Qu es el liderazgo?

Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos. Un lder es mucho ms que un jefe. Los subordinados a un jefe podrn dejarse dirigir, pero quizs no compartan las ideas del jefe o de la organizacin. Un subordinado podra obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que ms le convenga. Las instrucciones de un lder son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para la mayora.

Caractersticas de un lder
La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas: Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.

Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos. Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. Un lider debe saber como se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa. Cinco habilidades de un lder de avanzada Cmo puede una compaa de ventas millonarias, triplicar sus ingresos en pocos aos? Por qu algunos negocios son excelentes en innovacin y demuestran un crecimiento excepcional, mientras que otros fracasan en sostener su crecimiento? La opinin de varios expertos en la materia concuerda que la clave de un negocio excepcional es tener personal excepcional y para construir un negocio se debe primero construir gente. Los grandes lderes de negocios, se dice, exhiben consistentemente una fuerza personal excepcional, una capacidad excesiva para darle vuelta a los sentimientos profundos, inspiracin e intencin hacia la realidad pero sin ser controlador, manipulador o dominante sobre la gente. Durante este proceso construyen gente con talento excepcional y sern quienes construyan los negocios con crecimiento generacional sostenido. Estos lderes tienen cinco rasgos especficos que los distinguen como "Lderes de Avanzada".

Distincin 1. Los lderes de avanzada guan a la gente con participacin y compromiso. Los lderes de avanzada guan a la gente, no a las compaas. Reconocen que liderar, motivar y asesorar est relacionado con la gente y no con la organizacin. Entienden que conducir el comportamiento individual es importante y reconocen tambien qu los motiva e inspira. El lder de avanzada observa a otros y sabe que al final, la gente quiere guiar sus propias vidas. Los

colaboradores quieren poder e inspiracin, pero todos quieren hacer su propia travesa para conseguirlos. La fuerza del lder de avanzada no viene de su ttulo o autoridad, viene de una habilidad autntica, con capacidad para relacionarse con la gente y alistarla para el viaje, as como para tomar sus energas y emociones que los lleven a los objetivos de la organizacin. El lder de avanzada trabaja para inspirar y dar poder al individuo, eso significa ser lo suficientemente flexible para relacionarse a diferentes niveles, an cuando el individuo en cuestin, se rebele contra la autoridad. Estos lderes lideran desde el frente con palabras y acciones que son congruentes. Reconocen que uno no puede liderar desde atrs y tener un claro entendimiento de lo que sucede en las trincheras. Para ser efectivo, el lder necesita estar en el frente con el cliente y en el frente con los colaboradores. El lder de avanzada entiende las diferencias individuales, culturales y generacionales y los deseos intrnsecos, sabe que lidera gente, no procesos u organizaciones.

Distincin 2. Los lderes de avanzada viven la visin ahora. Saben que en la visin no existe un futuro lejano. La visin es cuando uno viene al trabajo cada da. As es como piensa y acta. Vivir la visin significa hacer un esfuerzo adicional para lograr los objetivos y traer el futuro al presente. Estos lderes viven alineados con su visin. Ellos piensan en su visin, actan en su visin y comunican su visin. Si el objetivo del lder fuera crear una compaa amigable al medio ambiente, el lder hara todo lo necesario para personificar inmediatamente esa visin, an si tomara aos traer esa visin a la realidad. Los artculos de oficina, productos de limpieza, plantas de ornamento en la entrada y aun la comida que se sirve en la cafetera reflejaran esta visin.

Distincin 3. Los lderes de avanzada elevan los estndares. Los lderes de avanzada establecen estndares demasiado altos para ellos mismos. Entienden que necesitan solicitar ms para ellos mismos que para la gente que lideran. Esto va ms all de la nocin simple de estar en un buen personaje modelo. El lder de avanzada cree que cualquier cosa es posible; por consiguiente, el busca consistentemente alcanzar lo imposible. Una falla comn que hace el lder nuevo es continuar operando al nivel que lo llev a la posicin actual. Asumen que ya son lo suficientemente buenos, sin darse cuenta de que la nueva promocin requiere un nivel completamente nuevo de estndares. Cuando el lder fracasa en elevar sus propios estndares, baja los estndares de toda la organizacin. Para demostrar que nunca se debe dormir en sus laureles, el lder de avanzada

establece el ejemplo de que el crecimiento continuo es una parte esencial de la cultura de la compaa.

Distincin 4. Los lderes de avanzada son lderes, administradores y asesores. Los lderes de avanzada desempean tres papeles; lder, administrador y asesor. Ellos lideran personal, administran "cosas" y asesoran en el desempeo. Cuando los lderes juntan estos papeles en uno solo, no llegan a su potencial de avanzada. Los papeles se vuelven confusos y ninguno de ellos se desempea al mximo nivel. Por ejemplo, hemos visto que muchos ejecutivos ponen cada tarea en su lista de cosas por hacer, como si pudieran manejar cada actividad. Este tipo de de liderazgo quita poder a la organizacin. No quita las habilidades de la gente para manejar papelera y proyectos. No obstante, quita a la gente las habilidades para trabajar entre ellas. Existen diferentes trabajos. Cuando el lder acta como gerente, deber trabajar con proyectos en lnea y fechas de entrega, no en desarrollar personal. La gente no puede ser manejada, puede ser guiada e inspirada. Ellos se auto-administran. Un lder maneja herramientas, medio ambiente y procesos alrededor de la gente para ayudarlos a tener xito y da poder al personal dndoles las herramientas y habilidades para que se autoadministren. Cuando el lder est trabajando con su equipo y observa un problema de desempeo, su papel a ese punto es dar asesora. Otra vez, sta es una funcin diferente. Requiere de una atencin uno a uno, quizs reforzando la visin, dar ayuda mediante el desarrollo de fortalezas o asegurarse que el colaborador est alineado con los objetivos generales de la compaa. Los grandes lderes entienden la diferencia entre lder, gerente y asesor y perfeccionan sus habilidades para ser buenos en los tres papeles.

Distincin 5. Los lderes de avanzada crean lderes. El papel de un lder de avanzada es crear ms lderes, no seguidores. Una compaa con un lder poderoso y una coleccin de aclitos est limitada, independientemente de la visin del lder y sus talentos. Una compaa de avanzada necesita gente en cada nivel que pueda ser lder, para alinearla a su visin. Crear lderes exige cierta cantidad de apertura y seguridad propia de lder de avanzada. Alguien que se sienta amenazado por el crecimiento de la gente que trabaja para ella, puede ser un impedimento para crecer. El lder de avanzada entiende que el xito general de la organizacin es un reflejo de su liderazgo. Un equipo que genera grandes resultados, crecimiento e innovacin, demuestra que la cabeza del mismo es un sper lder.

Tcnicas para ser un lder Para nadie es un secreto que existen principios esenciales para influir, convencer, persuadir, inducir, negociar o vender. Estas pautas han sido recopiladas y explicadas en innumerables cantidades de libros y cursos que tratan a cerca de cmo tratar a los dems. Expertos en la materia como Dale Carnegie, John Maxwell, William Ury, Robert Cialdini, entre muchos otros, han tratado estos temas y han descubierto y explicado principios que sirven para tratar con las personas. Muchos confan en sus capacidades y conocimientos, pero olvidan que estos de nada sirven si no se logra tener buenas relaciones con los dems. Los conocidos son ms importantes que los conocimientos, dice una vieja expresin, y esto es muy cierto. Son muy pocos y prcticamente raros los casos de personas que han tenido xito sin la ayuda de los dems. El ser humano necesita de los dems para poder alcanzar el xito y para poder tener a las personas de nuestro lado es fundamental comprender y aplicar las siguientes herramientas bsicas: 1- Sangre de Cocodrilo: Mantenga siempre la calma, sea paciente, conserve siempre el autocontrol, muchas veces tendr que reducir al mnimo sus emociones para no generar reacciones exageradas. Suspenda sus reacciones. No permita que nada lo altere y que nada lo seduzca, esto puede afectar su buen juicio durante una negociacin, una venta o una conversacin. 2- Sonra siempre: La sonrisa irradia confianza y xito. La sonrisa es un imn que anima a los dems a querer estar con nosotros y a la vez inspira seguridad a los que nos rodean. Cuando las cosas van mal, pero an as usted se conserva alegre, trata de mantener una actitud positiva y mantiene una sonrisa, usted se puede convertir en un modelo a seguir para muchos, a su vez usted se mostrar invencible ante sus enemigos y esto har que ellos entren en clera y se salgan de sus casillas. 3- Sea amable: Cuando hable con cualquier persona, sea simptico, mrelo a los ojos frecuentemente, esto har que el otro individuo sienta que usted est interesado en lo que la otra persona comenta. No cometa el error de hablar mirando siempre hacia el suelo, o hacia el techo. Llame a las personas por su nombre (para cualquier persona su nombre es lo ms importante), por ningn motivo es aceptable que usted olvide el nombre de la otra persona con la que usted est comunicndose. De las "Gracias" y pida "disculpas" cuando as lo amerite la situacin. 4- Escuche el doble de lo que habla: Permita a la otra persona hablar ms y escuche activamente. Luego de escuchar pregunte y vuelva a escuchar. Motvelo a hablar diciendo: "Contine", "Y qu paso?", "Aja", entre otras. Pero por ningn motivo interrumpa a la otra persona cuando habla, eso es una falta de respeto. Cuando usted permite que la otra persona hable ms, sta se desahoga y usted obtiene mucha informacin de lo que realmente el otro individuo siente. Los

mejores oyentes se ganan a la gente muy fcilmente, pero para hacerlo se necesita de mucha paciencia y autocontrol. Es inexpresable lo que se siente cuando uno es escuchado con mucha atencin y simpata. Luego de escuchar, preguntar y volver a escuchar, empiece a REPLANTEAR lo que le han dicho. "Veamos si comprend lo que usted ha dicho". 5- Empata: Pngase en los zapatos de las otras personas. Piense como lo hara la otra persona. De esta manera usted sabr qu es lo que quiere la otra parte y as le resultar ms fcil saber que tiene que ofrecerle al otro. Preocpese por comprender el funcionamiento de la mente del prjimo. Si quiere influir en los dems empiece siempre viendo el punto de vista del otro. Hable acerca de lo que el otro quiere y aydele mostrndole como conseguirlo. Sea emptico. 6- Elogie: A todo el mundo le gustan los elogios. Pero no elogie simplemente por elogiar. Si usted lo hace as las personas se dan cuenta del elogio barato que usted hace. Abraham Lincoln bien dijo: "A todo el mundo le agrada un elogio". Qu cuesta dar un elogio a alguien? Nada. Entonces Porqu cuesta tanto darlos?... Son gratis y hacen sentir bien a los dems. Demuestre cario honesto y sincero con los elogios que usted d. 7 - Haga sentir importantes a los dems: Salude a los dems como si realmente estuviera contento por verlos de nuevo. Actu siempre como si cada persona que contacta fuera la ms importante de su vida y de esta manera se ganar el aprecio y el respeto de muchas personas. Para poder influir en la gente primero debemos interesarnos en ella para que despus sta se interese en nosotros. 8- Apele a principios morales y ticos: Cuando las cosas se ponen difciles usted puede hacer un llamado a la honestidad, la integridad, la prudencia, la reflexin, la paciencia, la justicia, entre otras. De esta manera usted estar invocando a que la persona ponga en prctica los principios ticos, morales y religiosos que ha aprendido durante su vida. 9- Permita que las ideas sean de los dems: Para persuadir hay que dar las ideas como de paso, para que el otro individuo llegue a sacar su propia conclusin y crea que la idea es suya. Es un gran error llegar y decir: "Le tengo la solucin", es mucho mejor decir: "Se me ocurri una solucin, cuando usted dijo". Al permitir que una persona descubra algo por s misma queda ms convencida que si usted se lo ensea. 10- Dar lugar a la competencia: Lance un reto de una manera amable. Esos retos van dirigidos al ego y el orgullo de las personas, Qu acaso no puede hacerlo?, No me habas dicho que eras el mejor?, Qu paso con ese hombre que se gradu con honores en la Universidad?, Dnde qued ese hombre que super aquella situacin difcil aquella vez?, Usted cree que es capaz de? , me han comentado que aquella persona est superndote Qu te ha pasado en

estas semanas? 11- Dele fama a los dems y vea lo que ocurre: "Por fin tengo el gusto de conocerlo", "Yo respeto su autoridad", "Me han dicho que usted sabe mucho", "Yo s que usted es un experto, Me permite pedirle un consejo?". Si usted aprende a ganarse a la gente puede ganar en prcticamente todo. Es difcil llegar a dominar todos estos principios que nos dictan los gurs de las relaciones humanas, pero es posible aprenderlos poco a poco con el paso del tiempo y mucha disciplina. Sin embargo, la verdad es que nosotros demostramos nuestra vala y educacin cuando tratamos a los dems mejor de lo que ellos nos trataran a nosotros. La mejor manera de influir, motivar y ayudar a los dems no es criticndolos, sino ayudndolos a convertirse en lo que ellos mismos quieren llegar a ser. 10 tips para un lder. En todo ambiente de trabajo el gerente o coach se ve en la necesidad de enfrentar la tarea de liderar a un equipo. Existen algunas recomendaciones para mantener al equipo alejado de un estado incierto y enfocarlo en la accin. Lleva a tu equipo hacia un Gran Desempeo. 1. Seleccin Toma tu tiempo para seleccionar a la gente correcta. 2. Metas Asegura que tu equipo conoce y entiende las metas y objetivos del equipo. 3. Roles Verifica que cada uno conoce, entiende y se compromete con su rol. 4. Cumplimiento Checa que cada uno conoce con exactitud lo que tiene que hacer para cumplir con el rol. 5. Visin Haz que cada uno conozca cmo se ve el xito para el equipo y para ellos, como individuos. 6. Conducta Es necesario que cada uno se comprometa con el cdigo de conducta acordado. 7. Fortalezas y debilidades El equipo debe ser consciente de sus fuerzas y debilidades, as como generar un plan para utilizar sus fortalezas y desarrollar sus debilidades. 8. Retroalimentacin Cada indidividuo debe aprender a ser competente en dar y recibir retroalimentacin sobre el desempeo individual. 9. Compromiso

El equipo debe comprometerse a seguir el plan y darle seguimiento constante. 10. Reconocimiento El equipo debe reconocer sus xitos y celebrarlos. EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIN Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones , sobre todo en este siglo , ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos , y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica." Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo . Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real , y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto ,el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo esta en funcin del grupo , es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo.

Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin , los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En sntesis , " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica." Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especifica.