Anlisis Interno

Esta parte del anlisis estratgico es muy importante, porque a travs de ella se hace un diagnstico de los puntos claves del proyecto o de la empresa en marcha, los cuales garantizarn el cumplimiento de los atributos de valor ofrecidos al cliente, de las ventajas competitivas respecto de la competencia y de los estndares mnimos esperados en el sector.

Pensemos en la respuesta a las siguientes preguntas:

Cmo quiero que mi empresa sea identificada y reconocida por los c onsumidores y por los proveedores? Cul es mi nivel de conocimiento del negocio? Cul es mi experiencia? Cunto conozco de la forma de producir el bien y/o servicio? Cun complejo es que pueda aprender las consideraciones bsicas de la forma de p roducir el bien y/o servicio? Tengo acceso a fuentes de informacin para aprender ms sobre el negocio?

Dichas respuestas podrn tener diferentes perspectivas dependiendo si estamos analizando a un negocio nuevo que si analizamos la expansin de una empresa a travs de una unidad de negocios. En este contexto, podremos pensar en las siguientes preguntas:

La respuesta a estas preguntas representarn factores internos positivos que deberemos aprovechar para conseguir los objetivos del negocio y factores negativos que tendremos que reducir o eliminar, caso contrario podrn representar la crisis o quiebra de la empresa.

Anlisis interno para nuevos negocios

Para poder identificar las fortalezas y debilidades de un nuevo emprendimiento, podemos analizar sus recursos, capacidades y aptitudes centrales.

A nivel de recursos, lo que se analiza es la disponibilidad y accesibilidad a los mismos. Luego, podemos considerar las siguientes preguntas:

Recursos tangibles: o Cual es la capacidad econmica actual para hacer inversiones? Cunto dinero tengo? Cunto dinero puedo conseguir rpidamente? o Cuento con respaldo financiero y acceso a crdito? Tengo un historial positivo en el sistema financiero? Tengo acceso al sistema financiero? o Es factible contar con la infraestructura adecuada para producir el producto o brindar el servicio, como terreno, local industrial u oficina? o Se tiene el acceso para adquirir, montar y manejar las mquinas, maquinarias y/o equipos necesarios? o Qu tipos de sistemas internos de trabajo son necesarios para lograr el xito de los procesos principales y complementarios del negocio?

o Cul es la modelo organizacional ptima para lograr la rentabilidad esperada: Ad hoc al negocio o un modelo clsico? Flexible en su inicio o con burocracia inicial? Integrado, mercerizado o mixto?

Recursos intangibles: o Tengo algn conocimiento especial a mi favor que me facilite el ingreso y permanencia en el mercado?, ese conocimiento puedo registrarlo como una patente, marca registrada o protegerlo con derechos de autor? o Conozco herramientas tecnolgicas o informticas que podran elevar la productividad de mi negocio?, es factible incorporarlos a mi organizacin? o Cul es la reputacin que debera tener como proveedor, como cliente y como empleador?, Qu necesito para lograr dicha reputacin? o Cuento con una cartera potencial de clientes?

Respecto de las capacidades, entendidas como la habilidad, conocimiento y destreza para desempear una actividad de modo integrado, coherente y efectivo, es importante determinar.

Qu capacidades son necesarias para tener xito en el negocio? Con qu capacidades cuento al momento de inici al el negocio? Qu potencial tengo o puedo generar para incorporar dichas capacidades? Tengo los recursos o disponibilidad para crear y desarrollar las capacidades necesarias y otras nuevas? Cules son mis principales limitaciones para desarrollar las capacidades necesarias? Cuento con el poder necesario (legtimo, de recompensa, coercitivo, experto, conocimiento, referente, entre otros) para poder conducir este proyecto? Tengo el estilo de liderazgo adecuado (autocrtico, participativo, dem ocrtico, consensual, consultivo, liberal, entre otros) dirigir al personal

Las aptitudes centrales potenciales resultan de la combinacin del logro o incremento de la productividad en el uso de recursos y la consecucin de capacidades diferenciadas respecto de la los productos/servicios ofrecidos por la competencia.

Ser eficaz (lograr hacer lo que se debe hacer) suele ser la primera meta de todos los emprendimientos en sus

primeros trimestres, pero siempre es necesario considerar ser eficiente (hacer ms con los recursos actuales o hacerlo ms rpido) y eso solo se logra identificando adecuadamente cual es el core business del negocio, para concentrar all todos los esfuerzos por eficiente y eficaz, y cuales son las actividades que complementan la esencia del negocio, para lograr optimizar su capacidad de apoyo al core business.

Respecto de las capacidades diferenciadas, stas deben considerar algunos atributos para que logren su objetivo:

Deben generar valor a la compaa Deben incrementar el valor para los clientes Deben ser difciles de imitar por parte de la competencia

Obviamente existen capacidades que son necesarias en toda empresa, como aquellas relacionadas a la adecuada gestin contable. La carencia de esta capacidad puede representar multas y sanciones a la empresa, pero no suelen ser percibidas como valor para los clientes y generan una ventaja competitiva sostenida respecto de la competencia.

Es importante que, al momento de iniciar nuevos emprendimientos, se sepa enfocar todos los esfuerzos en los recursos y capacidades que generen la mayor cantidad de fortalezas y disminuyan las debilidades.

Para identificar adecuadamente las fortalezas y debilidades, es recomendable hacer una relacin de todos los puntos bsicos y todos aquellos que representen un atributo de valor y/o un ventaja competitiva. Luego, a travs de un check list se puede identificar aquello que se tiene o se puede incorporar fcilmente al negocio (fortaleza); en contra posicin, todo los puntos deficitarios representarn una debilidad.

Anlisis interno para unidades de negocios

A diferencia de un emprendimiento basado solo en una idea de negocios, hacer el anlisis interno de una empresa se basa en identificar fortalezas y debilidades reales, las cuales le permitirn mantenerse en el

mercado y crecer el negocio a travs de nuevas unidades de negocios.

Este anlisis implica evaluar la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros

Este anlisis se puede desarrollar desde 3 perspectivas:

El anlisis de recursos, capacidades y aptitudes respecto considerar la metodologa planteada en el punto previo, pero con una diferencia. Al momento de realizar la relacin de preguntas, deber considerarse el momento actual de la empresa y las perspectivas de crecimiento que se quieren evaluar.

Los recursos y capacidades actuales deben estar alineados con el cumplimiento de los objetivos estratgicos del negocio, con la finalidad de garantizar el aumento de ingresos, incremento de la productividad y reduccin de costos. Sin embargo, es necesario tener presente que dicho alineamiento puede no ser suficiente para sostener el inicio de una nueva unidad de negocios. Luego, ser importante incorporar preguntas adicionales al anlisis para identificar las fortalezas y debilidades relacionadas con el negocio actual y la relacionadas con la nueva unidad de negocios.

El anlisis de reas funcionales buscar determinar cules son las fortalezas y debilidades actuales de la empresa basndonos en reas clsicas como estrategia (por ejemplo, estrategias empresariales), gestin (por ejemplo, tipo de liderazgo), marketing (por ejemplo, nivel de recompra), operaciones (por ejemplo, estndares

de calidad), finanzas (por ejemplo, endeudamiento actual), contabilidad (por ejemplo, ratios de solvencia), sistemas (por ejemplo, mecanismos de seguridad de la informacin), entre otras.

Para este anlisis podramos evaluar la empresa actual y el potencial de expansin, en las siguientes reas:

Estrategia: o Mercado objetivo o Atributo de valor o Ventaja competitiva o Estrategia genrica o Estrategia corporativa o Estrategia competitiva o Plan Estratgico, operativo, contingente

Gestin: o Esquema organizacional o Tipo de liderazgo o Polticas organizacionales o Cantidad de trabajadores o Nivel de sueldos o Control de personal o Motivacin de personal

 Finanzas: o Ingresos, costos, gastos, utilidad y rentabilidad histricos y proyectados o Nivel y modalidad de endeudamiento o Polticas de cobranzas y pagos o Anlisis de ratios de liquidez, endeudamiento, rentabilidad, crecimiento o Anlisis horizontal y vertical de Estados Financieros.

Marketing: o Clientes: necesidades, deseos y carencias de los consumidores o Productos: tipos, variedad o Precios: variacin anual, estacionalidades o Plaza: zona de influencia, nivel de expansin o Promocin: canales de venta, campaas especiales o Proyeccin de ventas

Operaciones: o Proveedores o Proceso productivo o Niveles de eficiencia (produccin), eficacia (productividad). o Estndares de calidad o Mecanismos de control o Almacenamiento o Stocks y rotacin de inventarios o Canales de distribucin

Sistemas informticos: o Sistemas operativos: planillas, contabilidad o Sistemas automatizacin: diseo, despacho de mercaderas o Sistemas de informacin gerencial: programacin de produccin, planeamiento operativo o Sistemas de apoyo a ejecutivos: Balance Score Card

El benchmarking es una tcnica que permite comparar el rendimiento entre dos entidades o unidades de medicin. Por ejemplo, si uno compara el nivel de penetracin de Internet en el Per es de 25% aproximadamente, resultado bastante positivo considerando que Internet recin se est masificando. Sin embargo, si comparamos dicho resultado con el 70% aproximado de penetracin que tiene en Norte Amrica, entonces podremos saber que hay mucho por hacer.

En este contexto, un anlisis comparativo a nivel empresarial entre mi principal competidor y mi principal sustituto (para el producto/servicio actual como al nuevo emprendimiento). Para ello, podremos usar las siguientes preguntas de reflexin:

Cules son sus principales estrategias empresariales, de promocin y de expansin? Cules son sus principales polticas relacionadas con sus proveedores y clientes? Qu factores de los competidores/sustitutos son vulnerables respecto de mi negocio? Cul sera su nivel de respuesta frente a mis atributos de valor y ventaja competitiva? Cul es el nivel de precio y posicionamiento de los productos/servicios que brindan los competidores/sustitutos? Cul es el nivel de satisfaccin que ellos han logrado en mi mercado meta? Cules son sus fortalezas?, cules son sus debilidades? Cmo contrarrestar las fortalezas de la competencia? Cmo aprovechar sus debilidades? Entonces, Que fortalezas tiene mi empresa? Qu debilidades ti ene?

Entonces, la importancia del benchmarking radica en el impacto que las variables de comparacin para la implementacin, correccin y mejora de los objetivos, estrategias y acciones que haya seleccionad para tener xito en el mercado

Luego de hacer el anlisis interno estaremos en la capacidad de elaborar una relacin de fortalezas y debilidades. Es importante tener en cuenta que:

Las fortalezas y debilidades son todas aquellas que dependen directamente de la gestin de la empresa. Todo aquello que dependa de un factor externo puede considerarse una oportunidad o amenaza.

 Las fortalezas y debilidades detectadas no tienen necesariamente el mismo impacto y trascendencia en la organizacin. La recomendacin es que las priorice, para saber aprovechar las principales fortalezas y eliminar las principales debilidades. Las fortalezas tendrn mayor trascendencia mientras la competencia no tenga las mismas fortalezas. Si todos los vendedores de vehculos ofrecen los autos con alarma, entonces dejar de ser una fortaleza; sin embargo, el no ofrecerla se convertir en una debilidad.

Finalmente, al momento de definir las fortalezas y debilidades de una empresa, es necesario tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

Evitar la tentacin de ofrecer lo que no se tiene Resistir la presin de la costumbre o de los paradigma del negocio Evitar invadir la intimidad del cliente o usufructuar la propiedad ajena sin respetar la propiedad intelectual Evitar explotar y/o hacer un mal uso de los rec ursos humanos y de los recursos materiales, ambientales y/o naturales.