GESTO DO DESEMPENHO

Apostila

Por Patricia Azevedo

ndice
CAPITULO I 4

1. CONCEITOS 1.1. Gesto do Desempenho 1.2. Potencial para o Desempenho 1.3. Desempenho 1.4. Resultado 1.5. Efetividade na Gesto do Desempenho 1.6. Produtividade 1.7. Eficincia 1.8. Eficcia 4 4 5 5 5 5 5 5

2. Importncia da Gesto de Desempenho 3. Evoluo da Avaliao de Desempenho para a Moderna Gesto do Desempenho

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3.1. Gesto de Desempenho: uma abordagem contempornea 3.2. Processo de Gesto de Desempenho: Vantagens relevantes na tomada de deciso

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4. Tipologia de Avaliao de Desempenho 4.1. Conceito de Avaliao de Desempenho 4.2. Avaliao de Potencial e Competncia

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CAPTULO II 5. Etapas da Gesto de Desempenho 5.1. Abordagens de Avaliao de Desempenho 5.2. Focos de Avaliao de Desempenho 21 27 28

5.3. Modelos de Avaliao 5.4. Mtodos de Avaliao 5.4.1. Mtodos Tradicionais 5.4.2. Mtodos Modernos CAPTULO III 6. Sistema Integrado de Desempenho 6.1. Avaliao de Potencial 6.2. Plano de Sucesso

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CAPTULO IV 7.1. Distores quando do uso da Avaliao de Desempenho 7.2. Causas de sucessos e fracassos da Avaliao de Desempenho

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8. BIBLIOGRAFIA 9. ANEXOS

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CAPTULO I CONCEITOS PERTINENTES GESTO DO DESEMPENHO, SUA RELEVNCIA, EVOLUO E TIPOLOGIA

A necessidade cada vez maior de adaptao s necessidades do meio, e, por conseguinte, ao cliente, fez com que muitas organizaes evolussem sua forma de encarar o desempenho de seus colaboradores. No passado, o desempenho era identificado to somente como forma de avaliao: se o funcionrio gerava ou no lucro para empresa e, a partir desta verificao, este poderia ou no garantir sua continuidade na mesma. Souza et al (2005) afirmam que mais do que apenas atender s necessidades do cliente o colaborador apresenta um desempenho satisfatrio quando entende as necessidades deste, pois, desta forma, garante ao mesmo tempo a ampliao da qualidade e diminuio de custos.

1. CONCEITOS 1.1. Gesto do Desempenho Segundo Leme (2008) Gesto do desempenho realizar tudo o que for necessrio para efetivar os resultados da organizao. Em primeiro lugar uma ao proativa dos gestores compartilhada com sua equipe para que, juntos, consigam avaliar e monitorar os resultados parciais, as competncias necessrias e o diagnstico de tudo que influencia esse resultado. Aes corretivas anteriores ao momento da avaliao tambm devem ser previstas no planejamento.
constituda por um conjunto de processos que visam estabelecer uma compreenso partilhada dos objetivos empresariais, e tambm a motivao dos colaboradores, na perspectiva de aumentar as possibilidades de prospeco empresarial. (CAMARGO, 2010)

Enfim, gerir o desempenho identificar, avaliar e desenvolver as aes que levam ao alcance dos objetivos organizacionais.

1.2. Potencial para o Desempenho Resende apud Souza et al. (2005) define potencial algo, condio ou situao passvel de ser desenvolvida. Mayo apud Souza et al. (2005) afirma que potencial a qualidade de estar pronto para entrar em ao.

1.3. Desempenho Para Souza et al. (2005) desempenho ao intencional, decorrente de resultados desejados. Desempenhar-se so, portanto, todas as aes que levam o colaborador a atingir os objetivos predeterminados.

1.4. Resultado Referem-se s consequncias de comportamentos dos indivduos. Nem todos os comportamentos fazem parte do desempenho, mas apenas aqueles que de alguma forma se relacionam com as metas organizacionais.

1.5. Efetividade na Gesto do Desempenho Avaliao de resultados de desempenho.

1.6. Produtividade Relao entre recursos utilizados e resultados obtidos.

1.7. Eficincia Utilizao produtiva ou econmica dos recursos.

1.8. Eficcia Indica que a Organizao realiza seus objetivos.

2. Importncia da Gesto de Desempenho A razo de existir de uma organizao est intimamente ligada sua capacidade de realizar os objetivos organizacionais e, desta forma, garantir a vantagem competitiva no mercado. Para tal, so desenvolvidas aes para garantir este resultado. Durante o caminho at o resultado fatores internos e externos podem alterar o rumo destas aes. Necessrio se faz a identificao, avaliao e desenvolvimento de aes

secundrias que corrijam, quando necessrio, e viabilizem o retorno ao caminho correto. A gesto de desempenho tem exatamente esta funo a de avaliar as estratgias e aes individuais e confront-las com as necessidades da organizao.
A gesto de desempenho faz parte de um processo maior de gesto organizacional, uma vez que permite rever estratgias, objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correo de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade organizao. (BRANDO e GUIMARES, 2001).

3. Evoluo da Avaliao de Desempenho para a Moderna Gesto do Desempenho Desde os primrdios da humanidade o ser humano apresenta a necessidade de mensurar o seu desempenho. Formalmente, a partir da Escola tayloriana foram criadas escalas e processos. As pesquisas de Taylor para a racionalizao do trabalho deram origem s primeiras escalas de avaliao de mrito, aplicadas, na poca, para disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar o trabalho. No sculo XX alm da medida quantitativa de volume de trabalho aparecem as escolas de medida de tempos e movimentos. A partir da segunda metade do sculo XX as organizaes perceberam que a avaliao mecnica por si s do desempenho no avalizava a satisfao do cliente e avaliar o desempenho passa a no apenas medir, mas sim estimular os colaboradores a melhorarem qualitativamente seus desempenhos. A gesto do desempenho tem sua estreia no final do sculo XX e apresenta por principal foco a garantia da manuteno da vantagem competitiva por intermdio da melhoria dos colaboradores.
... as trs fontes de vantagem competitiva mais poderosas so a tecnologia, a arquitetura organizacional e as pessoas. No entanto, a arquitetura organizacional, apesar de assegurar efetividade organizacional, concebida pelo homem. Por sua vez, a tecnologia, embora constitua uma poderosa alavanca de negcios bem sucedidos, depende das pessoas para garantir a plena utilizao. Pessoas, portanto, so fontes decisivas para a obteno da excelncia. (LAWELER apud SOUZA et al. 2005)

3.1. Gesto de Desempenho: uma abordagem contempornea Tendo como origem a mxima de que pessoas garantem a vantagem competitiva para a organizao, em tempos atuais estas optam por investir na melhoria contnua de seus colaboradores por intermdio da educao continuada e, a partir da medida exata do gap existente entre a situao ideal e a situao real intervir por meio de decises estratgicas que eliminem os fatores geradores desta lacuna. O importante, em tempos modernos, no avaliar e responsabilizar determinado colaborador por uma falha no desenvolvimento, mas sim, observar e interferir nas causas que levaram este colaborador a falhar.

3.2. Processo de Gesto de Desempenho: Vantagens relevantes na tomada de deciso. Geram-se insumos relativos ao atendimento das necessidades dos clientes. Permite-se a alocao adequada dos ativos (recursos humanos e financeiros). Definem-se expectativas de desempenho, ou seja, o grau de contribuio esperada do negcio. Reforam-se os valores e as posturas que so valorizados na organizao. Conceituam-se desempenhos esperado e obtido, com nitidez. Promove-se a divulgao do desempenho obtido em uma linguagem homognea. Fortalece-se o vnculo entre as recompensas e resultados. Criam-se oportunidades de dilogo que fortalecem o relacionamento interpessoal e estimulam de ajustem o desejo de mudanas pessoais. Sinalizam-se necessidades de ajuste demanda do contexto. Estimula-se o autoconhecimento e o autodesenvolvimento a partir da identificao de: Pontos crticos que favorecem e dificultam o desempenho Problemas de integrao, socializao, gerenciamento e motivao, principalmente potenciais Perfis de competncia aqum ou alm do desejado Necessidades de treinamento e desenvolvimento Necessidades de redefinio de resultados Necessidades de transferncia visando o enfrentamento de novos desafios.

Retirado do Livro Gesto do Desempenho de SOUZA e et al. (p.26, 2005).

4. Tipologia de Avaliao de Desempenho 4.1. Conceito de Avaliao de Desempenho Na viso de Dutra (2002) desempenho corresponde a um conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para o negcio. Para Gomez-Mejl; Balkin; Cardy (1995) avaliar o desempenho implica a identificao, mensurao e administrao do desempenho humano nas organizaes. Zimpeck (1992) afirma que a Avaliao de Desempenho - AD tem por finalidade aferir o grau em que o empregado atende a padres de comportamento exigidos pelo seu cargo (1. Fase); e estimul-lo a melhorar os resultados de seu trabalho, desenvolverse e merecer as oportunidades e compensaes que a empresa pode oferecer (2a fase). Esta seria a definio mais atual e ambiciosa da AD.

Avaliar o desempenho, portanto consiste em identificar qual o padro desejado e aceitvel para a organizao em termos das aes individuais e das equipes, comparando as realizadas pelos mesmos ao longo de determinado perodo.

4.2. Avaliao de Potencial e Competncia Objetivos Apresentar e discutir como o conceito de competncia tem auxiliado as mais modernas empresas a identificar o potencial de seus executivos e a integrar essa informao no desenvolvimento profissional de seus talentos.

A avaliao de potencial considerada um dos mais complexos e delicados processos de gesto de RH. Talvez por isso, apesar da grande simpatia de todo profissional de RH por esse tema, poucas empresas, de fato, possuam um programa efetivo e estruturado na rea. Um dos obstculos histricos da disseminao desse processo, em grande nmero de empresas, tem sido a utilizao de ferramentas muito complexas e caras, de uso quase exclusivo de especialistas, a servio de grandes corporaes. Historicamente, esse tema foi desenvolvido com enfoque excessivamente psicolgico, baseado em

testes cujos resultados os gestores no tinham acesso direto. O conceito de gesto por competncias veio mudar esse panorama: alm de alavancar os resultados em muitas outras reas de gesto de RH, tambm nessa rea vem trazendo contribuio significativa, conseguindo levar o processo a um nmero cada vez maior de empresas e gestores, como veremos a seguir. O que avaliao de potencial? Todo pai-coruja em algum momento imaginou que seu filho se tornasse um grande cientista, um esportista famoso, talvez o presidente do pas. Vislumbrar o futuro profissional de um filho ou de um colega o resultado de um misto de desejo, intuio e inteno com alguma dose de julgamento racional. Por mais que desejemos, a avaliao de potencial no uma cincia totalmente exata. Pelo contrrio, sempre ter um componente no racional. O esforo dos profissionais de RH nos ltimos anos tem sido para tornar essa prtica de gesto cada vez mais acurada e cartesiana. Ao mesmo tempo, busca-se um ferramental disponvel para todo tipo e porte de empresa, de mais fcil acesso ao gestor de equipes, e no s ao tcnico de recursos humanos. Na realidade, o termo "avaliao" remete nossa imaginao a uma coisa meio futurista, ficcional. Parece coisa de premonio. E nossa inteno mostrar que o ferramental de competncia pode tornar esse exerccio de gesto mais factvel, com alto grau de preciso. Em linguagem empresarial simples, avaliar potencial significa antever quo "longe" ou "alto" determinado indivduo capaz de chegar desde sua atual posio. Significa afirmar que o indivduo tem as qualidades, ou competncias, para se tornar, por exemplo, um analista, gerente ou diretor. Essa definio tem como implicao o fato de que o processo de avaliao de potencial no est solto no ar. No existe um potencial absoluto. A anlise de potencial de qualquer indivduo tem um ponto de partida e um porto de chegada. Procura-se estimar se as pessoas tm potencial para realizar misses ou tarefas bem especficas. Em algumas empresas o exerccio de identificao de potenciais est to difundido que se aponta determinado executivo e se diz: "Esta pessoa um alto potencial!" Na realidade se quer dizer: "Esta pessoa tem grande potencial para se tornar um de

nossos diretores!. Avaliao de potencial pressupe um alvo bem especfico. Por outro lado, vale a pena ressaltar que a expresso "avaliao de potencial" vem sendo cada vez menos utilizada em favor de "estimativa de potencial" ou "identificao de potencial", assim como "planejamento de carreira" tem cado em desuso em favor do conceito de "caminhos de carreira" ou "possibilidades de carreira". Por trs dessa troca de termos, aparentemente simples, est o conceito moderno de que a carreira de determinado indivduo , afinal de contas, o resultado da interao e da interferncia de um sem-nmero de variveis, algumas sob nosso controle e outras no. Acidentes, doenas, premiaes inesperadas, surpresas e heranas, por exemplo, podem ter impactos definitivos em qualquer carreira. Como planejar uma carreira considerando-se essas variveis imponderveis?

Potencial e carreira Com as rpidas mudanas da economia moderna, todo executivo precisa de agilidade e flexibilidade para o encaminhamento de sua carreira. Empresas, segmentos industriais e cargos tm nascido e desaparecido com impressionante rapidez. No mais possvel acreditar que uma carreira de sucesso fique alinhada e amarrada a um ferramental burocrtico, rgido e inflexvel. Assim, o conceito de "planejamento de carreira", no sentido de algo rgido e burocrtico, no s no possvel, mas tambm indesejvel. Tampouco se aceita mais abdicar da gesto da prpria carreira, deixando-a nas mos de um tcnico da empresa. No se aceita mais a atitude passiva, corrente nos anos 1970 e 1980, que propagava que "a empresa cuida de minha carreira". Aquele exerccio de planejamento de carreira rigoroso, definido centralizadamente pela rea de RH e estruturado com uma viso esttica de longo prazo, no vingou. Morreu e no deixou saudade! Hoje em dia, est claro que a gesto eficaz de carreira um exerccio tripartite de corresponsabilidade da rea de RH, do gestor e tambm do prprio indivduo. O conceito de gesto de carreira atualmente mais aceito abrange o seguinte conjunto

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de crenas: possvel apontar caminhos de carreira, mas no determinar prazos de evoluo a cada cargo, ou seja, possvel planejar, mas no programar carreiras. A viso de mdio prazo mais factvel que a de longo prazo, mais tangvel e apropriada para a maior parte das empresas e dos indivduos. Nesse sentido, prefere-se identificar o prximo passo ou, no mximo, os dois prximos passos de carreira. Raramente se discutem horizontes muito longos. Trabalha-se por nvel de complexidade ou por cargo especfico. Estima-se, por exemplo, que determinado indivduo, que no momento ocupa um cargo de grau salarial de complexidade "n", nos prximos dois ou trs anos consiga atingir um cargo de grau salarial de complexidade "n + 1", porm no se identifica necessariamente se o cargo estar na rea industrial ou comercial. Esse processo de gesto, pela complexidade e pelo custo, geralmente restrito a um pequeno grupo de profissionais, ou seja, a populao considerada estratgica pela direo da empresa.

Um relatrio tpico de gesto de carreira das empresas geralmente traz informaes como as da Tabela 1: Tabela 1 - Relatrio de gesto de carreira.
Classificao de Pontos GS
(Grau Salarial Atual)

Nome

GS (Estimativa aps
perodo de 2 a 4 anos)

Jos da Silva

Alto

N+2

Pedro de Souza

Baixo

A Tabela l descreve a crena dos executivos da empresa de que: Jos da Silva, que atualmente ocupa um cargo de grau salarial "N", entre dois e quatro anos dever evoluir para um cargo de grau salarial "N + 2". Pedro de Souza, que atualmente ocupa um cargo de grau salarial "N", entre dois e quatro anos dever continuar ocupando um cargo do mesmo grau. Utilizando-se esses conceitos, possvel fazer da estimativa de potencial profissional

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um exerccio de gesto de razovel grau de preciso.

Desempenho e potencial Muitos profissionais da rea de RH tm dvidas sobre se "potencial" e "desempenho" so conceitos prximos, complementares ou totalmente diferentes. A seguir expomos nossa opinio sobre o assunto. Avaliao de desempenho a observao e a anlise dos resultados alcanados por um indivduo no passado recente, circunscrita a um perodo especfico e considerada como tarefa ou misso clara. Em geral, nos processos de avaliao de desempenho discutem-se tanto o resultado (em termos de quantidade e qualidade) quanto forma como se alcanou esse resultado (competncias). Potencial, como j vimos se interessa pelo futuro, no pelo passado. Desempenho e potencial so, portanto, assuntos distintos. So como os dois lados de uma moeda: esto sempre juntos, mas cada um aponta numa direo: um para o passado e outro para o futuro. Desempenho no potencial, e vice-versa, portanto possvel encontrar diversas combinaes dessas duas variveis. possvel que um indivduo tenha bom desempenho e baixo potencial, assim como possvel que tenha baixo desempenho e alto potencial. As aes que a empresa deve exercer em cada um dos casos so bem distintas. No se pode esperar o mesmo padro de desempenho de um indivduo quando exposto a situaes bem diferentes, ou seja, em dois cargos distintos. Joel Barker deixa claro que, "quando h uma mudana de paradigma, tudo comea novamente do zero. A experincia passada no conta para o desempenho futuro". Assim, ao assumir uma nova responsabilidade, um cargo maior, a capacidade de desempenho ser testada novamente. No h segurana de sucesso.

Conhecimento, competncias e potencial Muitos profissionais que trabalham e estudam os conceitos de competncia tambm

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divergem sobre a relao de conhecimento e competncia. Em quase todos os estudos para mapeamento de perfil de competncia que temos realizado, o conhecimento tem surgido como um dos fatores relevantes de desempenho. Isso vale para o conhecimento no sentido amplo do termo, ou seja, conhecimento do negcio, dos produtos da empresa, do mercado, dos clientes, das pessoas que podem contribuir e facilitar o trabalho, de fontes de informao, de tecnologias especficas, dentre outros. No entanto, raramente o conhecimento explcito, formal e ttico diferenciador de desempenho superior. O conhecimento semelhante ao zagueiro, o jogador de defesa do futebol: bsico, fundamental, mas no faz gol, no ganha jogo! Com base nessa observao muitas empresas entendem que preciso distinguir com clareza quais so as competncias que fazem efetivamente a diferena no resultado do jogo. Por exemplo: um estudo que realizei apontou o fato de que os melhores jornalistas no somente escrevem corretamente (conhecimento formal), mas, principalmente, conhecem as pessoas (fontes) que garantem furos com consistncia jornalstica (competncia diferenciadora). Mais do que nunca, hoje em dia muito fcil e relativamente barato adquirir conhecimento formal. Est disponvel, mas tambm tem, em grande parte, rpida obsolescncia. Assim, para fins de estimativa de potencial, vale relativamente pouco avaliar o conhecimento formal atual de determinado indivduo. Lembrete: o conhecimento formal geralmente bsico e fundamental, mas no ganha o jogo. Pode tambm ser fundamental para o desempenho da atual funo, mas provavelmente no ser suficiente para a futura funo. Mais importante que o conhecimento formal atual a capacidade do indivduo de renovar continuamente seu conhecimento. Vale mencionar que essa observao e concluso, aparentemente simples, tem decidido a carreira de milhares de excelentes profissionais. Com base nessa ferramenta de estimativa de potencial por competncia, algumas das melhores universidades do mundo realizam seus processos seletivos de MBA. Harvard, por exemplo, realizou um estudo profundo e srio sobre quais seriam as competncias necessrias para um executivo chegar ao cargo de presidente de uma das quinhentas maiores empresas americanas. A seleo de seus alunos de MBA realizada por meio desse poderoso perfil emprico. O conhecimento formal a

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universidade fornecer. Com esse processo, Harvard pretende continuar a ser um dos mais prestigiados centros de formao de executivos do mundo no somente pelo conhecimento que aporta, mas principalmente pelos resultados e cargos que seus ex-alunos conquistam. Afinal, foram selecionados com tal objetivo e expectativa!

Um programa de trainees competente Trabalhando de forma similar das mais prestigiosas universidades, muitas das melhores empresas mundiais definem critrios rigorosos de seleo daqueles que sero seus futuros gerentes e diretores. Sim, claro, os melhores programas de trainees do mercado brasileiro incluem em seu processo seletivo uma estimativa de potencial baseada em competncias. Os processos seletivos dos melhores e mais prestigiosos programas de trainees do Brasil so, sem dvida, baseados no conceito de competncias e, mais especificamente, ancoram-se no perfil de competncias do cargo de gerente das empresas. Ao contrrio do que possa parecer no primeiro momento, essas empresas no desenvolveram um perfil de competncia para seus trainees. Inteligentemente, entendem que o cargo de trainee transitrio. Por isso buscam candidatos que possam rapidamente se desenvolver para o cargo de gerente, ou seja, a seleo de trainees dessas empresas tambm um processo de avaliao de potencial cujo modelo de comparao o perfil de competncias de gerente. Muitos leigos me perguntam: "Como possvel selecionar um estudante que nunca trabalhou com garantia de qualidade?" Simples, utilizando a metodologia de estimativa de potencial por competncia. Mais uma vez, considere que o que se deseja encontrar talentos com competncias como "esprito de equipe", "iniciativa" e "capacidade de influncia". Todos ns sabemos que, se o indivduo tiver essas competncias, certamente as utilizar e demonstrar em qualquer ambiente, profissional, familiar ou acadmico.

Mtodos para estimar o potencial A metodologia de avaliao ou estimativa de potencial por competncia de maior

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sucesso est baseada no princpio de que o comportamento futuro pode ser mais bem previsto pela observao do comportamento passado. Por exemplo: uma pessoa com alto grau de iniciativa tender a manter essa caracterstica no futuro se as condies de seu meio ambiente tambm se mantiverem relativamente estveis. Com base nessa premissa foram desenvolvidos dois diferentes mtodos de "estimativa de potencial", cada um deles procurando prever um aspecto da capacidade de adaptao ou evoluo do indivduo. Esses dois mtodos procuram prever se o indivduo conseguir: 1. Agregar maior grau de complexidade s competncias que j possui no momento. 2. Adquirir novas competncias. A seguir vamos detalhar cada um dos dois mtodos utilizando um exemplo como base de nossa discusso.

O VENDEDOR E O GERENTE DE VENDAS

Nosso exemplo trata da possibilidade de promoo de um vendedor para o cargo de gerente de vendas. Muitas empresas tm dificuldade de lidar com essa situao to comum, pois no dispem de ferramentas de estimativa eficaz de potencial. Por falta de mtodo claro, freqentemente cometem o erro de simplesmente promover o melhor vendedor do time e, meses depois, descobrir que perderam um excelente vendedor e ganharam um pssimo gerente de vendas. A chave dessa questo o entendimento de que o conjunto de competncias necessrias para ter sucesso no cargo de gerente de vendas diferente do conjunto do cargo de vendedor. Algumas competncias so necessrias apenas para o vendedor e outras apenas para a funo gerencial. Por essa razo, perfeitamente possvel que um vendedor tenha muito sucesso em sua atual funo (desempenho) e no consiga lidar adequadamente com as responsabilidades gerenciais futuras (potencial). Para o leitor compreender melhor o que acontece nessa situao, apresentamos na Tabela 3 um exemplo do que poderia ser o perfil de competncias dos dois cargos. No exemplo dado, os dois cargos necessitam de relacionamento, mas somente o gerente de vendas necessita das competncias desenvolvimento de equipe e

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definio estratgica. Por outro lado, somente o vendedor precisa da competncia memria. Mesmo no caso em que as competncias so iguais para os dois cargos, os indicadores de comportamentos associados so diferentes de cargo para cargo. Relacionamento, por exemplo, uma competncia necessria para os dois cargos, porm espera-se especificamente que o vendedor tenha facilidade de relacionamento com seus clientes e colegas. Quanto ao gerente de vendas, espera-se que crie relacionamentos com os formadores de opinio da comunidade em que desenvolve seus negcios. Alm disso, demanda-se que o gerente no espere, mas crie as oportunidades para que os relacionamentos surjam e se desenvolvam, ou seja, esperam-se diferentes comportamentos da mesma competncia.

Tabela 3. Perfil de competncias do vendedor e do gerente de vendas.

VENDEDOR COMPETNCIAS
RELACIONAMENTO

GERENTE DE VENDAS

INDICADORES DE COMPORTAMENTO Com colegas e clientes Com lideranas e formadores de opinio da comunidade No processo oramentrio, para definio de recursos. Para motivao da equipe. Margem de Contribuio e custo de estoque. Para entender e multiplicar deferentes estratgias. Conhecer as principais necessidades dos clientes e definir processos de melhoria.

NEGOCIAO E INFLUNCIA

No processo de vendas Para liberao de crdito ao cliente Caractersticas do produto e seus benefcios para o cliente Para trabalhar com diferentes tipos de clientes e suas necessidades Atender bem os clientes tica

CONHECIMENTO DO PRODUTO

FLEXIBILIDADE

ORIENTAO PARA O CLIENTE

MEMRIA DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE

Para vender o que a empresa realmente tem em estoque Para contratar, integrar, treinar e

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DEFINIO ESTRATGICA

reter novos vendedores de bom desempenho. Avaliar situaes de mercado, inclusive concorrncia, lucratividade, oportunidades e definir direes.

Conhecido o ponto de partida e o de chegada, bem como suas diferenas, resta perguntar: "Como possvel antever se o vendedor ter capacidade de adquirir as novas competncias e agregar maior complexidade s atuais e potencialmente assumir com eficcia a posio gerencial?.

Aquisio de novas competncias Para estimar a possibilidade do indivduo de desenvolver novas competncias, precisamos observar seu comportamento presente. possvel que o vendedor jamais tenha tido necessidade de "desenvolver uma equipe". No entanto, pode-se averiguar se tem trabalhado cooperativamente com seus novos colegas, especialmente os novos vendedores, e se no trabalho rotineiro se mostra disponvel para compartilhar seus conhecimentos com os demais. Da mesma forma, tambm possvel observar se busca capacitar seus clientes ensinando, por exemplo, os caminhos mais produtivos e efetivos de uso do produto ou se ele apenas est interessado em vender. Assim, provavelmente o atual vendedor jamais precisou desenvolver um plano estratgico de negcio, mas talvez seja quem mais traga inputs de seus clientes sobre a situao de mercado, talvez seja o profissional que mais profundamente analise seus relatrios individuais e proponha alternativas criativas de desenvolvimento de novas oportunidades de negcio. Resumidamente, quando se conhecem as competncias que fazem a diferena no desempenho do cargo futuro, possvel observar nas aes rotineiras do presente algumas sementes das competncias futuras. Mas decidir a promoo de um indivduo baseando-se somente nessas observaes isoladas pode ainda significar alta dose de risco. Para diminuir o risco de uma deciso inadequada, necessrio agregar o componente de aprendizagem. preciso

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ponderar se o indivduo conseguir aprender os novos conceitos e procedimentos que lhe sero exigidos no futuro. E preciso responder questo: "Se regarmos esta semente, teremos uma rvore frondosa?. A segunda parte da resposta dessa questo est ligada capacidade de aprendizagem do indivduo. A metodologia desse enfoque busca estimar, no primeiro momento, as competncias atuais que favorecem a aquisio permanente e contnua de novas competncias. Algumas competncias tipicamente avaliadas neste exerccio so, por exemplo, capacidade de aprendizagem, capacidade de mudana, inovao, flexibilidade, busca de informaes, diversidade e tolerncia ao estresse. O racional desse enfoque que, se o indivduo tiver competncias como capacidade de aprendizagem e mudana e vontade contnua de aprender, por analogia e aproximao ter capacidade de adquirir as competncias que seu futuro cargo exigir.

Quem deve estar envolvido no processo de estimativa de potencial? Os processos de avaliao ou estimativa de potencial so tratados com muito sigilo pelas empresas. Esse cuidado compreensvel, uma vez que a informao contida nos relatrios pode ter grande impacto na vida corporativa, gerando ansiedade e fortes tenses. Por essa razo, poucas so as pessoas que, ainda hoje, tm acesso aos resultados finais. Por outro lado, o processo de avaliao e classificao de potencial est progressivamente mais participativo. Em geral, participam desse exerccio o gestor do indivduo que est sendo observado, o tcnico de RH e um ou dois clientes ou fornecedores internos que interajam regularmente com o profissional. Comumente, os resultados individuais desse exerccio de avaliao so agrupados para anlise do conjunto e validao da diretoria da empresa. Trazer os resultados gerais para validao de toda a diretoria em conjunto garante maior credibilidade e profissionalismo ao programa, impedindo que eventuais atritos ou outras questes pessoais especficas repercutam no resultado final. O indivduo avaliado raramente participa do processo de avaliao, uma vez que seus interesses pessoais poderiam provocar distoro dos resultados. Por outro lado, cada vez mais freqente que, aps a validao dos resultados gerais pela diretoria, o

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gestor se rena individualmente com cada um de seus subordinados e discuta os resultados do exerccio de avaliao de potencial at a elaborao de um plano de ao decorrente. Assim, somente avaliar o potencial no suficiente. E preciso "dar uma mozinha" para o destino, preciso desenvolver objetivamente o potencial identificado. Na verdade, preciso transformar o potencial em realidade. Um dos problemas que freqentemente inviabilizam muitas promoes , por exemplo, a necessidade de aquisio de novas competncias. Se o recm-promovido no for claramente instrudo nesse esforo, poder acreditar que tudo o que precisa na nova funo "melhorar o que j faz", quando na realidade precisar "fazer diferente". Em nosso exemplo, o vendedor pode ter excelente desempenho se utilizar suas competncias de relacionamento, memria e negociao eventualmente concedendo grandes descontos. E possvel tambm que o mesmo indivduo tenha baixa capacidade analtica, o que o impedir de definir prioridades e estratgias vencedoras. Considerando-se que essa competncia seja uma das mais crticas no desempenho do cargo de gerente, bem provvel que o vendedor falhe ao assumir esse posto. nesse momento que o indivduo pode desempenhar papel fundamental no desenvolvimento da prpria carreira. Ao tomar conhecimento das expectativas da empresa quanto a potencial e carreira e a falhas que possui em comparao com o cargo futuro, cabe ao indivduo direcionar esforos para desenvolver-se. Chefe e subordinado devem elaborar em conjunto um plano de desenvolvimento baseado nas competncias que preciso adquirir. Potencial e sucesso Todas as empresas familiares em algum momento enfrentam o dilema de apontar o sucessor do fundador. claro que a eventual falta de herdeiros candidatos pode tornar essa escolha muito simples. Mas, quando h um conjunto grande de primos e irmos lutando pelo privilgio de algum dia decidir o destino da empresa, essa escolha pode ser muito difcil. Nesse caso, a capacidade de identificar o melhor potencial pode ser no somente crtica para a continuidade da empresa, mas tambm para a sade de toda a famlia. Algumas vezes a deciso precisa ser tomada quando os vrios herdeiros candidatos possuem idades muito diferentes, alguns j experientes profissionalmente, outros ainda relativamente jovens. Mais uma vez, por falta de mtodo, muitos dirigentes de

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empresas familiares acabam decidindo mal, ou no decidindo, na esperana de que o tempo escolha por si mesmo. Temos tido o privilgio de trabalhar com alguns empresrios brasileiros que tm ousado tomar essa importante deciso em vida em vez de deixar uma bomba de efeito retardado para a prxima gerao. A utilizao da metodologia de identificao de potencial baseada em competncias tem ajudado a agregar alto grau de confiabilidade a esse processo, facilitando enormemente a deciso e, principalmente, sua comunicao aos herdeiros. Mais uma vez, esse um exerccio que s pode ser bem realizado quando se tem clareza de quais so as competncias esperadas do futuro dirigente da empresa. E com esse perfil que se deve comparar cada um dos herdeiros candidatos. Para definir se determinado indivduo tem potencial para assumir funes maiores e mais complexas, precisamos: 1. Identificar as competncias do cargo futuro. 2. Identificar as competncias do cargo atual. 3. Identificar as competncias que o indivduo j possui, verificando inclusive o grau de complexidade delas. 4. Verificar se o indivduo j demonstra algumas das competncias necessrias para o cargo futuro. 5. Verificar se o indivduo demonstra competncia de aprendizagem. 6. Identificar as competncias que o indivduo precisar adquirir ou desenvolver, classificando-as em dois grupos: competncias novas e competncias atuais, porm com comportamentos mais complexos que os atuais. 7. Com base nas informaes anteriores, estimar se o indivduo ter condies ou no de ascender posio futura.

BIOGRAFIA DO AUTOR
ALMIRO DOS REIS NETO Presidente da FRANQuality, consultoria especializada em gesto por competncias, desenvolvimento executivo e gesto de varejo e franchising. Almiro, 43 anos, foi tambm diretor do McDonalds e do Grupo Hay. engenheiro de produo pela Escola Politcnica da USP e ps-graduado em Gesto de Recursos Humanos pela Universit d'Aix, em Marselha,

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Frana. Palestrante requisitado, conduziu seminrios e cursos em organizaes como APARH, Associao Brasileira de Franchising, FEA-USP, RH Brasil, Brasil Training, Qualiserv, Confederao Nacional dos Diretores Lojistas e Congresso Mundial de Treinamento & Desenvolvimento, Tem entre seus clientes ABN Amro, BankBoston, Blockbuster, Ericsson, Fotoptica, Grupo Gerdau, Grupo Santander Banespa, Grupo Ultra, Microsoft, Odontoprev, Po de Acar e Unilever. Contatos: (11) 358-0064; Site: www.franquality.com.br

CAPTULO II ETAPAS DA GESTO DO DESEMPENHO, ABORDAGEM, FOCOS, MODELOS E MTODOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO.

Etapas da Gesto de Desempenho Um bom instrumento de avaliao deve ser construdo sobre alguns pilares.

ALINHAMENTO COM OS PRINCIPAIS INDICADORES DE SUCESSO MUNDIAL Em recente pesquisa realizada pela American Society for Training and Development (ASTD) com 501 grandes empresas norte-americanas e outras 400 de 47 pases, entre Europa, sia e Austrlia, detectaram-se cinco indicadores de performance fundamentais para qualquer empresa de classe mundial. So eles: Lucratividade. Qualidade de produtos e servios. Satisfao dos clientes. Satisfao dos funcionrios. Habilidade para manter pessoas-chave na organizao. O instrumento de avaliao de desempenho e feedback em 360 graus, portanto, deve ser capaz de amarrar a performance individual com esses objetivos.

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COMPETNCIAS

Devem expressar o que se espera das pessoas para que a empresa atinja seus objetivos. Para cada competncia deve-se elaborar um conjunto de questes que traduz em aes objetivas o que se espera do avaliado, ou seja, aes e atitudes que podem ser presenciadas, sentidas e vistas por toda a rede de avaliadores subordinados, pares, clientes, superiores e tambm pelo prprio avaliado. A redao dessas aes de suma importncia para definir o grau de excelncia que se quer obter dos avaliados.

PERFIL DE EXCELNCIA A excelncia deve ser bastante discutida at que se chegue a um consenso. Alis, isso que faz de uma avaliao voltada para o desenvolvimento algo cada vez mais consistente e parte integrante das estratgias. O perfil de excelncia deve ser, sim, desafiador, totalmente tangvel para todos. Portanto, tem de ser uma aspirao real, possvel, e no uma fico, algo inatingvel. Precisa ser real e estimulante at mesmo para o primeiro executivo da empresa.

AVALIADOS E AVALIADORES O pblico-alvo desse modelo de avaliao so os executivos de todos os nveis hierrquicos: presidente, vice-presidente, diretores, superintendentes e gerentes. A avaliao realizada por grupos de cargos num universo de 360 graus, de forma que ao final dela praticamente toda a empresa participa do processo. Para outros nveis hierrquicos no executivos pode-se utilizar o mesmo instrumento de feedback, restringindo-se eventualmente a rede de avaliadores. Essa definio, porm, depender do nmero de empregados envolvidos e da estratgia da empresa.

DEFINIO DO INSTRUMENTO Como j disse, a ferramenta empregada na Telefnica foi toda customizada e assim deve ser de forma que quem a utiliza se identifica com ela, ou seja, foi feita sob medida para atender s necessidades de cada realidade e de diferentes nveis hierrquicos.

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PLANO DE SUSTENTAO A introduo do instrumento na empresa precisa ser sustentada por plano mais amplo, oportunidade nica para tambm integrar todas as polticas de recursos humanos, ou seja, tornar a rea de RH integrada, orgnica e sintonizada com todas as estratgias corporativas. Uma ferramenta de avaliao de desempenho e feedback em 360 graus deve estar integrada e ser coerente com algumas polticas, como desenvolvimento e remunerao, duas das mais importantes. GESTO DE RESULTADOS O resultado da avaliao deve estar disponvel exclusivamente para o avaliado e seu superior imediato, de modo que os dois chefe e avaliado possam traar um plano de desenvolvimento. O RH tambm tem acesso aos resultados para acompanhamento e definio do plano de desenvolvimento corporativo. Na gesto de resultados o avaliado que sugere o plano de autodesenvolvimento, que ser submetido a seu superior imediato. A este cabe desenvolver um coaching e um plano de sucesso. As informaes possibilitam ao RH criar de maneira mais focada um plano estratgico de educao continuada, alm de formar internamente um banco de talentos e traar estratgias corporativas a partir da viso abrangente de seu capital humano. O "gerente lder" deve utilizar o resultado da avaliao para motivar, desenvolver, tranqilizar e tambm corrigir seus subordinados.

COACHINC Um ponto essencial no processo de avaliao em 360 graus que ele modifica drasticamente a relao entre avaliador e avaliado no momento do feedback. No passado, o chefe ficava numa posio incmoda para julgar o desempenho do subordinado com base apenas em sua percepo que pode ser facilmente contestada pelo avaliado. No processo de avaliao em 360 graus, o chefe mais um dos avaliadores e pode colocar-se na posio de coaching.

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O INSTRUMENTO DE HOJE Atualmente as empresas esto focando no a avaliao em si mesma, mas em todo o processo de gerir o desempenho individual, da equipe e da empresa. Dessa forma, a avaliao de desempenho passa a ser uma etapa que integra um todo maior, a gesto estratgica das pessoas que atuam na organizao. Voltando ao instrumento utilizado na Telefnica, alm de totalmente customizado, informatizado e pode ser utilizado pelo usurio via intranet, sem necessidade de impresso em papel, nem mesmo dos resultados.

AVALIAO Os questionrios utilizados na Telefnica so totalmente customizados e especficos de cada nvel hierrquico. A rede de avaliadores (clientes, pares, subordinados, superior imediato, avaliado) avalia somente as competncias

com melhor condio de dar feedback. Outra novidade a avaliao por freqncia (nunca, ocasionalmente, freqentemente, sempre) em vez de julgar (excelente, muito bom, bom, mediano, fraco). Com isso, o avaliador no fica na situao incmoda de fazer julgamentos de valor, e sim de descrever se observa ou no determinados comportamentos esperados. A riqueza do instrumento, no entanto, est na parte qualitativa: o instrumento tambm pede ao avaliador que, a cada competncia, comente e d feedback escritos, mais extensos, apontando os pontos fortes do avaliado e os desafios que ele deve vencer naquela competncia. esse feedback que orienta o plano de

desenvolvimento. A avaliao, informatizada, fica disponvel pela intranet e tem interface com o banco de gerenciamento de RH para atualizao dos dados dos empregados. Esse instrumento de avaliao foi desenvolvido por boa parte do RH da empresa, com a colaborao ativa do primeiro executivo dessa rea, alm de diretores de diversas reas, e hoje pode ser considerado a sntese estratgica da organizao. O objetivo de sua implantao foi realmente criar uma nova cultura dentro da empresa. Uma cultura que: Privilegia o processo de feedback contnuo. Identifica seus talentos.

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 Aponta as competncias estratgicas a ser desenvolvidas. Traa planos especficos de desenvolvimento das competncias, alm de estratgias de desenvolvimento pessoal e profissional, para que se atue no padro de excelncia exigido pela empresa. As informaes vindas da ferramenta possibilitam ainda muitas outras aes, como: Apontar gaps de competncia na empresa. Selecionar pessoas em casos de oportunidade de promoo interna. Identificar a necessidade de back up. Identificar oportunidades de melhoria no relacionamento entre as reas.

ORIENTAO AOS USURIOS Na Telefnica o processo foi conduzido inicialmente pela consultoria Com Cincia Comunicao e Desenvolvimento Pessoal, que desenvolveu o instrumento

customizado, e depois pelos profissionais de RH, em workshops e palestras de sensibilizao para implantao do processo que explicavam o objetivo e sua utilizao. E assim deve ser, porque inevitvel haver resistncias quando se prope um instrumento desses. Todos temem pelo chamado "mau uso": "Ser que posso confiar nesse instrumento?" Criar uma cultura de feedback , em sntese, transformar uma atitude muito comum em ambientes organizacionais. falar para a pessoa, e no da pessoa.

O INSTRUMENTO NA PRTICA O instrumento apresentado possibilita quantidade expressiva de cruzamentos de informaes, ampliando muito as opes para a efetiva gesto de pessoas. A partir dos resultados, ele gera vrios relatrios, alm de feedback explcitos, individuais (dos pontos fortes e dos desafios do avaliado), para cada competncia. No existe regra para a periodicidade de aplicao do instrumento. Entretanto, deve ter intervalo suficiente que permita a implementao de aes para a melhoria de performance a partir do feedback recebido na avaliao anterior. Na Telefnica, a periodicidade anual.

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O sistema tambm permite identificar os profissionais que: Superam resultados. Atendem s expectativas de resultado. Passam por algum tipo de adaptao ou, ainda, dilema pessoal. Apresentam resultados divergentes das estratgias ou dos valores da empresa. Para o desenvolvimento dos profissionais, o plano prev que cerca de 20% das aes caibam ao RH corporativo, que servir de apoio ao avaliado. Os outros 80% so de responsabilidade do prprio avaliado. O resultado de um processo de feedback deve contribuir para melhorar o clima organizacional. Se isso for reconhecido, sinal de que ele est sintonizado com as melhores tendncias organizacionais.

RECOMENDAES Definir um modelo, traar metas e planejar o futuro so condies bsicas para implantar um processo de avaliao de desempenho. Entretanto, existem muitas armadilhas entre o planejamento e o efetivo sucesso desse trabalho. A melhor forma de evit-las ficar atento para que, ao inserir-se na realidade da empresa, um processo dessa natureza seja: Alinhado com a estratgia organizacional. Patrocinado pela alta direo. Integrado aos demais processos de RH. Aderente cultura da organizao. Compatvel com a realidade da empresa. Voltado para a continuidade das aes. E, principalmente: Deve-se preparar a populao visada com seminrios de sensibilizao antes de introduzir esse novo conceito de avaliao.

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 preciso orientar gestores e equipes na utilizao da nova ferramenta, que deve ser simples e de fcil realizao. O sucesso de qualquer projeto depende da adeso de toda a empresa e a nica forma de obt-la mostrar os ganhos por meio dos resultados. Assim: A empresa passa a conhecer melhor seus recursos e pode definir, com base nos resultados apresentados, estratgias de desenvolvimento para atuar em um padro de excelncia. Os empregados passam a atuar de forma mais assertiva e a se destacar em diversos contextos a partir do feedback contnuo e das aes de desenvolvimento. O RH passa a conhecer melhor a fora de trabalho da empresa e, a partir da, pode atuar de forma mais integrada com as demais reas. Atualmente o jogo competitivo em um mercado globalizado e cada vez mais exigente ganho pelo diferencial das pessoas. E essencial que as empresas, para ter sucesso, no apenas acumulem lucros e market share, mas conheam seus talentos e procurem atuar cada vez mais em um padro de excelncia. A economia tradicional considerava as empresas uma "caixa-preta" e analisava os recursos que entravam os produtos que saam e os mercados em que se inseriam. Atualmente, a ateno est voltada para o que ocorre dentro da "caixa-preta", em especial, o know-how e a habilidade das pessoas prtica que as empresas vm transformando em produtos e servios valiosos. Assim, cada vez mais, executivos e consultores empresariais falam das pessoas como a chave de uma vantagem competitiva sustentvel. A certeza hoje que a nica vantagem sustentvel de uma empresa decorre do que ela coletivamente conhece e da eficincia com que usa seu capital humano. Para isso, um instrumento de avaliao que identifica, direciona o desenvolvimento e contribui para manter talentos torna-se uma ferramenta poderosa das empresas de sucesso.

4.3. Abordagens de Avaliao de Desempenho Avaliao por resultados Trata-se da comparao entre os resultados esperados e aqueles efetivamente alcanados pelo funcionrio. Avaliao por objetivos

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Os superiores avaliam seus subordinados de acordo com os objetivos previamente estabelecidos (cumprimento de determinada tarefa). Padres de desempenho So estabelecidos padres de desempenho por meio da definio de tarefas e metas que tm como finalidade uma produtividade crescente. Avaliao por competncia A avaliao realizada considerando os CHAs necessrios para o bom desempenho de cada funo e podem receber pesos diferentes. Pode ser tanto em profundidade quanto em largura.

4.3. Focos de Avaliao de Desempenho Aferio de Potencial OBJETIVO: Predizer a adequao futura do profissional a determinada situao ou objetivo de trabalho. Prope-se a prever o desempenho potencial de uma pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organizao. Pode respaldar promoes, em geral a cargos gerenciais. Pode orientar para identificao de potenciais (talentos) a longo prazo. Utiliza simulaes. Realizado tambm por Assessment Centers.

Anlise Comportamental OBJETIVO: Dar feedbacks de determinados comportamentos observveis, alinhados a valores, objetivos e misso da empresa. Prope-se a promover autoconhecimento e contribuir para identificao de pontos fortes e oportunidades de melhoria, estimulando a adoo de comportamentos considerados crticos para a empresa. Utilizado com frequncia para construo de um Inventrio de prticas, sobretudo gerenciais e de liderana. Utiliza mltiplas fontes de informao.

Desenvolvimento Profissional OBJETIVO: Observador o grau de desenvolvimento e maturidade como subsdio distribuio de responsabilidades, definio de aes de capacitao e movimentao salarial e de carreira. Tradicionalmente, as diferenas so identificadas pela prpria estrutura de cargos. Entretanto a dinmica do trabalho faz com que as atividades e responsabilidades extrapolem a descrio existente no cargo. Desta forma, a lgica do desenvolvimento deve seguir a lgica da complexidade do trabalho.

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Realizao de Metas e Resultados OBJETIVO: Orientar o desempenho para metas e objetivos da organizao. Permite aferir quantitativamente o gap (ou lacuna) entre resultados individuais/grupais esperados e resultados efetivamente alcanados. uma tentativa de depreender o esforo e a dedicao, o que constitui uma tarefa invivel (tempo, oscilaes constantes, subjetividade, etc.). Prioriza-se ento a observncia dos resultados, especialmente comparados s metas preestabelecidas.

4.4. Modelos de Avaliao Auto avaliao O empregado solicitado a fazer uma anlise de suas prprias caractersticas de desempenho. Hetero avaliao O superior imediato faz a anlise de desempenho dos seus subordinados. Comparao aos pares (comparao binria) Mtodo que considera a avaliao dos membros da equipe e compara os resultados dois a dois.

Avaliao 180 Combinao de auto e hetero avaliao subordinado e superior fazer a avaliao e buscam o consenso. Avaliao 360 Todos os implicados com o desempenho na organizao participam da avaliao empregado, colegas, chefes e stakeholders. 4.5. Mtodos de Avaliao 4.5.1. Mtodos Tradicionais So aqueles cujo foco est no cargo e no em quem ocupa este cargo. A preocupao avaliar se os indivduos atingiram ou no as expectativas quanto s metas firmadas ao cargo ocupante. a) Escalas Grficas Avaliao a partir de fatores (aspectos pr-determinados). Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliao do desempenho, e as colunas verticais os graus de variao daqueles fatores.

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Vantagens: fcil entendimento e aplicao, viso integrada e resumida, simplifica o trabalho do avaliador. Desvantagens: pouca flexibilidade sujeita a distores e interferncias pessoais dos avaliadores (efeito halo ou esteriotipao timo em tudo ou um fracasso em tudo) FATORES TIMO BOM REGULAR SOFRVEL FRACO

Produo

Sempre ultrapassa os padres

s vezes ultrapassa os padres Superior qualidade no trabalho

Satisfaz os padres

s vezes abaixo dos padres

Sempre abaixo dos padres

Qualidade

Excepcional qualidade no trabalho

Qualidade satisfatria

Qualidade insatisfatria

Pssima qualidade no trabalho

Realizao

Excelente capacidade de realizar

Boa capacidade de realizar

Razovel capacidade de realizar

Dificuldade de realizar

Incapacidade de realizar

b) Escolha Forada Avaliao a partir da escolha de frase adequada ao avaliado. Vantagens: no sofre influncias subjetivas (elimina o efeito halo), aplicao simples e no exige preparo dos avaliadores. Desvantagens: elaborao e montagem complexa, mtodo comparativo e discriminativo com resultados globais.

+ Apresenta produo elevada Comportamento dinmico Tem dificuldades com nmeros muito socivel

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Tem esprito de equipe Gosta de ordem No suporta presso Aceita crticas construtivas Tem boa aparncia pessoal Comete muitos erros Oferece boas sugestes Decide com dificuldade

c) Pesquisa de Campo Avaliao a partir de entrevista com o chefe imediato sobre o desempenho do empregado. Etapas: avaliao inicial (desempenho mais que satisfatrio, satisfatrio, menos que satisfatrio), anlise suplementar (avaliao profunda atravs de perguntas), planejamento (analisado o desempenho faz-se um plano de ao aconselhamento, readaptao, treinamento, desligamento e substituio, promoo e manuteno no cargo atual) e acompanhamento (verificao ou comprovao do desempenho de cada funcionrio). Vantagens: avaliao profunda, imparcial e objetiva de cada funcionrio, permite planejamento de ao, mtodo mais completo de avaliao. Desvantagens: custo operacional elevado, demora.

d) Incidentes crticos: Avaliao a partir de entrevistas com o chefe sobre os aspectos positivos e negativos do desempenho do empregado.

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e) Comparao aos pares Avaliao com a comparao do desempenho de dois em dois empregados e depois se pontuam os mesmos.

Comparao quanto tomada de deciso

AeB

AeD

CeD

AeC

BeC

BeD

Total

f) Mtodos das frases descritivas Realizado da mesma forma que o mtodo da escolha forada, mas no exige a obrigatoriedade da marcao. N + -

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Apresenta produo elevada Comportamento dinmico Tem dificuldades com nmeros muito socivel Tem esprito de equipe Gosta de ordem No suporta presso Aceita crticas construtivas Tem boa aparncia pessoal Comete muitos erros Oferece boas sugestes Decide com dificuldade

g) Avaliao Participativa por Objetivos (APPO) Identificao dos Objetivos Comuns Compromisso de Todos e esforo direcionado Papel de negociador de meios do gerente Desempenho Medio e Acompanhamento em todo o processo Feedback Comunicao aberta durante todo o processo.

h) Avaliao por Resultados Avaliao comparativa entre os resultados desejveis e os atingidos.

4.5.2. Mtodos Modernos i) Sistema 360 O Feedback 360 Graus tambm conhecido como Avaliao 360 Graus, Avaliao Multiviso e Feedback com Mltiplas Fontes um instrumento que tem por objetivo apoiar o desenvolvimento e melhoria de desempenho gerencial. Em especial, contribui para o desenvolvimento de competncias e comportamentos de liderana demandados pela organizao que o utiliza. Trata-se de um processo no qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados. H tambm uma auto avaliao do participante.

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Ela realizada de modo circular por todos os elementos que mantenham alguma interao com o avaliado. Seus objetivos:

Estabelecer, de maneira clara, o que esperado de cada colaborador, com base na descrio e anlise do cargo que ocupa. Dotar o colaborador de um esquema de acompanhamento e aconselhamento, onde ter oportunidade de conhecer seus pontos fortes e fracos, reforando seu bom desempenho e procurando corrigir suas deficincias. Elaborar planos de ao para colaboradores que apresentem desempenho insatisfatrio. Estabelece metas e novas conquistas com base nos objetivos organizacionais. Detectar os colaboradores que esto desenquadrados em suas funes, e que necessidade de readaptao e ou transferncia. Indicar necessidades de treinamento e ou aperfeioamento em determinadas reas do seu trabalho. Finalizando com uma remunerao compatvel com o desempenho. Vantagens:

Possibilita resultados mais confiveis e isentos de influncias pessoais; Possibilita a viso da performance do avaliado sob diferentes ngulos; Promove maior aceitao, pois os colaboradores percebem como um processo mais justo e confivel; Possibilita um maior controle da coerncia do avaliador nos diferentes pareceres que emite. Desvantagens:

trabalhosa exigindo alta capacidade dos avaliadores; Bastante demorada e, portanto, podendo abrir um gap entre a necessidade de avaliao e o diagnstico final. Etapas: Levantamento das necessidades e objetivos esperados de cada indivduo; Apresentao dos resultados esperados e do aspecto temporal para atingi-los; Escolha dos indicadores de desempenho e ampla divulgao na empresa; Confeco do formulrio avaliativo; Aplicao, correo, cruzamento de dados e elaborao do relatrio final; Feedback individual Plano de ao e fechamento do contrato de compromisso.

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CHEFE

FORNECEDORES AVALIADO

CLIENTES SEUS PARES SUBORDINADOS

j) Avaliao por competncias Levantamento das competncias esperadas e desenvolvidas e verificao do atendimento dos objetivos propostos. O mapeamento de competncias comea com a identificao dos tipos de competncias que sero avaliadas. Elas podem ser identificadas em dois grupos: Organizacionais: relacionadas misso, viso e aos seus valores da organizao. Pessoais: Dizem respeito quelas competncias necessrias para atuar em determinado cargo. Inclui os aspectos tcnicos para desempenhar na funo

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CAPTULO III SISTEMA INTEGRADO DE DESEMPENHO

Para que a gesto do desempenho ocorra de maneira eficaz necessrio se faz que esta esteja vinculada ao Planejamento de Recursos Humanos. Lembrando que o Planejamento de RH segundo Werther apud Pontes (2008) tem por finalidade ter as pessoas certas nos lugares certos, nas ocasies certas, a fim de serem cumpridos tanto os objetivos organizacionais como os individuais. A integrao do Sistema de Desempenho se refere correlao entre os programas de avaliao de desempenho, avaliao do potencial, planejamento de pessoas e plano de sucesso. 5. Sistema Integrado de Desempenho 5.1. Avaliao de Potencial Avaliar o potencial do talento humano significa verificar a capacidade do talento durante sua carreira na Organizao. Ou seja, avaliar a situao atual quanto aos conhecimentos, habilidade e qual a sua previso para o futuro quanto queles conhecimentos, habilidades que ainda no possue mas que so de suma importncia para a eficcia de sua carreira. Na viso de Pontes (2008) importante avaliar: Rapidez como aprende e desempenha novas tarefas; Incrementos em atividades sob sua responsabilidade; Interesses por tipos de trabalho; Interesse em aprender mais sobre o seu trabalho e sobre outros; Relacionamento com o grupo; Soluo de problemas sem procurar a chefia; Objetivos pessoais de curto e longo prazo, e interesse com que persegue esses objetivos. Para Pontes (2008) a avaliao de potencial tem correlao com o desempenho atual do cargo, e importante, tambm, a verificao da identificao do funcionrio em relao aos princpios da organizao. Ela mutvel. No anexo 1 h um modelo de avaliao do Potencial.

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5.2. Plano de Sucesso Planejar a sucesso na organizao significa avaliar as possibilidades futuras, criando, assim, um cenrio ideal. Este plano para poder ser realizado depender do planejamento efetivo das carreiras na organizao. Tem por objetivo avaliar possveis substitutos para as vagas futuras. Esta pesquisa realizada a partir da avaliao de potencial. No anexo 2 est um exemplo de formulrio de Plano de Sucesso.

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CAPTULO IV FALHAS NA GESTO DO DESEMPENHO

6. Distores quando do uso da Avaliao de Desempenho

O gerente, quanto quando no papel de avaliador, dever estar atento para alguns aspectos que podero comprometer o resultado da avaliao, caso deixem de ser tratados de forma conveniente. Entre as distores que ocorrem com freqncia nos processos de avaliar pessoas, esto:

Efeito de halo - a percepo contaminada do desempenho de algum, provocada pela exacerbao de um aspecto do desempenho. Ocorre quando o avaliador destaca demais uma qualidade ou um defeito do avaliado, e deixa que esse julgamento iniba a considerao dos demais aspectos do desempenho. Exemplo: se um avaliador valoriza a iniciativa, e percebe o estagirio como sendo possuidor dessa atitude, poder se deixar influenciar e indevidamente considerar outros aspectos do desempenho como iguais quele em que o avaliado se sobressaiu.

Favoritismo - Manifesta-se quando o avaliador privilegia algum em detrimento de outros, movido por laos afetivos ou por interesses e inclinaes pessoais.

Severidade e brandura - A severidade se manifesta quando o avaliador tende a exigir desempenhos acima ou fora das possibilidades de avaliado e, at mesmo, dos padres definidos pela organizao. Na brandura ou lenidade, ocorre o inverso; o avaliador tende a ser generoso em demasia, a desculpar erros e omisses e a no cobrar o desempenho necessrio.

Prevalncia do papel - A imagem ou viso do que deve ser o desempenho de um papel pode ser bem diferente do desempenho desse papel. O caso mais

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comum dessa distoro refere-se avaliao dos ocupantes de cargos de chefia. Existe como que um consenso sobre o que deve ser o desempenho de um chefe. "Se so chefes, porque devem ser bons".

Similaridades e contrastes - Ocorrem quando o avaliador julga as situaes de desempenho, e as prprias pessoas, segundo a percepo que tem de si mesmo. Em tais circunstancias eu faria assim "pensa ele e compara com o desempenho apresentado pelo avaliado. Viso etnocentrista das coisas.

Prevalncia da proximidade - As pessoas tendem a esquecer rapidamente dos fatos rotineiros vivenciados. Dificilmente, passados trs ou quatro dias, algum sem lembrar da composio do almoo ou do jantar saboreados. Se isso verdade, como esperar que os avaliadores se lembrem e registrem de memria o desempenho do subordinado ocorrido durante o ano? Dessa forma, os avaliadores tendem a considerar os fatos mais recentes e a esquecer ou minimizar o que ocorreu h mais tempo.

Centralizao - Grande parte dos avaliadores tendem a fugir dos pontos extremos das escalas de avaliao e a se concentrarem nas posies ou escores medianos. Em tempos de mudanas aceleradas, o passado serve pouco como referencial para a definio de padres, e o futuro, parece nebuloso, incerto. Isso aumenta a complexidade da escolha dos padres acertados.

Singularidade das situaes - Pessoas que esto em diferentes posies e situaes devem ser avaliadas com base em padres diferentes. Padres genricos fornecem poucas informaes teis quando aplicados a situaes especficas, no orientam sobre o que as pessoas devem fazer, nem a forma como devem proceder.

Multiplicidade de objetivos - Muitas organizaes esperam que os sistemas de avaliao atendam simultaneamente a vrios propsitos, chegando alguns a apresentar um rol de objetivos a alcanar. Quanto maior esse nmero, maior a complexidade e a exigncia de cuidados na construo e manuteno do

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sistema. Conseqentemente, maior a possibilidade de fracasso.

4.7. Causas relacionadas com a utilizao dos sistemas

Finalidade da avaliao - em muitas situaes a avaliao de desempenho tende a ser utilizada como instrumento de dominao das pessoas. conhecido o comportamento da chefia que ameaa um subordinado, dizendolhe "que iro se encontrar no dia da avaliao"; muito conhecido tambm o supervisor ou chefe que se vale de sua posio e de seu papel de avaliador para atribuir grau baixo ao

empregado que no est atendendo a um padro definido, sem que tenha informado o trabalho que dele era esperado ou orientado o seu desempenho. Tal situao certamente levar o sistema ao fracasso. A prtica dos sistemas de avaliao precisa ser acompanhada e revista continuamente, de forma a garantir que a avaliao atenda as finalidades para a qual foi planejada e que no ocorram desvios indesejados.

Perseverana no cumprimento dos objetivos - No raro encontrar situaes em que a avaliao se transformou em um hbito, praticado apenas para cumprir normas estabelecidas, sem produzir nenhum impacto sobre o desempenho ou conseqncia sobre as pessoas. Em alguma data, geralmente definida atravs de um documento formal, a rea de recursos humanos ou o setor de avaliao encaminha os formulrios para as chefias ou gerentes preencherem, avaliando os formulrios o desempenho de seus subordinados. Desse procedimento resulta um conjunto de dados que dificilmente retraam o desempenho das pessoas e que servem, apenas para atender a dispositivos formais, sem qualquer poder para alterar a realidade do desempenho esperado. A concluso, nesses casos, s poder ser uma: fracasso do sistema.

Decodificao dos padres - Avaliador e avaliado precisam dispor de um referencial de comunicao que facilite o entendimento entre ambos e que permita direcionar o desempenho. Nos sistemas tradicionais, o treinamento de avaliadores restringe-se, quase sempre, demonstrao do uso dos

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formulrios e explicao da metodologia a ser usada, no havendo oportunidade suficiente para o desenvolvimento das habilidades de que o avaliador precisa para avaliar bem o seu pessoal. No que se refere aos empregados a quem o sistema ser aplicado, o treinamento, nas poucas vezes em que ocorre ainda maior. Dificilmente uma organizao apesar das crticas de que alvo e de todas as distores conhecidas, se mostra de grande importncia no contexto organizacional contemporneo. Precisa, to somente, adequar-se realidade presente, o que significa incorporar alteraes drsticas tanto no que se refere construo dos sistemas como no que diz respeito maneira de utiliz-los. O antigo paradigma que norteou os sistemas tradicionais de avaliao de desempenho j est esgotado, deve ser substitudo.

Preconceitos - Os conceitos prvios, ou preconceitos podem contaminar o julgamento do avaliador, fazendo com que transfira para a situao de avaliao sentimentos e informaes discrepantes em relao ao momento e ao que est sendo avaliado. Juzos pessoais antipatias ou simpatias pessoais, conceitos populares, podem induzir a avaliaes errneas.

Causas de sucessos e fracassos da Avaliao de Desempenho

As causas que levam um sistema de AD a ter sucesso ou fracasso podem estar localizadas tanto na construo do modelo como na utilizao do mesmo.

a) Cenrios que impactam a organizao - O desempenho exigido das pessoas condicionado pelos cenrios que interferem na organizao e criam demandas que devem ser atendidas. A no considerao desse detalhe poder resultar em conflitos e perda de eficincia. Os princpios que norteiam a AD devem, por exemplo, considerar o ritmo e os valores que predominam nos ambientes interno e externo. Cenrios acelerados e mutveis exigem que as pessoas sejam flexveis e que saibam desaprender e reaprender rapidamente os conhecimentos e habilidades que empregam em suas tarefas.

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b) Metodologia e instrumentos - comum encontrar organizaes que estejam operando sistemas de AD no representativo da realidade em que esto inseridas. Ou porque foram comprados na forma de pacotes prmoldados, ou porque foram copiados de outras empresas onde se mostraram efetivos O certo que as organizaes, assim agindo, acabam por incorporar procedimentos que agridem a cultura interna e induzem ao fracasso do sistema. A aplicao de critrios ou padres de desempenho implica no pleno conhecimento e aceitao dos mesmos por toda a comunidade organizacional, o que facilitado pela participao dos interessados na identificao e escolha dos mesmos. O fato de um sistema haver obtido sucesso ou apresentado bom resultados em uma situao no garante que o mesmo venha a ocorrer em outro momento e em circunstncias diferentes. O uso de critrios e padres calcados em paradigmas alheios cultura em que a avaliao ocorre tende a gerar resistncias, fugas, acomodaes e, conseqentemente, inibio do desempenho.

c) Padres de desempenho - Os padres definidos para o desempenho influenciam diretamente os resultados de qualquer processo de avaliao de desempenho. Padres com pequeno grau de desafio, facilmente atingveis, no conseguem manter o interesse das pessoas. Estas passam a desempenhar as tarefas de forma rotineira e desatenta, podendo, com o tempo, apresentar maior nvel de erros, ao

invs de proficincia naquilo que fazem. Da mesma forma, padres com grau de desafio muito acima da capacitao apresentada pelos executores, tambm podem gerar desinteresse, neste caso devido percepo da impossibilidade de obter sucesso na tarefa. Isso far com

que as pessoas desistam de apresentar bom desempenho naquela situao, s vezes antes mesmo de tentarem realizar a tarefa proposta.

O que a prtica demonstra

Os mtodos tradicionais de AD se mostram inadequados e incuos na maioria das vezes. Em muitas situaes a introduo de tais sistemas serviu mais para

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reduzir do que para estimular o desempenho das pessoas. So comuns as manifestaes de descrenas em relao aos propsitos e a eficincia da AD. Muitos empregados se dizem injustiados e at prejudicados com os sistemas. As chefias se manifestam sobre o desgaste que as discusses da avaliao com os

avaliados tende a provocar e sobre o desanimo e a desmotivao que sucedem divulgao dos resultados da AD. De uma forma geral, todos reclamam da dificuldade em obter, atravs da AD, informaes sobre a competncia e o potencial das pessoas.

Por outro lado, tanto dirigentes como executores, ou seja, avaliadores e avaliados na linguagem tradicional, se manifestam a favor da avaliao como diferenciadora de bons e maus desempenhos. Muitos executores clamam por sistemas que mostrem quem trabalha mais e melhor, e que, portanto, deva ser mais premiado. A idia do mrito ainda est plantada muito fundo no pensamento das pessoas, embora sejam condenadas as formas usadas tradicionalmente para avali-lo. Os dirigentes, por outro lado, preocupados em obter melhores resultados, buscam instrumentos que estimulem o desempenho das pessoas e distingam quem apresenta maior potencial e est mais propcio a colaborar e a se comprometer com os objetivos da organizao.

O que se conclui sobre a importncia da Avaliao de Desempenho

"Deming no coloca dvidas com relao importncia de informaes teis sobre o desempenho das pessoas e das organizaes; ao contrrio, aponta a necessidade de aes gerenciais voltadas para induzir desempenhos de melhor qualidade. Em sua obra condena a forma de realizar a avaliao e atribui a responsabilidade pelos problemas gerados com a AD maneira de colocar o sistema em prtica. unnime em reconhecer que o executor deve ter o seu desempenho acompanhado, ser orientado no que faz e ser socorrido quando necessrio".

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"Albrech, Rummler e Brache se mostram abertamente a favor de estratgias que auxiliem as pessoas a produzirem com mais segurana, de forma criativa e sempre melhor".

"Na prtica a AD vista de forma paradoxal. De um lado considerada como sendo causa de conflitos e provocadora de injustias e desmotivao, e conseqentemente, responsvel por resultados de baixa qualidade e produtividade. De outro, entendida como um caminho para gerar qualidade, aumentar produtividade, desenvolver pessoas e estimular o comprometimento do funcionrio com a organizao para a qual trabalha". "Entretanto, as posies de muitos autores que tm escrito sobre o tema, bem como a

observao da prtica de muitas organizaes, servem para confirmar que a AD, apesar da critica de que alvo e de todas as distores conhecidas, se mostra de grande importncia no contexto organizacional contemporneo.

A PRTICA DE AD NO BRASIL

Compreendido o contexto do atual mercado e da administrao moderna; a necessidade das organizaes se estruturarem resilientemente e o que a avaliao de desempenho toma-se difcil justificar posturas adotadas recentemente por organizaes brasileiras da administrao direta e indireta na gesto de seus recursos humanos. No af de regularizar seus balanos, tm praticado, sob a gide da modernizao, programas de demisso voluntria que nada mais so do que um mal elaborado downsizing. Exemplificando, uma instituio bancria brasileira, de economia mista, reconhecida como saneadora do mercado financeiro e vinculada histria do Pais, em 1995 e em anos subseqentes, promoveu com critrios duvidosos o sistemtico esvaziamento de seus quadros de pessoal tomando sua estrutura de recursos humanos, principalmente a de gerncia mdia, anorxica. O mais curioso que essa mesma instituio detinha eficiente sistema de avaliao de desempenho funcional que h anos vinha produzido informaes gesto de recursos humanos e, por isso, estava capacitada a identificar quais segmentos funcionais ou funcionrios, pelos ltimos desempenhos apresentados, estariam mais distantes do principal negcio da organizao e das competncias necessrias ao seu desenvolvimento

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(core competences). Se por traz dessa poltica estava o desejo do Estado em promover a migrao de mo de obra da rea pblica para a privada, incentivando a implementao de aes aliceradas em uma filosofia neoliberal, toma-se

perfeitamente justificvel a ao. Entretanto, parece que esse no era o desejo, pois em sua grande maioria, o que se v hoje que essas mesmas empresas alocam considervel volume de recursos financeiros em aes de recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento na tentativa de recompor seus quadros, pois atentaram para o fato de que perderam para o mercado concorrente um rico portflio de funcionrios treinados e habilitados ao longo de muitos anos de investimento.

CONCLUSO

Hoje, as organizaes para sobreviverem num mercado de acirrada competitividade, conseqncia da globalizao, tm que contar com uma estrutura organizacional resiliente, ou seja, capaz de absorver os impactos causados pela turbulncia do mercado em seus diversos aspectos (sociais, econmicos, religiosos, polticos etc.), sem perder sua funcionalidade, ou seja, sua justificativa de existncia (Teoria do Foco no Cliente). O caminho da resilincia est na capacidade das organizaes em aprender (Teoria da Organizao-Aprendiz). Essa aprendizagem se d atravs das pessoas que nela trabalham. Estamos migrando rapidamente da Era da Informao (Internet) para a Era do Conhecimento. Nesse contexto, que o perfil dos profissionais requeridos pelo mercado, em qualquer rea de produo ou de servios, tambm vem se adequando a esse novo modelo. Tanto assim, que quem quiser se manter no mercado de trabalho no deve mais buscar garantir o emprego, mas sim a empregabilidade, que so coisas bastante distintas. A empregabilidade est muito associada resilincia ou multifuncionalidade. A avaliao de desempenho deve ser fiel a essa realidade. Deve, ainda, estar lastreada em valores que a organizao quer manter e em outros que ela deseja adotar (Reengenharia e Core Competences). Isso tudo sem perder de vista sua viso de futuro e, operacionalmente, suas metas estratgicas, sejam elas de curto, mdio ou longo prazos.

Um Sistema AD construdo dentro desse escopo certamente far diferena

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para a organizao, seus parceiros, colaboradores e queles que de alguma forma com ela se relacionam (stakeholders). colocar a AD como instrumento estratgico de gesto de recursos humanos e no simplesmente como um aparato voltado para a coero. Devemos aproveitar sua fonte mais rica, a do desenvolvimento do ser humano, entendido esse desenvolvimento como o crescimento integrado, igualitrio e harmnico de todo o Ser. Estaramos valorizando seu aspecto formativo e no somente o informativo. A AD capaz de subsidiar eficientemente programas de participao em resultados pelo acompanhamento sistemtico das metas operacionais; programas de reconhecimento; de valorizao de talentos; de melhor aproveitamento da mo de obra interna etc. tambm til para validar aes de recrutamento/seleo, treinamento e desenvolvimento, cargos e salrios etc. A AD se constitui, em sntese, num instrumento poderoso de gesto estratgica de recursos humanos em programas de modernizao organizacional e, mais ainda, capaz de at evitar, pela sua dinmica, a implementao sbita de programas de downsizing, reengenharia etc., que somente existem porque deixamos a estrutura organizacional envelhecer a ponto de perder a sua funcionalidade.

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BIBLIOGRAFIA CAMARGO, I. H. Artigo Gesto do Desempenho. Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/gestao-do-desempenho/47511/ Acessado em 18 de Janeiro de 2012. LEME, R. Artigo Uma estratgia para a gesto de pessoas. Disponvel em: http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Entrevista/5134/uma-estrategia-para-agestao-de-pessoas.html Acessado em 18 de janeiro de 2012. PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliao de Desempenho Mtodos Clssicos e Contemporneos, Avaliao por Objetivos, Competncias e Equipes. 10 ed. So Paulo, Ltr, 2008. SOUZA, V. L, MATTOS, I. B, SARDINHA, R. L. L. L, ALVES, R. C. S. Gesto do Desempenho, Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. TONET, Helena. Distores no Uso da AD - FGV - Braslia - 1999. ZIMPECK. Beverly Glen. Administrao de Cargos e Salrios - Captulo 1, p. 189 Ed. ATLAS - 7 Edio - 1992 - SP.

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ANEXOS

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ANEXO 1 Avaliao do Potencial de Desempenho Nome do Funcionrio: Cargo Atual:

Levando em considerao os seguintes fatores, indique o potencial do avaliado.

FATORES Experincia profissional Conhecimentos atuais: idiomas, microinformtica, etc. Preocupao com aquisio de novos conhecimentos. Habilidades. Soluo de problemas. Relacionamento com o grupo. Objetivos pessoais. Aptides. Preparao de substitutos. Adeso aos valores da empresa. Capacidades em desenvolvimento. Autodesenvolvimento. Indicadores de Potencial
4 Tem capacidade para assumir maiores responsabilidades de imediato.

COMENTRIOS

2 Limitado a seu nvel hierrquico. Pode mover-se lateralmente.

3 Tem capacidade para assumir maiores 1 Limitado a sua posio atual. responsabilidades dentro de 2 anos. H necessidade de maior experincia e conhecimento. Adaptado do quadro 1 de PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliao de Desempenho. 10 ed. LTr, 2008.

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ANEXO 2

PLANO DE SUCESSO Unidade:

Desempenho dos Substitutos

Desempenho do ocupante

Potencial dos substitutos

Potencial do ocupante

INDICADORES DA SITUAO A Situao Segura 2 candidatos aptos e que podem ser promovidos imediatamente. B Situao Aparentemente Segura 1 candidato que pode ser promovido de imediato e 1 dentro de 2 anos. C Situao que Pode Transformar-se em Problema 1 ou 2 candidatos que podem ser promovidos somente dentro de 2 anos. D Situao-Problema Nenhum candidato que possa ser promovido dentro de 2 anos. Requer ao imediata.

Legenda: Desempenho: 4 Excepcional 3- Muito Bom 2 Bom 1 Insatisfatrio Potencial: D - Capacidade para assumir posio de imediato. C Capacidade para assumir posio dentro de 2 anos. B Pode mover-se apenas lateralmente. A Baixo.

Adaptado do quadro 4 de PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliao de Desempenho. 10 ed. LTr, 2008.

Indicador da situao

Ocupante do cargo

Vaga provvel em:

Substitutos

Cargo

Idade

50