estas se vencen. La eficiencia de esta poltica se evala, en parte, observando el nivel de gastos por deudas de cobro dudoso. Este nivel depende no solo de la poltica de cobro, sino tambin de la poltica de crdito de la empresa. Si uno supone que el nivel de deudas de cobro dudoso, atribuible a la poltica de crdito, es relativamente constante, se espera que el aumento de los gastos de cobranza reduzcan las deudas de cobro dudoso. Entre los procedimientos que se utilizan con mayor frecuencia para evaluar las polticas de crdito y cobro est la razn del periodo promedio de cobro y la antigedad de las cuentas por cobrar. Antigedad de las cuentas por cobrar: Es una tcnica que indica la proporcin del saldo de las cuentas por cobrar que ha estado pendiente durante un periodo de tiempo especfico. Esta tcnica requiere que las cuentas por cobrar de la empresa se dividan en grupos basados en el momento de su origen. Esta divisin se realiza en periodos de un mes, retrocediendo tres o cuatro meses. Elaboracin de un Presupuesto de Efectivo Para elaborar un presupuesto de efectivo es necesario contar con los dems presupuestos de la empresa; sin embargo, veamos a continuacin un ejemplo de cmo elaborar uno al contar con la siguiente informacin: Supongamos que debemos elaborar el presupuesto de efectivo de una empresa comercializadora (empresa dedicada a la compra y venta de productos) para el periodo de los cuatro primeros meses del ao; los datos que tenemos son los siguientes: se pronostica ventas de 300 unidades para el mes enero, y aumento del 10% a partir de febrero. el precio de venta es de $20. el cobro de las ventas se realiza el 60% al contado y el 40% al crdito a 30 das. se pronostica compras de mercadera de 310 unidades para el mes de enero, y un aumento del 10% a partir de febrero. el precio de compra es de $15. los proveedores permiten pagar la mercadera el 50% al contado y el 50% restante a crdito a 30 das. se estiman gastos por remuneraciones del personal administrativo, alquileres, seguros y servicios por $250 mensuales (gastos administrativos). se estiman gastos por remuneraciones del personal de ventas, comisiones, promocin y publicidad por $230 mensuales (gastos de ventas). el negocio cuenta con mobiliario y equipo que se deprecia en $50 al mes. se obtiene un prstamo por $2 100 el cual debe ser pagado a partir de febrero en amortizaciones constantes de $700 e intereses de $504 en febrero, $336 en marzo, y $168 en abril. el pago por impuestos por concepto de renta es del 2% de la utilidad disponible.

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Para este ejemplo, antes de elaborar el presupuesto de efectivo, es necesario elaborar los presupuestos de ventas y cobros, ya que las ventas no se cobran el mismo mes en que se realizan, sino que se cobran un 60% en el mes que se realizan, y el 40% restante al mes siguiente; y el presupuesto de efectivo muestra el efectivo que realmente ingresa o sale de la empresa.

Presupuesto de ventas Enero Unidades Precio de venta TOTAL 300 20 6000 Febrero 330 20 6600 Marzo 363 20 7260 Abril 399 20 7980

Nota: las ventas empiezan en 300 unidades en enero, y luego tiene un aumento constante del 10%. Presupuesto de cobros Enero Contado (60%) Crdito a 30 das (40%) TOTAL 3600 3600 Febrero 3960 2400 6360 Marzo 4356 2640 6996 Abril 4788 2904 7692

Nota: de las ventas de $6 000 hechas en enero, cobramos el 60% ($3 600) al contado, y el 40% ($2 400) al crdito a 30 das; lo mismo para los dems meses. Una vez elaborados los presupuestos de ventas y cobros, debemos elaborar los presupuestos de compras y pagos, ya que, igualmente, las compras no se pagan el mismo mes en que se realizan, sino que se pagan un 50% en el mes que se realizan, y el 50% restante al mes siguiente. Presupuesto de compras Enero Unidades Precio de compra TOTAL 310 15 4650 Febrero 341 15 5115 Marzo 375 15 5625 Abril 413 15 6195

Nota: las compras empiezan en 310 unidades en enero, y luego tienen un aumento constante del 10%.

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Presupuesto de pagos Enero Contado (50%) Crdito a 30 das (50%) TOTAL 2325 2325 Febrero 2558 2325 4883 Marzo 2813 2558 5371 Abril 3098 2813 5911

Nota: de las compras de $4 650 hechas en enero, pagamos el 50% ($2 325) al contado, y el 50% restante ($ 2 325) al crdito al crdito a 30 das; lo mismo para los dems meses. Una vez elaborados los presupuestos de compras y pagos, pasamos a elaborar el presupuesto operativo (estado de resultados proyectado), ya que es necesario determinar el monto que se debe pagar por concepto de impuestos. Presupuesto operativo (estado de resultado proyectado)
Enero Ventas Costo de ventas UTILIDAD BRUTA 6000 4650 1350 Febrero 6600 5115 1485 Marzo 7260 5625 1635 Abril 7980 6195 1785

Gastos administrativos Gastos de ventas Depreciacin UTILIDAD OPERATIVA

250 230 50 820

250 230 50 955

250 230 50 1105

250 230 50 1255

Intereses UTILIDAD ANTES DE IMP. 820

504 451

336 769

168 1087

Impuestos (2%) Utilidad NETA

16.4 803.6

9.02 441.98

15.38 753.62

21.74 1065.26

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Presupuesto de efectivo Y, finalmente, asegurndonos de que ya contamos con toda la informacin necesaria, pasamos a elaborar el presupuesto de efectivo. Enero INGRESOS Cuentas por cobrar Prstamos TOTAL INGRESOS 3600 2100 5700 6360 6996 7692 6360 6996 7692 Febrero Marzo Abril

EGRESOS Cuentas por pagar Gastos administrativos Gastos de ventas Pago de impuestos TOTAL EGRESOS 2325 250 230 16.4 2821.4 4883 250 230 9.02 5372.02 5371 250 230 15.38 5866.38 5911 250 230 21.74 6412.74

FLUJO DE CAJA ECONMICO Amortizacin Intereses FLUJO DE CAJA FINANCIERO

2878.6

987.98 700 504

1129.62 700 336 93.62

1279.26 700 168 411.26

2878.6

-216.02

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Conclusin Al finalizar este trabajo, podemos concluir diciendo que, el presupuesto de efectivo, como parte de un presupuesto general de una empresa, es de vital importancia para la empresa, sin el manejo bien planeado y efectivo de un presupuesto de efectivo, la empresa puede caer en el error de no contar con suficiente recursos econmicos para realizar sus operaciones o por el contrario, aunque no sea tan grave como no contar con suficientes recursos econmicos para operar, la empresa puede no darse cuenta de que tiene demasiado efectivo ocioso que podra ser utilizado para generar mas rica a la empresa. Ambas situaciones no son aconsejables dentro de un buen desempeo empresarial y se pueden evitar con el manejo adecuado del presupuesto de efectivo. Recomendacin Despus de haber investigado sobre el presupuesto de efectivo, nuestro grupo recomienda a todos aquellos envuelto en el manejo de una empresa, ya sea esta una pequea empresa, no importa que esta est compuesta por uno o varios miembros, o una empresa compuesta por cientos de personas, elaborar un presupuesto general, el cual incluya un presupuesto de efectivo. Creemos que un presupuesto bien elaborado es la espina dorsal de todo negocio, sin un presupuesto, la empresa, como un ser humano sin espina dorsal, se arrastrara sin fuerza ni control por el suelo.

ESTADOS PROYECTADOS. La planeacin, cuando se refiere al presupuesto anual, debe estar encaminada a lograr una situacin conveniente para la empresa en un perodo, lo que se puede alcanzar mediante la elaboracin de los estados financieros presupuestados. De ah la importancia de elaborar con cuidado los estados financieros proyectados, porque sern el marco de referencia de toda la organizacin. El estado de resultados presupuestado es la integracin de los diferentes presupuestos que forman el presupuesto de operacin. Los balances proyectados son estados que suministran informacin interna y externa sobre el valor probable del patrimonio y sus variaciones a una cierta fecha futura, y en base a los planes previstos en los presupuestos. Con el estado de situacin proyectado el administrador conoce por anticipado si la situacin patrimonial, econmica y financiera a la que hipotticamente arribar la empresa es compatible con las previstas. El control de su ejecucin, del que peridica y regularmente se emitirn informes, permite obtener especificaciones de los desvos para: Ajustar los presupuestos. Corregirlos oportunamente. Asignar responsabilidades.

As, el control se transforma en un verdadero proceso de retroalimentacin al sistema de planeamiento y control. A este balance proyectado se le aplican las tcnicas de anlisis: vertical, horizontal, relaciones, ndices (liquidez, solvencia, endeudamiento), mrgenes, rotacin, variaciones en el capital de

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trabajo, ventaja operativa, punto de equilibrio, margen de seguridad, etc., para su anlisis e interpretacin. Tambin permite conocer por anticipado ese indicador planteado como uno de los objetivos de la empresa: la rentabilidad. En razn de que an no han ocurrido los hechos ni se han ejecutado los programas, se est a tiempo para buscar otra alternativa, reelaborar, disear otros planes y presupuestos con una mayor factibilidad para lograr las metas propuestas. Cmo determinar cada partida de balance: 1.- Activos circulantes: Efectivo: se obtiene del presupuesto de efectivo una vez determinado el saldo final. Cuentas por cobrar: cuentas por cobrar iniciales + ventas a crdito del perodo presupuestado cobros efectuados durante el mismo perodo. Inventarios: se obtiene el presupuesto de inventarios, el que se determin en el desarrollo del presupuesto de operacin. Inversiones temporales: depender de la existencia o no de aumentos o disminuciones, sumndolos o restndolos al saldo que haba al comienzo del perodo presupuestal.

2.- Activos no circulantes: al saldo inicial se le suma la cantidad correspondiente de las nuevas adquisiciones, y se le restan las ventas y la depreciacin acumulada. 3.- Pasivos a corto plazo: Proveedores: saldo inicial de proveedores + total de compras pagos efectuados. Tambin es posible determinarlo mediante la rotacin esperada. Otros pasivos circulantes: segn las condiciones que se establezcan para cada uno de ellos.

4.- Pasivos a largo plazo: a la cantidad inicial se le suman los nuevos pasivos, o se le restan si se pagaron. 5.- Capital contable: Capital social: slo se modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas. Utilidades retenidas: al saldo inicial se le aumentan las utilidades del perodo presupuestal, que se obtiene del estado de resultados presupuestado. Si hay prdidas, se resta al saldo inicial de utilidades retenidas.

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PRESUPUESTO PBLICO. La actividad financiera del estado consiste en la obtencin de recursos mediante su poder de coaccin para aplicarlos al gasto pblico. Esta funcin tambin se planifica y materializa mediante un instrumento de tipo obligatorio que es el presupuesto pblico. Su elaboracin, sancin, ejecucin y control responde a un proceso definido en las Constituciones (nacional o provincial) o cartas orgnicas municipales. La verdadera misin del presupuesto pblico es la de constituir una herramienta eficaz para la poltica econmica y social al servicio de una nacin, provincia o municipio. Todo lo referido a este tipo de presupuesto est rgidamente establecido en las leyes especficas que le quitan flexibilidad, siendo en definitiva la expresin concreta y cuantitativa de un programa de gobierno, desdoblado en: ETAPA ELABORA Poder Ejecutivo Reparticiones Etc. SANCIONA Poder Legislativo Cmara de Senadores EJECUTA Poder Ejecutivo Reparticiones Etc. CONTROLA Administrativos Auditora Nacin General de la Ministerios Secretaras Cmara de Diputados Erogaciones (corrientes y de capital). Recursos. RGANOS PARTICIPAN Ministerios Secretaras

Tribunales de Cuentas Parlamentarios Congreso

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PRESUPUESTO BASE CERO. En la concepcin de algunos autores, el proceso de anlisis de cada partida presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para despus justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los programas en el prximo ejercicio, es tpico de una administracin pblica y no debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada. Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como tcnica que sustenta el principio de que para el prximo perodo el importe de cada partida es cero. Mientras un enfoque da por vlido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relacin costo beneficio de cada actividad. El primero de los sistemas (mtodo incremental) modifica las partidas del perodo anterior, mientras que el segundo transfiere a cada perodo la responsabilidad de su justificacin a los titulares de cada rea. La aparicin del PBC constituy una reaccin al procedimiento del sector pblico fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo que no slo no contribuye a un anlisis crtico de cada partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones. Su instrumentacin o aplicacin comprende varias etapas, siendo la ms relevante la de anlisis de las unidades o paquetes de decisin , ya que de sta dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad. El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente todos los aos empiece de cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que adems la evale relacionando su costo con el beneficio. En un autntico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminacin, y deben ser cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo, debemos destacar que el presupuesto comn no implica que las erogaciones anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el contrario, exige competencia para la revisin peridica de todo lo actuado y la evaluacin de la gestin y de las actividades de cada responsable para la definicin de las partidas que lo componen. El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administracin, al ejecutar el presupuesto anual, toma la decisin de asignar los recursos destinados a reas indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido. No importa que la actividad est desarrollndose desde mucho tiempo atrs, si no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al anlisis costo beneficio. Esta tcnica no se aplica a ningn elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos indirectos de fabricacin. Es de aplicacin inmediata, sobre todo en aquellas empresas donde la proporcin de costos indirectos al producto es mayor que la de costos directos, con respecto al total de costos.

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Sntomas para justificar su empleo: Sntomas administrativos: El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el personal. No existe una metodologa adecuada para que los integrantes de la organizacin demuestren la bondad o beneficio que traer para la empresa una nueva actividad. No existen sistemas que permitan a la administracin seleccionar aquellas actividades ms atractivas y rentables para la empresa. No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la organizacin.

Sntomas financieros: Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la administracin. Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas. Cambios en la organizacin motivadas por diferentes decisiones que modifican el comportamiento de la estructura de los costos.

Metodologa para aplicar PBC: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansar la planeacin. Determinar las unidades o paquetes de decisin. Analizar las unidades de decisin. Jerarquizar estas unidades de decisin. Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual. Controlar administrativamente los resultados.

PRESUPUESTOS FLEXIBLES. Segn el rango de actividad que comprenden, los presupuestos pueden ser: Fijos: para un determinado nivel de actividad. Flexibles: para varios tramos de actividad.

El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin, brindando informacin proyectada para distintos volmenes de las variables crticas, especialmente las que constituyen una restriccin o factor condicionante. Su utilidad es que evita la rigidez del presupuesto maestro esttico que supone un nivel fijo de trabajo, transformndolo en un instrumento dinmico con varios niveles de operacin para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mnimo y otro ms elevado, dado por el nivel mximo de actividad de la empresa. Se elabora en forma tabulada, representando cada columna los grados probables de actividad. Su clave es la diferenciacin del comportamiento de costos o gastos frente a variaciones en las cantidades producidas o vendidas, identificando los componentes fijos o variables de cada partida.

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Variaciones: En la etapa de control, se compara peridicamente lo presupuestado con lo ejecutado (informes de desempeo) para establecer las diferencias entre lo previsto (estimado) y lo realizado o alcanzado (real).

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