Sunteți pe pagina 1din 1

Studiu de caz; ntr-o companie avnd ca obiect de activitate producerea i comercializarea de bunuri de larg consum, n cadrul departamentului de Resurse

Umane, vine un nou angajat ntr-o funcie managerial. Firma are dou locaii distincte una pentru birouri, alta aparinnd unitii de producie, aflat la circa 45 de minute de mers cu automobilul. n responsabilitatea noului manager intr administrarea sistemelor de evaluare i dezvoltare a personalului i planificarea strategic pe termen mediu a resurselor umane ale organizaiei. Pentru c departamentului su i revin o alt sumedenie de sarcini administrative, iar presiunea actual n organizaie este reducerea costurilor, directorul i cere noului subaltern o evaluare rapid a domeniilor n care acest demers ar fi posibil, la numai o zi dup angajare; pentru a beneficia de "privirea proaspt" a recrutului, directorul l sftuiete s se bazeze doar pe observaii "de suprafa", fr a face investigaii de durat. Imediat primete un raport n care noul angajat puncteaz, ca centre de reducere a costurilor, urmtoarele elemente: Mainile directorilor. Flota cu care se deplasa top-managementul era alctuit din 7 autovehicule 4*4 pe benzina. Managerul argumenta c pentru a cltori, fie i sptmnal, la o locaie aflat l80 de kilometri pe autostrada nu e nevoie de astfel de vehicule, ale cror costuri de achiziionare i ntreinere sunt semnificative. oferii directorilor. Fiecare din cei 7 membri ai top-managementului beneficia de cte un ofer cu un salariu mult peste cel mediu pe economie, pe care l utiliza zilnic, mai ales pentru a ajunge i a pleca de la birou, foarte rar pentru ntlniri n exterior. Ineficiena era evident, susinea noul manager n raport i propunea ca directorii s-i conduc singuri mainile. Departamentul special de cursuri pentru personalul din vnzri. Acesta era subordonat directorului de vnzri, era alctuit din 8 persoane, toate dotate cu telefoane mobile i automobile ale cror costuri integrale reveneau companiei i era menit s ofere de trei ori pe an noi tehnici de vnzare agenilor din teren. Managerului cel nou i se prea ineficient existena acestei structuri: ea dubla, practic, munca managerilor de zon i a departamentului de resurse umane, care livra 33sistematic programe de pregtire ntregului personal din companie. Raportul lui propunea desfiinarea. Activitile de team-building. La venirea n companie, noul manager parcursese toate departamentele din cldirea de birouri pentru a fi prezentat colegilor. I se spusese c 10 dintre managerii din departamentul de marketing lipsesc pentru c sunt plecai de diminea, la o ntlnire cu agenia de publicitate, pentru o activitate de team-building, la una dintre terasele din apropiere local elegant i cu faciliti! Costurile reveneau companiei. Noul manager remarca n raport pericolul acestor practici i propunea desfiinarea lor. Feedback-ul pe care l-a primit a fost urmtorul: Mainile directorilor constituie investiie strategic i de imagine; nu se poate renuna la ele. oferii sunt vitali pentru ca directorul s se poat concentra nu pe condusul automobilului, ci pe eficiena ntlnirii care urmeaz; nu se poate renuna la ei. Pregtirea pentru vnzri are un specific cu totul deosebit, iar acest departament este, de fapt, cel care aduce banii companiei, motiv pentru care oamenii trebuie s fie n permanen bine antrenai; nici vorb s se renune la el! Team-building-ul ntre departamentul de marketing i agenia cu care lucreaz n mod tradiional este o practic tradiional a companiei, menit s cimenteze legturi eficiente pe termen lung. nchiderea lor n birouri le-ar diminua creativitatea, iar costurile ar fi mai mari dect nite banale note de plat, e adevrat semnificative, dar pe care compania se obinuise sa le achite fr crampe ulterioare. Noul manager propunea un set de schimbri, unele precise, imediat aplicabile, altele care afectau comportamente deja asimilate profund de organizaie i a cror implementare ar fi cerut timp i oarecare efort, dar ar fi adus, indiscutabil, dorita eficien organizaional. Totui, la felul n care a analizat lucrurile i la propunerile fcute publice, putei lesne prevedea viitorul su sumbru n firm. Motivul? A IGNORAT COMPLET PARTEA NEVAZUTA A VIETII ORGANIZATIONALE.