Sunteți pe pagina 1din 53

CAPITOLUL I ASPECTE TEORETICE INTRODUCTIVE N STUDIUL MANAGEMENTULUI

1.1.Etimologie.Definiii mprumutat din limba englez sub forma verbului to manage(a adminstra, a conduce), cuvntul management este folosit n toate domeniile cu semnificaia de conducere eficient, raional, modern. ntre diversele definiii privind managementul, amintim selectiv unele puncte de vedere ntlnite n literatur1: Dicionarele universale definesc cel mai adesea managementul ca fiind activitatea/arta de a conduce, cu referire la anumite structuri organizate cum ar fi ntreprinderea. I. Ursachi apreciaz c managementul este procesul de statuare/ndeplinire a obiectivelor prin realizarea unor funcii de baz (planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea i controlul) pe fondul utilizrii unor resurse date. Robbins i Coulter definesc managementul ca fiind munca de coordonare a activitilor astfel nct acestea s fie fcute/completate eficient i eficace, cu i prin ali oameni. n fine, ali autori accentueaz obiectul asupra cruia se concentreaz managerii i maniera n care ei i ating obiectivele; n aceast optic managementul este definit ca activitatea prin care se opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri, oameni realiznd obiectivele prin alii. Avnd n vedere aceste aspecte putem pune c, n esen, managementul reprezint tiina de a descoperi legitile ce guverneaz procesele i relaiile manageriale i arta de a utiliza metode i tehnici corespunztoare acestora n actul de conducere, pentru realizarea eficient a obiectivelor propuse. 1.2.coli de management Managementul este o tiin relativ recent, ce a cunoscut o dezvoltare pregnant dup cel de-al doilea rzboi mondial n domeniul industrial, extinzndu-se ulterior n toate domniile de activitate.
1

Burciu Aurel,coord., Introducere n management, Editura Economic, Bucureti,2008.

Literatura de specialitate ofer mai multe clasificri (E. Dale, R. Daft, I. Petrescu, P. Nica, Haimann, Stoner i Freeman, S. Robbins i M. Coulter, G. Dessler, O Nicolescu, E. Burdu, I. Ursachi etc.), deosebirile ntre autori fiind ns notabile. colile de management2 au fost clasificate dup diferite criterii de ctre diveri specialiti. Astfel, dup unii exist coala procesului de management, coala empiric, coala comportamentului uman, coala sistemului social, coala teoriei deciziilor, coala matematic, coala dinamicilor, dup alii coala clasic, coala neoclasic, coala organizrii moderne. Alte clasificri amintesc de coala behaviorist, coala tiinific, coala cantitativ, coala decizional, coala procesual. Panaite Nica discut de evoluia gndirii i practicilor manageriale pe trei coli i curente asociate acestora, astfel:3 - coala clasic, cu trei curente distincte (managementul tiinific, administrativ i birocratic); reprezentani: F. W. Taylor, H. Fayol, soii Gilbreth, M. Weber, L. Urwick etc.; - coala relaiilor umane (reprezentani: E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg etc.); - managementul modern (reprezentani: H. Simon, P. Drucker, Th. Peters, R. Waterman, H. Mintzberg, K. Ohmae etc.). n sinteza grafic ce urmeaz sugerm o prim imagine a evoluiei managementului pe plan mondial ncepnd cu 1900 i pn n prezent4. Figura nr. 1.1. Evoluia teoriilor n managementul mondial
1900 1950 2007

A. Smith, revoluia industrial i primele aplicaii n managementul industrial

coala clasic i managementul tiinific, administrativ etc.: - F.W. Taylor - H. Fayol - H. Gantt - F.Gilbreth - M. Weber

coala relaiilor umane: - E. Mayo - A. Maslow - F. Herzberg - D. McGregor - C. Argyris

Managementul modern: -H. Simon - P.Drucker -T. Peters - R. Watermann - K. Ohmae

Fr a intra prea mult n detalii vom prezenta cteva coli reprezentative de management.
2 3

Chivu Roxana, Elemente generale de managementul educaiei, Editura Meronia, Bucureti,2008. P. Nica, coord., Managementul firmei, Chiinu, 1994. 4 Burciu Aurel,coord., Introducere n management, Editura Economic, Bucureti,2008.

coala clasic este o abordare anlo-saxon, pragmatic, axat pe metode inductive ale tiinei managementului5. Reprezentani sunt: Taylor, Fayol, Sheldon, Emerson etc. Caracteristice acestei coli sunt modul de tratare a relaiilor manageriale i accentul pus pe aspectele mecanice ale muncii, pe sporirea productivitii muncii.Aceast coal insist asupra unor probleme ca: -diviziunea muncii, intensificarea specializrii individuale, creterea productivitii; -disciplin i ordine; -unitatea comenzii, fiecare angajat avnd un singur ef; -initatea direciei, toi angajaii avnd aceleai obiective; -interesul individual este subordonat celui general; -sistemul de salarizare are rolul de a stimula motivaia individual pentru performan; -promoveaz echitatea, stabilitatea personalului, iniiativa; -managerii au puini subordonai pentru a putea asigura controlul. coala sociologic (behaviorist, comportist) este reprezentat de D.Mc. Gregor, E. Mayo, Ch. Arghiris, O. Glinier, H. Maslow i se caracterizeaz prin situarea resurselor umane ale firmei pe primul plan n procesul de management, stabilind un set de principii, reguli i metode care s asigure valorificarea superioar a potenialului uman. Caracteristica dominant studiilor comportiste este utilizarea conceptelor i metodelor sociologice i psihologice, cum sunt: sistemul de valori, comportament individual i organizaional, aptitudini, personalitate, caracter, temperament, leadership, cultur organizaional, sociogram, studiul grupurilor, dinamica de grup, etc. Dac coala clasic aborda mecanicist structura organizatoric, prin luarea n considerare numai a relaiilor formale care decurg din documentele de formalizare a acesteia, coala sociologic investigheaz aspectele informale ale managementului, bazate pe grupul informal i autoritatea informal. n cadrul acestei coli s-au dezvoltat teorii cu privire la motivare i sistem motivaional, tipuri de manageri i stiluri de management, managementul participativ, cu scopul de a identifica noi modaliti de cretere a eficienei activitii economice prin stimularea i motivarea resursei umane. Un aport deosebit l-a avut Douglas Mc Gregor, care, pornind de la ideea c n exercitarea funciilor managementului, managerii pornesc de la o anumit opinie asupra naturii i comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii X i Y6:
5 6

Chivu Roxana, Elemente generale de managementul educaiei, Editura Meronia, Bucureti,2008. Zorlenan T., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998

Teoria X are la baz urmtoarele premise: Fiina uman medie este inevitabil predispus la delsare n munc, pe care ar evita-o Datorit delsrii i dispreului fa de munc, oamenii trebuie constrni, controlai, Omul mediu prefer s fie condus, evit rspunderea, are amiie relativ redus i mai Omul mediu este egoist i indiferent la necesitile organizaiei din care face parte; Omul mediu dorete s-i maximizeze doar avantajele materiale, neglijnd nevoile dac ar putea; ameninai sau pedepsii pentru a-i determina s munceasc; presus de orice vrea s fie linitit;

psihosociale. Teoria Y se bazeaz pe urmtoarele premise: Consumul de efort fizic i intelectual n munc este tot att de necesar ca odihna i Omul mediu nva nu numai s accepte, s ndeplineasc sarcini i s-i asume Omul mediu nu dorete s-i maximizeze doar avantajele economice, ci i pe cele de Controlul extern i ameninarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanilor la distracia; responsabiliti, ci i s i le asume din proprie iniiativ; natur psihosocial;

realizarea obiectivelor. Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un stil de management autoritar, n timp ce adepii teoriei Y vor dezvolta un stil de management dem ocratic, folosind metode participative de conducere. Pornind de la cele dou teorii, un alt reprezentant al colii sociologice, Octav Glinier a elaborat teoria Z ca o combinaie a celor dou. n concluzie, coala sociologic se caracterizeaz prin: Situarea n prim planul cercetrilor a factorului uman; Evidenierea importanei stimulentelor de natur psihosocial asupra creterii

performanelor organizaiei; Promovarea unui stil de management participativ; Evidenierea elementelor de natur informal, a grupurilor informale i organizrii coala cantitativ este reprezentat de A. Kauffman, J. Starr, C. Afanisiev, F. Goronzy i se caracterizeaz prin rigurozitatea abordrii fenomenelor i proceselor de management, prin creterea gradului de fundamentare a deciziilor folosind instrumentarul

informale.

matematic i statistic. Studiile elaborate n coala cantitativ s -au concentrat asupra activitii de producie, a funciilor de previziune i organizare, meritele principale constnd n adaptarea instrumentarului statistico-matematic la cerinele practicii economice, conferind un plus de rigurozitate i precizie analizelor manageriale i soluiilor strategice propuse. coala sistemic reprezint de fapt o sintez a colilor precedente, fiind un rezultat al creterii gradului de complexitate al fenomenelor economice, manageriale i nu numai. La baza ideilor acestei coli st conceptul de sistem, care reprezint un ansamblu de elemente organizat pe baza legturilor de intercondiionare, a crui funcionare permite atingerea unor obiective7. Aadar, organizaia de tip economic, firma, este vzut ca un sistem complex (productiv, social, economic) aflat n strns interdependen cu mediul ambiant. Dintre reprezentanii acestei coli, enumerm: P. Drucker, H. Mintzberg, M. Porter, J. Child, H.A. Simon, C. Barnard, etc. Aportul major al acestei coli este abordarea firmei ntr-o viziune sistemic, multidisciplinar i identificarea unor modaliti de cretere a eficien ei economice prin structurare, adaptare la mediul ambiant i nu n ultimul rnd prin accentul pus pe relaiile dintre elementele de baz ale sistemului. coala contextual Dei multi autori consider contemporan coala sistemic, un grup de manageri, consulatani i cercettori ai secolului XXI, au fondat coala contextual care are la baz premisa c nu exist reeta succesului n management, respingnd cu fermitate ideea formulrii unor principii, metode i tehnici de conducere universal valabile8. coala contextual recomand fiecrui manager s identifice contextul n care evolueaz firma pe care o conduc i s aleag acele metode i instrumente sau s respecte acele principii i reguli care sunt adecvate, compatibile cu situaia respectiv. Cu alte cuvinte, s alegi soluia potrivit la momentul potrivit, fr a fi tributar unor reguli stricte pe care le recomand tiina managementului. Chiar dac de exemplu, un stil de management participativ este recomandat de tiina managementului n defavoarea unui stil autoritar, adoptarea sa n orice situaie nu garanteaz succesul. ntr-un anumit context, un stil de management autoritar poate fi eficient de exemplu n condiiile n care angajaii unei firme nu-i asum responsabiliti, nu au iniiativ, sunt delstori i sunt antrenai doar de stimulente materiale.

Zorlenan T., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998 Idem

n concluzie, acelai stil de management practicat n contexte diferite, poate avea consecine diametral opuse. 1.3.Principii i funcii manageriale Principiile managementului apar formulate n lucrrile printilor managementului Frederick Winslow Taylor, La direction scientifique des entreprises(Paris,1957) i Henri Fayol, Administration industrielle et gnrale. Taylor dezvolt patru principii: a dezvolta o tiin pentru fiecare loc de munc, a seleciona cu grij angajaii care au aptitudini pentru activitatea respectiv, a pregti angajaii s-i exercite munca, oferindu-le stimulente, a-i sprijini pe lucrtori s-i exercite atribuiile, planificndu-le sarcinile. Fayol propune urmtoarele principii care s ghideze activitatea managerilor9: principiul autonomiei, responsabilitii i autoritii, al disciplinei n munc, al unitii de comand, al unitii de aciune, al subordonrii intereselor particulare celor generale, al salarizrii personalului, al centralizrii-descentralizrii, al ierarhiei n conducere, al ordinii, al echitii, al stabilitii personalului, al iniiativei, al coeziunii personalului, al instruirii permanente, al inovrii n conducere, diviziunea muncii, autoritatea, spiritul de echitate etc. Henry Fayol a delimitat pentru prima oar procesul de management n cinci funcii: previziune, organizare, comand, coordonare i control. n sintez, coninutul celor cinci funcii ale managementului firmei se prezint dup cum urmeaz10: Planificarea: include analiza direciei pe care ar trebui s-o urmeze firma, a restriciilor externe i interne, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii i politici adecvate; n cadrul activitii specifice acestei funcii se precizeaz misiunea i obiectivele firmei, se adopt planuri i programe, se elaboreaz diverse variante strategice, se studiaz permanent restriciile i oportunitile oferite de mediul/piaa pe care activeaz firma etc. Organizarea: n cadrul acestei funcii se decide cine i ce anume face, se grupeaz activitile pe posturi i compartimente, se definesc responsabilitile, se stabilesc mijloacele ce se vor utiliza pentru comunicare, coordonare i control; aceast funcie presupune elaborarea/adaptarea organigramei firmei i convenirea unor modaliti adecvate de comunicare i control n structura organizaiei. Un
9 10

Chivu Roxana, Elemente generale de managementul educaiei, Editura Meronia, Bucureti,2008. Burciu Aurel,coord., Introducere n management, Editura Economic, Bucureti,2008.

atribut esenial al funciei de conducere este cel de adoptare de decizii, att n munca zilnic ce necesit decizii de rutin ct i pentru orientarea strategic a organizaiei cnd sunt necesare decizii fundamentate tiinific pe un ansamblu de informaii. Coordonarea: n cadrul acestei funcii se gndete maniera de corelare a subsistemelor componente, se pune de acord munca fiecrui individ i a echipelor de salariai/manageri i se orienteaz eforturile spre obiective comune. Motivarea: aceast funcie include stabilirea de proceduri clare de training i motivare a salariailor, de integrare a muncii n echip pentru a obine mpreun performane maxime. Controlul: n cadrul aceste funcii se includ activitile de msurare/evaluare a rezultatelor atinse de firm, pe diverse perioade de timp (dup caz: zilnic, sptmnal, lunar, semestrial, anual, etc.), de comparare a rezultatelor cu obiectivele propuse/standard i adoptarea din timp a msurilor de corecie etc.; teoria modern discut i despre autocontrolul n management, n msura n care exist un climat organizaional adecvat. Abordrile din ara noastr cunosc anumite deosebiri. Totui, cele mai multe dintre prerile formulate converg ctre urmtoarele funcii: previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare. 1.4. Procesele i relaiile de management

1.4.1 Procese de management n activitatea oricrei uniti economice se ntlnesc dou tipuri de procese: procese de execuie i procese de management11. Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc acioneaz direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc sau indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, avnd drept rezultat obinerea unor produse, de un anumit grad de prelucrare sau servicii, corespunztor naturii proceselor de producie implicate i obiectivelor prestabilite. Procesele de management se caracterizeaz, n general, prin faptul c o parte din fora de munc existent n unitate acioneaz asupra celeilalte pri majoritare cu scopul de a o atrage n mod organizat la realizarea obiectivelor prestabilite ale unitii. n acest context

11

Lazr,I., Vere,V., Mortan,M., Management general, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 2002

procesul de management reprezint un ansamblu de intervenii prin care managerul exercit funciile managementului. n general, procesul de management poate fi definit prin ansamblul fazelor, a proceselor, prin care se determin obiectivele unitii i ale subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului, folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndreptrii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei uniti12. Din conceptul de mai sus rezult c, n esen, el const n exercitarea funciilor managementului, structurate ntr-o succesiune logic pe trei faze. Prima faz cuprinde procesele de munc care vizeaz stabilirea obiectivelor unitii i ale subdiviziunilor sale organizatorice, ct i cele necesare realizrii scopului propus. Aceast faz se caracterizeaz prin preponderena activitilor previzionale, deci exercitarea funciei de previziune, ct i prin asigurarea manifestrii celorlalte funcii ale managementului ntr-o viziune prospectiv. Sfera de cuprindere i intensitate a acestor procese se manifest, cu precdere, la ealonul superior al sistemului de management, n consecin, deciziile strategice i tactice au prioritate. Cea de-a doua faz cuprinde activitatea de operaionalizare n care se manifest, cu prioritate, funciile managementului: de organizare, de coordonare i antrenare. Dup ce s -au definit obiectivele unitii - n prima etap - este firesc s se adopte decizii menite s asigure realizarea acestora, impunndu-se o activitate intens de organizare a proceselor de munc, coordonarea activitilor pe fiecare component structural a unitii i pe ansamblul su, fr a neglija aplicarea tuturor modalitilor de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor prestabilite. n general, activitile sunt specifice managementului operativ, au o pondere mare n activitatea managerului deciziile curente. Cea de-a treia faz, denumit i faza final de control - evaluare, cuprinde activitile cu privire la cuantificarea rezultatelor i compararea cu cele prestabilite, analiza i interpretarea acestora, formularea unor concluzii privitoare la ciclul de management viitor. Desigur, evaluarea rezultatelor nu se realizeaz numai la sfritul procesului de management, ct i pe parcurs prin exercitarea funciei de control - evaluare, cnd anumite situaii impun adoptarea de decizii corective.

12

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1995.

Calitatea procesului de management este definit prin urmtoarele trsturi caracteristice: dinamism, stabilitate, continuitate, consecven, ciclicitate13. Caracterul dinamic al managementului se manifest ca urmare a influenelor factorilor interni i externi ai unitii economice ce presupun mutaii importante n parametrii de funcionare a sistemului de management, care la rndul su, adapteaz unitatea la noile condiii. Stabilitatea este generat de faptul c n realizarea procesului de management se utilizeaz numai anumite canale de comunicare, prin mijlocirea crora se formeaz baza structural a sistemului de management, care se consemneaz n acte organizatorice, asigurndu-i astfel stabilitatea. Continuitatea se regsete n funcie de nivelul de exercitare a managementului i de particularitile procesului de producie din unitate. Consecvena este una din trsturile definitorii ale procesului de management i const n perseverena cu care acioneaz pentru realizarea fazelor sale, astfel ca fiecare dintre ele (faze) s joace un rol esenial n creterea eficienei activitii de management. Ciclicitatea este subliniat de faptul c fiecare act de influenare se termin prin trecerea subsistemului condus la o nou stare, ceea ce marcheaz necesitatea stabilirii unui nou scop a procesului de management sau nevoia de a corecta ori completa scopul precedent i pentru realizarea cruia este necesar un nou act de influenare. Ca orice activitate uman, procesul de management se impune s fie organizat. Prin organizarea procesului de management se nelege formarea sistemului de management n timp i spaiu n concordan cu necesitatea punerii n acord a muncii componenilor unitii cu performanele prestabilite. Activitatea de organizare a procesului de management presupune structurarea activitilor pe etape i dup anumite criterii, normarea i reglementarea desfurrii lor, stabilirea termenelor de execuie, introducerea cerinelor obligatorii n realizarea acestui proces. Perfecionarea procesului de management se refer, n principal, la urmtoarele grupe de probleme: adaptarea permanent a structurii funcionale la cerinele impulsurilor factorilor interni i externi unitii; perfecionarea sistemului informaional n ansamblul su i a fiecrei componente n parte astfel nct procesul decizional s se desfoare n condiii normale; raionalizarea cheltuielilor privind desfurarea proceselor de management.

13

Moga,T, Rdulescu C, Fundamentele managementului,Editura ASE, Bucureti,2003

1.4.2 Relaiile de management Relaiile de management reprezint cea de-a doua component definitorie a conceptului tiinei managementului. Relaiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem i ntre acetia i componenii altor sisteme n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control - evalurii activitii unitii14. Relaiile de management au o tripl determinare: social - economic, tehnicomaterial, uman. Determinarea social-economic rezult din dependena relaiilor de management, de natura relaiilor de producie. Prin aceast dependen se asigur aceleai caracteristici economico-sociale eseniale unitilor economice bazate pe aceeai form de proprietate. n acest context, se poate afirma c la acelai tip de uniti, principalele activiti sunt fundamentate pe aceleai principii de management, utilizarea anumitor metode de previziune, organizare, motivare a personalului, adoptarea unor modaliti de management participativ sunt identice sau asemntoare. Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile muncii i mijloacelor de munc ce constituie suportul tehnico-material al ncadrrii unitilor economice n ramuri i subramuri. n virtutea condiionrii tehnicomateriale, relaiile de management reflect specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte unitile economice. Determinarea uman const n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor de management o are i componena colectivitii fiecrei uniti economice i cultura sa organizaional. Personalitatea managerilor, specialitilor, muncitorilor etc., care-i desfoar munca i pune amprenta asupra relaiilor de management. Principalii factori care influeneaz relaiile de management ntr-o unitate economic sunt: natura proprietii, dimensiunea sa, complexitatea proceselor de producie, dispersarea teritorial a subdiviziunilor organizatorice, gradul de autonomie, potenialul uman etc. 1.5.Cultura organizaional n ultimele decenii, termenul cultur a fost utilizat de unii cercettori/manageri pentru a desemna climatul/practicile pe care organizaiile le dezvolt n munca zilnic cu ceilali sau n expunerea valorilor/credo-ului companiei respective.15 Elementele culturale cheie ce
14 15

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1995. H.J. Harrington, J.S. Harrington Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995

definesc o civilizaie au fost istoria, vechimea, religia, limba, tradiiile, valorile, obiceiurile, relaiile de snge/familie, relaiile politice, comerciale i de alt natur etc.16 Acele elemente culturale eseniale/cheie ce definesc o civilizaie se reflect direct n modul cum neleg i acioneaz indivizii n societate i/sau n cadrul organizaional; adic, ei au un anumit comportament n managementul i munca zilnic din organizaiile de afaceri unde lucreaz. 17 Cultura organizaional este filozofia firmei privind modul de conducere a afacerilor, respectiv gndirea managerilor, standardele etice aplicate, atitudinile managerilor i tradiia, ntmplrile, evenimentele prin care a trecut firma.18 Cultura unei organizaii se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor, simbolurilor, din limbajul specific/jargonul, ritualurile, miturile, sistemul de control, documentele i tehnologia organizaiei i a membrilor acesteia i din comportamentele acestora.19 n sintez, elementele/componentele culturii organizaionale se prezint astfel:20 a) Sloganurile: o idee ce reflect activitatea curent a firmei, idee ce se schimb periodic; se folosete pentru a motiva salariaii i n politica de promovare a firmei; b) Simbolurile, denumite i logo-uri , nregistrate sau nu ca mrci de comer/fabric, reprezint un semn ce sugereaz unul din elurile organizaiei; c) Artefactele (mobilier, mbrcminte, instrumente etc.) i design-ul cldirilor ce constituie infrastructura companiei, prin care firma dorete a se individualiza n mentalul opiniei publice i al consumatorilor. d) Limbajul utilizat n cadrul companiei, incluznd un anumit vocabular tehnic (uneori se discut de un jargon specific n industria auto, n IT, n activitatea lanurilor de supermarketuri etc.), ct i diverse sintagme folosite curent n raporturile cu angajaii, clieni sus alte grupuri de interes; e) Miturile i eroii din istoria trecut sau mai recent a companiei, prin care se exemplific anumite valori/credine ce definesc cultura organizaional; f) Ritualurile ce sunt prezente periodic n activitatea companiei, n anumite contexte, constituie un alt element al culturii organizaionale; prin ele managementul vizeaz a ncorpora elemente ale culturii organizaionale n gndirea i comportamentul salariailor;
16 17

S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002

P. Drucker Managing the Non Profit Organization, Harper Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950 18 P. Nica, coord. Managementul firmei, Chiinu, 1993 19 Preda Marian, Comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2006 20 Burciu Aurel,coord., Introducere n management, Editura Economic, Bucureti,2008.

astfel de ritualuri iau forma unor ceremonii la primirea de noi angajai, a unor edine formale la nceputul zilei de lucru, a unor activiti sportive/culturale etc. g) Valorile constituie componenta esenial a culturii organizaionale, prin ele nglobndu-se concepiile/normele stabilite pentru membrii organizaiei, norme de la care acetia nu au voie s se abat. Altfel spus, discutm de anumite valori i credine asociate lor ce sunt determinante pentru organizaia de afaceri n ansamblul ei. Valorile n care crede compania se afl n coresponden direct i i pun amprenta asupra concepiei firmei privind etica afacerilor. Acest sistem de valori, privit drept component de baz a culturii organizaionale, include aspecte precum: interesul manifestat fa de salariai i clieni; integritatea moral i standardele etice aplicate; onestitatea i respectarea legii; onestitatea n practicile de marketing, vnzri, aprovizionare, preuri etc. h) Relaia firmei cu mediul nconjurtor prin care se reflect comportamentul real al organizaiei fa de interesul societii n protejarea mediului natural (deriv drept component a culturii prin ceea ce face compania i nu prin ceea ce declar public c este necesar a se face); i) Socializarea salariailor este componenta culturii organizaionale ce deriv din relaiile formale/informale care se construiesc n timp n interiorul diverselor grupuri/echipe de lucru, ea reflect o anumit omogenitate i unitate a grupurilor/echipelor n depunerea unor eforturi pentru a atinge un obiectiv sau a aplica o strategie; practicile de socializare la locul de munc sau n afara lui sunt extrem de importante pentru apropierea noilor angajai n structura diverselor grupuri de salariai. Foarte importante pentru o organizaie sunt misiunea i viziunea acesteia.21Misiunea organizaiei se refer la scopul i obiectivele de afaceri ale organizaiei la momentul actual.Pentru a o identifica, membrii organizaiei trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Cine suntem?Ce facem?Cum am ajuns aici?Viziunea organizaiei se refer la direcia spre care merge, la motivele i scopul pentru care organizaia face acest lucru, la cum va trebui s arate i ce va reprezenta ea n viitor. Pe baza studiului derulat n cadrul IRIC (Institute for Research Intercultural Cooperation), Hofstede identific n mod empiric ase dimensiuni distincte ale culturii organizaionale: 22

Preda Marian, Comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2006 Burciu Aurel,coord., Introducere n management, Editura Economic, Bucureti,2008.Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca surs de informare, dar concluziile la care ajunge autorul nu se aplic automat la alte firme sau ri. Acest studiu a inclus 20 de uniti de afaceri din 10 corporaii diferite, 5 din Olanda i 5 din Danemarca
22

21

Orientarea spre proces fa de orientarea spre rezultate: caz n care este preferabil orientarea spre rezultate; se confirm una din opiunile lui Peters i Waterman, respectiv culturile puternice sau omogene sunt eficace.

Orientarea spre salariai n raport de orientarea spre munc: se face distincie ntre preocuprile top managerului pentru a mbunti calificarea resurselor umane, fa de preocuprile de mbuntire a condiiilor de lucru; cultura nclin n timp ntr-o direcie.

Limitat (mrginit) n raport cu cel profesional: este dimensiunea ce distinge ntre cultura n care salariaii nu separ viaa personal de serviciu i consider c firma are grij de viitorul lor personal, fa de cultura n care salariaii i trateaz viaa personal ca pe o afacere proprie.

Sistem deschis n raport cu cel nchis: este dimensiunea ce descrie climatul organizaional fa de exterior i/sau fa de cei noi venii. Control redus fa de control intens: reflect structura intern a organizaiei, adic un control slab/solid asupra costurilor, disciplin, punctualitate etc. Prescriptiv/normativ n raport cu pragmatic: reflect modul de raportare a organizaiei la client/pia; unitile normative pun accent pe reguli i standarde etice, iar cele pragmatice pun accent major pe client i rezultatele obinute i mai puin pe proceduri.

Cultura organizaional este extrem de dificil sau chiar imposibil de schimbat/adaptat ntr-o anumit direcie, totui acest demers trebuie s aib loc i el poate s fie atins prin viziune i efort susinut orientat n mai multe planuri:23 Orientarea spre aciune Promovarea climatului inovativ Orientarea ctre nvarea continu

Strns legat de cultura organizaional se afl comportamentul organizaional, care se refer la studiul comportamentului uman n cadrul unei organizaii i implic: nelegerea; Predicia; Controlul comportamentului uman n organizaii.24

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management, edited by J. McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005; H. J. Harrington, J.S. Harrington Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995 24 Preda Marian, Comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2006

23

Comportamentul organizaional se centreaz mbuntite performanele i eficiena organizaiilor.

pe modalitile prin care pot fi

Atunci cnd abordeaz conceptul de Comportament organizaional, autorii Robbins i Coulter compar organizaia cu un iceberg format din dou componente, i anume o component vizibil (strategii, obiective, proceduri, structuri i tehnologie) i o component ascuns (atitudini, percepii, norme de grup i interaciuni informale), conform figurii nr. 1.1. Conceptul de Comportament organizaional, spun Robbins i Coulter, vizeaz aciunea indivizilor n procese de munc, adic inter-relaiile ce survin n acest context, analiznd deopotriv comportamentul ca persoan (atitudine, personalitate, percepie, nvare, motivare etc.) i comportamentul ca grup (norme, roluri, leadership, conflicte, echipe etc.).25

Figura nr.1.1. Organizaia ca un iceberg

Aspecte vizibile Strategii Obiective Proceduri Structuri Tehnologie Autoritate formal Linie de decizie Aspecte ascunse Atitudini Percepii Norme de grup Interaciuni informale Conflicte interpersonale

Sursa: Burciu Aurel,coord., Introducere n management, Editura Economic, Bucureti,2008

1.6.Sistemul de management Exercitarea funciilor i relaiilor de management se realizeaz prin sistemul de management.

25

S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005

Sistemul de management reprezint ansamblul elementelor (subsistemelor) ce alctuiesc corespondenele pragmatice ale exercitrii proceselor de management. 26 Aceste subsisteme sunt: - subsistemul metodologic; - subsistemul organizatoric; - subsistemul informaional; - subsistemul decizional. n literatura de specialitate exist multe definiii ale sistemului de management ns ne oprim asupra uneia care definete sistemul de management ca fiind ansamblul elementelor metodologice, organizatorice, informaionale, decizionale, psiho-sociologice i motivaionale din cadrul unei instituii, prin intermediul crora se exercit procesele i relaiile manageriale, n vederea realizrii eficiente a obiectivelor.27

1.6.1 Subsistemul metodologic Pentru a-i exercita funcia de conducere eficient, managerul trebuie s-i aleag tehnicile i metodele de organizare a muncii, de motivare a angajailor n realizarea obiectivelor propuse, de armonizare a activitilor i aciunilor colaboratorilor, de identificare a punctelor forte i de discontinuitate n activitatea acestora etc. Soluionarea acestor probleme complexe necesit un ansamblu de sisteme, metode i tehnici de management care s rspund la ntrebarea: Cum conduci?. Metoda de management cuprinde ansamblul principiilor, legilor, tehnicilor, procedeelor i instruirilor utilizate la diferite paliere manageriale pentru soluionarea diverselor probleme de care depinde realizarea obiectivelor propuse, n mod ct mai eficient.28 Tehnicile de management reprezint mijlocul de organizare a metodelor cuprinznd ansamblul tehnicilor specifice, procedeelor i instrumentelor utilizate pentru rezolvarea problemelor ce decurg din actul de conducere.29 Dintre metodele i tehnicile specifice managementului educaional amintim: - delegarea; - edina;
Iosifescu,Management educaional pentru instituiile de nvmnt,Editura TipoGrupPress, Bucureti, 2001 27 Nicolescu, O. i colab., Management, E.D.P., Bucureti 1992 28 Pugh, D.S. i Hickson, D.J. Managementul organizaiilor, Codecs, Bucureti, 2000 29 oca, I., Management educaional, E.D.P., R.A., Bucureti 2007.
26

- agenda de lucru; - stimularea activitii angajailor; - diagnosticarea.

1.6.2 Subsistemul organizatoric Subsistemul organizatoric este o reflectare a funciei organizatorice, rspunznd la ntrebarea: De ce?. Subsistemul organizatoric este reflectat de organizarea formal i organizarea informal. Organizarea formal cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul unei instituii, stabilit de conducere prin R.O.I.30, organigram i posturi. Ea se realizeaz prin organizare procesual (funcii, activiti, sarcini, atribuii i responsabiliti conform nivelului de pregtire i calificare a angajailor n vederea realizrii eficiente a obiectivelor planificate) i organizare structural(ce se realizeaz la nivel de execuie/operaional i conducere/funcional). n orice instituie, indiferent de nivelul de organizare, trebuie s se regseasc urmtoarele elemente structurale primare: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic, relaiile ierarhice i relaiile organizatorice. Organizarea informal cuprinde totalitatea elementelor i interaciunile umane cu caracter organizatoric, care se manifest spontan sau natural ntre angajaii instituiei, n vederea realizrii unor interese personale.31 Printre componentele organizrii informale amintim: grupa informal (bisericua), norma de conduit a grupei, relaiile informale, rolul informal, liderul informal. Structura organizatoric a oricrei instituii se regsete stipulat n urmtoarele documente: R.O.I., organigram, fia postului. Acestea formeaz triunghiul organizrii. R.O.I. reprezint documentul cel mai amplu al structurii organizatorice i este elaborat la nivelul fiecrei instituii rednd mecanismul de funcionare a acesteia, stabilind atribuiile ce revin diferitelor componente, sarcinile, competenele i responsabilitile diferitelor funcii existente n compartimente. De asemenea R.O.I stabilete relaiile de management corespunztoare.

30 31

R.O.I. Regulament de Ordine Interioar oca, I., Management educaional, E.D.P., R.A., Bucureti 2007

Organigrama permite vizualizarea structurii organizatorice a instituiei i reprezint o anex important a R.O.I.Elaborarea organigramei presupune respectarea unor reguli referitoare la forma de reprezentare, situarea unitilor structurale n funcie de ponderea ierarhic, de numrul membrilor ce compun compartimentul, de relaiile de management etc. Fia postului cuprinde descrierea detaliat a postului i a cerinelor specifice ale acestuia. Subsistemul organizatoric ndeplinete urmtoarele funcii: - stabilete principalele componente organizatorice ale firmei; - interconecteaz subdiviziunile organizatorice; - combin resursele firmei; - asigur cadrul organizatoric pentru activitile firmei. 1.6.3 Subsistemul informaional Subsistemul informaional reprezint un ansamblu de date, informaii, fluxuri i circuite informaionale, proceduri informaionale i mijloace de tratare a informaiilor ierarhice i organizatorice care s permit realizarea obiectivelor planificare.32 Funcionarea corect a acestui subsistem asigur funcionarea normal a circuitului informaie-decizie-aciune i deci, realizarea obiectivelor planificate. Subsistemul informaional ndeplinete urmtoarele funcii: - funcia decizional: asigur informaiile necesare fundamentrii i adoptrii deciziilor; - funcia operaional: asigur executanilor informaiile necesare executrii sarcinilor; - funcia de documentare: furnizeaz permanent informaii necesare firmei pentru a asigura pe termen lung eficiena acesteia. Realismul informaional, multilateralitatea, dinamismul, sigurana, precizia, oportunitatea i adaptarea informaiei la caracteristicele instituiei sunt factori care influeneaz funcionalitatea acestui circuit. Desigur pot aprea o serie de cauze perturbatoare ale informaiei n timpul derulrii circuitului informaional precum: - distorsiunea; - redundana;
32

oca, I., Management educaional, E.D.P., R.A., Bucureti 2007

- suprancrcarea canalelor de informaii, generate de redundan sau manifestrile fenomenului birocratic la nivelul managementului.

1.6.4 Subsistemul decizional Subsistemul decizional reprezint ansamblul hotrrilor adoptate i aplicate n cadrul instituiei.33 Este partea cea mai activ a sistemului de management i cu sarcin specific a managementului. Prin decizia managerial se arat calea ce trebuie urmat de alte persoane pent ru realizarea obiectivelor planificate. Cele mai importante funcii ale subsistemului decizional sunt direcionarea evoluiei de ansamblu a instituiei sau a diferitelor componente i declanarea aciunilor din cadrul procesului de execuie. Etapele principale n luarea unei decizii sunt: - identificarea i definirea problemei; - stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale; - stabilirea variantelor posibile; - alegerea variantei optime; - evaluarea rezultatelor (efectelor). Deciziile se vor lua numai atunci cnd suntem convini de ducerea la ndeplinire a acestora.

33

oca, I., Management educaional, E.D.P., R.A., Bucureti 2007

Capitolul II PROBLEMATICA MUNCII DECIDENTULUI N ORGANIZAIILE EDUCAIONALE


2.1 Management educaional 2.1.1 Definiie n diferitele sale accepiuni, managementul reprezint: activitatea i arta de a conduce; tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi;34 ansamblul tehnicilor i direciilor de organizare i gestiune a ntreprinderilor;35 procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei;36 studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul firmei n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure ridicarea eficienei;37 Lund n considerare toate aceste aspecte, putem spune c managementul educaional const n studierea proceselor i relaiilor ce se manifest n cadrul instituiilor de nvmnt, n timpul desfurrii procesului educaional, n vederea descoperirii legitilor care-l genereaz i a elaborrii unor metode i tehnici de conducere pe baza acestora care s asigure creterea eficienei acestui proces.38 2.1.2 Caracteristicile managementului educaional innd cont de complexitate social, economic i politic ce este caracteristic procesului de globalizare, de idealul educaional, de finalitile fiecrui ciclu colar, putem spune c managementul educaional are un caracter:
Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II -a, Academia Romn, Institutul de Lingvistic Iorgu Iordan, Editura Universul Enciclopedic, Bucureti, 1996. 35 Le Petit Larousse Larousse, nouvelle edition, 17 Rue du Montparnasse, 75298 Paris, cedex 06. 36 Reece, B. i O`Grady, J, Busines, Houghton Mifflin Company, Boston, Dallas, Geneva, Palo Alto, 1984. 37 Ovidiu Nicolescu i colaboratorii, Management, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti , 1992. 38 oca, I., Management educaional, E.D.P., R.A., Bucureti 2007.
34

social, avnd n vedere obiectul activitii sale; educativ, innd cont de rolul pregnant educaional al colii n contextul actual; sistemic, n concordan cu sistemul de management; economic, deoarece se urmrete continuu creterea eficienei muncii; mutidisciplinar, datorit interferenei cunotinelor din domenii diferite n timpul actului educaional (juridic, statistic, psihologic, pedagogic, sociologic etc.)39 ntre caracteristicele managementului educaional se nscriu: caracterul complex al aciunilor ce asigur funcionarea optim a sistemului educaional (planificare, decizie, coordonare, control, strategii i metodologii educaionale) i dimensiunea interdisciplinar implicat de problematica educaional; caracterul participativ generat de implicarea activ a tuturor actorilor (elevi, profesori, prini etc.); structurarea problematicii educaionale, a procesului i a factorilor educaionali dup particularitile colectivitii; realizarea la nivel macropedagogic (managementul sistemului de nvmnt) intermediar (managementul instituiilor colare) i la nivel micropedagogic (managementul clasei); precizeaz reguli, condiii i principii specifice, care orienteaz n elaborarea programelor managerial educaionale; este dinamic att n ceea ce privete bazele teoretice, ct i aplicaiile n domeniu, prezint deschidere i spre alte domenii; are caracter sistemic i este integrativ, ntruct sintetizeaz specific date din domenii conexe; este prospectiv pentru c anticipeaz pe baza tendinelor de evoluie a sistemului; este indicativ-instrumental pentru c arat cum trebuie realizate obiectivele, respectate principiile, aplicate metodologiile; este mutifuncional, prin descrierea, utilizarea i aplicarea mai multor roluri, atribuii, operaii.40 2.2. Managerul educaional.Competene manageriale Managerul reprezint n societatea secolului XXI un personaj cheie de care depinde
39 40

Cristea, S. Managementul organizaiei colare, E.D.P., R.A., Bucureti 2004. Chivu, R. Elemente generale de managemetul educaiei, Editura Meronia, Bucureti, 2008.

bunstarea oamenilor din jurul su, viitorul organizaiei i mai ales gestionarea eficient a resurselor de care dispune societatea. Viitorul civilizaiei umane l reprezint cunotintele, de aceea firma bazat pe cunotinte devine suportul unui manager bine informat, capabil s ia cea mai bun decizie n contextul schimbrilor din ce n ce mai dinamice i mai rapide ale mediului ambiant. Managerul este persoana care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise postului ocupat, exercit procese de management, deci adopt decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane.41

Managerul are un statut social i juridic bine definit, ce prevede o serie de drepturi i obligaii, prin care managerii se deosebesc de toate celelalte categorii de profesioniti.
Indiferent de pregtirea de baz a profesorilor caracteristicile definitorii ale profesiunii de manager educaional sunt: dubla profesionalizare, de specialist i de conductor, deci sunt necesare cunotine, caliti i aptitudini profesionale i manageriale; caracterul intuitiv i creator, deoarece managerul trebuie s fac fa unor situaii neprevzute i munca sa avnd n celai timp un caracter dinamic; rezisten fizic i psihic la diverse solicitri pentru c ziua lor de lucru se prelungete adesea; exemplul personal, moral i profesional, managerul reprezentnd etalonul de comparare n instituie; prestigiul, autoritatea i responsabilitatea n faa grupului, care trebuie s fie mai ridicate dect ale altora, datorit implicrii i responsabilitii n rezolvarea problemelor, ct i a comportamentului pe care acesta trebuie s-l aib fa de angajai. Orice profesor din Romnia poate candida pentru ocuparea unei funcii de manager educaional, n funcie de nivelul ierarhic la care aspir, opiunea lui fiind ns realist i n strns legtur cu aptitudinile, calitile i cunotinele pe care le posed.

O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editor Tribuna Economica, Bucuresti, 2001
41

Din sfera larg a manegerilor educaionali facem referiri doar condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc un profesor pentru a candida la funcia de director de instituie de nvmnt preuniversitar: studii superioare de lung durat cu diplom de licen sau diplom echivalent (Pentru colile cu clasele I-VIII i pentru colile de art i meserii studiile prevzute de art. 7 alin.(1) lit. d) din Legea 128/1977 privind Statutul personalului didactic, cu modificrile i completrile ulterioare); sunt titulare n nvmntul preuniversitar, au cel puin gradul didactic II i o vechime la catedr de cel puin 5 ani; dovedesc caliti profesionale, manageriale i morale, reflectate prin calificativul bine sau foarte bine n ultimii 3 ani i nu au fost sancionate disciplinar n anul colar curent; nu au fost condamnate pentru svrirea unei infraciuni sau nu au fost lipsite de dreptul de a ocupa un post didactic prin hotrre judectoreasc definitiv de condamnare penal; sunt apte din punct de vedere medical pentru ndeplinirea funciei42. Alte informaii despre probele de concurs, bareme de notare, condiii speciale, comisie de examinare etc. sunt prevzute n Metodologia de organizare i desfurare a concursului pentru ocuparea funciilor de director i director adjunct din unitile de nvmnt preuniversitar de stat, aprobat prin O.M.Ed.C. nr. 3142/25.01.2006. Din coninutul formrii managerilor educaionali nu trebuie s lipseasc urmtoarele domenii tematice43: management general; managementul instituiilor educaionale; managementul de curriculum; managementul relaiilor umane; management strategic; managementul de proiect; managementul schimbrii i al tranziiilor; managementul deciziei; managementul stresului;

42 43

http://www.edu.ro/index.php/articles/3886 Iucu,R - Formarea cadrelor didactice: sisteme, politici, strategii, Humanitas Educaional, Bucureti, 2007

managementul timpului i al prioritilor; managementul comunicrii; management financiar i tehnici bugetare; politici educaionale i legislaia nvmntului i conex; management informaional etc. Un manager, ca de altfel i un executant, trebuie s fie competent, adic s fie capabil

s ndeplineasc obiectivele proprii i pe cele ale domeniului n care activeaz i s beneficieze, pentru aceasta, de o suficient libertate decizional i acional.44 Competena managerial reprezint modalitatea cu care sunt vehiculate cunotinele, tehnicile i metodele manageriale n actul de conducere.Sistemul competenelor manageriale poate fi mbuntit prin diferite forme de pregtire i perfecionare, individuale sau colective.45 Abordarea competenei trebuie realizat bidimensional: pe de o parte, competena acordat, atribuit, numit i autoritatea oficial i, pe de alt parte, competena propriu zis, numit i autoritatea personal. Prima latura reclam libertatea decizional, dreptul de decizie al titularului postului de management, posibilitatea de implicare decizional a acestuia n rezolvarea problemelor cu care se confrunt domeniul condus. Cea de a doua latur vizeaz cunotinele, calitile i aptitudinile pe care ocupantul unui post de management trebuie s le posede pentru exercitarea n condiii de normalitate a autoritii cu care este investit respectivul post. Aceast a doua dimensiune a competenei poate, i trebuie s fie tratat n dou ipostaze: 1. competen profesional, alimentat, la rndul su, de cunotine profesionale (partea tiinific) i de caliti i aptitudini profesionale; 2. competen managerial, dat de cunotinele de management (tiina) i de calitile i aptitudinile manageriale ( arta), ambele obligatorii, n proporii variabile, pentru orice manager, indiferent de amplasarea ntr-o ierarhie. mbinarea armonioas a elementelor de definire a competenei creeaz condiii prielnice pentru eficientizarea managementului i a domeniului condus, dup cum

44

Nicolescu, O., Verboncu,I. - Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economica, Bucureti, 2001 45 Jinga,I - Conducerea nvmntului,manual de management, E.D.P, Bucureti, 1993

nesincronizarea lor genereaz ambiguitate i un climat nefavorabil realizrii obiectivelor manageriale. Competenele generale ale personalului de conducere, ndrumare i control (directori, directori adjunci, inspectori colari etc.), precizate n programele de formare continu destinate acestei categorii, sunt46: competene de comunicare i relaionare: - selecia cilor i a mijloacelor de comunicare adecvate n vederea eficientizrii demersului managerial; - adaptarea la situaii variate/neprevzute pentru rezolvarea operativ a problemelor educaionale; - soluionarea situaiilor conflictuale, n urma investigrii, prin mediere i negociere, n vederea asigurrii unui climat de ncredere i responsabilitate; - utilizarea adecvat a conceptelor: comunicare, comunicare didactic, blocaje n comunicare, emitor, receptor, conflict, negociere, prioriti, marketing educaional, inovaie, nevoi educaionale, analiz de nevoi, pia, clieni, oferte, servicii, cerere educaional; - aplicarea conceptelor de mai sus n planificarea i realizarea activitii de management educaional; - organizarea adecvat a activitilor manageriale n funcie de principiile managementului prioritilor, al strilor tensionate, al schimbrii; utilizarea optim a factorilor spaio-temporali n vederea eficientizrii managementului educaional; - manifestarea unei conduite metodologice creative n planul managementului educaional; - manifestarea unei conduite inovative n plan profesional; - valorizarea calitilor personale i asumarea principiilor deontologice profesionale; - accesarea diverselor surse de informare n scopul documentrii; - manifestarea comportamentului empatic n relaiile cu elevii, prinii, celelalte cadre didactice, ali parteneri educaionali; - realizarea unor proiecte comune coal-familie-comunitate, pe probleme educative etc. Competene psiho-sociale:
46

Chivu, R - Elemente generale de managemetul educaiei, Editura Meronia, Bucureti, 2008.

- valorizarea particularitilor individuale i de grup ale interlocutorilor, n scopul realizrii unei comunicri eficiente; - adoptarea unui comportament adecvat n raporturile cu interlocutorii realizarea unui climat de colaborare; - utilizarea metodelor i tehnicilor de autocontrol psihocomportamental; - adoptarea de conduite eficiente pentru depirea situaiilor de criz etc. Competene de utilizare a tehnologiilor informaionale: - sintetizarea informaiei pentru crearea unei baze de date utile actului managerial; - valorificarea informaiilor din baza de date, n vederea lurii deciziilor n concordan cu realitile specifice mediului educaional; - utilizarea tehnicilor i tehnologiilor informaionale computerizate pentru eficientizarea activitii i asigurarea calitii acesteia etc. Competene de conducere i coordonare: - proiectarea activitilor n vederea realizrii unui demers educaional de calitate; - organizarea activitilor n vederea realizrii obiectivelor din planul managerial; - coordonarea procesului instructiv-educativ pentru realizarea progresului colar etc. Competene de evaluare: - stabilirea obiectivelor i criteriilor de evaluare cu respectarea principiilor managementului calitii totale; - evaluarea demersului educaional n scopul identificrii necesarului de formare a personalului; - utilizarea tehnicilor i instrumentelor de evaluare specifice procesului educaional etc. Competene de gestionare i administrare a resurselor: - gestionarea resurselor materiale i financiare n funcie de prioritile planului managerial, respectnd legislaia generali specific; gestionarea actului decizional prin asumarea rspunderii sau delegarea responsabilitilor n cadrul grupurilor de lucru; - selectarea i utilizarea eficient a resurselor umane potrivit specificului unitii; - utilizarea eficient a resurselor de timp i stabilirea prioritilor etc. Competene care vizeaz dezvoltarea instituional: - analizarea contextului educaional n care funcioneaz instituia n vederea proiectrii unei strategii adecvate de dezvoltare instituional; - proiectarea strategiei de dezvoltare instituional; pentru

- promovarea valorilor naionale i europene n educaie prin programe i parteneriate etc. Competene care vizeaz self-managementul: - evaluarea propriei activiti n scopul creteriicalitii actului managerial; - selectarea traseului propriu de formare pentru dezvoltarea carierei n concordan cu aspiraiile personale i cu specificul instituiei; - manifestarea deschiderii fa de tendinele inovatoare necesare dezvoltrii profesionale etc. Profilul de competen al directorului de unitate colar se structureaz pe trei domenii:47 1) autoritate/responsabilitate: - capacitatea de a analiza, prognoza, planifica, organiza, de a coordona eficient activiti diverse; - capacitatea de a gestiona eficient bugetul de timp; - capacitatea de a elabora Regulamentul de Ordine Intern, organigrama; - capacitatea de a lucra cu oamenii pe baza comportamentului empatic, de a rezolva rapid i eficient problemele, de a delega sarcini, de a pstra controlul asupra ansamblului, de a ierarhiza sarcinile n ordinea prioritilor, de a utiliza metode moderne, de a finaliza o activitate; - motivaie intrinsec, autocontrol n comunicrea verbal i nonverbal. 2) procesul de nvmnt: - capacitatea de a controla i corela planificrile, de a motiva cadrele didactice, de a organiza programe de perfecionare, de a consilia ntocmirea orarului, de a elabora materiale de analiz a eficienei procesului de nvmnt; - capacitatea de a analiza lleciile asistate i de a consilia colegii asistai; - capacitatea de a colabora eficient cu efii de catedre. 3) relaii interpersonale: - capacitatea de a comunica, de a esenializa i finaliza o idee, promisiune, activitate; - capacitatea de a rezolva stri conflictuale, de a aborda un stil de conducere optim, flexibil, de a se orienta repede i precis; - capacitatea de a avea relaii optime cu autoritile; - demn i ferm n reprezentarea instituiei colare;
47

Petrescu, P., irinian, L. Management educaional, Dacia Educaional, Cluj-Napoca, 2002.

- autocontrol, autoanaliz, stimulator al criticii; - capacitatea de a mbina interesele profesionale individuale cu cele ale instituiei. 2.3.Tipuri i stiluri de management Eficiena muncii manageriale depinde, n foarte mare msur, de modul de gndire, de manifestare i de aciune a managerului.Acest lucru a determinat clasificarea muncii manageriale n diferite tipuri i stiluri manageriale. Tipurile de management sunt determinate de ansamblul cunotinelor, calitilor i aptitudinilor ce caracterizeaz un anumit grup de manageri, ce le confer o numit atitudine fa de procesele i relaiile muncii manageriale.48 innd cont de aspectul muncii educaionale, considerm cea mai potrivit clasificarea managerilor n funcie de atitudinea managerial fa de lumea exterioar.Astfel, Carl Jung consider c exist dou tipuri de manageri: Extravertii, care se manifest ca persoane deschise, energice, optimiste, exteriorizate, obiective, sociabile, ncreztoare etc.; Introvertii, persoane nchise, susceptibile, rezervate, nencreztoare, subiective, pesimiste etc. n funcie de intesitatea muncii, (dup Verdov) exist trei catogrii de manageri: care fac totul singuri; care nu fac nimic; conductori care fac numai ceea ce trebuie. Dup modul cum adopt hotrrile, exist: manageri care se sftuiesc cu colaboratorii i subalternii lor nainte de a lua decizii; manageri care hotrsc totul singuri i apoi comunic subalternilor hotrrile luate; manageri care hotrsc totul singuri fr a se consulta cu colaboratorii nici nainte i nici dup adoptarea deciziei. Factorul determinant ce st la baza clasificrii tipurilor de manageri este autoritarismul, n funcie de care avem: Participativul - ce se caracterizeaz printr-o solid pregtire att n domeniul de activitate al colectivului condus, ct i n domeniul managementului, crearea unui climat de munc deschis favorabil dezvoltrii personalitii subordonailor;

48

Nicolescu, O., Verboncu,I. - Fundamentele conducerii microeconomice, E.D.P, Bucureti, 1987.

Autoritarul - se caracterizeaz prin utilizarea redus a dialogului i consultrii subordonailor, plcerea de a comanda, exces de ndrumri i controale; aspectele de natur uman au o pondere redus; Participativ - autoritarul - este acel tip de manager ce mbin n proporii relativ egale caracteristici ale celorlalte dou tipuri. n procesul de management, omul i stilul adoptat nu pot fi separate, influenndu-se reciproc, managerii cu trsturi eseniale asemntoare adoptnd acelai stil de management. n majoritatea lucrrilor din literatura de specialitate stilul de management i tipologia managerilor sunt tratate n mod unilateral.Tratarea separat a celor dou probleme are drept scop dorina de a uura nelegerea lor. ncadrarea unui manager ntr-o anumit grup tipologic se realizeaz dup nsuiri, dintre care un rol important revine temperamentului. Dac avem n vedere numai aceast nsuire(temperamentul) tipurile de manageri sunt: coleric, sanguinic, flegmatic i melancolic.49 Tipul coleric, se caracterizeaz prin dezechilibru, se stpnete greu n fapte i aciuni, dispune de o for de aciune i entuziasm mari, adesea, are un comportament energic i hotrt, dispune de rezerve nsemnate privind analiza i sinteza fenomenelor cu care se confrunt, este sociabil.Scopurile de mare nsemntate l stimuleaz n activitatea de management. Tipul sanguinic se adapteaz uor unor noi situaii, este energic i activ, poate crea discuii ntre subordonai i s echilibreze uor sistemul de relaii interumane i nu se avnt n mod riscant. Leag prietenii uor, dar la fel de uor renun la ele, nu este ambiios, dar nu rmne pasiv sau indiferent la impulsurile mediului ambiant n care i desfoar activitatea. Tipul flegmatic se caracterizeaz prin calmitate absolut, este echilibrat n aciuni. Este meticulos i perseverent pn la obinerea rezultatului propus, poate ajunge la performane remarcabile. Ca aspecte negative pot fi reinute: reactivitate redus, procese afective mai slabe, lipsa unor pasiuni, comoditate etc. Tipul melancolic se integreaz mai greu n contextul social, nu suport raporturi dure i relaii interumane conflictuale. Caracteristicile dominante se refer la rbdare, sim de analiz detaliat, continciozitate, autoexigen.Managerii tipici acestui temperament sunt puin rezisteni din punct de vedere nervos, fiind predispui la stri melancolice, ndeosebi, n timpul situaiilor conflictuale. n legtur cu aprecierea propriei persoane manifest nencredere, pesimism, nesiguran, tristee, sentimentul de inferioritate..
49

Petrescu, I., Domokos, E., Managementul general, Bucureti, Editura Hiperion XXI, 1993.

Stilul managerial constituie un ansamblu de caliti profesionale, organizatorice, morale, precum i de trsturi de personalitate, care se manifest mai mult sau mai puin evident n activitatea zilnic i n anumite mprejurri relevante, i care se bucur de un grad ridicat de stabilitate n timp.50 n management nu exist stiluri universal valabile, acest lucru manifestndu-se pe dou coordonate: pe de o parte, stilul de lucru difer de la un manager la altul ca urmare a diferenelor de personalitate i cunotine de specialitate, pe de alt parte, n cazul aceluiai subiect analizat, stilul su variaz adesea n funcie de caracteristicile concrete ale fiecrei situaii specifice. Stilul managerial poart amprenta personalitii managerului i adecvat atunci cnd se contureaz pe fundalul respectrii unor principii de comportament i aciuni umane. Factorii ce influeneaz stilul de management al unui decident/manager, fr a neglija ns i diverse contexte particulare n care el s-ar afla, sunt n principal:51 - calitile, caracteristicile i structura psihologic a managerilor, inclusiv personalitatea lor, experiena, instruirea etc.; n mod inevitabil, o personalitate de tip A, spre deosebire de una de tip B, i va structura n timp un tip diferit de stil de a lucra; - poziia ierarhic ocupat de manager i modul n care nelege s i exercite puterea/influena n cadrul fiecrei firme; de pild, supervizorii vor prelua unele din elementele de procedur la care recurg managerii superiori, avnd o marj mai redus de a-i construi un stil independent de management; - autonomia fiecrui decident, ca perioad de timp n care un manager i exercit atribuiile ce-i revin fr a apela la eful ierarhic;52 - legtura i sistemul de informare dintre grupuri de manageri i grupuri de subordonai; n sens mai general este vorba de comunicarea deschis ntre toate departamentele/direciile/serviciile din organigram; - modaliti i instrumente de motivare a tuturor salariailor, inclusiv motivaia ce revine managerilor, transparena deciziilor, delegarea i participarea subordonailor la procesul decizional etc.

Mihu I., Management, Universitatea "1 Decembrie 1918", Alba Iulia, 1998. P. Nica, coord. Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994 52 J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
51

50

Modalitile de caracterizare a stilurilor de management sunt diverse n literatur, ns pot fi sintetizate n dou mari categorii i anume: unidimensionale, cnd analiza/descrierea stilului se face dup un singur criteriu; multidimensionale, cnd analiza/descrierea stilului se face dup dou sau mai multe criterii. Caracterizarea unidimensional a stilurilor de management se face n literatura de management dup diverse criterii, ntre care reinem autoritatea manifestat de manageri n relaie cu subordonaii; fiecare salariat sesizeaz diferenele ntre un stil dur sau autocrat de management al efului direct, fa de unul lejer sau agreabil al acestuia, ns este dificil de spus care dintre cele dou atitudini este mai eficient pentru organizaie:53 Stilul autoritar: persoanele/managerii ce intr n aceast categorie refuz orice sugestie sau contribuie a subordonailor, genereaz apatie n echipele pe care le conduc, dezinteres i randament sczut din partea acestora; se poate spune c acest stil de management este unul de tip dur, ntlnit n instituiile/ierarhiile militare, instituii n care noiuni precum participarea celorlali, delegarea de competene i/sau spiritul de echip rmn oarecum abstracte pentru efii din aceste instituii. Stilul democrat: managerii/decidenii ce fac parte din aceast categorie accept participarea subalternilor la stabilirea obiectivelor, accept opiniile altora, deleag competene/responsabiliti, se implic n a construi echipe eficiente etc.; teoretic se consider c astfel de decideni au randament superior, reduc tensiunile ntre grupuri, reuesc s polarizeze n jurul lor efortul/munca depus de subordonai. Stilul permisiv: persoanele/managerii ce aparin de aceast categorie evit orice intervenii n a organiza/conduce direct grupul, considernd c se va ajunge la un anumit consens ntre participani cu privire la cea mai bun direcie de urmat; n esen, managerii ce practic un astfel de stil apreciaz c problemele se rezolv oarecum de la sine i c autoritatea/disciplina nu sunt necesare n comportamentul organizaional. Caracterizarea multidimensional a stilurilor de management se poate face dup mai multe criterii, ntre care amintim urmtoarele:

53

http://en.wikipedia.org/wiki/Management_styles

1. Aria deciziilor i volumul informaiilor este criteriul dup care putem delimita apte stiluri de management, distincia ntre un tip i altul fiind predominant de nuan (ncrezut, speculativ, dispus la risc, echilibrat, ezitant, ovielnic, fricos).54 Localizarea celor apte stiluri de management invocate se prezint grafic n figura nr. 2.2, dup cum urmeaz:
Aria deciziilor

ncrezut Nechibzuit Speculativ Dispus la risc

ECHILIBRAT Ezitant ovielnic Fricos

Volumul de informaii Fig.nr.2.1. Stiluri de management funcie de aria deciziilor i volumul de informaii Sursa: P. Nica (coord.) Managementul firmei, Editura Condor , Chiinu, 1994, Copyright All rights reserved.

Totui, aceast clasificare relev dou extreme n ceea ce privete tipurile de manageri/leadership: - nspre extrema stng se situeaz managerul ce dispune de puine informaii ns afieaz un comportament arogant, nechibzuit, adoptnd decizii strategice ce vor condiiona viitorul companiei; fr o baz informaional astfel de decizii pot fi eronate i vor orienta firma ntr-o direcie greit; - nspre extrema dreapt regsim managerul de tip fricos, care dispune de un volum mare de informaii, dar nu are curajul s i asume rspunderea de a adopta decizii majore pentru viitorul companiei. Fr a descrie fiecare stil de management n parte, ntruct sunt uor de dedus elementele ce difereniaz un tip de manager fa de altul (n clasificarea propus), vom
54

P. Nica (coord.) Managementul firmei, Editura Condor , Chiinu, 1994.

aminti c acei manageri/decideni ce i propun s-i modeleze/adapteze stilul propriu practicat de management ar trebui s opteze n a-i direciona acest stil nspre zona median a graficului, respectiv ctre stilul echilibrat de management; direcionarea invocat se sugereaz grafic dup cum urmeaz:

orientare Training pentru mbuntirea stilului propriu de management Stilul echilibrat de management

2. Interesul pentru oameni, rezultate i eficien este un alt criteriu de analiz a stilurilor de management, fiind dezvoltat ndeosebi de W. J. Reddin sub forma unui model tridimensional. Clasificarea stilurilor de management dup acest criteriu este comparabil cu cea anterioar, ns se introduce o nou dimensiune, respectiv interesul decidentului pentru eficien; rezult mai multe stiluri manageriale, fiecare fiind caracterizat prin anumite nuane fa de alte stiluri:55 altruist: este tipul de manager ce manifest interes ndeosebi pentru salariai, dar este relativ idealist, adic acord o mai mic importan rezultatelor/eficienei; acest tip de decident va reui s atrag n jurul su pe membrii echipei pe care o conduce, ns va obine rezultate sczute, sub potenialul din sector; delstor: este tipul cel mai negativ de manager identificat n clasificarea lui Reddin; manifest un interes minor pentru salariai, rezultate i eficien i prefer s lase lucrurile s se rezolve de la sine; promotor: este tipul de manager ce are ncredere n oameni/salariai, este relativ eficient, favorizeaz cooperarea ntre membrii echipei i/sau departamente, reuind s genereze spiritul de echip; el are ns un orizont redus, ca viziune sau gndire strategic; birocrat: este tipul de manager ce, uzual, nu are idei proprii, ns este eficient n munca depus zilnic deoarece respect ordinele i regulamentele; astfel de manageri pot fi exceleni subordonai ai conducerii la vrf; el tinde uneori s complice mecanismul decizional i s se acopere cu documente;
55

W. J. Reddin Managerial efectiveness, McGraw Hill Company, London, 1970; Testez vos competences de manager, Top edition FDS, Paris, 1992

realizator: este tipul de manager considerat a fi un adevrat leader; el acord n egal msur preocupare pentru salariai, rezultate i eficien i reuete s obin randamente maxime; este foarte eficient n munca depus cu subordonaii i/sau ali manageri; el i propune i atinge obiective/standarde ridicate, apeleaz la delegare, tie s devin un model pentru cei care l urmeaz etc.

3. Interesul pentru salariai i rezultate, este un criteriu studiat ndeosebi de Robert Blacke i Jane Mouton, cei doi analiti propunnd aa-numita gril managerial (managerial grid); analiznd extremele i situaia medie ce survine n cadrul grilei constituite, cei doi analiti propun cinci stiluri de baz n management; stilul optim de leadership ce se deduce pe baza acestei grile se bazeaz pe Teoria Y a lui D.McGregor. Cele cinci stiluri sunt:56 Stilul 1.1: este considerat un stil non-performant de management, respectiv un stil care trebuie evitat; tipul de decident ce intr n aceast clas se mai numete i manager al srciei; decidenii din aceast clas de manageri acord interes sczut i pentru oameni/salariai i pentru rezultate, efort minim pentru a realiza sarcina i obin rezultate foarte slabe. Stilul 1.9: managerul din aceast clas este preocupat mai ales de salariai, dar neglijeaz rezultatele; rezult o atmosfer sau un climat organizaional bun, dar rezultate sub potenial (eful se preocup de problemele sociale ale subordonailor, are relaii amicale cu ei, acord premii/bonificaii la ntmplare etc.); managerul din aceast clas se mai numete i ef al unui club de distracii. Stilul 9.1: managerul din aceast clas dorete performane maxime, dar neglijeaz factorul uman; el va stabili obiective greu de atins, sarcini complexe, va pretinde ore suplimentare fr ns a fi preocupat de motivarea i/sau trainingul salariailor; acest tip de manager se mai numete i autoritar; Stilul 9.9: decidentul din aceast clas mbin preocuparea pentru rezultate cu satisfacerea cerinelor umane, respectiv cu interes accentuat pentru motivarea i/sau trainingul salariailor; este considerat un stil pozitiv de management, fiind suficient de echilibrat ntre obiective/sarcini vizate de organizaie i obiective vizate de salariai; acest tip de decident se mai numete i manager al echipei. Stilul 5.5: decidentul din aceast clas dorete un echilibru ntre IS (interes pentru salariai) i IR (interes pentru rezultate), respectiv ntre interesul manifestat pentru
56

Zlate, M. Leadership i management, Polirom, Iai, 2004.

problemele salariailor i interesul manifestat pentru rezultate/obiective; ncercnd a distribui echilibrat focalizarea, promotorii acestui stil de management vor recurge la compromisuri i vor obine rezultate medii, fa de standardele existente n sectorul de activitate al companiei; acest tip de decident se mai numete i manager al cii de mijloc. n figura nr. 2.2. se prezint grila lui Blacke i Mouton (ambele grafice). Fig.nr.2.2. Grila managerial a lui Blacke i Mouton

IS
9 8 7 6 5 4 3 2 1

1.9

9.9

5.5

1.1
1 2 3 4 5 6 7 8

9.1
9

IR

IS 9,9 Manager al echipei

5,5 Managerul cii de mijloc

Sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Managerial_grid_model. Copyright All rights reserved.

IR

Partea a doua a graficului sugereaz numai dou variante majore ale stilului de management, stiluri considerate a fi eficiente i nspre care, prin instruire i training adecvat, o persoan i poate orienta propriul stil practicat. Altfel spus, grila celor doi autori poate fi utilizat ca un instrument de mbuntire a stilului de management practicat de un manager i/sau un leader:57 - mai nti se identific unde se localizeaz n cadrul grilei stilul practicat de o persoan sau alta; - n a doua etap, se concepe un program de instruire/training pentru a orienta stilul practicat de persoana respectiv n direcia sugerat n figur (undeva ntre managerul cii de mijloc i managerul echipei). Orice manager de elit are propriul su stil, spun Buckingham i Coffman, ns ei vizeaz cu toii acelai scop, respectiv s transforme talentul fiecrui angajat n performan; pentru o transformare cu succes de tipul invocat, cei doi autori fac urmtoarele recomandri:58 o alege n funcie de talent; o definete rezultatele corecte; o concentreaz-te asupra punctelor forte; o omul potrivit la locul potrivit.

2.4.Rolurile managerului Munca managerului poate fi corect prezentat n termeni de roluri variate sau de seturi organizate de comportamente asociate postului. Mintzberg recunoate c cei care conduc au o autoritate formal asupra grupului pe care l au n subordine, ceea ce duce la deinerea unui status special n cadrul organizaiei. Ca rezultat al autoritii formale i al statusului, activitile manageriale pot fi grupate n trei categorii: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale. Rolurile interpersonale reprezint relaiile managerului cu ceilali, ca efect al statusului i autoritii. Rolurile interpersonale sunt jucate de manager ca persoan de legtur ntre organizaie i exterior, ntre membrii organizaiei, ntre diferite compartimente, ntre

57 58

I. Ursachi Management, ASE, Bucureti, 2005 M. Buckingham, C. Coffman First break all the rules, The Gallup Organization, 1999; traducere Manager contra curentului, Editura Alfa, 2005

persoane i compartimente / instane ierarhice. Personalitatea managerului se manifest n fiecare dintre aceste relaii i se modeleaz prin exercitarea rolurilor. 1. Rolul de reprezentare. Managerul educaional este un simbol i reprezint organizaia la nivel formal. Rolul de reprezentare este centrat pe calitatea de simbol a managerului El este implicat n situaiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite aciuni ca necesitate social. O mare varietate de situaii solicit ca managerul s reprezinte entitatea organizatoric pe care o conduce: edine, inerea unui discurs cu ocazia pensionrii unui angajat, participarea la o serbare organizat de instituia al crei manager este etc. El este cel care trebuie s-i gseasc timp i pentru persoanele care vor s aib acces la vrful organizaiei. Acest rol solicit prezena managerului nu att ca resurs, ct n virtutea poziiei pe care o ocup n cadrul organizaiei. Chiar dac acest rol nu este foarte important n procesele de schimbare i dezvoltare organizaional, el este critic pentru funcionarea n bune condiii a organizaiei educaionale, pentru crearea unui climat favorizant. 2. Rolul de lider se numr printre cele mai importante i se regsete la toate nivelurile activitilor manageriale. Mintzberg consider c leadership-ul reprezint un rol foarte important al managerului, deoarece implic interaciunea cu ceilali, determinndu -l pe manager s imprime energie i entuziasm viziunii pe care dorete s o transmit oamenilor. Ca lider, managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organizaiei n aa fel nct s le asigure satisfacerea. Managerul acioneaz n primul rnd ca o resurs aflat la dispoziia grupului pe care l conduce. Managerul folosete de asemenea puterea pe care i-o confer poziia, competena i caracterul su pentru a-i influena pe oameni s lucreze mpreun pentru binele instituiei.Altfel spus, n virtutea autoritii cu care este investit, managerul este responsabil pentru selecionarea angajailor, pentru motivarea i ndrumarea lor. 3. Rolul liant(de legtur) presupune relaiile managerului cu indivizi sau grupuri din exteriorul organizaiei. O parte important din activitatea managerului este stabilirea de legturi ntre organizaie i mediu. Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a menine relaii de cooperare cu oameni i structuri din afara unitii organizatorice pe care o conduce. Puterea managerial este deinut doar n condiiile n care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaterii i primirii unui sprijin din partea celorlali. Pentru a avea putere i influen i n afara unitii pe care o conduce, este important s aib legturi puternice i sprijin din partea celorlali.

Rolurile informaionale, manifestate prin gestionarea resursei informaie, contribuie la cutarea i primirea de informaii (interne i din mediu) necesare deciziilor, transmitere de informaii utile pentru ndeplinirea sarcinilor de ctre subordonai, reprezentarea organizaiei n exterior.Ele sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului. 4. Rolul de monitorizare - managerul caut i primete informaii (formale sau informale, din surse externe sau interne).Deoarece managerii sunt bombardai cu o multitudine de date, rapoarte, telefoane, zvonuri, brfe, analize i minute ale edinelor, coresponden, reviste de specialitate, mass media, ntlniri diverse, care alctuiesc un fel de smog informaional, ei trebuie s decid ce informaii trebuie ignorate i ce informaii trebuie reinute i folosite n luarea deciziilor, n aprecierea modului de funcionare a organizaiei i a strii mediului n care i desfoar activitatea. Managerii care nu reuesc s ndeplineasc acest rol n mod corect se las influenai de surse de informaii care nu sunt de ncredere, sunt copleii de un volum foarte mare de informaii care le consum un timp foarte preios i iau decizii inadecvate. 5. Rolul de diseminator. Managerul trebuie s acioneze ca o plac turnant a comunicaiilor din cadrul unei organizaii. El transmite informaii, fapte, opinii sau valori (sperane, idealuri, aspiraii) din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de jos n sus n cadrul organizaiei. Managerul transmite informaii ctre exterior (prin rolul de legtur) i spre interior (n baza rolului de lider). Informaia poate s fie factual sau s transmit judeci de valoare. Dac managerul nu i ndeplinete acest rol, subordonaii nu neleg ctre ce se ndreapt organizaia iar superiorii si nu afl care sunt preocuprile, grijile i opiniile angajailor. 6. Rolul de purttor de cuvnt. n acest rol managerul furnizeaz informaii n afara organizaiei, n mediul acesteia.Managerul devine autoritatea formal n cazul transmiterii de informaii ctre exterior, fie c este vorba despre Inspectoratul colar sau ali superiori, fie c are de-a face cu publicul larg (furnizori, clieni, guvern, pres). Rolurile decizionale, implicite actului de conducere, se bazeaz pe primele dou categorii i constau n adoptarea de strategii de dezvoltare, schimbare, rezolvarea disfuncionalitilor pentru atingerea obiectivelor. n acelai timp, ele presupun adoptarea unor hotrri strategice pentru organizaie, n baza autoritii, statutului i accesului la informaii al managerului. 7. Rolul de ntreprinztor(antreprenor). n acest rol, managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia decizii care presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri.

Managerul iniiaz i planific schimbarea controlat prin exploatarea oportunitilor sau prin rezolvarea problemelor i acioneaz n sensul ameliorrii situaiei deja existente. De exemplu, dac managerul decide s acioneze ntr-un nou domeniu sau s demareze un nou proiect, el poate avea un rol hotrtor n activitile de dezvoltare sau poate decide s delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activiti unei alte persoane 8. Rolul de rezolvare a crizelor(ndeprtare a tensiunilor). n orice organizaie apar evenimente neprevzute care declaneaz crize sau dereglri n organizaie. Managerul trebuie s reacioneze dac apar situaii nedorite sau evenimente neprevzute. n aceste momente critice managerul trebuie s ia decizii i s acioneze. Deoarece este practic imposibil anticiparea eventualelor dereglri, managerul trebuie s i stabileasc o anumit direcie de urmat n situaiile de criz(ca de exemplu defectarea echipamentelor , incendiile, plecarea elevilor de la cursuri, grevele). 9. Rolul de alocare a resurselor. Abilitatea de a aloca resurse reprezint pentru muli baza puterii manageriale, deoarece aceast activitate implic alocarea de bani, timp, echipament, for de munc i spaiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii n legtur cu utilizarea timpului, de a autoriza aciuni, de a stabili programe de alocare i utilizare a resurselor. Managerul folosete autoritatea formal pentru a decide unde este nevoie de efort suplimentar i n ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El decide asupra programului de lucru i autorizeaz hotrrile nainte de implementare. n lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-i ndeplini rolurile este substanial redus. 10. Rolul de negociator. Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purttor de cuvnt i de a aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea s ia decizii cu privire la negocieri diverse, care privesc organizaia(contracte colective de munc, achiziii, rezolvarea conflictelor, alte contracte). Acest rol presupune participarea la activitile de negociere cu alte persoane sau organizaii, n baza autoritii, credibilitii, accesului la informaii i responsabilitii alocrii resurselor,specifice managerului.Acesta este unul dintre numeroasele tipuri de abordare a activitilor managerului. Cele zece roluri nu sunt uor de identificat n practic, ele formnd un tot unitar. Dac unul dintre roluri este afectat, ntreaga performan a managerului are de suferit. Mintzberg susine c activitatea practic demonstreaz existena tuturor rolurilor n activitatea oricrui manager. 59

59

Mintzberg,H.- The Nature of Managerial Work, Harper&Row Publishers, Inc., New York, 1973

Cele zece roluri prezint managerul ca fiind un specialist ce are de ndeplinit un set special de activiti. Reprezentare grafic a acestora, dup Mintzberg60 este ilustrat n figura nr.2.3

Exercitarea acestor roluri manageriale presupune folosirea funciilor organizaionale ale comunicrii (informare, coordonare, control, motivare, exprimare emoional) pentru ndeplinirea funciei de gestiune a tuturor resurselor organizaiei. Iat cteva exemple de situaii de comunicare fr de care munca managerial ar fi de neconceput: participarea la edine (operative, de comitet de direcie etc.), discuii telefonice cu personalul din subordine, discuii cu alte persoane din conducere, discuii cu diferii clieni, furnizori, alte organizaii, audiene, activiti de protocol (primirea unor delegaii din ar i din strintate), rezolvarea corespondenei i semnarea mapei, discuii cu liderii sindicali din firm, consultarea unor materiale de specialitate. 2.5.Fia postului decidentului

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ: COALA CU CLASELE I-VIII SALCEA


60

Mintzberg, H. The Nature of Managerial Work, Englewood Clifs,NJ: Prentice Hall, 1990

PERSPECTIV MANAGERIAL

Argument Odat cu intrarea Romniei n Uniunea European, statutul rii s-a schimbat

fundamental n toate domeniile de activitate. Noul statut de ar comunitar presupune, printre altele, i un sistem de nvmnt compatibil cu sistemele de nvmnt din rile membre ale Uniunii Europene. n vederea realizrii acestui deziderat, guvernul Romniei depune un efort deosebit pentru realizarea unor politici educaionale care s rspund pe deplin acestor noi cerine. n acest context, iat cteva din prioritile politicii educaionale ce urmeaz a fi implementate n sistemul de nvmnt preuniversitar: 1. Descentralizarea sistemului de nvmnt: eficientizarea activitii i creterea performanelor instituiilor educaionale; democratizarea sistemului educaional ; asigurarea transparenei actului managerial; asigurarea accesului i echitii n educaie; stimularea inovaiei, a responsabilitii profesionale i a rspunderii publice. 2. Asigurarea calitii n activitatea de educaie, ceea ce presupune: Proiectarea, organizarea i realizarea efectiv a rezultatelor ateptate ale nvturii conform curriculumu-lui educaional; monitorizarea continu a progresului n parcursul educaional cu accent pe adaosurile progresive ale nvrii; evaluarea intern a rezultatelor; evaluarea extern a rezultatelor. 3. Formarea i perfecionarea cadrelor didactice: formarea directorilor i a cadrelor didactice pe probleme de evaluare i asigurarea calitii; perfecionarea cadrelor didactice prin grade didactice i masterate; alte programe ale ISJ i CCD pentru toate cadrele didactice. Cadrele didactice sunt actori cheie n orice strategie ce are n vedere schimbarea i dezvoltarea unei societi sau economii. Cadrul didactic devine factor activ al procesului de nvmnt, nva cu cei pe care i nva, se perfecioneaz permanent.

Consider o provocare elaborarea unui Plan Managerial, ns cred c este un exerciiu pe care ar trebui s-l fac fiecare cadru didactic pentru a ntelege responsabilitatea pe care o are un manager de coal i problemele cu care se confrunt acesta.Este posibil s descoperim cu acest prilej c avem tot ceea ce este necesar pentru a fi un bun manager. Acest Plan Managerial este conceput n conformitate cu urmtoarele acte normative: Legea nvmntului nr. 84/ 1995, revzut i republicat Legea nr. 128/ 1997, privind Statutul Personalului Didactic. Regulamentul de Organizare i Funcionare a unitilor de nvmnt preuniversitar OM 4925 din 08.09.2005 Ordinele, notele, notificrile i precizrile MECTS Programul de Guvernare pe perioada 2009 2012, capitolul Educaie Raportul privind starea nvmntului n anul colar 2009/2010

I.Viziunea Conducerea colii cu clasele I VIII Salcea urmrete crearea unui climat de munc stimulativ pentru cadrele didactice prin aplicarea corect a politicilor educaionale elaborate de M.E.C.T., ncurajnd iniiativa personal i crend condiii n dezvoltarea individual a fiecrui cadru didactic. Promovm un nvmnt n care toi elevii indiferent de etnie, romni, rromi- s aib anse egale de progres i formare pentru a deveni ceteni activi i productivi, api s se integreze cu succes n viaa comunitii i pe piaa forei de munc.

II.Diagnoza mediului intern i extern 1.Informaii de tip cantitativ a) Date de identificare a colii: Denumirea oficial a colii este coala cu clasele I-VIII Salcea.coala este situat n zona central a oraului Salcea, datele de contact fiind adresa, strada Calea Sucevei, fn, cod 727475, telefon/fax 0230529112, e-mail sc_salcea_sv@yahoo.com. coala are personalitate juridic i are acreditate trei niveluri de nvmnt: precolar, primar, gimnazial. b) Scurt istoric al colii

Primele forme de organizare a nvmntului n oraul Salcea i au nceputurile nainte de Unirea Principatelor - 1857 - cnd este atestat documentar prima coal din Salcea. Organizarea actual a colii cu clasele I - VIII Salcea, cuprinde trei spaii colare: colile din Salcea, Prelipca i Vratec care au fiecare un trecut aparte. n aceeai organizare funcioneaz i grdiniele de pe lng colile mai sus amintite. n ceea ce privete coala din cartierul Salcea, aceasta a cunoscut o relativ dezvoltare la sfritul secolului al XIX lea, cnd n sat funcionau dou cldiri destinate colii, ns improprii unor astfel de activiti. De aceea, n 1914, a fost finalizat o cldire cu patru sli de clas. n perioada interbelic numrul de elevi a crescut i s-a ajuns, n 1934 la 7 clase. n 1979 a fost finalizat actuala cldire a colii cu 14 sli de clas, care asigura spaiul necesar pentru colarizarea elevilor n nvmntul obligatoriu de 10 clase. n intervalul 2002 - 2006, n cadrul colii a funcionat o coala de Arte i Meserii cu profil textil care a asigurat calificarea unui numr important de elevi. Modernizarea colii din oraul Salcea a nceput n 2005 cnd a fost realizat un sistem de nclzire bazat pe o central alimentat cu gaz metan i a continuat pe parcursul anilor 2006 - 2007, cu: construirea unui spaiu destinat bibliotecii, cu o sal de lectur, cu un grup social modern, cu un gard nou ce mprejmuiete curtea i cu nlocuirea acoperiului colii. Grdinia din Salcea funcioneaz ntr-o cldire veche de peste 100 de ani, cu patru sli de clas, modernizat n cursul anului 2007. Investiiile au constat n nlocuirea acoperiului, construirea uni grup social modern, renovarea slilor de clas i montarea de tmplrie PVC cu geam termopan. Despre nvmnt organizat, n satul Prelipca, putem vorbi o dat cu anul 1893, aa cum arat documentele pstrate n arhiva colii. Activitatea didactic s -a desfurat pn n 1918, n case nchiriate de primrie, total necorespunztoare, de ctre cadre didactice cu statut de suplinitor. Din 1918 pn n 1936 coala i-a desfurat activitatea n cldirea fostului pichet de grniceri, sub ndrumarea a doi nvtori titulari. n 1936 s -a construit un local de coal cu dou sli de clas i o cancelarie. La aceast cldire s-au mai adugat alte trei sli de curs n 1965. n 1982 s-a construit nc o sal de clas destinat grdiniei.La sfritul anului 2007 au fost date n folosin o sal avnd drept destinaie desfurarea orelor de Geoinformatic, un teren de sport i un grup social modern. Investiiile de la sfritul anului

2007 au cuprins i nlocuirea acoperiului colii, care data din 1982 i a tmplriei exterioare care era din 1965. coala are autorizaie sanitar de funcionare nc din anul 2000. n cartierul Vratec, coala a funcionat la nceput ( 1890 ) ntr-o cas veche. Primul nvtor a fost Grigore Carja. Situaia nu s-a schimbat prea mult n prima jumtate a secolului XX. Anul 1962 avea s aduc schimbarea mult ateptat - darea n folosin a unui spaiu de nvmnt generos - cu cinci sli de clas. Grdinia din Vratec funcioneaz ntr-un local care nu mai satisface nevoile actuale de desfurare n bune condiii a actului educativ. Primria are un proiect pentru construirea unui nou spaiu destinat grdiniei.La sfritul anului 2007, au fost recepionate lucrrile de modernizare a colii care au constat n: nlocuirea tmplriei exterioare i a celei interioare, lambrisarea i parchetarea a dou sli de clas, realizarea unui grup social, a gardului ce mprejmuiete curtea colii i a aleilor. c) Resurse umane Elevi

n coala cu clasele I-VIII Salcea sunt instruii 1120 de elevi provenii din tot oraul, repartizai n 11 grupe de precolari, 20 de clase n ciclul primar i 18 clase de gimnaziu. Numrul elevilor colarizai variaz de la un an la altul datorit abandonului colar al unor elevi de etnie rrom. Cadre didactice coala are n ncadrare 61 de cadre didactice, dintre care 44 sunt titulare, 4 cadre didactice sunt detaate i 13 sunt suplinitoare calificate. Dintre acestea, 23 cadre didactice au gradul didactic I, 8 au gradul didactic al II-lea, 11 au gradul didactic definitiv i 19 sunt debutante. Personal didactic auxiliar Este format dintr-un secretar, un bibliotecar, un contabil i un administrator de patrimoniu. Personal nedidactic Activitatea de administraie este asigurat de 4 ngrijitoare, un muncitor de ntreinere i un paznic. d) Resurse materiale coala cu clasele I - VIII Salcea are n componena sa dou localuri care cuprind 16 sli de clas ce sunt organizate dup cum urmeaz : - 13 sli de clas organizate pentru nvmntul n dou schimburi : 5 sli de clas pentru ciclul primar ( 800 - 1200 ) ; 8 sli de clas pentru ciclul gimnazial ( 800 - 1400 ) , acestea sunt organizate pe arii curriculare;

- o sal de clas este amenajat ca laborator AeL; - 2 sli de clas sunt n corpul vechi al colii. Alte spaii necesare procesului de nvmnt sunt: o cancelarie profesori, o sal de sport amenajat, un birou director, un birou secretariat, un birou contabilitate, un birou administrator, o sal de sport amenajat, o bibliotec cu un fond de carte de 13.120 volume i o sal de lectur, un grup sanitar coala cu clasele I - VIII Salcea are o dotare material modest. Mobilierul este n cea mai mare parte primit din donaii, din Elveia i Olanda. Mobilierul colar primit din donaii este ntlnit mai ales la colile din Prelipca i Vratec. Cabinetele din toate coliile au o dotare minimal i sunt folosite i ca sli de clas. Mobilierul din coal este foarte vechi, fiind impropriu aplicrii metodelor moderne de predare bazate pe lucru n echipe sau grupe valorice. Dotarea cu mijloace moderne de nvmnt este deficitar. Pentru desfurarea orelor de educaie fizic, coala dispune de un teren de fotbal, un teren de handbal, un teren de tenis de cmp, care este marcat i pentru jocul de volei. n anul 2009 coala Salcea a primit mobilier modular cu care au fost dotate trei sli de clas destinate nvmntului primar. Grdinia cu Program Normal Salcea are patru sli de clas, n care activitatea se desfoar n dou schimburi, o sal cu destinaia de cancelarie i un grup sanitar modern. Mobilierul adaptat nevoilor precolarilor a fost primit din partea unei fundaii din Olanda. ncepnd cu anul colar 2009 - 2010 Grdinia cu Program Normal Salcea ( G.P.N. Salcea ) a fost inclus ntr-un program guvernamental n urma cruia a fost nfiinat un Centru de Resurse pentru Educaie i Dezvoltare dotat cu aparatur audio - video i birotic de ultim generaie. 2.Informaii de tip calitativ

Mediul de provenien a elevilor: elevii provin din familii n care nivelul de educaie a prinilor este foarte variat, de la analfabei la prini cu studii superioare, care atrage dup sine i varietatea ocupaiei, a locurilor de munc . Calitatea personalului didactic: calificat 100% i cu performane n activitatea didactic 60%. Relaii interpersonale: sunt bazate pe colaborare, deschidere, cooperare.

Comunicarea, circulaia informaiei: n coal exist o bun comunicare ntre elevi, cadre didactice, prini, directori, personal didactic auxiliar, personal nedidactic i de ngrijire, precum i o bun circulaie a informaiei n ambele sensuri. Ambiana din unitatea colar: n coal domin o atmosfer de lucru, caracterizat prin implicare i responsabilitate, prin colaborare i sprijin reciproc.
3. Cultura organizaional Se caracterizeaz printr-un ansamblu de trsturi avnd ca valori dominante cooperarea, munca n echip, respectul reciproc, ataamentul fa de copii, ataament fa de profesie, entuziasm i dorina de afirmare. Sunt ns i cazuri de elitism profesional, individualism, competiie, rutin, conservatorism i automulumire. Regulamentul de ordine interioar a fost elaborat prin consultarea tuturor factorilor interesai i prin respectarea normelor din Regulamentul de Organizarea si Funcionare a Unitilor de nvmnt Preuniversitar. n coninutul Regulamentului de Ordine Interioar sunt cuprinse norme privind activitatea elevilor, a cadrelor didactice, a personalului auxiliar i a personalului nedidactic. n ceea ce privete climatul organizaional putem afirma c este un climat deschis, caracterizat prin dinamism i angajare, relaiile dintre cadre fiind colegiale, de respect i de sprijin reciproc. Directorul colii colaboreaz bine cu membrii colectivului, ine seama de sugestiile acestora i ia decizii cu privire la reducerea disfunciilor semnalate n activitatea colii. Toate aceste aspecte se reflect pozitiv n activitatea instructiv-educativ i n conduita cadrelor didactice.

4. Analiza PEST A. Factori Politico-Legali a) Legislaia muncii: permite angajarea de ctre coala a personalului calificat i a specialitilor pentru compartimentele deficitare ; nu permite eliberarea din funcie a cadrelor didactice cu performane sczute . b) Activitatea partidelor politice

toate partidele politice promoveaz msuri si politici educaionale menite s continue dezvoltarea i modernizarea sistemului ; lipsa de continuitate a msurilor de reform datorat alternanei partidelor la guvernare. stimularea creterii natalitii prin facilitile acordate mamelor pentru creterea copiilor. c) Activitatea de lobby prinii reprezint un factor important n prezentarea realizrilor colii i a performanelor instructive-educative cadrele didactice din nvmntul primar colaboreaz cu grdinia din vecintatea colii prezentnd principalele realizri n activitatea instructiv-educativ i performanele obinute de elevi. B. Factori econimici a) Activitatea economic

reducerea activitii economice a unor mari ntreprinderi influeneaz bugetele familiilor cu copii; apariia unor firme private cu productivitate bun ofer oprtuniti de sponsorizare a colii; b) Politica monetar i valutar

fluctuaiile monedei naionale n raport cu valorile de referin afectez contractele de achiziii pe termen mediu i lung. c) Politica bugetar

la nivel local politica bugetar este favorabil colii, asigurndu-se sursele financiare necesare asigurrii n condiii decente pentru desfurarea procesului instructiveducativ. d) Venitul disponibil al familiei

scderea veniturilor familiei genereaz demotivarea elevilor. C. Factori socio-culturali a) Atitudinea fa de munc:

atitudine pozitiv fa de munc a majoritii elevilor i prinilor. b) Rata natalitii: scderea anual a numrului de copii din circumscripia colara creaz probleme de ncadrare cu personalul didactic.

c) Nivelul educaional majoritatea elevilor provin din familii cu nivel sczut de educaie. d) Probleme etnice n comunitate coexist armonios populaii de etnii diferite. e) Atitudine fa de religie coexistena panic ntre indivizi apainnd diferitelor religii. D. Factori tehnologici Dotarea, baza material cldire funcional, cu aparatur tehnic deficitar n laboratoarele de specialitate; acces la Internet, videoproiector, ecran, copiator.

5. Analiza S. W. O. T. PUNCTE TARI - Spaiile de nvmnt care aparin de coala cu clasele I-VIII Salcea sunt bine ntreinute, avnd ap curent i grupuri sociale moderne; - ncadrarea colii este realizat numai cu personal didactic calificat n proporie de 100 %, titulare n proporie de 83 %; - Cadre didactice tinere cu spirit de iniiativ n proporie de 75 %; - Interesul unor cadre didactice pentru realizarea unui nvmnt modern 90%; - Promovabilitate n proporie de 68 % la Testele Naionale; - Rezultatele bune de la Testele Naionale au determinat ca 77,7 % din absolvenii colii s fie repartizai la licee i S.A.M. uri; - Participarea elevilor ntr-un procent de peste 70% la activitile extracolare ; - Buna colaborare cu partenerii educaionali. PUNCTE SLABE - Spaii colare insuficiente care determin desfurarea activitii n dou schimburi, - Baza material uzat fizic i moral la toate disciplinele; - Lipsa calculatoarelor i a soft-ului educaional; - Rigiditatea i conservatorismul n promovarea metodelor activ participative la un procent de 10 % din cadrele didactice; - Cadre didactice navetiste n proporie de 66 %; - Absenteismul ridicat din perioada campaniilor agricole de primvar i de toamn 66 %; - Interesul sczut pentru coal manifestat de aproximativ 15 % dintre elevi ;

- Lipsa spiritului de echip la unele cadre didactice; - Neimplicarea tuturor angajailor la nivel maxim n realizarea sarcinilor de serviciu. OPORTUNITI - Sprijinul material i moral, din partea primarului oraului Salcea, fost elev al colii; - Revirimentul economic al oraului; - Vecintatea cu municipiul Suceava, ofer posibilitatea absolvenilor notii, ca n proporie de 74 %, s-i continue studiile; - Sprijinul acordat colii de aproximativ 76 % din numrul familiilor din localitate care neleg rolul i locul colii n cadrul comunitii; - Natalitatea ridicat din localitate; - Nu exist conflicte de natur etnic sau religioas. AMENINRI - Lipsa perspectivei unui loc de munc sigur duce la scderea interesului pentru instrucie i educaie; - Situaia economico-financiar precar a unor familii 30 % ; - Conservatorismul unor prini n ceea ce privete educaia fetelor 20 %; - Prini care folosesc n exces copii la muncile agricole n timpul cursurilor 10% ; - Dezinteres din partea localnicilor pentru protejarea mediului nconjurtor; - Creterea numrului prinilor care pleac la munc n strintate i neglijeaz educaia copiilor; - Creterea numrului de elevi cu dizabiliti i cu recomandare pentru nvmntul public normal, cu adaptare curricular. Surse de documentare: documente colare, interviuri cu personalul colii, cu elevii i prinii acestora i cu reprezentani ai administraiei publice locale. III. Misiunea colii coala noastr asigur pentru fiecare elev condiii optime de dezvoltare a personalitii, de formare a unor deprinderi i aptitudini necesare alegerii unei profesii. coala noastr asigur formarea, n rndul elevilor, a unei contiine civice, n spiritul protejrii mediului nconjurtor. coala i asum rolul de a contientiza membrii comunitii de etnie rrom de necesitatea frecventrii cursurilor ciclului gimnazial, ce poate contribui la integrarea cu succes a acestora n societate.

IV. inte strategice n urma analizelor efectuate(PEST i SWOT) am identificat o serie de probleme i am gndit o strategie managerial ale crei inte sunt: T1: Curriculum la decizia colii diversificat i atractiv, realizat prin consultarea elevilor i prinilor i cuprinderea fiecrui elev ntr-o form de educaie extracurricular; T2: ncadrarea cu personal didactic cu o nalt pregtire tiinific i metodic, receptiv la nou i interesat de perfecionare i formare continu; T3: Prevenirea eecului colar i includerea tuturor elevilor ntr-o form superioar de colarizare, creterea performanei colare. T4: Gestionarea, ntreinerea i meninerea funcionalitii patrimonului colii, dezvoltarea acestuia prin accesarea de fonduri UE. T5: Promovarea imaginii colii n contextul climatului concurenial actual de descentralizare i autonomie instituional. V. Opiuni strategice Opiunile strategice au fost elaborate corespunztor fiecrei inte strategice pentru patru domenii vizate de managementul instituiilor educative: curriculum(O1), resurse financiare i materiale(O2), resurse umane(O3) i relaiile comunitare(O4). T1: Curriculum la decizia colii diversificat i atractiv, realizat prin consultarea elevilor i prinilor i cuprinderea fiecrui elev ntr-o form de educaie extracurricular O1: -Aplicare de chestionare elevilor i prinilor; -Creterea atractivitii si aplicabilitii opionalelor; -Activiti extracurriculare complementare. O2: -Achiziionarea materialelor necesare prevzute n programele disciplinelor opionale; -Identificarea surselor de finanare; -Folosirea eficient a dotrilor existente. O3:

-Stimularea material a cadrelor didactice care realizeaz discipline opionale i activiti extracurriculare de calitate; O4: -Extinderea parteneriatului cu prinii i implicarea acestora n pregtirea i desfurarea activitilor extracurriculare; -Extinderea parteneriatului cu instituii i ONG-uri din jude. T2: ncadrarea cu personal didactic cu o nalt pregtire tiinific i metodic, receptiv la nou i interesat de perfecionare i formare continu O1: -Eficientizarea procesului de predare-nvare prin utilizarea metodelor activparticipative; -Valorificarea oportunitilor oferite de paleta larg de cursuri de formare. O2: -Asigurarea sumelor necesare pentru perfecionare cu plata de la bugetul local; -Mrirea numrului de calculatoare pentru folosirea sistemului elecronic informatizat; -Consultarea cadrelor didactice n vederea completrii materialului didactic. O3: -Participarea la programe de formare n specialitatea cadrelor didactice de la gimnaziu; -Perfecionarea cadrelor didactice n problematica managementului clasei; -Elaborarea de materiale i ghiduri metodice n comisiile de specializare. O4:

-Colaborarea cu Casa Corpului Didactic pentru participarea la cursuri de formare n specialitate i metodica pregtirii specialitii;
T3: Prevenirea eecului colar i includerea tuturor elevilor ntr-o form superioar de colarizare, creterea performanei colare. O1: -Realizarea nvmntului difereniat pentru asigurarea incluziunii copiilor cu CES i prevenirea eecului colar ; -Cretera aportului diciplinelor opionale le asigurarea pregtiri de baz a elevilor ; -Realizarea de programe de pregtire suplimentar a elevilor capabili de performan.

O2: -Folosirea eficient a materialului didactic i a mijloacelor de nvmnt din dotare pentru desfurarea unui nvmnt atractiv i de calitate; -Asigurarea fondurilor necesare pentru achiziionarea de noi mijloace de nvmnt i material didactic. O3: -Motivarea i stimularea material a cadrelor didactice ai cror elevi obin rezu ltate le competiiile naionale i internaionale. O4: -Transmiterea ctre licee i colile de arte i meserii a fiei de caracterizare psihopedagogic a absolvenilor ; -Activiti de parteneriat cu licee i scoli de arte i meserii n vederea cuprinderi i tuturor absolvenilor clasei a VIII-a ntr-o form de nvmnt. T4: Gestionarea, ntreinerea i meninerea funcionalitii patrimonului colii, dezvoltarea acestuia prin accesarea de fonduri UE O1: -Tematica orelor educative va cuprinde aspecte ce in de pstrarea i ntreinerea bazei materiale a colii; -Includerea n cadrul leciilor a elementelor educative de pstrare i ntreinere a bazei materiale a colii ; -Realizarea unor investiii n cadrul Programului Operaional Regio, axa prioritar privind mbuntirea infrastructurii sociale. O2: -Proiecte de buget fundamentate care s acopere cheltuielile de ntreinere i reparaii; -Realizarea unei execuii bugetare echilibrate; -Procurarea de fonduri extrabugetare; -Realizarea programului de achiziii de bunuri i servicii n condiiile legii; -Aplicarea prevederilor regulamentului colar pentru recuperarea pagubelor produse de elevi. O3: -Asumarea rspunderii personalului didactic privind pstrarea patrimoniului colii; -Implicarea membrilor consiliului de administraie n gestionarea bunurilor i recuperarea pagubelor;

-Instituirea unui premiu n bani pentru motivarea elevilor i cadrelor didactice privind pstrarea bunurilor materiale ale colii. O4: -Colaborarea cu comitetele de prini ale claselor; -Implicarea Consiliului Reprezentativ al Prinilor n identificarea de noi surse de finanare. T5: Promovarea imaginii colii n contextul climatului concurenial actual de descentralizare i autonomie instituional O1: -Implicarea elevilor i cadrelor didactice n popularizarea rezultatelor colii n rndul prinilor; -Se vor edita pliante i afie care vor cuprinde informaii despre realizrile colii; -Se va asigura informarea comunitii locale prin intermediul mass-media local; -Realizarea de parteneriate pentru desfurarea de activiti culturale n comunitate. O2: -Identificarea de resurse extrabugetare pentru realizarea materialelor promoionale; -Asigurarea logisticii necesare pentru desfurarea activitilor de mediatizare i diseminarea a informaiilor; -Proiectul de buget va prevedea fonduri pentru premierea elevilor i formaiilor ctigtoare. O3: -Popularizarae prin mass-media a factorilor implicai n activitile de parteneriat; -Motivarea participanilor prin acordarea de premii. O4: -Implicarea prinilor n aciuni de promovare a imaginiii colii; -Realizarea unor activiti extracurriculare n parteneriat cu Consiliul Reprezentativ al Prinilor.

VI. Rezultate ateptate


Ca urmare a aplicrii acestei strategii manageriale ne ateptm ca rezultatele s fie cele estimate mai jos i prezentate tot conform celor patru domenii, astfel: Curriculum -Oferta de discipline opionale satisface cerinele elevilor i prinilor n procent de peste 90%.

-Gama larg de activiti extracurriculare ofer posibilitatea ca fiecare elev s desfoare cel puin un tip de activitate n afara programului de coal. Resurse umane -80% din numrul cadrelor didactice vor aplica metode activ-participative i difereniate n funcie de particularitile de vrst i individuale ale fiecrui elev; -40% din numrul cadrelor didactice care predau la gimnaziu vor efectua cel puin un stagiu de formare n specialitate, metodica predrii specialitii sau metode de a asigura managementul eficient al clasei. Resurse materiale i financiare -Spaiul colar funcional la standarde ridicate de curenie i igien; -Reducerea cu cel puin 50% a pagubelor produse de elevi n unitatea colar. -Fonduri suplimentare obinute prin proiecte finanate n cadrul programelor naionale sau internaionale. Relaii comunitare -Creterea cu 30% a numrului de convenii de parteneriat ncheiate cu unitile colare din municipiu i jude; -ncheierea a cel puin 3 convenii de parteneriat cu ONG-urile locale pentru derularea de proiecte pe diferite componente educaionale. VII. Mecanisme i instrumente de monitorizare i evaluare Monitorizarea i evaluarea se vor realiza de ctre persoane competente din coal(n cazul monitorizrii i evalurii interne) i de reprezentanii ISJ Suceava i ai MECTS(n cazul monitorizrii i evalurii externe). Proiectarea acestora se va face specificnd aciunea, responsabilii, partenerii, termenul, nregistrarea rezultatelor, instrumentele i indicatorii(anexa).