UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANA

MANAGEMENT INTERCULTURAL
- Suport de curs pentru studii masterale -

Ec. Dr. Ctlin PLOAE

CONSTANA, 2008 INTRODUCERE IN TEMATICA CURSULUI Multe companii, fie ele mari sau mici, au comis, n timp, eroarea de a aborda pieele strine ntr-o manier foarte asemntoare cu cea adoptat pentru pieele interne. Convingerea c metodele care s-au potrivit acas vor funciona i n alt parte deriv, de obicei, mai mult din lipsa de experien dect din arogan. Primul contact dintre companii provenind din culturi diferite se realizeaz n cadrul procesului de negociere, iar comunicarea dintre cele dou pri implicate este puternic afectat de caracteristici culturale specifice fiecreia dintre ele. Mediul de afaceri contemporan, caracterizat printr-un grad ridicat de globalizare i de diversitate multicultural, subliniaz importana dezvoltrii unei mai bune nelegeri a interaciunii interculturale ce se produce n cadrul negocierii dintre entiti i persoane ce provin din culturi diferite, pornind de la insi esena stilului propriu de management i gestiune a diferenelor culturale. Dei a caracteriza o cultur i un stil naional de management si negociere reprezint un demers relativ dificil, datorit faptului c nainte de a fi membru al unei culturi, negociatorul este un individ cu o personalitate distinct i un comportament specific, considerm c surprinderea modului global de manifestare n afaceri al indivizilor, sub influena factorilor culturali, poate aduce un plus de clarificri n ceea ce privete desfurarea afacerilor la nivel internaional, asupra elementelor ce pot determina eecul, sau dimpotriv succesul unor tratative economice. Definirea trsturilor culturale ale comportamentului n negociere practicat n Romnia constituie, de asemenea, un element de actualitate n cercetarea tiinific din ara noastr, mai ales n contextul integrrii Romniei n Uniunea European, al creterii i progresului economiei naionale i al intensificrii raporturilor comerciale dintre Romnia i rile lumii.

CAPITOLUL I DELIMITAREA TEORETIC I PRACTIC A CONCEPTULUI DE CULTUR 1.1 Definirea conceptului de cultur Numeroase definiii au fost propuse pentru a defini ceea ce nseamn cultur. De exemplu, Kroeber i Kluckholm (1963) au inventariat peste 160 dintre acestea. Aceast varietate se explic prin diversitatea abordrilor disciplinare: astfel, antropologii i sociologii nu privesc conceptul de o aceeai manier. n ceea ce-l privete, negociatorul internaional este preocupat s neleag fenomenul i s determine caracteristicile cele mai concrete. Dintre definiiile cele mai curente, le putem reine pe cele ale antropologilor Kroeber i Kluckholm (1977), Kluckholm i Strodbeck (1961) sau Hall (1966). Primii vd n cultur un ansamblu de moduri de conduit, explicite sau implicite, realizate i transmise graie simbolurilor caracteristice unui grup uman, cuprins fiind aici i incorporarea n artefacte. Baza culturii este constituit din idei tradiionale i n special de valori de care oamenii se ataeaz. Sistemele culturale pot fi considerate, pe de o parte ca produse ale aciunii umane iar pe de alt parte, ca elemente ce condiioneaz aciunile viitoare. Pentru Edward Hall (1966,1971), antropolog american, cultura reprezint forma pe care o ia dimensiunea ascuns cea a teritoriului oricrei fiine, animal sau om, a spaiului necesar echilibrului su i care determin fenomenele culturale n sensul cel mai general. Dimensiunea cultural poate fi privit i sub aspectul unei vaste reele de comunicare la niveluri multiple1.

Paraschiv, Mihai Dorel, Constanta, 2005

Ploae, Catalin , Afaceri Internationale.Negociere , Editura ExPonto,

Alte definiii pornesc de la concepte precum categoriile i regulile prin care membrii unui grup au tendina de a interpreta propria lor lume n scopul adaptrii propriilor aciuni de o manier coerent. Acest grup nu este n mod necesar unul etnic sau naional, ci poate fi unul ce are o baz ideologic sau organizaional. ntr-o lucrare recent a UNESCO, un grup de cercettori propune urmtoarea definiie pentru conceptul de cultur: ansamblu durabil de semnificaii, valori i credine mprtite de un grup, ansamblu ce caracterizeaz i orienteaz comportamentul membrilor grupului. J.C. Usunier (1992), pornind de la un anumit numr de definiii, le regrupeaz pornind de la preocuparea lor central: Soluii particulare la probleme universale: Kluckholm i Strodtbeck (1961); legtura ntre un individ i un proces social: configuraia comportamentelor nsuite i rezultatele lor, n care elementele sunt mprtite i transmise de membrii unei societi date [Linton, 1945,1986]; o perspectiva operaional pentru individ: ansamblu de credine i norme mprtite de un grup de oameni, care ajut individul s decid care este situaia, care ar putea fi, cum o resimte i ce trebuie s fac i cum trebuie sa procedeze pentru a realiza acel lucru; o abordare de delimitare a frontierelor care (plecnd de la o definiie centrat pe modurile de gndire i manierele de a fi, ce sunt mprtite de o manier larg) apar ca fiind evazive; o abordare procesual ce privete cultura ca fiind un sistem complex ce conine cunotine, credine, legi, moral, cutuma i alte capaciti i obinuine nsuite de om, ca membru al unei societi. n fine, putem reine i definiia propus de Posses, care interpreteaz cultura ca fiind de o manier fundamental, suma a ceea ce oamenii au nvat n lupta lor pentru supravieuire. Modelele culturale se nasc ntr-un mediu n care un popor trebuie s descopere, s improvizeze i s utilizeze cele mai bune mijloace pentru a

rspunde nevoilor sale vitale. Cultura este teologic, exista o legtur direct ntre ceea ce un popor are nevoie i maniera n care el rspunde acestei nevoi. Varietatea acestor definiii este martor al complexitii fenomenului cultural. Aceasta varietate determin o abordare prudent n ceea ce privete aplicarea datelor culturale n cazul concret al negocierii internaionale i interculturale. n definitiv, oricare ar fi definiia adoptat, aplicarea sa n negocierea internaional trece prin dubla noiune de identitate i nucleu de rezisten. Negocierea intercultural pune fa n fa parteneri diferii care ncearc chiar cu riscul de a stereotipiza s identifice i s jongleze cu aceste diferene, n cazul unor eventuale divergene de interese sau scopuri. Pe de alt parte, cultura, n msura n care ea pune n evidena capacitii adaptive i evolutive a unui grup ce sunt legate de istoria i mediul lui - , reprezint un nucleu de rezisten i protecie contra oricrei forme de ingerin sau agresiune extern. Aspectele culturale joac un rol major n stabilirea gradual a unei relaii ntre parteneri, relaie bazat fie pe nencredere i ostilitate, fie pe ncredere i deschidere. Existenta unei diferene iniiale, faptul c cultura traduce fora interioar profund a unui popor i ca riturile i tradiiile cotidiene pot masca realitatea de la nceput, constituie trei aspecte specifice ale dimensiunii culturale n negociere. n afara acestor dou noiuni de identitate i nucleu de rezistena, putem concluziona cu privire la panorama definiiilor culturii, prin ntocmirea unei liste de variabile culturale: valori i credine limbaj i comunicare temperament i caracter atitudini, n general, i n particular, atitudinea fa de schimbare motivaii i nevoi de realizare stereotipuri naionale practici referitoare la munc i funcionarea economiei structuri i practici sociale

 modele de autoritate moduri de rezolvare a conflictelor revoluie tehnologic Dei limitat i eterogen, aceast list reprezint un punct de plecare n determinarea varietii factorilor ce contribuie la prefigurarea imaginii culturale a negociatorului advers. Identificarea cultural a interlocutorului pleac n general de la caracteristicile atribuite, mai mult sau mai puin corect, grupului din care acesta din urm face parte. Dar personalitatea proprie a negociatorului se suprapune acestei structuri de grup. Putem, de asemenea, pune n eviden existenta simultan a dou tendine, din care una, specific cultural, este explicat prin reflexul de respingere determinat de diferena etnic, iar cealalt, de natur individualist, se refer la sentimentul imediat de distanare sau antipatie, reflectnd, de o manier foarte selectiv, dezaprobarea, jena sau ruinea n faa caracteristicilor de conduit, n care regsim norme, tradiii, rituri sau tabuuri.

Observm n urma acestei treceri n revist a numeroaselor definiii date noiunii de cultur c, n ciuda faptului c unii cercettori consider conceptul ca nefiind bine definit, majoritatea lor surprind i mprtesc n acelai timp trei elemente-cheie: cultura este un fenomen la nivel de grup: dei fiecare grup este format din indivizi i n ciuda manifestrii conceptului culturii prin intermediul indivizilor, cultura nsi este un fenomen ce poate fi observat doar atunci cnd este mprtit de vasta majoritate a indivizilor aparinnd unui anumit grup social, profesional, etc.; cultura este asumat i primit de indivizi de la grupul din care acetia sunt parte, fie prin intermediul procesului de socializare, fie prin cel de aculturalizare: acest aspect implic nu doar mprtirea culturii de ctre indivizii aparinnd unui grup, dar i pstrarea n timp a culturii i transmiterea ei de la o generaie la alta;

cultura este un set unic de atribute ce subsumeaz fiecare areal al vieii sociale: aceste atribute pot avea caracteristici intangibile sau tangibile. Din

Zartman (1993) privete conceptul de cultura ca fiind unul tautologic i vag. Weiss (1994) arata ca acelai concept nu este nici consistent i nici bine definit. Critici similare au exprimat i Moran i Stripp (1991), Usunier (2003)

prima categorie fac parte, de exemplu, valorile, tradiiile, credinele iar din a doua fac parte expresiile fizice ale elementelor din prima categorie, cum ar fi artefactele sau trsturile comportamentale. Pentru a concluziona, putem spune c noiunea de cultur reprezint normele, credinele i valorile transmise pe cale social, care influeneaz comportamentul indivizilor n cadrul unei anumite comuniti, distingndu-i pe acetia de membrii altei comuniti.2

1.2 Elementele componente ale culturii Elementele componente ale unei culturi sunt numeroase. Trecerea n revista pe care o realizm n continuare i propune s ofere ci de nelegere a problematicii negocierii interculturale, punctele abordate fiind tot atia factori de difereniere demni de a fi luai n calcul n contextul larg al mondializrii, att a economiei ct i a vieii sociale n general3. Un prim element component ce definete cultura este religia. Plecnd de la interesanta remarca a lui Malraux Acest secol va fi unul mistic sau nu va fi deloc, putem afirma c un demers tiinific de analiz a factorilor culturali de influen asupra negocierii n anumite societi nu poate fi unul eficient fr a face referire la religia dominant n cadrul acelor societi. Este adesea cazul particular al rilor musulmane (unde toi occidentalii sunt privii ca adereni ai religiei cretine, cu greu putndu-se admite ca printre ei exista i atei). Religia se afl adesea la originea unui puternic sentiment de apartenen cultural, istoric, cu alte cuvinte etnic ( vezi Marea naiune arab, China lui Confucius, Japonia cu amestecul su specific de intoism i budism). Persistena aspectelor religioase i conflictele pe care aceasta le genereaz i au rdcinile n trecut i n timp, ele hrnind prejudeci puternice, chiar n cadrul unor societi considerate ca fiind evoluate. Rmnnd n repertoriul specific religiei, este important de remarcat faptul c nsi concepia cu privire la om difer de la o cultura la alta. Astfel, pentru occidentali, de la Geneza biblic pn la
2

Hofstede, Geert - Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996

3

Equilbey, Noel Le management intercultural, Ed. EMS, Paris, 2004, pag.53

naturalismul lui Rousseau, omul, creat de Dumnezeu dup nfiarea Sa n viziune biblic, este o persoan prin ea nsi, independent de contextul social n care triete: viziunea asupra lumii este fondat pe existenta Omului, care pre-exist calitii sale de fiina social, iar acordul ntre aceste persoane d natere legturilor sociale. n schimb, pentru numeroi membri ai culturilor numite orientale (asiatice, arabe), individul se definete raportat la contextul ce-i este specific: el este o parte a unui ntreg, iar fr existenta ntregului, individul nu ar exista. Legtura social este aceea care constituie fundamentul acordului ntre individ i cosmos, fr aceast legtur nimic nu ar exista. Dac religia a devenit n Occident o problem ce vizeaz adeziunea personal la o credin sau alta, n alte pri ale lumii ea vizeaz aspecte de obedien ce manifest o puternic presiune asupra individului, interdiciile de natur religioas rmnnd nc prezente, chiar n societi considerate aparent laice. Iar dezvoltarea din prezent a numeroase curente islamiste nu vin dect s dea greutate celor afirmate mai sus. Familia joac i ea un rol important n ceea ce alctuiete tabloul complet al noiunii de cultur, determinnd diferene de abordare a diferitelor aspecte ale vieii economico-social de la o societate sau comunitate uman la alta. De exemplu, rile scandinave i de origine germanic prezint sisteme de structur familial comparabile cu cele ntlnite n Asia, cu precdere n Japonia i Coreea. Spre deosebire de rile cu o structur familial denumit nuclear, n cadrul creia se pot distinge ntre membrii comportamente individualiste i egalitare (aa cum regsim n Frana, Anglia, SUA), sistemul lor familial este cteodat autoritar i inegalitar. Raiunea acestor stri de fapt i are originea n structura proprietii agricole i a productivitii agriculturii. Acest caracter autoritar familial accentueaz, pornind de la familie i ajungnd la naiune, trecnd prin toate formele de organizare sociala, dependena fa de autoritate i conformarea comportamentelor. Caracterul inegalitar, ilustrat n particular de practica ntietii celor n vrst, determin grupul s accepte inegalitatea i ineluctabilitatea ierarhiei. Familia lrgit, ce poate s se confunde, n anumite situaii, cu un clan, constituit pe baze etnice, constituie valoarea dominant n numeroase regiuni. Ea impune o solidaritate puternic, ce poate prejudicia n anumite situaii spiritul antreprenorial. Dar poate, totodat, dac este luat n calcul cu abilitate, s se transforme n factor de stabilitate.

Istoria unei naiuni i pune, la rndul ei, un puternic accent asupra evoluiei culturii acelei naiuni. Numeroase civilizaii sunt mult mai vechi dect civilizaiile europene iar membrii acestor civilizaii sunt contieni de acest lucru: sentimentul de superioritate al occidentalilor (posibil n mare parte datorita laisser-faire-ului economic promovat de Adams Smith, pluralismului politic, libertii individuale, iar n ultimul secol i superioritii militare adus de Statele Unite ale Americii) nu dateaz dect de dou sau trei secole. Acest lucru poate a nu fi bine privit de locuitorii unor civilizaii mult mai vechi dect cea occidental. Pentru muli dintre ei, occidentalii sunt considerai a fi nou-mbogii inculi, imperialiti periculoi promotori ai rzboiului, descendenii cruciailor. Relaiile de putere din cadrul unei comuniti definesc la rndul lor cultura acesteia. Astfel, sentimentul c ordinea stabilit n societate este determinat de voina lui Dumnezeu este larg rspndit n numeroase ri: inegalitile sunt prin urmare naturale, putnd a fi organizate (a se vedea exemplul castelor din India) i, n consecin, disciplina poate, i este, acceptat ca regul a jocului. n Occident, seful i impune autoritatea exprimndu-se verbal i dnd fora i valoare punctelor sale de vedere. n Japonia, i n cele mai multe cazuri n toata Asia, seful se exprim verbal foarte rar: el i impune autoritatea prin capacitatea sa de a exprima punctul de vedere global al grupului, al crui lider este. n rile cu economie dirijist, Statul vegheaz asupra tuturor aspectelor vieii economico-sociale, garanteaz ordinea i asigur un anumit nivel de bunstare, acuznd n acelai timp liberalismul economic de naterea i multiplicarea a numeroase probleme sociale i morale, riscante din punctul de vedere al destabilizrii societii. i aceasta n contextul n care chiar economiile dirijiste permit anumitor categorii sociale mbogirea rapid. Se observ astfel, iar cazul Romniei este unul care se nscrie n aceast dinamic, c motenirea ideologic influeneaz i, n cele din urm, poate defini ntr-o oarecare msur cultura unei ri, a unei comuniti umane. Ideologia socialist a condus la cvasi-inexistenta raiunii economice i a spiritului antreprenorial al locuitorilor a numeroase regiuni. Sistemele etatice (care mai exist n cteva locuri din lume) au ignorat separarea puterilor n stat i au controlat de o manier agresiv informaia. Totodat, motenirea ideologic poate fi perceput i prin intermediul unor alte situaii de fapt, printre care: absenta nsi a

conceptului de proprietate intelectuala n rile cu sistem politic i economic de sorginte marxista, generalizarea pe scara larga a furtului i deturnrii de materiale i de marf, datorat, i uneori chiar justificat, n mod frecvent de modicitatea salariilor i de dimensiunea colectiv a proprietii. Occidentalii sunt motenitorii gndirii anticilor greci, astfel c pentru ei linia dreapt reprezint drumul cel mai scurt dintr-un punct n altul, desfurndu-i activitatea ntr-o anumit logic a aciunii, a activismului. n mod contrar, n Asia, totul este creat i totul dispare de o manier ciclic, fr cauz i fr efect i a reaciona, nseamn a urma micarea, alunecnd n jurul ei, obinnd astfel beneficiile acestui mod de aciune4. n timp ce muli se ntreab dac nu asistm n fapt la un lent metisaj al culturilor europene, putem n acelai timp pune n eviden dou mari tipuri de raionament i management ce definesc diferitele culturi i ce se regsesc n modul de organizare i funcionare a intreprinderilor: raionamentul inductiv, prin care se trece de la observarea faptelor i datelor la o propunere de aciune i la elaborarea de reguli i legi: Aristotel, Francis Bacon, Stuart Mill i alii au teoretizat acest model pragmatic de a raiona, model nsuit cu putere de ctre culturile anglosaxone; raionamentul deductiv, ce trece de la general la particular, pe principiul consecinei, dup modelul silogismului: opus raionamentului inductiv, el nu se bazeaz pe o eviden prezent i actual, inspirnd puternic modul de gndire n multe ri europene, n special n Frana. Putem considera, dat fiind sistemul social din Romnia, c i modul de gndire i aciune din ara noastr este n mare msur influenat de raionamentul deductiv. Putem observa, n prezent, ca muli tineri salariai nu fac aceleai alegeri ca ale prinilor i rudelor lor mai n vrst, n ceea ce privete cariera i remunerarea activitilor prestate de ctre ei. n anii optzeci, intreprinderea era considerat ca un model de referin, att pentru societate, ct i pentru indivizi. Simboliznd dinamismul, bogia i reuita, intreprinderea reuea s i impun valorile. Pentru muli, compania reprezenta a doua cas, iar patronul al doilea tat. Dar, n prezent, intreprinderea evolueaz de o maniera care ne face sa credem, ca n decurs de 20 de
4

Equilbey, Noel op.cit. pag.67

ani, aceasta i-a pierdut capitalul de ncredere, iar noua generaie ncepe a contientiza ca intreprinderea nu-i va fi recunosctoare pentru loialitatea i devotamentul sau. Atingerea competitivitii i obinerea profitului au dus la trecerea valorilor umane n plan secund, iar comuniunea n cadrul companiei dispare ncetul cu ncetul. n acest context, valorile tradiionale de solidaritate, de apartenen i de angajament dispar n folosul unui tip de merceneriat profesional, deja evocat.

1.3 Tipologia conceptului de cultur Toate culturile se dezvolt i sunt mprtite de o comunitate uman. Cultura se raporteaz astfel la un grup social, ceea ce situeaz analiza ntre particularitile individuale i caracteristicile universale ale speciei umane. n cadrul acestei delimitri conceptuale, cmpul de analiza este unul vast, decupaje pertinente permind definiri ulterioare. Observm astfel c, n practic, un individ aparine n mod simultan mai multor grupuri sociale, mprtind, n consecin, mai multe culturi. Pornind de la aceasta constatare, distingem un areal cuprinztor al conceptului de cultur, din perspectiva tipologiei sale. Se vorbete n literatura de specialitate despre cultura organizaional, cultura naional sau cultura de afaceri (sau profesionala). Este important totodat de menionat faptul ca unele culturi exista strict n interiorul granielor unui stat, iar altele exced frontiere statale. Fiecare din acestea pot influenta, i influeneaz, comportamentul de negociere.

1.3.1. Cultura organizaional Cultura organizaional e definit ca fiind un model al supoziiilor (valorilor) imaginate, descoperite sau dezvoltate de ctre un anumit grup pentru a-i rezolva problemele de adaptare la mediu i de integritate intern care s-au dovedit destul de

utile nct s fie considerate valide i s le fie transmise membrilor noi ca modalitate corect de a percepe, gndi i aciona vizavi de acele probleme.5 Cultura organizaional are o serie de caracteristici importante, printre care: unitatea comportamental: cnd membrii organizaiei interacioneaz, ei utilizeaz acelai limbaj, aceeai terminologie i aceleai ritualuri; normele (standardele) de comportament (mai ales n ceea ce privete activitatea de baz a organizaiei i relaiile ierarhice); valorile fundamentale: elemente pe care organizaia le consider benefice, importante, i pe care le impune membrilor (nu neaprat oficial); filozofia: credinele majore despre menirea organizaiei, modul n care trebuie privii (tratai) membrii i clienii etc.; climatul organizaional: modul n care membrii interacioneaz sau se comport cu persoanele din afara organizaiei. Importana culturii organizaionale a fost foarte bine evideniat de cercetrile lui Tom Peters i Robert Waterman, care i-au condus pe autori la concluzia urmtoare: Convingerea noastr puternic este aceea c companiile excelente trebuie s fie aa cum sunt datorit unui set unic de valori culturale prin care se disting de restul [] se pare c rolul directorului este acela de a realiza managementul valorilor care exist n acea organizaie6 Organizaiile, cu excepia celor foarte mici, nu au o cultur organizaional perfect omogen. Ceea ce se vede de ctre public este aa-numita cultur dominant, adic setul de valori i caracteristici mprtite de majoritatea membrilor 7. Pe lng aceasta, n organizaie mai exist o serie de sub-culturi, adic modele de gndire i aciune caracteristice unor grupuri mai mici (n general compartimentele organizaionale de ansamblu)8, care se confrunt sistematic cu probleme de o factur
5

Wagel, William & Levine, Hermine Zagat - "HR '90: Challenges and Opportunities", n Personnel, iunie 1990, p. 18
6

Peters, T. & Waterman, R. 26

7

- n Search of Excellence, Harper Collins Business, New York, 1995, p.

Luthans, Fred: Organizational Behavior, McGraw Hill International Editions, 1992, pag.

563
8

Luthans, Fred op. cit, pag. 564

diferit fa de cele ale restului organizaiei. Comportamentul organizaional se dezvolt cu precdere pe baza culturii dominante; nu trebuie ns ignorate influenele sub-culturilor; dac acestea sunt n contradicie cu cea dominant, pot antrena slbirea comportamentului organizaiei, l submineaz. Aceast cultur organizaional i pune amprenta n mod decisiv asupra modului n care organizaia evolueaz i i atinge obiectivele. Profesorul Constantin Brtianu distinge, n acest sens, dou categorii opuse de culturi organizaionale9: o cultur organizaional stimulativ, care are la baz un cmp valoric pozitiv i n care procesul de management se dezvolt prin munc, cinste, eficien, competen, responsabilitate etc. aceast cultur permite i procesului de management s creeze performan i excelen; o cultur organizaional nestimulativ, care are la baz un cmp valoric negativ, caracterizat prin: nemunc, necinste, ineficien, incompeten etc. aceast cultur organizaional contribuie fundamental la crearea i dezvoltarea antimanagementului, a neperformanei i, la limit, a falimentului sau catastrofei. n realitate, ntre cele dou extreme manageriale falimentul i excelena exist un cmp valoric continuu, caracterizat printr-o concentrare puternic a valorilor negative la o extrem i descreterea continu a acestor valori odat cu deplasarea nspre cealalt extrem. Puterea unei culturi organizaionale este msura n care aceasta reuete s li se impun membrilor acelei organizaii10, avnd dou dimensiuni: 1. anvergura: latura cantitativ a puterii unei culturi organizaionale, msura n care aceast cultur le e caracteristic ct mai multor membri ai organizaiei. Depinde n principal de dou elemente: i. orientarea (filozofia organizaiei); ii. recompensele pe care li le ofer membrilor organizaiei;

Brtianu, Constantin - "Antimanagement", n Management i Inginerie Economic, nr. 4/2003, pag.8

10

Luthans, Fred op.cit., pag. 563

2. intensitatea: gradul n care aceti membri sunt ptruni de valorile culturii respective; acesta este aspectul calitativ al puterii. De regul, culturile organizaionale puternice se dezvolt pe fondul impunerii unor lideri cu o personalitate, de asemenea, puternic. Trebuie fcut o distincie net ntre puterea unei culturi i alte valori ale sale, precum moralitatea sau eficiena. O cultur puternic nu este n mod automat una socialmente pozitiv; sunt numeroase situaii n care sunt nrdcinate puternic n mentalitatea membrilor organizaiei valori negative: lenea, indiferena sau chiar batjocorirea clienilor, dezinteresul fa de angajaii proprii (subalterni, colegi etc.), dezavuarea ideilor altora, combaterea neargumentat, conservatorismul, furtul, alcoolismul, xenofobia .a.m.d. Acest lucru este valabil i la nivelul societii n ansamblu. n ceea ce privete tipologia culturii organizaionale, n literatur circul mai multe modele de clasificare a culturilor organizaionale, n funcie de un evantai foarte larg de factori. Cel mai cunoscut este cel realizat de ctre Deal i Kennedy, pe baza a dou caracteristici ale procesului decizional: mrimea riscului asumat n mod sistematic i operativitatea feedbackului deciziilor. Cei doi autori au identificat patru tipuri de culturi organizaionale: cultura macho, cultura de echip, cultura tehnicist i cultura de tip proces. Acestea sunt detaliate n tabelul urmtor:
Cultura Macho nalte Rapid Individualiti, superstiioi, cu o atitudine "dur" i riscant Dup ultima mod Individuale (tenis) Activitate rapid, pe calea cea mai uoar Orientare pe termen scurt, lipsa colaborrii; nu se nva din greeli Mici Rapid Prietenoi, orientai spre grup, capabili s munceasc "pe rupte" "Cuminte" De echip (fotbal) Activitate intens; productivitatea sporit Orientare pe termen scurt; orientare spre aciune, n dauna fundamentrii sale De echip nalte ncet Orientai spre tehnic, autoritate; tolereaz incertitudinea; i verific "de dou ori" deciziile Dup rangul organizaiei Cu rezultatele vizibile abia la final (golf) Inovaii importante, chiar revoluionare ncetineala, vulnerabilitatea la modificrile pe termen scurt din mediu; probleme financiare frecvente Tehnicist De tip proces Mici ncet Organizai, punctuali, precaui, pedani; respect procedurile "standard" Dup poziia ierarhic No-combat (jogging, not) Ordine Conformismul, lipsa iniiativei; caracterul plictisitor, de rutin, al activitii

Trsturi Riscurile asumate Feedbackul decizional Liderii mbrcmintea liderilor Sporturile practicate Punctele forte

Slbiciunile

Sursa:

Deal, Terence & Kennedy, Allan: Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison-Wesley, 1982, (text selectat i adaptat).

Tabelul 1.1. Tipologia culturilor organizaionale dup Deal i Kennedy Bineneles, organizaiile (mai ales cele mari) nu se nscriu riguros ntr-una dintre aceste categorii, ci mbin elemente caracteristice mai multora.

1.3.2.

Cultura naional

Naiunile au luat natere pe fundamentul unei tradiii istorice i culturale, n urma interaciunii unor factori multipli, dintre care cei mai importani sunt cei economici, cei politici i cei culturali. Cultura naional este surs i expresie att a identitii naionale, ct i a culturii organizaionale11. Naiunea a fost, de regul, identificat cu statul, privit ca un sistem instituional cu rol n meninerea coeziunii interne a comunitii i a exercitrii suveranitii teritoriale n interior i n exterior, n numele comunitii numite popor, cu solidariti istorice i existene multiple. 12 Naiunea modern i pierde ns treptat referina la suportul istoric i etnic n favoarea cadrului politic statal, ce i extrage legitimitatea democratic din principiul egalitii cetenilor, fr apel la apartenena lor etnic. Dar aceast identitate politic nu poate anula identitatea cultural, cu aderene organice la formele comunitare i etnice, la simboluri i solidariti afective, care are rolul de a da for i valoare specificitii unei naiuni. Naiunile i manifesta concomitent identitatea, att prin realiti politice i culturale. n timp ce statul este o entitate juridica, naiunea reprezint un concept cultural i antropologic. Identitile politice sunt adesea mai largi sau mai restrnse dect identitile culturale i etnice de referin. Primele coincid, n cele mai multe cazuri, cu aproximaia fireasca a frontierelor actuale, ce au ntotdeauna un caracter relativ. Cele din urma reprezint un atribut pertinent pentru diverse niveluri de organizare a comunitilor etnice. Spre deosebire de aceste referine variate ale identitii culturale, proiectate asupra unor grupuri umane, identitatea politica are ca plan de referin formele de organizare statal.

11 12

Popescu-Nistor, Manoela Cultura afacerilor, Ed. Economica, Bucureti, 2003, pag.68 Georgiu, George Natiune. Cultura. Identitate, Ed. Diogene, Bucureti, 1997, pag.109

Definiia naiunii comport dou sensuri: un sens etnic, ce-i are pivotul n identitatea cultural, i un sens politic, rezultat al recunoaterii voluntare a indivizilor c aparin aceluiai stat, respectnd aceleai norme legale, avnd aceleai drepturi i asumndu-i aceleai obligaii13. Pornind de la aceste premise, putem cita ca extrem de cuprinztoare din punct de vedere conceptual urmtoarea definiie data naiunii: o comunitate uman etno-lingvistic constituit pe un teritoriu stabil, al ei, ntr-un proces istoric ndelungat, caracterizat n primul rnd prin contiina de sine contiina naional i prin voin politic, precum i prin alte trsturi de natur material i spiritual care o individualizeaz ntre alte naiuni, trsturi exprimate n forme i moduri diferite pe treptele istoriei14. Naiunile i recunosc identitatea prin culturile naionale pe care le produc. n fizionomia unei culturi naionale descoperim imaginea caracteristica a naiunii care a produs-o. Avnd funcia de a reprezenta identitatea naional, semnificaia distinctiv a culturii rezid n faptul c ea nsumeaz actele creatoare ale naiunii n sfera valorilor, ea fiind concomitent expresie a naiunii i factor constitutiv al existentei sale istorice.

Cultura naional poate fi definit i c factorul ce asigur legturile moleculare ale oricrui organism naional, liantul ce asigur unificarea celor dou componente: economia i statul unitar. Dei Toffler explica formarea i dezvoltarea naiunilor exclusiv pe baza evoluiei proceselor economice, prevestind o dizolvare treptat a acestora prin integrare economic regional i mondial 15, acest lucru nu nseamn ca nu vor mai exista naiuni. Ele nu se vor dizolva, ci vor exista pe mai departe datorita factorului cultural, al spiritului i identitii culturale. O naiune poate conine cteva culturi i, totodat, o cultur poate fi mprtit de mai multe naiuni. Pornind de la aceasta constatare, putem aduga i faptul ca o naiune care presupune existenta n cadrul ei a dou sau mai multe culturi are o putere de unitate mai sczut dect naiunile monoculturale, avnd anse de supravieuire reduse. Este cazul U.R.S.S. sau a fostei Republici Federative a
13 14

Popescu-Nistor, Manoela op.cit., pag.69 Iscru, G.D. Naiune, Naionalism, Romnism, Casa de editura i librrie N.Blcescu, Bucureti, 1997, pag.21 15 Toffler, Alvin Powershift, Ed. Antet, Bucureti, 1995

Yugoslaviei, a cror final s-a produs prin divizarea naiunilor respective, o alternativ la divizare fiind i impunerea culturii unui grup celorlalte grupuri constituente ale naiunii n cauz.

Cultura se edific, deci, pe un fundament etnic care-i asigur specificitatea, fr a i-o furniza direct. Factorul etnic fiind structura interioar a culturii, cultura naional nseamn istorie specific acumulat n tradiii i sisteme de atitudini fa de lume, limb i monumentele ei literare, matrice stilistica, .a.m.d..

1.3.3.

Cultura afacerilor

n sens larg, cultura de afaceri reprezint fundamentul gndirii, sentimentelor i aciunilor ntreprinztorilor, ea fiind difereniat n funcie de manifestrile concrete ale organizaiilor n care sunt constituii respectivii intreprinztori, precum: sloganuri, mituri, povestiri, ritualuri i ceremonii. Acest termen, de cultur a afacerilor, este utilizat de manageri pentru a se referi la un sistem de consens sau nelegere mprtit de membrii organizaiilor de afaceri, reflectnd, n mod uzual, mediul intern i condiiile interne ale menionatelor organizaii. n acest sens, putem defini cultura de afaceri ca fiind un ansamblu coerent de norme, valori, convingeri, atitudini, obiceiuri, simboluri, comportamente, percepii, prezumii fundamentale, produse i construcii culturale care difereniaz o firm comercial de altele, conferindu-i identitate i un caracter de unicitate i reflectnd relaia acesteia att cu mediul ei intern, ct i cu mediul ei extern16. n sens restrns, cultura de afaceri, denumit i cultur industrial, este o component neglijat adesea a culturii organizaionale, putnd fi localizat n cadrul acesteia la nivelul departamentelor sau compartimentelor industriale, de afaceri i la nivelul birourilor de afaceri17. Definit astfel, cultura de afaceri este difereniat n funcie de tipul de munc prestat de organizaie i de tipul de pia n care aceasta opereaz, lund astfel forma subculturilor dezvoltate n cadrul culturii organizaionale. Este vorba despre cultura comercial, cultura sistemelor de evaluare
16 17

Popescu-Nistor, Manoela op.cit., pag.103 Hofstede, Geert Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economica, Bucureti, 1996

contabil, cultura financiar, cultura industrial sau de producie, cultura de marketing. Definind astfel cultura de afaceri, aducem n discuie perspectiva fundamentrii gndirii i aciunii ntreprinztorilor pe cultura economic. Cultura economic reprezint o stare a dezvoltrii economice, constituit din ansamblul atitudinilor, valorilor i normelor pe care sunt fundamentate activitile economice care ajut la modelarea comportamentului unei companii ntr-o ar dat. n aceasta accepiune, putem defini cultura de afaceri ca fiind ansamblul produselor culturale, a normelor, credinelor, atitudinilor, aspiraiilor, comportamentelor acceptate i dezvoltate n decursul timpului, care predomin n cadrul unui departament industrial i de afaceri i care condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performantele firmei comerciale18. Putem remarca faptul c, indiferent dac ne referim la cultura de afaceri n sens larg sau n sens restrns, componentele i formele sale de manifestare sunt similare celor ale culturii oricrei organizaii. Valorile identificate ca fcnd parte din ansamblul valorilor culturii de afaceri de succes sunt: individualism, responsabilitate moral i libertate, materialism i productivitate, realism pragmatic i progres susinut, optimism, asumare de riscuri, concurena, anse egale, activitate susinut i responsabilitate social19. Din punct de vedere tipologic, cultura afacerilor poate fi structurat n raport cu organizarea teritorial a afacerii, putnd fi cultura steasc, oreneasc, de tranziie i marginal. n funcie de modul de formare i de apariie a culturii, ntlnim cultura de afaceri creatoare, a crei constituire se fundamenteaz pe valorile celor care au creat compania i a primilor angajai, i cultura de afaceri asimilat, format pe un fundament pre-existent sau pe baza prelurii unor elemente ale altor culturi. Referitor la factorii de influen ai apariiei i evoluiei culturii de afaceri, pe lng factorii generali ce influeneaz cultura oricrei organizaii, cultura afacerilor este supus i influenei anumitor factori specifici. Aceti factori specifici sunt reprezentai de ctre:
18 19

Popescu-Nistor, Manoela op.cit., pag.104 Idem, pag.106

acionariat, respectiv persoanele care furnizeaz capital organizaiilor de afaceri i ateapt din partea managerilor obinerea celor mai mari profituri din investiiile lor;

comunitatea, respectiv perimetrul n care organizaia de afaceri i desfoar activitate, organizaiile satisfcnd anumite cerine ale comunitii n msura n care ele dispun de posibilitile necesare i n condiii de eficien economico-social ridicat;

grupuri de interese; organizaii politice; asociaii patronale i profesionale; organizaii sindicale.

1.4 Natura i formele conflictelor culturale Dincolo de diferene, relaiile interculturale, att n interiorul ct i n exteriorul unei organizaii sau a unei comuniti, nu sunt uor de administrat, iar acest lucru este determinat de manifestarea proceselor cognitive, afective i comportamentale, ce are ca rezultat intensificarea tensiunilor ntre grupuri. Percepiile selective, frica manifestat n raport cu ceea ce este diferit fa de propriile atitudini, valori i comportamente, prejudecat, tendina de a schematiza, toate aceste aspecte constituie tot attea filtre i bariere n calea deschiderii fa de cel care provine dintr-o cultur diferit i a recunoaterii diversitii. Relaia dintre grupuri culturale distincte prezint, n consecin, riscuri ce pot evolua ctre grave conflicte, n cazul unei rezistene active din partea unui grup cultural sau al altuia. 1.4.1. Mecanismele conflictelor culturale Vom studia n continuare natura relaiilor ntre grupuri de indivizi i ocul cultural care rezulta ca urmare a acestei interaciuni. n fapt, situaii viznd friciuni interculturale nu lipsesc din cadrul echipelor de negociere sau profesionale compuse din actori de naionaliti diferite. ntlnim astfel de situaii i n contextul relaiilor ntre intreprinderi provenind din culturi diferite, relaii ce sunt propice manifestrii unor divergene de valori i de comportamente, ce pot afecta n sens negativ dezvoltarea ulterioar a intreprinderii. Cultura devine astfel un instrument de analiz, prin intermediul cruia i privim i i judecam pe ceilali. Tendina natural a fiecrui individ este aceea de a privi, n general, pe celalalt prin prisma propriei sale culturi, instituind o forma de ierarhizare ntre culturi. Vom urmri n continuare principalele instrumente prin intermediul crora iau natere i se dezvolt conflictele culturale. 1.4.1.1. Categorizarea cultural

Noiunea de categorizare i gsete originea n principiul economiei cognitive. Majoritatea cercetrilor n domeniul psihologiei cognitive se pun de acord asupra faptului c indivizii, n contextul accesului la o cantitate mare de informaie, recurg la stabilirea de categorii, n sensul simplificrii realitii. n consecin, un individ nu se poate concentra asupra caracteristicilor individuale ale fiecrei persoane

pe care o ntlnete, un astfel de exerciiu de memorie fiindu-i acestuia att imposibil, ct i costisitor din punct de vedere al timpului alocat. n relaia sa cu o alta persoan, individul va ncerca s o introduc ntr-o anumit grup, n cadrul unui proces de clasificare, utiliznd un numr limitat de variabile abordate distinct. Potrivit principiului categorizrii cognitive, informaiile asupra grupului vor prima, la nivelul individului, asupra analizei aprofundate a specificitii fiecrei persoane membre a respectivului grup. Aceast logic a categorizrii i va oferi individului posibilitatea s-i creeze propria imagine asupra lumii, asupra a ceea ce-l nconjoar, permindu-i acestuia s se orienteze i s acioneze. El va face atunci apel la aceste cunotine i preferine referitoare la diferitele grupuri, n vederea determinrii acelei persoane din cadrul unui grup cu care dorete s comunice i s coopereze. Aceast categorizare este necesar pentru poziionarea social a individului, permind abordarea de ctre acesta a unei alte persoane nu ca un individ n specificitatea sa, ci ca membru al unei anumite categorii sociale date. Consecinele acestui proces sunt numeroase, la nivel cognitiv. Ele conduc la perceperea diferenelor ntre membrii diferitelor categorii sau grupuri sociale ca fiind mult mai importante dect sunt ele n realitate. n sens invers, ele prezint i o tendin de exagerare a similaritilor ntre membrii aceluiai grup. Categorizarea social are deci ca principal efect accentuarea similaritilor intra-grup i a diferentelor inter-grupuri. Acest mecanism cognitiv conduce, n consecin, la abordarea relaiilor umane prin prisma unei perspective a comparaiei ntre grupuri. n relaia sa cu o alt persoan, individul va analiza ceea ce-l nconjoar, distingnd astfel grupul la care va adera (endogrupul) de celelalte formaiuni sociale (exogrupuri)20. 1.4.1.2. Compararea i ierarhizarea valorilor

Stabilirea unui sistem de comparaie ntre grupuri prezint o semnificaie precis pentru individ. Cu aceasta ocazie, individul poate s exprime adeziunea la anumite valori, manifestndu-i n acest fel apartenena sa la un anumit grup, precum i distana afiat n raport cu alte grupuri sociale. Astfel, existena unor grupuri exterioare, menionate anterior, i permit individului s contientizeze apartenena sa la un grup cultural , prin intermediul unei logici a comparrii. Aceasta comparare
20

Meier, Olivier Management Interculturel. Stratgie. Organisation. Performance , Ed.Gestion SUP, Paris, 2005

intercultural const, n esen, din analiza asemnrilor i diferenelor ntre grupuri, efectuat de ctre individ, ncercndu-se astfel punerea n evidenta a trsturilor caracteristice ale unui individ sau ale altuia, n vederea poziionrii celuilalt pe poziii diferite de cele proprii. Este clar ca un astfel de proces poate avea ca efect producerea de forme de discriminare negativ n ceea ce-i privete pe membrii unor alte culturi. Este, de altfel, mult mai simplu i mai natural pentru un individ a-i nsui, chiar abuziv, valori culturale ale unui grup social cunoscut de ctre el dect a renuna la propriul sistem de referin i a-l adopta pe al altuia. n consecin, teoria surprinde aceast tentaie a individului de a devaloriza caracteristicile categoriale ale altui grup, pentru a da mai multa for propriului sistem de valori, considernd-o ca fiind o practic relativ frecvent 1.4.1.3. Exagerarea distanelor culturale

Anumite situaii i aspecte interculturale pot contribui la accentuarea procesului de discriminare fa de grupurile denumite anterior exogene. Este, de exemplu, cazul n care dou grupuri mprtind culturi diferite se afl n competiie. Iar aceasta competiie poate ocaziona schimburi de atitudini i comportamente, modificnd n acelai timp percepii, pe termen lung. Acest lucru poate fi explicat prin prisma naturii obiectivului urmrit (obinerea unui ctig) i a riscurilor asociate acestuia (pierderea legitimitii sau a identitii grupului). n faa unei astfel de ameninri, fiecare individ va avea tendina de a se recentra pe propriile valori i de a cuta s apere grupul su cultural de origine. Procesul de difereniere se transform, din acest moment, ntr-un obiectiv viznd puterea i dominarea. Aceasta situaie poate fi explicat prin dorina fiecruia de a spori autoritatea propriului grup cultural, considernd succesele obinute ca rezultat al aciunii grupului sau social i raportnd eecurile n contul celuilalt grup, chiar dac faptele infirm o astfel de abordare. Pentru Sherif (1966), citat de Olivier Meier21, consecinele unei astfel de situaii sunt, pentru cele doua grupuri, multiple, i fac referire, n principal, la: meninerea unei impresii de ameninare continu la adresa intereselor endogrupului, dezvoltarea unor sentimente de ostilitate la adresa exogrupului, ntrirea legturilor de solidaritate i de loialitate fa de grupul social de origine, cultivarea dorinei de consolidare a limitelor

21

Meier, Olivier op.cit., pag. 87

ntre grupuri, n scopul protejrii propriilor interese, dezvoltarea unei stereotipii negative la adresa exogrupului. Putem spune, pornind de la cele menionate anterior, c percepia cu privire la distanele culturale ntre grupuri poate fi puternic modificat n funcie de contextul n care actorii interacioneaz. Aceste distane culturale sunt cu att mai mari i mai inflexibile cu ct grupurile n chestiune se simt mai puternic ameninate de riscul pierderii puterii sau a independenei n cadrul relaiei dintre ele.

1.4.2.

Erori curente aflate la originea conflictelor culturale

n general, existena conflictelor culturale i gsete originea n utilizarea, contient sau nu, a unei simplificri a realitii, prin intermediul stereotipurilor, a prejudecii i a judecii de valori. Confruntarea cu un alt grup cultural degaj, de fapt, numeroase idei preconcepute, ce permit individului sa diminueze complexitatea unor aspecte culturale (prin intermediul simplificrii cognitive), sa sporeasc sentimentul de securitate (prin intermediul refuzului de a iei din cadrul su de referin) i s-i ntreasc propria imagine a sinelui n detrimentul celei a celuilalt (prin intermediul subiectivitii percepiilor).

1.4.2.1.

Stereotipurile

Stereotipurile se fundamenteaz pe principiul economiei cognitive (sau a resurselor cognitive limitate) ce determin individul s recurg la stabilirea de categorii. Stereotipurile reprezint credine instantanee pe care persoane sau grupuri sociale le au despre un grup social sau altul i care constau n a-i privi pe toi membrii unui grup fr a face vreo distincie, prin intermediul unor caracteristici generale (abordare prototipic) sau de exemplificare (stocate n memoria indivizilor), simplificatoare, repetitive i, deci, apropiate de caricatural. Stereotipurile culturale sunt pregnante cu precdere n relaiile dintre culturi din ri diferite. Mai mult sau mai puin fondate, aceste reprezentri servesc n general ca puncte de reper, din momentul n care au loc primele schimburi ntre indivizi de naionaliti diferite. Problema principal pe care o ridic un stereotip este c, adesea, el ofer o imagine trunchiat i incomplet asupra indivizilor, fondat pe generalizri ce nu in cont de caracteristicile fiecrui membru al grupului n cauza. Astfel, riscul major pe care l presupune stereotipul, avnd n vedere caracterul su simplist i repetitiv, este c imaginea creat de acesta poate aprea ca un adevr universal, unanim admis.

1.4.2.2. Prejudecile Pentru a defini prejudecata, putem porni de la construcia etimologica a cuvntului; el presupune a judeca nainte, adic a parveni la o concluzie asupra unui subiect sau a unei persoane (a le judeca) nainte chiar de a le cunoate (pre). Prejudecata i gsete astfel originea ntr-o logica a subiectivitii, chiar dac adesea apare ca avnd forma unei opinii impersonale. Prejudecile pot fi definite ca fiind judeci bazate pe evaluri cu caracter generalizator, n care verdictul este dat a priori, fr fundament empiric sau raional i care determina indivizii s aprecieze o persoan n funcie de apartenena sa la un grup, la o comunitate sau la o etnie. n acest caz, judecata individului se construiete pornind de la elementele propriului su mediu nconjurtor (familie, anturaj, relaii amicale) sau de la propriile sale impresii, dificil de modificat.22 Exist o net distincie ntre prejudecat i stereotip. n timp ce stereotipul reprezint o credin bazat pe un coninut de caracteristici descriptive, prejudecata este, nainte de toate, o evaluare cu valen predominant negativ. De exemplu, considerarea persoanelor de naionalitate german ca fiind disciplinate i rigide constituie un stereotip. n schimb, a manifesta respingere fa de persoane de naionalitate german pentru motivul ca sunt germani, acest lucru ine de natura prejudecii. 1.4.2.3. Judecile de valori

Aa cum am menionat anterior, valoarea este definit ca fiind o credin durabila potrivit creia un anumit tip de conduita i un anumit mod de existen este preferat, din punct de vedere personal sau social, unui tip de conduita i unui mod de existenta opus sau contrar. O valoare poate ns evolua n timp i spaiu, ea trebuind a fi raportata la o societate i ntr-un context dat. O schimbare a valorilor ia cel mai adesea forma unei transformri a ierarhiei valorilor ntr-o societate sau ntr-un grup, i mai puin a creerii de noi valori. n timp, ierarhia valorilor poate s se modifice, anumite valori dominante fiind nlocuite progresiv de altele, complementare acestora.
22

Meier, Olivier op.cit., pag. 89

Se consider c, n general, valorile sunt organizate n sisteme, fiind ordonate i ierarhizate n funcie de importana lor relativ, pe o anumita scar, denumit scar a valorilor. Aceste valori au o puternic ncrctur afectiv, adeziunea la aceste valori nefiind una exclusiv raional. Aceast adeziune rezult dintr-un amestec de raiune i intuiie, proces n cadrul cruia componenta afectiv joac un rol important. n mod tradiional, teoria propune dou procese diametral opuse: judecile de valoare i judecile ce privesc realitatea nconjurtoare. n cadrul unei judeci a realitii, procesul se rezum la simpla constatare a realitii unui obiect sau a unui fapt, enunnd o descriere a ceea ce exist, a existat sau va exista. Este vorba despre o simpl constatare care nu implic nicio apreciere, rezumndu-se la observare i verificare. n principiu, constatarea poate fi adevrat sau fals. O judecat de valoare depete limitele unei simple expresii a preferinelor, comportnd o apreciere fondat pe caracteristicile obiectului n discuie sau pe criterii ce pot fi discutabile dar crora individul ncearc s le imprime un caracter universal. n consecin, judecata de valori reprezint un enun normativ care statueaz ceea ce ar trebui s existe, iar nu ceea ce exist, a existat sau va exista. Ea nu este nici adevrat, nici fals, fiind n acelai timp fie acceptabila, fie inacceptabila, n funcie de fundamentarea argumentaiei ce o justific. Gradul de acceptabilitate a unei judeci de valori depinde, printre alte aspecte, de coerena sa. Astfel, n cadrul procesului judecii de valoare, trebuie fcut precizarea dac obiectul sau faptul avute n vedere merit sau nu a fi dezirabil. O judecat de valoare poate fi realizat asupra veridicitii unei afirmaii sau a unei nlnuiri de idei, asupra moralitii unei aciuni, asupra frumuseii unui obiect, a unei fiine, deci la nivel logic, moral i estetic. Judecata de valoare se ncadreaz astfel ntr-un repertoriu de termeni relativi la ceea ce este frumos sau urt, bine sau ru, moral sau imoral.

1.4.3. Consecinele conflictelor culturale

Relaiile ntre diferitele grupuri sociale ridica problema raporturilor de fore i a riscurilor pe care le presupune dominaia cultural. n cazul unei relaii ntre doua grupuri culturale, grupul aflat pe poziii de for poate fi tentat s-i arate superioritatea valorilor sale, n acest fel reducnd influena cultural a celuilalt grup. Un astfel de proces, precum cel prezentat mai sus, se produce frecvent n cadrul relaiilor interculturale. Adesea, grupul cultural cu un statut superior, dat de deinerea puterii, prestigiu i caliti distinctive, tinde s marcheze o distan ierarhic fa de grupul cu statut inferior. Astfel, relaia dintre cele doua grupuri conduce la apariia unui proces de conformare, adic la modificarea de ctre un grup a comportamentului sau a atitudinii sale cu scopul de a le armoniza cu comportamentul i atitudinea grupului dominant, cruia trebuie s-i dea socoteal. Aceast tendin de conformare se explic prin dorina indivizilor de a se compara cu ceilali sau de a evita sanciunile ce pot surveni din partea grupului majoritar. Dar existena diferenei de statut ntre cele doua grupuri nu conduce n mod necesar la manifestarea exclusiva a unei logici de conformare. Entitatea dominat poate reaciona la rndul ei n fa tentativei de punere sub tutel, coordonat de grupul dominant. n acest caz, relaia poate conduce la apariia unei situaii de tip conflictual ce poate determina modificarea regulilor jocului n cadrul relaiei, printrun joc al influenelor reciproce. n concluzie, cnd vorbim despre dominaie cultural, aceasta nu nseamn n mod necesar c grupul cultural dominant stpnete atitudinile i comportamentele celeilalte entiti. n acelai timp, grupul cultural aflat n situaie de inferioritate nu constituie n mod necesar o cultur alienat, dependent n totalitate de grupul dominant. Dominaia cultural nu este nici total, nici definitiv asigurat i obinut. n fapt, entitatea dominat poate la rndul ei reaciona, n mod determinat i consistent, n fa aciunilor conduse de grupul cultural dominant. Datorit acestui lucru, n cazul n care o cultur tinde s domine o alta iar aceasta din urm continu s-i pstreze sistemul su de valori, relaia se poate transforma ntr-o situaie de tip conflictual. n acest caz, este posibil s asistm la o mobilizare a membrilor grupului aflat n situaie de inferioritate, care, n funcie de context i de oportunitile care apar, pot aciona n sensul modificrii raporturilor stabilite. Aceast situaie conflictual poate constitui o

frn n calea dezvoltrii relaiei, constituindu-se ntr-un factor de disfuncionalitate. Dar acest rol cheie al conflictului, respectiv de factor de schimbare, poate n acelai timp favoriza i asigura dezvoltarea unei logici a inovrii, determinnd apariia de noi reprezentri, atitudini i comportamente n snul organizaiei.

CAPITOLUL II

DIMENSIUNILE CULTURALE IN TEORIA I PRACTICA MANAGEMENTULUI INTERCULTURAL Pentru identificarea i analiza unei culturi se folosesc instrumente foarte diverse: simpla observaie a unor elemente antropologice sau sociale evidente ("rceala" i meticulozitatea nemilor, viteza americanilor, rafinamentul francezilor, nelepciunea orientalilor etc.), cercetri statistice de amploare (de pild cele ale lui Hofstede), analize ale unor instituii sociale importante (limba, educaia) etc. Vom prezenta n cadrul acestui capitol trei modele de analiz a unei culturi: cel al lui Hofstede (unanim considerat ca fiind cel mai util) i cel al lui Trompenaars (foarte asemntor, dar mai puin cunoscut) i cel al lui Edward T. Hall. 2.1 Modelul fondator al lui Hofstede Geert Hofstede a cercetat caracteristicile culturale a peste 70 de ri, prin anchetarea a peste 116000 de angajai ai filialelor IBM locale i a conchis c diferenele culturale majore dintre societi pot fi descrise prin prisma a cinci mrimi; cu alte cuvinte, n abordarea lui Hofstede, o cultur are urmtoarele cinci dimensiuni: distana fa de putere (sau ecartul puterii23); individualismul; masculinitatea; evitarea incertitudinii; orientarea pe termen lung.

2.1.1. Distana fa de putere (ecartul puterii) Din perspectiv organizaional i managerial, cea mai important caracteristic a unei societi vizeaz relaiile interumane pe vertical, adic ntre indivizi cu poziii diferite pe o scar ierarhic oarecare (social, organizaional etc.). Aceste relaii se fundamenteaz pe modul n care este neleas puterea i sunt tratate
23

Mihu, Ioan ; Lungescu, Dan Dimensiuni culturale n managementul romnesc, Revista Management & Marketing, anul I, nr.1, primvara 2006 , pag. 7

diferenele de putere (de statut). n acest sens, este foarte important modul n care membrii societii trateaz distribuirea inegal a puterii (diferenierea statutului), att sub aspectul acceptrii ca atare a diferenelor, ct i din perspectiva criteriilor pe baza crora se obine putere (care genereaz diferenele de statut).Aceast trstur cultural este cuantificat n modelul Hofstede printr-un indicator numit distana fa de putere (Power distance)24. Definiia dat iniial distanei fa de putere prezenta acest indicator ca fiind msura n care salariaii cu putere mai mic din instituiile i organizaiile dintr-o ar ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit25. Societile tradiionaliste de astzi au pstrat tradiia raporturilor de putere specific societilor din trecut. n acestea (n special n cele feudale), era considerat ca absolut fireasc o difereniere larg i clar a puterii de care se bucura fiecare individ, aceast difereniere avnt o predeterminare social (i nu individual), pe baza unor elemente atribuite (n primul rnd statutul familiei n care s-a nscut individul). Un rang (statut) ridicat ntr-un domeniu antrena o mulime de privilegii, avnd ca rezultat un statut nalt i n restul domeniilor sociale. Puterea politic i administrativ era strns legat de avere, i ambele atrgeau prestigiu i educaie. Indivizii care deineau puterea (din oricare punct de vedere) se aflau "deasupra legii". Evident, cei din clasele inferioare i menineau un statut social sczut pe toat perioada vieii. De regul, copiii preluau statutul social al prinilor, att sub aspectul clasei sociale i averii, ct i ca meserie, regiune, mod de via .a.m.d.

24

Trebuie fcuta precizarea ca n literatura de specialitate din Romnia acest indicator denumit de ctre Hofstede power distance este tradus ca distana fa de putere. Dar, n lucrarea Dimensiuni culturale n managementul romnesc, publicata n revista Management & Marketing, anul I, nr.1, 2006, autorii Mihut i Lungescu fac urmtoarea precizare : Considerm c aceast traducere este greit: power distance nseamn intervalul n care se afl valorile caracteristicii "putere", adic distana (ecartul) dintre limita superioar i cea inferioar ale domeniului caracteristicii respective. Nu este vorba de un element exterior acelei caracteristici (distana fa de ea), ci de unul interior (distana intern, ecartul valorilor) nu este o distan fa de putere, ci o distan a puterii, distana parcurs de putere, un element care descrie distribuia puterii. Aadar, traducerea corect este ecartul puterii. Din acest motiv, n cadrul lucrrii noastre, vom folosi alternativ cele doua traduceri acceptate.
25

Brtianu, Constantin op.cit., pag.44

Aceste elemente caracterizeaz i societile tradiionaliste de astzi. Singura diferen notabil este faptul c, dac n trecut aceste diferene de statut erau uneori i legiferate, astzi formeaz aproape exclusiv un comportament social transmis de la o generaie la alta prin educaia informal.

n culturile moderniste, puterea i diferenele de statut nu sunt percepute ca fiind un "dat", o necesitate, o stare de normalitate exhaustiv. Distribuia social a puterii nu este conservat; originea social a individului nu l mpiedic s ctige sau s piard putere. Statutul social al individului difer substanial de cele ale prinilor si, inclusiv n ceea ce privete averea, stima, studiile sau meseria.

Ulterior, Hofstede a formulat o definiie mai complet a ecartului puterii sau a distanei fa de putere, reliefnd explicit rolul social al averii i claselor sociale: distana fa de putere (ecartul puterii) exprim gradul de egalitate sau inegalitate dintre membrii unei societi. O valoare mare a distanei fa de putere arat c n cadrul societii au fost lsate s se dezvolte inegaliti n ceea ce privete puterea i averea. n societile de acest fel exist un sistem de caste care nu permite urcarea cetenilor pe scara social. O valoare mic a distanei fa de putere arat c societatea nltur diferenele de putere i avere dintre ceteni. n aceste societi se urmresc egalitatea i oportunitile pentru toat lumea26. n acelai timp, ecartul puterii poate fi definit prin raporturile dintre subaltern i ef ntr-o viziune mai larg, prin raporturile dintre doi indivizi cu statut diferit (ca nivel). Un ecart mare al puterii este sinonim cu un conformism social puternic, cu supunerea fa de superiorul ierarhic. n raporturile manageriale predomin latura formal (oficial) a puterii: eful este ascultat fiindc are aceast calitate (de ef). Dependena celui cu statut inferior fa de cel cu un statut superior este foarte mare, att n cadrul familiei (copil printe, soie so, frate mai mic frate mai mare), ct i n cadrul organizaiilor (subaltern manager) sau al culturii n ansamblu (cetean simplu celebritate sau personalitate, srac bogat, om simplu nobil .a.m.d.).
26

Geert Hofstede Cultural Dimensions - http://www.geert-hofstede.com

Stilul managerial este autocrat (dictatorial sau paternalist, n funcie de alte caracteristici sociale). Subalternii i "dezvolt" lipsa de iniiativ i se las condui; de fapt, chiar au nevoie de un management autoritar. Un element important al conformismului ierarhic, deci al distanei mari fa de putere, este faptul c nu e permis contrazicerea pe fa a efului. Se consider c "eful are ntotdeauna dreptate". Pentru a ctiga un statut informal ceva mai nalt, subalternii nu i concureaz superiorii ierarhici (cum se ntmpl n societile cu o distan fa de putere mic), ci ncearc s "ntre n graiile efului", printr-un comportament adesea slugarnic: nu l contrazic, ncearc s-i ndeplineasc orice ordin (sau s fac s par c ndeplinesc ordinul), chiar dac ordinul iese din cadrul organizaional, i accept orice elemente de comportament, recurgnd adesea la laude i linguiri. Din aceast perspectiv, innd cont de impactul conformismului social asupra ntregului spectru organizaional i managerial, putem defini distana fa de putere ca indicator ce msoar conformismul ierarhic, msura n care relaiile sociale se fundamenteaz pe diferenele de putere sau de statut; cu alte cuvinte, msura n care relaiile de putere se conserv i se auto-dezvolt. Trebuie precizat c acest conformism ierarhic vizeaz nu att postul ocupat de o persoan (funcia deinut de aceasta) ntr-o ierarhie oarecare, ct persoana care, ocupnd acel post sau acea funcie, se bucur de un rang social ridicat. n structurile din culturile cu distana fa de putere mica relaiile dintre ef i subaltern sunt cele permise i reglementate ntre posturile respective; n culturile cu distana fa de putere mare un post ridicat i confer celui care l ocup un rang neoficial ridicat, extinzndu-i puterea n afara domeniului de autoritate specific funciei sale oficiale. eful deine un spectru larg de privilegii, majoritatea neoficiale, deci care caracterizeaz rangul su social, nu poziia n structura formal a organizaiei sau societii. Relaiile dintre el i subalterni au un caracter preponderent informal, neoficial managementul are un caracter autoritar sau paternalist. Subalternii execut orice ordine, chiar dac acestea sunt n disonan cu specificul activitii sau sunt chiar contrare obiectivelor organizaiei. Pe de alt parte, dup cum am mai spus, n aceste culturi statutul nalt ntr-un domeniu este extins i n altele. Aadar, n aceste culturi situaia este invers dect n cazul structurilor militare gradul prevalnd asupra funciei.

Aceast dimensiune cultural trebuie judecat i sub aspectul raportului dintre statut (putere) i regul, adic prin prisma modului de percepie i respectare a regulii (ne referim aici la toat gama de reguli sociale: legislaie, reguli de comportament n cadrul organizaiei .a.m.d.). n culturile cu distan fa de putere mare, toate fenomenele sociale se focalizeaz pe statutul persoanei, n sensul puterii asociate acestuia. Statutul i puterea asociat sunt mai importante dect regula. Studiile relev c, n aceste societi, regula este perceput ca fiind menit s nvesteasc cu putere statutul ridicat (manager, autoritate administrativ, judectoreasc .a.m.d.) regula e fcut pentru a stabili cine e eful i ct putere are, nu pentru a stabili un standard comportamental 27. Din aceast cauz ea este nclcat sistematic de ctre toi membrii societii. Pe de o parte, indivizii cu un statut superior nu rspund n faa celor cu un statut inferior; li se tolereaz orice comportament, ei sunt "mai presus de lege", beneficiaz de o mulime larg de privilegii i favoruri. Pe de alt parte, regula nu este perceput ca avnd o necesitate tehnic, ci social (ierarhic); cu alte cuvinte, important pentru un individ oarecare nu este s respecte regula, ci s nu se afle c a nclcat-o. Regula este respectat din fric sau conformism toi indivizii, inclusiv cei cu un statut inferior, respect regula numai atunci cnd nu exist riscul de a fi pedepsii. Aadar, nclcarea regulii este un adevrat standard comportamental neoficial la nivelul societii. Cu ct regula este mai strict, cu att crete dezirabilitatea eludrii sale de ctre individ. Cu ct individul are un statut mai ridicat (are mai mult putere n societate), cu att respect mai puin regulile din cadrul societii. Stabilitatea social este dat de stabilitatea raporturilor de putere societatea se strduiete s conserve distribuia social a puterii, n timp ce regula se modific foarte uor. n culturile cu distan fa de putere mic regula este obligatorie pentru toi membrii, primeaz n faa statutului. Regula este menit s stabileasc standarde comportamentale universal valabile la nivelul acelei societi. Statutele nalte i puterea sunt menite s sprijine regula, s vegheze la respectarea ei; indivizii care se bucur de putere sunt primii care respect regulile societii. Stabilitatea
27

Laurent, Andre The Cultural Diversity of Western Conceptions of Management , International Studies of Management and Organization, primavara-vara 1983

social este obinut prin stabilitatea regulii, n timp ce distribuia puterii n societate se modific foarte uor. Respectarea regulii nu se face de fric, ci din contiin i din calcul raional: individul tie c doar respectnd legea va putea ctiga putere i un statut superior, i este contient c nerespectarea regulii poate antrena dezechilibre grave i chiar haos la nivelul societii. n aceste culturi regula este nclcat doar de ctre cei lipsii de aceast contiin, indiferent de rangul lor social aadar, nerespectarea regulii nu are nici o legtur cu puterea i statutul persoanei. Aadar, se pot trage cteva concluzii cu privire la relaia dintre statut i regul n cele dou tipuri de societi: n societile cu ecart al puterii mare puterea este mai important dect regula, n timp ce n societile cu ecart al puterii mic regula primeaz n faa statului (puterii); n societile cu ecart al puterii mare se conserv relaiile de putere i statutul, legea fiind modificat relativ frecvent, n funcie de necesitile celor cu statut nalt; n culturile cu ecart al puterii mic, legea este stabil, n timp ce distribuia puterii n societate se poate modifica foarte uor; n societile cu ecart al puterii mare singurele reguli care nu se pot nclca sunt cele care definesc diferenele de putere (relaia formal manager subaltern); n societile cu ecart al puterii mic, tocmai aceste reguli sunt singurele ale cror nclcare e permis; n societile cu ecart al puterii mare, cu ct un individ are un rang mai nalt, cu att mai puin respect legea; n societile cu ecart al puterii mic, regula e respectat pe tot cuprinsul ierarhiei sociale , mai ales la nivelurile superioare; n societile cu ecart al puterii mare, nclcarea regulii este un comportament generalizat, regsit la nivelul tuturor indivizilor (fur cine are ocazia); n societile cu ecart al puterii mic, nclcarea regulii le revine doar anumitor indivizi, "specializai" n aa-ceva, avnd orice statut social (fur cine se pricepe). Legtura dintre distana fa de putere i dezvoltarea economic nu este foarte strns. Economiile puternice le aparin cu precdere culturilor cu un ecart al

puterii mic (SUA, Germania, Regatul Unit, Suedia etc.), dar i culturilor cu un ecart al puterii mijlociu (Japonia) sau destul de mare (Frana). Totui, o anumit legtur exist i poate fi explicat logic, innd seama de efectele organizaionale pe care le au orientarea ctre post i cea ctre persoan. Astfel, n culturile cu ecart al puterii mare: promovarea ierarhic este foarte dificil, angajaii fiind motivai la un nivel relativ redus; eful este ascultat necondiionat, inclusiv atunci cnd soluiile sale sunt greite; managerii folosesc patrimoniul organizaiei ca i cum ar fi al lor personal, rezultnd o risip important de resurse materiale, umane i chiar financiare; angajaii cu un statutul (rang) inferior nu i pot fructifica creativitatea, inteligena .a.m.d. Toate aceste aspecte fac ca performanele economice ale organizaiilor din culturile cu ecart al puterii mare (fie ele firme sau ramuri industriale, sau chiar economia naional) s fie reduse. Acest lucru, n anumite cazuri, fie este compensat printr-un cost redus al forei de munc (personalul de pe nivelurile inferioare are, evident, salarii foarte mici este cazul economiilor din Asia de SE), fie este contrabalansat de alte caracteristici culturale propice dezvoltrii economice (individualismul n cazul Franei i altor ri europene).

2.1.2. Individualism versus colectivism Potrivit lui Hofstede, este posibil determinarea stilurilor naionale n cadrul managementului intreprinderii n funcie de relaiile pe care indivizii le ntrein cu ceilali membrii ai colectivitii. n general, putem afirma ca societile colectiviste favorizeaz timpul petrecut n cadrul grupului, n timp ce societile individualiste valorizeaz timpul petrecut de indivizi n beneficiul propriei lor viei personale.

Rezult din cele afirmate mai sus c exist un alt element foarte important care difer ntre culturi i anume relaiile interumane pe orizontal, adic acelea care nu se leag de puterea (poziia ntr-o ierarhie) a fiecrui individ. Aceste relaii difer de la o societate la alta prin prisma a trei elemente: intensitatea: msura n care membrii societii depind unul de altul; anvergura: numrul de indivizi cu care cineva ntreine relaii ct de ct intense; fundamentarea (predeterminarea): criteriile dup care se dezvolt relaiile dintre persoane exist culturi n care relaiile interpersonale sunt predeterminate, au la baz elemente de statut atribuit (clasa social, etnia, apartenena religioas, n general apartenena la un grup social sau altul) i exist culturi n care relaiile dintre oameni se stabilesc fortuit (Hofstede folosete chiar termenul haotic), n funcie de preferinele fiecruia.

Aceste trei elemente nu formeaz nite dimensiuni diferite ale relaiilor interumane, ci sunt convergente: n anumite culturi relaiile dintre oameni sunt intense, multiple i predeterminate, n altele sunt slabe, puine i pe baza preferinelor individuale. Geert Hofstede a cuantificat aceast caracteristic cultural printr-o variabil numit individualism. Hofstede a definit iniial individualismul pe baza relaiilor interumane menionate mai sus. Caracterul acestor relaii se formeaz iniial n familie, se ntrete n afara acesteia i i pune amprenta foarte puternic asupra comportamentului organizaional: Individualismul aparine societilor n care legturile dintre indivizi sunt haotice: se ateapt ca fiecare s-i poarte singur de grij sau s se ngrijeasc de familia sa; Colectivismul, dimpotriv, aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, strnse, care pe toat

durata de via a omului continu s-l protejeze n schimbul unei loialiti mutuale28. Definirea acestei caracteristici culturale doar prin referirea la relaiile interumane nu este suficient; innd seama de impactul major al acestor comportamente, trebuie reliefat faptul c nite relaii interumane intense, ample i predeterminate antreneaz o raportare social la grupuri (individul este perceput i tratat prin prisma grupurilor din care face parte, trebuie s conserve comportamentul specific acelor grupuri, s le fie fidel i s aib grij de ceilali membri), n timp ce nite relaii interumane slabe, puine i dup voina fiecruia genereaz o raportare social la indivizi (individul este privit prin prisma caracteristicilor personale, este ncurajat s se dezvolte liber i independent de ali membri ai grupurilor). n culturile cu relaii interumane puternice se pune accent pe dezvoltarea grupului, iar n cele cu relaii interumane slabe accentul cade pe realizarea i afirmarea persoanei. innd seama de aceste aspecte, Hofstede i-a dezvoltat definiia individualismului, acest indicator fiind considerat ca exprimnd msura n care societatea ncurajeaz relaiile interpersonale i realizarea individual / colectiv. Un grad nalt de individualism arat c accentul e pus pe individualitate i drepturi individuale. ntre membrii acestor societi exist relaii interpersonale foarte slabe. Un grad sczut al individualismului au societile cu o natur colectivist, cu legturi foarte strnse ntre membri. n aceste culturi se consolideaz familii extinse i colectiviti n care fiecare membru este responsabil pentru ceilali29. innd seama de varietatea de conotaii pe care le au termenii menionai n societatea romneasc (i nu numai), trebuie s facem cteva precizri suplimentare: .1 Individualismul nu trebuie confundat cu egoismul sau alte fenomene asemntoare. O mentalitate individualist este una de independen fa de restul populaiei, n special n ceea ce privete dezvoltarea uman. Individualismul ridicat presupune nepsare fa de ceilali, n sensul complet al acestui termen: individul nu i ajut semenii s se realizeze, dar nici nu i mpiedic fiecare individ i vede de ale sale, fr a-l interesa ceilali. n
28 29

Hofstede, Geert op.cit., pag. 69 Geert Hofstede Cultural Dimensions - http://www.geert-hofstede.com

schimb, n culturile colectiviste, grupul i ajut membrii s se dezvolte, dar le i ngrdete aceast dezvoltare i vegheaz ca ei s se ncadreze n standardele comportamentale rigide proprii acelui grup. .2 Colectivismul nu trebuie confundat cu comunismul sau socialismul. Colectivismul este un mod de a tri, caracterizat prin dezvoltarea unor relaii sociale foarte solide. Socialismul i comunismul sunt modele administrative i ideologii care vizeaz domenii restrnse (nu viaa n ansamblul ei). Totui, colectivismul favorizeaz dezvoltarea ideilor comuniste sau socialiste acestea s-au impus cu att mai uor i mai puternic cu ct ara a fost mai colectivist. .3 Nu trebuie identificate colectivismul cu armonia sau amiciia i individualismul cu tensiunea sau dumnia. Ambele tipuri de societi sunt constituite din anumite "celule" ntre care exist concuren i conflicte. Diferena este c acele celule sunt n societile individualiste indivizii, iar n cele colectiviste grupurile. Aadar, n culturile colectiviste conflictul exist, dar nu ntre indivizi (din acelai grup sau nu), ci ntre grupuri 30.Colectivismul e chiar definit pe baza opoziiei dintre grupuri: un cadru social rigid, n care oamenii fac o distincie net ntre grupul lor i altele 31. n culturile colectiviste stratificarea social e puternic, sunt discriminate unele categorii sociale, strinii sunt privii cu circumspecie. Pe de alt parte, n culturile colectiviste conflictul nu este deschis, ci camuflat; este dezavuat confruntarea direct cu alte persoane32, ns diferene de opinii exist, la fel ca oriunde. De altfel, majoritatea culturilor colectiviste sunt introvertite, ascunzndu-i emoiile. Nici n societile individualiste conflictul nu se manifest deschis, dect n cele puternic extravertite. Suedia este puternic individualist (indicator de 71), dar suedezul evit subiectele de conversaie care duc la divergene. .4 Nici termenul individualist, nici cel colectivist nu trebuie nelese ntr-un mod negativ. Din punctul de vedere al dezvoltrii economice, individualismul i este superior colectivismului, ns, la nivel de ansamblu, nici un tip de societate nu este ru sau bun, fiecare are avantajele i dezavantajele sale. Sub aspect cognitiv, aceast nelegere eronat este ns folositoare: permite estimarea gradului de individualism al societii respective cu ct aceasta
30 31

Hofstede, Geert op.cit., pag.68 Luthans, Fred op.cit, pag. 588 32 Hofstede, Geert op.cit., pag.77

este mai colectivist, cu att termenul individualist este mai ncrcat de conotaii negative; dac societatea este mai individualist, cuvntul colectivist este folosit ntr-un sens depreciativ. Dup cum evideniaz Hofstede numrul rilor cu adevrat individualiste este extrem de mic. Dar acest numr redus de ri cu un individualism ridicat constituie elita economic internaional. n acelai timp, statele cu un individualism foarte redus au, cu foarte puine excepii (n special Coreea de S), probleme economice foarte mari. De asemenea, i n cadrul grupului de state europene foste socialiste se observ acelai fenomen: dezvoltarea economic este corelat direct cu individualismul. Corelaia direct puternic dintre individualism i gradul de dezvoltare economic a unei societi a fost demonstrat, n mod explicit sau nu, de o multitudine de specialiti, de la Weber pn la Hofstede i la cei care au adncit cercetrile acestuia. Aceste dou variabile se susin mutual: bogia ntrete simul proprietii i independena fa de alte persoane i fa de comunitate n general, adic impulsioneaz sentimentele individualiste; la rndul su, individualismul dezvolt dorina de navuire i de fructificare mai eficient a valorilor materiale (inclusiv prin depozite bancare), ducnd la dezvoltarea activitilor economice i, implicit, la mbogirea societii n ansamblu. n schimb, napoierea economic i srcia fac ca indivizii s necesite ajutor din partea celorlali i din partea societii, ntrindu-se relaiile dintre oameni i dezvoltndu-se o mentalitate colectivist. Aceast mentalitate favorizeaz o serie de fenomene care mpiedic dezvoltarea economic: egalitarismul, corupia (veniturile oficiale mici i fac pe indivizi s le suplimenteze ilegal), nepotismul (fiecare individ i ajut excesiv pe ceilali membri ai grupurilor din care face parte), reprimarea iniiativei i creativitii (dorina de mbogire este privit negativ, pentru valoarea individual este rspltit grupul i, n general, nu sunt tolerate manifestrile centrifuge), diluarea responsabilitii (responsabilitatea colectiv duce, de regul, la

Bineneles, Weber nu vorbete despre individualism, ns n Etica protestant i spiritul capitalismului arat cum dezvoltarea economic este mai puternic tocmai n societile pe care astzi le numim individualiste.

lipsa responsabilitii), mpiedicarea concurenei (se urmrete n toate domeniile o armonie artificial, fals) .a.m.d. Aadar, legtura dintre individualism i dezvoltarea economic este un cerc vicios, mai ales dac avem n vedere valorile sczute ale acestor variabile. Culturile colectiviste i individualiste exercit o influen relativ i asupra diferitelor aspecte ale managementului. ntr-o cultur individualist, angajaii intreprinderii manifest o nevoie puternic de a gsi timp liber pentru viaa lor personal i caut mijloace pentru a spori libertatea lor de aciune. Dimpotriv, ntr-o cultur colectivist ntlnim manifestarea unei dorine de exprimare a rolului social n snul ntreprinderii precum i a unei nevoi de sprijin i asisten prin intermediul activitilor de formare/instruire i a lucrului n echip. Aceast aspiraie manifestat n culturile colectiviste contribuie la creterea dependenei individului fa de organizaie. Gradul de individualism existent ntr-o ar antreneaz anumite consecine i la nivelul activitii ntreprinderii. n culturile individualiste, relaiile dintre angajat i angajator se dezvolt avnd ca fundament un calcul personal, avnd deci caracterul unor relaii de interese; n cadrul culturilor colectiviste, fundamentul relaiilor este unul moral, avnd caracterul unor relaii de ncredere. Altfel spus, ntr-o cultur individualist angajaii i angajatorii ntrein relaii de munc bazate pe postulatul avantajului reciproc i apreciate n funcie de criterii economice. ntr-o cultur colectivist, relaiile dintre angajat i superiorul ierarhic iau forma raporturilor dintre copil i un membru al familiei sale, prin intermediul unei dezvoltri de obligaii reciproce de tip protecie n schimbul loialitii. Modul n care sunt tratate conflictele difer de asemenea, n funcie de caracterul individualist sau colectivist al culturii. ntr-o cultur individualist, un conflict care se nate pe marginea unei confruntri este considerat ca salutar de ctre toi membrii si. ntr-o cultur colectivist, faptul c unul dintre cei doi protagoniti ai conflictului ar putea s piard este considerat inacceptabil. O astfel de cultur acord o mare importan meninerii unei armonii, cel puin formale, n cadrul relaiilor intra i inter-grupuri. Modul n care sunt tratate conflictele genereaz, de exemplu, una din

importantele diferene culturale ntre firmele americane (n cadrul crora conflictul i puterea de dominare sunt curente) i cele chineze sau japoneze (n cadrul crora cutarea i gsirea compromisului au prioritate). 2.1.2.1. Caracteristicile individualismului n majoritatea culturilor, interesul de grup predomin asupra celui individual. La baza dezvoltrii grupurilor st conformarea: cei care deviaz de la comportamentul "standard" sunt repudiai; ei strnesc mnia celorlali membri, nii panicai de gndul c ar putea fi socotii deviani 33. Grupului i se datoreaz loialitate, dispariia acesteia fiind cel mai ru lucru pe care l poate face cineva. Indivizii gndesc n termeni de noi, n antitez cu ei. Oamenii sunt judecai dup grupurile crora le aparin. Principalele caracteristicile organizaionale ale colectivismului includ: - climatul de armonie din cadrul grupului; - preponderena deciziilor colective; - evitarea riscurilor, acestea putnd afecta prea multe persoane; - comunicarea este sensibil mai eficient, fiind la nivel superior; - judecarea pe baza clieelor i folosirea "limbii de lemn34; - percepia stereotip a concurenilor: prea ri pentru a justifica ncercri de negociere i prea slabi i stupizi ca s poat constitui un pericol35; - convingerea, n mod eronat, c tot ceea ce face grupul este moral; - "dizolvarea" responsabilitii; - motivarea slab: munca e perceput mai mult ca datorie, nu ca mijloc de realizare a intereselor. Interesele angajailor vizeaz perfecionarea profesional, condiiile fizice de munc i folosirea calificrilor i abilitilor36;
33

organizaionale

ale

colectivismului

Chiric, Sofia Psihologie organizaional. Metode de diagnoz i intervenie, , Casa de editur i consultan "Studiul Organizrii", Cluj-Napoca, 1996, pag.66 34 Chiric, Sofia op.cit., pag.67 35 Idem, pag.71 36 Hofstede, Geert op.cit., pag. 70

- relaia personal predomin asupra ndatoririi37; exist tendina de a angaja rude, n primul rnd pe cele ale patronului38; - tratarea difereniat a clienilor; nainte de a ncepe o afacere cu cineva, trebuie s se stabileasc o relaie de ncredere cu persoana respectiv39. Un fenomen foarte nociv propriu culturilor cu un indice mic al individualismului este nepotismul. Abordarea omului prin prisma grupului din care face parte i gndirea n maniera noi contra ceilali face ca grupul s ncerce n permanen s-i ajute membrii, adesea ntr-un mod exagerat, chiar ilegal. Chiar dac nu se recunoate ntotdeauna, se consider imoral ca individul s nu-i ajute abuziv pe cei din aceeai familie, din acelai cerc de prieteni, de aceeai confesiune religioas .a.m.d. n aceste culturi este foarte important apartenena la grupuri constituite pe criterii de statut atribuit (etnie, confesiune religioas, regiune etc.), nu ctigat (profesie, opinii politice etc.). Din aceast cauz se creeaz i dezvolt organizaii pe alte criterii dect cele normale pentru specificul lor: partide politice care au la baz etnia, religia sau regiunea i nu ideologia politic, firme n care sunt primii doar membrii unei anumite etnii .a.m.d. Membrii organizaiilor din culturi cu individualism ridicat sunt nvai s se descurce ntotdeauna singuri i s caute independena fa de ceilali. n aceste culturi se gndete n termeni de eu i ceilali. Caracteristicile organizaionale principale includ aspectele urmtoare: se ateapt ca angajatul s acioneze n conformitate cu interesul propriu 40, motivarea sa fiind din acest motiv superioar; interesele angajatului sunt timpul personal, libertatea, posibilitatea opiunii41; sunt evitate relaiile de familie la locul de munc; angajaii sunt schimbai foarte uor dac se dovedesc ineficieni;
37 38

Idem, pag.86 Ibidem, pag.82-83 39 Ibidem, pag. 85 40 Ibidem, pag.82 41 Ibidem, pag.70

 primele i bonusurile sunt legate de performanele individuale42; echipele sunt multiculturale; includerea ntr-un grup numai a indivizilor din aceeai etnie e considerat periculoas i se caut realizarea opusului su43; comunicarea este la nivel de baz angajatului trebuie s i se spun explicit ce are de fcut, dac a muncit cum trebuie etc. Negocierea este astfel ndelungat, adesea pedant. standardul este ca oricine s trateze pe oricine ca pe egalul su44; tratarea difereniat a clienilor este considerat ca lipsit de etic; ndatorirea domin orice interese personale45; este ncurajat competiia ntre colegi.

2.1.3. Masculinitate versus feminitate Valorile masculine i feminine reprezint cele doua extreme ale unui continuum, ce acoper o arie larg de aspecte, de la importana acordat valorilor cum ar fi reuita i posesia (valori masculine prin definiie) i pn la mediul social i intrajutorarea (valori feminine). Aceasta variabila culturala joaca un rol important n anumite decizii strategice ale companiei. O astfel de decizie face referire la creterea economic a intreprinderii, opus proteciei mediului i aprrii intereselor salariailor. Valorile feminine pun accentul pe mediu (calitatea vieii) i pe coeziunea sociala (solidaritate i justiie), n timp ce valorile masculine manifest o insisten deosebit asupra reuitei economice (performan i eficacitate). Orientarea masculin sau feminin a valorilor are consecine i n domeniul organizrii muncii, cu precdere asupra calitii locului de munc. n culturile masculine, un loc de munc de calitate superioar este acela ce permite atingerea obiectivelor, n termenii contribuiei i a valorii adugate. n fapt, indicele de masculinitate se fondeaz pe criterii cum ar fi predominanta vieii profesionale asupra vieii private, rolul ambiiei, preferina pentru decizii individuale
42 43

Hofstede, Geert op.cit., pag.84 Idem 44 Ibidem, pag.85 45 Ibidem, pag.86

sau valorizarea prin salariu. n schimb, n culturile feminine, munca apreciat este aceea ce creeaz cooperare ntre salariai, precum i condiii de munc satisfctoare (climat, social, stabilitate, reducerea stresului, nelegere ntre salariai). Exista diferene ntre culturile masculine i cele feminine i n ceea ce privete rezolvarea conflictelor. n culturile masculine, conflictele sunt adesea frontale, deschise i dure, abordate fiind ntr-o logic a confruntrii. n culturile feminine, conflictele nu trebuie a fi oficializate, ele fiind reglate prin ascultare i empatie, n cadrul unui climat de coeziune sociala. Masculinitatea nu trebuie neleas ca discriminare a femeilor, i nici feminitatea ca o ipotetic superioritate a statutului femeii n societate. Masculinitatea nseamn inegalitate, indiferent de sensul acesteia; o cultur ar fi de tip masculin i dac brbaii ar fi cei defavorizai, cci s-ar produce o difereniere net a rolurilor sociale ale celor dou sexe. Este adevrat ns, c de regul, discriminarea social este n favoarea brbailor. Pe de alt parte, o anumit defavorizare a femeilor exist chiar i n culturile feminine. Chiar i n Suedia (ara cu cel mai mare indice de feminitate), femeile au mai frecvent dect brbaii munci neinteresante, subordonate i mai prost pltite. Masculinitatea este singura dimensiune a modelului Hofstede care nu are legtur cu dezvoltarea economic a unei ri. 2.1.4. Evitarea incertitudinii Un alt element care difereniaz puternic culturile este modul n care gestioneaz situaiile imprevizibile, ambigue sau de nesiguran pe scurt, situaiile de incertitudine. Caracterul negativ al acestora este dat de anxietatea (disconfortul puternic) produs. Cu ct anxietatea este mai intens, cu att omul are mai mult tendina de a evita incertitudinea. Acest fenomen a fost cuantificat cu ajutorul unei variabile numite chiar evitarea incertitudinii, definite astfel: Evitarea incertitudinii exprim msura n care oamenii se simt ameninai de ctre situaiile ambigue i gradul n care ncearc s nlture aceste situaii, prin mijloace de genul urmtoarelor:

cutarea unui loc de munc mai sigur, stabilirea mai multor reguli, eliminarea comportamentului i ideilor diferite, "stabilirea" unor adevruri absolute etc46. Aceast definiie evideniaz ntr-o anumit msur i instrumentarul prin care se ncearc reducerea sentimentului de anxietate. O sistematizare a acestuia a fost fcut de Hofstede, care a identificat trei categorii de msuri folosite n scopul reducerii gradului de nedeterminare a realitii47: dreptul: prin regulile juridice se ncearc obinerea ordinii n cadrul societii, aducnd un plus de determinism n ceea ce privete viitorul; religia: are ca menire nlturarea nelinitii provocate de necunoaterea viitorului, instaurarea unui sentiment de stabilitate. Utilizarea religiei are dou faete: la nivel ideologic, religia ncearc s explice realitatea i s liniteasc omul, asigurndu-l c nimic nu este ntmpltor. Practic, ns, religia ndeplinete aceeai funcie pe care o are dreptul, cu diferena c regulile sale nu sunt ntotdeauna obligatoriu de urmat de ctre ceteni; exist ns i astzi state clerice, de regul musulmane, n care legea religioas are un caracter juridic; tehnologia: are un rol mai puin important nu difereniaz culturile cu un indice mare de cele cu un indice mic al evitrii incertitudinii, ci le izoleaz pe cele cu un indice foarte mic. n general, oricare societate ncearc s foloseasc tehnologii ct mai performante pentru a modela natura, pentru a o face mai puin periculoas i mai adecvat traiului modern, adesea distrugndo. Exist ns cteva societi asiatice care, pe baza dorinei de integrare ct mai armonioas n natur, se las dominate de ntmplare i de factorii naturali; e vorba de culturile "guvernate" de filozofii precum budismul 48 sau religii precum cea hindus (Singapore, Bhutan, Hong Kong, Vietnam .a.m.d.). Este evident faptul c, cu ct o cultur e caracterizat printr-o tendin mai accentuat de evitare a incertitudinii, cu att se vor impune n organizaiile sale mai multe reguli formale de comportament. Aparent paradoxal, aceste reguli sunt
46 47

Luthans, Fred op.cit, pag. 588 Hofstede, Geert op.cit., pag. 132 48 La baza budismului st anihilarea dorinei, de unde i acceptarea realitii aa cum este ea, fr a o modela.

respectate cu precdere tocmai n culturile care accept ambiguitatea (prin aceasta membrii culturilor respective reduc nivelul de incertitudine). Rolul regulii n ncercrile de evitare a incertitudinii este reliefat de ctre Hofstede ntr-o definiie recent pe care a preferat-o pentru aceast dimensiune cultural: Evitarea incertitudinii vizeaz msura n care societatea tolereaz incertitudinea i ambiguitatea (situaiile nestructurate). Un indice mare de evitare a incertitudinii arat c ara nu tolereaz uor aceste situaii. De aceea, aceast societate este orientat nspre reguli: instituie legi, reguli i msuri de control pentru a reduce gradul de incertitudine. Un indice sczut al evitrii incertitudinii arat c ara nu este prea nfricoat de ambiguitate i incertitudine, i are un grad nalt de toleran a varietii de opinii. Aceast societate nu este att de orientat nspre reguli, accept mult mai uor schimbarea, accept riscul mai uor i mai frecvent49. Incertitudinea nu trebuie confundat cu riscul. Riscul semnific ansa de a se produce un fenomen (de regul negativ). n situaiile de risc, fenomenele n cauz au un numr de evoluii posibile, acestora cunoscndu-li-se probabilitile; n situaiile de incertitudine nu se tie mai nimic despre ceea ce se poate ntmpla (se poate ntmpla orice). Riscul produce team de ceva anume, lundu-se msuri pentru prevenirea producerii acelui "ceva"; n schimb, incertitudinea provoac anxietate50, o fric de necunoscut, fr un obiect anume, deci un sentiment absolut diferit. Hofstede arat c evitarea cu orice pre a incertitudinii conduce tocmai la acceptarea riscurilor 51, deoarece aceast msur va antrena producerea unor evenimente anume, implicit reducndu-se gradul de ambiguitate de exemplu, aflat ntr-un mediu necunoscut, o firm preia iniiativa, transformnd situaia ntr-una de reuit sau eec. n cadrul unei culturi, gradul de evitare a incertitudinii este strns legat de etate52: cu ct o persoan este mai n vrst, cu att este mai stresat de situaiile de ambiguitate i va cuta s le nlture. De regul, instrumentul folosit n acest scop este impunerea unor reguli de comportament ct mai riguroase i ct mai rigide.

49 50

Geert Hofstede Cultural Dimensions - http://www.geert-hofstede.com Hofstede, Geert op.cit., pag. 138 51 Idem 52 Ibidem, pag.140

Printre fenomenele negative produse de incapacitatea de a opera n situaii de incertitudine este i xenofobia, care se bazeaz pe considerentul c ceea ce este diferit este periculos. 2.1.5. Orientarea pe termen lung Aceast dimensiune a fost preluat i dezvoltat dintr-un studiu al lui Michael Bond, care a cercetat diferenele de gndire dintre Occident i Orient, identificndu-se n modelele culturale dou tendine culturale fundamentale: - Orientarea pe termen lung, relaiilor caracterizat prin statut prin: i persisten

(perseveren),organizarea

supravegherea

funcionrii acestora, cumptare i deinerea sentimentului de ruine; - Orientarea pe termen scurt, caracterizat prin: siguran personal i stabilitate, protejarea "obrazului"53, respect pentru tradiie, reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri. Iniial, Hofstede a denumit dinamism confucianist variabila cultural care are ca extreme categoriile amintite. Aceast titulatur provine din faptul c trsturile menionate anterior, n cazul ambelor extreme, sunt valorile promovate de Confucius; cele din primul set i confer culturii un caracter dinamic pe termen lung, n timp ce celelalte favorizeaz schimbarea rapid, dar superficial. Ulterior, aceast variabil cultural a fost denumit, simplu, orientare pe termen lung, Hofstede definind-o n modul urmtor : orientarea pe termen lung exprim msura n care societatea respect sau nu valorile tradiionale legate de gndirea n perspectiv. Un grad mare de orientare pe termen lung arat c ara promoveaz valorile legate de angajamentele pe termen lung i de respectul pentru tradiie. Aceasta antreneaz un cult al muncii, fiind ateptate recompense pe termen lung ca rezultat al strduinei din prezent. n aceste societi afacerile se dezvolt greu, mai ales cele ale noilor venii. Un grad mic de orientare pe termen lung arat c ara nu pune mare pre pe conceptele de termen lung i orientare tradiional. n

53

n sensul de demnitate, auto-respect, prestigiu.

aceste culturi schimbrile se petrec mai rapid dect n celelalte, iar angajamentele nu sunt o piedic n calea schimbrii54.

2.1.6. Variaia dimensiunilor culturale ale lui Hofstede la nivel internaional: abordare comparativa Pornind de la dimensiunile culturale prezentate pn acum, Hofstede a realizat o analiz comparativ ntre ri. Cum ultima dimensiune, respectiv orientarea pe termen lung, a fost abordat mai recent, nefiind calculata pentru un numr important de ri, vom realiza o trecere n revista a unui numr de 10 ri importante prin caracteristicile lor distinctive. Pentru o mai bun exemplificare, vom introduce i datele furnizate de Hofestede pentru Romnia, cu meniunea ca acestea sunt doar estimri, la momentul realizrii anchetei sociologice cercettorul neavnd posibilitatea culegerii de date din ara noastr. Facem precizarea c o trecere n revista mai ampl a indicilor furnizai de cercetrile lui Hofstede poate fi gsit i in Anexa I a prezentei lucrri. Potrivit analizei efectuate de Hofstede, cu ct cifra indicata se apropie de 100, cu att atributul n cauz (distana mare fa de putere, individualism puternic, masculinitate ridicata, grad ridicat de evitare a incertitudinii) este considerat ca o caracteristic a unei culturi. ara Distana fa Individualism de putere Africa de vest 77 20 Germania 35 67 Danemarca 18 74 Statele Unite 40 91 ale Americii Marea Britanie 35 89 Japonia 54 46 Olanda 38 80 Rusia 95 47 Frana 68 71 Romnia Sursa : Hofstede, 1991 Masculinitate 46 66 16 62 66 95 14 40 43 Evitarea incertitudinii 54 65 23 46 35 92 53 75 86

Tabelul 3.2 : Variaia dimensiunilor culturale la nivel internaional

54

Geert Hofstede Cultural Dimensions - http://www.geert-hofstede.com

n urma acestei analize, este posibil schiarea anumitor profiluri culturale, n funcie de rile de origine a respectivelor culturi. Constatm astfel c rile Africii de Vest, ca majoritatea tarilor n curs de dezvoltare, se caracterizeaz printr-un ecart al puterii mare, fiind guvernate totodat de un puternic spirit colectivist. Remarcm n acelai timp c Statele Unite i Marea Britanie prezint aceleai trsturi culturale pe ansamblul celor patru dimensiuni supuse analizei, cu scoruri apropiate din punctul de vedere al intensitii. Aceste constatri ntresc ideea unei culturi anglo-saxone caracterizata prin ecart al puterii redus, un slab formalism i un spirit de pionierat i antreprenorial. O alt informaie pe care ne-o releva tabelul de mai sus se refera la cifrele ridicate pe care le nregistreaz Japonia la nivelul valorilor masculine (un punctaj de 95 din 100) i al evitrii incertitudinii (92 din 100). Aceste valori ridicate atesta importanta tradiiei i a legturilor de solidaritate ce unesc membrii societii nipone. n egal msur, putem sublinia nivelul redus al ecartului puterii nregistrat n Germania. Aceast constatare o putem aborda n contrast cu scorul ridicat obinut de Frana pentru aceeai dimensiune. Explicaia i gsete originea n ataamentul francezilor fa de mrcile de prestigiu i fa de poziia social, dat de statut, titlu, funcie i diplome. O alt ar importanta pentru demersul nostru tiinific este Rusia, datorit influentei pe care aceasta o are, att din punct de vedere economic, dar mai ales cultural, asupra grupului cultural al tarilor balcanice, din care Romnia face parte. Distana fa de putere prezint, n cazul Rusiei, un scor ridicat (95 din 100), aspect explicabil n parte prin importana istoric pe care a avut-o i o are n continuare administraia. n schimb, ruii apar ca fiind deschii fa de ceilali (indice sczut al masculinitii) i par a cuta securitatea i stabilitatea, aspect relevat de indicele ridicat al gradului de evitare a incertitudinii (75 din 100). Acceptarea riscului nu este deci o atitudine natural pentru rui, fapt confirmat i de rezultatul moderat obinut la nivelul gradului de individualism al societii ruse, care subliniaz o preferina pentru decizii colective, n vederea evitrii unei responsabilizri prea mari la nivel personal.

Analiza indicatorilor estimai de Hofstede pentru Romnia va fi realizata n cadrul capitolului urmtor, unde vom urmri raportarea acestora la principalele mari grupuri culturale, i n special la cele ale Franei.

2.2. Modelul lui Trompenaars Fons Trompenaars a descris culturile prin prisma a apte dimensiuni, grupate n trei categorii (care definesc raportarea omului la comunitate, la mediu i la timp): 1. relaiile dintre oameni, cuprinznd dimensiunile urmtoare: universalism / particularism; individualism / colectivism; caracter afectiv / neutru; relaii specifice / difuze; statut ctigat / atribuit; 2. relaiile omului cu natura; 3. atitudinea fa de timp, incluznd: percepia timpului; raportarea la timp. Majoritatea acestor elemente se regsesc i n modelul Hofstede, dar ntr-o alt form, ambele modele fiind la fel de (n)complete. Individualismul are exact aceeai semnificaie ca i n modelul analizat anterior, deci vom exclude aceast variabil din prezentarea modelului Trompenaars. 2.2.1. Universalism versus particularism Aceast trstur cultural descrie caracterul impersonal sau personal, obiectiv sau subiectiv, al relaiilor sociale. ntr-o cultur universalist regulile (standardele) de comportament social sunt respectate, indiferent de persoane sau de situaia concret.

O cultur particularist este cea n care comportamentul individului se modific conjunctural, n funcie de persoanele cu care interacioneaz. Aceast variabil cultural le corespunde ecartului puterii i individualismului din modelul Hofstede. Particularismul este dat de primatul statutului persoanelor n faa regulii. Pe de o parte, cel care se are un statut social nalt este privilegiat din foarte multe puncte de vedere cu ct poziia sa este mai nalt, cu att mai mult i este permis nclcarea regulilor, deci particularismul deriv dintr-un ecart mare al puterii. Pe de alt parte, n societate conteaz foarte mult relaiile personale, de apartenen la acelai grup; o form frecvent ntlnit de particularism este nepotismul. Aadar, colectivismul este o form de particularism. Particularismul caracterizeaz societile tradiionaliste: Orientul, America Latin i estul Europei. Universalismul este o caracteristic a societilor moderniste, mai complexe i mai dezvoltate55: Europa Occidental i rile anglofone. 2.2.2. Dimensiunea afectiv / neutru Caracterul afectiv sau neutru al relaiilor dintre oameni vizeaz dou aspecte: 1. gndirea (msura n care e determinat de stri emoionale sau se bazeaz prioritar pe raiune); ntr-o societate dominat de gndirea afectiv nu se recunoate preuirea valorilor materiale i relaiile informale au prioritate n faa regulii aceast caracteristic este legat puternic de particularism i universalism, deci nu o vom mai trata; 2. exprimarea emoiilor (msura n care acestea sunt exprimate sau reprimate). ntre cele dou trsturi nu exist o legtur rigid. Membrii culturilor caracterizate prin gndire afectiv se pot manifesta afectiv (latinii), dar i neutru (majoritatea orientalilor). De asemenea, membrii culturilor raionale i pot reprima emoiile (popoarele germanice europene), dar pot fi i foarte extravertii (americanii).

55

Burdu, Eugen: Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag.16

n planul negocierilor manifestarea emoiilor este important datorit impactului puternic asupra comunicrii. Principalele manifestri vizeaz:

alternana vorbitorilor n timpul dialogului: referitor la acest aspect, att teoria, ct i practica sesizeaz diferite tipologii culturale. Astfel, anglo-saxonii vorbesc civilizat, fr a ntrerupe interlocutorul, n timp ce latinii vorbesc n acelai timp, pe strad sau n parlament, fiecare intervenind nainte ca partenerul de dialog s termine. Extrem-orientalii las anumite pauze ntre interveniile lor, datorit respectului i importanei mari a formei n care sunt exprimate ideile.

modificarea tonului vocii: n timp ce anglo-saxonii folosesc un ton echilibrat, pentru ei alternarea frecvent a tonurilor de nlime diferit exprimnd neseriozitate, latinii alterneaz foarte puternic tonurile nalte cu cele joase, vorbind oarecum teatral, ei folosind de altfel i un ritm foarte rapid al vorbirii. n schimb, extrem-orientalii vorbesc foarte monoton, datorit autocontrolului.

spaiul personal (extrem de important n cadrul etapei de pregtire a negocierii): n acest caz, putem surprinde anumite comportamente de natura culturala: o anglo-saxonii, cu excepia americanilor, au un spaiu personal mare i reacioneaz negativ cnd acesta e nclcat, avnd reacii negative la atingerea corpului acesta este unul dintre motivele principale pentru care sunt considerai foarte reci de ctre latini; o nord-americanii au distan personal relativ mic, n special n marile metropole; distana crete n Canada i n zonele muntoase din SUA; o latinii au un spaiu personal foarte mic; este un lucru obinuit ca, atunci cnd se ntlnesc, oamenii s se mbrieze i/sau s se srute, inclusiv cei de acelai sex; tot un spaiu personal foarte mic au arabii i indienii, precum i iganii din toate rile56;

56

Distana personal depinde ntr-o msur foarte mare de mrimea familiei i de densitatea populaiei.

o extrem-orientalii au o distan personal medie sau mic (chinezii), ns o respect cu foarte mult strictee. orientarea privirii: o n culturile occidentale interlocutorul trebuie privit n ochi, altfel e semn de necinste sau de dezinteres; o n culturile Orientului apropiat trebuie evitat privitul n fa, semnificnd agresiune; o n culturile extrem-orientale privirea trebuie ndreptat mai sus sau mai jos, n funcie de diferena de rang dintre cei n cauz;

Toate aspectele enumerate mai sus au un caracter destul de relativ, constituind doar nite tendine. Ele trebuie privite, mai mult dect n cazul celorlalte dimensiuni, n contextul asocierii cu alte elemente culturale, care au un impact mai puternic.

2.2.3. Relaiile specifice versus relaii difuze Caracterul specific sau difuz al unei culturi exprim gradul de implicare a celor din jur n viaa unei persoane. Pentru a vorbi despre implicarea cuiva n viaa altcuiva, trebuie s vedem nelesul acestui concept. Psihologul Kurt Lewin a observat c spaiul vital al unui individ cuprinde dou categorii de elemente: private: atingerea lor fizic sau ideatic constituie apanajul -exclusiv al acelei persoane; aici intr, n toate culturile, majoritatea sentimentelor, reputaia, soia (soul) i copiii, prile intime ale corpului, bunuri ca periua de dini etc.; publice: pot fi utilizate sau atinse fizic de alii sau pot fi puse n discuie; aceast categorie cuprinde opinii de importan minor, palmele i faa, obiecte precum stiloul, crile etc. Trebuie subliniat faptul c antiteza privat-public nu pune n discuie caracterul proprietii (n sensul juridic al acesteia), ci vizeaz exclusiv caracterul utilizrii acesteia, accesibilitatea din partea altor persoane. Din punctul de vedere al mpririi

elementelor respective n cele dou clase, oamenii sunt de dou feluri (dup cum reiese i din Figura 3.2): 1. tipul U (american): spaiul privat este restrns persoanei i se pot folosi numele mic sau anumite obiecte (maina etc.); i se pot pune n discuie ideile, iar distana personal este mic; 2. tipul G (german): spaiul privat este mare nu e folosit numele mic, nu e permis atingerea fizic, nu pot fi folosite obiectele menionate anterior; mai important, nu este permis punerea n discuie a ideilor, cunotinelor etc. Relaiile dintre dou persoane aparinnd aceleiai categorii nu implic probleme deosebite. Dac ambele sunt de tipul U, comunicarea este foarte uoar i neprotocolar: i vor strnge minile, i vor spune rapid pe nume, se vor lansa n discuii pe teme dintre cele mai diverse, vor face schimb de numere de telefon etc. Folosirea titlurilor poate trezi suspiciuni.

public privat

public

privat

TIPUL U (American)

TIPUL G (German)

Fig. 3.2. Categoriile culturale U i G

Sursa: : Burdu, Eugen Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1997

Dac ambele persoane sunt de tipul G, discuia va fi destul de conformist: formula de adresare, foarte politicoas, va include i eventualele titluri: n Germania [] titlul de doctor se ataeaz numelui i n cadrul universitii, i la mcelrie, i la atelierul de reparaii auto57 .

57

: Burdu, Eugen Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1997,p. 26.

De tipul U sunt culturile germanice ne-europene i, ntr-o msur mai mic, cele latine. Relaiile caracteristice se numesc specifice ntruct discuia evolueaz de la aspecte specifice la aspecte de ordin general, aa cum reiese i din figura 3.3. n timpul negocierilor, de exemplu, se abordeaz din prima clip problemele specifice acelei negocieri: preuri, termene, specificaii tehnice etc. Nu sunt tolerate ambiguitatea i devierea de la subiect. Abia dup stabilirea n amnunime a tuturor stipulaiilor se trece la teme generale, privind persoanele respective.

public

public

privat

privat

Relaii specifice Fig. 3.3. Relaiile specifice Sursa: Burdu, Eugen Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pag.26 Culturi de tipul G sunt cele de limb german i cele orientale. Relaiile asociate se numesc difuzate (aa cum pot fi regsite i n Figura 3.4) deoarece discuia trece de la subiectele generale la cele specifice. n timpul contractelor de afaceri, partenerii trebuie nti s se cunoasc, s stabileasc relaii de ncredere, i abia apoi sunt abordate problemele concrete. Cea mai important etap este cea a tatonrii, cnd fiecare vrea s afle cine este cellalt, ce fel de om este, care e obria lui social, care i este rangul n organizaie etc. Dac partenerul de afaceri "nu corespunde" (mai ales din punctul de vedere al categoriei sociale), un oriental se poate simi foarte ofensat. Practic, aici afacerile se fac nu cu firma, ci cu persoana respectiv58.
58

Hofstede, Geert op.cit., pag.28

public

public

privat

privat

Relaii difuzate Figura 3.4 Relaiile difuzate Sursa: Burdu, Eugen Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pag.26 O situaie mai delicat este cea n care se ntlnesc indivizi din categorii diferite (cazul prezentat n Figura 3.5). Cel de tipul U va "ptrunde pe teritoriul" celuilalt, lezndu-i anumite sentimente (de exemplu mndria). Dorina primului de confruntare a ideilor este incompatibil cu "respectul" pretins de cellalt, care nu disociaz ideea de persoana sa.

Public

Public

Privat

Privat

Zona periculoas

Figura 3.5 Intersecia spaiilor vitale Sursa: Burdu, Eugen Management comparat, Ed.Economic, Bucureti, 1997, pag.26

2.2.4. Statutul ctigat versus statutul atribuit Statutul social al unei persoane este determinat de dou categorii de elemente: elemente informale, legate de personalitate i de realizrile personale: caracter, cunotine, ndemnare, inteligen etc.; acestea sunt formate pe parcursul vieii, avnd un caracter ctigat; elemente care nu i se datoreaz acelei persoane: vrsta, sexul, ptura social, etnia etc., sau care i se datoreaz, dar au un caracter formal: diplomele, titlurile profesionale, rangul n organizaie etc.; acestea au un caracter atribuit.

Exist culturi n care statutul individului are la baz cu precdere elementele ctigate; este cazul celor anglo-saxone. n acestea, discriminrile sociale sunt nesemnificative: imigranii se integreaz destul de bine n societate, femeile i brbaii au realmente aceleai drepturi, minoritile sexuale nu sunt defavorizate. Poziia n ierarhie nu ine seama de vrst, ci de cunotine i de experien. Angajarea i salarizarea se fac n funcie de cunotinele i ndemnarea demonstrate, nu de diplome sau alte elemente mai puin relevante. Avansul ierarhic sau profesional i demiterea sunt rapide, n funcie de performane. Sunt foarte respectate starurile: manageri de succes, persoane care s-au mbogit prin fore proprii, artiti, sportivi etc. Organizaiile din aceste culturi sunt foarte flexibile, schimbarea fiind o "politic oficial". n alte culturi, oamenii sunt tratai prioritar pe baza elementelor atribuite; aa stau lucrurile n Orient, America Latin, Europa de E i, ntr-o anumit msur, n rile latine. De regul, managerii sunt aici brbai n vrst, cu educaie nalt, din etnia majoritar i, cel mai frecvent, din pturi sociale (caste) superioare. La angajare sunt foarte importante diplomele. Promovarea ierarhic sau profesional este lent i

se face ntr-o mare msur automat, n funcie de vrst sau vechime. n relaiile interumane conteaz foarte mult politeea i respectul fa de vrstnici, nobili, absolveni ai universitilor de prestigiu, doctori etc. 2.2.5. Perceperea timpului Modul de percepere a timpului este strns legat de religie i mparte culturile n dou categorii: cu percepie secvenial, respectiv cu percepie sincron a timpului. Popoarele care cred n Dumnezeu (evreii, cretinii i musulmanii) au o percepie secvenial a timpului: acesta este liniar, se scurge constant ntr-un anumit sens, este compus dintr-un set de secvene identice. Gndirea omului din aceste culturi este predominant analitic (pe baza relaiilor de cauzalitate), ntregul fiind judecat prin prisma elementelor componente. Foarte adesea, se pierde din vedere ansamblul din cauza amnuntelor. Implicaiile organizaionale includ urmtoarele aspecte: diviziunea muncii este foarte adnc, uneori chiar exagerat (n SUA); pregtirea profesional este ngust i profund (nvmntul este specializat puternic); strategiile sunt realizate pe baza extrapolrii datelor din trecut; coordonarea este unul dintre punctele slabe ale organizaiei; dac societatea este universalist, sunt obligatorii punctualitatea i rigoarea; motivarea este n special pecuniar sau pe baza nevoii de putere; etica personal provine mai degrab din teama de Judecata de apoi; mai ales dac cultura este caracterizat printr-o distan mare fa de putere, se exagereaz cu numrul i stricteea regulilor formale, menite s "arunce praf n ochi"; este cazul rilor n care religia este obligatorie n coli , al celor n care serviciul militar e obligatoriu , al celor care favorizeaz birocraia (n sensul popular al termenului).

Popoarele care nu cred n Dumnezeu (n accepiunea din Vechiul Testament), n spe cele extrem-orientale, africane i din Oceania, percep timpul ntr-o manier sincron, ciclic: nu exist un nceput i un sfrit, totul se va repeta, totul nu este dect prere. n general, aceste culturi cred n rencarnare. Judecata este sintetic (de ansamblu), antrennd o viziune holistic asupra sistemelor. Printre implicaii organizaionale ale acestor aspecte se numr urmtoarele: diviziunea muncii este mult mai redus; pregtirea profesional este mai puin specializat; la fel i nvmntul; n Japonia li se cere adesea muncitorilor o dubl specializare; se practic foarte frecvent rotaia pe posturi, pentru ca salariatul s fie capabil s execute sarcini sau activiti foarte diverse; strategiile se fundamenteaz pe baza gradelor de libertate strategic, i pe calcule statistico-matematice59; coordonarea aciunilor este aproape perfect; punctualitatea i rigoarea sunt sacrificate n favoarea armoniei de grup; li se acord prioritate regulilor informale de comportament; predomin relaiile personale dintre membrii organizaiei sau dintre acetia i clieni; motivarea este cu precdere moral, bazndu-se pe nevoile de socializare i de stim, dar este sensibil mai slab dect n Occident; etica individual i colectiv e legat de karma (corectitudinea din viaa prezent va avea urmri n cea viitoare60) i de Nirvana (atingerea absolutului se face prin corectitudine61) . Trebuie subliniat faptul c n aceste societi religia are un caracter mult mai puin formal dect n cele monoteiste; este foarte elocvent "dictonul" fundamental al daoismului: Dao care poate fi rostit

Sunt identificate oportuniti i apoi e verificat capacitatea de a le fructifica.

59

Ohmae, Kenichi Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia, Teora, Bucureti, 1998, pag.61
60
61

Gaudin, Philippe: Marile religii, Orizonturi, Bucureti, 1996, pag.191

Idem, pag.235

nu este adevratul Dao (cu nelesul de Dumnezeul despre care se poate vorbi nu este adevratul Dumnezeu62).

2.2.5.1.

Raportarea la diferite momente din timp

Indiferent de modul de percepie a timpului, culturile deosebesc trei "momente" de baz ale timpului: trecutul, prezentul i viitorul , i se raporteaz la cte unul dintre acestea. La fel ca oamenii, culturile pot fi mai "nostalgice" (raportate la trecut), pot fi "ale momentului" (raportate la prezent) sau pot fi "vistoare", n sensul bun al cuvntului (raportate la viitor). Raportarea la trecut caracterizeaz societile tradiionaliste i esena sa const n ncercarea de a perpetua valorile trecutului. La modul concret, aceasta se manifest prin respectul deosebit acordat vrstnicilor, strmoilor i familiilor vechi, meninerea importanei rangurilor nobiliare, mitizarea istoriei, referirea cu ncrncenare la o "epoc de aur", invocarea cu trivialitate a patriotismului, respingerea ideilor noi sau strine (o form contemporan este lupta mpotriva globalizrii) etc. Raportarea la prezent caracterizeaz culturile moderniste, n care viteza schimbrii este uria. Exist o preferin vdit spre consum; omul vrea "s-i triasc viaa" (aceste societi sunt numite, cu maliiozitate, de consum). n cadrul economiei naionale, ponderea cea mai mare o are sectorul serviciilor. Orientarea spre viitor le este caracteristic tuturor rilor cu economii puternice (aceste dou trsturi se condiioneaz mutual, similar relaiei optimismsucces). 2.2.6. Relaia omului cu mediul Modul de raportare a omului fa de natur este strns legat de caracteristicile religiei (religiilor) din acea cultur. Se deosebesc trei tipuri de relaii:
62

Watts, Allan W.: Dao calea ca o curgere de ap, Humanitas, Bucureti, 1996

1. Tendina de supunere a mediului (dominarea naturii de ctre om) le este caracteristic religiilor monoteiste (cretin, musulman i mozaic). Omul este educat s gndeasc analitic, i face o distincie clar ntre trei elemente: Om, Natur i Dumnezeu. Dumnezeu este privit n mod formal, ca o entitate supranatural care a creat Omul i i-a dat n folosin Natura. Punerea semnului de egalitate ntre Om i Dumnezeu, sau ntre Natur i Dumnezeu, este considerat o blasfemie. De asemenea, nu se poate confunda Omul cu Natura. Aceast viziune declaneaz la nivelul Omului pornirea de afirmare n faa celorlalte dou elemente. Societile monoteiste au ncercat ntotdeauna, chiar dac uneori incontient, s modeleze mediul dup necesitile proprii. Aceste societi au fost, n ultimele dou milenii, cele "responsabile" cu progresul tehnologic; tot ele au defriat masiv, au desecat, au "supus" energia apei i a vntului, au pus artificialul naintea naturalului. Toate acestea de o manier exacerbat, astfel nct astzi este perforat stratul de ozon, clima s-a modificat brusc, hrana conine o multitudine de substane sintetice duntoare, omul consum excesiv medicamente i are un sistem imunitar tot mai slab, rspndirea obezitii atinge cote alarmante, au disprut o mulime de specii animale sau vegetale, iar altele sunt pe cale de dispariie. Astzi sunt contientizate efectele i se ncearc refacerea ecosistemului... tot prin modelarea naturii. 2. Armonia dintre om i mediu le este specific religiilor "ateiste" (budismul, daoismul etc., toate asiatice)63. Rolul Divinitii din religiile mono- sau politeiste este jucat aici de ctre Natur. Omul e privit ca o simpl component a Naturii, i rostul lui n lume este "contopirea" cu Natura 64. Legtura dintre Om i Natur este ntr-att de puternic, nct adepii unor curente cred n rencarnarea ntr-un animal, plant sau roc. n alte curente se vorbete de o ierarhie format, n ordine, din roci, plante, animale erbivore, animale carnivore, oameni, ngeri; fiecare entitate (fiin, dar nu numai) parcurge n timp toate aceste trepte, putnd involua n cazul unei karma negative. De asemenea, omul este imaginat ca fiind compus din aceleai elemente de baz (ap, foc, aer, pmnt i eter) ca absolut toate celelalte componente ale naturii.
63

Curentele respective nu sunt religii propriu-zise, fiind lipsite de diviniti (Buda i Zaratustra au fost oameni, iar Dao este echivalent cu ntregul univers). 64 Buda i imagina universul ca pe un mnunchi de fibre, fiecare fiind spiritul cte unui om / animal / teritoriu etc.

n toate societile extrem-orientale se accentueaz ideea ncadrrii armonioase a omului n mediu. n aceste culturi comportamentul omului nu a avut pentru mediu caracterul distructiv din Occident: s-au omort animale exclusiv pentru hran sau mbrcminte, pdurile au fost iubite ntotdeauna, aerul a fost pstrat curat etc. De altfel, caracterul panic al acestor "religii" este demonstrat i de faptul c au fost singurele n numele crora nu s-au pornit rzboaie. 3. Atitudinea de resemnare n faa naturii (dominarea omului de ctre natur) le este specific religiilor politeiste (excepie fcnd doar hinduismul), care se ntlnesc n Africa neagr, America, Australia i Oceania. i aceste credine identific Divinitatea cu Natura, dar ntr-un mod totalmente diferit (nu i cu Omul) zeitile sunt diferite componente ale naturii: fenomene (tunetul, ploaia etc.), forme de relief individualizate (un anumit munte etc.), animale, stri sufleteti, caracteristici de personalitate, ocupaii .a.m.d. Omul le este inferior i trebuie s le asculte, altminteri va fi pedepsit. Orice intervenie asupra naturii e perceput ca asupra zeilor , fiind permis doar dac e justificat (prin nevoia de hran etc.) i de amploare foarte mic, i numai dup ce s-a "obinut" acordul zeitii respective. Practic, n aceste culturi intervenia omului asupra mediului este minimal: nu se fac drenri sau canalizri nici mcar n zonele cu inundaii puternice i regulate, nu se construiesc sisteme de irigaii, sunt preferate locuinele rudimentare, construite din plante .a.m.d. Toate acestea sunt valabile i astzi: dei au tehnologia necesar unor intervenii asupra naturii, populaiile respective le evit; diverse triburi africane poart rzboaie folosind mitraliere i lansatoare de rachete, dar triesc n corturi din paie, fr curent electric.

2.3. Dimensiunile culturale propuse de Edward T. Hall Edward T. Hall, antropolog american, i-a adus la rndul su aportul la cercetrile privind dimensiunile culturale ce influeneaz modul general de organizare a unei societi. El a abordat n cadrul lucrrilor sale procesul de nvare, identificnd trei niveluri informal, formal i tehnic ale acestui proces, elabornd totodat mai

multe studii n domeniul antropologiei. Dou dintre lucrrile sale fundamentale The Silent Language (1959) i The Hidden Dimension (1969) identific dou dimensiuni clasice ale culturii : modul de comunicare i coordonatele comunicrii, respectiv factorul timp.65 2.3.1. Culturile nalt i slab contextuale n comunicare Comunicarea are loc ntr-un anumit context, care i pune amprenta asupra semnificaiilor mesajelor i a modului cum acestea sunt emise i receptate; este vorba de locul de comunicare, ce reflect un anumit mediu cultural, ca i persoanele care comunic, purttoare, ele nsele, ale unei anumite culturi66. nelegem deci prin context ansamblul informaiilor ce concureaz n vederea oferirii individului (contient sau nu) a unei semnificaii date unei situaii, iar aceste elemente difer de la cultur la cultur67. Distingem astfel, din punctul de vedere al modului de comunicare, dou tipuri polare de culturi: cele nalt contextuale i cele slab contextuale. ntr-o cultur nalt contextual, faptele concrete au o importan mult mai redus dect contextul n care acestea exist. Individul nu are nevoie de o informaie explicit, codat n scopul de a reaciona i a comunica cu un alt individ, datorit legturilor interpersonale puternice. Comunicarea este astfel informal, subiectiv i non-verbal, integrnd n general alte forme de expresie, cum ar fi gesturile, privirea sau spaiul inter-individual. ntr-o cultur slab contextual, informaia este obiectiv i formal, fiind formulat prin intermediul unor riguroase proceduri, cum ar fi definirea obiectivelor i planificarea, iar comunicarea este una precis, avnd caracter preponderent scris. Tabelul 3.3 prezint detaliat caracteristicile celor dou tipuri de culturi. Caracteristici Mod de comunicare Natura mesajului
65 66

Context nalt Informal i subiectiv Importan acordat tcerii i gesturilor Ambivalent

Context slab Formal i obiectiv Precis i scris Limbaj clar i concis Univoc

Popa, Ioan Negocierea comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2006, pag.127 Idem 67 Meier, Olivier op.cit., pag.46

Coninut

Calitativ Implicit Obiective ce evolueaz circumstanial Utilizarea non-verbalului Suplee a procedurilor ntreruperi frecvente

Schimbul de informaii

Schimb permanent de informaii la toate nivelurile Propagarea rapid i liber a informaiei Puin importante Rbdare Suplee Sofisticare Legturi aprofundate, ce vizeaz mai buna cunoatere a celuilalt (fenomen de empatie)

Dispozitivele juridice Atitudini

Relaii cu ali indivizi

Cantitativ Explicit Obiective cuantificabile ntrebri precise/rspunsuri detaliate Utilizarea frecvent a instrumentelor statistice Importan acordat procedurilor i planificrii Respectarea termenelor Gestiune precis i detaliat a informaiilor Schimbul de informaii se face ntre un numr limitat de persoane Informaia circul lent i de o maniera canalizat Foarte importante Cutarea eficienei pe termen scurt Comportament incisiv i voluntar Legturi formale i de durat limitat n timp Separarea ntre relaiile profesionale i cele ale vieii private

Sursa: adaptare dup Meier, Olivier op.cit., pag.46 Tabelul 3.3: Contextul nalt i slab al comunicrii Culturile colectiviste prezint n general un mod de comunicare nalt contextual, n timp ce culturile individualiste privilegiaz un context al comunicrii intermediar (precum n Frana) sau slab (caracteristic continentului nord-american). Nenelegerile ntre culturile nalt contextuale i cele slab contextuale sunt frecvente i conduc adesea la dezvoltarea de prejudeci . Astfel, membrii unei culturi nalt contextuale sunt considerai de ctre interlocutorii lor ca persoane nchise i complicate. La rndul lor, membrii unei culturi slab contextuale sunt percepui ca indivizi brutali i duri.

2.3.2. Culturi policronice i monocronice Timpul prezint un rol determinant n cultura unei comuniti, el reprezentnd, pe de o parte, alturi de spaiu, o coordonat a desfurrii afacerilor internaionale, pe de alt parte, constituind o resurs economic specific. n ceea ce privete concepia despre timp, se disting dou tipuri de culturi: cele monocronice (sau secveniale) i cele policronice (sau sincronice). nelegem prin timp monocronic tratarea secvenial a sarcinilor, iar prin timp policronic gestionarea simultan a mai multor sarcini. n culturile monocronice, timpul este abordat i gestionat de o manier linear, el fiind divizat n secvene: este planificat i compartimentat, permind astfel individului s realizeze fiecare activitate la timpul ei. ntr-un astfel de sistem, indivizilor nu le place s fie ntrerupi, urmnd riguros planul nainte definit. Putem astfel sesiza posibilitatea manifestrii unor probleme, n caz de incident sau alt activitate imprevizibil, cu mari riscuri de rupturi n cadrul procesului muncii. O astfel de abordare nu poate exista dect dac modul de gndire cultural permite ierarhizarea sarcinilor n funcie de prioritatea lor. n culturile policronice, regsim un proces de tratare global a problemelor, nsoit de o gestiune simultan a aciunilor. Este vorba, deci, despre relaii de cooperare cu ceilali, concretizate printr-un grad ridicat de adaptare i deschidere. ntreruperile i neprevzutul fac parte integrant a procesului. Indivizii i schimb frecvent planurile, simindu-se adesea obligai a rspunde tuturor solicitrilor, att pe plan profesional ct i personal.

CAPITOLUL III INTERNAIONALIZAREA AFACERILOR I ORIENTAREA CULTURAL A ORGANIZAIILOR 3.1. Alternativele strategice ale internationalizarii Alternativele strategice de expansiune internaional a companiilor au fcut, de-a lungul timpului, obiectul a numeroase studii, prerile fiind i n acest domeniu diverse. Putem vorbi astfel de strategii de cretere, sau de restrngere, de cretere intern sau extern, de strategii de concentrare, de diversificare sau de diversificare conglomerat. Dar n aceast lucrare ne-am oprit asupra clasificrii propuse de Bartlet i Ghoshal68. Astfel, cele patru strategii mai importante la care apeleaz companiile transnaionale, n general, pentru a intra i concura pe o pia nou sunt: strategia internaional, strategia multinaional, strategia global i strategia transnaional. Fiecare dintre aceste strategii prezint avantajele i dezavantajele ei, se poate aplica n diverse stadi de dezvoltare a companiei, iar caracterul oportun al fiecreia variaz n funie de presiunea pentru reducerea costului i adaptarea produsului combinate cu decentralizarea managerial, crora trebuie s le fac fa compania n procesul de expansiune. Graficul urmtor sintetizeaz aceast potrivire a strategiilor n anumite situaii orientative.

Tabelul nr.3.1 Strategii de internaionalizare Ridicat Presiunea costurilor reducerii STRATEGIA INTERNAIONAL STRATEGIA MULTINAIONAL STRATEGIA GLOBAL STRATEGIA TRANSNAIONAL

Redus
68

Bartlett&Ghoshal, Transnational Management, text Cases and Reading n Cross Border Management , pag 125

Redus

Presiunea de adaptare local Ridicat Presiunea de descentralizare managerial

3.1.1. Strategia internaional Companiile care adopt aceast strategie se concentreaz n principal pe crearea i exploatarea unor inovaii la scar mondial. Corporaiile transnaionale cu sediul n ri mari, avansate din punct de vedere tehnologic, apeleaz adeseori la strategia internaional, limitndu-se ns la a exploata inovaiile din ara gazd pentru a-i dezvolta poziii competitive pe pieele externe. Cea mai buna explicaie pentru aceast abordare a internaionalizrii ne-o ofer teoria ciclului de via al produsului, conform creia, cel puin la nceput, procesul de internaionalizare al companiilor transnaionale se baza puternic pe transferul de noi produse, procedee i strategii dezvoltate n ara mam, ctre piee externe mai puin dezvoltate. Firmele care urmresc o strategie internaional creaz valoare prin transferul unor cunostine i produse valoroase ctre alte piee, unde acestea au un caracter de noutate. Majoritatea firmelor internaionale creeaz valoare transfernd oferta de produse difereniate, dezvoltate n ara de origine, ctre noi piee externe. n consecin, ele tind s centralizeze funcia de cercetare i dezvoltare a produselor n ara de origine i s delocalizeze funciile de producie i marketing al produselor pe fiecare pia mai mare pe care sunt prezeni. Dar, cu toate c la nivel local filialele pot lua anumite decizii de adaptare a produsului sau a strategiei de marketing, controlul att asupra produciei ct i asupra politicii de marketing se afl la nivel central, n ara de origine. Competenele de baz ale companiei (Core Competneces) nu se dezvolt de companie la internaional ci sunt localizate n ara de origine, la compania mam. n aceast etap firmele externalizeaz unele activiti care se pot executa mai ieftin i mai bine de ctre alte companii (cercetare-dezvoltare, marketing, design, contabilitate, etc).

Alegerea unei strategii de internaionalizare reprezint o decizie viabil, profitabil dac compania deine un avantaj competitiv, o competen cheie de care concurena pe noile piee nu beneficiaz i dac compania nu este presat de nevoia de adaptare la cerinele locale sau de nevoia reducerii costului. De aceea atunci cnd presiunea pentru adaptarea produsului pe o pia anume este ridicat, firmele care aleg aceast strategie pierd n faa celor care se concentrat mai mult pe adaptarea propriilor produse i a strategiei de pia la caracteristicile pieei locale. Totodat, multiplicarea facilitilor de producie duce uneori la creterea costurilor operaionale, ceea ce face ca strategia s devin ineficient i nepotrivit n industriile cu o competiie mai strns din punctul de vedere al costului.

3.1.2.

Strategia multinaional

Strategia multinaional se concentreaz n principal pe avantajul competitiv al naiunilor pentu a atinge cea mai mare parte a obiectivelor strategice ale companiei. Companiile care o adopt incearc s i ntreasc eficiena economic n primul rnd, concentrndu-se pe dimensiunea veniturilor, n general, pe diferenierea produselor i serviciilor companiei n funcie de preferinele diferite ale consumatorilor vizai, de caracteristicile industriei locale i de politica comercial a statelor gazd. Aceast strategie determin de cele mai multe ori dependena companiilor de inovaii locale, pentru novoile locale, precum i nevoia de adaptare a filialelor nu doar la nevoile i preferinele de consum ale pieei, ci i la resursele existente local. Realizarea a ct mai multe activiti ale firmei la nivel local, n fiecare ar de implantare, n baza unei strategii multinaionale, permite companiei corelarea costurilor i veniturilor, exprimate n aceeai moned, n condiiile folosirii normelor contabile internaionale (International Accounting Standards- IAS). Mari companii europene (Unilever, Philips, Nestle) au ales n mod tradiional aceast strategie de implantare pe piata extern. n cazul acestor companii, att activele ct i resursele erau dispersate din punct de vedere geografic, ceea ce a permis filialelor din strintate s relizeze o gam larg de activiti de la dezvoltare i cercetare, producie, la vnzare i prestare de servicii post-vnzare. Aceast calitate a filialelor de a se gestiona singure, este n general, nsoit de un

grad ridicat de autonomie local. Pe de o parte companiile au avut de ctigat din flexibilitatea ridicat i capacitatea de adaptare mare la mediul local, dar au i suferit inevitabile pierderi, ca urmare a incapacitii filialelor de a beneficia de inovaiile i cunotinele celorlalte uniti, implantate similar n alte ri. Firmele care urmresc o strategie multinaional sunt deci orientate spre maxima adaptare la pieele locale. Asemeni firmelor internaionle, i cele multinaionale tind s transfere produse i tehnologii dezvoltate din ara de origine, spre pieele externe. Competenele de baz ale companiei rezid, n acest caz, n mai multe ri. Ceea ce le difereniaz ns profund de firmele internaionale o reprezint adaptarea att a produsului ct i a strategiei de marketing la condiiile pieei locale. n plus, ele tind s nfiineze un set complet de activiti, creatoare de valoare - inclusiv producie, marketing, cercetare i dezvoltare - pe fiecare pia naional mai important pe care sunt prezeni. n consecin, ele se afl n imposibilitatea de a obine profit din curbele de experien sau din economii de locaie. Totodat, multe companii multinaionale se confrunt cu o structur a costului necompetitiv.

Alegerea unei strategii multinaionale devine profitabil n condiiile unei piee cu o nevoie mai mare de diferniere, de adaptare, i la nivel mai sczut al presiunii pentru reducerea costului. Un punct slab al acestei strategii l constituie dezvoltarea multinaionalelor ca un sistem descentralizat, ca o federaie, n care fiecare filial acioneaz ntr-o manier autonom. n consecin, dup un timp, companiile multinaionale i pierd capacitatea de a transfera cunotine i produse realizate cu ajutorul competenelor cheie ctre filiale din strintate. 3.1.3. Strategia global Companiile care adopt clasica strategie global depind n mare msur de obinerea unei eficiene globale, pentru atingerea costului i poziiei calitative a produsului vizat. Aceast strategie a reprezentat abordarea clasic a majoritii companiilor japoneze (Toyota, Canon). Multe dintre acestea ns au descoperit c adoptarea unei astfel de strategii presupune ctiguri de eficien doar n condiiile unei reduceri corespunztoare a flexibilitii i efectelor de nvare. Astfel

concentrarea produciei ntr-o singur ar, pentru a beneficia de economiile de scar global, poate avea ca rezultat i creterea fluxurilor de produse inter-ri, ceea ce se traduce printr-un risc mai nalt de intervenie politic, mai ales la nivelul rilor importatoare. O astfel de companie se bazeaz pe o reea de companii interdependente care se completeaz reciproc (network companies), fiecare fiind specializat pe anumite activiti (producie, cercetare, dezvoltare, informatic, marketing, etc) activitile colaterale ale companiei fiind externalizate (outsourcing). n mod similar, companiile care i concentreaz activitatea de cercetare i dezvoltare, pe motive de eficien global, i descoper destul de curnd incapacitatea de a beneficia de progresul tehnic, din alte ri dect cele de origine, sau de a folosi inovaiile create n filialele lor din strintate, n operaiile lor din restul lumii. Concentrarea activitilor de cercetare i dezvoltare, sau de producie, expun companiile transnaionale care apeleaz la aceast strategie la riscuri valutare ridicate69. Firmele care urmresc o strategie global se concentreaz n principal pe creterea profitabilitii prin obinerea unei reduceri semnificative a costului ca efect al curbelor de experien i a celor de locaie. Ele urmaresc n principal o strategie de reducere a costului. Activitile de producie, de marketing, de cercetare i dezvoltare ale companiilor globale sunt concentrate n cteva locaii favorabile. Companille globale nu ncearc s i adapteze produsele sau strategia de marketing la nevoile pieelor locale ntruct aceast adaptare presupune i o cretere a costurilor cu producii mai mici i diferniate, precum i multiplicarea funciilor. De aceea firmele globale prefer s ofere peste tot n lume un produs standardizat, obinnd astfel maximum de beneficii din economii de scar. Avantajul de cost astfel ctigat poate fi folosit pentru a susine o strategie de vnzare la preuri reduse. n concluzie aceast strategie trebuie aleas atunci cnd nevoia de adaptare la pia este minim i presiunea reducerii costului este maxim, condiii ntlnite mai ales n industriile productoare de bunuri industriale precum i n industria auto . Totui, n industiile productoare de bunuri de consum aceste condiii nu se
69

Bartlett / Ghoshal, , Transnational Management, text Cases and Reading n Cross Border Management , pag 249

ndeplinesc, nevoia de adaptare fiind foarte mare, ceea ce face ca o stretegie globala sa nu fie adecvat70. 3.1.4. Strategia transnaional Fiecare din abordrile anterioare se bazeaz pe o ipotez implicit cu privire la cea mai bun metod de a-i construi un avantaj competitiv mondial. Compania global pornete de la premisa c sursa competitivitii o constituie cea mai bun poziie din punctul de vedere al costului. Compania multinaional consider c rolul principal n asigurarea performanei l joac diferenierea. Compania internaional se bazeaz pe inovaie pentru a reduce costul i pentru a crete veniturile. Tabelul nr.3.2 Strategia transnaional: cadrul organizatoric 71 Obiectivele Surse de avantaj competitiv strategice Diferene naionale Economiile de scar Obinerea de Beneficierea de pe urma Extinderea i eficien n diferenelor n costurile exploatarea potenialelor operaiunile factorilor, mai ales economii de scar n curente salariile i costul fiecare activitate capitalului Managementul Managementul Compromis ntre riscurilor diferitelor tipuri de risc volumul produciei i ce rezult din flexibilitatea strategic modificrile pieei sau i operaional ale politicii guvernamentale n privina avantajelor comparative ale rilor Inovare, nvarea din diferenele Beneficierea de pe urma nvaare i sociale n privina experieei: reducerea adaptare proceselor i sistemelor costurilor i inovare organizaionale i manageriale Economiile de gam Partajarea investiiilor i a costurilor ntre diferitele produse, piee i afaceri Portofoliu diversificat de riscuri i crearea de opiuni

nvare partajat ntre componentele organizaionale n privina produselor, a pieelor i a afacerilor

Companiile care adopt strategia transnaional admit faptul c fiecare dintre aceste adordri, dei cu avantajele lor recunoscute, este doar parial. Pentru a obine avantaje competitive la scar mondial, costurile i veniturile trebuie urmrite corelat, eficiena i inovaia sunt deopotriv importante, iar progresul i tehnologia pot fi descoperite sau obinute oriunde n cadrul organizaiei. De aceea compania
70 71

Hill, C, International Business:competing n the global marketplace, pag 370 adaptare dup Bartlett i Ghoshal, Transnational Management, Text Cases and Reading n Cross Border Management

transnaionala realizeaz o combinaie binevenit a celorlalte strategii, urmrind dezvoltarea eficienei, a flexibilitii i a efectelor de nvare simultan. Pentru a atinge aceast obiectiv strategic ambiios, o companie transnaional trebuie s dezvolte o configuraie foarte diversificat de active i capaciti, n comparaie cu structura companiilor multinaionale, globale sau internaionale. Compania global tinde sa i concentreze toate resursele de mai multe ori chiar n ara lor de origine pentru a exploata economii de scar posibile n fiecare activitate. Compania multinaional i disperseaz resursele ntre diferitele sale operiuni naionale, pentru a putea rspunde adecvat cerinelor pieelor locale. Compania internaional tinde s centralizeze aceste resurse cheie pentru dezvolterea diferitelor inovaii i s descentralizeze alte resurse pentru a permite inovaiilor s se adapteze internaional. n acest context, o companie transnaional trebuie s dezvolte o configuraie complex i mai diversificat de active i capaciti. Prima decizie n crearea acestei configuraii privete alegerea resurselor care tebuie centralizate la nivelul operaiunilor din ara de origine, pentru a realiza economii de scar, dar i pentru a apra anumite competene cheie i pentru a asigura controlul managerial adecvat. O astfel de surs este tehnologia, care n general este centralizat n ara de origine din motive strategice de securitate, dar i pentru o concentrare a competenelor. De asemenea, pentru diferite motive funcia de trezorerie sau responsabilitatea dezvoltrii managementului internaional sunt localizate la nivel central, n ara de origine a companiei transnaionale pentru a facilita controlul acestor resurse cheie la nivelul managementului.

Alte resurse pot fi centralizate la nivelul altor filiale, fenomen pe care l-am putea numi excentralizare, mai degrab dect decentralizare. Acesta este cazul uzinelor care produc bunuri excesive n munc, localizate n ri cu for de munc ieftin (Europa de Est, Mexic sau Singapore). Stadiul avansat de dezvoltare al unei anumite strategii poate impune localizarea, concentrarea resurselor relevante de cercetare i dezvoltare i a activitilor n ri dezvoltate precum Germania, Japonia, SUA. Aceast specializare foarte flexibil, sau excentralizare, adaug avantajelor

economiilor de scar un grad ridicat de flexibilitate n obinerea unor resurse ieftine, sau rare, precum i capacitatea de adaptare la interesele politice naionale.

Desigur, exist i resurse pentru care decentralizarea la nivel regional sau local este mai avantajoas, fie pentru ca economiile de scar poteniale sunt inferioare ctigurilor aduse de o mai mare difereniere i adaptare la pia, fie datorit nevoii de o mai mare flexibilitate si reducere a riscului. Astfel, operaiunile locale i regionale sunt n msur s i acopere riscul fluctuaiilor ratelor de schimb, al grevelor i dezastrelor naturale i totodat s reduc costurile de logistic i coordonare. Rezultatul l constituie o configuraie complex de active, resurse i competene, centralizate n ara de origine, excentralizate n strintate, sau descentralizate la nivelul celorlalt operaiuni ale firmei din strintate. Mai mult, compania integreaz aceste resurse dispersate printr-un strns lan de interdependene. Astfel strategia transnaional permite crearea unui avantaj competitiv printr-o gam mai larg de metode dect strategiile multinaional, internaional sau global72. Tabelul nr.3.3. Scopul strategic i configuraia activelor i competenelor n corporaiile internaionale, multinaionale, globale, transnaionale73. STRATEGIA COMPANIEI Internaional Exploatarea capacitilor companiei prin atacarea pieei internaionale Multinaional Construirea unei flexibiliti capabile s rspund diferenelor naionale prin operaiunile naionale puternice (National competitive advantage) Descentralizat i auto-suficient, n mod raional Global Obinerea de avantaje de costuri prin operaiuni centralizate la scar global (global production) Transnaional Dezvoltarea simultan a eficienei globale, a flexibilitii i a capacitii de nvare global (global learning)

Scopul strategic

Configuraia activelor i a competenelor de baz

72

Competenele cheie centralizate, restul competenelor

Centralizat i dimensionat la nivel global

Dispersat, independent i specializat

Bartlett i Ghoshal, Transnational Management, Text Cases and Reading n Cross Border Management, pag 250 73 Adaptare dup Hill, Ch, op.cit, p.254

descentralizate n condiiile unui mediu de afaceri mondial ct mai concurenial, firmele trebuie nu doar s exploateze economii de scar, ci i s transfere tehnologie i competene n cadrul firmei, toate n contextul nevoii continue de adaptare la cerinele noi i dinamice ale pieei. Mai mult, n cadrul unei corporaii trasnaionale, nu se mai poate vorbi de concentrarea competenelor distinctive ale firmei n ara de origine, ntruct ele pot aprea i se pot dezvolta n orice alt parte a lumii. De aceea fluxul cunotinelor i produselor nu se mai realizeaz doar de la firma mam la filiale, ci i n sens invers, de la filiale spre firma mam, sau ntre filialele din diferite coluri ale lumii proces numit nvare global(global learning). Strategia transnaional este alegerea optim atunci cnd firma se confrunt att cu nevoia de adaptare a ofertei, ct i cu un nivel ridicat al presiunii de reducere a riscului. Atingerea ambelor obiective ns se dovedete adeseori o sarcin foarte dificil. Un exemplu de punere n practic a unei astfel de strategii este cazul companiei Caterpillar din Statele Unite ale Americii. Pentru a face fa concurenei puternice bazate pe costuri, Caterpillar i-a reproiectat produsele astfel nct s nglobeze ct mai multe componente identice i a investit n cteva faciliti mari de producie de componente, situate n locaii favorabile, pentru a acoperi cerere global i pentru a realiza economii de scar. n acelai timp, firma creste numrul fabricilor de asamblare a componentelor, pe pieele principale, unde adaug produselor caracteristici distinctive, adaptndu-le astfel la nevoile locale.

3.2.

Orientarea culturala a organizatiilor

n faa dezvoltrii schimburilor internationale si a mondializarii economiei,una dintre problemele ce se ridic n faa intreprinderilor const n a gestiona relatiile dintre societatea-mam i filialele din strintate, n baza unor principii ce rmn a fi definite i ce pot varia n funcie de alternativele i de cultura ntreprinderii. Situaia de a ii desfura activitatea la nivel internaional genereaz un rol complex pe care societatea-mam trebuie sa il joace in relatia sa cu filialele din strainatate, mai ales in ceea ce priveste activitatile de management, control si comunicare. ntreprinderea trebuie s fac fa unor situaii complexe, diferite ca timp i spaiu, s rspund dimensiunii interculturale a echipelor i a organizaiei pe care le gestioneaz, astfel incat, in final, s poat face fa diversitii ateptrilor i nevoilor pieelor i populaiei locale. Pentru a rspunde acestui tip de dificulti, ntreprinderea poate opta pentru diferite modele, n functie de care s stabileasc relaiile sale cu filialele din strintate. Astfel, teoria i practica economic delimiteaz patru mari modele: etnocentric, policentric, regiocentric i geocentric. Analiza acestor modele pleac n esen de la a delimita importana acordat de acestea elementelor specifice ale centralizrii i descentralizrii, precum i interesului strategic de a recurge la standardizare i formalizare n ceea ce privete procedurile i politicile companiilor si corporaiilor. 3.2.1. Modelul etnocentric Aa dup cum indic i denumirea sa, modelul etnocentric este centrat pe cultura de origine a ntreprinderii (companiei-mam), ntreprindere ce deine autoritatea (fiind centru de decizie) i difuzeaz valorile sale ansamblului filialelor din cadrul grupului. Acest model presupune ca deciziile strategice ale ntreprinderii s fie stabilite plecnd de la obiectivele i interesele societii-mam. Compania caut, nainte de toate, s aplice aceleai sisteme de gestiune ansamblului de filiale, lund ca punct de reper standardele din ara de origine. Posturile-cheie sunt deinute n marea lor majoritate de ctre persoane provenind din cadrul societii-mama, numarul posturilor de conducere acordat

cadrelor locale fiind unul redus. Expatrierea se face de la sediul ctre filiale, constituind astfel un mijloc prin care se asigur transferul valorilor i ateptrilor Grupului ctre filialele locale. Putem spune deci c acest model favorizeaz conformismul n defavoarea diversitii, federaliznd ansamblul actorilor implicai (n spe, filialele) n jurul culturii de origine a ntreprinderii, permind in acest fel instaurarea unui sistem de autoritate unic, uor identificabil, i transmiterea ctre exterior a unei imagini globale coerente. Principalele caracteristici ale modelului etnocentric sunt sintetic prezentate n urmatorul tabel: Atitudine sediu central filiale Leadership organizaional Luare a deciziilor Control Coordonare Comunicare i flux al informaiilor Resurse umane Politica de marketing Caracteristici Sediul central centru de autoritate si decizie Control exercitat asupra filialelor Dezvoltarea culturii comune a societiimam De la sediul central ctre filiale Cadre de conducere ale societii-mam n posturile cheie (centralizare) Strategie de dezvoltare plecand de la standardele rii de origine

Tabelul 3.4 : Modelul etnocentric Adaptare dupa: Meier, Olivier Management Interculturel, Ed. Gestion SUP,Paris,2005,p.109 Acest model prezint ns i numeroase limite, ce apar tocmai din faptul c ntreprinderea se poziioneaz pe piee foarte diferite, aspect ce presupune rspunsuri locale specifice. Adoptarea unui astfel de model este improprie n contextul unor schimbri frecvente sau a unor soluii ce trebuiesc elaborate n timp i nu definite exante, n conjunctura unor probleme cu un grad ridicat de complexitate. 3.2.2. Modelul policentric Abordarea policentric presupune decizii strategice ale ntreprinderii definite n funcie de culturile diferitelor ri, cu scopul ca acestea sa fie ct mai aproape de realitatea local. Modelul policentric pune astfel accentul pe autonomia organizational i cultural a filialelor, fiecare dintre acestea din urm fiind

considerat drept o ntreprindere naional distinct, ce deine o real influen n cadrul procesului de luare a deciziilor. Astfel, cadrele de conducere locale sunt cele n sarcina crora cade asumarea responsabilitii cu privire la derularea activitilor companiei, controlul societii-mam fiind n acest fel limitat. Compania-mam recunoate astfel c valorile i practicile prezente n ara-gazd sunt dificil de neles, fiindu-i dificil s acioneze eficient i eficace n acest context. Atitudine sediu central filiale Leadership organizational Luare a deciziilor Control Coordonare Comunicare si flux al informatiilor Resurse umane Politica de marketing Caracteristici Autonomie de decizie acordat filialelor Pstrarea culturii organizaionale si naionale a filialelor Flux limitat intre sediul central si filiale Cadre de conducere locale n posturile cheie (delegare de atribuii) Adaptarea politicii de marketing si a politicii comerciale specificului local

Tabelul 3.5 : Modelul policentric Adaptare dupa: Meier, Olivier Management Interculturel, Ed. Gestion SUP, Paris,2005,p.110 Chiar dac acest model de relaionare i tip de organizare favorizeaz iniiativa i adaptarea la specificul local, ele prezint ca inconvenient major o limitare a sinergiilor, fcnd mult mai dificil formarea sentimentului de apartenen la un acelai grup. Aceast lips de coeziune i absena coerenei interne constituie, din acest punct de vedere, principalele riscuri asociate acestui model. 3.2.3. Modelul regiocentric Regiocentrismul reprezint un model ce are drept scop modificarea substanei analitice utilizate n general n procesul de management al ntreprinderilor, poziionndu-se intre viziunea mondial i cea local. Acest model ncearc s rspund i s se plieze unei proximiti a unor spaii geografico-economice relativ omogene, pentru a beneficia de economii de scar, dar fr a neglija n aceai msur realitile de natur cultural. Potrivit acestui model, nu putem ignora factorul cultural; n schimb, apare posibilitatea de a grupa n cadrul aceluiai spaiu culturi ale

unor ri apropiate ca i caracteristici (istorie i trecut comun, valori i norme mprtite, etc). Abordarea regiocentric vizeaz deci divizarea lumii n blocuri regionale mai mult sau mai puin instituionalizate (Europa, America de Nord, Asia de Sud-Est, etc), grupnd i regrupnd ri avnd culturi asemntoare, organiznd i gernd activitatea economic n jurul respectivului bazin regional. n cadrul acestui model, conducerea ntreprinderilor este situat la nivel regional (sedii regionale). Astfel, responsabilii si cadrele de conducere fac n principal obiectul unei mobiliti n interiorul regiunii, ce devine piaa lor de referin. Transferul ctre alte regiuni este, din acest punct de vedere, foarte rar, ntreprinderea ncercnd s favorizeze o cultur de proximitate intre rile vecine, cutnd realizarea de sinergii pe plan economic, geografic i cultural n aceste mari zone regionale. Atitudine sediu central filiale Leadership organizational Luare a deciziilor Control Coordonare Comunicare si flux al informatiilor Resurse umane Politica de marketing Caracteristici Putere sporit a centrelor regionale, cu prerogative n vederea contribuiei la performanele economice ale regiunii Flux iniiat n general de la sediile regionale sau din rile implicate Cadre de conducere ale regiunii n posturi cheie Strategie de dezvoltare ce pleac de la sinergiile ntre rile membre ale regiunii

Tabelul 3.6 : Modelul regiocentric Adaptare dupa: Meier, Olivier Management Interculturel, Ed. Gestion SUP, Paris,2005,p.111 n consecin, modelul regiocentric prezint mai multe avantaje: permite constituirea de companii supranaionale, respectnd n acelai timp diferenele culturale dintre diferite grupe de ri; d posibilitatea cadrelor de conducere talentate de a putea gestiona piee vaste cu un minim de coeren n aciunile angajate.

Principala dificultate a acestui model este data de delimitarea frontierelor regionale i subestimarea anumitor diferene culturale ntre ri, ce pot conduce la erori de analiz. De exemplu, asocierea prea rapid a unor ri precum Vietnamul i Japonia, poate aduce prejudicii semnificative politicii de marketing i strategiei comerciale. 3.2.4. Modelul geocentric Modelul geocentric ncerc s poziioneze ntreprinderea pe o pia in general global, cu scopul precis de a implica ansamblul actorilor din cadrul Grupului (societate-mam i filiale) n procesul de luare a deciziilor i de punerea a acestora n aplicare. n fapt, n cadrul modelului geocentric, deciziile strategice ale ntreprinderii sunt integrate unui sistem global de luare a deciziilor. Modelul geocentric este, n consecin, construit n baza unei logici de reea a filialelor internaionale, reea n cadrul creia societatea-mam nu este altceva dect o unitate printre altele. Relaiile de cooperare ntre firme se bazeaz astfel pe o logic a ierarhiei. Goecentrismul reprezint modelul dominant adoptat de majoritatea marilor companii cotate la burs, la nivelul organizrii relaiilor ntre sediul central i filialele sale.

Atitudine sediu central filiale Leadership organizational Luare a deciziilor Control Coordonare

Comunicare si flux al informatiilor Resurse umane Politica de marketing Tabelul 3.7 : Modelul geocentric

Caracteristici Sistem global de luare a deciziilor, printro strns colaborare ntre sediul central si filiale; Utilizarea att a indicatorilor globali ct i celor locali; Dezvoltarea unei culturi de grup pe plan mondial; Flux bidirecional ntre sediul central si filiale Cadre de conducere recrutate n functie de experiena si compeenta lor, fr luarea n considerare a naionalitii Strategie de dezvoltare la nivel mondial

Adaptare dupa: Meier, Olivier Management Interculturel, Ed. Gestion SUP, Paris,2005,p.113

Modelul geocentric corespunde, n general, unui stadiu avansat de dezvoltare a intreprinderii pe piaa internaional, vorbind in spe despre companiile transnaionale. n acest tip de organizaie, naionalitatea nu reprezint un criteriu determinant in materie de recrutare i numire a cadrelor de conducere n posturi de responsabilitate si management ierarhic superior. Responsabilitile sunt trasate in funcie de experien i competen, fr a fi luate n calcul originea cultural a aplicanilor. Expatrierea cadrelor, din aceasta perspectiv, nu se mai face doar intr-un unic sens, dinspre societatea-mam spre filiale, ci i ntre filiale, precum i dinspre filiale spre societatea-mam.

CAPITOLUL IV COMPORTAMENT I STILURI DE MANAGEMENT LA NIVEL INTERNAIONAL Stilurile culturale de management si de comportament in afaceri, specifice diferitelor naiuni sau grupuri culturale, reprezint un cumul al modalitilor de manifestare a influenei variabilei culturale asupra modului de desfurare a activitilor n cadrul organizaiilor . Aceast seciune are rolul de a evidenia diferenele fundamentale dar i similaritile ntre diferitele culturi ale lumii, n cadrul afacerilor internaionale. Analiza fiecrui stil naional de management va porni de la o prezentare a principalelor caracteristici culturale ale naiunii n cauz, iar ulterior va aborda anumite aspecte comportamentale cu impact deosebit asupra procesului de management. 4.1. Comportament i stil de management Nord-american Datorit importanei pe care americanii o au n sfera comerului internaional este foarte important ca n derularea afacerilor cu acetia s cunoatem unele aspecte privind cultura i etica americanilor, precum i modul de a privi unele aspecte de comunicare i comportament74. O caracteristic observat de strini este felul neprotocolar de a se purta al americanilor. Oamenii de afaceri americani, la fel ca i aa numiii americani obinuii, i spun pe nume, glumesc ntre ei i folosesc un vocabular i un ton al vocii neconvenionale. Se pot mbrca relativ fr pretenii; brbaii i scot haina sau i lrgesc nodul la cravat dac particip la edine lungi. Deoarece pun un semn de egalitate ntre convenionalism i disconfort, le vor cere i celorlali s se relaxeze n timpul ntlnirilor de afaceri. Chiar dac par neprotocolari i relaxai, n general, membrii executivului unei firme americane muncesc din greu. Ei i dedic multe ore - 16 sau 18 ore pe zi - slujbelor lor. Consider c munca este mult mai important dect familia i relaiile sociale. Americanii folosesc termenul workaholic 75 pentru a
74 75

Georgescu, Toma Tehnici de comer exterior , Ed. Sylvi, Bucureti 1997, pag. 96 98. obsedat de munc

descrie o persoan dedicat muncii sale, care petrece mult timp la slujb i care nu se gndete la nimic altceva. Persoanele obsedate de munc nu sunt o raritate n lumea american a afacerilor. Cei care dein funcii de conducere i pun adesea n ncurctur pe omologii lor strini executnd munci manuale sau fcnd lucruri care n alte pri intr n sarcina celor cu poziii inferioare - servesc cafeaua, aranjeaz mobila n sala de edine sau apeleaz la calculator pentru a rezolva o problem ivit n timpul unei ntlniri de afaceri. Majoritatea afacerilor internaionale implic numai membrii executivului unei firme. Ei se ntlnesc, exploreaz posibilele relaii de afaceri, negociaz contracte, apoi se ntorc n birourile lor, la activitatea de rutin. Unii membrii ai executivului firmelor strine petrec mai mult timp n Statele Unite i au ocazia s observe i alte aspecte ale lumii afacerilor americane, nu numai felul n care se comport cei cu funcii de conducere. Dac vor continua s lucreze mpreun cu cei din executiv sau vor supraveghea activitatea muncitorilor americani, vor trebui s se acomodeze cu munca la nivelurile inferioare ale instituiei respective. Cu ct vor nelege mai bine cum este organizat ntreprinderea i cum se lucreaz acolo, cu att vor fi mai eficieni. Noiunea de egalitate76 mprtit de americani influeneaz puternic tot ceea ce se petrece n instituiile americane. Dei oamenii de la diferitele niveluri sunt contieni de diferenele dintre ei, nu i vor arta superioritatea sau inferioritatea n mod deschis. Strinii care au contiina rangurilor se vor simi jenai de modul relativ relaxant i neprotocolar n care interacioneaz angajaii cu o poziie inferioar cu cei care au un statut social superior. O alt manifestare a principiului egalitii l reprezint faptul c predomin regulile scrise. Dac oamenii sunt considerai egali, atunci trebuie s fie tratai corect sau imparial, adic fr a se face referire la personalitatea lor particular. Neprtinirea este bine asigurat din punctul de vedere american, dac exist reguli i proceduri care se aplic, n mod egal tuturor. Deci vor exista reguli scrise pentru angajarea, pregtirea, evaluarea i concedierea angajailor. Exist procedee scrise pentru rezolvarea plngerilor salariailor. Exist fie de post,

76

Constantinescu, Dan Anghel Management comparat, Ed. Semne, Bucureti 1999, pag. 200 203.

reguli de protecia muncii i reguli pentru pauze (perioade de odihn). Regulile scrise trebuie respectate n totalitate i cu corectitudine77. Strinii pot gndi c constrngerile impuse de americani prin intermediul acestor norme sunt excesive, mai ales atunci cnd regulilor companiei li se adaug cele ale sindicatelor. S-ar putea c strinii s asiste la o mai mare fluctuaie a angajailor dect cea cu care sunt obinuii. Societatea american este nc o societate mai mobil dect altele, aa c oamenii i schimb serviciul relativ uor. Este neobinuit s ntlneti un sentiment puternic de loialitate fa de companie la nivelurile inferioare ale firmei respective. Oamenii i ctig traiul prin intermediul slujbelor, i nu conteaz de cine sunt pltii. Fac ceea ce trebuie s fac, sunt pltii, apoi se duc la casele lor. Cadrele de conducere caut adesea moduri prin care s sporeasc devotamentul salariatului fa de companie, considernd ca angajaii care sunt mai loiali vor fi mai productivi. n ceea ce privete negocierile internaionale, americanii s-au impus prin calitile i caracteristicile negociatorilor, care au tendina de a-i domina pe parteneri78. Stilul de negociere american se caracterizeaz n primul rnd prin personalitile negociatorilor, acetia fiind n general persoane sincere i calde, ncreztoare n forele proprii i pozitive n modul de a gndi 79. Negociatorii ce l folosesc intr la tratative ncreztori, negociaz hotrt i impersonal, avnd o sensibilitate emoional moderat. Acetia vorbesc declarativ i ncep rapid conversaii exuberante. Negocierea este vzut ca un proces competitiv, sntos i constructiv, ea purtndu-se pe baz de oferte i contraoferte repetate80. Negociatorii americani abordeaz negocierea ca pe un joc de ping-pong, accentul fiind pus pe rapiditate i eficien. Ei au o tendin mare de asumare a unor riscuri81. Negociatorul este evaluat, de regul, global i nu n funcie de rezultatul
77

Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. Negotiation differences between two diverse cultures. An industrial sellers perspective, European Journal of Marketing, vol. 30, nr. 4, 1996, pag.20-39 78 idem 79 Constantinescu, Dan Anghel op.cit., pag. 203 207 80 Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. op.cit. 81 idem

fiecrei tranzacii. Ei i iau marj de pre pentru a acoperi anumite nerealizri de contract. Un negociator american va ncepe negocierile cu entuziasm, urmrind ctigul. Punctele sale ri se manifest n special n faza negocierilor ofertelor, el ncercnd s se ndrepte ct mai rapid ctre aceast faz. Negociatorii americani sunt extrem de agili i nu au nevoie dect de zece minute de pauz ca s i schimbe complet strategia i tacticile. n modul su de a negocia, el presupune c i partenerii joac dup aceleai reguli82. De aceea companiile americane i vor trimite negociatorii pe teren narmai cu o autoritate neobinuit de mare. Foarte adesea, ei vor presupune c i adversarii lor dispun de aceeai autoritate i se vor arta extrem de dezamgii c trebuie s stea de vorb cu portarii care se prefac c sunt directori. Individualiti de la natur83 (au deviz Eu sunt eu i sunt cel mai bun), pot fi i coechipieri foarte buni, dar cu condiia s aib mn liber n alctuirea echipei. Ei merg pe ideea c lucrul n echip furnizeaz idei celui care ia decizia. Deciziile sunt luate pe baza corelrii costuri - beneficii (scopul final urmrit este profitul), iar cei care iau deciziile sunt adesea influenai de interese neetice, ncercnd s evite implicaiile i conflictele de interese. Argumentaia este bazat pe elemente de eficien, iar negocierea se face punct cu punct, cu aproprierea treptat spre o soluie de compromis. Aciunile de protocol sunt destinse; se practic i invitarea partenerilor la domiciliul negociatorului, iar soiile joac un rol important n aciunile de protocol. Uneori sunt organizate aciuni de protocol la mari restaurante sau aciuni viznd obosirea sau ndatorarea partenerului prin vizite la baruri sau cabarete de noapte. Spre deosebire de ali parteneri, negociatorii americani consider c factorul financiar este elementul esenial, prioritar pentru succesul n negocieri. Unul dintre daltonismele americanilor const n convingerea c tot restul lumii ar vrea s fie ca ei (au o lips de cunotine i interes fa de ri i culturi strine). n plus, ei chiar cred c toate pieele din lume ar trebui s fie tot att de deschise ca i a lor. Chiar i atunci cnd v aflai pe propriul dumneavoastr teren,

82 83

Scott, Bill Arta negocierii, Ed. Tehnic, Bucureti 1998, pag. 117 - 118 Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. op.cit.

americanii vor dori s joace tot dup regulile lor. Iar dac v aflai la ei acas, avocaii lor vor avea grij s v expun detaliat aceste reguli. Stilul americanilor este foarte direct i vor ncerca s impun acest lucru i prii adverse. A nu te conforma nseamn s fii etichetat drept mincinos. Americanii vor s-i priveti drept n ochi i s spui lucrurilor pe nume. Ador confruntarea n cmp deschis i nu sunt deloc subtili n practica metodelor de intimidare. Americanii joac pe bani muli i serios - ce-i ctigat este bun ctigat i nu se mai d niciodat napoi84. n general, negociatorii americani vor porni de pe o poziie puternic (cel puin n mintea lor) i se vor arta extrem de zgrcii cu concesiunile85. Au nvat n timp s fie rbdtori, deci pot s atepte pn la finalul discuiilor pentru a face concesii - dac se dovedete necesar. Prile cedeaz ntr-o oarecare msur pentru ca s se ajung la o nelegere. Americanii sunt nvai s considere compromisul ca pe un lucru bun. Americanii consider ca, n general, oamenii rezolv divergenele de preri prin intermediul discuiilor i compromisului. Desigur, exist idei diferite despre nivelul acceptabil al compromisului, dar n general o nelegere politic ce rezulta dintr-un compromis ntre prile rivale este, prin definiie, un lucru bun. S-ar putea ca aceast prere a americanilor n legtur cu acceptarea compromisului s nu fie mprtit i de alii. Compromisul poate fi privit ca o renunare la principii, la un punct de vedere corect. Cei care vd astfel compromisul vor obine o imagine negativ asupra acelor aspecte ale sistemului american pe care americanii nii le consider pozitive. Conversaia tipic ntre americani ia de obicei forma unui schimb de replici spirituale. Nimeni nu vorbete prea mult. Vorbitorii pronun adesea doar cteva propoziii. Americanii au tendina de a-i pierde rbdarea cu oamenii care vorbesc prea mult. Reuesc cu greu s fie ateni atunci cnd cineva spune mai multe propoziii o dat, aa cum fac nigerienii, arabii sau alii. Americanii admir concizia sau ceea ce numesc a trece la chestiune.

84

Pistol, Gh.M. Negocieri i uzane de protocol, Ed. Fundaia Romnia de Mine, Bucureti 1999, pag. 48 49. 85 Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. op.cit.

Americanii acord puin important interaciunii rituale. Nu exist dect puine interschimburi rituale: How are you?86, Im fine thank you.87, Nice to meet you88 i Hope to see you again. 89 Aceste fraze se spun n anumite mprejurri pe care americanii nva s le recunoasc i, ca n orice interschimburi rituale, reprezint mai degrab forma dect substana. Aceasta nseamn c ntrebrile trebuie puse i declaraiile trebuie fcute n alte mprejurri, fr a avea prea mare importan ce anume simt sau gndesc de fapt persoanele implicate. Dup prerea multor americani, oamenii care depind de interschimburile rituale sunt prea rezervai sau prea politicoi, nedorind s-i arate adevrata fire i ce gndesc. n general, americanii nu au rbdare s asculte lungile interschimburi rituale despre sntatea membrilor familiei - obinuite ntre latino-americani - sau invocrile bunvoinei fiinei supreme - comune ntre arabi - , considerndu-le pierdere de timp. A treia form de interaciune, una pe care americanii au tendina de a o evita, este discuia n contradictoriu. Americanii presupun c o ceart cu o alt persoan va avea drept rezultat sfritul relaiei dintre ei. Ei nu concep cearta ca pe un sport sau o petrecere agreabil a timpului. Dac americanii discut ceva i n cursul discuiei apare o divergen de opinii, ei vor spune probabil S nu ne certm n legtur cu asta. Ei vor prefera s gseasc zone de nelegere, vor schimba subiectul sau chiar se vor ndeprta de persoana cu care vorbesc. Nu este deci surprinztor c oamenii crora le place s se certe sunt etichetai ca struitori, agresivi sau ncpnai. Dac o discuie n contradictoriu nu poate fi evitat, americanii cred c poate fi purtat pe un ton calm, moderat i minim de gesturi. Vocile puternice, folosirea viguroas a braelor, mai multe persoane vorbind odat - pentru majoritatea americanilor acestea sunt semne ce prevestesc o btaie sau un neproductiv schimb de strigte. Ei cred c oamenii ar trebui s-i pstreze sngele rece atunci cnd i prezint punctele de vedere.

86 87

Ce mai facei? Sunt bine, mulumesc! 88 mi pare bine s v cunosc 89 Sper s ne revedem curnd

Asta nu nseamn c americanii nu se ceart . Cu siguran c exist unii care o fac chiar n situaii interpersonale. Totui, n general, prefer s nu o fac . Una din consecinele aversiunii lor fa de discuiile n contradictoriu este c nu prea se pricep s-i apere verbal punctele de vedere. i un rezultat al acestei situaii este c s-ar putea s par mai puin inteligeni dect sunt n realitate. Cea de-a patra form de interaciune este dezvluirea despre sine. Conversaiile cu un numr mare de schimburi de banaliti (sau de interschimburi rituale), de obicei, au rezultat un nivel sczut al dezvluirii de sine. Asta nseamn c oamenii implicai dezvluie puin, dac nu cumva nimic despre viaa lor personal. Americanii socotesc personale n acest context sentimentele i prerile despre probleme controversate. n majoritatea situaiilor americanii dezvluie puine lucruri personale. Femeile discut mai mult despre ele cu alte femei dect cu brbaii, iar brbaii spun i mai puin . Desigur, ntre prieteni se fac mai multe dezvluiri despre sine. Probabil c americanii nu exagereaz cu dezvluirile despre sine n ntlnirile interpersonale. Strinii care sunt obinuii s spun mai multe despre ei nii s-ar putea simi frustrai n eforturile lor de a-i cunoate pe americani. Cei obinuii s dezvluie mai puine despre sine se vor simi jenai de unele de lucrurile pe care le discut americanii. Americanii apeleaz mai mult la cuvinte dect la comportamentul nonverbal pentru a-i transmite mesajele 90. Ei cred c este important s fii n stare s vorbeti i s spui ce gndeti. Admir pe cei care au un vocabular relativ bogat i care se pot exprima clar i inteligent, dar nu au ncredere n cei care sunt dup prerea lor excesiv de clari. Persoane cu un vocabular considerabil vor fi probabil etichetate ca supraeducate sau snobi . Oamenii ce aparin altor culturi , mai ales arabii , iranienii i unii europeni, mai ales sud-europeni, preuiesc uurina n exprimare mai mult dect o fac americanii. Aflai n SUA ei vor avea dou reacii diferite fa de reaciile pe care le au americanii:
90

Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. op.cit.

1. se vor mira c acetia par suspicioi fat de ei , 2. vor presupune c americanii de vreme ce nu pot susine o discuie (sau o discuie n contradictoriu) nu sunt probabil prea inteligeni sau bine informai . Preferina americanilor pentru mijloacele de comunicare verbale n dauna celor nonverbale se refer i la cuvntul scris. Pentru americani cuvintele sunt importante, iar cele scrise sunt cteodat mai importante dect vorbele. nelegerile formale, contractele i hotrrile se ncheie de obicei n scris. Oamenii de afaceri strini sunt uneori pui n dificultate deoarece nu acord suficient atenie (dup standardele americane) notelor scrise , procedurilor sau scadenelor. Cuvntul scris este foarte important pentru oamenii de afaceri americani. Ei iau note n timpul discuiilor, au dosare n legtur cu diferite proiecte, iar n timpul edinelor se ntocmesc procese-verbale. Contractul i nelegerea trebuie fcute n scris pentru a fi luate n serios, i fiecare cuvnt scris este important. Trebuie s fie cuvntul corect, cel care exprim clar drepturile i obligaiile prilor. Deci pentru americanii implicai n afaceri pare perfect natural s-i consulte avocaii n legtur cu contractele i nelegerile ncheiate. Avocaii tiu cum s aleag cuvintele potrivite i s interpreteze corect documentele. Americanii nu pricep de ce oamenii din alte pri consider potrivite nelegerile verbale. Oamenii de afaceri din strintate s-ar putea s se considere insultai de insistena americanilor de a ncheia nelegeri scrise, vznd atitudinea acestora ca o dovad a nencrederii n el. n ceea ce privete nfiarea general i mbrcmintea, se pot face cu greu generalizri despre americani. Este greu s spunem c americanii, ca i oamenii din alte pri ale lumii, au anumite idei despre stilurile de a se mbrca atractiv sau neatractiv, potrivit sau nepotrivit cu o anumit mprejurare. Aceste idei se schimb din timp n timp deoarece se supun capriciilor modei. La fel se petrec lucrurile cu pieptnturile, cosmeticele sau bijuteriile, toate acestea fiind aspecte ale comportamentului nonverbal. De obicei, aflai ntr-o alt ar, strinii se evideniaz

prin coafur, mbrcminte (i nclminte), folosirea cosmeticelor, care-i deosebesc de indigeni. Micrile corpului reprezint un aspect important al comunicrii nonverbale. Muli strini cred c pot deosebi un mod de a merge specific americanilor : acetia se deplaseaz cu pai repezi, cu pieptul nainte, micndu-i viguros braele. Toate acestea creeaz impresia c americanii ocup mai mult spaiu dect n realitate i c sunt arogani. n ceea ce privete micrile pe care le fac n timp ce vorbesc, americanii vor folosi aa numita gestic moderat potrivit. Ei se servesc de micrile minilor i braelor pentru a sublinia sau clarifica cele spuse, dar n general nu vor apela la o gestic n care coatele s depeasc nivelul umerilor. Excepie fac semnele de bunvenit sau la revedere, votarea prin ridicarea minii, ncercarea de a atrage atenia. Despre oamenii care i ridic minile deasupra umerilor n timp ce vorbesc se spune c dau din mini, lucru considerat ca simptom al unei emotiviti excesive i poate chiar al mniei. Italienii, grecii i unii latino-americani sunt considerai de ctre americani prea emotivi sau temperamentali din pricina gesturilor viguroase cu care i nsoesc adesea spusele. Pe de alt parte, oamenii care i in minile i braele pe lng corp n timp ce vorbesc vor fi considerai prea rigizi, epeni, formali sau prea politicoi. Adeseori, americanii se refer n acest fel la chinezi i japonezi (mai ales la femei). n majoritatea societilor exist gesturi standard pentru anumite situaii de fiecare zi: ntmpinarea cuiva (un gest ce nsoete un buna ziua), desprirea de cineva (un gest ce nsoete un la revedere), invitaia, micrile capului ce semnific aprobarea dau dezaprobarea i numratul pe degete. Strinii trebuie avertizai c americanii s-ar putea s neleag greit anumite gesturi pe care ei le folosesc, dar americanii nu. De exemplu, oamenii din anumite pri ale Indiei i mic de obicei capetele, desennd un fel de opt, atunci cnd ascult pe cineva. Pentru ei asta nseamn: Ascult, neleg. Americanii nu au un gest similar. Micarea capului indianului nu seamn cu cea prin care americanii indic

faptul c sunt de acord cu ceva (capul se mic de sus n jos) sau c nu sunt de acord (capul se mic dintr-o parte n alt). Or asta e cu totul altceva. Gestul respectiv va sugera americanilor c pe indian l doare gtul, c are un muchi ntins pe care ncearc s-l elibereze prin micarea capului. Atunci cnd vorbete cu un indian pe care, probabil, l doare gtul, s-ar putea ca americanul s fie preocupat de ciudatele micri ale capului i s-i piard irul. Acesta este unul dintre pericolele deosebirilor n comunicarea nonverbal. Gesturile i poziiile ciudate pot distrage atenia. Sociologii discut nc n contradictoriu cu privire la existena unor expresii faciale care au aceeai semnificaie pentru oamenii de pretutindeni. Se poate spune c, n general, pe feele americanilor pot fi citite mai multe sentimente dect pe feele asiaticilor, dar mai puine dect pe cele ale latino-americanilor sau sud-europenilor. Strinii care nu sunt siguri de semnificaia unei expresii faciale a americanilor pot pune ntrebri n legtur cu aceasta. Zmbetul este o expresie facial ce provoac confuzii. Americanii asociaz zmbetul cu fericirea, bucuria i amuzamentul. Rar realizeaz c muli asiatici zmbesc (i chiar chicotesc) atunci cnd sunt tulburai i ncurcai. Contactul vizual este un aspect foarte complex, subtil i important al comportamentului nonverbal. Problema este simpl: atunci cnd vorbeti cu o alt persoan la ce priveti? Exist deosebiri culturale evidente n felul n care oamenii rspund la aceast ntrebare. Americanii sunt educai s nu aib ncredere n cei care nu-i privesc n ochi atunci cnd vorbesc cu ei. Adevrul e c americanii nu privesc int n ochi interlocutorului n mod continuu dect atunci cnd sunt ndrgostii de persoana respectiv. Ei te privesc n ochi cnd ncep s vorbeasc, apoi se uit n alt parte i, periodic, privesc din nou n ochii interlocutorului. Privesc n ochii celuilalt atunci cnd ajung la sfritul propoziiei sau cnd sunt gata s-l lase i pe acesta s vorbeasc. Atunci cnd ascult o alt persoan, americanii vor privi mult timp n ochii acesteia, dar din cnd n cnd se vor uita i n alt parte. Strinii care nu au obiceiul de

a se uita n ochii interlocutorului vor observa, dac sunt ateni, c americanii din jur nu se simt n largul lor. La fel i aceia care au obiceiul s se uite mai mult timp sau s priveasc fix n ochii persoanelor cu care vorbesc. Americanii simt c ceva nu este n regul cu interlocutorul dac acesta nu i privete n modul descris mai sus. Un alt aspect al comportamentului nonverbal puternic influenat de cultur se refer la spaiu i distan. Este amuzant s urmreti o conversaie ntre un american i cineva care aparine unei culturi n care obiceiurile legate de distana conversaional sunt diferite. Dac vorbete cu un grec, latin sau arab, americanul se va retrage deoarece persoana respectiv are tendina de a se apropria prea tare. Pe de alt parte, dac interlocutorul este un japonez, americanul va ncerca s se aproprie deoarece japonezul insist s stea prea deoparte. n aceste situaii, partenerii de conversaie se pot deplasa prin toat ncperea tot ncercnd s se apropie i s se retrag, fiecare dorind s menin distana conversaional normal. n acest timp, ambii interlocutori sunt vag jenai i, probabil, i judec negativ partenerul. Sunt reci i nesimitori, vor gndi latino-americanii despre nord-americanii care se tot ndeprteaz. Sunt insisteni i arogani, gndesc japonezii. Noiunile legate de timp variaz n funcie de cultur. Americanii concep timpul c pe un fel de linie ce se ndreapt din trecut, prin prezent, spre viitor. Ei nu se gndesc la timp ca la ceva ciclic. Deoarece cred n importanta folosirii cu nelepciune a timpului i ndeplinirea sarcinilor propuse, membrii executivului unei firme americane vor trece direct la afaceri. Ei nu-i vor pierde timpul cu formaliti sau cu lungi edine preliminare. De fapt, ei se simt mai degrab jenai dac trebuie s interacioneze pur social n timp ce muncesc. n general, americanii nu au nici un interes s i cunoasc personal pe cei cu care au relaii de afaceri. Att timp ct consider c partea cealalt este demn de ncredere n tranzaciile comerciale i c are competena de a furniza produsul sau serviciul n discuie, americanii vor proceda ntr-o manier impersonal. Ei apreciaz hotrrea i eficiena. Interesul pentru relaiile umane se afl destul de jos pe scala prioritilor. Vest-europenii acioneaz asemntor, dar oamenii din celelalte pri ale lumii gsesc modul de a discuta al americanilor rece i incomod.

Chiar dac par a fi sociabili la un dineu sau o recepie la care sunt invitai i oameni de afaceri strini, scopul principal al americanilor este de a discuta afaceri i nu de a-i cunoate personal pe ceilali. Punctualitatea i respectarea programului sunt importante. ntlnirile i edinele ncep i se termin conform programului. Subiectul care va fi tratat n timpul ntlnirii sau al edinei trebuie epuizat pn la sfritul acesteia. Tergiversrile provoac nruirea planurilor. A nu respecta programul este considerat un exemplu de prost management91. edinele sunt un fenomen obinuit n lumea afacerilor, dar modul de pot avea scopuri diferite - se schimb

desfurare a acestora variaz mult, nu numai de la ar la ar, ci chiar de la ntreprindere la ntreprindere. edinele informaii, se dau instruciuni, se ncearc ridicarea moralului, se discut probleme , se sugereaz soluii, etc. Aceste scopuri variate pot fi cumulate ntr-o proporie ce difer de la ar la ar i de la firm la firm. Americanilor le place s cunoasc n mod explicit scopul edinei. n acest sens ei vor ntreba Care este rostul acestei ntlniri?. Rolul celui care conduce edina difer i el. Conductorul poate deschide edina, vorbete, apoi nchide edina. Sau poate juca rolul moderatorului, deschiznd edina i apoi lsndu-i pe ceilali s discute i s ia hotrri. Rolul celor ce particip la ntlnirea respectiv difer de asemenea. Pot s stea linitii i s asculte sau s fac sugestii, s comenteze, s se opun ideilor formulate de antevorbitori. n edina american ideal, conductorul ncurajeaz participarea activ a celor care ar putea avea idei constructive. n astfel de ntruniri oamenii aduc idei i informaii care ar putea face lumin n subiectul discutat. i exprim dezacordul fa de cele spuse de alii n mod deschis i cu asprime. Strinii care asist la aceste edine s-ar putea s fie ocai; ei sunt obinuii cu altfel de ntlniri, mai formale, n respectul ierarhiei, n care conductorul controleaz cu fermitate tot ceea ce se petrece, iar participani fie tac, fie ascund faptul c nu sunt de acord cu cele spuse de alii.
91

Chiriacescu, Adriana Comunicarea n procesul de negociere i formarea negociatorului de afaceri , Ed. ASE, Bucureti 1999, pag. 107 108.

n edinele americane, problemele sunt rezolvate adesea prin vot. Americanii afirm c majoritatea decide - nu numai n acest context ci i n altele. Practicarea votrii n edine i poate deconcerta pe strinii care sunt obinuii cu un sistem n care deciziile trebuie s fie unanime sau cu unul n care hotrrile sunt luate de cei care au competen s o fac. n fine un ultim aspect al comportamentului nonverbal este tcerea. Cu excepia situaiilor n care se afl n prezena unor persoane pe care le cunosc foarte bine, americanii nu se simt n largul lor dac ntr-o conversaie intervin perioade de tcere. Dac o conversaie lncezete mai mult de cteva secunde, vizitatorii strini ateni vor observa c americanii vor ncerca repede s gseasc ceva de spus. Aproape orice comentariu este preferabil, din punctul lor de vedere, tcerii. Zece sau cincisprezece secunde de tcere vor provoca o transpiraie nervoas pe frunile americanilor. n ceea ce privete cadourile, comparativ cu alte popoare, americanii ofer cadouri ntr-un numr relativ mic de ocazii i unui relativ mic cerc de persoane 92. Deoarece a oferi daruri persoanelor care nu se ateapt la ele poate provoca jen reciproc i poate conduce chiar la bnuiala c acela ce ofer cadouri ncearc s influeneze pe cel care le primete, ntr-un mod nepotrivit, vizitatorii strini vor trebui s acorde atenie obiceiurilor americane legate de oferirea darurilor. n general, americanii ofer cadouri rudelor i prietenilor apropiai. n mod frecvent, ofer daruri (flori, vin sau bomboane) gazdelor. Nu ofer, n mod normal, cadouri profesorilor, partenerilor de afaceri sau altor persoane care ar putea acorda sau nu un tratament preferenial. De fapt, a face cadouri celor care pot acorda sau retrage favoruri poate fi privit c o ncercare nepotrivit de a obine acele favoruri. De obicei, americanii trimit o felicitare de Crciun tuturor cunotinelor i uneori partenerilor de afaceri. 4.2. Comportament i stil de management japonez Japonia reprezint pentru muli strini un paradox i o surs de permanente ntrebri. Esena psihologiei japoneze este surprins de conceptul amae. Acesta se
92

Baldrige, Letiia Codul manierelor n afaceri , Ed. Business Tech International, pag. 173 - 179

caracterizeaz printr-un sentiment de dependen i ntrajutorare interpersonal ntre membrii societii. ntre dou persoane adulte, conceptul amae ia forma unui ataament emoional, ce mpiedic persoana dependent s adopte un comportament iraional sau s-i asume responsabiliti individuale i oblig superiorul s protejeze persoana dependent. n ceea ce privete viaa social i de familie, nu exist diferene structurale 93. n Japonia, autoritatea prinilor este mai puternic, iar legturile de familie sunt mai strnse. Diferenele sunt mult mai evidente n grupurile extrafamiliare. De exemplu, conductorul sau eful este tatl oamenilor. Persoana aflat pe un nivel ierarhic mai nalt are calitatea de oyabun94, fiindu-i subordonaii mai muli kobuni95, pe care i trateaz n mod egal, fr discriminare ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor si este obligatoriu, altfel i pierde statutul de oyabun. n cadrul acestui sistem de relaii, un oyabun poate avea mai muli kobuni, ns kobunul nu poate avea dect un singur oyabun. Aceast relaie determin structura de grup n sistemul japonez, care este o structur foarte static i rigid, n care nimeni nu poate interveni ntre legturile verticale deja stabilite. Structura unui grup n Japonia, inclusiv cea a grupurilor de munc, se bazeaz pe o astfel de ncrengtur de relaii interpersonale. Conceptul de oyabun kobun sau relaiile superior subordonat n cadrul unei corporaii au urmtoarele caracteristici: Oyabunul este mai n vrst dect kobunul, a lucrat o perioad mai ndelungat n firm i are o poziie de autoritate; Oyabunul acioneaz n avantajul kobunului i se manifest ca prieten al acestuia; Kobunul accept prietenia i sprijinul oyabunului; Kobunul manifest recunotina fa de oyabun; Atitudinile celor dou pri sunt subnelese, neexistnd un acord explicit ntre oyabun i kobun.

n vorbirea de zi cu zi, termenul uchi care nseamn nuntru, n i prin extindere casa sau familia unei persoane, este de asemenea foarte folosit pentru
93 94

Constantinescu, Dan Anghel op.cit., pag. 260 267 oya = tat (trad.) 95 ko = copil (trad.)

firma la care aparine cineva. O slujb n Japonia nu reprezint un aranjament contractual prin care o persoan este pltit, ci reprezint o identificare cu o entitate sentimentul de a fi parte din ceva mare sau semnificativ. Angajarea se face de obicei pe via, pn la vrsta de pensionare, asigurndu-se astfel un puternic sentiment de securitate, mndrie i loialitate fa de firm. Att managerii ct i subordonaii nu sufer o pierdere a identitii, ci ctig mndrie prin intermediul companiilor lor, n special dac sunt mari i renumite.

Spre deosebire de american, care are tendina de a se vedea ca un individual, fiecare avnd talentele sale, japonezul se va vedea mai mult ca sigur ca un membru permanent a unei firme, indiferent care ar fi funcia sa. Astfel, din punctul de vedere al japonezului cele mai apreciate caliti sunt: cooperativitatea, rezonabilitatea, nelegerea celorlali, iar cele mai puin apreciate sunt: iniiativa personal, puterea individual i ncrederea n sine. Cheia valorilor japoneze este armonia, pe care ei ncearc s o stabileasc printr-un proces subtil de nelegere mutual determinat de intuiie i nu de o analiz atent a conflictelor. Ei cred c deciziile nu trebuie s fie luate de o singur persoan ci prin consultaii i munc n comitet, obiectivul urmrit fiind consensul96. Pentru ca munca n grup s fie plin de succes, japonezii ncearc s evite confruntrile. Diferitele puncte de vedere nu sunt evideniate clar, nici analizate, nici clarificate. Fiecare participant la discuie i exprim prerea cu grij, dezvluindu-i punctul de vedere n funcie de reacia celorlali (folosindu-se foarte des metoda sugerrilor indirecte i cea a implicaiilor vagi). Orice conflict de preri este evitat chiar nainte ca aceste opinii s fie exprimate deschis. Exist chiar i un cuvnt japonez, haragei97 pentru aceste ntlniri ale minilor fr interaciunea verbal clar. Ei au o nencredere pozitiv a talentelor oratorice; ei cred c aceste talente au tendina de a arta superficialitatea n contrast cu sentimentele interioare, mai puin evidente care sunt comunicate prin intermediul instrumentelor non-verbale.

96 97

Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. op.cit. comunicare non-verbal eficient

Stilul de negociere japonez98 este foarte asemntor cu cel american, fiind ns influenat de caracteristicile culturii asiatice i de trsturile specifice poporului japonez. Japonezii au un stil de negociere agresiv, ns ntotdeauna pstreaz respectul i rareori manifest rutate. Ei consider c relaiile personale reprezint cheia afacerilor i, din acest motiv, acestea nu trebuie prejudiciate.

Japonezii negociaz n mod normal n echipe, fiecare membru avnd o pregtire de specialitate diferit. Membrii echipei sunt selecionai inndu-se seama de experiena de a negocia, statutul i calitile personale. Membrii echipei se pot schimba sau numrul participanilor poate crete, n cazul n care japonezii doresc ca mai muli membrii ai companiei lor s aib posibilitatea de a te cunoate. Vor fi prezeni i membri ai conducerii, dar nu vor intra n discuii, ci doar vor urmri respectarea unei tactici de negociere. Fiecare participant la discuie va pune ntrebri n limita competenei lui, folosindu-se cel mai bun lingvist ca interpret. Orict de puternic este echipa, membrii ei trebuie s raporteze celor de la sediu central al firmei. Din acest motiv, nici o decizie nu va fi luat la prima ntlnire i probabil nici la a doua. Aproape ntotdeauna, la cea de a doua ntlnire vor participa i persoane care nu au fost prezente la prima ntlnire, aa c cei de la sediu central vor putea obine i o a doua prere. La a doua ntlnire se vor aborda aceleai subiecte ca la prima ntlnire, dar ntrebrile vor fi ceva mai profunde. Japonezii vor s obin aceleai informaii de mai multe ori, pentru a evita nenelegerile ulterioare. Datorit ambiguitii stilului japonezilor de a vorbi, strinii sunt adesea departe de a le nelege inteniile. Japonezii sunt ntotdeauna precaui, abili n tacticile de eschivare i nu vor s se grbeasc. Ei au nevoie de timp pentru a ajunge la consens.

n adoptarea deciziilor, rolul important l joac conducerea de mijloc a corporaiilor, respectiv directorii la diferite nivele. Durata deciziilor n companiile japoneze este mai mare dect n companiile americane sau europene, n schimb implementarea este mult mai rapid i reuita garantat. Deciziile lor sunt luate pe
98

Georgescu, Toma op.cit., pag. 114 117

termen lung i necesit timp, n special cele importante. Japonezii consider c negociatorii americani iau rapid numeroase decizii privind aspecte puin importante. Japonezii nu vor lua o decizie imediat pe baza rspunsurilor, ci vor ncerca s colecteze ct mai multe informaii, punnd ntrebri ct mai diverse posibile. Decizia se va lua prin consens, i de aceea nici o persoan nu se va manifesta individual n cadrul unei negocieri. Japonezii vor utiliza numele companiei sau termenul noi i niciodat nu vor folosi cuvntul eu. Negociatorii japonezi sunt inteligeni i gsesc uneori soluii care surprind prin originalitatea lor, avnd o capacitate ridicat de a se adapta. Uneori ei adopt o poziie pasiv n mod deliberat, urmrind ca partenerul si epuizeze toate argumentele. Au tendina s sufere un complex de inferioritate n raporturile cu rile dezvoltate i de superioritate n raporturile cu rile n curs de dezvoltare. Negociatorii japonezi ntmpin dificulti datorit faptului c nu cunosc foarte bine limba englez sau alte limbi de circulaie internaional. De regul, ei utilizeaz un translator i nu discut direct, n acest fel ctignd timp pentru analiz. Datorit educaiei primite, japonezul nu va spune niciodat un NU categoric ci va da rspunsuri evazive. Vocabularul i gramatica respectiv modul de abordare al japonezilor variaz n funcie de interlocutorul cruia i se adreseaz. n acest fel i lexica este difereniat. Nu negociaz niciodat cu crile pe fa i nu spun adevruri directe, care dup prerea lor ar ofensa, fiind vagi sau neclari n declaraii. Discuiile sunt conduse de cel mai mare n rang. Pregtirea negocierii este minuioas, prelucrndu-se un mare volum de informaii. Se pune accent pe cunoaterea partenerului i de la primele ntlniri se culeg informaii privind personalitatea partenerilor. Uneori fiele personale ale partenerilor sunt stocate n calculatorul firmei i utilizate ulterior cu ocazia altor negocieri. Negociatorii japonezi sunt politicoi, nelegtori fa de problemele celorlali i buni asculttori. Nu spun niciodat nu. Niciodat nu resping argumentele celorlali i nu ntrerup niciodat negocierile atta timp ct se menine armonia. Japonezii vor ntrerupe negocierile dac partenerii de discuie sunt nepoliticoi, grbii sau nu respect regulile de protocol. Arat un respect exagerat negociatorului principal al partenerilor i se ateapt s li se arate un respect asemntor. Dac li se

arat respect insuficient sau dac sunt ncolii de partenerii de discuie, nu vor ncheia afacerea. Dac li se arat un puternic respect, iar cererile partenerilor sunt rezonabile, pot face concesii. Vor renuna la ntlnire n cazul n care consider c circumstanele care au stat la baza ei s-au schimbat semnificativ. Dei stilul de negociere va fi nonindividualist, impersonal i nonemoional, japonezii se bazeaz foarte mult pe sentimente. Doar argumentele logice i intelectuale nu-i pot influena. Japonezii trebuie s te plac, s aib ncredere n tine, altfel nu ncheie afacerea. naintea ncheierii oricrei relaii de afaceri, japonezii solicit un volum imens de informaii n legtur cu firma negociatoare. Este absolut obligatoriu s li se ofere aceste informaii, n detaliu. n caz contrar, negocierile se vor prelungi sau pot fi chiar ntrerupte. Documentele trimise vor fi analizate de partenerii japonezi, de colegii acestora i de superiorii lor. Partenerii de afaceri japonezi sunt perfect ndreptii s cear informaii similare despre ei. n anumite situaii, a nu solicita astfel de informaii poate fi considerat o neglijen sau o greeal. Totui modul n care se solicit astfel de informaii trebuie s demonstreze respect i s nu ofenseze. ntlnirile trebuie stabilite nainte de venirea n Japonia. n caz contrar, strinii se pot confrunta cu amnri. Marile companii japoneze au mai multe persoane care se ocup de relaiile externe, iar stabilirea persoanei potrivite care s reprezinte firma japonez poate dura ceva timp. Japonezilor nu le plac ntlnirile neanunate. Cel mai indicat este ca persoana care dorete s stabileasc o ntrevedere s fie introdus de un partener de afaceri respectat. Dac recomandarea personal nu este posibil, trimiterea unei scrisori de introducere este obligatorie. Ca regul general, japonezii sunt ntotdeauna la timp (nu exist marea intrare sau ntrzierea ca fiind la mod). Astfel, dac o ntlnire este stabilit la ora 9:00 atunci este bine s ajungi cu cinci minute mai devreme, pentru a te putea pregti pentru ca la ora 9:oo fix s ncepi (nu la 9:05). De obicei, japonezii ncheie o ntlnire la timpul prestabilit.

Japonezii, spre deosebire de americani, nu agreeaz ntlnirile cu persoane necunoscute. n cadrul grupului lor, japonezii tiu exact modul n care trebuie s se adreseze superiorilor, subordonailor i celor egali cu ei. Americanii care traverseaz camera i caut imediat s-i strng minile sunt stnjenitori pentru ei, deoarece japonezii ateapt ca persoanele necunoscute s fie introduse dup anumite reguli, fr de care ei nu pot s stabileasc atitudinea pe care trebuie s o adopte. n plus, este probabil ca strinii s stabileasc un schimb de idei de la persoan la persoan, atitudine considerat inadecvat de ctre japonezi. Ei reprezint grupul de care aparin, aa c nu se pot pronuna n nici o privin fr a se consulta cu ceilali. Introducerea este vital pentru un bun nceput al unei relaii. Astfel se stabilete statutul fiecrei persoane, se cunoate ierarhia, astfel nct fiecare participant va tii ce comportament s adopte, cine i cui arat respect. Prima dat se introduce persoana cu rangul cel mai mare, dup care urmeaz ceilali n ordine descresctoare a rangului. Un japonez care i prezint colegii va utiliza termenul de san dup prezentarea numelui persoanei acest termen fiind echivalentul cuvintelor doamna sau domnul. Vesticii sunt individualiti, n timp ce japonezii au permanent contiina c reprezint grupul din care fac parte. Un negociator occidental se prezint astfel: M numesc , manager al firmei . Japonezul rspunde: Firma , manager, (numele). O importan deosebit n ritualurile de introducere o au i plecciunile99. n Japonia plecciunile reprezint un semn de respect. Nu se ateapt din partea vesticilor s iniieze o plecciune, dar a nu rspunde la plecciunile fcute de un japonez este echivalent cu a refuza s dai mna la ntlnirile de afaceri din Occident. Cu ct te nclini mai mult, cu att ari mai mult respect fa de persoana respectiv. Persoana cu statut mai mic iniiaz de obicei plecciunea, se apleac cel mai jos i se ridic ultima.

99

Constantinescu, Dan Anghel op.cit., pag.306 307.

Specialitii au stabilit c exist circa 26 de moduri de plecciuni, variind n funcie de adncime i de durat. Pentru a nu grei, cel mai simplu este s urmm exemplul japonezului pe care l salutm. Totui, dac acesta ne este client sau are un rang nalt, trebuie s-l lsm s ncheie plecciunea naintea noastr, i dup ne ridicm. Cea mai frecvent plecciune este una informal, care se face la un unghi de 15 i se menine secunde. O plecciune mai mare este folosit pentru un superior sau pentru o ocazie formal cum ar fi prima ntlnire. Este de obicei la 30 i se menine trei secunde. Brbaii n timpul plecciunii i in minile de obicei de-a lungul corpului, iar femeile le in n fa pe poet. Dac te ridici i cealalt persoan nu, trebuie s te nclini din nou. n anumite cazuri, n special cnd se spune la revedere au loc mai multe plecciuni de ambele pari. Un element important al procesului de introducere ntr-o ntlnire de afaceri l reprezint crile de vizit sau meishi100. Ele asigur informaii foarte importante (nume, funcie, adres, telefon) care l ajut pe cel care le primete s tie care este nivelul de formalitate cel mai potrivit. Este foarte important s ari respect cnd primeti cartea de vizit a unei persoane. A nelege structura organizatoric a companiilor japoneze este esenial pentru a ptrunde pe pia, iar meishi sunt un instrument foarte valoros n acest aspect. Ele au o semnificaie mult mai mare n Japonia fa de culturile vestice. ntr-o societate n care individualismul este mai puin important dect grupul de care aparine, meishi asigur accesul la cunoaterea identitii posesorului ei. Fr o carte de vizit, oamenii de afaceri nu au fa n societatea japonez, iar statutul lor social va fi corelat cu mrimea i prestigiul companiei lor. Aspectul crii de vizit japoneze i vestice prezint cteva diferene: Cele vestice indic numele iar dedesubt funcia sa; n col numele i adresa companiei; Cele japoneze indic n mod normal nti numele companiei, funcia(rangul) persoanei i n final numele posesorului (ordinea celor trei elemente fiind riguros respectat).
100

Constantinescu, Dan Anghel op.cit.,pag. 307

n Japonia, operaiunile de schimbare a crilor de vizit are o importan suprem. Pentru japonezi constituie adevrate arte unghiul de efectuare al plecciunii i modul de nmnare al crii de vizit la prezentare. Ca regul general, cu cteva excepii, persoana cea mai tnr i/sau cu rangul cel mai mic nmneaz cartea sa de vizit persoanei mai n vrst i sau mai mare n funcie. Strinii nu sunt obligai s cunoasc toate aceste aspecte, dar ar trebui s le ia n considerare. Este esenial s ai la ndemn ntotdeauna un numr mare de cri de vizit. A aprea la o ntlnire de afaceri fr o carte de vizit va afecta aproape ireparabil respectiva ntrunire. Este echivalent cu a refuza s dai mna la o ntlnire de afaceri din occident. Cnd nmnezi o carte de vizit, aceasta s fie cu partea n japonez n sus astfel nct primitorul s o poat citi. O plecciune mic i rapid va demonstra respectul fa de partener. Cnd primeti o carte de vizit, este bine s o priveti cu atenie i nu s o introduci n buzunar (ea reprezint identitatea celeilalte persoane). Din aceste motive nu trebuie s scrii pe ea sau s o marchezi n prezena persoanei respective. Oamenii de afaceri japonezi (de pe piaa internaional) au de obicei meishi bilingve (englez japonez). Oricine verific partea n japonez a crii de vizit va afla informaii importante. Numele companiei poate fi detaliat, iar logo-ul firmei, de obicei, este inscripionat doar pe aceast parte. n funcie de modul de inscripionare (vertical sau orizontal) poi afla dac compania este tradiional sau mai liberal. n general, o carte de vizit japonez orientat vertical este mai conservativ. O persoan strin care se uit i la faa n japonez va fi remarcat pentru efort i politee. Comentarii despre logo, funcii sau chiar despre companie sunt binevenite i utile n conversaia de spargere a gheei. Atunci cnd primeti o carte de vizit trebuie ndeplinite cteva etape: Verificarea numelui i a funciei, deoarece n Japonia relaia tnr-btrn, efsubordonat este foarte important. Dac ntlneti dou persoane cu aceeai funcie, verificnd partea n japonez poi adesea determina cine este superiorul (prin existena altor titluri, subtitluri). Afl importana rangului. Cunoaterea rangului unei persoane nu este suficient, trebuie s tii ce nseamn. Trebuie avut n vedere c unele cuvinte din japonez se traduc n englez printr-unul singur, de aceea trebuie s verificm pe partea n japonez care sunt diferenele, cine are o poziie superioar n companie.

n cazul n care se folosete un interpret, trebuie s ai grij ca acesta s neleag exact ceea ce vrei, s neleag mesajul corect. n societatea japonez, formele non-verbale de comunicare sunt mai uor de

dezvoltat dect n alte ri din sudul sau vestul Asiei i din Occident, unde diversitatea cultural mare a fcut ca talentele verbale s fie mult mai necesare. Pentru americani stilul de negociere al japonezilor poate fi confuz i chiar stresant. Un om de afaceri american va prezenta oferta sa foarte clar nc de la nceput, odat cu condiiile i limitele negocierii. Japonezii pot fi ocai de un nceput de acest gen, ntrebndu-se ce gndesc de fapt americanii. n schimb, americanii pot gndi c aceste precauii indirecte ale japonezilor nu sunt doar lipsite de sens, dar i neltoare. Pentru a evita confruntrile i pentru a menine solidaritatea grupului, japonezii se folosesc de mai muli intermediari. n tranzaciile delicate, o persoan neutr analizeaz punctele de vedere ale celor dou pri i gsete o cale de mijloc sau ncheie negocierile fr pericolul unor confruntri deschise sau a unor pierderi de imagine de ambele pri. Preocuprile grupului i valorile pe care japonezii le-au dezvoltat contribuie la un tip de personalitate care este cel puin uor superficial, politicos (cordial), blnd i corect. Nereceptivitatea lor i face pe strini s cread c japonezii nu sunt oneti. n contrast, japonezii i vd pe vestici puin duri, imprevizibili i imaturi n francheea lor i n modul de a-i arta emoiile. n Vest, o persoan imprevizibil poate aprea amuzant sau curajoas, dar pentru un japonez este o caracteristic dezaprobant. Societatea lor se desfoar pe mai multe canale fixe i clare, i este relativ placid i linitit, cel puin la suprafa. Japonezii au o aversiune puternic fa de izbucnirile emoionale n public, indiferent c sunt de furie sau dragoste. Cu toate acestea, japonezii sunt de fapt persoane foarte emotive, care ns i ascund emoiile ct mai mult posibil. n public, scenele de afeciune, cu excepia celor fa de copii, sunt evitate, iar srutul este foarte rar vzut. ntr-o ar n care o mam nu i va sruta n public nici chiar fiica, ritualul de mbriare i srutare din vest pare foarte ciudat. Prin decizii luate prin consens n

cadrul negocierilor i a compromisului, ei ncearc s evite pierderile unui conflict deschis i divergentele produse de litigii, la care americanii sunt att de predispui. Ei construiesc de asemenea o solidaritate care este inestimabil att pentru grupurile mici ct i pentru naiune ca un tot. ndemnarea afacerilor japoneze depinde foarte mult de aceast solidaritate, i identificarea grupului se bazeaz pe inima puterii naiunii. n cadrul organizaiilor japoneze, se utilizeaz att comunicarea verbal, ct i cea non-verbal101. Comunicarea ritualistic precede i ncheie orice discuie important. Astfel, participanii cunosc i neleg cine, ce i cui se va adresa, chiar nainte ca discuia s aib loc. Cei prezeni ar fi ofensai dac comportamentul lor ritualistic ar trece neobservat. O mare parte a comunicrii se realizeaz prin conduit i gestic, lsnd asculttorul s interpreteze semnificaia celor spuse. Procesul de comunicare este diferit n cazul n care are loc la nivelul unui grup comparativ cu cazul n care se realizeaz ntre membrii unor grupuri diferite. n cazul unei edine la care particip membrii aceluiai grup, atmosfera este relaxant, iar subiectul este dezbtut ndelungat. Sentimentul de familiaritate ncurajeaz membrii s vorbeasc liber. Prima parte a edinei const n discutarea informaiilor referitoare la subiectul edinei. Discursurile participanilor sunt mai curnd interpretative, dect justificative. Conflictele directe sunt evitate. Dac unul dintre participani dorete s-i prezinte opinia, va face acest lucru prefandu-i discursul astfel: Se ntmpl s tiu c cineva consider c sau Permitei-mi s m exprim, dei nu fac altceva dect s m gndesc cu voce tare. Aceast introducere i permite s se retrag n cazul n care observ c ceilali membrii nu sunt de acord cu el, sau s obin nelegerea partenerilor si nainte de a-i face cunoscut opinia. Uneori, poate avea loc un schimb nfierbntat de argumente. Cnd se ntmpl acest lucru, unul dintre cei mai respectai membrii ai grupului poate ncerca s reconcilieze cele dou pri. n caz contrar, unul dintre membrii cu statut mediu sau inferior poate ncerca s dea o not comic discuiei. Atunci cnd se obine acordul a circa 70% din numrul participanilor la discuii, se poate spune c realizarea consensului este iminent. n aceast situaie, membrii aflai n minoritate vor face o concesie, renunnd la opiniile lor, i vor sprijini decizia grupului. n cazul edinelor la nivel ierarhic nalt, la care particip reprezentani ai unor grupuri diferite, ntrunirea are un caracter formal i ritualistic. edinele se desfoar dup un anumit ceremonial, accentundu-se ultima
101

Constantinescu, Dan Anghel op.cit., pag. 288 - 290

etap a edinei aceea a adoptrii deciziei. n cadrul acestor edine, fiecare participant reprezint un anumit grup i acioneaz exact cum i dicteaz grupul. Dac n timpul discuiei intervine un element neateptat, oricare participant poate cere ca edina s fie suspendat, pentru a se putea consulta cu membrii grupului su. Adevrata putere de decizie n cadrul acestor edine o are persoana de influen, denumit uneori prezena neagr. Aceste persoane rmn ntotdeauna n spatele scenei i pot fi ntlnite n fiecare domeniu de activitate sau n fiecare grup de influen din Japonia. n timp, ntre membrii de influen ai diverselor grupuri s-au stabilit relaii reciproce. Termenul japonez ce definete persoana de influen este kuromaku (un termen ce provine de la teatrul tradiional kabuki i care semnific cortina neagr). Figurativ, acesta simbolizeaz puterea din spatele tronului. Relaiile dintre aceste persoane de influen se stabilesc datorit legturilor de vrst, faptului c au terminat aceeai coal sau c lucreaz n aceeai organizaie. Uneori aceste relaii se pot crea pe baza compatibilitilor reciproce constatate n cursul diferitelor edine. Aceste persoane de influen se ntlnesc rareori fa n fa. n schimb, ele apeleaz la canalele informale pentru a face schimb de informaii. Comunicarea dintre ei este mult mai deschis deoarece ei pot susine c prezint opinia grupului. De ndat ce au ajuns la o decizie, ei vor redacta scenariul urmtoarei edine. Pn la urmtoarea ntlnire, fiecare participant i nva rolul. Exist chiar un scenarist care se aeaz lng preedintele edinei i care are rolul de a urmri ca edina s se desfoare exact aa cum s-a plnuit. Dac o persoan nu respect regulile i prezint o opinie contrar, aceasta este ascultat cu atenie, dup care preedintele i mulumete, asigurnd persoana respectiv c opinia sa va fi luat n considerare. Acesta este un mod politicos de a o ignora. De fapt, scenaristul chiar dorete s apar astfel de situaii, pentru ca procesul s par democratic. Disidentul este contient de lipsa sa de putere n ierarhie, ns scopul su este de a se exprima i nu de a influena decizia. Deoarece i se d ansa de a-i spune prerea, el va accepta relativ uor decizia final. Tcerea este la fel de important ca i vorbitul propriu-zis, fiind un prilej de a se nelege ce s-a comunicat, de a se gndi i gsi oportunitatea de a rspunde n maniera corespunztoare. La occidentali tcerea este insuportabil, de aceea se ncearc acoperirea acesteia cu cuvinte. n relaiile cu japonezii trebuie s te relaxezi

i s ai rbdare deoarece dac spargi tcerea ei o pot interpreta ca o dovad de nesinceritate. n ceea ce privete expresiile faciale, japonezii sunt adesea privii cu nencredere deoarece au o fa comun i inexpresiv (datorit faptului c n cultura japoneza este nepoliticos s i exprimi emoiile n public). De aceea japonezii vor avea ntotdeauna o aa numit poker-face, folosit att pentru a-i ascunde emoiile negative, dar i pentru protejarea intimitii. Zmbetul poate fi adesea o expresie care acoper ruinea, durerea sau nerbdarea. ntr-o situaie jenant sau neconfortabil este normal ca un japonez s rd nervos sau s zmbeasc ciudat pentru a ascunde adevrata emoie. Contactul ochilor este adesea un semn occidental pentru ncredere i sinceritate. n multe cazuri, japonezii consider contactul ochilor direct i constant drept un gest nepoliticos care poate semnifica provocare. Japonezii i vor ndrepta ochii n alt parte sau vor privi n jos, demonstrnd astfel respectul pentru cellalt. Dintre semnalele non-verbale ce pot fi transmise n timpul comunicrii cu un partener japonez cele mai cunoscute sunt: eu indicarea sau atingerea nasului; ascult nclinarea capului de sus n jos; acest gest nseamn c cineva ascult, nu neaprat c este de acord; negativ micarea minii n fa i n spate ca i cum ar spune nu; modestie / incomfort acoperirea gurii cu mna (de obicei la femei); bani formarea unui cerc cu degetul mare i arttorul (n vest acest gest semnific O.K.) Japonezilor le face plcere s ofere cadouri vizitatorilor importani, acetia din urm putnd oferi, la rndul lor, mici cadouri 102. Pentru ei este mult mai important forma dect coninutul. Felul n care ceva este spus este la fel de important ca i ceea ce se spune de fapt. mpachetatul cadourilor i prezentarea acestuia pot fi mult mai importante dect cadoul nsi. n cazul unei cltorii n Japonia, cadourile pot fi pentru asociaii de afaceri, posibili noi prieteni, gazde, rude. n mod tradiional exist dou ocazii cnd se dau cadouri:

102

Katz, Lothar Negotiating International Business The Negotiators Reference Guide to 50 Countries Around the World, Booksurge Publishing, 2006

O-chugen (n mijlocul verii) cnd se ofer cadouri familiilor care au avut o nmormntare n prima jumtate a anului. O-subo (la sfritul anului) care este o ocazie de a oferi daruri prietenilor, colegilor, asociailor, clienilor sau oricrei alte persoane fa de care ai o datorie sau cu care ai relaii.

Oferirea de cadouri n relaiile de afaceri constituie o ocazie aparte n Japonia O-seibo. Companiile cheltuiesc sume mari de bani pentru a da cadouri clienilor sau asociailor, fiind o adevrat competiie n a oferi daruri ct mai interesante i mai valoroase. Dac primete un cadou, un japonez va drui un altul n schimb (acest cadou poart denumirea de O-kaeshi, iar valoarea sa reprezint jumtate din valoarea cadoului primit).De obicei, cadourile nu se deschid cnd se primesc, dar ca i vestic o persoan va fi ateptat s-l deschid. n acest caz, trebuie cerut permisiunea de a deschide cadoul, demonstrnd grija i respect. Atunci cnd vrem s facem un cadou unui japonez trebuie s inem cont de eventualele tradiii i superstiii existente, pentru a evita gafele ce ar putea periclita relaiile de afaceri. n acest sens, unui japonez nu trebuie s i oferi: Obiecte care ar putea sugera ruperea relaiilor: foarfeci, cuite, etc.; Articole n seturi de patru; spre deosebire de tradiia vestic, un set trebuie s aib cinci articole i nu patru, ase sau opt (numrul patru trebuie evitat pentru c are aceeai pronunie ca i cuvntul moarte shi. Se evit astfel folosirea numeralelor ce conin cifra patru deoarece: numrul 42 se pronun shi-ni ceea ce nseamn a muri; 420 shi-ni-rei ceea ce semnific spirit mort; 24 ni-shi adic moarte dubl). Este evitat i cifra nou care se pronun ku i care rimeaz cu mai multe cuvinte care nseamn suferin, durere, grij; n general florile se ofer doar n cazuri de boal, moarte sau curtare. Dar dac totui se ofer flori, acestea s nu fie crizanteme albe sau galbene, deoarece acestea n Japonia se folosesc la funeralii. Totui atunci cnd se face un cadou unui japonez trebuie avut n vedere c acetia au casele foarte mici, deci trebuie evitat oferire de cadouri care ocup mult spaiu. Exemple de cadouri ar putea fi:

 Bani (mpachetai n plicuri speciale pentru diferite ocazii: cununii, funeralii, nateri, zile de natere); Ceai i cafea de bun calitate; Lichior sau whisky; Articole de artizanat din diverse zone ale lumii. 4.3. Comportament i stil de management european Europenii, indiferent de categoria social din care fac parte, manifest un interes deosebit pentru calitatea vieii. Exist o idee umanist predominant, conform creia progresul trebuie s serveasc omului i nu invers. n general, europenii au un sim al realitii foarte dezvoltat. Dac reflectm la rzboaiele i frmirile care s-au produs n Europa putem nelege de ce oamenii de aici tiu c tragedia poate spulbera totul ntr-o clip i c poate doar prezentul este cel care conteaz. Motenirea europenilor const n faptul c ei gndesc n termeni de multe secole, chiar milenii, n timp ce simul istoriei la americani se msoar n decenii. Europenii au cptat, prin motenirea lor, posibilitatea de a face referire la evenimente ce s-au petrecut cu secole n urm, n timp ce americanii au o istorie relativ scurt, de cel mult dou sau trei secole. Europenii percep mai profund fragilitatea civilizaiei lor. Pe de alt parte sunt nzestrai cu simul supravieuirii, dar pe de alt parte tiu c imprevizibilul se poate produce oricnd. Avnd aceast perspectiv, europenii i asum mai greu riscul de a accepta o idee nou sau o ncercare ce ar putea aduce unele avantaje n viitor. Firmele europene nu sunt constituite doar pentru a obine profit. Pentru europeni este foarte important ca firma lor s fie durabil n timp. Cultura european prezint cteva caracteristici comune pentru toate rile, cum ar fi , de exemplu: convingerea c factorul uman ar trebui s se afle n centrul tuturor preocuprilor, simul responsabilitii sociale, nencrederea fa de autoriti,

convingerea c toi oamenii au slbiciuni i c uneori trec prin momente critice, dorina de siguran i de continuitate, convingerea c maximizarea profitului nu reprezint scopul principal al unei afaceri. Stilul de conducere depinde ntr-o mare msur de cultura din care face parte managerul. Din punct de vedere al culturii din care fac parte, organizaiile pot fi clasificate n trei categorii103: Liniar-active activitatea este minuios organizat i planificat; procedurile i termenele sunt respectate cu strictee; se respect ordinea ierarhic; viaa social este separat de viaa profesional; informaiile sunt obinute din statistici, baze de date; se acord o mare atenie detaliilor i datelor tehnice. Exemple n acest sens sunt organizaii din Germania, Suedia i Marea Britanie. Multiactive se acord o mare atenie relaiilor interumane; nu se realizeaz o planificare riguroas; viaa social se ntreptrunde cu cea profesional; deciziile sunt adoptate n funcie de factori subiectivi; nu sunt respectate termenele i nici procedurile de lucru. Exemple n acest sens sunt organizaii din Frana, Portugalia, Grecia, Italia i din Estul Europei. Reactive factorul uman are o importan semnificativ; planificarea se realizeaz ntr-un ritm lent; sunt evitate confruntrile directe; programul de lucru este flexibil. Exemple n acest sens sunt organizaii din Finlanda i Turcia. Managerii din organizaiile liniar-active acord o foarte mare importan calitilor tehnice, iar atunci cnd adopt o decizie se ghideaz dup elemente logice i dup fapte concrete i i concentreaz energia asupra realizrii imediate a obiectivelor propuse. Ei sunt foarte ordonai, respect un program riguros i pretind subordonailor lor s fac acelai lucru. n organizaiile multiactive, managerii sunt mult mai extrovertii, se bazeaz foarte mult pe puterea lor de convingere i utilizeaz factorul uman ca surs de inspiraie pentru aciunile lor.
103

Anastasiei, Bogdan Managementul diversitii culturale n ntreprindere, n revista Management intercultural, Ed. Universitii Alexandru Ioan Cuza, anul II, nr.2, 2000, pag. 3

Dei managerii organizaiilor reactive acord i ei o foarte mare importan factorului uman, acetia sunt mai controlai, mai modeti i exceleaz n crearea unei bune atmosfere de lucru n echip. Dat fiind diversitatea cultural, social, politic i economic care caracterizeaz contextul european, este dificil s se evidenieze elementele caracteristice fiecrei organizaii i fiecrui manager. De aceea n continuare se va ncerca s se surprind aceste particulariti pe fiecare ar n parte. 4.3.1 Comportament i stil de management german

Germanii sunt recunoscui ca fiind oameni harnici, srguincioi i rezervai. Dei rutina zilnic i determin s ntre n contact cu multe persoane, nu sunt apropiai cu adevrat dect unui numr foarte restrns de persoane, i in foarte mult la relaiile de familie. Germanii sunt persoane extrem de exacte (autobuzele, trenurile i avioanele respect cu strictee orarul stabilit), ns nu dau dovad de prea mult spontaneitate. Ei caut s utilizeze cu maxim eficien, timpul alocat unei activiti i sunt foarte rare cazurile n care las lucrurile s mearg de la sine, ateptnd s vad ce se ntmpl. Exist trei factori ce au avut o influen semnificativ asupra structurii economiei actuale a Germaniei. Acetia sunt procesul de integrare european, codeterminarea i implicarea statului n activitatea economico-social. Germania este unul dintre membrii fondatori ai Uniunii Europene, iar practicile economice i legile germane sunt direct legate de directivele i reglementrile comunitare. Codeterminarea104 permite muncitorilor participarea la conducerea firmei. n Germania, sindicatele sunt foarte puternice i confer muncitorilor mult mai multe drepturi dect semenilor lor din alte ri. De exemplu, ele pot interveni n deciziile de concediere. Codeterminarea ofer posibilitatea muncitorilor i conducerii de a lucra mpreun la conturarea i definirea obiectivelor firmei. Germanii sunt printre cei mai

104

Constantinescu, Dan Anghel op.cit. , pag.121-123

bine pltii angajai din lume i se bucur de un standard de via ridicat, lucru datorat, n mare msur, politicii de asisten social dus de autoritile germane. Firmele germane sunt entiti care respect tradiia, care se ghideaz dup manuale, sisteme i ierarhii care, n viziunea majoritii europenilor i americanilor, sunt rigide i demodate. Ierarhia este obligatorie, de cele mai multe ori, manifestndu-se printr-o stim exagerat fa de superiori. Firmele germane105 sunt, de cele mai multe ori, organizate pe divizii i funciuni. Gradul de centralizare a deciziilor este foarte ridicat. Din acest motiv, la nivelul eantionului de vrf, exist un grup numeros de specialiti i funcionari care, pe lng controlarea activitii componentelor firmei, realizeaz numeroase lucrri i furnizeaz servicii subdiviziunilor organizaionale. Structura organizatoric predominant este de tip orizontal, formalizarea i implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse dect la firmele din Frana i Marea Britanie. Aceasta se reflect i n calitatea comunicrii. Contrar a ceea ce se crede adesea, discuiile informale i negocierile sunt mai frecvente dect edinele oficiale, fiind un indiciu semnificativ al flexibilitii sistemului organizatoric. De regul, deciziile majore se adopt n mod participativ de ctre echipa managerial care este organizat sub forma unui consiliu managerial. Sistemul german de control se caracterizeaz printr-un grad ridicat de centralizare, n firmele germane existnd un numr mare de specialiti i funcionari implicai n procesul de control al activitilor. Pentru compartimentele de producie se utilizeaz procedee de control descentralizate, bazate pe stabilirea unor responsabiliti precise de control n secii i ateliere. Natura controlului efectuat se armonizeaz cu tipul de planificare utilizat, care, n firmele germane, este caracterizat prin detaliere i cuantificare operaional. Astfel, se stabilesc centre de costuri, se specific sarcinile ce trebuie realizate, precum i standardele ce trebuie respectate. De asemenea, se utilizeaz un sistem informaional bine pus la punct care asigur un control sistematic asupra tuturor activitilor de producie. n cadrul sistemului german de control managerial se constat o combinaie de dou strategii de control: controlul centrat pe rezultate i controlul cultural. Cele dou sisteme de control sunt congruente, completndu-se i consolidndu-se reciproc, contribuind major la bine cunoscuta eficacitate german.
105

idem , pag.100-101

Imaginea clasic a managerului german este aceea a unui om izolat ntr-un birou spaios n spatele unei ui nchise. Managerii americani i scandinavi prefer s duc o politic a uilor deschise i s petreac mult timp discutnd cu subordonaii. Comunicarea orizontal contrasteaz cu sistemul ierarhic vertical german, n care instruciunile sunt date doar subordonailor direci. n general, managerii germani pun accent pe calitate, pe promovarea produselor inovative i pe reducerea considerabil a costurilor. n vederea corelrii strategiilor pe termen scurt cu cele pe termen lung, managerii germani trebuie s ia n considerare att necesitatea de a reaciona flexibil la cerinele pieei, ct i cerinele salariailor privind condiiile de munc. Firmele germane sunt organizaii tipic liniar-active. Astfel, utilizarea timpului este strict: ntlnirile ncep la or fix, sosirea cu ntrziere trebuie anunat telefonic n avans, activitatea este astfel programat nct angajaii s nu lucreze peste program, proiectele sunt ncheiate la termenele prestabilite. Un manager german cu studii superioare tie c va fi promovat pe o treapt superioar la fiecare patru ani, iar cei care au urmat un doctorat tiu c pot face parte din managementul de vrf. De regul, superiorii germani se adreseaz subordonailor cu o voce moderat, iar atunci cnd acetia se afl n dificultate, nu ezit s i ajute. n firmele germane comunicarea managerial se realizeaz pe vertical i nu pe orizontal. Astfel, nu vom vedea un ef de departament plimbndu-se prin firm i vorbind cu efii altor departamente. Informaiile se transmit fie subordonatului direct, fie efului direct. n ceea ce privete procesul de planificare i de adoptare a deciziilor n managementul german, caracteristic este sistemul de lucru german, avnd ca principiu calitatea. n consecin, angajaii i managerii sunt unii n jurul conceptului de productivitate i de calitate ridicat a produselor i a serviciilor pe care le furnizeaz. Relaiilor interpersonale i problemelor salariailor li se acord o importan sczut. O alt importan a sistemului german de planificare managerial este aceea c specializarea n domeniu este foarte important la toate nivelurile de management. Rezultat al caracteristicilor culturii germane, sistemul german de

management este centralizat, autoritar i foarte ierarhizat . Managerii nu se tem c

deciziile vor fi comentate de subordonaii lor. Angajaii sunt mulumii de sistemul de codeterminare, iar toi sunt unii n jurul ideii c productivitatea, controlul calitii i bunurile i serviciile de calitate constituie nsui sensul organizaiei. Managerii germani se caracterizeaz printr-un grad de acceptare al riscului relativ sczut. Acest lucru este determinat n principal de doi factori. Primul este sistemul formal i dominarea ierarhic ce caracterizeaz societatea german, care nu ofer foarte mult flexibilitate n adoptarea deciziilor i nu impune ca un manager, pentru a fi promovat, s i asume riscuri semnificative. Al doilea factor l reprezint faptul c germanii, concentrndu-se asupra calitii produselor i serviciilor, au determinat segmentarea pieelor pe care firmele germane opereaz n segmente ce acord importan preului i segmente ce acord importan calitii produsului. Cu alte cuvinte, pe fiecare pia pe care opereaz firme germane exist un segment de pia care se orienteaz n decizia de achiziionare n funcie de calitate i nu de pre. Deoarece calitatea este din ce n ce mai important pe pieele pe care se vnd produse i servicii germane, segmentele de pia disponibile pentru firmele germane au crescut semnificativ dup cel de-al doilea rzboi mondial. n ceea ce privete modul de a comunica al germanilor pot fi identificate cteva caracteristici. Astfel, germanii ntr-o conversaie nu sunt mobili i nu gesticuleaz foarte mult. n Germania este nepoliticos s-i ii minile n buzunare cnd vorbeti cu cineva. De asemenea, este considerat impolitee poziia n care cineva i vede tlpile pantofilor (fie c se st cu picioarele pe mas, fie c se st picior peste picior). Cele mai multe micri ale corpului reflect conservatorismul german. Indiferent dac stau jos sau n picioare, germanii au o inut dreapt i rigid. Limba german, ca i cea francez, se bazeaz ntr-o foarte mare msur pe logic, ns germanii au tendina de a utiliza fraze mult mai elaborate i mai tehnice. Germanilor le place s primeasc informaii i instruciuni detaliate pentru a se putea ghida n activitatea pe care o desfoar. n afaceri, limba german nu este utilizat cu umor i de cele mai multe ori conduce la ordine clare. Utilizarea invariabil a formulei de politee Sie106 n afaceri reinstaureaz natura ierarhic a comunicrii i se potrivete foarte bine cu ceea ce ateapt cei mai muli manageri germani i anume, supunere.

106

dumneavoastr

n ceea ce privete motivarea angajailor, limba german nu este foarte flexibil. Este foarte dificil pentru vorbitorii de limb german s schimbe sensul unei fraze, n mijlocul acesteia prin simplul joc de cuvinte. De asemenea dispunerea verbelor la sfritul propoziiei l oblig pe interlocutor s asculte cu atenie astfel nct s neleag adevratul sens al celor spuse. Lungimea i complexitatea frazelor germane reflect tendina germanilor de a nu avea ncredere n declaraiile simple. Germanii sunt foarte buni asculttori. Germanii au un stil propriu de a conduce o ntlnire i de a negocia107. Pregtirea germanilor pentru negociere este superb. Un negociator german va identifica exact afacerea pe care dorete s o ncheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate n timpul tratativelor. El va prezenta ntotdeauna oferte pregtite cu grij, care vor acoperi fiecare aspect al negocierii. n timpul tratativelor va face oferte clar, ferm i declarativ. El nu va fi deschis n mod semnificativ ctre compromis. Germanilor nu le plac oamenii glgioi, mai ales n sfera afacerilor. Ei desconsider persoanele zgomotoase, insistente i obraznice, un asemenea comportament fiind dovada slbiciunii persoanei sau companiei respective. Strngerea minii108 este o parte important a salutului germanilor , care i dau mna nu numai cu ocazia primului salut din ziua respectiv, dar i cu ocazia ncheierii unei conversaii. Strngerea de mn este nsoit i de cteva cuvinte. n general, primele care ntind mna sunt persoanele mai n vrst sau cele cu mai mult autoritate. Femeile ntind primele mna cu excepia cazului n care brbaii dein o funcie mai important. n Germania exist dou forme de adresare, una politicoas i una familiar. Forma familiar corespondent persoanei a doua singular din limba romn este folosit n relaiile cu rudele, prietenii foarte apropiai i cu copii. Formula de politee (Sie) este folosit n toate celelalte ocazii, inclusiv n afaceri. Unii germani se cunosc de ani ntregi i totui nu se tutuiesc. n Germania nu numai c trebuie s foloseti formulele de politee n vorbire, dar trebuie s te abii s te adresezi la persoana nti, cuvintele Herr109 i Frau110 fiind mult mai potrivite. n plus, unei femei este bine s i te adresezi cu Frau indiferent de starea ei civil.

107 108

Georgescu, Toma op.cit.,pag. 108-109 Constantinescu, Dan Anghel op.cit. , pag.123-124 109 domnul 110 doamna

Germanii in foarte mult la titluri i la folosirea corect a acestora. O persoan nou venit trebuie prezentat grupului de un prieten sau de un asociat, ntruct germanii prefer ca introducerea s fie realizat de o ter persoan. Germanii sosesc la ntlnirile de afaceri corect mbrcai i cu o nfiare disciplinat. De aceea, n calitate de partener de negocieri orice strin trebuie s se conformeze acestei imagini. Ei in seama de ierarhie n aezarea la masa tratativelor, precum i n ordinea lurii cuvntului. Sunt bine informai n ceea ce privete subiectele ce urmeaz a fi abordate i se ateapt ca i partenerul s fie la fel . Germanii cred c sunt mult mai eficieni dect alte popoare i, de aceea nu vor renuna uor la poziia adoptat. Pentru a-i susine ideile, aduc argumente logice, foarte bine fundamentate. De obicei anticipeaz contraargumentele partenerului i au pregtit o nou linie de atac. n cadrul echipei de negociatori111, germanii i mpart sarcinile n aa fel nct fiecare dintre ei va fi specializat pe o anumit problem, n favoarea creia va aduce argumente. Se ateapt ca i partenerii lor s procedeze n acelai mod. Pentru c nu tiu s i ascund sentimentele sub o nfiare inexpresiv (ca japonezii), sau s simuleze (cum fac francezii), este foarte posibil ca s li se poat observa opinia prin intermediul expresiei faciale sau prin limbajul gesturilor. Ca i japonezii, germanii vor reveni de mai multe ori la aceeai problem, deoarece doresc s evite orice confuzie care ar aprea mai trziu. Partenerii lor trebuie s fie rbdtori i s nu ncerce nici o form de constrngere. Pot fi foarte sensibili la critic, de aceea, trebuie s se evite posibilitatea de a-i pune n situaii delicate, chiar i neintenionat. Sunt dispui s adopte o hotrre n timpul ntlnirii de afaceri (spre deosebire de japonezi i francezi), dar vor fi foarte prevztori. n general, ei respect ceea ce au agreat verbal. Mai nti vor face o afacere de ncercare, dup care, dac vor fi mulumii, vor continua relaia de afaceri. Germanii sunt persoane foarte sincere i au convingerea c i ceilali sunt la fel. Sunt adesea dezamgii atunci cnd cineva nu le rspunde serios la ntrebri serioase. Germanii caut ndelung adevratul sens al vieii i le place s i petreac timpul profitabil indiferent dac acest lucru nseamn s i mbogeasc buzunarele sau sufletul. Cu toat seriozitatea lor, germanii i dau silina de a fi ceteni responsabili. ntr-o ar aglomerat cum este Germania, obligaia de a te
111

Scott, Bill op.cit., pag. 118

conforma cu publicul larg este foarte stringent, iar germanii nu doresc s se cread c sunt neconformiti. Nu doresc s fie excentrici (ca englezii, francezii sau americanii). Germanii ncearc s nu fac greeli i, de cele mai multe ori, reuesc. Pentru anglo-saxoni, crora le place s flecreasc, germanii le par profunzi i fr simul umorului. Germanii nu au predispoziia americanilor sau a englezilor pentru glume i istorioare hazlii. Ei doresc prietenii adevrate i discuii profunde despre via i enigmele acesteia. Nu ntotdeauna poi gsi calea ctre o prietenie rapid cu un german, ns atunci cnd acest lucru se ntmpl, vei gsi un prieten loial i o prietenie durabil. n aparen mohori i precaui, germanii caut s gseasc afeciune i doresc s fie populari. De aceea, prietenia unui german este o investiie valoroas. Exist o mare diferen ntre ceea ce cred alte popoare despre germani i cum sunt de fapt acetia n realitate.

4.3.2

Comportament i stil de management britanic

Un necunosctor poate crede c americanii i englezii se aseamn deoarece vorbesc aceeai limb i au o motenire comun. ns lucrurile nu stau aa. Secolele de civilizaie le-au dat englezilor o mndrie aparte. Chiar dac importana Marii Britanii n lume s-a diminuat considerabil dup cel de-al doilea rzboi mondial, aceasta continu s exercite o influen deosebit asupra pieei globale. Englezii sunt mult mai experimentai n afacerile internaionale dect alte popoare 112. Acest lucru se datoreaz n mare parte faptului c trind pe o insul relativ mic, au fost nevoii ntotdeauna s negocieze cu alte naiuni pentru a obine informaiile sau mrfurile. Englezii pun mare pre pe timpul liber i sunt mai rezervai dect americanii cnd fac afaceri. Dei o femeie de afaceri poate gsi un climat plcut n Marea Britanie, totui, aici afacerile sunt nc similare unui club al brbailor. De-a lungul timpului, englezii i-au format o imagine tipic, se mbrac n tweed-uri sau n costume cu dungi i poart impermeabile Burberry n zilele ploioase.Englezul tipic poart plrii de melon, o umbrel neagr strns bine i are
112

Georgescu, Toma op.cit., pag. 106-108

un ziar roz mpturit sub braul stng. Duminic dimineaa merge la biseric, iar la prnz mnnc friptur de vac i budinc Yorkshire. Este un om cu principii, care ine mult la loialitatea i corectitudinea subalternilor i iubete mai mult caii, pisicile i cinii dect copiii. Studiaz la Eton, Oxford sau Cambridge i frecventeaz Ascot, Wimbledon, Twickenham, Lords i Wentworth. Crede n Monarhie, n Imperiu i n Partidul Conservator. Cnd nu se afl la club (loc n care femeile nu au acces), englezul se relaxeaz ntr-un pub113, savurnd o bere cald adevrata bere englezeasc. Adesea bea ceai cu preotul cu care discut despre problemele Bisericii Anglicane, despre fermieri i braconaj, despre srbtorile cmpeneti i despre anii de armat. Englezii sunt ndrgostii de cricket, de rugby, de concursurile de cini, de povetile cu detectivi i de statul la coad. Atunci cnd rndul merge ncet, nimeni nu se plnge. De asemenea, englezii nu fac niciodat vreo scen atunci cnd se confrunt cu serviciile slabe din unele restaurante, ale companiilor de ci ferate, etc. Antidotul n astfel de situaii frustrante este rezistena. Cnd stau la coad sau n tren nu le place s ntre n vorb unii cu alii, motiv pentru care poart tot timpul un ziar cu ei. Acest stereotip al caracterului britanic s-a ntiprit puternic n mintea celorlalte naiuni prin intermediul filmelor britanice. Muli strini, inclusiv japonezii, indienii, etc. au totui ncredere n englezi i i trimit copiii s studieze n Marea Britanie, pentru a fi educai n spiritul acestora. Aceste caracteristici ale englezului clasic nu numai c reflect imaginea unui personaj din nalta societate britanic a secolului trecut, dar nici mcar nu iau n considerare diferenele extrem de mari care exist ntre englezii din diferite pri ale regatului. Dac s-ar trage o paralel imaginar prin Oxford, ar fi de mirare s gsim pe cineva la nordul acestei linii care s se poarte conform stereotipului. n primul rnd, aproape zece milioane de britanici sunt celi (scoieni, galezi, irlandezi, etc.). Aceti oameni sunt persoane romantice, poetice i foarte sentimentale. Ei, ca i milioane de englezi din centrul i estul rii sunt foarte critici n ceea ce privete imaginea englezilor nrdcinat n mintea strinilor. De fapt, imaginea pe care i-au creat-o are unele asemnri cu realitatea. Sistemul claselor sociale este nc n vigoare n Anglia un anacronism de care nord-americanii i majoritatea europenilor s-au dispersat ns, majoritatea britanicilor aparin clasei de mijloc. Acetia nu au un
113

Local cu teras

partid politic puternic care s-i reprezinte, dei att Conservatorii, ct i Laburitii se erijeaz n susintorii lor. Lipsa unui partid moderat, de centru, face ca procesul de polarizare a societii britanice s continue. Umorul constituie un factor salvator n viaa britanicilor, iar muli englezi simt c, att timp ct exist umor, nu poate exista o disperare total. Nu este ntmpltor faptul c BBC, cea mai umoristic televiziune din lume, este foarte popular n majoritatea rilor care o recepteaz. Cu toate acestea, englezii se consider oneti, rezonabili, politicoi i plini de tact. Originalitatea lor merge uneori pn la excentricitate, dar nu mai puin adevrat este i faptul c, de-a lungul istoriei, au dat omenirii muli gnditori i inventatori. Majoritatea firmelor englezeti sunt foarte descentralizate114. Acest lucru reprezint o consecin a sistemului educaional din Anglia, care tinde s divizeze tinerii n clase sociale nc de la o vrst fraged. Muli dintre managerii de nivel superior sunt educai n coli private, ca apoi s urmeze una dintre universitile Oxford sau Cambridge. n schimb, managerii de nivel mediu sunt pregtii n coli de stat i apoi urmeaz universiti obinuite, de obicei cu profil tehnic. Neavnd experien tehnic, managerii de vrf nu neleg toate detaliile referitoare la activitile operaionale ale unei firme. n consecin au tendina de a descentraliza sistemul decizional, lsnd sarcina adoptrii deciziilor tehnice n seama managerilor de nivel mediu. O alt consecin a acestui fenomen const n faptul c deciziile foarte importante sunt evitate, deoarece managerii de nivel superior nu pot evalua corect din punct de vedere tehnic oportunitile de afaceri. Mai mult, ceea ce pentru o firm strin este o activitate cu risc sczut, pentru o firm englez poate fi o activitate cu risc ridicat, deoarece managerii nu tiu ce informaii s colecteze i cum s utilizeze aceste informaii pentru a adopta o decizie corect fundamentat. Managerii britanici sunt diplomai, au tact i sunt gata oricnd s fac compromisuri. n ceea ce privete realizarea sarcinilor, ei nu impun respectarea cu rigurozitate a termenelor, dar nici nu tolereaz pierderea de timp. De asemenea, ei ncearc s realizeze un echilibru ntre proiectele pe termen scurt i cele pe termen lung. Spre deosebire de Germania, spre exemplu, unde se pune accent deosebit pe managementul n producie, n Marea Britanie accentul cade pe managementul

114

Constantinescu, Dan Anghel op.cit., pag. 91

financiar. De asemenea, cei mai muli manageri lucreaz n domeniul comerului i al serviciilor. n firmele britanice, strategia de control birocratic este dominant, contribuind definitiv la modelarea activitilor manageriale. Planificarea i controlul financiar se concentreaz la nivelul ealonului superior al managementului. Celelalte elemente de control sunt descentralizate. n viziunea managementului superior britanic, controlul este mai mult un instrument de ghidare i de prevenire timpurie a disfuncionalitilor. Nu se preconizeaz un control riguros de tip operaional, ceea ce se reflect n coninutul i modul de utilizare a procedurilor de control. n ceea ce privete satisfacia n munc, rezultatele unui studiu au relevat faptul c managerii britanici apreciaz cel mai mult independena n gndire i aciune, posibilitile de autorealizare, recompensele materiale i sigurana locului de munc. n Marea Britanie, sistemul de motivare este sensibil diferit. Managerii de vrf sunt nclinai s aprecieze satisfaciile postului ocupat ntr-o msur mai mare n termeni extrinseci, deci n funcie de veniturile suplimentare salariului pe cale le primesc i de promovrile de care beneficiaz. Preuirea mare a motivaiilor extrinseci se explic i prin faptul c, raportat la standardele internaionale, salariile top managerilor britanic sunt mai reduse, deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor din Germania i Frana. Att la nivelurile ierarhice superioare, ct i la cele inferioare, se manifest, ca urmare a tradiiei aciunilor sindicale engleze, chiar o anumit tendin de egalitarism contraproductiv n planul performanelor economice, ceea ce se reflect cu pregnan n ritmul dezvoltrii acestei ri n ultimele decenii. Diferenele ntre muncitorii calificai i necalificai sunt reduse, iar ntre muncitorii calificai la diferite niveluri, practic nu se difereniaz venitul.

n concluzie, putem spune c n Marea Britanie se aplic criterii sensibil diferite de motivarea pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performane . Acestea reflect o viziune relativ egalitarist asupra motivrii, cu efecte pozitive limitate n planul rezultatelor economice, datorit persistenei unor modele de status uzate moral.

n Marea Britanie, limbajul , ca instrument de management este mult mai subtil. Managerii i manipuleaz subordonaii prin intermediul discuiilor prietenoase, al umorului. Al exprimrii rezervate a obiectivelor ce trebuie atinse i prin menionarea ca din ntmplare a sarcinilor ce trebuie ndeplinite. Umorul permite managerilor englezi s fie ironici, s laude, s insinueze i s critice dup bunul lor plac. Englezii evit declaraiile ferme. O cerere politicoas din partea partenerului englez poate fi , de fapt, o cerere vag, dar ferm sau o modalitate de a spune cum s se procedeze ntr-o anumit situaie. Atunci cnd un englez spune sorry115 poate nsemna orice de la o scuz pn la o modalitate de a-i exprima indignarea. De asemenea, englezii evit confruntarea direct, fr a-i exprima direct dezaprobarea sau dezacordul. Expresii de genul Did you really? 116 sau Im surprised that117 indic faptul c nu sunt de acord cu aciunile partenerului. Engleza este o limb care se preteaz la brainstorming118, datorit bogiei vocabularului, a cuvintelor cu dublu sens i a nuanelor verbale. Spre deosebire de americani, englezii prefer utilizarea unor fraze de mod veche, cu neles vag. Acesta este motivul pentru care, uneori, strinii ntmpin dificulti n a nelege ideile pe care un englez dorete s le transmit. Englezii se simt n largul lor alturi de naionalitile vorbitoare de limb englez, deoarece nu ntmpin dificulti atunci cnd stabilesc diferite relaii. De asemenea, se simt confortabil n relaiile cu nordicii, cu olandezii i cu japonezii (dup ce ajung s-i cunoasc). Englezii consider c au gsit calea de mijloc ntre formalitatea excesiv caracteristic germanilor i francezilor i familiaritatea exagerat caracteristic americanilor i australienilor. n negocierile cu parteneri englezi, trebuie s se in seama de clasa social din care acetia fac parte. Astfel, atunci cnd se negociaz cu un englez nstrit din sud, care are o puternic contiin a clasei sale sociale, trebuie s se pun accent pe educaie. Cnd se trateaz cu un englez din nord, un scoian sau un galez, trebuie s se pun accent pe sinceritate, iar stilul de negociere s fie direct i puin complicat. La ntlnirile de afaceri, britanicii

115 116

mi pare ru Chiar ai fcut? 117 Sunt surprins c 118 furtun a creierelor

sunt iniial formali, trecnd la discuii la persoana nti abia dup doua sau trei ntlniri. Dup acest moment, devin foarte informali. Tradiional, englezii manifest aversiune fa de risc . Au tendina de a se ghida mai degrab dup performanele atinse, dect dup rezultatele estimate ale proiectelor. Nu sunt interesai de proiectele inovatoare, ci mai degrab de cele care ofer stabilitate i continuitate. Este foarte puin probabil ca un englez s fie interesat de un nou produs, doar pentru c este nou. Britanicilor le place s par preocupai de familie i este natural s discui cu ei despre copii, vacane, etc. Umorul este important atunci cnd faci afaceri n Marea Britanie, de aceea este recomandabil ca partenerii s aib pregtit arsenalul de glume i anecdote. Persoanele dotate din acest punct de vedere ar trebui s-i foloseasc talentul la maxim. Partenerii trebuie s aib ns n vedere c managerii englezi pot folosi umorul mai ales ironia i sarcasmul, ca pe o arm pentru a-i ridiculiza adversarul sau pentru a-i manifesta dezacordul sau dispreul. Englezii folosesc umorul pentru a se autocritica, pentru a demorsa situaia n cazul blocrii negocierilor, pentru a grbi discuiile care, din cauza formalismului excesiv, au devenit lente sau pentru a lansa o idee nou, considerat o nebunie de persoanele cu vederi nguste. Pe scurt umorul este privit ca una dintre cele mai eficiente arme ale managerilor britanici, crora li se poate ctiga ncrederea dac li se demonstreaz c partenerul este asemntor cu ei din acest punct de vedere. Pe parcursul ntlnirilor de afaceri, managerii britanici ncearc s arate c sunt rezonabili, c pot face compromisuri i c au bun sim. Britanicii nu vor adopta o decizie final dect dup prima ntlnire, deoarece nu le place s se grbeasc. De regul, deciziile sunt adoptate de managerii de vrf, care nu agreeaz schimbarea i sunt foarte precaui. Sunt foarte rare situaiile n care britanicii i exprim n mod direct dezacordul fa de o propunere venit din partea partenerului de negociere. n cele mai multe cazuri, acceptarea unei propuneri se face de maniera urmtoare: Asta-i o idee foarte interesant. De asemenea, trebuie acordat o atenie mare situaiilor delicate, manifestate prin rspunsuri vagi, adevruri spuse pe jumtate, umor. Unele persoane neleg i suport umorul englezesc i obiceiul de a spune adevrul doar pe jumtate, dar sunt iritate de lipsa de claritate a

britanicilor. Englezii utilizeaz aceast tehnic pentru a-i nvlui partenerii de afaceri sau pentru a ctiga timp n derularea negocierilor. Folosind armul, expresiile neclare, umorul, jumti de adevr i rezonabilul aparent, negociatorii britanici pot fi destul de duri n negociere119. nc de la nceput i stabilesc o limit inferioar pn la care sunt dispui s ncheie afacerea, ns caut s ascund acest lucru ct mai mult timp posibil. Partenerii de afaceri trebuie s ncerce s identifice aceast poziie, fiind n acelai timp zmbitori, rezonabili, modeti i tenace. Reprezentanii companiilor britanice vor face uz de reputaia firmei lor, de mrimea i profitabilitatea afacerii pe care o propun. Ceea ce nu dezvluie imediat este reeaua lor de relaii din spatele scenei. Vechii colegi de coal sau vechii prieteni din copilrie reprezint o realitate n viaa managerilor britanici, iar aceste relaii nu trebuie subestimate. Britanicii sunt, n general, mai interesai de stabilirea unor relaii pe termen lung dect de ncheierea rapid a unei afaceri . Acesta constituie un factor care trebuie avut n vedere atunci cnd se negociaz cu parteneri englezi. O mulime de afaceri se realizeaz prin telefon. Britanicii sunt capabili s discute n detaliu la telefon majoritatea condiiilor unui contract, ns dup convorbire, vor cere partenerului s atearn totul pe hrtie. De cele mia multe ori, negocierile se ncheie cu o strngere de mn i un acord verbal. Aceste lucruri sunt foarte importante, urmnd ca acordul scris n detaliu s fie realizat mai trziu.

4.3.3

Comportament i stil de management italian

Cultura mediteranean este una foarte cald . Aici vom ntlni saluturi i aspecte sociale calde, o inut exuberant i gesturi ample 120. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificulti n a focaliza discuiile ntr-o problem particular sau n anumite faze ale negocierilor. n unele regiuni afacerile trebuie unse. Problema mitei este un punct central n unele culturi mediteraneene, avnd un caracter normal i nu unul repulsiv (cum ar considera europenii c este normal).

119 120

Scott, Bill op.cit., pag.119 Idem

Cea mai reprezentativ cultur mediteranean din punctul de vedere al stilului de negociere o reprezint cea italian. Italienii sunt fermectori i inteligeni. Sunt persoane care comunic foarte uor, n care se combin un spirit de observaie foarte dezvoltat cu o mare flexibilitate. Exuberana continu i spiritul comunicativ produc o reacie advers asupra persoanelor rezervate cum sunt englezii, germanii sau scandinavii. Totui, nordicii au numai de ctigat dac se adapteaz la natura expansiv a italienilor, ntlnindu-se astfel la jumtatea drumului ctre un dialog constructiv. Italienilor le face plcere s mprteasc celorlali amnunte despre familia, vacanele, speranele, aspiraiile, dezamgirile sau preferinele pe care le au. O trstur de caracter specific italienilor este aceea c nu sunt ovini i nu consider c sunt mai buni dect alte popoare. Italienii sunt persoane modeste, putndu-se vorbi cu ei deschis, fr ocoliuri.Ca i spaniolii, germanii i francezii, italienii nu sunt ranchiunoi. Ei accept criticile i sunt foarte flexibili. Italienii nu au aceeai concepie despre timp ca americanii sau nord-europenii, prin urmare nu sunt foarte punctuali. De exemplu, n Milano, s fii punctual nseamn s ntrzii 20 de minute, n Roma s ntrzii jumtate de or, iar n sudul Italiei s ntrzii 45 de minute. Simpla prezen a unui strin nu va schimba acest mod de gndire. De aceea partenerii strini trebuie s se adapteze i s se atepte la aceste ntrzieri. De asemenea, italienii au i o alt concepie despre spaiu. Ei sunt obinuii cu zonele aglomerate i cu spaiile nguste. Acest lucru creeaz o atmosfer de lucru n echip asemntoare cu cea din firmele japoneze. Pentru a lucra eficient, englezii, americanii sau germanii au nevoie de mult spaiu acest lucru reflectndu-se n modul de dispunere al spaiilor de lucru i al birourilor lor. Spaiul personal la italieni este foarte mic. Un englez, de exemplu, prefer ca ntre el i interlocutor s existe un spaiu de 1,2 metri. Italienii nc se simt bine la o distan de 80 cm. Dac partenerul se retrage dintr-o astfel de poziie, negociatorul italian va crede c este evitat sau c prezena sa este suprtoare.

Italienii i exprim deschis afeciunea i trebuie gsit o modalitate de a-i recompensa. Un partener italian va bate umrul partenerului, l va lua de bra sau l va

mbria pentru a-i arta prietenia. Flexibilitatea italian n afaceri poate crea impresia c sunt necinstii. Sunt frecvente cazurile n care italienii ncalc sau ocolesc regulile, legile sau ofer interpretri personale unor acorduri sau regulamente. Acesta este modul n care italienii fac afaceri , partenerii putnd profita de aceast flexibilitate. Italienii consider c persoanele rigide, care respect legea sunt demodate i au vederi nguste. Nu consider c modul lor de a fi poate fi asociat n vreun fel cu corupia, imoralitatea sau nelciunea. Vor fi fericii s conspire mpreun cu partenerul. La ntlniri, italienii nu in seama cu strictee de problemele de pe ordinea de zi. Ei vor trece peste unele puncte de pe ordinea de zi i apoi vor reveni la problemele care erau considerate deja soluionate. Vorbesc mult, tare i cu pasiune. n cadrul unei ntlniri pot exista situaii n care dou sau mai multe persoane vorbesc n acelai timp. Italienilor nu le place s stea tcui mai mult de cinci secunde. Contradicia dintre stilul guraliv italian i cel sintetic al nord-europenilor ridic probleme de comunicare intern n cadrul societilor transnaionale. Ambele tabere doresc s se fac nelese, ns mijloacele utilizate sunt diferite: italienii cu ajutorul bogiei de cuvinte, iar ceilali prin mesaje scurte i note informative. De aceea trebuie s se ajung la un compromis. Nordicii trebuie s nvee s fie mai explicii, dar, n acelai timp, s i ncurajeze colegii italieni s fie mai concii. Negociatorii italieni sunt prietenoi, deschii spre comunicare i flexibili . Sunt mai puin direci dect nord-europenii i, de multe ori, nu procedeaz ntr-o manier direct. Italienii discut problemele dintr-o perspectiv personal sau parial emoional, n timp ce nordicii ncearc s se concentreze asupra beneficiului pe care firma lor l poate obine din afacere i s rmn la discutarea detaliilor afacerii respective. Din acest motiv, atunci cnd se negociaz cu partenerii italieni, trebuie avut n vedere c negocierile vor dura i deci negociatorii s se narmeze cu foarte mult rbdare. Partenerul italian se poate aprinde la un moment dat n cadrul discuiei, dar n clipa urmtoare i poate schimba atitudinea redevenind prietenos. La masa de negociere, membrii echipei italiene se pot certa, ca apoi s redevin din nou o echip unit. Preul iniial propus de ei este foarte ridicat, ns sunt pregtii s negocieze ndelung i s l scad foarte mult. Ei trebuie s se ridice de la masa de negociere cu sentimentul c au ctigat ceva. Fiecrui membru al echipei trebuie s li se ofere ceva interesant.

4.3.4

Comportament i stil de management francez

Att n politic ct i n afaceri, francezilor le place s fie independeni (uneori nonconformiti), ceea ce poate fi frustrant pentru americani, japonezi sau alte popoare. Francezii triesc ntr-o lume a lor, n centrul creia se situeaz Frana. Ei sunt absorbii de propria istorie i consider c Frana a instaurat regulile privind democraia, justiia, sistemele legale i de guvernare, strategia militar, filozofia, agricultura, vinicultura, etc. Consider c alte popoare nu cunosc aceste reguli i c mai au mult de nvat pn s le aplice corect. Francezii nu cunosc prea multe lucruri despre alte ri, deoarece sistemul educaional francez nu pune accent pe istoria i geografia altor popoare. Atitudinea lor fa de strini este destul de prietenoas, nici pozitiv, nici negativ. n afaceri, adopt o atitudine superioar fa de strini. Cine nu vorbete franceza va da impresia c este anglofil i va scdea n ochii francezilor. Ca i japonezii, francezii cred c sunt unici, i nu se ateapt ca un partener strin s se conformeze ntocmai standardelor lor. n tratativele cu un francez, un strin are posibilitatea de a alege ntre dou variante: s se franuzeasc, s devin mai vorbre sau s se comporte normal, cu riscul de a prea rigid sau de a nu putea comunica. Pentru a ti cum s abordeze partenerii de afaceri francezi, negociatorii strini trebuie s cunoasc cteva dintre caracteristicile acestora. Francezii cred c adevrurile fundamentale ale vieii izvorsc din principii i legi universale. Motto-ul Republicii Franceze este Libertate, Egalitate, Fraternitate. Pentru francezi aceste valori transced orice alt lucru. Chiar dac francezii se comport ntr-o manier individualist (Chacun defend son beefsteak121) i chiar dac uneori se simt frustrai i li se pare dificil s i triasc viaa de zi cu zi conform acestor principii, nevoia de a-i stabili idealuri altruiste, precum cele promovate de revoluia francez, este adnc nrdcinat n fiina lor. Francezii dau o foarte mare importan statutului social . n Frana, poziia social depinde de originea individului. Semnele exterioare ale poziiei sociale sunt: o educaie aleas, o cas frumoas, cu arhitectur deosebit, o cultur general bogat, etc. Societatea francez se constituie din urmtoarele clase: aristocraia, marea burghezie, burghezia medie-superioar, burghezia medie i mica burghezie i clasele
121

Fiecare i apr ce-i al lui

inferioare (muncitorii i ranii). Criteriile de difereniere la nivelul claselor sociale sunt: profesiile (profesori, doctori, avocai, meteugari, maitri i rani) i opiniile politice (conservatori, de stnga). n consecin, relaiile sociale n Frana sunt afectate de aceste stereotipuri. Spre deosebire de americani, care teoretic, prin munc i succese profesionale pot s obin cel mai nalt statut n societate, francezii nu pot realiza acest lucru. Chiar n cazul n care are o carier strlucit, un francez nu poate urca ntr-o via mai mult de una sau dou trepte pe scara social.

n general, francezii nu au un spirit competitiv . Pentru ei termenul de competitivitate are un neles foarte ngust nseamn practicarea unui sport la cel mai nalt nivel de performan internaional. Francezii consider c indivizii ambiioi, cu un spirit competitiv dezvoltat le sunt inamici. n cazul n care se ntlnesc cu astfel de indivizi, se pot simi ameninai i pot chiar s prseasc masa tratativelor. Francezii sunt prietenoi, glumei, au simul umorului i uneori, sunt ironici. n timp ce americanii simt nevoia s fie ndrgii, francezii simt nevoia s fie admirai. Americanilor le plac oamenii care sunt de acord cu ei, care i aprob, dar francezii sunt atrai de cei care nu au aceleai preri cu ei. Francezii sunt foarte greu de impresionat i sunt enervai de cei care ncearc s fac acest lucru. Cnd un francez caut s cunoasc pe cineva, se intereseaz de calitile persoanei, de personalitatea acesteia, n timp ce un american evalueaz realizrile persoanei respective. Francezii i dezvolt personalitatea i ctig ncredere n sine, gndind i acionnd contrar celorlali, n timp ce americanii i sporesc respectul de sine pe msur ce se suprapun tot mai mult ateptrilor celorlali. Francezii sunt mai interiorizai i se comport dup cum le dicteaz instinctul, dup preferine i ateptri, cu alte cuvinte sunt subiectivi. Spre deosebire de americani care folosesc frecvent superlative ca most122, best123 i largest124 (motivul folosirii acestora fiind importana acordat competiiei, care este una din valorile sociale ale americanilor), precum i multe pronume de genul eu sau al meu, interlocutorii francezi se pun rareori pe ei pe primul plan. Pentru francezi, lauda este considerat slbiciune i un semn de imaturitate. n conversaie, atunci cnd un francez este ntrebat despre sine, acesta va evita rspunsul i va ncerca s ndrepte discuia spre subiecte mai generale.
122 123

cel mai cel mai bun 124 cel mai mare/ntins

Pentru un francez, o conversaie n contradictoriu poate fi considerat stimulativ, n timp ce alte persoane ar putea fi stnjenite, percepnd-o ca pe o ceart. Nu este ceva neobinuit s vezi doi francezi certndu-se, i schimbnd cuvinte pline de ur. Mai trziu i vei vedea dndu-i mna i comentnd Mi-a plcut discuia, poate o continum ntr-o zi!. Francezii gsesc aceste certuri interesante i stimulative. Managerii francezi utilizeaz limbajul ntr-un mod direct , deoarece nu vd nici un avantaj n utilizarea unui limbaj ambiguu sau cu dublu neles. Limba francez poate fi definit ca un fel de dans verbal, raional, precis i foarte clar. Sistemul de educaie francez pune un accent foarte mare, nc din clasele primare, pe elocven i pe articulare. Spre deosebire de englezi sau finlandezi, francezii sunt ndemnai nc din fraged copilrie s fie comunicativi. n cultura francez, arta de a vorbi este identificat cu inteligena. Astfel, limba francez este principalul instrument utilizat de managerii francezi pentru a-i direciona, motiva i domina subordonaii. Utilizarea corect a limbajului i logica acestuia, implic la francezi o gndire managerial de calitate. Atitudinea francezilor fa de munc depinde de sectorul n care lucreaz : public sau privat. n sectorul public, datorit birocraiei, exist foarte puine stimulente pentru a fi productiv. Toate ncercrile de reform i de modernizare a ntreprinderilor de stat franceze au condus la greve generale ce au generat pagube uriae. n sectorul privat, situaia este diferit. Dei nu au acelai spirit de competitivitate ca americanii i nu lucreaz ore suplimentare, francezii sunt foarte productivi. O mare parte a populaiei active n Frana este angajat n ntreprinderi mici, independente, unde calitatea muncii este foarte important. Dei francezii apreciaz hrnicia i devoiunea fa de munc, nu cred cu adevrat c aceste lucruri merit un efort considerabil. Ceea ce conteaz cu adevrat pentru un francez este calitatea vieii (qualite de la vie). Francezii acord o mare importan timpului liber i vacanelor i rareori accept s-i sacrifice plcerile vieii pentru a se dedica muncii. n Frana, top managerii, la fel ca i n Germania, preuiesc foarte mult motivaiile intrinseci. La acest nivel, se consider c apelarea la stimulente financiare pentru a stimula iniiativa i performana economic este contra modului de

gndire francez. Cu toate acestea, ei beneficiaz de prime substaniale, ceva mai reduse dect n Germania, ca mrime absolut, dar cu aceeai putere de cumprare sau chiar superioar. La nivelurile de jos ale ierarhiei, n Frana se folosete un sistem de venituri difereniat, diferenele dintre veniturile muncitorilor calificai i necalificai fiind cele mai mari. Se acord o atenie apreciabil loialitii i supunerii, care se rspltesc cu prime apreciabile i promovrii n poziii manageriale de supervizare. n general, acordarea premiilor este n ntregime la discreia managerilor, recompensndu-se mai curnd vechimea dect performana. n concluzie, motivarea n firmele franceze se bazeaz pe diferenieri mari, fiind mai puin meritocratic dect n Germania, folosirea motivaiilor fiind n mare msur la discreia managerilor, lsndu-le deci un spaiu de manipulare a salariailor. n mod tradiional, n Frana predomin afacerile familiare125, ceea ce determin o diminuare a diferenelor dintre manager i proprietar. n acest context, una dintre cele mai importante categorii de manageri este cea a motenitorilor unor familii care dein drept de proprietate asupra unor firme, cum este cazul firmelor Peugeot, Michelin sau LOreal. Astfel, putem spune c, n Frana comunitatea de afaceri poate fi caracterizat printr-un capitalism familial. Latura negativ a acestei caracteristici este faptul c promovarea n vrful ierarhiei nu se mai realizeaz pe baza meritelor personale i a competenelor profesionale. n Frana calitatea de manager profesionist fr a avea calitatea de proprietar al firmei, este de dat mult mai recent dect n alte ri cum este de exemplu, Anglia. Relevant n acest sens este faptul c n timp ce n Anglia cuvntul manager corespunde unei funcii, n Frana semnificaia cuvntului cadre126 corespunde unui rang social. n Frana, rolul funcional i cel de coordonator nu sunt niciodat combinate. Astfel, posturile de manager funcional sunt rezervate managerilor de la nivelul inferior i mediu, n timp ce posturile de manager coordonator sunt rezervate persoanelor care au fost pregtite de-a lungul carierei lor pentru a ocupa posturi importante n managementul de vrf al firmei. n Frana, astfel de manageri sunt cei
125 126

Constantinescu, Dan Anghel op.cit. , pag.88-89 conductor, director

pregtii n sistemul les grandes ecoles127. Superioritatea nivelului de pregtire a managerilor coordonatori n cadrul acestui sistem de management a determinat crearea unei organizaii puternic centralizate, cu performane superioare. Totui, eficiena acestui sistem este mult mai redus dect n modelul german, n care managerii funcionali devin coordonatori. Acest lucru se datoreaz faptului c exist o separare clar ntre specialiti i coordonatori i orict de buni coordonatori ar fi managerii de la nivelurile superioare, ei nu pot depi problema lipsei de cunotine de specialitate. Stilul de conducere n Frana este unul autocratic. Managerul francez este nclinat s cread c este singurul care poate gsi soluii optime. El este familiarizat cu toate aspectele afacerii pe care o conduce, fiind capabil s analizeze activitatea de producie, corectitudinea procedurilor organizaionale, strategia de marketing, sistemele contabile sau s evalueze activitatea angajailor. n timp ce unui manager german nu i se iart foarte uor o greeal, iar unui manager american este concediat atunci cnd firma pe care o conduce nregistreaz pierderi, managerii francezi sunt tratai cu foarte mare toleran atunci cnd greesc. n firmele franceze se accept faptul c omul, prin natura firii sale, este supus greelii. n ceea ce privete planificarea i adoptarea deciziilor, este foarte important s se neleag c modul n care este organizat infrastructura financiar i administrativ francez determin posibilitatea exercitrii unui control sporit din partea autoritilor guvernamentale franceze. Faptul c bncile sunt deinute, n majoritate, de ctre stat permite guvernului s exercite controlul asupra activitilor de creditare i investiii. De asemenea, dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial, statul, prin intermediul funcionarilor publici educai n cea mai mare parte n les grandes ecoles a exercitat un control strns asupra activitii economice. Odat cu crearea sistemului de planificare cincinal, acest sistem de control a avut o influen semnificativ asupra revitalizrii economiei franceze. n consecin, managerii francezi manifest tendina de a renuna la adoptarea deciziilor n nume propriu i de a confirma planul nmnat lor de ctre funcionarii publici. Aceast tendin este alimentat i de faptul c managerii de vrf sunt educai, de asemenea, n les
127

coli superioare

grandes ecoles Marile coli (Tehnice, de Comer, etc.), i nu au ncredere n subordonaii lor aflai pe niveluri ierarhice inferioare, deoarece acetia nu au primit aceeai educaie. n sistemul de management francez, disonana comunicrii se manifest n sens dublu. Nu numai c managerii de vrf i funcionarii sunt recrutai din rndul absolvenilor din les grandes coles, dar prezena lor n aceste poziii blocheaz accesul persoanelor pregtite n alte coli franceze la aceste poziii. Datorit acestui lucru, managerii de la nivelul mediu sunt foarte puin motivai pentru a-i dezvolta anumite abiliti. Astfel, se realizeaz o dubl contraperforman sub nivelul pragului de eficien. Rezultatul final este acela c activitile de planificare i adoptare a deciziilor n Frana sunt caracterizate printr-un grad nalt de centralizare, iar delegarea competenelor se realizeaz ntr-o foarte mic msur. Unul dintre principiile de baz ale sistemului de planificare francez este acela c lipsa concurenei descurajeaz firmele s investeasc n cercetaredezvoltare. Funcionarii publici, prin sistemul de planificare, au determinat formarea unor carteluri n multe domenii de activitate. Acestea au forat multe firme s ias de pe pia, astfel nct firmele rmase s poat obine un nivel suficient al profitului pentru a se dezvolta. Rezultatul pe termen mediu al formrii cartelurilor este acela c managerii acestora nu mai trebuie s i asume riscuri mari pentru a obine profituri rezonabile. n consecin, managerii francezi nu i asum riscuri majore, i chiar manifest aversiune fa de risc. Francezii sunt obinuii cu conflictele, n mare parte datorit faptului c trind ntr-o societate mai nchis, cu o mobilitate social relativ redus sunt contieni de faptul c unele poziii sunt ireconciliabile i c oamenii trebuie s triasc cu aceste opinii. Mai mult conflictele nu i deranjeaz i uneori chiar i amuz. Un studiu efectuat asupra a 31 de manageri din 16 companii franceze a relevat faptul c managerii francezi ntmpin mari dificulti atunci cnd trebuie s lucreze n strintate. Cauza principal a problemelor ce apar este cultura francez mndria c au motenit o cultur deosebit determinndu-i s aib o atitudine foarte critic fa de cei care nu au beneficiat de o asemenea tradiie cultural.

Francezii consider negocierea ca o dezbatere ampl i i propun s gseasc ntotdeauna o soluie bine fundamentat . n vederea amplificrii finalizrii, ei acord o importan deosebit punctualitii i reelelor de protocol. in foarte mult la respectarea regulilor de protocol i sunt foarte sensibili dac nu li se acord respectul cuvenit. Sunt, ns, mai puin sensibili dect spaniolii n ceea ce privete onoarea i mai puin temtori dect orientalii n ceea ce privete pierderea demnitii i respectului. Punctualitatea este important att la ntlnirile sociale, ct i la cele de afaceri. Pentru francezi, uneori, cinci minute de ntrziere sunt acceptate ns depirea acestei perioade poate duce la periclitarea respectivei ntlniri de afaceri. Francezii sosesc la o ntlnire de afaceri mbrcai formal, considernd-o un eveniment formal (pun mare accent pe elegan i pe bun gust). La prezentarea partenerilor vor fi utilizate numele de familie i introducerile formale, iar amplasarea persoanelor la masa de negociere se va face ierarhic. Strngerea minii la francezi trebuie s fie uoar i rapid, scuturarea sau strngerea ferm a minii cuiva fiind considerate gesturi vulgare. Pe ntreaga durat de desfurare a negocierilor vor fi pstrate stilul formal i politeea. n timpul convorbirilor, francezii nu respect ordinea de zi, discutnd alte probleme ntr-o ordine aleatoare. Negociatorii francezi nu i prezint preteniile de la bun nceput, dar ajung la ele treptat, urmnd o anumit logic (ncearc s afle de la nceput care sunt obiectivele partenerilor). Atunci cnd negociaz cu francezii, englezii i americanii se plng c au discutat patru ore i nu s-a adoptat nici o decizie, dar de fapt, francezii i clarific ideile prin intermediul discuiilor ample i apoi se decid asupra cursului aciunii. Ei i dezvluie motivaiile trziu n cadrul negocierilor (de aceea muli parteneri de afaceri, mai ales cei americani, i consider irei). Francezii sunt suspicioi atunci cnd li se arat prea mult prietenie de la nceput, nu agreeaz convorbirile la persoana nti i nici discuiile pe baza unor date personale. Dei se mndresc cu rapiditatea gndirii lor, nu le place s fie constrni s adopte o decizie. Pentru ei, negocierea nu este un proces rapid. Francezii adopt foarte rar decizii n cadrul unei ntlniri. De obicei, cel care adopt decizia final nu se afl n camera de negociere. Deciziile de afaceri vor fi influenate n mare msur de prerile personale. Discuiile se vor prelungi foarte mult, deoarece pentru ei acestea reprezint un exerciiu intelectual, cu ajutorul cruia se familiarizeaz cu partenerul de afaceri i i descoper slbiciunile. n negocieri fac

concesii numai dac sunt convini de logica argumentelor partenerului . Acest lucru poate s par ncpnare n ochii americanilor, care se conduc dup principiul d i vei primi.n cazul blocrii negocierilor devin intransigeni, dar nu nepoliticoi, explicndu-i nc o dat poziia. Ei ncearc s fie precii n orice situaie, acest lucru fiind facilitat de limba francez. n negocierile cu francezii trebuie s se gseasc argumente logice, evitndu-se intuiiile n stil american. Atunci cnd cineva se contrazice, un francez va observa i va sublinia aceast contradicie. n ciuda logicii i exactitii lor, francezilor le place felul de a fi al latinilor, le face plcere s poarte o discuie liber i nu i impun limite n timp pentru desfurarea acesteia. Pentru a ctiga simpatia francezilor, se poate aborda unul din subiectele favorite de ironie ale francezilor, i anume critica la adresa englezilor. Totodat, nu trebuie s fie criticat niciodat Napoleon, deoarece acesta se identific cu spiritul francez. Francezii sunt adesea criticai de persoane de alt naionalitate. Astfel, de cele mai multe ori, la ntlnirile internaionale francezii adopt o poziie singular, n timp ce ceilali nu au ajuns la un compromis. Din acest punct de vedere sunt considerai arogani. Totui, trebuie s i simpatizm, deoarece au opinii clare, sunt receptivi la idei noi i au o perspectiv istoric mult mai bun dect a altor naiuni. Ca toi ceilali oameni, pot grei, dar au o experien bogat n politic, diplomaie, organizare intern i internaional, precum i n negocierea cu alte popoare. Ca i germanii, francezii nu pot fi acuzai de superficialitate. Implicarea lor istoric n afacerile europene i internaionale le d convingerea c vocea lor trebuie s se aud limpede i clar n forurile internaionale. Dei puterea politic, militar i economic a Franei s-a diminuat n ultimul timp, francezii consider c autoritatea lor moral i didactic a rmas la fel de important. Totui, se simt afectai de creterea importanei internaionale a Angliei dup cderea lui Napoleon, de declinul limbii franceze pe plan mondial, de incursiunile firmelor japoneze pe scena economic european i, peste toate acestea, de americanizarea lumii i mai ales a fostelor colonii franceze. Prea adesea vzui ca aprtori egoiti ai propriilor principii, ne putem imagina c, prin rezistena opus la globalizarea lumii, francezii vor fi ntr-o zi promotori ai valorilor i filozofiei de secole, pe care, fr s vrea, ntreaga Europ o respect.

n ceea ce privete negocierea contractelor, francezii prefer s nceap procesul prin nelegerea cu privire la principiile generale. 128 Esena negocierii unui contract o constituie, la francezi, nelegerea cu privire la principiile generale de baz, care vor ghida i determina procesul negocierii n continuare; aceste principii devin cadrul i scheletul n care i pe care va fi construit contractul. O nelegere nu va fi considerat valid dect daca fiecare detaliu legal al acesteia a fost analizat i adoptat de o manier foarte meticuloasa. Astfel, avnd n vedere caracterul complex i codificat al acordurilor n cultura contractual francez, negociatorii francezi au o atitudine foarte ambivalent. Acetia vor face referire totdeauna la textul scris, dar vor simi n acelai timp nevoia de a pune ntrebri cu privire la anumite detalii, de a le reinterpreta sau de a le ocoli. Acesta este motivul pentru care putem afirma c, n Frana, exist dou mari seturi de reguli: cele scrise i cele reale.

4.4 Modele comportamentale n afacerile internaionale Afacerile internaionale par a fi guvernate, dup cum afirm i Richard Gesteland, de dou mari reguli de conduit, respectiv faptul c vnztorul este ateptat s se adapteze la cumprtor i c vizitatorul trebuie s se conformeze i s respecte obiceiurile locale129. Astfel, o persoan sau o companie ce dorete s negocieze i s ncheie afaceri ntr-o ar sau n ri diferite din punct de vedere cultural de aceea din care provin, trebuie s cunoasc de o manier aprofundat obiceiurile i practicile de afaceri din respectivele ri. Exist, din perspectiva intercultural, patru mari modele de comportament n afacerile internaionale. Primul model face referire la orientarea spre afacere sau spre relaii a unei culturi, fiind considerata drept marea separare dintre culturi pe plan mondial.130Tipul uman orientat spre afacere este animat de realizarea scopului propus, fa de celalalt tip, care este orientat spre persoane, spre stabilirea i dezvoltarea
128

Martin, Drew Contractual aspects of cross-cultural negotiations, Marketing Intelligence & Planning, Bradford, 1997, vol.15, Iss.1, pag.19 129 Popa, Ioan op.cit., pag. 138 130 Idem

relaiilor. Pot aprea astfel conflicte atunci cnd cele dou tipuri ncearc s realizeze o afacere. Persoanele orientate spre afaceri i pot considera pe cei orientai spre relaii ca fiind ncei, insuficient de precii, greu de descifrat; n sens invers, pot aprea consideraii de tip : insisteni, rudimentari i agresivi. Culturi orientate spre afaceri sunt reprezentate de rile nordice, Germania, America de nord, precum i celelalte ri din grupul cultural anglo-saxon. n categoria culturilor orientate spre relaii intra rile arabe, rile Americii Latine, cea mai mare parte a Asiei i a Africii. Italia, Spania i majoritatea tarilor Central i Est Europene constituie o categorie intermediara, respectiv a culturilor orientate spre afacere n mod moderat. Al doilea model pune n concuren culturile informale cu cele formale . Culturile informale caracterizeaz societile egalitare, n care nu exist bariere legale sau cutumiare n relaiile dintre membrii societii, precum i norme rigide de comportament, raporturile dintre indivizi fiind directe i deschise. n culturile formale sunt constituite ierarhii, existnd norme, cutume i reguli de comportament stricte. Persoanele aparinnd unei culturi formale vor fi neplcut impresionate de familiaritatea i supleea comportamentului interlocutorilor lor, aparinnd unei culturi informale. Acetia din urm vor fi la rndul lor deranjai de atitudinea primilor i i vor considera distani, arogani i gomosi. Australia, S.U.A., Canada, Danemarca, Norvegia sunt exemple de culturi cu un grad ridicat sau moderat de informalism. Lumea arab, America Latin, regiunea mediteranean, Europa Centrala i de Est, cea mai mare parte a Asiei, constituie tot attea zone n care se manifest culturi cu un grad ridicat sau moderat de formalism131. Cel de-al treilea model se refer la distincia ntre culturile cu raportare rigid la timp i cele cu raportare fluid la timp, constituind n fapt o reluare a abordrii lui E.T. Hall referitoare la culturile mono i policronice, cu o evideniere special a modului de raportare la angajamentele cu caracter temporal (agenda de lucru, punctualitate, respectarea termenelor)132. Al patrulea model evideniaz antiteza dintre culturile expresive i cele rezervate. Culturile expresive utilizeaz mijloace de comunicare cu mare impact n
131 132

Popa, Ioan op.cit., pag. 138 Idem, pag. 139

registrul emoional, att la nivel paraverbal, ct i la nivel nonverbal. n culturile rezervate, distana ntre persoanele care comunic este mai mare, indivizii protejndui spaiul privat, atitudinea este una reinut, vorbirea fiind clar i la obiect. ntre culturile expresive sunt enumerate regiunea mediteraneean (cu un grad ridicat de expresivitate), Europa de Sud, America Latin, (toate trei regiunile prezentnd un grad ridicat de expresivitate), S.U.A., Canada, Australia, Europa de Est, Asia de Sud. Culturi rezervate sunt cele din Germania i rile nordice ale Europei, precum i cele din estul i sudul Asiei.

CAPITOLUL V DIMENSIUNI CULTURALE ROMANETI I STIL NATIONAL DE MANAGEMENT 5.1 Dimensiuni culturale romneti Cercetarea dimensiunilor culturale romneti, precum i a stilului naional de negociere din perspectiva intercultural, este de dat recent. Din motive obiective, Geert Hofstede nu a putut efectua sondajul su n unele ri din Europa de Est, aflate la aceea vreme n Blocul statelor socialiste, ntre care i Romnia. Cu toate acestea, pe site-ul oficial al modelului Hofstede (www.geert-hofstede.com) sunt estimate i valori privind ara noastr, acestea nefiind ns rezultatul unei cercetri de teren. n 1997, n cadrul lucrrii de doctorat a lui Alexandru Van 133, caracteristicile culturale romneti au fost explorate, prin intermediul modelului lui Hofstede, obinndu-se scoruri
133

Van, A. Contributions a la determination des possibilites dapplication du Comparative Management dans le domaine de developpement technologique, teza de doctorat, Nancy, Franta aprilie 1997, Bucureti, Romnia octombrie 1997

asemntoare celor propuse de cercettorul olandez. n anul 2005, compania de training Interact din Bucureti, mpreun cu The Gallup Organization Romania, a realizat un studiu al dimensiunilor culturale romneti, urmnd fidel metodologia Hofstede i folosind exact acelai chestionar. Studiul Interact, prin cele dou sondaje efectuate asupra comportamentului romnilor i a mediului de afaceri134, ofer rezultate prin care, la trei din dimensiunile culturale analizate, valorile indicilor sunt cu abateri flagrante de la estimrile fcute de Hofstede. Studiul ofer date cu un grad de credibilitate relativ redus, dup cum recunoate chiar consultantul coordonator al anchetei. Tot n anul 2005, n cadrul tezei sale de doctorat al crei conducator stiintific a fost prof.univ.dr. Ioan Mihut, Dan Lungescu propune un nou studiu ce a vizat tot dimensiunile culturale propuse de Hofstede, dar de data aceasta utiliznd un chestionar propriu, cuprinznd un numar de 42 de ntrebri noi. Rezultatele studiului lui Lungescu sunt comparabile cu estimrile lui Hofstede, demonstrndu-se astfel, ntr-o oarecare msur, veridicitatea cercetrilor ntreprinse de Lungescu (implicit i ale lui Van), precum i a consideraiilor lui Hofstede privind Romnia. Astfel, Hofstede estimeaz urmtoarele valori pentru indicii dimensiunilor culturale pentru Romnia135: Distana fa de putere: 90; Individualism: 30; Masculinitate: 42; Grad de evitare a incertitudinii: 90.

Valorile identificate de Van pentru aceiai indicatori sunt aproximativ similare cu cele estimate de Hofstede136: 134

Distana fa de putere: 74; Individualism: 32; Masculinitate: 30;

Studiu despre valorile i comportamentul romnesc din perspectiva dimensiunilor culturale dup metoda lui Geert Hofstede, Interact, Bucuresti, Aprilie 2005 135 - http://www.geert-hofstede.com 136 Van, A. op.cit.

Grad de evitare a incertitudinii: 90.

Dei puin relevante, vom prezenta i valorile furnizate de studiul Interact137: Distana fa de putere: 33; Individualism: 49; Masculinitate: 39; Grad de evitare a incertitudinii: 61.

Vom include n finalul acestei prezentri i datele cele mai recente asupra subiectului n discuie, respectiv valorile indicatorilor dimensiunilor culturale furnizate de Studiul Lungescu-Mihu, realizat n cadrul Universitatii Babes Bolyai din Cluj-Napoca138: Distana fa de putere: > 75%; Individualism: < 30%; Masculinitate: < 50 %; Grad de evitare a incertitudinii: > 65%.

Evalund semnificatia valorii indicelui distanei fa de putere, putem spune c, n acest privin comportamentul romnilor este reflectat de preferina de a nu interveni n exercitiul autoritii i de a se supune ordinelor venite de la treptele ierarhice superioare. Prin acest comportament, Romnia semnaleaz nevoia de a avea lideri autoritari, centralizare n decizii, iar populaia dorete s urmeze regulile astfel stabilite de lideri. Acest index ridicat indic, de asemenea, faptul c angajaii prefer o relaie apropiat cu un singur ef, pentru a obine protecia acestuia i pentru a evita asumarea responsabilitii unor preri contrare fa de superiori i primete ordine pe care le execut fr s discute. Cercetrile efectuate evideniaz c n Romnia sunt avantajai cei care ncearc s ntre sub pielea efilor ierarhici, managementul avnd astfel un caracter discreionar. n ciuda acestei pasivitii n raport cu abuzul n exercitarea puterii de ctre efii ierarhici, romnii
137

Studiu despre valorile i comportamentul romnesc din perspectiva dimensiunilor culturale dup metoda lui Geert Hofstede, Interact, Bucuresti, Aprilie 2005 138 Mihu, Ioan ; Lungescu, Dan Dimensiuni culturale in managementul romnesc, Revista Management & Marketing, anul I, nr.1, primavara 2006

sunt adesea cinici referitor la persoanele ce reprezint exponenii autoritii, plcndule s ridiculizeze autoritatea i pe persoanele aflate n poziii de autoritate. n plus, organizaiile romneti sunt caracterizate printr-un ridicat grad de formalism , de exemplu, subordonaii permindu-i doar arareori s se adreseze superiorilor lor utiliznd doar prenumele. Realiznd o medie a valorilor propuse pentru indicele

individualism/colectivism, putem afirma c individualismul la romni are un nivel redus, iar aceast concluzie este fireasc i logic: la o distan mare fa de putere, se ataeaz de cele mai multe ori un indice colectivist ridicat. n rile colectiviste, indivizii se supun regulilor grupului social de care aparin, i societatea este fragmentat n mai multe astfel de grupuri, unite prin interese comune. Societile cu mentalitate colectivist consider c resursele sunt limitate i c aceste puine resurse motenite trebuie distribuite n aa fel nct s obin ct mai multe, n detrimentul celorlali, i exclude posibilitatea multiplicrii resurselor de ctre fiecare individ. Valorile colectiviste reproduc o gndire agrar, n care resursa principal pamntul este limitat ca suprafa i, prin urmare, cine vrea mai mult nu poate s o fac dect deposedndu-i vecinul. Mai este nevoie de mult timp pentru ca Romnia, dezvoltndu-i capitalismul, s ajung la un nivel de individualism mediu, ct a indicat sondajul Interact-Gallup. Romnia este o ar relativ feminin, ceea ce nseamn c membrii societii caut un mediu colaborativ i cer susinerea tuturor membrilor societii, indiferent de aportul acestora. De asemenea, societatea romneasc este mai puin competitiv, neurmrind cu orice pre promovarea i ctigul. Valoarea redus a indicelui masculinitii plaseaz Romnia n familia rilor n care rolurile ntre cele dou sexe nu sunt predeterminate, iar brbaii pot prelua cu uurin responsabiliti domestice. Demersul analitic favorizeaz ideea c Romnia nu va avea niciodat nevoie de aciuni speciale de promovare a femeilor n poziii de conducere sau n structuri politice, deoarece ele pot avansa singure dac asta doresc, cci partenerii de sex opus nu au tendina de a crea practici discriminatorii. n ciuda acestor aspecte, valorile feminine ale societii determin un nivel mai sczut de competitivitate al organizaiilor locale fa de cele din pia extern, i angajaii romni nu vor contribui la imbuntirea situaiei. Deoarece valorile feminine

preuiesc timpul liber personal i cooperarea n detrimentul obiectivelor de performan, firmele romneti vor permite celor strine s le ia locul pe pia fr o lupt semnificativ. Romnia nregistreaz un nivel ridicat de evitare a incertitudinii (peste 70%), care indic, aa cum spuneam, anxietate n privina viitorului. O astfel de societate nu poate planifica strategic pe termen lung, pentru ca privirea n viitor declaneaz, ntr-o msur mai mare sau mai mic, mecanisme defensive. Unii romni au dificulti n a face fa unor situaii ambigue i opiniilor contrare. Dac se ia n consideraie i gradul sczut de individualism, se poate trage concluzia c membrii societii nu pot tolera opinii minoritare. n general, oamenii din astfel de culturi se simt mai confortabil n situaii de consens general. n timpuri care genereaz anxietate, cum sunt alegerile, ameninri contra securitii i siguranei sau n faa necesitii de a accepta noutatea, tehnologia avansat sau existena unui partid minoritar, populaia reacioneaz emoional i se opune acceptrii. Nivelul ridicat de anxietate are impact i asupra structurii organizaionale. Aciunile preferate de angajai sunt cele care rezolv situaia ambigu de astzi, fr s aib n vedere impactul lor asupra zilei de mine . Nivelul de anxietate creeaz i o presiune favorizant impulsului de moment, grabei, i exprimrii emoiei negative fr control. O alt explicaie ce poate fi dat valorii ridicate a indicelui de evitare a incertitudinii poate fi i aceea c populaia Romniei este una mbtrnit, care a trecut prin conflicte militare, a cunoscut rsturnri politice i schimbri economice profunde. Astfel, romnii prezint o fric mai mare fa de necunoscut . n plus, o caracteristic a unei ri cu grad ridicat de evitare a incertitudinii este ca cetenii si sunt critici fa de propria naiune. Populaia Romniei nu este niciodat satisfacut de performanele rii sale, gsind ntotdeauna un motiv pentru a evidenia aspectele negative ale unei realizri n detrimentul aspectelor pozitive. ntr-un studiu din 2000 ce utiliza analiza variabilelor latente, Voicu afirma c romnii au o tendin general de adversitate fa de risc, cuplat cu credina n explicaii de natur religioas, i n raport direct cu autoritatea protectiv a statului i cu participarea redus la viaa civic, aceste aspecte crend un tablou, numit de autor pseudo-moderna Romnie139. n concluzie, putem corela aceasta
139

Voicu, B. Romnia pseudo-modern, n Revista Sociologie Romaneasca, 2000, 1-4, pag.35-

69

dimensiune cu gradul sczut de individualism, nivelul extins de srcie (nesigurana social), Ortodoxia (pentru care viitorul este destinat Vietii de Apoi aa cum este precizat chiar n documentul fundamental al religiei Cretin-ortodoxe, Crezul : [...] Astept [...] Viaa veacurilor ce va s vie[...]) i altele. Un studiu al Centrului pentru Studierea Opiniilor i Pieei, coordonat de Roy Morgan Research, identific un set de orientri valorice semnificative ale romnilor140, dintre care putem meniona: viaa de familie convenional, respectiv prezena unui comportament orientat spre construirea unui cmin, spre asigurarea viitorului copiilor i mbuntirea standardului de via al familiei; centrarea romnilor pe valori sociale precum ordinea public, domnia legii, pacea social, bunstarea familial.

Acelai studiu reflect i ideea potrivit creia individualismul, n Romnia, este mai degrab caracteristic pentru populaia tnr i pentru cea care traiete n mediul urban, semnalndu-se astfel nevoia de emancipare de nevoile familiei de origine si dorina de a identifica i consacra noi nevoi. De fapt, tinerii sunt cei care sau adaptat cel mai bine noului sistem economic i social generat de schimbrile produse la nivel politic i ideologic n societatea romneasc. Se apreciaz c, n Romnia, persoanele sub 35 de ani se dovedesc a prefera riscul si sunt mai tolerante fa de ambiguitate n aciunile lor, dect persoanele peste 35 de ani, dovedindu-se astfel mai adaptabili la schimbri i transformri sociale, economice sau politice.141 Concluzionnd cu privire la dimensiunile culturale romaneti, putem afirma c, cel puin o parte a culturii romneti, favorizeaz o abordare care: 140 141

evit incertitudinea; nu favorizeaz asumarea riscului; solicit intervenia autoritii de tip paternalist; consider accentul excesiv pus pe statutul social i profesional ca normal;

Mutescu, Andrei Stiluri de via, revista Concepte, nr.7, decembrie 1998 Munteanu, C. Raionalitatea ca proces i output decizional, tez de doctorat, Iai, 2001

nu particip la viaa politic i social i la luarea deciziilor majore pentru comunitate sau naiune.

n consecin, managementul romnesc actual este nc unul inerial, cu ocuri de adaptare i gndire de gelatin 142, i cleptocratic, definit de clientelism politic i administrativ, totul pe fondul unei anarhii organizate. Exponenii managementului inerial i cleptocratic mimeaz comportamentul democratic, manifestrile i exercitarea autoritii lor fiind specifice stilurilor autocrate din trecut. n ceea ce privete stilul de negociere romnesc, demersul nostru analitic va pleca de la idenitifcarea anumitor aspecte culturale n ceea ce privete relaiile i respectul, modul de comunicare, modul de realizare a contactelor iniiale i a intlnirilor de afaceri, ulterior urmnd a evidenia stilul propriu de negociere al romnilor, la nivelul atitudinilor, a transmiterii informaiilor, a lurii deciziei, a negocierii propriu-zise, precum i a aspectelor contractuale ale afacerii negociate143.

5.2.

Relaii interpersonale, relaii de afaceri i respect reciproc

Dei nu ntotdeauna foarte strict n acest domeniu, cultura romneasc pune un accent deosebit pe cultivarea unui sens al apartenenei i conformrii la valorile de grup. A construi relaii personale de ncredere i de durat poate fi un aspect crucial al succesului n afaceri n cultura romneasca. Romnii doresc, de obicei, s ncheie i s deruleze afaceri cu persoane pe care le cunosc i le apreciaz. Ei au tendina de a nu avea incredere n persoane care nu doresc s-i petreac cu ei parte din timpul lor liber, sau ale cror motive pentru stabilirea relaiilor interpersonale nu sunt foarte clare. A stabili relaii productive de afaceri n cultura romneasca reprezint un proces ncet, care necesit angajare i perspective pe termen lung. Ca o recompens, odat stabilite, relaiile pot dura timp lung.

142 143

Mihu, Ioan, Lungescu, Dan op.cit., pag. 24 Katz, Lothar Negotiating International Business The Negotiators Reference Guide to 50 Countries Around the World, Booksurge Publishing, 2006

Relaiile de afaceri n Romnia exist nu neaprat ntre companii, ci mai mult ntre persoane. Stabilirea de relaii ntre persoane poate conduce la creearea de puternice reele de afaceri. n cultura romneasc, meninerea de relaii cordiale este crucial. n cultura de afaceri romneasc, respectul de care o persoan se poate bucura depinde n primul rnd de vrsta i statutul su social . Persoanele n vrst sunt tratate cu respect, iar printre trsturile personale admirate de ctre romni se afl modestia i modul umil de comportament.

5.3 Modul de comunicare Romnii comunic de obicei prin intermediul unui mod de vorbire domol, iar dei ocazional ridic vocea pentru a sublinia un punct de vedere sau o idee, n general, n cadrul ntlnirilor de afaceri, detest comportamentul glgios i ostentativ144. De exemplu, n restaturante, n special n acelea n care au loc ntlniri de afaceri, conversaia se desfoar la un nivel al vocii redus. Ca regul general, romnii evit s fie foarte direci n comunicare , considernd o astfel de atitudine contrar bunelor maniere. Cel puin la nceput, comunicarea poate fi una chiar indirect, indivizii dovedind reinere i precauie. Ulterior, pe parcursul discuiilor, apare o relaxare gradual a discursului i o deschidere fa de interlocutor, cptnd un caracter direct, acesta incluznd i rspunsuri directe ce vizeaz refuzul sau contradicia. In ceea ce privete distana fizic, romnii nu arat o preferin spre una sau alta din distanele cunoscute, limbajul trupului i gestica fiind totui extensive, indivizii putnd manifesta emoii i atitudini n mod deschis.

144

Katz, Lothar op.cit.

5.4 Contactul iniial i ntlnirile de afaceri Pentru un partener strin care intr pentru prima oar n contact cu mediul de afaceri romnesc, cel mai adesea este de preferat ca el s apeleze la un intermediar local, astfel nct contactul iniial cu un partener roman s fie unul eficient. n plus, ajutorul intermediarului n ceea ce prive;te organizarea activitilor ce preced ntlnirea de afaceri poate fi foarte important, n contextul unui mediu de afaceri romnesc adeseori haotic. Dei cultura romneasc este n general orientat spre grup, ntlnirile de afaceri au loc cel mai adesea pe bazele lui unu-la-unu. n ceea ce privete modul de desfurare al ntlnirilor, cteva aspecte pot fi subliniate: prezentarea persoanelor se face utiliznd nti prenumele, ulterior numele; n cazul existenei unui titlu academic sau profesional, acesta trebuie utilizat. Introducerea persoanelor este urmat de strngerea minilor; schimbul de cri de vizit este practicat n intlnirile de afaceri; ntlnirea debuteaz cu discuii viznd subiecte puin importante, avnd drept scop stabilirea de raporturi personale; adesea n negocierile cu romnii, prima ntlnire este formal i rezervat; materialele de prezentare n cadrul negocierii cu responsabili romni sunt simple, nencrcate i nepretenioase. 5.5 Derularea procesului efectiv de negociere n ceea ce privete atitudinile i stilul de abordare a problemei, putem afirma c, pentru romni, a negocia nseamn un proces de rezolvare, n comun, a problemelor, ambele pri avnd responsabilitatea de a ajunge la un acord . Negociatorii romni se pot concentra, dat fiind i contextul tranziiei actuale a economiei i societii romneti, asupra profitului pe termen scurt al afacerii ce urmeaz a fi parafat. Dei la o prim vedere, stilul de baz al negocierii este unul competitiv, romnii pun totui valoare pe relaiile pe termen lung i caut solutii ctig-ctig, evitnd cel mai adesea confruntarea direct tocmai n vederea protejrii relaiei cu partenerii. Dac o disput se nate n orice stadiu al negocierii, un

negociator strin poate aborda o tactic a concentrrii asupra argumentaiei logice, n relaia cu negociatorul romn. n ceea ce privete schimbul de informaii, negociatorii romni sunt foarte retinceni n a pune la dispoziie partenerilor informaii, n plus de cele prezentate deja. Totui, furnizarea de informaii poate fi utilizat de negociatorul romn, ca o metod de asigurare a ncrederii reciproce. Negocierile n Romania sunt lente i de lung durat. Construirea relaiei, culegerea informaiilor, tratativele i luarea deciziei necesit un timp ndelungat. Societatea romneasc prezint trsturile unei societi policronice, n care membrii si abordeaz activiti multiple i vizeaz mai multe obiective n paralel. n cadrul negocierilor, romnii au o abordare holistic, trecnd adesea de la un subiect la altul i revenind, fr o justificare aparent logic, la subiecte deja abordate. n ceea ce privete derularea tratativelor cu persoane din alte culturi, negociatorii romni se confrunt cu o experien limitat n negocieri internaionale. Ei sunt, n general, negociatori puternici i persisteni, puin dispui la concesii. Dei aceste concesii sunt rare, preul contractual poate fi stabilit cel mai adesea cu o variaie de 25% pn la 40%, ntre oferta iniial i acordul final. Cnd acord concesii, negociatorii romni se asteapt i chiar solicit de la partenerii de negociere concesii n contrapartid. Negociatorii romni pot utiliza tehnici de manipulare, precum disimularea sau transmiterea de false mesaje non-verbale, pretinznd ca sunt total dezinteresai de ntreaga afacere sau de anumite concesii. Ei pot juca rolul celui care nu ntelege nimic sau i pot nela partenerii prin furnizarea de false informaii, n scopul obinerii de avantaje n negociere. Negociatorii romni pot utiliza i tehnici de presiune, cum ar fi tcerea sau prezentarea de oferte finale, acestea putnd fi introduse n negociere mai multe deodat, i rareori avnd caracter final. Negociatorii romni evit utilizarea tehnicilor integrative i agresive. Uneori, acetia introduc n discuie ameninri i avertismente subtile, dar adesea

acestea se dovedesc a fi doar bluff-uri. n general ns abordrile extreme sunt considerate a fi dovada unei rele credine, fiind de evitat de ctre negociatorii strini. Ca n orice cultur afectiv, i negociatorii romni sunt predispui s utilizeze tehnici emoionale, precum insuflarea partenerului a sentimentului de vinovie, grimasele, apelul la relaia inter-personal. Ei pot totodata aborda i tactici defensive, precum blocarea sau schimbarea subiectului, utilizarea ntrebrilor directe, solicitarea de probe n argumentaie sau promisiuni facute prii adverse. n contextul tranziiei de la statutul de ar cu economie socialist, de tip planificat, la statutul de ar democratic cu economie liber de pia, corupia i mituirea au devenit activiti curente, att n sectorul public, ct i n cel privat din Romnia. Tendina este aceea, spre deosebire de alte culturi, n special cea german sau anglo-saxon, de a considera micile cadouri ca fiind o rsplat pentru munca bine fcut, mai degrab dect mita. Ceea ce membrii unor alte culturi ar considera mit, romnii consider ca reprezentnd doar un frumos cadou. Referitor la procesul de luare a deciziei, constatm c organizaiile romneti au un grad ridicat de ierarhizare a nivelurilor de decizi e, oamenii desfaurndu-i activitatea n cadrul unor limite clare de autoritate. A fi n dezacord sau a critica deschis superiorii ierarhici reprezint o practic inacceptabil n organizaiile din Romnia. Cei ce iau decizia sunt n general managerii generali, acetia acionnd, cel puin la nivel declarativ, pentru c interesele grupului sau organizaiei sa fie aprate n cel mai bun mod. Ei rareori deleag autoritatea ctre nivelurile inferioare pe scar ierarhic, dar practica edinelor i a comitetelor consultative este una relativ rspndit. Rolul acestor consultri este acela de a atinge un consens i de a asigura sprijin pentru decizia ce urmeaz a fi luat de directorul general. Din aceste motive, procesul de luare a deciziei poate fi unul ndelungat, necesitnd din partea celorlali rbdare. Cnd iau decizii, oamenii de afaceri romni adeseori nu se raporteaz la reguli, reglementri i legi. Cel mai adesea ei iau n considerare specificul situaiilor dect aplicarea principiilor universale. Dovezile empirice i alte fapte obiective cntresc mai mult dect propriile experiene i preri. Romnii evit s-i asume

riscuri. De aceea, atunci cnd negociaz cu un romn i dorete s-l conving pe acesta s susin o decizie ce implic un anumit risc, o persoan trebuie s identifice modalitile prin care s-l liniteasc i s-i confere ncredere, cum ar fi, de exemplu, oferirea de explicaii cu privire la planurile contigentale, sublinierea domeniilor ce pot furniza un sprijin suplimentar, sau oferirea de garanii i asigurri suplimentare. ncheierea de nelegeri scrise la finalul ntlnirilor de afaceri derulate n etapele-cheie ale negocierii reprezint o practic n cultura de negociere a romnilor. Cu toate acestea, romnii au tendina s-i asume obligaii mai degrab la nivel declarativ i mai puin n documente scrise. Oricum, toate aceste documente nu reprezint nelegeri finale; orice parte a acordului poate fi modificat de o maniera semnificativ, nainte de semnarea contractului final. n cultura romneasc, contractele sunt documente foarte lungi, romnii avnd tendina i practica de a introduce n contract termeni i condiii detaliate, att la nivelul ntregii nelegeri, dar i lund n consideraie numeroase alte aspecte posibil a se produce. Se poate ntmpla ca aceste contracte, dei ncheiate i semnate, sa nu fie respectate. Respectarea sau nerespectare termenilor contractuali depinde ntr-o oarecare msur de fora i continuitatea relaiei dintre partenerii contractuali. De aceea, este recomandabil pentru negociatorii strini s pstreze legturi strnse cu partenerii lor romni i dup semnarea contractului, n scopul meninerii ncrederii acestora din urm. Negociatorii romni ateapt de la partenerii lor un anumit grad de flexibilitate, acest aspect viznd chiar i modificarea termenilor contractuali. 5.6 Analiza comparativ a diferenelor i similaritilor culturale care influeneaz negocierile franco-romne Vom realiza, n continuare, o analiz comparativ a celor dou stiluri de negociere, privite prin prisma diferenelor i similaritilor culturale ntre cele dou ri : Romnia i Frana. n scopul evitrii stereotipiilor i a comiterii de gafe sociale sau de alt natur ce in de diferenele culturale, negociatorii din cele dou ri trebuie s nteleag, fiecare, cultura celuilalt. Este important de menionat c bagajul cultural al unei naiuni afecteaz n mod determinant viziunea i comportamentul individului

n cadrul procesului de negociere. Dup cum am evideniat n capitolul anterior, diferenele culturale determin patru mari categorii de probleme n cadrul unei negocieri de afaceri internaional: la nivel verbal, la nivelul comportamentului nonverbal, la nivelul valorilor i a modului de gndire i la nivelul lurii deciziilor 145. Analiza, ce se va situa la nivel ipotetic, se va realiza n jurul a patru mari aspecte de natur intercultural: procesul de luare a deciziei, relaiile de putere, credinele i stilurile personale, alte aspecte culturale.146

5.6.1. Diferene i similariti n procesul de luare a deciziei n ceea ce privete fundamentele intelectuale, francezii prefer s se bazeze pe certitudini, cum ar fi reglementrile i regulile matematice. Acest lucru se poate constitui ntr-un avantaj, deoarece francezii se pot pune de acord cu privire la o problem, de o manier rapid i unanim, plecnd de la o regul acceptat de toi. Aceleai fundamente intelectuale adevrurile absolute i reglementrile sunt caracteristice i romnilor. Aceast similaritate poate fi explicat de similaritatea sistemelor de educaie: studenii francezi i romni au tendina i obinuina de a asculta adevrurile care le sunt prezentate de ctre profesori. Cu toate acestea, procesul de luare a deciziei, att n cultura francez, ct i in cea romn, este unul dificil i ndelungat, datorit caracterului centralizat i birocratic al organizaiilor din cele dou culturi. Dei problema este idenitificabil rapid, formalismul lurii deciziei ngreuneaz flexibilitatea organizaiei n a reaciona de o manier proactiv. n ceea ce privete analiza problemelor, francezii ncearc s conceptualizeze problemele i s identifice variabilele din punct de vedere teoretic. Managerul sau negociatorul francez poate spune n cadrul unei negocieri: logic, acest lucru se ntampl n acest fel, i putem generaliza acest aspect ca o regula. Negociatorul romn poate avea o abordare uor diferit de a celui francez n acest caz, el lund n

145

Rammal, G., Hussain International Business Negotiations: the case of Pakistan, International Journal of Commerce & Management, vol. 15(2), 2005 146 Rae, Andre, Gildas, Quinquis Socofrance, S.A.: An American and French negotiation simulation, Journal of Management Education, August 2000, vol.24,no.4, 501-519

calcul ntr-o msura important si datele empirice i factuale ale contextului n care are loc negocierea. Referitor la modalitatea preferat de luare a deciziei, ambii negociatori sunt obinuii s lucreze singuri i s ia singuri decizii. Ei consider adesea reuniunile de grup ca pierdere de timp i cred c pot fi mult mai eficieni n activitate dac iau decizia singuri. Referitor la procesul de luare a deciziei n cadrul grupului, se observ c reuniunile i edinele n ntreprinderile din cele dou ri sunt n majoritate formale, avnd caracteristica liderului care conduce discuia. Acest lider este, de obicei, persoana cu statutul ierarhic cel mai nalt din grup sau cel mai in vrst.

5.6.2. Diferene i similariti n cadrul relaiilor de putere n ceea ce privete respectul fa de autoritate, managerii francezi au un respect deosebit pentru autoritatea superioar si pentru puterea personificat de aceasta. Astfel, este mult mai dificil pentru un responsabil de a se exprima sau de a-i expune ngrijorrile n faa superiorilor. Relaiile sunt rigide, att nuntrul ct i n afara ntreprinderii, iar managerii ncearc s obin respectul pe care-l ateapt din partea angajailor. Respectul n Franta se raporteaz la vrst (care este abordat n termeni de experien). Managerii romni ii respect superiorii, dar relaiile nu sunt att de rigide. Managerii de vrf nu trebuie s se lupte pentru a obine respectul celorlali: eful este ef, chiar dac nu este o personalitate excepional. Acest aspect poate fi considerat ca reminiscen a perioadei comuniste, cnd conductorii erau numii n funcie nu datorit calitilor lor ci pentru loialitatea fa de regim. n ceea ce privete reacia n faa problemelor, reacia tipic a unui francez sau a unui roman este de a deplasa decizia ctre un nivel de responsabilitate superior, prin intermediul unui raport sau memorandum, obinnd n acest fel evitarea unui conflict la nivelul su de decizie. 5.6.3. Diferene i similariti la nivelul credinelor i a stilurilor personale

Francezii i romnii au tendina de a evita ct mai mult posibil incertitudinea. Ei prefer soluiile cele mai sigure, astfel nct problemele dificile sunt fie scoase de pe ordinea de zi, fie sunt amnate la nivelul deciziei n vederea rezolvarii lor, cu scopul de a evita stresul incertitudinii. n ceea ce privete relatiile de munc, francezii sunt rezervai i pstreaz o aumit distan pentru a evita o identificare greit a statutului social al celorlalte persoane. Aceast rezerv nu exist n ntreprinderile romneti, poate datorit faptului c statutul social nu este bine definit n Romnia. Att n Frana, ct i n Romnia, exist obiceiul nchiderii uilor birourilor n cadul ntreprinderii, pentru a lsa angajaii s lucreze n linite. Referitor la timp, francezii i romnii doresc s controleze timpul lor propriu i vor s aib posibilitatea lurii unei pauze, dac aceasta este considerat necesar. Ei prefer s serveasc prnzul i s lase rezolvarea majoritii obligaiilor de serviciu pentru dup-amiaza.

5.6.4. Alte aspecte culturale Francezii i romnii sunt ataai, cnd se aduce n discuie identitatea lor cultural, de locul lor de natere i de ara lor de origine. Ei sunt adesea naionaliti i regionaliti, punnd accentul pe puternica identitate cultural n interiorul unei regiuni specifice ( putem meniona aici cazul Olteniei, Moldovei i Banatului, pentru Romnia, i Alsacia, Bretania i Corsica, pentru Frana). Totodat, se poate remarca o mobilitate redus a managerilor, n cele doua cazuri. Dar, chiar daca romanii sunt ataai fa de locul lor de origine, mobilitatea managerilor romni este net superioar celei a managerilor francezi, din cauza situaiei economice; aceasta tendin poate fi una pe termen scurt, pn la momentul revigorrii economice a Romniei.