Sistema Financiero Español

SECTOR FINANCIERO
ESPAOL
Juan Ramn Claver Insa Miguel Alquzar Lzaro Pilar Esteban Hernando Sonia Elvira Garca
Sistema Financiero Espaol
NDICE
1. INTRODUCCIN AL SISTEMA FINANCIERO ESPAOL ................................................................. 4 1.1. 1.2. 2. CONCEPTO ................................................................................................................................. 4 ESTRUCTURA .............................................................................................................................. 5
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL............................................................................................. 5 2.1. 2.2. ENTORNO ACTUAL: PERFIL ESTRATGICO DEL ENTORNO .................................................................. 5
ENTORNO FUTURO: MTODO DE LOS ESCENARIOS ............................................................................. 10
3.
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO ....................................................................................... 14 3.1. 3.2.

3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.2.5. 3.2.6.
ESQUEMA TRIDIMENSIONAL DE ABELL ............................................................................................ 14 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS (PORTER) ..................................................................................... 16
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL ................................................................................................. 17 FACTOR TECNOLGICO ................................................................................................................................ 18 COMPETIDORES POTENCIALES ..................................................................................................................... 20 PRODUCTOS SUSTITUTIVOS ......................................................................................................................... 22 PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES ............................................................................................... 23 PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES........................................................................................................ 23
3.3.
3.3.1. 3.3.2.
SEGMENTACIN DE LA DEMANDA.................................................................................................. 24
TIPOS DE SEGMENTACIN ........................................................................................................................... 26 CRITERIOS DE SEGMENTACIN. ................................................................................................................... 27
3.4. 4.
SEGMENTACIN DE LA OFFERTA .................................................................................................... 31
BBVA ....................................................................................................................................... 33 4.1. 4.2.

4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. MISIN, VISIN, VALORES Y OBJETIVOS ESTRATGICOS ....................................................... 33
ANLISIS INTERNO ..................................................................................................................... 34

PERFIL ESTRATGICO DE LA EMPRESA ......................................................................................................... 34 ANLISIS DAFO ............................................................................................................................................. 39 MATRIZ BCG ................................................................................................................................................. 40
4.3. 4.4.
4.4.1. 4.4.2.
ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS .......................................................................... 43 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ............................................................................................ 45

DIVERSIFICACIN Y DESARROLLO................................................................................................................. 46 INTERNACIONALIZACIN.............................................................................................................................. 48
5.
SANTANDER ............................................................................................................................ 51 5.1. 5.2.

5.2.1. 5.2.2. 5.2.3. 5.2.4. MISIN, VISIN, VALORES Y OBJETIVOS ESTRATGICOS ....................................................... 51
ANLISIS INTERNO ..................................................................................................................... 53

PERFIL ESTRATGICO DE LA EMPRESA ......................................................................................................... 53 ANLISIS DAFO ............................................................................................................................................. 56 MATRIZ BCG ................................................................................................................................................. 59 VALOR DE MARCA ........................................................................................................................................ 59 COMPARACIN DEL VALOR DE MARCA ................................................................................... 59
5.2.5.
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5.3. 5.4.
ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS ........................................................................... 60 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ............................................................................................ 63

DIVERSIFICACIN Y DESARROLLO ........................................................................................... 63
5.4.1. 5.4.2. 5.4.3. 6. 7. 8.
RSC BANCO SANTANDER ..................................................................................................... 65

INTERNACIONALIZACIN ..................................................................................................... 67
CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 71 REFERENCIAS ........................................................................................................................... 72 BIBLIOGRAFA ......................................................................................................................... 75
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1. INTRODUCCIN AL SISTEMA FINANCIERO ESPAOL 1.1. CONCEPTO
El sistema financiero se define como el conjunto de instituciones cuyo objetivo es canalizar el excedente que generan las unidades de gasto con supervit para encauzarlos hacia las unidades que tienen dficit. El que las distintas unidades econmicas se posicionen como excedentarias o deficitarias podr ser debido a razones como: la riqueza, la renta actual y la esperada, la posicin social, si son unidades familiares o no lo son, la situacin econmica general del pas y los tipos de inters. El sistema financiero lo forman las instituciones (autoridades monetarias y financieras entre ellas), los activos financieros que stas generan y los mercados en que operan, de tal forma que los activos que se generan son comprados y vendidos por este conjunto de instituciones e intermediarios en los mercados financieros. Los intermediarios financieros son un conjunto de instituciones especializadas en la mediacin entre ahorradores e inversores, mediante la compraventa de activos en los mercados financieros. Existen dos tipos de intermediarios financieros, que son los bancarios, que adems de una funcin de mediacin pueden generar recursos financieros que son aceptados como medio de pago (ejemplos son Banco de Espaa, la Banca Privada y las Cajas de Ahorro), y los no bancarios, que se diferencian de los anteriores en que no pueden emitir recursos financieros, es decir, sus pasivos no pueden ser dinero (dentro de este grupo se encuentran entre otros las entidades gestoras de la Seguridad Social, Instituciones aseguradoras, Leasing y Factoring). Los denominados activos financieros (instrumentos financieros) son ttulos emitidos por las unidades econmicas de gasto, que conforman un medio de mantener riqueza en quienes los poseen y al mismo tiempo un pasivo para quienes lo generan. Como vemos se convierte en un pasivo para unos y en un activo para otros por lo que no contribuye a incrementar la riqueza del pas aunque s a una enorme movilidad de los recursos econmicos. Los activos se caracterizan principalmente por los siguientes aspectos: La liquidez, que se mide por la facilidad y certeza de su realizacin a corto plazo sin sufrir prdidas, el riesgo, que depende de la probabilidad de que, a su vencimiento, el emisor cumpla sin dificultad las clusulas de amortizacin, y la rentabilidad, que se refiere a su capacidad de producir intereses u otros rendimientos
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al adquirente, como pago de su cesin temporal de capacidad de compra y de su asuncin, tambin temporal ,de un riesgo. 1.2. ESTRUCTURA
En Espaa la mxima autoridad en materia de poltica financiera corresponde al Gobierno, siendo los Ministerios de Economa y Competitividad y de Hacienda los mximos responsables de todos los aspectos relativos al funcionamiento de las instituciones financieras. Estos Ministerios ejercen sus funciones a travs de cinco rganos ejecutivos como son la Direccin General de Poltica Comercial e Inversiones Exteriores, el Banco de Espaa, la Direccin General del Tesoro y Poltica Financiera, la Direccin General de Seguros y la Comisin Nacional del Mercado de Valores (CNMV). De entre estos, es al Banco de Espaa al que corresponden las mayores atribuciones, tanto por la magnitud de las entidades financieras bajo su control y volumen de recursos canalizados a travs de las mismas, como por ser el encargado de definir y ejecutar la poltica monetaria, con autonoma respecto a las instrucciones del Gobierno y de los Ministerios. Del Banco de Espaa dependen, en primer lugar las denominadas entidades de crdito, cuya caracterstica comn es la posibilidad que tienen de captar como actividad tpica y habitual fondos del pblico en forma de depsitos o ttulos similares con obligacin de su restitucin, aplicndolos por cuenta propia a la concesin de crditos o a operaciones de naturaleza similar. En segundo lugar, dependen tambin del Banco de Espaa los Establecimientos Financieros de Crdito, denominadas Entidades de Crdito de mbito Operativo Limitado. Y finalmente tambin dependen de l las Sociedades de Garanta Recproca, y el sistema de Segundo Aval, adems de algunos de nuestros principales mercados financieros [los interbancarios, el de divisas y, en parte, el de deuda pblica anotada)]. 2. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL 2.1. ENTORNO ACTUAL: PERFIL ESTRATGICO DEL ENTORNO
Con el objetivo de descubrir las amenazas y oportunidades que pueda haber para nuestra empresa o actividad en un determinado mercado o entorno socioeconmico, se realiza un anlisis de lo que se llama entorno general. Con esto se busca sacar provecho de las oportunidades y estar prevenidos de las amenazas.
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El entorno general es todo aquello que es ajeno a la empresa como organizacin pero puede tener influencia significativa sobre ella, como por ejemplo el entorno sociocultural, poltico, econmico, etc. (Figura 1).
Imagen 1.
Factores del entorno de la empresa
Para poder sistematizar la informacin obtenida del anlisis del entorno, identificar los factores ms importantes que afectan a la empresa y evaluar el impacto de cada uno de estos sobre la misma se lleva a cabo la elaboracin de un perfil estratgico del entorno. En nuestro caso vamos a realizar un diagnostico del entorno actual (en el ao 2012) para una empresa del sistema financiero. Es muy importante establecer el alcance de nuestro anlisis, es decir, si el alcance de ste va a ser local, nacional o internacional, ya que las empresas del sistema financiero que tratamos en este trabajo son empresas muy grandes con proyeccin internacional cuyo entorno de actividad puede variar segn el pas o regin. Por ello, realizaremos un anlisis del entorno actual en Espaa, es decir, a nivel nacional. Procederemos definiendo unas dimensiones, y en cada una de ellas unas variables que sern puntuadas del 1 (muy malo) al 5 (muy bueno) que evaluarn el impacto de ese factor en la empresa.
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Dimensin socio-cultural -Valores y actitudes: 4 En Espaa hay una extensa tradicin de utilizar los bancos como medio de ahorro y es menos corriente utilizar otros medios como fondos de inversin, invertir el dinero en bolsa, etc. -Grupos sociales: 4 La inmensa mayora de la poblacin pertenece a una clase media con un poder adquisitivo medio con respecto a la clase media del resto de pases europeos. -Conflictividad: 3 En los ltimos aos hay ciertos segmentos de la sociedad que ven en los bancos los culpables y responsables de la crisis, creando cierta aversin hacia ellos. Aun as, en la prctica esta mentalidad no est muy extendida y la gente sigue utilizando con relativa normalidad los bancos. -Mercados de trabajo: 2 Hasta ahora el mercado de trabajo en Espaa era muy rgido desincentivando la contratacin. Actualmente ha habido reformas para mejorar esto pero su efectividad an est por ver. -Sindicatos: 3 Los sindicatos en Espaa tienen un gran poder debido a su arraigo social y tradicin y esto muchas veces supone un problema para las grandes empresas, que ven limitadas sus polticas de RRHH por las actividades reivindicativas de los mismos. -Defensa al consumidor: 4 En Espaa hay leyes que protegen al consumidor. Adems hay organizaciones de defensa al consumidor.
Dimensin econmica -Producto interior bruto: 2 La crisis econmica actual ha producido una notable contraccin del PIB. En la actualidad Espaa est en recesin con un crecimiento de -0,8%. Pg. 7
-Dficit: 1 Espaa tiene un dficit alto (8%) fuera de lo recomendado por la UE, siendo una de las principales causas de la mala situacin econmica actual. -Inflacin: 5 El dato ms reciente es el 2.060%. [1] -Paro: 1 En Espaa la tasa de paro est en valores crticos, alcanzando el 24.1%.[2] -Productividad: 2 La productividad de Espaa esta a la cola en las estadsticas de los pases de la UE. [3] -Mercado de capitales: 1 El mercado de capitales se encuentra en una situacin muy complicada, con el ibex35 por debajo de los 7000 puntos, la prima de riesgo en valores altos insostenibles a largo plazo, falta de liquidez en el mercado, disminucin de las inversiones, etc.[4] Dimensin tecnolgica -Poltica I+D: 1 En el ltimo ao se ha rebajado notablemente el presupuesto en I+D. -Disponibilidad nuevas tecnologas: 5 Total disponibilidad y aplicabilidad de las nuevas tecnologas a la actividad financiera. Dimensin poltico-legal -Situacin poltica: 4 Espaa es un pas democrtico en el que se respetan los derechos, las obligaciones y las libertades de los individuos y de las empresas. -Poltica econmica: 2 Se esta llevando a cabo una reforma del sistema financiero en la que se pretende que los bancos saneen sus activos txicos, hacindose ellos mismos cargo de los costes que ello suponga. El objetivo es recuperar la credibilidad del sistema financiero para Pg. 8
que aumente la inversin (pero esto ser una consecuencia y por lo tanto a medio/largo plazo y no actual). [5] -Poltica fiscal: 2 Aumentan impuestos como el IRPF y se limita la deduccin del impuesto de sociedades y de gastos financieros.[6] Una vez hemos adquirido estos datos de la manera ms objetiva y contrastada posible procedemos a la elaboracin del perfil estratgico en cuestin:
Imagen 2.
Perfil estratgico del entorno general
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Del diagrama representado en la parte superior podemos sacar varias conclusiones. La dimensin econmica es, a priori, la ms importante dimensin del entorno desde el punto de vista de una empresa dedicada al sector financiero. En el diagrama, podemos observar que los puntos ms desfavorables actualmente son precisamente los referidos a esta dimensin econmica, debido en gran parte a la actual crisis econmica que atraviesa el pas. Esto nos sugiere que en la actualidad el entorno general en Espaa no es propicio para el buen desarrollo de la actividad bancaria. Por otra parte, las valoraciones medias-altas de las otras dimensiones que no estn afectadas por la crisis econmica (o no tanto) pueden indicarnos que una vez que la crisis se supere Espaa puede ser un pas atractivo para para empresas como los bancos Santander y BBVA. Por tanto, es aconsejable prestar atencin a la evolucin al alza de los diferentes puntos de la dimensin econmica para ser consciente de en qu momento el mercado financiero espaol vuelve a ser atractivo. 2.2. ENTORNO FUTURO: MTODO DE LOS ESCENARIOS
Ante los continuos avisos de recesin en la economa espaola para 2012 nos vemos obligados a hacer un anlisis de los diferentes escenarios que se pueden encontrar los diferentes bancos teniendo en cuenta tres factores principales como son la variacin del PIB espaol, los tipos de inters del Banco Central Europeo y las polticas de ayuda estatales al sector financiero. En cuanto a la variacin del PIB a corto plazo se pueden dar tres escenarios posibles: 1. Recesin: De las tres posibilidades es la ms plausible por el desarrollo actual de la economa espaola, pero tambin es la peor para las entidades de crdito. Cuanto menor sea el movimiento de capital dentro del pas menores van a ser los beneficios del sector financiero, que basa su creacin de valor en este movimiento. 2. Estancamiento: A corto plazo una opcin deseable en la coyuntura actual dadas la previsiones tan negativas que dictan los organismos internacionales ms importantes. En este escenario este descenso de actividad no sera tan acusado como en el caso anterior, cosa que beneficiara al sector que estamos estudiando, y este estancamiento podra ser sntoma de una mejora en la situacin econmica que puede desembocar en una etapa de crecimiento.
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3. Crecimiento: La presencia de esta opcin puede ser puramente testimonial, ya que ningn analista apuesta por ella. Se tratara de un crecimiento de la economa suave que permitira el desahogo de las entidades bancarias. Teniendo en cuenta otra vez la variacin del PIB, pero esta vez a largo plazo, podemos pensar que la salida de la crisis se va a dar tarde o temprano y los niveles de crecimiento de 2007 se van a obtener. As pues vamos a analizar tres posibles fechas para que esto ocurra: 1. Salida rpida: En esta situacin la salida de la crisis se dara en un corto plazo, probablemente al acabar la recesin que es muy posible que vayamos a soportar. La fecha sera finales de 2013 y significara la salvacin del sector y la oportunidad de volver a crecer y acumular beneficios. Sera la situacin anhelada por bancos y cajas que ven como su nivel de riesgo est disparado y sus balances llenos de activos txicos. 2. Salida razonable: Esta sera una salida ms acorde con los diferentes indicadores macroeconmicos, que apuntan a que todava nos queda otra recesin despus de la de este ao, que ser ms larga y que desembocar finalmente en un crecimiento sostenido aproximadamente en 2017. Este escenario deja en mejor situacin a los grandes bancos frente a las pequeas cajas, que teniendo menos margen sufren ms los largos periodos de inestabilidad. 3. Salida lenta: Tercer y ltimo escenario que puede llegar a sumir el pas en una completa bancarrota. En este caso la salida se producira despus de 2020, con tasas de deuda pblica que seguramente seran insostenibles e implicaran rescates, recortes y quiebras. Este escenario sera nefasto para los diferentes sectores de la economa, y por supuesto, y en mayor medida, para el sector financiero. En cuanto a la poltica de tipos de inters del Banco Central Europeo cabe destacar que actualmente est en un 1%, y que se ha anunciado que esta cifra no va a variar por lo menos en el prximo ao. Sin embargo, este organismo muchas veces se ve obligado a tomar medidas acordes a la coyuntura del momento y es por esto por lo que debemos pensar que esta cifra puede no ser fija. De esta forma vamos a ver las tres decisiones por las que puede optar el mximo responsable econmico europeo. 1. Bajada de los tipos de inters: Dado el reducido tipo ya existente la bajada sera pequea pero apreciable. En esta situacin los bancos se veran en una posicin Pg. 11
mejor que la actual que les permitira financiarse a muy bajo coste. Adems, esta inyeccin de liquidez provocara una inflacin que aliviara todava ms la situacin crediticia de los ms endeudados. Este es el escenario ms deseable para el sector financiero en particular y para la economa espaola en general. 2. Mantenimiento de los tipos de inters: En este caso la situacin sera idntica a la actual, y no tendra efecto diferenciador esta actitud del organismo. No merece la pena analizarla ms porque no implica cambio ni oportunidad en el sector. 3. Incremento de los tipos de inters: Situacin disparatada en la actualidad pero que no podemos descartar porque ya se hizo en 2011 durante la tmida recuperacin econmica de ese ao. En esta situacin el aumento del coste de financiacin y la deflacin que provoca esta subida en pocas de recesin sera fatal para los diferentes bancos y cajas que necesitan desesperadamente liquidez para sanear sus activos. Finalmente, con respecto a la poltica estatal podemos tener tres posibles opciones que dependern en gran medida de la situacin econmica del pas y de la situacin de cada banco o caja en el sector, ya que las ayudas solo se harn a aquellas entidades que lo necesiten. 1. Poltica no intervencionista: En este caso las empresas del sector que estn en peor posicin tendrn ms dificultades para salir del problema ya que la intervencin estatal es una ayuda en forma de inyeccin econmica que facilita el saneamiento de los activos txicos. 2. Poltica intervencionista no intrusiva: Queremos con esto referirnos a aportes de capital a inters cero que no lleven aparejados la compra de parte del banco o caja por parte del Estado. En este caso tenemos otra vez la situacin ms favorable, en el que el sector encontrara esa liquidez tan necesaria. 3. Poltica intervencionista intrusiva: Aquella en la que el Estado pasa a formar parte directa o indirectamente de la direccin de la empresa. Este caso sera bueno para los rescatados, pero no tan deseable como el anterior por culpa de la ineficiencia que provoca la intervencin del Estado en cualquier sector empresarial. De esta forma, tras analizar las diferentes opciones plausibles, podemos ver cuales son los escenarios ms deseables en el siguiente grfico:
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Imagen 3.
Escenarios internacionales por valoracin
Como vemos el mejor escenario posible es el que se dara si tuvisemos crecimiento a corto plazo y una rpida salida de la crisis, junto con una bajada de los tipos de inters del BCE y una actitud intervencionista no intrusiva del Gobierno. Y por el contrario la peor situacin es una recesin y una salida lenta de la crisis, con una subida de los tipos de inters y un no intervencionismo del Estado. 3. ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO 3.1. ESQUEMA TRIDIMENSIONAL DE ABELL
El esquema tridimensional de Abell de una empresa nos ayuda a definir el modelo de negocio de una compaa en tres ejes: Los grupos de clientes atendidos (Quin?), las necesidades del cliente (Qu?) y la manera en que satisfacen esas necesidades (Cmo?). En el caso del sistema financiero los diferentes puntos en cada uno de estos tres ejes estn muy claros. En primer lugar, en lo que respecta a la dimensin de los clientes se hacen dos divisiones que finalmente se unifican en una nica. La primera divisin distingue los clientes minoristas de los profesionales para poder dar a cada uno de estos dos grupos el tratamiento adecuado, ya que su naturaleza y necesidades son muy diferentes. Y la segunda divisin clasifica a los clientes en grupos homogneos para poder ofrecer a cada tipo de cliente un producto muy personalizado. Segn esta ltima clasificacin los clientes pueden perteneces a cada uno de los siguientes grupos: Empresas e instituciones, banca privada, banca personal o resto de clientes (en este ltimo grupo se incluyen jvenes, microempresas, clientes por cuenta propia, etc.). Si unimos estas dos clasificaciones en una sola obtenemos el siguiente resultado, que nos lleva a finalmente dividir a los clientes delos diferentes bancos y cajas en tres categoras (que finalmente no incluiremos en el esquema de Abell para no restarle informacin): Empresas e Instituciones Banca minorista Banca profesional Categora 1 Banca Privada Categora 2 Banca Personal Categora 1 Resto de Clientes Categora 1
Categora 3
Categora 3
Categora 3
Categora 3
Tabla 1. Categoras de clientes
En segundo lugar tenemos la dimensin de las necesidades del cliente, que se satisfacen mediante ocho productos financieros que se adaptan a cada tipo de requisito. stos son: Los valores de renta variable Los valores de renta fija Los instrumentos del mercado monetario (pagars, repos, etc.) Participaciones en Instituciones de Inversin Colectiva Seguros de ahorro e inversin Derivados negociados en mercados organizados (warrants, opciones, futuros, etc.) Derivados no negociados en mercados organizados Contratos financieros atpicos (contratos no negociados en mercados secundarios organizados por los que se recibe dinero o valores, o ambas cosas, asumiendo la obligacin de reembolso consistente, bien en la entrega de determinados valores cotizados, bien en el pago de una suma de dinero, o ambas cosas, en funcin de la cotizacin de uno o varios valores o de la evolucin de un ndice burstil, sin compromiso de reembolso ntegro del principal recibido) Finalmente, en cuanto a la manera en la que se satisfacen esas necesidades, los bancos y cajas lo hacen a travs de diferentes canales de distribucin que son los siguientes: Su red de sucursales La banca telefnica La banca por internet Las sociedades Gestoras de Instituciones de Inversin Colectiva (IIC) Su red de cajeros 4B La contratacin por telefona mvil
Con toda esta informacin podemos hacer un esquema tridimensional de Abell adaptado a al sector que estamos analizando:
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Esquema Tridimensional de Abell Funciones

Valores de renta variable Valores de renta fija Instrumentos del mercado monetario Participaciones en Instituciones de inversin Colectiva Seguros de ahorro e inversin Derivados negociados en mercados organizados Derivados no negociados en mercados organizados Contratos financieros atpicos Red de sucursales Banca telefnica Banca por internet Sociedades gestoras de IIC Red de cajeros 4B Contratacin por telefona mvil Banca profesional Empresas e instituciones Banca privada Banca personal Empresas e instituciones Banca privada Banca personal Banca minorista
Resto en ambos grupos
Grupos de clientes
Tecnologas
Imagen 4.
Esquema tridimensional de Abell
3.2.
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS (PORTER)
Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
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Otros factores: Legislacin Administraciones Pblicas Sindicatos Impuestos
Amenazas de los nuevos competidores
Poder negociador de los proveedores
Rivalidad entre los competidores existentes
Poder negociador de los clientes
Amenaza de productos y servicios sustitutivos
Imagen 5.
Las cinco fuerzas de Porter
3.2.1.
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL
El sector financiero es un mercado bastante competitivo, si se examina el nmero tan elevado de competidores y de alternativas disponibles al pblico. Existen muchas entidades bancarias y financieras dedicadas a esta actividad en nuestro pas. Por lo que, el poder de la rivalidad entre competidores en el sector representa un riesgo, si se observa la diversidad y el gran nmero de entidades que ofrecen los mismos servicios o que tambin desarrollan sus actividades en el sector (ms de 10 empresas en el pas). Ya que representa para el usuario muchos planes y campaas publicitarias para escoger. Por la coyuntura actual de crisis econmica y crediticia, los ndices de crecimiento, tasas de desempleo y la inflacin, las necesidades financieras tanto de particulares como de empresas van en aumento debido al freno que ha supuesto el pinchazo de la burbuja inmobiliaria. Las barreras de movilidad no son tan elevadas como en otros sectores debido al proceso de desintermediacin que hace referencia al auge de los mercados financieros como instrumentos de financiacin e inversin. En cuanto a las barreras de salidas indicar que, por la importancia estratgica de este sector en la economa de cualquier pas, el abandono de cualquier entidad financiera es un shock para los intereses generales de un pas con consecuencias graves e irreversibles. En
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cuanto a las estructuras de costes indicar que son los costes salariales la principal fuente de costes, seguidos de los costes inmobiliarios (oficinas) y los gastos generales. Para el volumen de negocio en el que se desenvuelve el sector, estos costes no suponen un peso excesivo a la hora de adaptar el negocio a los costos. 3.2.2. FACTOR TECNOLGICO
En un mundo globalizado donde el Internet ha transformado la manera de hacer negocios, el sistema financiero no poda quedarse atrs. Se incorporan nuevas tecnologas de informacin en los servicios bancarios, que estn alterando las
definiciones tradicionales de producto, mercado y cliente, y que han cambiado la banca global, desarrollndose la banca por Internet, como un medio de comunicacin entre los bancos y sus clientes ya sean personas naturales o jurdicas, para realizar transacciones en lnea a un menor tiempo y costo para sus usuarios, optimizando mejor sus recursos. Las actividades bancarias del Internet han reducido perceptiblemente las barreras a la entrada, acelerando la desintermediacin bancaria. Actualmente, los estudios comprueban que el sector que ms est usando las tecnologas de la informacin en el mundo es el sector financiero. En un principio cuando los bancos abrieron sus pginas web, con el fin de alinearse con las nuevas tecnologas que ya haban sido aceptadas por sus clientes con el comercio, no estaban convencidos de la rentabilidad ni del potencial de este negocio. Es as que las primeras pginas tenan un diseo complicado, que impeda la navegacin rpida y que slo repeta los mismos mensajes publicitarios de las sucursales. Posteriormente, los bancos realizaron grandes inversiones en tecnologas y marketing, que les permiten hoy en da ofrecer una alta gama de servicios online gratuitos, desde consultas de saldos de cuentas de ahorros, transferencias entre cuentas, pago de servicios como luz, agua, telfono, cable, inversiones en fondos mutuos, pago de impuestos, informacin de productos y servicios para la banca personal y empresarial, entre otros, a los cuales puede accederse desde la comodidad del hogar, la empresa o cualquier lugar. Asimismo, los bancos ya han desarrollado sofisticadas estructuras que garantizan la privacidad de las operaciones y ofrecen la mxima seguridad en la identificacin de sus clientes a travs del acceso va Internet.
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Por otra parte, si bien en los inicios de la banca por Internet, los clientes no tenan confianza en este nuevo Medio; la facilidad de su uso, la rapidez del servicio online y la reduccin de costos que representa no tener que trasladarse a las oficinas de los bancos ni realizar largas colas, son sus ms significativas ventajas, y los factores que explican su importante crecimiento. Los bancos estn realizando esfuerzos para fomentar la migracin de sus clientes actuales hacia los medios electrnicos, ya que resultan ms baratos que la sucursal; as como para atraer nuevos clientes virtuales a la banca por Internet. Si bien las estadsticas demuestran que el nmero de clientes que realizan operaciones a travs de Internet no dejan de crecer; la banca online no cuenta con retornos de corto plazo, sino ms bien de largo plazo, pues se trata de un nuevo producto en maduracin, y es preciso establecer una cultura de uso de esta tecnologa, por lo que no se puede saber cunto demorar la recuperacin de la inversin (altos costos de puesta en marcha y publicidad). Considerando que la banca por Internet est en un proceso de maduracin, no se le puede pedir rentabilidad en el corto plazo, sino ms bien en un escenario de tiempo realista como el mediano o largo plazo, lo cual se explica por los siguientes factores: No est claro el mercado potencial , no es posible identificar cuntos de los usuarios de banca por Internet han sustituido la banca tradicional, generando un efecto sustitucin pero no un incremento neto de consumidores. No hay diferenciacin del producto y/o servicio por marcas Las nuevas tecnologas de la informacin otorgan un enorme poder al consumidor puesto que los servicios ofrecidos en Internet pueden ser comparados fcilmente va precios, as como los servicios financieros va tasas Significativos costos hundidos Elevados costos de puesta en marcha y de marketing, as como una elevada tasa de captacin. Rpido cambio en tecnologa afecta el mantener una ventaja competitiva los nuevos productos son replicados con rapidez, lo cual afecta el mantener ventajas competitivas diferenciadas en el tiempo. No est clara la determinacin de la rentabilidad Esto se debe a que las transacciones no se realizan de manera completa a travs de Internet. En
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determinados momentos pueden intervenir ejecutivos por telfono o se tendr que ir a una sucursal, por lo que los ingresos deben ser compartidos con otros departamentos como banca por telfono o incluso con la sucursal tradicional. Orientacin hacia la innovacin Al encontrarse los servicios en Internet pueden ser fcilmente copiados por sus competidores, por lo que es crucial la inversin en tecnologas de la informacin para diferenciar sus productos y/o servicios. Los bancos deben saber segmentar correctamente sus mercados objetivos Los bancos deben ofrecer tasas atractivas online. A su vez, si desean financiar los costos de las sucursales tradicionales, no pueden ofrecerles las mismas tasas a estos clientes que las otorgadas mediante canales online. Esto no significa necesariamente prohibir el acceso a uno y otro canal, sino que ofrecer estructuras de incentivos correctas mediante una adecuada tarificacin. El uso de la banca por Internet tiene limitaciones Pueden afectar su posibilidad de masificacin, tales como su incapacidad de tomar depsitos y proveer caja en puntos fsicos de distribucin, aunque una posibilidad es utilizarla como un complemento de las redes de cajeros automticos y tarjetas inteligentes recargables a travs del computador. Muchos usuarios no les agrada llenar los formularios para el uso de banca por Internet Las alianzas Son un elemento clave para el xito de la banca por Internet, establecer un punto de venta por Internet puede ser caro y los retornos de la inversin poco claros en un primer momento. Por ejemplo, bancos de diversos tamaos han establecido asociaciones para instalarse en la red. 3.2.3. COMPETIDORES POTENCIALES
La entrada de nuevos competidores est influido por las barreras de entrada al sector, como son las economa de escala, la diferenciacin de los productos y procesos, la ventajas en produccin y distribucin y las grandes necesidades de capital para constituirse entidad financiera, as como la necesidad de grandes inversiones para
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empezar a competir, en tecnologa y seguridad en las transacciones. Por otro lado, las barreras de entrada al sector bancario estn directamente relacionadas con la desintermediacin. Tradicionalmente el sector bancario en Espaa ha estado afectado ms por criterios de regulacin administrativa que por criterios de carcter econmico. Si bien, en la actualidad, el panorama ha variado profundamente, y son las economas de escala y el nivel de gestin informatizado lo que suponen las principales barreras de entrada. Otro factor a tener en cuenta es la globalizacin de la economa y la entrada de la banca extranjera en nuestro pas. La banca al por menor, no se ha visto significativamente afectada por la globalizacin del sistema y la entrada de los bancos extranjeros, motivado por la amplia red de distribucin de oficinas y al mayor conocimiento del cliente nacional. Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva: Economas de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente. Diferenciacin del producto: se entiende por diferenciacin de un producto o servicio al hecho de que ste es percibido por el cliente de forma significativamente diferente a como lo recibe de la competencia. Las Entidades de Crdito para Consumo toman este aspecto como uno de los pilares en la planificacin estratgica. Adems, hay que tener en cuenta la copia inmediata de los productos por parte de la competencia, por lo que la diferenciacin es una manera de protegerse. Inversiones de Capital esta es una de las barreras a la entrada clave, ya que el ncleo del negocio se centra en la disponibilidad de efectivo para el otorgamiento de prstamos. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas. Pg. 21
Desventaja en Costos independientemente de la Escala las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia
Acceso a los Canales de Distribucin los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocinales en el punto de venta, etc,
Poltica Gubernamental pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. 3.2.4. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Cuando Porter refiere esta fuerza nos da 2 posibilidades dependiendo del mercado, si es un mercado en el que hay pocos proveedores de cierto producto o servicio, dichos proveedores pueden fijar los precios, ahora en un mercado en el que haya muchos proveedores del mismo producto o servicio (o con caractersticas similares), es decir, productos fcilmente sustituibles, los precios del mercado suelen ser similares y no se admiten cambios bruscos o discrepancias grandes entre competidores, porque precisamente al ser sustituibles, el comprador preferir aquel que tenga el menor precio. Ms concretamente, en el sector financiero, la desintermediacin tiene como consecuencia el incremento en la oferta de servicios financieros y en consecuencia, la aparicin de productos sustitutivos a los ya tradicionales que pueden proceder de las entidades bancarias u otras entidades financieras. Otros factores que han influido en la aparicin de productos sustitutivos son la globalizacin del sistema y la aparicin de internet. Este hecho, ha supuesto la aparicin de nuevas entidades bancarias que slo trabajan en este entorno, ofreciendo nuevos productos a mejores condiciones econmicas a sus clientes, ya que trabajan con costes de estructura ms bajos. Las
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entidades tienen que esforzarse para innovar y lanzar al mercado nuevos productos y servicios cada vez ms sofisticados debido el grado creciente de informacin disponible por el cliente y la reaccin de la competencia es ms rpida y tambin la aparicin de productos sustitutivos nuevos como los fondos de inversin garantizados, los fondos de cobertura, nuevas modalidades de seguros, tarjetas de crdito con mltiples prestaciones, etc. 3.2.5. PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
En una entidad bancaria, el input principal de la cadena de valor es el dinero. Por tanto este apartado es crucial en el devenir de un banco. Para el caso de un servicio como este, los proveedores son los agentes superavitarios que tienen el excedente de dinero y dejan que el Banco canalice sus fondos sujeta a una tasa de inters, que es el costo de oportunidad de dejar el dinero en dicho banco o invertido en algn proyecto. Segn aumenta el volumen de dinero cedido por los proveedores, aumenta su posicin negociadora. El poder negociador de los bancos frente a los proveedores se fundamenta en una mayor concentracin del sector; la poca diferenciacin del dinero; los bajos costes que supone un cambio de proveedor y las posibilidades de integracin hacia atrs de las entidades financieras. A mayor nmero de competidores, mayor poder negociador de los proveedores de dinero. Destacar tambin la importancia de otros proveedores: proveedores de tecnologa, material informtico, seguridad y telecomunicaciones. El poder de negociacin en este caso es reducido por parte de las entidades bancarias debido a su alto nivel de concentracin; el grado de sustitucin de esos productos y servicios es bajo y el cambio de proveedor supone para los bancos muchas veces una alternativa inviable debido a los elevados costes que suponen. 3.2.6. PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES
La principal funcin del banco es el ser un intermediario financiero dedicado a la captacin y colocacin de fondos a clientes deficitarios, en ese sentido, los principales clientes del Banco son todos los agentes que buscan un financiamiento o hacer depsitos, u otro tipo de operacin que involucre la intervencin del banco. La negociacin entre cliente y la empresa sustenta en la evaluacin de varios aspectos como la tasa de inters, conveniencia, incentivos, etc. Estas son las
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principales caractersticas que los clientes buscan al solicitar algunos servicios o productos del banco. Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. El poder de negociacin de los demandantes de dinero y servicios financieros se basa en la menor concentracin del sector bancario debido a la existencia de un mayor nmero de competidores. Cuanto ms fiel sea un cliente a un banco, el cambio se hace incmodo. Esto es una ventaja para el banco que se contrarresta con lo siguiente: cuanto ms fiel sea el cliente, ms poder de negociacin tiene frente al banco. Este menor poder de negociacin de la entidad financiera se acenta por la homogeneidad de los productos y servicios bancarios. Respecto a la sensibilidad de precios, el banco puede tener problemas teniendo en cuenta el gran nmero de competidores que tiene. Ya que, son muchas las alternativas que los usuarios pueden elegir, ya sea buscando obviamente mayor rentabilidad, mayor facilidad de acceso, mejores planes de financiacin (periodicidad en pago de cuotas, monto de pagos) y mejores planes con valor agregado. 3.3. SEGMENTACIN DE LA DEMANDA
La banca actualmente pasa por atraer clientes sin incrementar sus gastos generales. Esto ha provocado la orientacin hacia el marketing de clientes, que consiste en identificar los grupos ms rentables actuales y futuros, teniendo en cuenta la plena aparicin del Mercado nico desde 1993. La banca espaola se encontraba en una estrategia indiferenciada, pues lanzaba sus productos al mercado a travs de sus canales de distribucin, sin tener en cuenta quines podran ser sus clientes finales. Esto provoca un servicio indiscriminado por parte de la oficina y una sensacin de estandarizacin. Esto cambi cuando se
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introdujeron bancos extranjeros que se aprovecharon de esto siguiendo una estrategia completamente opuesta. Ante esta dinmica, la banca espaola respondi de dos maneras diferentes, por un lado, comenz a segmentar la clientela en funcin del nivel de ingresos, lugar de residencia, edad y actividad laboral. Por otra parte, se consider ms oportuno segmentar la red de distribucin-red de oficinas, creando la especializacin dentro de Espaa. Posteriormente, se perfilan estrategias ms duras en trminos de competitividad, identificndose una serie de variables que ayudan a profundizar en la segmentacin del mercado financiero espaol, como pueden ser: sexo, edad, nivel de ingresos, unidad familiar, lugar de residencia, hobbies y actividades de recreo, profesin y actividad laboral. Estas claves tienen en cuenta las variables bsicas, como son: el envejecimiento de la poblacin y la mayor cultura financiera de la clientela (particulares y empresas.) Se tratara de seleccionar una serie de segmentos de clientes, sobre los cuales se desarrolla una promocin intensiva, en funcin del estudio del comportamiento de los mismos. Por consiguiente, se determina en qu segmentos hay que crecer, qu segmentos se deben abandonar y, consecuentemente, invertir o desinvertir en marketing. Esta es una dinmica que obliga a las instituciones a optimizar en todo momento las sinergias y oportunidades que el mercado propicia. Los objetivos de crecimiento sobre segmentos de clientes deberan desarrollarse en aquellos donde se produjeran los siguientes hechos: El porcentaje de beneficios debe de ser superior al incremento de ventas, lo cual indicara un segmento rentable. Crecer ms rpidamente que la competencia en aquellos segmentos de clientes donde su crecimiento esperado sea alto. Los beneficios debern ser mayores que el volumen de carga de trabajo que representa cada segmento. Por tanto, seran segmentos que provocasen economas de escala en la entidad. La morosidad no puede superar a la aportacin de beneficios. Algunas entidades que captan una gran cuota de mercado, llevan consigo un gran nmero de morosos, lo que provoca una cada importante en los beneficios esperados.
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En segmentos de madurez alta, adoptar polticas de venta cruzada, as el crecimiento aumentar por la mejora de servicios. A su vez, es de esperar que el crecimiento ms alto de las entidades va a estar
representado por los segmentos de banca al por menor (particulares y pequeas y medianas empresas). 3.3.1. TIPOS DE SEGMENTACIN
Podemos distinguir dos tipos de segmentacin de mercados: a priori y post-hoc. SEGMENTACIN A PRIORI Este tipo de segmentacin tiene lugar cuando una entidad decide la base de segmentacin de antemano, es decir, antes de hacer ninguna investigacin de mercado. En este caso la segmentacin se dirige a determinar la dimensin de cada uno de los grupos dentro de la base elegida, as como sus perfiles demogrficos y econmicos. Por ejemplo, una entidad financiera podra dividir a priori a sus clientes sobre la base de su renta distinguiendo cuatro segmentos: Renta alta: clientes cuya renta supera los 6.000.000 de pesetas al ao. Renta media: clientes cuya renta oscila entre 4.000.000 y 6.000.000 de pesetas al ao. Renta media-baja: clientes cuya renta oscila entre 2.000.000 y 4.000.000 de pesetas al ao. Renta baja: clientes cuya renta es menor de 2.000.000 de pesetas al ao.
En este caso una vez definidos los segmentos, la entidad dirigira la investigacin de mercado para ayudarle a definir los productos y servicios que pueda necesitar cada grupo y definir los medios adecuados para entregrselos. SEGMENTACIN POST-HOC Este enfoque agrupa a los clientes sobre la base de los hallazgos de una investigacin. As por ejemplo, una entidad podra decidir entrevistar a un grupo elevado de ejecutivos de empresa para intentar descubrir aquello que ellos creen que necesitan bajo la forma de servicios financieros, y a partir de ah agrupar a los clientes
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de acuerdo con las respuestas, utilizando estos grupos como base de la segmentacin del mercado. Las entidades financieras utilizan la segmentacin a priori en mucha mayor medida que la segmentacin post-hoc, debido a que esta ltima requiere una investigacin de mercado y un anlisis ms sofisticado. 3.3.2. CRITERIOS DE SEGMENTACIN.
Los criterios de segmentacin que utilizan las entidades financieras se dividen en dos grandes grupos: o o Por las caractersticas de los consumidores. Por las respuestas de los consumidores.
Dentro de estos grupos podemos encontrar distintos subgrupos. Podemos resumir esquemticamente los criterios en el siguiente cuadro:
Tabla 2. Grupos de segmentacin de la demanda
A continuacin, se van a exponer datos del sector financiero espaol en la segmentacin de la demanda: Demogrfico y socioeconmico Estos criterios de segmentacin son los ms usados y los que se llevan utilizando desde hace ms tiempo, quiz por la facilidad para obtenerlos y analizarlos. Incluyen variables el sexo, la edad, la localizacin, la renta, la ocupacin profesional, la ocupacin profesional, la unidad familiar, el nivel de formacin, etc.
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Tabla 3. Segmentacin clases sociales
El BBVA destaca sobre todo frente al BSCH en las clases sociales media-alta, en las clases altas estn bastante igualados. En el resto de clases el BBVA es ms utilizado que el BSCH.
Tabla 4. Segmentacin segn edad
El BBVA se desmarca en el segmento de edad de 35 a 49 aos. Esta edad es a la que la poblacin es ms probable que trabaje en puestos de responsabilidad y tener trabajos relativamente estables con sus pertinentes ingresos, por lo que este dato beneficia al BBVA.
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En los ltimos aos tambin se est tratando de fidelizar al segmento de poblacin de 20 a 34 aos mediante la emisin de tarjetas de dbito dirigidas nicamente a jvenes, como son la tarjeta Blue Joven (BBVA) y la tarjeta Santander 20 (BSCH). El BBVA tambin gana frente al BSCH en este segmento de poblacin. Criterios geogrficos
Estos criterios se utilizan en conjuncin con otros criterios de segmentacin y se aplican cuando es posible establecer patrones de consumo regionales, consumo urbano frente a consumo rural, etc. En base al consumo urbano se distinguen tres segmentos en funcin del nmero de habitantes de las ciudades. Ciudades menores de 40000 habitantes y ciudades de 40000 a 300000 habit.
Dentro de este grupo hay que resaltar las ciudades con una alta tasa de poblacin flotante, bien por ser ciudades tursticas o ser ncleos de importantes industriales o manufacturares. Ciudades de 200000 a 1000000 habitantes.
Este tipo de ciudades es importante dado que en ellas se encuentra localizada la sede principal de muchas cajas de ahorro, como por ejemplo, Zaragoza (Ibercaja), Mlaga (Unicaja), La Corua (Caixa Galicia), etc. Ciudades de ms de 1000000 habitantes.
Estas ciudades estn consideradas de vital importancia para el sector financiero, dado que entre Madrid y Barcelona se encuentra centrado ms del 60% del negocio financiero espaol.
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Tabla 5. Segmentacin segn el hbitat
El BBVA se desmarca sobre todo del BSCH en los hbitats a partir de 25000 habitantes. Esto tambin beneficia al BBVA. Fidelizacin del cliente En las siguientes tablas se realiza una doble segmentacin. Se ha dividido a la poblacin segn criterios demogrficos-socioeconmicos y demogrficos, y dentro de ellos se ha estudiado su fidelidad a su actual entidad financiera:
Tabla 6. Fidelizacin del cliente
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Destaca por su fidelizacin la clase media-baja y las personas a partir de 50 aos. En lo concerniente al hbitat del entrevistado no se aprecia una tendencia clara entre distintos tamaos de ncleos de poblacin. 3.4. SEGMENTACIN DE LA OFFERTA
La segmentacin de la oferta es la divisin o clasificacin de los oferentes (empresas del sistema bancario en este caso) en distintos grupos estratgicos, entendiendo como grupo estratgico el conjunto de empresas de una misma industria que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratgicas. Aunque las empresas del sistema financiero espaol se clasifiquen en diferentes grupos estratgicos, la competencia se produce tanto en las empresas de un mismo grupo como entre empresas de grupos diferentes. A continuacin vamos a describir distintos grupos estratgicos que podemos encontrar en el sector financiero espaol: El Instituto de Crdito Oficial (ICO). El Instituto de Crdito Oficial (ICO) es una Entidad pblica empresarial de Espaa, que depende del Ministerio de Economa y Hacienda de Espaa a travs de la Secretara de Estado de Economa. Se encarga fundamentalmente de apoyar econmica y
financieramente las iniciativas empresariales que puedan contribuir al desarrollo del pas. Obtiene sus recursos por dotaciones presupuestarias y ttulos de renta fija. El ICO funciona indistintamente como entidad crediticia estatal y como agencia financiera del Estado. o Como entidad crediticia, concede subvenciones y financia a medio y largo plazo proyectos de expansin internacional, modernizacin e innovacin tecnolgica o inversin productiva de las empresas espaolas y las empresas establecidas en el pas. o Como agencia financiera del Estado, tiene capacidad para gestionar fondos pblicos destinados a paliar las consecuencias de catstrofes naturales, accidentes masivos, crisis econmicas de extrema gravedad o situaciones excepcionales de este tipo; as como colaborar en la ayuda al desarrollo de pases del Tercer Mundo.
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Bancos privados. Aqu se sitan los dos bancos que estamos analizando en este trabajo. Un banco es una empresa financiera que se encarga de captar recursos en la forma de depsitos, y prestar dinero, as como la prestacin de servicios financieros. En el caso de ser privados, el capital es aportado por accionistas particulares. Este tipo de banco es el ms comn en Espaa.
Banca privada. Se denomina banca privada el servicio que prestan las entidades financieras en el que se asesora a grandes patrimonios sobre la mejor manera de optimizar sus inversiones. Para ello, se analizan las circunstancias personales del cliente, su situacin vital, su patrimonio, sus preferencias, su perfil de riesgo y sus necesidades econmicas. A partir de este exhaustivo anlisis, se disea una propuesta de inversin adaptada a unos objetivos previamente definidos. La inversin mnima para acceder a un servicio de Banca Privada depende de cada entidad aunque el mnimo exigible suele estar establecido en 100.000 euros de patrimonio lquido financiero. Adems de un servicio de asesoramiento a medida, las entidades de Banca Privada ofrecen servicios de gestin discrecional de carteras, sicavs y diversos productos a medida. Actualmente, este servicio es ofrecido tanto por grandes entidades financieras, que cuentan con un rea especializada en grandes patrimonios, como por bancos dedicados exclusivamente a este segmento.
Cajas de ahorros. Una caja de ahorros es una entidad de crdito similar a un banco. Solo se diferencian por su carcter legislativo. En concreto, los bancos son sociedades annimas, mientras que las cajas de ahorro se rigen por la ley de sociedades limitadas de carcter fundacional, motivo por el que deben destinar, por ejemplo, una parte de sus dividendos a fines sociales o tienen representacin gubernamental en su seno.
Cooperativa de crdito. Las cooperativas de crdito son sociedades constituidas con arreglo a la Ley, cuyo objeto social es servir a las necesidades financieras de sus socios y de terceros mediante el ejercicio de las actividades propias de las entidades de crdito. En Espaa, si objetivo principal consiste en la prestacin de servicios financieros en el medio rural (caja rural). Pg. 32
Como podemos ver, se trata de diferentes grupos estratgicos de empresas dentro del sistema bancario espaol que compiten entre ellas dentro de cada grupo, pero en muchos casos tambin entre empresas de diferentes grupos. Un ejemplo claro del da a da es la competencia entre bancos privados y cajas de ahorros, stas ya en extincin. 4. BBVA 4.1. MISIN, VISIN, VALORES Y OBJETIVOS ESTRATGICOS
Misin
Ofrecer una permanente y atractiva rentabilidad a nuestros accionistas, a

travs de una constante orientacin a resultados.
Mantener un alto nivel de solvencia, que garantice el cumplimiento de

nuestros compromisos.
Orientar la accin al servicio de nuestros clientes y de la comunidad. Buscar posiciones de liderazgo a travs de la creacin de ventajas
competitivas sostenidas.
Visin
El enunciado de la visin es: BBVA, trabajamos por un futuro mejor para las personas. La Visin de BBVA hace especial nfasis en el concepto de futuro. Toda la actividad
del Grupo est encaminada a crear futuro para los stakeholders, entendiendo futuro en trminos positivos y sostenibles. Futuro es un maana mejor. La Visin tiene importantes implicaciones en el modelo de negocio, la cultura corporativa, el comportamiento de los empleados y la comunicacin en todas sus dimensiones. [7]
Principios corporativos de BBVA

El cliente como centro del negocio. La creacin de valor para los accionistas y el resto de los grupos de inters como resultado de la actividad. El equipo como artfice de la generacin de valor.
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El estilo de gestin como generador de entusiasmo. Un comportamiento tico e integridad personal y profesional como forma de entender y desarrollar la actividad. La innovacin como palanca de progreso. La responsabilidad social como compromiso con el desarrollo
Objetivos
BBVA trabaja para construir relaciones duraderas con sus clientes y para construir
un futuro mejor para sus grupos de inters. Para cumplir con este objetivo, BBVA estableci unos principios de actuacin que definen su compromiso con sus grupos de inters clientes, accionistas, empleados, proveedores- y con la Sociedad en general. Este compromiso se resume en una palabra: adelante. De una manera ms concreta: - Propsito estratgico: Ser el banco ms rentable y eficiente del mundo. - Objetivos estratgicos:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Alta rentabilidad Elevada solvencia Mejor eficiencia Dimensin adecuada Tecnologa, como oportunidad Posicin competitiva privilegiada Diversificacin Bajo perfil de riesgo
4.2.
ANLISIS INTERNO 4.2.1. PERFIL ESTRATGICO DE LA EMPRESA
El anlisis interno de una empresa se hace con el objetivo de identificar puntos fuertes y dbiles de la empresa, as como de identificar el potencial de la empresa para llevar a cabo la estrategia deseada (recursos y capacidades).
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Para identificar los puntos fuertes y dbiles llevaremos a cabo la elaboracin del perfil estratgico del BBVA. En l desarrollaremos una lista de variables clave (anlisis funcional) para la actividad del banco BBVA y, a su vez, valoraremos cada una de estas variables (del 1 al 5) para la realizacin del perfil. Agruparemos las variables clave en reas funcionales.
rea comercial
- Cuota de mercado: 5 La cuota actual de mercado del banco BBVA es de un 14% en Espaa, por encima de su principal competidor, el banco Santander (con una cuota del 10%). Adems el banco que ejerce ms influencia y en el que ms invierten las clases altas es el BBVA.[8]
- Imagen de marca: 5
El banco BBVA obtuvo el premio Prncipe Felipe a la Gestin de Marca Renombrada en 2008. Adems, es patrocinador de importantes eventos como la liga de ftbol espaola o la NBA que refuerzan su imagen de marca.[9] - Fuerza de ventas: 4 Una de las estrategias en ventas del BBVA es la de no conformarse con los clientes actuales, sino estar siempre captando nuevos clientes. [10] - Publicidad y promocin: 5 Aparte de publicidad en forma de patrocinios (como hemos dicho anteriormente), tambin realiza en prensa escrita y en televisin. Adems el BBVA busca nuevas formas de publicidad, siendo pionero en algunas como publicidad en prensa combinada con el mvil. El BBVA es el banco ms recordado en encuestas realizadas en Espaa, con un 54,2% de respuesta espontnea al preguntar por un banco .[11] - Trato al cliente: 4 Por una parte, la opinin general que predomina en las pginas de internet sobre el trato al cliente dado por este banco es negativa. Hay que tener en cuenta que las opiniones dadas en estos sitios web tienden a ser mayoritariamente quejas y pocas veces satisfacciones, por lo que no es un muestreo fiable. Por otra parte, hay
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encuestas realizadas en las que el BBVA aparece entre los bancos ms preferidos por los clientes.[12]
rea financiera
- Estructura Financiera: 4 La entidad posee una estructura financiera y econmica slida y cuenta con la ms alta capacidad de pago de sus obligaciones en los trminos y plazos pactados, la cual no se vera afectada ante posibles cambios en la entidad, en la industria a que pertenece o en la economa. [13] - Coste de Capital: 4 El coste de capital del BBVA en el ao 2011 era de aproximadamente un 7.14%, un dato muy bueno comparado con otros bancos.[14] - Rentabilidad inversiones: 4 La rentabilidad de fondos de inversin del BBVA es de las ms altas de los bancos europeos.[15] - Solvencia financiera: 3 Pese a la generalizada mala situacin del sector financiero espaol, el BBVA sigue estando en los primeros puestos de solvencia, incluso a nivel europeo.[16]
rea tecnolgica
- Tecnologa disponible: 5 El BBVA es un banco puntero e innovador en la aplicacin de nuevas tecnologas a la actividad bancaria. Adems, dispone de la mejor pgina web para trabajar online en la banca espaola.[17]
Recursos Humanos [18]
- Sistemas de incentivos: 4 El sueldo mnimo es de 22.048 , el nmero de personas promocionadas sobre el total de la plantilla es un 17.4%, prevalece la promocin interna sobre la contratacin externa, etc.
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- Clima social: 4 En una encuesta realizada entre los trabajadores, un 61.1% est satisfecho, un 70.4% est motivado y un 76.2% tiene buena imagen de la empresa. - Nivel de formacin: 4 En 2006 el banco destin 35 M a formacin de sus empleados, suponiendo 375 por empleado. En Espaa ese mismo ao se impartieron 1.287 horas de formacin. - Nivel de participacin: 4 Por ejemplo, hay proyectos como Pasin por las personas en el que la estrategia y sugerencias de mejora estn elaboradas con las opiniones y conclusiones que aportan tanto clientes como empleados.
Direccin y Organizacin
- Estilo de direccin: 5 [19] - Estructura organizativa: 5 La estructura organizativa es la de institucin social, con diferenciacin entre la direccin y la propiedad, contando con la existencia de un consejo de administracin. - Cultura empresarial: 5 [20]
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Imagen 6.
Perfil estratgico interno BBVA
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4.2.2.
ANLISIS DAFO
El principal objetivo de un anlisis DAFO es ayudar a una organizacin a encontrar sus factores estratgicos crticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas. El anlisis DAFO se basa en dos pilares bsicos: el anlisis interno y el anlisis externo de una organizacin. Una vez descrito las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la organizacin podemos construir la Matriz DAFO, matriz que nos permite visualizar y resumir la situacin actual de la empresa y definir la estrategia.
Imagen 7.
Analsis dafo genrico
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FORTALEZAS Tecnologa. Su servicio online es de los mejores que hay. Labor social Formacin personal Publicidad Cuota de mercado Imagen de marca y fuerte posicionamiento en la sociedad espaola El BBVA tiene mucha influencia en las clases altas de la sociedad Banca mayorista Banca minorist OPORTUNIDADES Adaptacin a las nuevas tecnologas; Internet, telefona... Productos de temporada que se adapten al ciclo econmico y a las necesidades ms urgentes de los clientes habituales. Posibilidad de adquisicin de empresas debido a la disminucin de su valor.
DEBILIDADES
Trato al cliente: Muchos clientes del

BBVA no estn satisfechos con el trato recibido en sus oficinas.
Solvencia financiera
AMENAZAS Fuerte competencia: BSCH, y dems bancos y cajas. Crecimiento lento o decrecimiento del mercado espaol. Disminucin del poder adquisitivo de la poblacin.
Tabla 7. Dafo BBVA
4.2.3.
MATRIZ BCG
La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas reas de negocios o Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA), es decir, en qu negocios se debe invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. La evolucin de la Matriz del Boston Consulting Group vino a ser la
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Matriz de McKinsey, algo ms compleja. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho ms diversificadas o para anlisis ms completos.
Imagen 8.
Matriz BCG General
En el caso de la banca, al tener varias carteras de productos en funcin del segmento del clientes al que va destinado y ya que estos bancos estn muy diversificados, sera bastante complicado realizarla, por lo que nos vamos a centrar en el segmento de los particulares. Producto/Negocio Estrella
Es la tarjeta de crdito o debito ya que da muchos beneficios a los clientes y a la empresa. Es un producto cuyo consumo va en crecimiento, ya que cada vez el lmite de la tarjeta es ms alto, hay ms descuentos en ms locales y te devuelven un porcentaje de tus compras por lo que los clientes tienden a usar la tarjeta crdito. Los productos de ahorro, ahora en estos tiempos, tienen una tasa de crecimiento alta, ya que los particulares son ms propensos a ahorrar y no gastar tanto el dinero, ya que le descenso del crdito impide a las familias acceder al capital y la nica solucin de obtener dinero es ahorrndolo. Producto/Negocio vaca
Las cuentas bancarias son una parte relativa del mercado. Muchas personas lo usan para guardar dinero, pero que no da crecimiento a la empresa, porque slo cobran el mantenimiento de la cuenta (son administradas constantemente durante largo tiempo). Por otra parte, el banco tambin obtiene ingresos a raz de la captacin de los
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recursos econmicos de sus clientes, los cuales se integran efectivamente en la generacin de activos para la entidad. Producto/Negocio perro
Los seguros abarcan una parte relativamente pequea y menos ahora, ya que el particular no tiene capital y no se va a meter en inversiones a largo plazo pagando un dinero que no tiene. Los medios o formas de pago (cheques, transferencias bancarias, internet) contienen una parte insuficiente parte relativa del mercado. A pesar de ser un producto que el cliente utiliza constantemente, no generan gran rentabilidad para la empresa. Producto/Negocio dilema
Antes, los prstamos y crditos representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo, dependiendo de la tasa de inters que ofrezca el banco, claro est, pero ahora los bancos no disponen de tanto dinero como antes, y hay cierta desconfianza por parte del cliente de pedir dinero, no se sabe muy bien como evolucionar este producto en el futuro. No se invierte porque las perspectivas de crecimiento son negativas y no tendra sentido crecer en un panorama de crisis, por lo que las inversiones han disminuido considerablemente en estos ltimos aos. Por lo anteriormente dicho, la matriz BCG para un banco en la actualidad en esta poca de crisis para los clientes particulares, sera aproximadamente as:
Tarjeta de crdito y dbido Productos de ahorro
Inversiones Prstamos y Crditos
Cuentas bancarias
Seguros Formas de pago
Imagen 9.
Matriz BCG para la banca en crisis
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4.3.
ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS
La crisis financiera y econmica mundial de los ltimos 30 meses, ha supuesto para el conjunto del sistema financiero la imperiosa necesidad de enfrentarse a cuatro grandes factores de vulnerabilidad: liquidez, capital, calidad del riesgo y sostenibilidad de resultados; sin embargo, esas vulnerabilidades del sistema han sido una ventaja competitiva y de diferenciacin para BBVA como consecuencia de su gestin y del uso que hace de la tecnologa. As, el grupo BBVA ahora est ms capitalizado, es ms eficiente, tiene un balance ms fuerte y se ha diversificado ms, a la vez que se ha logrado una buena evolucin de todas las unidades de negocio y una extraordinaria gestin del gasto. BBVA est redefiniendo la actividad de back-office bancario y mediante su industrializacin se pasa de procesar informacin del cliente verticalmente, por producto o lnea de negocio, a un enfoque horizontal por actividad. Apoyndose en la ubicuidad que ofrece la digitalizacin de imgenes y la automatizacin de los procesos, no slo se aporta el beneficio de la deslocalizacin como fuente de ahorro, sino tambin una palanca con la que dar un salto en eficiencia en cada una de las actividades. Por otro lado, la digitalizacin en las oficinas, frente a la manipulacin de documentos y el grabado de datos, proporciona ahorros significativos en tiempo, aplicable a tareas comerciales. Estas mejoras no habran sido factibles sin este cambio de paradigma. BBVA mantiene su apuesta por la innovacin disruptiva, en colaboracin con los referentes mundiales y centrndose en los atributos tecnolgicos de ubicuidad, interactividad, analtica, colaboracin y personalizacin. De esta colaboracin han surgido iniciativas en el self-service banking, y en temas de analtica, donde se potencia la personalizacin de las ofertas a los clientes. El Massachusetts Institute of Technology (MIT) es parte de la red de innovacin internacional de BBVA desde hace algunos aos. El Centro de Innovacin de BBVA y el MIT Senseable City Lab han presentado un primer avance de su investigacin conjunta sobre el uso de la informacin y los datos para crear nuevos servicios urbanos. Adems BBVA migr su antiguo sistema de correo electrnico a la nube con Gmail. Google Talk, Google Sites y Google Docsque permiten a sus equipos comunicarse y compartir ideas de una manera ms sencilla.
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Es por lo tanto para el BBVA muy importante la creacin de ventaja competitiva frente a sus competidores en el campo de la t ecnologa. Adems BBVA tiene campaas muy fuertes de publicidad, incluso la liga de primera divisin de ftbol de Espaa se llama liga BBVA y es patrocinador de la NBA. Con esto trata de llevar a cabo una estrategia defensiva frente a los nuevos bancos menos consolidados o que buscan expandirse. As BBVA trata de
mantener su posicin ventajosa frente a estos. El modelo de hacer banca del Grupo BBVA se apoya en 4 pilares: portfolio, negocio, gestin y gobierno. La combinacin que realiza el BBVA de estos crea ventaja competitiva frente a sus competidores:
Modelo de portfolio
En primer lugar, un modelo de portfolio que se caracteriza, por un lado, por una diversificacin muy equilibrada en trminos de geografas, negocios y clientes. Y por otro, por unas franquicias lderes en todos los mercados en los que tiene presencia. Modelo de negocio
En segundo lugar, un modelo de negocio centrado en el cliente, no slo en el mundo retail sino tambin en el mayorista, basado en relaciones largas y duraderas con casi 50 millones de clientes. Un modelo de negocio basado en una red de distribucin de gran capilaridad y muy eficiente, clave en los bancos de carcter retail. Y por ltimo, un modelo de negocio que apuesta por la tecnologa de manera decidida desde hace varios aos. Su tamao y escala le permiten acometer importantes inversiones en proyectos globales, especialmente en el mbito de la transformacin y la innovacin. Modelo de gestin
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El tercer pilar es un modelo de gestin basado en la toma de decisiones bajo dos principios directores: la prudencia y la anticipacin. La prudencia se materializa en lo referente a la gestin de riesgos estructurales, riesgo de crdito, gestin de capital y operaciones corporativas. Y la anticipacin, que se refiere a la capacidad para tomar decisiones que anticipen cambios relevantes en el entorno, la competencia y los clientes, con repercusin en el medio plazo. Modelo de gobierno
Y por ltimo, un modelo de gobierno inspirado en la integridad, la prudencia y la transparencia, y con el objetivo principal de generar valor para los accionistas. Y esto se traduce en estndares de conducta internos, cumplimiento normativo y sistemas de gobierno corporativo. Para BBVA, poner los principios en el primer lugar de la gestin de gobierno del Grupo es per se una fuente de diferenciacin. La combinacin de estos cuatro pilares hace genuino el modelo de hacer banca de BBVA, y genera dos fuentes de ventaja competitiva: recurrencia y fortaleza estructural. Recurrencia: BBVA sigue demostrando cada ao su capacidad de generacin de resultados recurrentes y sostenibles. Fortaleza estructural: el Grupo posee un balance sano, equilibrado, bien capitalizado, con unos riesgos conocidos y acotados, y con una adecuada estructura de financiacin. Este modelo ha permitido a BBVA registrar un performance diferencial durante la crisis y contar con un excelente punto de partida para afrontar con xito los retos en el futuro. 4.4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
A lo largo de su historia el banco BBVA (incluso antes de las fusiones que dieron lugar a este nombre) ha llevado a cabo numerosos procesos de crecimiento y desarrollo basados en la diversificacin y la internacionalizacin. Las causas que han llevado al desarrollo de estas estrategias de crecimiento han sido, principalmente, el aumento de la competencia en el mercado domstico y el consecuente
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estrechamiento de los mrgenes y, en ltima instancia y posiblemente el factor con ms peso, la entrada de Espaa en la Unin Europea y la posterior entrada en el uro. Aunque en el caso de la banca espaola el crecimiento a travs de diversificacin e internacionalizacin est muy relacionado, ya que muchas veces la diversificacin se ha realizado mediante la internacionalizacin, vamos a tratar de abordarlas por separado. 4.4.1. DIVERSIFICACIN Y DESARROLLO
El BBVA es una empresa financiera diversificada. En su modelo de diversificacin podemos distinguir tanto diversificacin relacionada como no relacionada. Diversificacin Relacionada
Con la diversificacin relacionada lo que el banco busca es la creacin de sinergias entre las distintas reas de negocio, as como un aprovechamiento ms eficiente de los recursos y capacidades de la empresa y la disminucin del riesgo global. Con este objetivo, el BBVA est inmerso en distintos negocios relacionados con la actividad financiera, su actividad principal, entre los que se pueden distinguir: o Banca Comercial. El rea de banca comercial es el ms importante del Grupo en cuanto a base de clientela, pues su responsabilidad se extiende a la gestin de los clientes particulares, las familias, los profesionales, los comercios y las pequeas empresas. o Banca al por mayor. El rea de banca al por mayor se ocupa de las relaciones con las empresas y con las instituciones. Podemos distinguir la Banca de empresas, que se dedica a las pequeas y medianas empresas (en sus segmentos medio alto), y la Banca corporativa, que atiende a las grandes empresas. o Banca de inversiones. Este rea cubre todos los negocios relativos a mercados monetarios, de divisas, de capitales, burstiles y de derivados, as como asesoramiento corporativo. o Gestin de activos y banca privada. Su finalidad es la administracin de fondos de clientes. Se trata de una actividad basada, fundamentalmente, en el cobro de comisiones por la prestacin de servicios muy profesionalizados. Diversificacin No Relacionada
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Adems de las reas de negocio relacionadas con el sistema financiero explicadas anteriormente, el BBVA tambin est inmerso en sectores diferentes, principalmente los sectores industriales y servicios. Con esto se pretende la presencia en sectores rentables y con futuro, la bsqueda de socios adecuados con reconocida capacidad de gestin en estos sectores, la rotacin de las inversiones y, nuevamente, reducir el riesgo global de la compaa. As, el BBVA ha sido y es inversor en empresas relacionadas con los sectores de telefona, petrleo, electricidad, inmobiliario, servicios, distribucin y seguros, entre las que se pueden destacar, por la importancia de su participacin, empresas como Telefnica, Repsol, Iberdrola, Promods, Axa, Aurora, Acerinox, Corporacin IBV, Metrovacesa, Autopista Vasco-Aragonesa, Sogecable, etc. Estas acciones son llevadas a cabo por la unidad de negocio de diversificacin del BBVA, que se ocupa de la gestin de la cartera de participaciones en estas compaas. Dichas participaciones consisten en la adquisicin de un paquete de acciones que, en el mayor de los casos, es suficientemente grande como para tomar cierto control sobre la empresa en la que se invierte. En tales casos se pueden generar sinergias de direccin. Se trata de un rea de elevada rentabilidad que complementa el negocio bancario tradicional y que permite reducir riesgos de forma eficiente.
Imagen 10. Matriz de diversificacin de Ansoff
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4.4.2.
INTERNACIONALIZACIN
Las reglas del juego para las entidades financieras espaolas cambiaron con la introduccin de Espaa en la Unin Europea en 1986 y con el lanzamiento de la moneda nica en 1999. El tamao se convirti en el principal requisito para aquellos bancos que desearan convertirse en jugadores globales. As, los mayores bancos espaoles buscaron en Latinoamrica la va para diversificar riesgos y lograr una dimensin que les permitiera un mejor desempeo en mercados maduros y globalizados como son los mercados financieros de los pases industrializados. Latinoamrica , adems de atractivos mrgenes, ofreca buenas oportunidades a los bancos para entrar en mercados en expansin, utilizar los recursos y la capacidad organizativa y tecnolgica, as como diversificar el riesgo. Adems, las afinidades culturales y de idioma facilitaban a los bancos espaoles vender los mismos productos con tcnicas de marketing comunes, facilitaba la transmisin del know-how, la instalacin de las mismas plataformas de tecnologas de la informacin y comunicacin, el intercambio de empleados entre matriz y filiales, la difusin de la cultura corporativa, etc. Las inversiones a gran escala de la banca espaola se realizaron a partir de la segunda mitad de los aos noventa mediante la adquisicin de participaciones de control en entidades domsticas, centrndose en el desarrollo de banca minorista dirigidas a todos los segmentos de la poblacin. En tan slo una dcada, el SCH y el BBVA se convirtieron en los grupos financieros lderes de la regin en trminos de cuota global de mercado. Mientras el SCH es el mayor grupo bancario en Latinoamrica, el BBVA es lder en la gestin de fondos de pensiones privadas. En este apartado, vamos a centrarnos en la internacionalizacin del BBVA. Como veremos ms adelante en estas lneas, y como hemos descrito anteriormente, este banco ha orientado su internacionalizacin principalmente hacia Latinoamrica, aunque tambin se ha extendido notablemente por Europa y ms puntualmente por el resto del mundo. Tambin vamos a ver las tcnicas de internacionalizacin utilizadas en cada caso. Antes de la fusin que dio lugar al banco BBV, el Banco de Bilbao y el Banco de Vizcaya eligieron la creacin de sucursales en las grandes plazas financieras
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internacionales (Pars, Londres, Amsterdam, Nueva York, etc.)como mtodo de entrada en estos mercados. En 1988 tiene lugar la fusin entre el Banco de Bilbao y el Banco de Vizcaya. Es aqu cuando el todava BBV empieza a explotar y desarrollar en Latinoamrica el modelo de banca al por menor planteado con xito en Espaa. sto se realiz, principalmente, mediante estrategias de crecimiento externo por medio de adquisiciones de paquetes de control mayoritarios de entidades locales: en 1995 adquiri el 68% del capital de Banco Continental de Per, controlado mediante una joint venture 50:50 con el grupo local Brescia; en 1995 adquiri el control mayoritario (63%) de Multibanco Mercantil Probursa de Mxico; en 1996 se hace con el 35% de Banco Ganadero de Colombia; en 1996 compra el 30% del capital del Banco Francs de La Plata de Argentina; en 1996 lleva a cabo la adquisicin de la totalidad del Latinvest; en 1998 adquiere el 44% del capital del Banco BHIF de Chile y el 99.99% del capital del Banco Excel Econmico de Brasil; y un largo etctera. Por otro lado, en Europa el grupo BBV emprendi una estrategia centrada, fundamentalmente, en el crecimiento interno, optando por la apertura de sucursales y oficinas de representacin en los principales centros financieros y por la creacin de filiales propias en los mercados ms cercanos geogrficamente, como Portugal (BBVPortugal), Suiza (BBV-Privanza Bank) o Gibraltar (BBV-Privanza y BBV-Privanza International). En el resto de mercados (americano, asitico y africano), la presencia del BBV se limita a sucursales y oficinas de representacin, y al establecimiento de filiales de plena propiedad. En 1999 se realiz la fusin entre BBV y Argentaria, dando lugar al actual BBVA. Esta fusin fue motivada por la fusin que di lugar al SCH, que presion al BBV a buscar una fusin que le permitiera recuperar el liderazgo en tamao. As, se produjo la fusin de dos entidades altamente complementarias como eran BBV y Argentaria, contando con una nueva red mucho mayor y sin grandes solapamientos (uno de los principales problemas que pueden surgir en una fusin). En los ltimos aos, ya con el actual nombre BBVA, el grupo sigui optando por fusiones y adquisiciones como estrategias de reestructuracin y de crecimiento en Latinoamrica. Por otro lado, en Europa el BBVA ya contaba con una importante
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presencia, heredada de la estrategia internacional llevada a cabo por el BBV en aos anteriores. Tras la fusin de 1999, el BBVA ha llevado a cabo una poltica de consolidacin de las inversiones en sus filiales europeas y de aumento de algunas participaciones financieras en entidades.
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5. SANTANDER 5.1. MISIN, VISIN, VALORES Y OBJETIVOS ESTRATGICOS
Misin
Santander es un gran grupo financiero internacional cuyo principal negocio es la
banca comercial, que satisface de modo integral las necesidades financieras de sus clientes y proporciona un alto valor a sus accionistas. Para conseguirlo, cuenta con presencia muy relevante en diez mercados principales, donde opera con filiales autnomas en capital y liquidez, a las que facilita polticas de negocio globales y capacidades corporativas de organizacin y tecnologa.
Visin
Consolidarnos como una sociedad fiduciaria de referencia, en la gestin de activos,
servicios fiduciarios y servicios de custodia, lideres en la implementacin de soluciones innovadoras y eficientes, y bajo nuestra marca global ofrecer servicios y productos que generen valor a nuestros clientes y oportunidades de desarrollo profesional y personal a nuestro equipo. Los cuatro ejes de nuestra visin estratgica son: Gran grupo financiero internacional: Nos hemos consolidado como el mayor banco de la zona euro y permanecemos entre los primeros del mundo tanto por capitalizacin como por beneficios. Satisfaccin integral de las necesidades financieras de los clientes: Desarrollamos todas las soluciones de servicios y productos bancarios posibles destinados a particulares de todos los niveles de renta, empresas de cualquier tamao, grandes corporaciones privadas, instituciones pblicas y comunidades universitarias. Valor creciente para los accionistas: Desde 2007, ao tras ao hemos cumplido nuestro objetivo de retribuir al accionista con un mnimo de 0,60 euros por accin, a pesar de la crisis econmica mundial global. Presencia relevante en mercados locales diversificados: Somos el banco lder del sector o tenemos una presencia muy relevante en diez mercados muy importantes, con una adecuada combinacin entre economas maduras y emergentes. Todas las filiales estn respaldadas por nuestras polticas corporativas y nuestras capacidades globales de organizacin y tecnologa.
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Valores
Nuestra organizacin refleja nuestros valores corporativos en todos los mercados
donde operamos: Dinamismo: Llevamos la iniciativa, tenemos agilidad para descubrir y explotar las oportunidades de negocio antes que nuestros competidores y somos flexibles para adaptarnos a los cambios del mercado Fortaleza: La solidez del balance y la prudencia en la gestin del riesgo son las mejores garantas para nuestra capacidad de crecimiento y de generacin de valor a largo plazo para los accionistas Liderazgo: Nuestra vocacin es el liderazgo en todos los mercados donde estamos presentes, contando con los mejores equipos humanos y estando orientados al cliente y a resultados Innovacin: Buscamos permanentemente productos y servicios que cubran las nuevas necesidades de los clientes y nos permitan obtener incrementos de rentabilidad superiores a las de nuestra competencia Orientacin comercial y calidad de servicio: El foco principal de nuestra estrategia es el cliente. Aspiramos a mejorar de manera continua su satisfaccin y vinculacin, a travs de la mejor calidad de servicio y una amplia gama de productos y servicios financieros tica profesional y Sostenibilidad: Ms all del estricto cumplimiento de leyes, cdigos de conducta y normas internas, todos los profesionales del Santander trabajan con la mxima transparencia y honestidad, integrando en el desempeo de su actividad el compromiso del Banco con el progreso econmico, social y medioambiental de las comunidades donde est presente.
Objetivos
Su objetivo es ser una entidad innovadora que anticipe tendencias y ofrezca
soluciones financieras creativas, nicas y que realmente constituyan una respuesta de calidad a las necesidades de sus clientes, empleados y la sociedad en su conjunto. Junto con asumir esta primera responsabilidad, Santander Santiago aporta directamente a su entorno al responder a los grupos de inters con los que nos relacionamos como empresa: nuestros clientes, accionistas, empleados, proveedores, el medio ambiente y la comunidad. En otras palabras nos proponemos ser una
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empresa que aporte al desarrollo del pas, tanto en la dimensin econmica-financiera como a travs del ejercicio de nuestra dimensin. 5.2. Que sus beneficios crezcan 5 puntos porcentuales por encima de la media de sus competidores en cualquier fase del ciclo Que los dividendos del Santander aumentan tradicionalmente al mismo ritmo que los beneficios Espera que todos los negocios y zonas geogrficas contribuyan al crecimiento Seguir mejorando la eficiencia ANLISIS INTERNO 5.2.1. PERFIL ESTRATGICO DE LA EMPRESA
rea comercial
- Cuota de mercado: 4 La cuota actual de mercado del banco Santander es de un 10% en Espaa, por debajo de su principal competidor, el banco BBVA (con una cuota del 14%). [21] - Imagen de marca: 5 La marca del banco Santander est valorada por Interbrand en la posicin 68 en el ranking mundial de marcas. [22] - Fuerza de ventas: 5. Actualmente el Santander es uno de los bancos con mayores ingresos a nivel mundial y el que ms los tiene en Espaa.[23] - Publicidad y promocin: 5 La mayor publicidad la obtiene por patrocinio de Frmula 1. Con eso se asegura la publicidad en el medio ms seguido en todo el mundo. Aparte de ello realiza diferentes promociones para sus clientes en colaboracin con otras marcas de prestigio.[24] - Trato al cliente: 3
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A la vista de los datos que nos ofrecen las principales agencias de encuestas de los pases en los que est presente este banco podemos deducir que la posicin del mismo en cuanto a trato con el cliente no se aleja de la media, siendo las reclamaciones ms importantes que se le realizan las de ambigedad en las descripciones de sus productos.[25]
rea financiera
- Estructura Financiera: 4 Uno de los pilares bsicos sobre los que se asienta el banco es la capitalizacin de su estructura, consiguiendo as una estructura financiera solvente y slida. Sin embargo en esta rea no es ni mucho menos lder en Espaa, y con la actual crisis econmica ha sufrido en este aspecto.[26] - Coste de Capital: 2 La situacin actual de la economa afecta muy negativamente al coste de capital de todos los bancos a nivel mundial, pero en Europa este problema es mayor a causa de la negativa del Banco Central Europeo de reducir el coste de los prstamos para el sector bancario. Por todo esto el banco tiene un coste de capital elevado. [27] - Rentabilidad inversiones: 4 La rentabilidad de las inversiones en este caso es un punto a favor para el banco, ya que en poca de crisis aumentan los intereses del dinero prestado y esto siempre revierte en una mayor solvencia del tejido econmico del sector financiero. - Solvencia financiera : 2 Dada la generalizada mala situacin del sector financiero espaol, el banco Santander se ve afectado por un severo desajuste de su balanza de activo y pasivo por la diferencia de valoracin real y en cuentas de sus activos inmovilizados.
rea tecnolgica
- Tecnologa disponible: 4 El banco Santander apuesta por el desarrollo de las nuevas tecnologas aplicadas al sector financiero pujando por la banca online y a travs de smartphone. Sin embargo
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esta apuesta no llega a consolidarse, siendo sus aplicaciones en este campo todava limitadas.[28]
Recursos Humanos [29]
- Sistemas de incentivos: 4 El sistema de incentivos que posee este banco no es todo lo bueno que podramos esperar, ya que se incentiva mucho la actividad de los directivos y se deja fuera de estos incentivos la actividad de los empleados en puestos de menor responsabilidad. - Clima sociaL: 4 El clima social es mucho mejor que el de la mayora de los banco y cajas espaoles, ya que al no haberse visto afectados por fusiones o intervencin estatal, los trabajadores no temen por su puesto de trabajo. - Nivel de formacin: 5 El banco Santander es lder en becas y patrocinio de cursos de formacin, lo que le coloca a la cabeza en este tipo de inversiones. De esta manera se asegura un elevado nivel de formacin de sus empleados, ya que muchos de los estudiantes que obtienen las becas acaban trabajando para la compaa. [30] - Nivel de participacin: 4 La integracin de los recursos humanos en la institucin es muy amplia, ya que peridicamente se realizan reuniones entre las diferentes partes de la misma en la que participa toda la organizacin.
Direccin y Organizacin
- Estilo de direccin: 4 El modelo de direccin es muy correcto, ya que tiene en cuenta todas las facetas de la gestin empresarial como son las ventas, los clientes o los recursos humanos, aunque tiene un problema principal y es la excesiva responsabilidad del director ejecutivo de la empresa, que muchas veces ralentiza el desarrollo de las estrategias.[31] - Estructura organizativa: 3
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La estructura organizativa es cerrada, con diferentes divisiones diferenciadas por pas o por sector comercial. Adems la empresa es tan grande que se hace complicado coordinarla en su totalidad y por esta razn consideramos que la valoracin de la empresa en este aspecto no es tan buena como debera. - Cultura empresarial: 5 La cultura empresarial del Banco Santander ha sido meditada y modificada durante muchos aos para poder llegar a lo ms alto en el panorama financiero mundial, y buena imagen de ello es la posicin que ocupa la empresa en el panorama internacional.
Imagen 11. Perfil estratgico Banco Santander
5.2.2.
ANLISIS DAFO
El Banco de Santander se consolida como un gran grupo financiero internacional, y su misin adems de ser rentable (como cualquier empresa privada) es de preocuparse por satisfacer las necesidades financieras de sus clientes y por dar una Pg. 56
rentabilidad creciente a sus accionistas. Su modelo de negocio se define como global, eficiente, rentable, transparente y prximo al cliente, combinando su liderazgo en mercados locales con polticas corporativas y capacidades globales. Sin embargo, su diferencia respecto a otras entidades del mismo sector viene de manos de su estrategia empresarial, que pretende favorecer el desarrollo sostenible contribuyendo a la creacin de valor econmico, social y medioambiental.
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FORTALEZAS
Posicin de lder en el mercado en Europa y marca conocida mundialmente o 154 aos de experiencia o Pionero de la banca comercial o 1 de las 20 mayores entidad financieras del mundo o Empresa ms grande de Espaa o Mayor posicionamiento en Latinoamrica y Espaa Diversificacin geogrfica (Amrica Latina, Singapur, Hong Kong, frica, EE.UU, Brasil) Empresa multinacional, con cartera de clientes muy extensa Fuertes productos y cartera de servicios Mayor retribucin repartida entre accionistas Mayor crecimiento en los ltimos 3 aos Cuenta con estrategias internas ligadas a innovar y superar las expectativas del cliente RRHH: o Ambiente laboral grato y estabilidad laboral o Alta capacidad de crear empleo y contratar empleados cualificados Grandes comisiones por transacciones Desempeo operativo robusto Infraestructura slida Formar parte de la UE tiene sus garantas ante posibilidad de quiebra Fuertes alianzas estratgicas con otras instituciones lderes Patrocinador de eventos y otras entidades (Formula 1, Ftbol)
DEBILIDADES
Baja posibilidad de ofrecer crditos Infidelidad del cliente por mejores condiciones Poca presencia en Asia en comparacin con otros bancos Flujo de caja negativo de las operaciones Ampliacin de capital entre acciones nuevas y bonos convertibles La dependencia de las polticas de la zona del euro Gran tamao implica mayor complejidad organizacional Ineficiencias operativas Al realizar tantas operaciones los costos de logstica, planeacin y control, son ms altos que en otras entidades financieras. Horarios y jornadas laborales limitadas Debilitamiento de los mecanismos de control de riesgos Requiere desarrollo de nueva plataforma tecnolgica con productos innovadores y atractivos
OPORTUNIDADES
Invertir en el mercado asitico Expansin de sucursales en pases como Brasil (principales potencias del mundo) Incrementar la presencia en las principales economas emergentes en las que Espaa tiene buenas relaciones y poca presencia Ampliacin de la banca (comercial, inversiones, mercado, mayoristas) Sin miedo a la innovacin (Supercuenta Santander) Fomento a la pequea y mediana empresa El apoyo cada vez mayor que da el estado a los emprendedores (nuevos clientes potenciales) Posibilidad de invertir en calidad educativa y formacin Adaptacin a las nuevas tecnologas (internet, telefona) Posibilidad de hacer regalos para atraer al cliente Adquisiciones estratgicas (ABN Amro por un consorcio, que le permite la entrada en Italia y posicionamiento en Brasil)
AMENAZAS
Mercado altamente competitivo Actual crisis econmica y desequilibrios econmicos globales (desconcierto, desconfianza, miedo a fallo del sistema y actitud austera por parte de los clientes) Ralentizacin del crecimiento econmico Dificultad de innovacin Riesgo crediticio Economas emergentes como la China Subida de los tipos de inters y del Euribor Crecimiento de la economa sumergida Fraude Aumento de la morosidad Cambio de normas por parte del gobierno Disminucin de la poblacin joven hacen disminuir los clientes potenciales Envejecimiento de la poblacin
Imagen 12. Matriz Dafo Banco Santander
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5.2.3.
MATRIZ BCG
Aparece descrito en el apartado correspondiente en el BBVA, ya que se ha hecho una matriz BCG genrica y subjetiva al no encontrar informacin suficiente. 5.2.4. VALOR DE MARCA
Santander mantiene en 2012 su cuarto puesto en la clasificacin sobre el valor de marca de las entidades financieras que elabora 'BrandFinance'. En su edicin de febrero, la revista The Banker public el Top 500 Banking Brands que elabora la consultora Brand Finance y que constituye uno de los rankings ms prestigiosos sobre valoracin de marca. Santander se mantiene como la 4 marca financiera del mundo, slo por detrs de HSBC, Wells Fargo y Bank of America. La clasificacin tambin muestra que Santander ocupa las primeras posiciones en sus tres principales mercados, ya que es la marca financiera ms valorada en Espaa y Brasil mientras en Reino Unido ocupa la segunda posicin. Otro aspecto significativo del ranking es que Santander se mantiene como la primera entidad de banca minorista del mundo por valor de marca. Tras HSBC, Wells Fargo, Bank of America y Santander, componen la lista de los diez primeros bancos del mundo por valor de marca Chase, Citi, American Express, BNP Paribas, Bradesco y China Construction Bank. 5.2.5. COMPARACIN DEL VALOR DE MARCA
El informe Brand Finance Banking 500 de este ao (2011) ha vuelto a situar a la entidad presidida por Emilio Botn como la marca del mundo financiero ms valiosa en Espaa seguida por el BBVA. El Banco Santander (26.200 millones de dlares) y BBVA (10.700 millones de dlares) son las dos marcas de la banca ms valiosas en Espaa dentro del informe Brand Finance Banking, un ranking anual de las 500 marcas bancarias en el mundo publicado en la revista The Banker. Banco Santander (4) tiene la marca con mayor valor en Espaa (26.200 millones de dlares), en parte debido a la presencia dominante en su mercado domstico; es tambin el segundo mayor banco de la zona euro. A pesar de la coyuntura por la que
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atraviesa el pas, la entidad de Botn ha aumentado un 2% respecto al ao pasado. Un xito que se debe, en parte, a la utilizacin de la marca para crecer orgnicamente en Espaa ganando cuota de mercado a travs de las cajas de ahorros ms dbiles. Asimismo, las adquisiciones de Santander en Amrica Latina la han llevado a convertirse en el banco ms grande de Amrica Latina. Unos estos factores que han llevado al Santander a tener ahora una de las calificaciones ms altas de la marca en el mundo con una AAA. Con una ligera cada, BBVA, se posiciona como la segunda marca ms valiosa en Espaa con un valor de marca de 10.700 millones de dlares. Ms castigada por la crisis en Espaa, BBVA es el banco ms importante de Mxico y cuenta con posiciones de liderazgo en Amrica del Sur y est invirtiendo en la franja sur de Estados Unidos. En el tercer puesto est La Caixa, con un valor de unos 1.300 millones de dlares y ostenta una calificacin de AA+. El Brand Finance Banking 500 incluye 500 bancos, noventa bancos americanos y veinte bancos del Reino Unido. En trminos generales, los bancos espaoles representan el 14% del valor de la marca de todos los bancos europeos en el Global 500. El conjunto hispano acumula un valor de 46.400 millones de dlares, lo que supone una disminucin en el valor de marca de 227 millones. Ranking Espaa 1 2 Lista Lista 2011 2010 4 20 3 17 Marca Compaa Valor Brand 2011 26.150 10.720 Ranking Brand 2011 AAA AA Valor de mercado 100.281 51.233 Valor Brand/Valor mercado (%) 26 % 21%
Santander BBVA
Banco Santander S.A. BANCO BILBAO VIZCAYA ARGENTARIA
Tabla 8. Ranking Espaa Y Ranking Mundial
5.3.
ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS
La ventaja competitiva principal de ste banco es la diferenciacin de producto que le permite conseguir la marca Banco Santander, aunque tambin hay que destacar que esta ventaja ha acabado derivando en otra de diferente carcter como es el liderazgo en costes. En cuanto a la segmentacin de mercados ste banco tiene por
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objetivo el total del mercado financiero, y por esto no tiene sentido hablar de segmentacin en la oferta del mismo.
Diferenciacin de producto:
En cuanto a la estrategia de diferenciacin seguida por el Banco Santander podemos decir que es ms una diferenciacin de marca que de producto, ya quela propia naturaleza del sector impide que la oferta de los diferentes bancos y cajas vare mucho. De esta forma la ventaja competitiva de este banco se basa en una marca diferenciada y reconocible sustentada por tres pilares bsicos. En primer lugar tenemos la orientacin comercial de la estrategia, que pone en el centro de la actividad de todo el banco al cliente dando un servicio de calidad que asegure la fidelidad de todos aquellos que elijan al banco como su fuente de servicios financieros. En segundo lugar, la prudencia en riesgos, que asegura la fortaleza objetiva de la marca por la solvencia que aporta al sistema de capitalizacin del banco. Y finalmente la fortaleza de capital y fortaleza financiera, que proporciona la base necesaria para soportar las diferentes estrategias competitivas e inversiones necesarias para llevarlas acabo. Adems de todo ello, el Santander hace una importante inversin en publicidad para asegurar la potencia de su marca, que aparece tanto en medios de distribucin de informacin, como son la televisin o internet, como en eventos deportivos de gran importancia, como por ejemplo la Frmula 1. Todo esto hace que la marca Santander est entre las ms valoradas a nivel mundial, y esto proporciona al banco una ventaja competitiva envidiable que le permite acceder a una gran cuota de mercado y dificulta la expansin y desarrollo de sus competidores.
Liderazgo en costes:
La importante poltica de expansin y fusiones llevada acabo por el banco lo ha llevado a ser en la actualidad uno de los mayores bancos a nivel mundial y esta estructura tan grande trae consigo diferentes ventajas. Entre ellas se encuentran la de la reduccin de costes que permite la gestin de empresas tan grandes, que ahorran grandes sumas de dinero centralizando sus actividades de direccin, y el efecto de la experiencia acumulado por la empresa durante tantos aos de funcionamiento.
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Adems, esta reduccin de costes fijos se suma la reduccin variable del coste de capital de la empresa, de gran importancia en el sector, ya que las empresas ms grandes son las que pueden asumir ms riesgo a menor coste por tener una gran cantidad de activo que respalda sus inversiones. As podemos decir que la ventaja competitiva del banco Santander tiene dos pilares bsicos que son la diferenciacin de la marca para los clientes y el ahorro de costes que supone una empresa de gran dimensin.
Modelo de negocio
Imagen 13. Pilares del modelo de negocio del Banco Santander (2011)
El modelo de negocio de Banco Santander da una gran recurrencia a sus resultados. El 87% de los ingresos provienen de la banca comercial. Santander cuenta con 102 millones de clientes a los que atiende a travs de sus 14.756 oficinas, la mayor red de la banca internacional. La diversificacin geogrfica en 10 pases principales le da a Santander un adecuado equilibrio entre mercados maduros y emergentes.
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La expansin internacional del Banco se ha hecho a travs de filiales autnomas en capital y liquidez, lo que da ventajas a la hora de financiarse y limita el riesgo de contagio. La tecnologa del Grupo y su control de los costes hacen de Santander uno de los bancos ms eficientes del mundo. Santander ha alcanzado con seis meses de adelanto el requerimiento de core capital del 9% establecido por la Autoridad Bancaria Europea. Santander no ha necesitado de ayudas pblicas en ningn momento de la crisis y es uno de los bancos ms slidos y solventes del mundo. En un entorno de tensiones en los mercados financieros, Santander ha mantenido una holgada posicin de liquidez. La tasa de morosidad de Grupo Santander est por debajo de la media del sector en las principales reas geogrficas. Santander ha sido reconocida como la cuarta marca financiera ms valiosa del mundo segn Brand Finance.
5.4.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO 5.4.1. DIVERSIFICACIN Y DESARROLLO
Diversificacin geogrfica
La diversificacin geogrfica del Banco Santander sigue siendo clave para entender la resistencia de los resultados del Grupo en un entorno tan complejo en Europa, donde desarrolla una parte muy importante de su actividad. Latinoamrica aporta el 52% del beneficio, con Brasil que suma el 27%; Mxico, un 13%, y Chile, un 6%; Europa Continental aade el 25%, con Espaa agregando un 12%, Alemania, un 5% y Polonia, un 4%; Reino Unido, el 13%, y Estados Unidos, el 10%, dice la nota del banco.
Imagen 14. Diversificacin geogrfica
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La estrategia de expansin del Santander no se detiene y la misma tiene objetivos claros: apuntar a los mercados emergentes con potencial de crecimiento del negocio bancario y aprovechar aquellos mercados desarrollados en donde la crisis golpe duro al sector, para competir y ganar participacin en los mismos. Sin dudas, una estrategia inteligente que traer importantes beneficios para la entidad y para sus accionistas.
Nuevos productos
Depsito 3x3 Santander o Banco Santander ser despierta en esta leve guerra de pasivo 2012 y lanza un depsito a 15 meses de plazo. Se trata del Depsito 33, un producto de ahorro a largo plazo para nuevos clientes. o El Depsito 33 de Santander es de contratacin online y requiere de un importe mnimo de 3.000 euros con un mximo de 150.000 euros. Banca online o Supernet Mvil: El servicio de banca on-line del Santander se renueva por completo para ofrecer a su empresa un portal bancario lder del mercado o Realice cmodamente sus operaciones bancarias habituales sin necesidad de desplazarse, sin intermediarios y en cualquier momento. Factoring y Conforming o Santander de Factoring y Confirming asume la cobertura del 100% de los crditos cedidos e impagados hasta el lmite de riesgo autorizado para cada deudor. El pago bajo garanta se realiza a los 90 das de la fecha de vencimiento del crdito impagado. Renting y leasing o Se utiliza para adquirir vehculos, equipamiento ofimtico e informtico. o Se utiliza para adquirir bienes de equipo, elementos de transporte, equipamiento de oficina, etc.
Diversificacin
Junto a las actividades de banca para particulares, en sus distintas zonas geogrficas Grupo Santander se estructura tambin por reas de negocios globales que operan de forma integrada con las franquicias comerciales locales. Banca mayorista global Santander Global Banking & Markets (SGBM) atiende a instituciones pblicas, grandes corporaciones empresariales y clientes similares que, por su tamao,
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complejidad o sofisticacin, requieren servicios a medida o productos mayoristas de alto valor aadido. Gestin de activos Santander Asset Management (SAM) ofrece productos de ahorro e inversin que se distribuyen de forma global por todas las redes comerciales. Incluye tres reas de negocio: Asset Management para fondos de inversin, fondos de pensiones, sociedades y carteras discrecionales; Real Estate para la gestin de productos de inversin inmobiliaria, y PrivateEquity para capital-riesgo. Banca privada global Incluye las entidades especializadas en asesoramiento financiero y gestin de patrimonios de clientes de rentas altas del Grupo. Desarrolla sus actividades a travs de Banif en Espaa y de Santander Private Banking (SPB) en Latinoamrica, Reino Unido e Italia. Existen tambin unidades de banca privada domstica en Portugal y Latinoamrica, que se gestionan de forma compartida con los bancos comerciales locales. Seguros Santander Insurance desarrolla productos para la proteccin y el ahorro de las familias, que se distribuyen a travs de las oficinas del Grupo y canales alternativos como el telfono e Internet. Ofrecen proteccin a 15 millones de clientes. Medios de pago Apoyada en la diversificacin geogrfica, Santander Cards engloba todos los negocios de medios de pago del Grupo. Ofrece tarjetas de dbito y crdito, as como servicios de captacin y procesamiento de pagos a comercios. Gestiona 92 millones de tarjetas y est presente en 16 pases. 5.4.2. RSC BANCO SANTANDER
Para Banco Santander la sostenibilidad es el desempeo de su actividad empresarial, contribuyendo al progreso econmico y social de las comunidades en las que est presente, teniendo en cuenta su impacto en el medio ambiente y fomentando las relaciones estables con sus principales grupos de inters.
Pg. 65
La estrategia de sostenibilidad de Banco Santander se articula en torno a tres grandes ejes: El apoyo a la educacin superior, desarrollado por Santander Universidades, con una inversin de 117 millones de euros en 2011, que supone un 16% ms que en el ejercicio anterior. Se articula en proyectos educativos que desarrollan las ms de 990 universidades con las que el Banco mantiene acuerdos de colaboracin. Esta alianza con la Universidad es, para Santander, la mejor manera de apoyar el desarrollo social y econmico y de fomentar el conocimiento, la investigacin, la innovacin y el emprendimiento, mediante estos programas: o o o o o Apoyo a la educacin superior Programa de becas Primer empleo Innovacin Transferencia del conocimiento
La relacin del Banco con su entorno, en particular, la preservacin y proteccin del medio ambiente y el apoyo a las comunidades locales en las que est presente a travs de numerosos programas corporativos y locales, adaptados a la realidad social y econmica de cada pas: Comunidad o Apoyo a las comunidades locales o Educacin infantil o Microcrditos o Educacin financiera o Arte y cultura Fundacin Banco Santander Medio ambiente y cambio climtico o Anlisis de riesgo social y ambiental en financiacin o Productos financieros que apuestan o por la proteccin del medio ambiente o Cambio climtico o Plan de eficiencia energtica o Formacin y concienciacin
Las relaciones estables y duraderas con sus grupos de inters: Accionistas e inversores: buscando siempre la creacin de valor a largo plazo, con la mxima transparencia informativa y fomentando el dilogo continuo y su participacin en la marcha del Grupo.
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Clientes: ofreciendo los productos y servicios que ms se adaptan a sus necesidades y perfil de riesgo, prestando la mejor calidad de servicio, con innovacin constante y con productos socialmente responsables. Empleados: con polticas de formacin y desarrollo que apuestan por promover el conocimiento, el talento, la diversidad y la conciliacin. Proveedores: fomentando la tica y la transparencia y con relaciones basadas en el respeto mutuo. INTERNACIONALIZACIN
5.4.3.
Con anterioridad a la fusin de 1999 entre el Banco Santander y el Banco Central Hispano, ambas entidades siguieron polticas de expansin internacional distintas:
BANCO SANTANDER
DCADA 50: Dos oficinas de representacin en Latinoamtica Oficina de representacin en Londres DCADA 60: Filiales de nueva creacin en Latinoamrica (Banco Santander Argentina y posteriormente en Panam) DCADA 70: Sucursales y oficias de representacin en Latinoamrica, en Puerto Rico, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Repblica Dominicana y posteriormente en Chile, Uruguay y Brasil Inicio de la expansin europea. Nuevas sucursales en Londres, Pars, Frncfort y Nueva York. DCADA 80: EUROPA (1987) o Adquisiciones (50 % C-C Bank de Alemania y el nico emisor de tarjetas Visa, Visa Card Services) o Alianzas con Royal Bank of Scotland con el proyecto IBOS (acuerdo comercial, tecnolgico y financiero para la generacin conjunta de negocios) EEUU o Sucursales y oficinas de representacin o Alianzas con Metropolitan Life (participaciones de First Fidelity y la adquisicin del 13% en 1991) o Acuerdos con la compaa norteamericana Kemper de servicios financieros ASIA-PACFICO o Acuerdos con Nomura Securities (empresa de Japn para realizacin de negocios conjuntos, para reforzar su presencia en Japn y aprovechar el flujo de inversiones japonesas en Espaa) DCADA 90: INTERNACIONAL o Compaa EDS, lder en tecnologas de la informacin, se incorpora al proyecto IBOS. o En 1994, Unibank se incorpora al proyecto IBOS o En 1995, se incorporan al proyecto IBOS, Chase Manhattan, ING, First Union y San Paolo di Torino. EUROPA
Pg. 67
Adquisiciones (llega a alcanzar el 78% del Banco de Comercio e Industria de Portugal , 50% de CC-Bank en Alemania) o Grupo lder en el mercado espaol, por la adjudicacin del Banco Espaol de Crdito o Alianzas (proyecto IBOS con Royal Bank of Scotland, el Banco de Comercio e Industria de Portugal y con Crdit Commercial de Francia) o Firma de acuerdos con British Telecom para desarrollar servicios de transmisin electrnica de datos o Participaciones minoritarias LATIONOAMRICA o Obtencin de licencias para iniciar la actividad en Mxico (apertura sucursales) o Adquisiciones (Banco Interandino, Banco Mercantil, Orgenes y Calidadmayoritariamente en Chile, Brasil, Per, Venezuela, Argentina y Mxico) y fusiones (llevo a cabo una agresiva estrategia de adquisiciones en poco ms de un ao para evitar la expansin del BBV en Latinoamrica, ya que le preocupaba que los activos ms interesantes fueran adquiridos por el BBV, limitando las oportunidades y elevando los precios) EEUU o Adquisiciones (30% de First Fidelity) y participaciones minoritarias ASIA-PACFICO o Apertura sucursales en Japn, Hong-kong, Taiwan, Singapur, Repblica Popular China, Filipinas y Australia
Tabla 9. Historia de internacionalizacin Banco Santander
Por otro lado, el Banco Central Hispano, a travs del Banco Central, tambin eligi el mercado latinoamericano para comenzar su expansin internacional en los aos ochenta tal y como se muestra en la siguiente tabla:
BANCO CENTRAL HISPANO

BANCO CENTRAL DCADA 80 Adquisicin de participaciones mayoritarias de entidades locales de Latinoamrica (accionista mayoritario del Banco de Asuncin de Paraguay, Banco Internacional de Comercio y el Banco Panamericano de Uruguay) Filial de nueva creacin en Per (primer banco espaol que operaba en Per) Formado por: Banco Central de Nueva York, Banco Central y Economas de Puerto Rico, Banco de Asuncin, Centrobanco Chile y Banco Popular Argentino. Con presencia en: Reino Unido, Francia, Italia, Alemania, EEUU, Rusia y Japn. BANCO HISPANO AMERICANO No contaba con presencia internacional antes de su fusin con el Central APARTIR DE LA FUSIN DE CENTRAL E HISPANO (1991) EUROPA o Alianzas con intercambio de participaciones en Italia, Alemania, Portugal y Francia. o Filial con dominio del 100% en Blgica o Participaciones minoritarias en el resto de Europa LATINOAMRICA o Holding bancario con entidades locales (Uruguay, Paraguay, Chile) que permiti tener 45% del banco peruano Bancosur, el 39% del Banco Asuncin de Paraguay, el 50% del Banco Tornquist de Argentina y un 9.9% del Banco de Galicia.
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EEUU o Crecimiento interno mediante la creacin de sucursales o Filial propia (BSH USA) ASIA-PACFICO o Oficinas de representacin y sucursales
Tabla 10. Historia internacionalizacin Banco Central Hispano
Tras la fusin, se dio lugar a una entidad con una importante presencia, tanto a nivel nacional como a nivel internacional. El Santander Central Hispano pasaba a liderar el mercado nacional y se converta en uno de los bancos ms importantes a nivel europeo y en el mayor grupo financiero extranjero en Latinoamrica, dejando a BBV en segundo lugar. Desde que se produjo la fusin del BS y BCH hasta la actualidad, la nueva entidad se ha dedicado a consolidar sus inversiones en Latinoamrica mediante una poltica de expansin moderada, llevando a cabo una estricta gestin del riesgo, el saneamiento de los activos, ajuste de la capacidad instalada, en algunos casos, renfocando la actividad hacia una banca ms selectiva, especializada y de valor agregado y por ultimo, procesos de restructuracin de filiales en algunos pases. Las lneas de actuacin se centraron en: 1. El SCH finaliz la alianza que mantena con el grupo Chileno Luksic, lo que provoc el aumento de la participacin de capital de los bancos pertenecientes al holding. 2. Apostar por la utilizacin de fusiones de filiales para restructurar su negocio en Latinoamrica 3. Fusiones y adquisiciones de entidades locales para la expansin en Latioamrica. 4. Adquisicin de gestoras locales, en el negocio de las pensiones privadas, como forma de lograr una penetracin rpida en el negocio. En Europa, el SCH ha optado por la utilizacin de alianzas estratgicas como forma de crecimiento y con el incremento de las participaciones financieras que ya tena en entidades europeas. Actualmente, el grupo Santander, tiene presencia internacional. Se muestra unas imgenes de su presencia en el mundo en funcin del beneficio atribuido de cada pas:
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Imagen 15. Internacionalizacin en Amrica
Imagen 16. Internacionalizacin en Europa
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6. CONCLUSIONES Para finalizar este anlisis al sistema financiero espaol comentaremos las diferentes partes que forman este estudio. En primer lugar, en cuanto al entorno general en el que se realiza la actividad financiera podemos hablar de una situacin general mala debido a la crisis econmica, y en un sector ya en su periodo de madurez que ha sido explotado prcticamente en su totalidad y que en nuestro pas ya no da oportunidades de crecimiento. En relacin al entorno especfico hemos visto como en el caso particular del sector financiero la situacin es tambin desfavorable, principalmente por las barreras de salida que se encuentran los bancos y cajas que les impiden el cierre del negocio, y por los grandes competidores potenciales que estn llegando al pas. Y en segundo lugar, comparando los dos bancos que hemos desarrollado, podemos decir que internamente la fortaleza del banco BBVA es ligeramente mayor a la del Santander por la solidez estratgica de su poltica interna, y en cuanto al crecimiento el banco Santander lleva por poco la delantera por su gran estrategia de internacionalizacin. A pesar de todo cabe destacar que las diferencias entre los dos bancos son mnimas, ya que al ser los dos lderes del sector utilizan estrategias muy similares tanto en diversificacin como en internacionalizacin.
Pg. 71
7. REFERENCIAS
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Pg. 76

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SECTOR FINANCIERO

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ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO ....................................................................................... 14 3.1. 3.2.

SEGMENTACIN DE LA OFFERTA .................................................................................................... 31

BBVA ....................................................................................................................................... 33 4.1. 4.2.

ANLISIS INTERNO ..................................................................................................................... 34

ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS .......................................................................... 43 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ............................................................................................ 45

SANTANDER ............................................................................................................................ 51 5.1. 5.2.

ANLISIS INTERNO ..................................................................................................................... 53

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ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS ........................................................................... 60 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ............................................................................................ 63

5.4.1. 5.4.2. 5.4.3. 6. 7. 8.

RSC BANCO SANTANDER ..................................................................................................... 65

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1. INTRODUCCIN AL SISTEMA FINANCIERO ESPAOL 1.1. CONCEPTO

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Factores del entorno de la empresa

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Perfil estratgico del entorno general

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Escenarios internacionales por valoracin

Tabla 1. Categoras de clientes

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Esquema Tridimensional de Abell Funciones

Resto en ambos grupos

Esquema tridimensional de Abell

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS (PORTER)

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Otros factores: Legislacin Administraciones Pblicas Sindicatos Impuestos

Amenazas de los nuevos competidores

Poder negociador de los proveedores

Rivalidad entre los competidores existentes

Poder negociador de los clientes

Amenaza de productos y servicios sustitutivos

Las cinco fuerzas de Porter

INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL

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Tabla 2. Grupos de segmentacin de la demanda

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Tabla 3. Segmentacin clases sociales

Tabla 4. Segmentacin segn edad

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Tabla 5. Segmentacin segn el hbitat

Tabla 6. Fidelizacin del cliente

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