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Master Spcialis - Management des Ressources Humaines (2009/2010)

THSE PROFESSIONNELLE
Systme dvaluation des performances du personnel
(Cas de lOCP site de Jorf Lasfar)

PRSENTE PAR : Mohammed AIT FARES Chef de Service Social OCP Jorf Lasfar ENCADRE PAR :

M. LHASSEN HANNAOUI Docteur/Professeur lISCAE Casablanca Mme AMEUR BOUCHRA Chef de Dpartement Dveloppement Social OCP Jorf Lasfar

2009/2010

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REMERCIEMENTS

Cette

thse

naurait

pas

possible

sans

la

contribution

de

certains

professionnels et experts en Management des Ressources Humaines, qui mont guid, relu, et heureusement parfois contest. Je remercie tout particulirement : M. HANNAOUI, Docteur/Professeur lISCAE et encadrant de la prsente thse, sur toutes les orientations quil ma propos pour mieux mettre profit ce travail, M. DAOUD BOUGAZZOUL, Directeur du site, qui ma permis de poursuivre cette formation enrichissante, ce qui montre encore une fois que le capital humain est toujours au centre de ses proccupations, M. ABDELLAH CHENGUITI, Directeur Ressources Humaines du site, sur ses prcieux conseils et sa contribution forte valeur ajoute pour la russite de ce travail, M. TOUFAOUI ABDELALI, Directeur Ressources Humains Adjoint du site, sur ses efforts quil a dploy afin dassurer un meilleur droulement de ma formation, Mme AMEUR BOUCHRA, Chef de dpartement dveloppement social du site, sur son implication, et sur ses encouragements et ses prcieuses interventions pour mener bien ce travail, Mes parents, mes surs, mon pouse et mes enfants, sur leurs soutiens moral et psychique, le long de cette formation. Merci aussi touts mes collgues, mes collaborateurs, sur leur contribution pour laccomplissement de ce travail, qui servira certainement amliorer

davantage, les pratiques en matire de gestion des ressources humaines au niveau de notre site.

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SOMMAIRE
Page AVANT-PROPOS INTRODUCTION 1re PARTIE : PRSENTATION DU GROUPE OCP - SITE DE JORF LASFAR 05 07 09

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

FICHE DIDENTIT MISSION SITES DE PRODUCTION LES CHIFFRES CLS PLUS DE 86 ANS DHISTOIRE DE LEXTRACTION LA VALORISATION DES LIVRAISONS SUR LES CINQ CONTINENTS LES VALEURS DE LOCP STRATGIE DE LOCP VISION 2015

10 10 10 10 11 12 13 13 14 16
18

2me PARTIE : PROBLMATIQUE

1. 2. 3.

THME DE LA PROBLMATIQUE CONTEXTE DU SUJET PROBLMATIQUE

19 19 20
21

3me PARTIE : DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE

1. 2. 3. 4. 5.

6.

DESCRIPTION DU SYSTME ACTUEL DVALUATION DES PERFORMANCES DIAGNOSTIC DU SYSTME ACTUEL DVALUATION DES PERFORMANCES DIAGNOSTIC DU SYSTME ACTUEL RSULTATS DE LENQUTE AUPRS DU PERSONNEL TAMCA (VALUS) DIAGNOSTIC DU SYSTME ACTUEL RSULTATS DE LENQUTE AUPRS DU PERSONNEL HORS CADRES (VALUATEURS) SYNTHSE DES RSULTATS DU DIAGNOSTIC INTERNE DU SYSTME ACTUEL DVALUATION DES PERFORMANCES DU PERSONNEL TAMCA 5.1 Synthse du diagnostic 5.2 Diagramme Causes effets 5.3 Plan daction BENCHMARK AVEC DAUTRES ENTREPRISES 6.1 Systme dvaluation de la performance chez PFIZER 32 6.2 Systme dvaluation de la performance chez IKEA 6.3 Benchmark Rsultats

22 22 24 26 29 29 30 31 31

32 33
35

4me PARTIE : PLAN DACTION

1.

SYSTME DVALUATION DES PERFORMANCES GNRALITS 1.1 Dfinition 1.2 Finalits de lvaluation de la performance 1.3 Enjeux de lvaluation de la performance

36 36 37 38
3

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2.

3.

4.

5.

1.4 Quand Comment Quoi ? 39 1.5 Techniques dvaluation 40 1.6 Comparaison entre les diffrentes techniques dvaluation de la performance 43 1.7 Processus dvaluation de la performance bas sur le Management Par Objectifs (MPO) 45 SYSTME DE MANAGEMENT/GESTION PAR OBJECTIFS 46 2.1 Management/Gestion par objectifs - Principes de base 46 2.2 MPO Dmarche propose 48 2.2.1 Dclinaison des objectifs 48 2.2.2 Fixation des objectifs 49 2.2.3 Types dobjectifs 49 2.2.4 Poids des objectifs 50 2.2.5 Exemples dobjectifs 51 2.2.6 Calendrier 51 2.2.7 Indicateurs de suivi 52 2.3 MPO Modle de Contrat-Objectifs 52 MTHODOLOGIE DVALUATION DE LA PERFORMANCE 53 3.1 tape 1 - pralable lvaluation 54 3.2 tape 2 prparation de lvaluation 55 3.3 tape 3 lvaluation proprement dite 55 3.4 tape 4 dossier de lvaluation 57 3.4.1 Rsultats de lanne coule 57 3.4.2 Grille dapprciation des comptences 57 3.4.3 La mobilit 58 3.4.4 Promotion interne 58 3.4.5 Formation et dveloppement personnel 58 3.4.6 Objectifs retenus pour lanne n+1 59 3.4.7 Apprciation globale 59 INTERACTIONS AVEC LES AUTRES PROCESSUS R.H 60 4.1 La gestion des emplois 60 4.2 La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences 61 4.3 Le recrutement 61 4.4 La rmunration 61 4.5 Gestion de carrire 62 4.6 La formation 62 4.7 Le bilan social 63 4.8 Modalits pratiques 63 SYSTME DINFORMATION R.H 64 5.1 S.I lOCP 64 5.2 Application ACCESS pour la gestion du systme dapprciation 65
67 68

CONCLUSION ANNEXES BIBLIOGRAPHIE

67
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AVANT-PROPOS Au cours des sicles, diverses formes dvaluation furent pratiques sur des individus afin de dcouvrir le niveau dexcellence professionnelle de chacun. Pensons par exemple, au chef-duvre que devait raliser le compagnon au Moyen Age pour parvenir au titre de maitre. Aujourdhui, lvaluation de la performance prend diverses formes et elle sert toutes sortes de fins. Par exemple, lvaluation de la performance qui seffectue dans le secteur bancaire peut servir dceler la banque la plus efficacement organise. Les salaris uvrant prsent dans ce secteur se voient valus non seulement sur les questions financires, mais aussi sur des variables marketing, savoir inventer sans cesse de nouveaux produits ou services financires et savoir les vendre. Au 19me sicle, pour contrer larbitrage lors de lvaluation, les valuateurs utilisrent trois critres : luvre, la qualit de la performance et le jugement des experts et ce, pour un nombre restreint de mtiers considrs utilitaires au 19me sicle. Par ailleurs, la plupart des salaris effectuaient des taches simples et il tait possible dvaluer facilement leur performance dans leur poste. Ainsi la compris Robert Owen dans les annes 1840 en implantant des notions lies lvaluation de la performance dans une usine cossaise. Ces notions se sont traduites, entre autres, par lutilisation de rglettes de diverses couleurs en vue de renseigner les salaris sur leur performance. La couleur dterminait la qualit de la performance, de pauvre excellente.

la fin du 19me sicle, lintroduction des machines a brouill les cartes et il a fallu chercher dautres modes dvaluation. Taylor a constat quon ne savait pas rellement en quoi consistait une bonne journe de travail . Ce constat lamena laborer une thorie sur lorganisation scientifique de travail, ainsi avana-t-il lide que lvaluation de la performance devait tre un instrument rationnel capable de dtecter parmi les salaris ceux qui avaient les capacits physiques et intellectuelles pour occuper efficacement un poste donn.

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Au 20me sicle, certaines techniques dvaluation de la performance furent utilises dans larme pendant la premire guerre mondiale. Toutefois, cest seulement partir de la deuxime guerre mondiale que les psychologues ont vu la ncessit de consacrer du temps et du soin dvelopper des critres et des techniques pour valuer le travail des individus.

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INTRODUCTION A notre poque de forte comptitivit entre les organisations, lvaluation de la performance du personnel devient une proccupation prioritaire pour les employeurs. Le processus dvaluation na pas un contenu identique pour toutes les organisations. Dans certains cas, le contenu se prcise uniquement lors de lvaluation dembauche alors que dans dautres, il comprend toutes les tapes dune valuation priodique. Il ny a que quelques organisations de grande taille qui commencent lvaluation de la performance ds lembauche et elles valuent leurs salaris constamment au fil des objectifs fixs, des apprentissages termins, des priorits dfinies, etc.

Lobjet de la prsente thse professionnelle, est dtudier une problmatique lie au systme dapprciation des performances pour le cas de lOCP, au site industriel de Jorf Lasfar. En effet, le systme dvaluation de la performance au sein de lOCP, prsente des faiblesses, en particulier pour la catgorie des techniciens, agents de maitrise et cadres administratifs (TAMCA), cette faiblesse rside dans la subjectivit du systme utilis, ainsi que la mthodologie adopte.

Le travail effectu durant cette thse sest articul sur les tapes principales suivantes : Prsentation du systme actuel dvaluation de la performance, en explicitant les acteurs et la mthodologie suivie, Diagnostic du systme actuel en identifiant les points forts ainsi que les zones de faiblesse, ceci travers des analyses en interne et galement via des enqutes lances auprs du personnel (valuateurs et valus), Une proposition dun nouveau systme dvaluation de la performance pour la catgorie professionnelle TAMCA qui tient compte des rsultats obtenus lors du diagnostic cit ci-dessus.

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Dans le cadre de cette thse, on prsentera galement les modalits pratiques pour la mise en uvre du systme dapprciation propos, ainsi que ses interactions avec les diffrents processus RH, notamment, la rmunration, la mobilit, la GPEC, la formation, la gestion de carrire, le recrutement, etc. Une dernire partie a t consacre au systme dinformation RH, dans la quelle, il a t examin la composition du SI disponible lentreprise ainsi que dans quelle mesure linformatisation dun systme dvaluation de la performance est possible, tout en clarifiant les interfaces correspondantes.

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1re PARTIE PRSENTATION DU GROUPE OCP SITE DE JORF LASFAR

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1. Fiche didentit Cration de lOCP : 1920 Cration du Groupe OCP : 1975 Naissance de OCP SA : 2008 Rserves de phosphate : 20 milliards de tonnes sur un total mondial de 50 milliards Production : phosphate et drivs phosphats (acide phosphorique, engrais) 2. Mission La mission de la socit OCP s.a, peut tre rsume dans la formulation suivante : Maximiser la contribution du Phosphate comme richesses naturelle, dans le dveloppement socioconomique du pays 3. Sites de production : Phosphate : Khouribga, Bengurir, Youssoufia, Boucra-Layoune Drivs : Safi, Jorf Lasfar Ports dembarquement : Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Layoune Effectifs : 18 000 dont 6% ingnieurs et quivalents 4. Les chiffres cls Phosphates et produits drivs Production marchande de phosphate (en millions de tonnes) : 24,45 Production de phosphate (en millions de tonnes) : 27,16 Part du Groupe OCP dans le total des exportations marocaines : 33 % (en valeur) Parts de march linternational :

Phosphate : 40 % Acide Phosphorique : 38,4 % Engrais : 8,4 %

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Rsultats : Chiffre daffaires l'export : 6,9 milliards de dollars. Le Groupe OCP est spcialis dans lextraction, la valorisation et la commercialisation de phosphate et ses produits drivs. Chaque anne, plus de 30 millions de tonnes de minerais sont extraites du sous-sol marocain qui recle les troisquarts des rserves mondiales. Principalement utilis dans la fabrication des engrais, le phosphate provient des sites de Khouribga, Bengurir, Youssoufia et Boucra-Layoune. Selon les cas, le minerai subit une ou plusieurs oprations de traitement (criblage, schage, calcination, flottation, enrichissement sec, ). Une fois trait, il est export tel quel ou bien livr aux industries chimiques du Groupe, Jorf Lasfar ou Safi, pour tre transform en produits drivs commercialisables : acide phosphorique de base, acide phosphorique purifi, engrais solides. Premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes, le Groupe OCP coule 95 % de sa production en dehors des frontires nationales. Oprateur international, il rayonne sur les cinq continents de la plante. Moteur de lconomie nationale, le Groupe OCP joue pleinement son rle dentreprise citoyenne. Cette volont se traduit par la promotion de nombreuses initiatives, notamment en faveur du dveloppement rgional et de la cration dentreprises. Dans un contexte de concurrence accrue, le Groupe OCP poursuit la politique de consolidation de ses positions traditionnelles et dveloppe de nouveaux dbouchs. Avec une exigence sans cesse raffirme : amliorer la qualit de ses produits tout en maintenant un niveau lev en matire de scurit et de protection de lenvironnement 5. Plus de 86 ans dhistoire Les phosphates marocains sont exploits dans le cadre dun monopole dtat confi ds 1920 lOffice Chrifien des Phosphates, devenu Groupe OCP en 1975 et Socit Anonyme le 22 janvier 2008. Mais cest le 1er mars 1921 que lactivit dextraction et de traitement dmarre Boujniba, dans la rgion de Khouribga.

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En 1965, avec la mise en service de Maroc Chimie Safi, le Groupe devient galement exportateur de produits drivs. En 1998, il franchit une nouvelle tape en lanant la fabrication et lexportation dacide phosphorique purifi. Le phosphate est recherch pour llment phosphore quil contient. Dsign en chimie par la lettre P , il constitue un lment essentiel des cellules vivantes de lhomme. Chez les animaux, il apparat dans les os et les dents. Chez les vgtaux, cest lui qui vhicule lnergie produite par la photosynthse. Matire naturelle, le phosphore est prsent partout. On le rencontre chaque jour. Dans la pte dentifrice que lon utilise le matin et dans la plupart des aliments (laitages, ufs, viandes, poissons, lgumes et fruits secs). Il est galement la base de certains produits pharmaceutiques et peut tre utilis dans lalimentation animale, dans la fabrication de dtergents, la conservation des aliments et bien dautres applications encore. Les phosphates minraux prsentent une importance primordiale, ceci est d principalement leur rle dans la fertilisation des terres arables. On les utilise comme engrais. La plus grande partie de la production mondiale (95 %) sert dailleurs engraisser les sols. En quantit approprie, le phosphore amliore la productivit des sols. Concrtement, il contribue dvelopper les racines, faciliter lalimentation de la plante et la rendre plus rsistante face aux maladies. Autant de vertus qui permettent daugmenter les rcoltes, tant sur le plan quantitatif que qualitatif. Le rle du phosphate dans la productivit agricole, le rend un facteur essentiel dans lalimentation de lhomme. 6. De lextraction la valorisation Activits historiques du Groupe OCP, lextraction et le traitement de phosphate brut sont regroups au sein du Ple Mines. Le Groupe OCP extrait le phosphate brut du sous-sol marocain grce des chantiers ciel ouvert ou des mines souterraines. Ces oprations sont assures dans quatre centres miniers rpartis dans trois zones du pays : Khouribga, Boucra-Layoune, et Gantour (Youssoufia et Bengurir).

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Le minerai est ensuite pierr et cribl, puis sch ou calcin. Parfois, il subit une opration de lavage ou de flottation pour une concentration de sa teneur en phosphore. Le minerai trait est export tel quel ou livr aux industries chimiques du Groupe pour tre transform en produits drivs commercialisables. Pour rpondre au march international et dvelopper une industrie locale des phosphates, le Groupe OCP sest dot ds 1965 de complexes chimiques. Ces units denvergure internationale sont spcialises dans la production de produits drivs : acide phosphorique de base, acide phosphorique purifi et engrais. Cette capacit est rpartie entre deux sites regroups au sein du Ple Chimie : Safi et Jorf Lasfar. La production annuelle slve 27,25 millions de tonnes. Environ la moiti de ce volume est exporte comme produit semi-fini destination dune quarantaine de pays travers le monde, tandis que lautre moiti est livre aux usines locales de transformation. La majeure partie des engrais produits, o le DAP est largement prdominant, est expdie hors du Maroc. La part vendue aux clients locaux ne dpasse pas les 350.000 tonnes. Le Groupe OCP expdie ses produits par les ports de Casablanca, Layoune, Safi et Jorf Lasfar. 7. Des livraisons sur les cinq continents Le Groupe OCP est le premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes. La majeure partie de la production (plus de 95 %) est livre ltranger, soit sous forme de minerai, soit aprs transformation en acide phosphorique ou en engrais solides (DAP, MAP, TSP). Cette position, rend lOCP prsent sur les cinq continents, on cite principalement : Australie, Indonsie, Lituanie, Inde, France, Espagne, Iran, Nouvelle Zlande, tats-Unis, Bulgarie, Core du Sud, Colombie, Pakistan, Thalande, Portugal, Prou, Turquie, Croatie, Allemagne, Brsil, Venezuela, Tawan, Norvge, Russie, et bien dautres pays travers le monde entier, 8. LES VALEURS DE LOCP : A l'OCP, plus de 18.000 collaborateurs partageant une culture d'entreprise forte et des valeurs profondment ancres :

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Leadership : Engagement, sens de responsabilit, sens de linitiative et exemplarit Courage : honnte, quit, transparence, sincrit Loyaut : intgrit, dvouement, esprit dquipe, confiance et vigilance Ouverture : coute, tolrance et modestie 9. STRATGIE DE LOCP Notre vision : Asseoir et affirmer notre leadership mondial sur lindustrie pour grer au mieux le cycle du phosphate. Les leviers : Dvelopper une surcapacit dans la roche et flexibiliser le mode de production ; Accrotre les capacits dextraction ; Dvelopper les capacits denrichissement pour permettre de valoriser les faibles teneurs ; Dvelopper la flexibilit du mode de production ; Avoir les cots les plus bas du secteur ; Diminuer les cots de production et de logistique ; Scuriser les dbouchs et maximiser la rentabilit ; Piloter de manire intgre le commercial et lindustriel ; Investir de manire prioritaire dans la mine et la logistique ; Dvelopper les capacits chimiques travers de partenariats ; Scuriser les approvisionnements en matires premires ; Dvelopper la part de march et renforcer la prsence dOCP sur ses produits et zones gographiques naturelles.

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Les projets de dveloppement durable Axe Khouribga - Jorf Lasfar: Ouverture de nouvelles mines : Oulad Fares - Helassa - Extension Zone Centrale Nord Ouverture de nouvelles laveries : Merah - Oulad Fares - Halassa ; Slurry pipeline Khouribga - Jorf Lasfar ; Gestion des ressources hydriques : Maroc central - Dessalement Jorf Lasfar Station de traitement des eaux uses de Khouribga ; Extension des infrastructures portuaires ; Prparation des infrastructures JPH ; Stockage du Gypse. Axe Gantour-Safi Slurry Pipeline Benguerir-Safi ; Laverie Benguerir ; Mine Benguerir Sud ; Dessalement Safi ; Station dpuration ; Maroc Central ; Stockage de Gypse. Dveloppement durable et social Mine Verte ; Ville Verte ; Projets Sociaux ; Parc olien.

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Nouvelle politique pour le Capital Humain : Amlioration des processus au niveau des ressources humaines ; Politique oriente objectifs et valuation ; Politique de formation ; Cration dune filire mtiers ; Refonte de la politique sociale. 10. VISION 2015

Trois piliers fondamentaux : Le Groupe OCP a mis en place une stratgie ambitieuse pour asseoir son leadership base sur trois piliers : Pilier I: Stratgie de portefeuille et commerciale Rorientation du portefeuille et refonte de lagenda commercial : une nouvelle dynamique par/pour les IDE sur les projets intgrs. Mise en uvre : Refonte de la politique des prix afin dassainir les fondamentaux long-terme du secteur en tant que leader du secteur ; Dveloppement dune nouvelle politique de partenariats commerciaux dans la perspective dune approche long terme quilibre pour lOCP et ses clients : quilibrage et quit des prix sur la dure ; JORF PHOSPHATE HUB JPH : Ouverture aux IDE afin dassurer la croissance long terme de la part de marchs sur des volumes captifs Hub global de rfrence pour les produits phosphats, fond sur une Offre Maroc trs comptitive.

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Pilier II : Stratgie industrielle Relance industrielle : moteur de comptitivit et de croissance du Groupe. Mise en uvre : Augmentation des capacits en cohrence sur toute la chane et disposer dun potentiel de production dissuasif ; Amlioration de la comptitivit, principalement par un changement

technologique de mode de transport ; Amlioration de la flexibilit industrielle. Pilier III : Stratgie financire et organisationnelle Refonte des structures managriales, statutaires, financires et fiscales du Groupe : Limpratif de normalisation. Mise en uvre : Passage en Socit Anonyme ; Refonte des structures managriales et organisationnelles : mutation dune administration un leader global ; Dcentralisation pour une meilleure efficacit.

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2me PARTIE PROBLMATIQUE

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1. THME DE LA PROBLMATIQUE Le thme propos pour la prsente thse, traitera le systme dvaluation et dapprciation des performances du personnel TAMCA par rapport leurs objectifs et leurs rsultats. Le travail prvu dans le cadre du prsent sujet, analysera les pratiques actuelles en matire dapprciation du personnel TAMCA, mettra le point sur ses limites, les enjeux R.H, et en dernier lieu, des actions damlioration seront proposes afin de rpondre au mieux aux carts identifis.

2. CONTEXTE DU SUJET LOCP est une entreprise qui a pour activits principales, lexploitation des phosphates (richesse naturelle) et la production de lacide phosphorique et les engrais, un large spectre dactivit qui intgre lindustrie minire et les industries chimiques. Le personnel de la socit est rparti en trois catgories : -

Les Hors Cadres : ingnieurs et quivalents TAMCA : Technicien, Agents de Maitrise et Cadres Administratifs, gnralement constitus des contremaitres, diplms BAC+4 ou quivalents

O.E : ouvriers et employs. Cette tranche constitue la base de la pyramide hirarchique et gnralement elle est constitue du personnel de faible qualification.

Dans le cadre de la restructuration entame actuellement par le groupe OCP, en particulier au niveau de ses sites oprationnels, plusieurs chantiers ont t ouverts afin des mettre en uvre sa nouvelle stratgie et accompagner entre autres, sa politique de dcentralisation. La restructuration de la fonction ressources humaines fait aussi partie des chantiers importants ouverts par lOCP, dont lobjectif, est dapporter les amliorations adquates aussi bien au niveau des structures quau niveau des processus de fonctionnement.

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Le prsent sujet traitera particulirement les systmes dvaluation individuelle des performances, pratiques actuelles et propositions damlioration. Afin de cadrer le champ dapplication de cette tude, la catgorie cible pour le prsent sujet est La catgorie professionnelle : TAMCA.

3. PROBLMATIQUE Lvaluation annuelle des performances du personnel TAMCA, revient donner une note sur la base dune apprciation globale de lactivit de lvalu, durant toute lanne. Cette note, combine avec autres paramtres, notamment, le salaire de base, le grade, le taux dabsentisme, des coefficients lis la productivit de lentreprise, , font ressortir, la prime annuelle attribuer au concern au mois de Dcembre. Outre que la prime annuelle, la note attribue lagent est parfois considre pour lobtention de quelques avantages sociaux, notamment, le plerinage la charge de lentreprise, A la lumire de la description prcite, la problmatique traite dans le cadre de ce travail est formule de la manire suivante :

Le systme dvaluation annuelle des performances du personnel TAMCA (techniciens, agents de maitrise et cadres administratifs), ne permet pas davoir une apprciation base sur une mthodologie structure et objective, ce qui remet en cause le jugement des valuateurs et la finalit de lapprciation .

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3me PARTIE DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE

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1. DESCRIPTION DU SYSTME ACTUEL DVALUATION DES PERFORMANCES En complment au paragraphe prcdent, la description du systme dvaluation des performances des TAMCA peur tre rsume dans les points suivants : Lvaluation est annuelle, valuer un TAMCA revient donner une note entre 7 est 27, La valeur de la note est laisse lapprciation de lingnieur responsable direct, La note est attribue sur la base dune apprciation subjective globale qui tient compte de lactivit du concern durant toute lanne, son engagement, son srieux, sa disponibilit, La valeur de la note attribuer chacun, doit tre de telle sorte ce que chaque service ne dpasse pas une enveloppe globale de points, fixe par le service personnel, La principale utilit de cette valuation est le calcul de la prime annuelle attribue au mois de Dcembre.

Ordre de Service N 850

Exercice dapprciation : 01 Octobre (anne N-1) 30 Septembre (anne N)

Apprciation du suprieur hirarchique : Note [7 27]

Salaire Grade Absence Coefficients

Calcul de la prime (DH) (Dcembre anne N)

Apprciation

Rmunration

2. DIAGNOSTIC DU SYSTME ACTUEL DVALUATION DES PERFORMANCES Compte tenu des pratiques actuelles en matire dvaluation du personnel TAMCA, et aprs avoir tenu plusieurs entretiens avec des diffrents responsables de notre site, oprant dans des domaines dactivits diffrents, il nous a t permis, dans un premier temps, de dresser le diagnostic reprsent sur la matrice SWOT suivante :

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Points faibles

1. labsence dune contractualisation des objectifs pour les TAMCA. Les objectifs annuels ne sont pas fixs au dbut de lexercice, do labsence dun rfrentiel dvaluation, 2. Absence dune mthodologie formalise pour raliser lvaluation, 3. Absence de critres objectifs dvaluation, 4. lvaluateur est confront aux pratiques habituels, qui font que, gnralement, la note ne peut quaugmenter, ce qui rduit sa marge de manuvre pour valuer ses collaborateurs leur juste valeur, notamment, rduire la note aux collaborateurs moins performants, 5. le principe davoir une enveloppe globale de points distribuer au niveau de chaque entit, donne cette valuation laspect dun gteau quil faut partager pratiquement avec tout le monde, do la frustration dun certain nombre de collaborateurs apprcis, du faite que leurs efforts ne sont pas quitablement rcompenss, 6. Systme dvaluation moins contraignant pour les valus (taux dengagement faible) 7. outre que la note annuelle, cette valuation ne donne lieu aucune output pour le dveloppement des apprcis, notamment : - besoins en formation pour mieux accomplir sa mission, - besoin en formation pour le prparer aux concours de promotion interne, - des informations ncessaires pour la mobilit interne, -
Menaces 1. La dmotivation du personnel cause par un systme dapprciation non adquat, peut engendrer une diminution de la productivit de lentreprise, do le risque par rapport sa position vis--vis de ses concurrents, 2. en matire de marketing R.H, un systme dapprciation non adquat, ne reflte pas une limage de marque positive de lentreprise, 1. Les concurrents peuvent sappuyer sur ce point faible pour inciter le personnel hautement qualifi quitter lentreprise

Points forts 1. valuation simple mettre en uvre, 2. Une grande marge de manuvre lvaluateur pour lapprciation, 3. Une rpercussion directe de lapprciation sur la rmunration (prime annuelle)

Opportunits Changements importants dans les modes de management lOCP, quil faut saisir pour mettre en place un systme appropri dvaluation de la performance.

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Afin de mieux affiner le diagnostic prcit, une enqute a t lance auprs du personnel TAMCA, afin didentifier leurs apprciations sur plusieurs aspects lis au systme dvaluation des performances appliqu actuellement. Il sagit dinstruire un questionnaire (voir annexe 1) en rpondant par oui ou non sur une srie de questions lies au processus dapprciation, notamment : Lobjectivit de la mthode suivie, Les critres dvaluation, La mthodologie suivie par lvaluateur, La contractualisation des objectifs, La contribution de lapprciation dans le dveloppement du personnel,

Une deuxime enqute a t lance auprs du management (personnel Hors Cadre), afin didentifier galement leurs apprciations autant quvaluateurs. Les rsultats de ces deux enqutes nous ont permis de construire une vision 360 du systme dvaluation des performances pratiqu actuellement pour le personnel TAMCA. 3. DIAGNOSTIC DU SYSTME ACTUEL RSULTATS DE LENQUTE AUPRS DU PERSONNEL TAMCA (VALUS) Le dpouillement des rponses reues travers lenqute mene auprs du personnel TAMCA a fait ressortir les rsultats statistiques suivants : (Les graphiques montrent le % des rponses reues non / oui par rapport chaque question) % des rponses ngatives dpasse 70% :

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% des rponses ngatives entre 50% et 70% :

Analyse des graphiques : Les donnes ressorties travers lenqute auprs du personnel TAMCA, nous permettent daffirmer les informations suivantes :

1- Plus que 70% du personnel questionn, affirment que : - lvaluation ne fait pas lobjet dun entretien/runion avec lvalu avant sa validation, - absence de mesure adquate des besoins en formation, afin de permettre au personnel de mieux exercer son activit, - les objectifs ne sont pas contractualiss au dbut de lexercice, - les personnes values ne sont pas informs sur les critres dvaluation, - insuffisance de formations rgulires et personnalises, afin damliorer les performances des valus et russir les promotions internes, - la mthode suivie pour lapprciation est plutt subjective.

2- Entre 50% et 70% du personnel questionn, affirment que : - les valus ne sont pas informs sur les objectifs globaux de leur entit,

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- une faible contribution du systme dvaluation des performances actuel, dans le dveloppement du personnel : amlioration des qualifications, des comptences, - le systme dvaluation des performances actuel, ne permet pas damliorer les performances des valus dune anne lautre, - le systme dvaluation des performances actuel, est peu quitable, - les souhaits concernant la mobilit interne, sont peu considrs.

3- 95% du personnel questionn, affirment que : - Lavis des valus doit tre pris en considration dans lvaluation des performances propres aux valuateurs.

4. DIAGNOSTIC DU SYSTME ACTUEL RSULTATS DE LENQUTE AUPRS DU PERSONNEL HORS CADRES (VALUATEURS) Le dpouillement des rponses reues travers lenqute mene auprs du personnel Hors Cadre qui reprsentent les managers valuateurs, a fait ressortir les rsultats statistiques suivants : (Les graphiques montrent le % des rponses reues non / oui par rapport chaque question) % des rponses ngatives dpasse 70% :

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% des rponses ngatives entre 50% et 70% :

% des rponses ngatives moins de 50% :

Analyse des graphiques : Les donnes ressorties travers lenqute auprs du personnel Hors Cadres (valuateurs), nous permettent daffirmer les informations suivantes : 1- Plus que 70% des valuateurs questionns, affirment que : - Les formations continues suivies par leurs collaborateurs TAMCA, ne rpondent pas parfaitement leur besoins pour amliorer leurs performances et en consquence, leur notation annuelle,
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- Les processus relatifs la fonction ressources humaines mis en place dans leurs entits, ne permettent pas dvaluer les potentiels de leurs collaborateurs TAMCA, afin davoir une visibilit sur leur plan de carrire, - Absence de critres claires, formaliss et objectifs pour procder lvaluation annuelle de leurs collaborateurs TAMCA, - Par rapport lensemble de leurs collaborateurs TAMCA, le systme actuel dvaluation annuelle des performances est peu quitable, et favorise pau la notion de mrite, - La note attribue aux collaborateurs TAMCA ne reflte pas rellement leurs performances durant lanne concerne, elle est gnralement influence par la note de lexercice prcdent. - Lapprciation des collaborateurs TAMCA, est gnralement remise en cause par les valus, pour des raisons de subjectivit.

2- Entre 50% et 70% des valuateurs questionns, affirment que : - Les objectifs annuels de leurs collaborateurs TAMCA ne sont pas contractualiss au dbut de chaque exercice, - On ne dclenche pas systmatiquement des entretiens/runions avec les valus avant de valider lapprciation annuelle, - Le systme dvaluation annuelle des collaborateurs TAMCA, comme il se pratique actuellement, ne permet pas dvaluer la performance de lquipe, travers la performance individuelle de chacun.

3- Entre 20% et 50% des valuateurs questionns, affirment que : - Les activits quotidiennes des collaborateurs TAMCA ne sont pas lies des objectifs annuels, qui dcoulent de la stratgie globale de la socit, - Le systme actuel dvaluation annuelle des performances, contribue peu la motivation des valus, - Lvaluation annuelle des collaborateurs TAMCA, ne permet pas

laccroissement de leurs performances dans lexercice qui suit.

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4- 85% des valuateurs questionns, affirment que : - Lavis des valus doit tre pris en considration dans lvaluation des performances propres aux valuateurs.

5. SYNTHSE DES RSULTATS DU DIAGNOSTIC INTERNE DU SYSTME ACTUEL DVALUATION DES PERFORMANCES, DU PERSONNEL TAMCA 5.1 Synthse du diagnostic Compte tenu des analyses prcites, effectues dans le cadre du diagnostic interne, dans un premier temps travers la matrice SWOT, et en suite travers les deux enqutes menes auprs de notre personnel TAMCA et Hors Cadres (valus et valuateurs), nous avons identifi un certain nombre de points faibles majeurs du systme actuel dvaluation des performances des TAMCA, et qui constitueront notre appui dans llaboration du plan daction et dans la construction du nouveau systme projet pour lvaluation des performances. La combinaison de lensemble des rsultats obtenus nous permet de conclure les propositions suivantes : 1. Les objectifs annuels ne sont pas contractualiss au dbut de chaque exercice dvaluation, 2. Lvaluation ne suit par une mthodologie structure et formalise, indiquant clairement les critres dvaluation. La mthode suivie pour lapprciation est plutt subjective, 3. Lvaluation ne fait pas lobjet dun entretien/runion avec lvalu avant sa validation, 4. La note attribue aux valus ne reflte pas rellement leurs performances durant lanne en question, elle est influence par la note de lexercice prcdent, 5. Insuffisance de formations rgulires et personnalises, afin damliorer les performances des valus,

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6. Absence dinteractions entre le systme dvaluation actuel et les autres processus de la fonction Ressources Humaines, 7. Le systme dinformation nest pas exploit pour une meilleure pratique de lvaluation des performances, 8. La technique dvaluation par rtroaction 360 a t souhaite par la majorit du personnel questionn.

5.2 Diagramme Causes effets Lanalyse des constats prcits, nous conduit tablir un diagramme causes effets afin didentifier les axes majeurs sur les quels il faut agir.

Le schma suivant nous illustre le diagramme causes effets labor pour les constats prcdemment identifis :

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5.3 Plan daction A travers lanalyse du diagramme causes effets , nous avons identifi quatre axes principaux, sur les quels notre plan daction sera articul :

1. Proposer une structure pour une dmarche de Direction Par Objectifs, 2. Concevoir et proposer un processus dvaluation des performances, 3. Clarifier les interactions entre lvaluation de la performance propose et les autres fonctions RH, 4. Analyser lintroduction/apports dun SIRH dans le systme dvaluation des performances.

6. BENCHMARK AVEC DAUTRES ENTREPRISES Afin de complter lanalyse prcite, un benchmark a t labor par nos soins en consultant dautres socits, concernant leur systme dvaluation de la performance. Ce benchmark a t ralis soit en prenant contact directement avec les responsables de la socit soit en consultant le site web de la socit. Les socits concernes, sont : PFIZER Socit de production et de commercialisation des produits pharmaceutiques, Site dinstallation : EL JADIDA, Clients : nationaux et trangers

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IKEA Socit de production et de commercialisation de : Meubles Ustensiles de cuisine quipements et machines usage domestique

Sites dinstallation : Europe (grandes distributions) Clients : Europe, Amrique, Afrique du nord,

6.1 Systme dvaluation de la performance chez PFIZER Le systme dvaluation de la performance chez Pfizer est beaucoup plus orient vers les rsultats obtenus par les individus, ainsi le processus se prsente comme suit :

6.2 Systme dvaluation de la performance chez IKEA Pour la socit IKEA, limportance est donne davantage aux comportements des cadres et leur capacit mobiliser les quipes. La socit utilise une technique rtroaction 360 :

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6.3 Benchmark - Rsultats Les deux exemples prcits, ainsi que le retour dexprience cit dans la littrature concernant les techniques dvaluation de la performance, nous ont permis didentifier un certain nombre de points saillants, dont le concepteur dun systme dvaluation, doit prendre en considration :

Un systme dvaluation des performances sappui fortement sur un management par objectifs, Les objectifs doivent tre lis la mission relle de lemploy, Une valuation bien faite un impact rel sur lavenir de lemploy (liens avec les autres outils GRH), La lourdeur dun systme dvaluation risque de le rendre une routine sans valeur ajoute, Le systme dvaluation est une technique double tranchants : elle peut contribuer la motivation (ou dmotivation) de lemploy, Le cot relationnel/motionnel peut fausser lvaluation (mme position sociale, membre de famille, mme cole/rgion, mme activits para-professionnelle, ),

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Lvaluateur doit sassurer de la cohrence dans lvaluation des individus appartenant la mme entit, Lors de lvaluation, se positionner dans le niveau (bon ou moyen), par manque dinformation ou de courage, est viter, Lvaluation ne doit pas tre influence par lavis des collgues ou collaborateurs, Effet du dernier incident Leffet Halo Premire impression -,

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4me PARTIE PLAN DACTION

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1. SYSTME DVALUATION DES PERFORMANCES - GNRALITS 1.1 Dfinition Lvaluation de la performance consiste en un ensemble de procdures systmatiques destines juger les qualifications et les mrites des membres de lentreprise. Cette dfinition met surtout laccent sur les qualifications et les mrites accords lindividu dans lentreprise. Lvaluation de la performance est le processus par le quel on arrive des jugements sur la performance passe et prsente ainsi que sur le potentiel future. Le terme performance fait appel deux notions importantes :

Efficacit : dans ce volet, on sintresse aux rsultats obtenus par rapport des objectifs initialement fixs ou des orientations claires et prcises de lentreprise. Cette notion reflte la productivit, le rendement et le degr de ralisation des missions attribues. Efficience : cette notion reflte les conditions de ralisation des objectifs et missions. Elle fait appel aux cots, temps consomms et aux ressources dployes. Lintroduction de cette notion dans la performance globale, permet lentreprise dapporter un vrai jugement sur la performance de ses salaris, et aussi de se positionner par rapport aux normes et standards pratiqus.

On peut dfinir ainsi lvaluation de la performance comme suit : activit de la GRH, qui consiste porter un jugement global et objectif sur un salari quant lexercice de ses taches pendant une priode dtermine dans lentreprise, en prenant appui sur des critres explicites et des normes tablies. Cette valuation concerne plusieurs volets, notamment : -

Lactivit ralise par rapport aux objectifs fixs, Les comptences : savoir, savoir faire et savoir tre (rfrentiel de comptence),

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Le potentiel : il sagit dune projection future qui tient compte des capacits de lvalu,

Implication et motivation,

1.2 Finalits de lvaluation de la performance Durant cette dernire dcennie, pratiquement toutes les organisations sont convaincues du faite que cest les hommes qui font la diffrence. Lvaluation de performance implique lidentification des forces et des faiblesses des salaris dans une organisation, tant au niveau du savoir que du savoir- faire et du savoir-tre. Plusieurs lments peuvent concourir dfinir la finalit et la raison dtre de lvaluation de la performance, comme ceux-ci : Connaitre et prparer une relve adquate partir des talents disponibles dans lentreprise. Pour cela lentreprise doit pouvoir mesurer les rsultats atteints par rapport ceux souhaits de faon reconnaitre la performance de chaque salari, Pouvoir contrler les couts de la main duvre et augmenter la productivit des salaris, Obtenir des donnes qualitatives sur les capacits daction des valus, leurs dispositions relles en vue dutiliser tous leurs efforts pour le dveloppement de leur carrire et celui de lentreprise, Aider la gestion prvisionnelle de lensemble des RH tablir ventuellement une rmunration au mrite plus quitable, Justifier les dcisions administratives possibles dcoulant des rsultats obtenus par chaque salari, Mesurer la contribution tout en favorisant son accroissement, Garantir un lien entre la contribution et la rtribution.

Lvaluation de la performance a pour objectif essentiel dvaluer la performance prsente, obtenue par le salari afin de la comparer soit une norme tablie, soit la performance des autres salaris occupant des postes quivalents. Cette valuation permet par la suite aux entits RH de lentreprise de dterminer les diffrents plans de

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formation des salaris et de prendre dune plus efficace les dcisions qui simposent (promotion, rmunration, ). Dune manire gnrale lvaluation de la performance a comme finalits principales les objectifs suivants : -

Objectif organisationnel : ajustement des missions et responsabilits lintrieur de lentreprise

Objectif de performances : ralisation des objectifs fixs dans les conditions requises

Objectif de dveloppement : adaptation aux postes, progression de carrire et aussi le programme de formation continue

Objectif psychologique : besoin de lvalu de se comparer, avoir une reconnaissance de son suprieur et collgues,

1.3 Enjeux de lvaluation de la performance Enjeu pour lentreprise : Il concerne laspect oprationnel, (suivre la contribution de chacun la ralisation des objectifs), la maitrise de la politique demploi (connaitre le potentiel de comptences actuelles et futures, suivre et rationaliser les dcisions individuelles), le contrle de la hirarchie et de la structure (reprer les disfonctionnements, amliorer le SI, lvaluation des cadres apprciateurs). Enjeu pour le management : Il est double, lapprciation permet aux cadres de raliser un diagnostic permanent de son unit, damliorer les relations avec ses collaborateurs et la comprhension. Elle devient ainsi le symbole et la manifestation du nouveau rle du cadre dans lapproche Tous DRH .

Enjeu pour la DRH :

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Lapprciation permet la gestion qualitative et quantitative des emplois, lvolution des grilles de qualification, la gestion des rmunrations, la formation, la gestion des carrires, , ceci sans oublier que parmi les attributions principales de la DRH, la mise disposition de lentreprise, les RH adaptes aux missions voulues, et dans cette optique, lvaluation de la performance constitue un levier important pour la DRH afin dassurer correctement cette mission.

Enjeu pour le salari : Il dcoule principalement de ses attentes dquit. Lapprciation doit pourvoir amliorer son travail, son autonomie, sa comptence grce au feed-back, exprimer ses analyses, mieux connatre son suprieur et les opportunits offertes par lentreprise. Lapprci doit pouvoir exprimer ses difficults, ses insatisfactions, ses dsirs dvolution, de formation et de carrire.

1.4 Quand Comment Quoi ? Quand valuer : Des valuations plus frquentes sont plus prs de la performance relle de lemploy. Dans la pratique, les entreprises optent souvent pour des valuations annuelles avec des points dtape durant lexercice dvaluation. A noter galement que la frquence de lvaluation dpend troitement de la nature de lactivit, un salari du service commercial, sera certainement valu, dune manire plus frquente par rapport un autre salari affect une activit moins sensible.

Comment valuer : Lvaluation des salaris doit tre systmatique. Elle implique dabord un jugement sur leur performance en suite un jugement sur leur mrite. Toute valuation doit viter larbitraire qui pourrait avoir des consquences nfastes comme la dtrioration du climat de travail, la dmotivation ou la dmission des salaris qui constituent souvent le facteur cl du succs de lorganisation. Quoi valuer :
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Lvaluation doit porter sur les points forts et faibles de lindividu et sur lensemble de sa performance. Elle se fonde sur lidentification des rsultats mesurables atteindre par chaque salari. Le but est de pourvoir conseiller le salari sur sa performance prsente, sa formation ventuelle et en tirer certaines implications pratiques au sujet de sa carrire dans lentreprise.

1.5 Techniques dvaluation Rangement : On compare le rendement dun salari celui des autres salaris effectuant les mmes taches. Cette comparaison fixe le rang de chaque salari. Lvaluateur accorde une mention chaque individu dont il juge le rendement suprieur aux autres salaris afin de dterminer la place de chacun des personnes dsignes pour fin dvaluation.

Choix forc : Lutilisation de cette technique seffectue avec blocs dnoncs attribus chacun des critres dvaluation quon peut mesurer. Lvaluateur doit choisir parmi les diffrents blocs dnoncs ceux qui conviennent le mieux et ceux qui sappliquent le moins lvalu. Dans la pratique, pour mesurer le degr de performance du salari, on attribue, pour chaque critre choisi, plusieurs phrases dont certaines reprsentent des jugements positifs et dautres ngatifs. Distribution force : Pour cette technique, la dcision de ranger les individus se prend selon les classes et non selon les individus. Il sagit de caser tous les individus dans des classes selon des proportions dj dtermines. Ltendue des classes est laisse linitiative du concepteur du programme dvaluation. Le rangement par classes permet dtablir une distribution normale des valus, ce qui aide partager proportionnellement la masse salariale distribue au mrite.

Incident critique :
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Les incidents significatifs sont rapports dans le dossier de chaque salari valuer. Ces incidents peuvent se rapporter aux rsultats obtenus, aux comportements de lvalu ainsi quaux aptitudes de ce dernier. La notation est tale sur une priode donne. Ces incidents sont analyss pour interprter divers facteurs (aptitudes de raisonnement, travail en quipe, aptitude prendre des dcisions, qualifications physiques et mentales, ), afin de faire ressortir le degr de comptence de lvalu et de mesurer les efforts que ce dernier a fourni dans lexercice de ses taches.

chelles graphiques : Cette technique consiste juger un salari partir dune srie de critres, comme la quantit et la qualit de son travail, un certain nombre de traits de caractre relis au poste occup et ses attitudes au travail. Lexprience a dmontr que les critres lis aux rsultats (ex : la quantit de travail), sont frquemment sous-reprsents. Les chelles graphiques peuvent se prsenter sous deux formes soit quantitative (chiffre), soit descriptive sous forme de plusieurs noncs.

Graduation des comportements : Cette technique se base sur des exemples dnoncs spcifiques lis des comportements associs des chelles gradues reprsentant la performance de lvalu. Ces comportements gradus placs au long dune chelle sont relis directement au travail de lvalu. Il reprsente les critres associs des chiffres qui prcisent la graduation de la performance, du pire au meilleur . Le caractre pratique de ces comportements les rend parfois susceptibles dtre standardiss pour des valus occupant des postes similaires. Comme la plupart des techniques dvaluation, la quantit de cette technique repose sur le jugement de lvaluateur et son objectivit est essentielle. Management par objectifs : Parmi toutes les techniques dvaluation utilises, la gestion par objectifs est celle qui a connu le plus de popularit. Cette technique a t conue comme un outil de gestion participative et de perfectionnement. Elle accorde une large initiative lvalu et lui permettant de dterminer les objectifs quil se proposait de poursuivre. Lefficacit de
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cette technique repose sur la dtermination des objectifs SMART lis au poste occup et en cohrence avec la stratgie de lentreprise. Un bilan est tabli la fin de lexercice de lvaluation afin de dresser les ralisations de lvalu par rapport aux objectifs fixs.

Centre dvaluation : Il sagit dune technique relie surtout lvaluation du potentiel des cadres. Elle requiert une dfinition pralable des critres sur les quels les valus sont valus, puis lapplication de certaines techniques (tests, entrevues, simulation, ), et enfin lutilisation dexperts (psychologues, ducateurs, cadres suprieurs, ) afin de dterminer si les valus possdent les capacits ncessaires pour recevoir une promotion ou un autre changement. Cette technique repose sur lobservation du comportement de lvalu dans des situations de laboratoire simulant le plus fidlement possible un poste de travail donn.

Rtroaction 360 : Approche nord amricaine, cette technique trouve difficilement sa place aux continents europen et nord afrique, compte tenu des fortes structures hirarchiques. Elle est tout particulirement indique pour valuer les cadres moyens et suprieurs. Pour fonctionner, la rtroaction (feedback) 360 doit tre pratique auprs dorganisations culture transparente, avec des valeurs clairement identifies. Elle doit son appellation lvaluation multi-sources. Chaque participant est ainsi valu par une dizaine de membres du personnel (suprieur immdiat, paires, subordonns, ). Chaque valuateur est appel remplir anonymement un questionnaire sur le participant. Les rsultats de lvaluation, aprs recoupements, sont communiqus au participant auquel on propose un plan de dveloppement qui corrigera ses faiblisses.

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1.6 Comparaison entre les diffrentes techniques dvaluation de la performance Les avantages et inconvnients possibles pour chaque technique dvaluation sont illustrs dans les tableaux suivants :
Technique Avantages Identifie les salaris qui devront augmenter leur rendement au travail. Peut servir de moyen de contrle pour les autres techniques. Peut tre utilis pour la distribution dune masse salariale au mrite. Cote peu cher Identifie le meilleur salari dun groupe. Inconvnients Comporte peu de dialogue valuateur/valu. Fait exclusivement appel au jugement de lvaluation, do une ouverture aux prjugs, aux biais, leffet de halo, etc. Rend alatoire les comparaisons entre les listes des valus, car les bases dvaluation ne sont pas connues. Technique peu utilise. Inconvnients Favorise lemploi de termes gnraux et peut conduire des interprtations diffrentes de la part des valuateurs. Ouvre la porte toute une srie de biais et derreurs de la part des valuateurs. Cote relativement cher, surtout lors de lutilisation des chelles descriptives.

Rangement

Technique

chelles graphiques

Avantages Permet une valuation 2 ou 3 niveaux hirarchiques. Favorise une valuation rapide et simple. Fournit des rsultats quantifiables.

Technique

Choix forcs

Avantages Inconvnients Favorise llimination des prjugs Prsente un aspect de nonde lvaluateur, car il ne peur ni confiance envers lvaluateur ; ce distinguer les degrs de rendement dernier en tire peu dlments ni la valeur des noncs. pour engager une discussion de Produit une valuation objective du fond avec les valus. rendement. Peut pousser lvaluateur fausser Peut tre utile pour tablir des la technique en dcrivant lvalu standards objectifs de comparaison non pas tel quil est, mais en se entre les individus. rfrant un profil du salari idal. Avantages Inconvnients Conduit des proccupations de Fournit une matire suffisante et dtail. significative pour servir lentrevue Risque doublier des incidents qui de lvalu. ne sont pas significatifs et vice Aide lvaluateur rapporter des faits plutt que des jugements sur les versa. valus. Peut exiger beaucoup de temps. Peut entraner de linscurit et des contraintes pour les salaris.

Technique

Incidents critiques

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Technique

Distribution force

Avantages Inconvnients Aide distribuer une masse salariale Peut sappliquer difficilement fixe entre les salaris. surtout pour un nombre restreint de Cot faible, salaris. Favorise une valuation rapide. Ne donne aucune valeur vite les erreurs de tendances intrinsque pour chaque salari centrales et des tendances concern. extrmes. Laisse toute libert lvaluateur de manifester ses prjugs, ses erreurs, etc Avantages Inconvnients Aide clarifier les responsabilits, Peut conduire sacrifier la qualit organiser le travail et identifier les au profit de la quantit, car les problmes de lorganisation. rsultats doivent tre mesurables. Aide apprcier lvalu sur les Exige une solide formation chez les critres mesurables et prcis. participants. Aide apprcier le salari sur son rendement. Aide la motivation des salaris. Peut crer un bon rapport entre lvaluateur et lvalu. Aide linnovation chez les salaris.

Technique

Objectifs

Technique

Rtroaction 360

Avantages Inconvnients Outil objectif pour mesurer des Cot dimplantation lev. salaris dun niveau suprieur. Forte implication des participants Outil utile aux organisations qui et fortes attentes. souhaitent maintenir un haut niveau Manque dinformation et stress de comptitivit. chez les participants. Son originalit rside dans son (questionnaire anonyme) volution multi source.

En tenant compte de ce qui prcde, nous avons opt pour une mthode dvaluation selon un management par objectifs. A notre sens, elle reste la mthode la plus approprie, et la plus adapte notre type dactivit. En plus, cette technique rduit considrablement la marge de subjectivit de lvaluateur et donne un support dapprciation bas sur des critres clairs et convaincants.

La rtroaction 360 prsente aussi un intrt considrable, particulirement, dans lvaluation des cadres et cadres suprieures, sauf quelle exige une maturit du systme dapprciation et une fdration autour dun certain nombre de valeurs communes et partages.

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En consquence, nous avons propos de commencer dans un premier temps par un systme dvaluation bas sur la direction par objectif (le responsable hirarchique n qui value le collaborateur n-1), et en suite mettre en place dans un deuxime temps, la rtroaction 360, en tenant compte de lvolution et de la maturit du systme mis en place. 1.7 Processus dvaluation de la performance bas sur le Management Par Objectifs (MPO) Avant dentamer dans les paragraphes suivants le dtail dune dmarche de Management Par Objectif (MPO), on prsentera dans ce qui suit, le processus global dune valuation de la performance bas sur un MPO. Le processus global dune dmarche MPO comporte les tapes suivantes : 1. Fixation des objectifs 2. Ralisations et suivi 3. Apprciation des rsultats 4. Traitement des rsultats et plan daction 5. Interactions avec les autres fonctions RH

En tenant compte du processus prcit, la dmarche globale de lvaluation des performances comportera les tapes suivantes :

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1. Cible : les personnes concernes par lvaluation (collaborateurs, cadres, ) 2. Rfrentiel dvaluation : dans cette tape, on dfinit lobjet de lvaluation (une activit, un objectif, une mission, ), cette valuation va port sur quoi ? 3. Mthodes : il sagit de la technique dvaluation utilise, le comment ? 4. Modalits : les dispositions pratiques de mise en uvre : quand ? ou ?, 5. Mise en uvre : droulement de lvaluation, entrevue, change, 6. Exploitation des rsultats : plan daction pour remdier aux carts constats et galement mettre laccent sur les points forts 7. Finalits : la contribution de cette valuation dans le dveloppement du salari et le dveloppement de lentreprise dune manire gnrale. 8. 2. SYSTME DE MANAGEMENT/GESTION PAR OBJECTIFS 2.1 Management/Gestion par objectifs - Principes de base La GPO (Gestion par Objectifs) ou MPO (Management par Objectifs) se fonde sur l'attribution chaque employ d'objectifs pour ensuite les comparer et guider leur performance par rapport aux objectifs qui leurs ont t assigns. Elle vise accrotre la performance de l'organisation en croisant les buts organisationnels avec les objectifs des collaborateurs dans toute l'organisation. Dans le meilleur des cas, les employs reoivent une forte stimulation pour fixer leurs objectifs, les fentres de temps pour leur ralisation, etc. Le MPO inclut la traabilit continue des processus et feedback fournir pour atteindre les objectifs.
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La Gestion Par Objectifs a t dcrite pour la premire fois par Peter Drucker en 1954 dans son livre La Pratique du Management . Selon P. Drucker les dirigeants devraient viter le pige de l'activit , tant tellement impliqu dans leurs activits quotidiennes, ils en oublient leur objectif principal ou but. L'un des concepts de la GPO tait qu'au lieu de juste quelques cadres dirigeants, tous les directeurs d'une socit devraient participer au processus de planification stratgique, afin d'amliorer la mise en uvre du plan daction retenu. Un autre concept de la Gestion par Objectifs est, que les directeurs devraient mettre en uvre une gamme de systmes de performance, conus pour aider l'organisation bien fonctionner. Parmi les principes de la Gestion par Objectifs, on cite :

Cascade des buts et des objectifs de l'organisation, Objectifs spcifiques pour chaque membre, Prise de dcision participative, Priode de temps dfinie, et valuation des performances et restitution du feedback.

La Gestion par Objectifs a galement introduit la notion SMART pour vrifier la validit des objectifs, qui devraient tre "SMART" (Intelligents) : Spcifique Mesurable Atteignable Raliste, et Temporel.

Par ailleurs, et pour une meilleure efficacit, la formulation et la rpartition des objectifs doit tenir compte des notions suivantes :

La cohrence : Lensemble des objectifs de lentreprise doivent tre cohrents, soit des objectifs qui se compltent ou au moins des objectifs qui font avancer lorganisation dans le mme sens.
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La flexibilit : En tenant compte des contraintes externes ou des changements brusques dans la stratgie de lentreprise, lorganisation doit tre assez flexible pour rorienter les objectifs de ses employs, afin de saligner la nouvelle stratgie.

Cascades des objectifs : Partant dune vision stratgique de lentreprise, traduite sous forme dobjectifs globaux par B.U, une dclinaison doit tre faite du niveau n au niveau n-1, afin de sassurer que chaque entit contribue, dans son champ daction, dans latteinte de lobjectif global de lorganisation. Bien entendu lexploitation des rsultats suit le chemin inverse, les ralisations des entits situes au niveau n, sont consolides au niveau n+1, et ainsi de suite. Indicateurs de suivi : Le suivi de la ralisation des objectifs doit tre assur dune manire continue par des indicateurs. Ces derniers serviront comme un tableau de bord, qui nous renseigne sur lapport des actions mises en place et sur lavancement des ralisations par rapport aux dlais fixs. Les indicateurs utiliss doivent tre : Pertinents, Fiables sans variations incontrles, En relation directe avec laction mise en ouvre, Rflecteurs dune variation (positive ou ngative) Simple instruire et interprter

2.2 MPO Dmarche propose Dans le paragraphe suivant, on prsentera une proposition dune dmarche Management Par Objectif , qui servira par la suite, comme appui pour la mise en place dun systme dvaluation de la performance. 2.2.1 Dclinaison des objectifs :
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Comme cest indiqu dans les paragraphes prcdents, et partant dune vision stratgique de lentreprise, traduite sous forme dobjectifs globaux par B.U, une dclinaison doit tre faite du niveau n au niveau n-1, afin de sassurer que chaque entit contribue, dans son champ daction, dans latteinte de lobjectif global de lorganisation, ce moment l, des objectifs individuels seront identifis travers lobjectif stratgique global de lentreprise.

Cette dclinaison suivra la cascade suivante :

2.2.2

Fixation des objectifs :

Les objectifs individuels seront fixs en commun accord par lvalu et lvaluateur (n et n+1), cette dmarche participative, rend lobjectif facilement acceptable par lvalu, et donne galement un sens sa mission et sa contribution dans lorganisation. A noter que dans cette phase de dtermination des objectifs, une ngociation des ressources est ncessaire, afin que lobjectif soit ralisable dans les conditions requises. Une validation avec le responsable hirarchique (n+2) peut tre envisageable, dans certains cas spcifiques :

2.2.3

Types dobjectifs :

Les types dobjectifs quon propose dans cette dmarche sont beaucoup plus adapts la nature des activits de notre entreprise (activits industrielles orientes rsultats et performances). Dans cette optique, les objectifs seront de quatre types, savoir :
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1. Objectif li lactivit de base (objectif permanant) : Il sagit dun objectif qui reflte la mission de lemploy, en totalit ou en partie. La finalit de cet objectif rside dans le fait quil peut renseigner lvaluateur sur la rentabilit et la productivit de lvalu, notions importantes dans un milieu vocation industrielle,

2. Objectif damlioration et de dveloppement (objectif de progrs) : Comme son nom lindique, il sagit dun objectif qui incite lemploy sinscrire dans une dmarche damlioration continue, le but est de prvoir un objectif visant lamlioration de la situation actuelle vers une situation projete. Cest une objectif qui met en exergue une relle contribution de lvalu dans les performances de lorganisation. On peut citer dans cette optique, les objectifs visant la rduction des cots, laugmentation de la productivit des quipements, lamlioration des rendements des installations, 3. Objectif li au dveloppement personnel : Dans ce volet, on sintresse un aspect important de la fonction Ressources Humaines, qui est le dveloppement du personnel. Lvalu fixera en concertation avec lvaluateur, gnralement son suprieur hirarchique, un objectif pour son propre dveloppement personnel, notamment, lamlioration des ses comptences dans la gestion des quipes, la gestion des conflits, ou lamlioration dautres comptences techniques, Il sagit dun objectif qui se traduira par une action de formation, soit par une mise en situation professionnelle ou simplement par des formations

acadmiques, 4. Objectif li aux dmarches qualit, scurit et environnement de lentreprise : Dans ce dernier volet, qui est li aux spcificits de notre mtier, les dmarches qualit, scurit et environnement, font partie des outils indissociables notre systme de management. Lensemble fait lobjet dun systme de management

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global intgr, do lintrt de prvoir un objectif qui incitera lemploy mieux apprhender ces outils. 2.2.4 Poids des objectifs :

Afin de diffrencier limportance des objectifs, des poids seront attribus, en tenant compte de la nature de lactivit de lemploy, son entit et sa mission, exemple :

2.2.5

Exemples dobjectifs :

En tenant compte de ce qui prcde, ci-aprs des exemples dobjectifs selon les quatre types prcits :

Objectif li lactivit de base (objectif permanant) : Programmer et assurer la production de 100.000 t durant lanne 2010 Traiter au moins 90% des dossiers dachat dans les dlais prescrits Rduire les heures supplmentaires de 50% dici la fin de lexercice Amliorer le dlai de passation des commandes 15 jours au lieu de 21 jours Suivre une formation sur la gestion des conflits Suivre la sensibilisation sur les secours de 1er degr Rduire zro le nb daccidents de travail Calendrier :

Objectif damlioration et de dveloppement de lactivit (objectif de progrs) :

Objectif li au dveloppement personnel : Objectif li la dmarche scurit et environnement de lentreprise :

2.2.6

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Le calendrier propos pour le suivi de ralisation des objectifs tient compte des pratiques actuelles dans notre entreprise, notamment lvaluation habituelle en Octobre pour attribuer une prime fin Dcembre, le schma propos est le suivant :

2.2.7 Indicateurs de suivi : Comme indiqu dans les paragraphes prcdents, les objectifs seront suivis par des indicateurs appropris, en indiquant, les rfrences, la cible vise et le seuil dalarme. La priodicit de suivi sera dtermine par lentit concerne en fonction de la nature de lobjectif retenu. Ci aprs le modle du formulaire propos :
N 1 2 3 Objectif1 Objectif2 Objectifs Ind de suivi Indicateur1 Indicateur2 Indicateur1 Ref 60% Obj (n) 80% Seuil dalarme 50%
nov dec jan fev sep

2.3 MPO Modle de Contrat-Objectifs Il sagit dun rcapitulatif global qui fera lobjet dun document/dpliant, pour lvaluation de la performance. Ce contrat-objectifs spcifiera particulirement :

Lidentification de lvalu et lvaluateur Priode dvaluation Rsultats des objectifs de lanne en cours Les objectifs retenus pour lanne n+1
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Ci-aprs le canevas propos :

3. MTHODOLOGIE DVALUATION DE LA PERFORMANCE Dans cette partie, on prsentera la structure globale du systme dvaluation de la performance propos pour la catgorie professionnelle TAMCA (techniciens, agents de maitrise et cadres administratifs). Il sagit dun systme qui intgre le maximum daspects lis lapprciation des salaris, bas bien entendu sur une dmarche de management par objectifs . Le systme dapprciation propos sarticule sur plusieurs tapes successives, commenant par la finalit du systme, qui sera sans doute, porter un support de dcision pour les autres fonctions R.H, et en terminant par lapport rel au salari en terme de dveloppement personnel.
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Globalement, il sagit dune dmarche qui repose sur : Lauto-valuation Lapprciation par le suprieur hirarchique (n+1) Lentretien dvaluation et de validation des constats Concernant la rtroaction 360, nous avons jug que cest plus judicieux de la prvoir dans un deuxime temps, en attendant la maturit du systme propos. Le calendrier de mise en place du systme sera comme suit :

Les principales tapes du systme propos pour lvaluation de la performance, sont les suivantes : 3.1 tape 1 - pralable lvaluation tant un nouveau systme qui sera mis en place, des supports de communication sont ncessaires (dpliant, messagerie, runions plnires, exposs, ) afin de sassurer que le personnel concern a bien assimil les finalits du systme, du moment que son adhsion et sa collaboration sont incontournables pour russir ce changement. Une forte adhsion de management est galement ncessaire, vu le fait quils sont les acteurs principaux dans ce systme dapprciation et ils seront en charge, par la suite, de la mise uvre en collaboration avec la DRH. Durant cette tape, le personnel concern, sera inform sur tout les aspects du systme projet, en particulier sur la dmarche management par objectifs , et
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galement sur lintrt que peut porter le systme au salari pour son dveloppement personnel. Cette tape sera assure par la DRH en collaboration avec la direction communication .

3.2 tape 2 prparation de lvaluation Ltablissement dune politique dvaluation exige pralablement la dfinition des objectifs prcis quon veut atteindre. partir de la description des tches individuelles. Lvaluateur et le salari sentendent sur toutes les modalits pouvant contribuer lefficacit du programme dvaluation, notamment les responsabilits accordes aux valuateurs et aux valus. Dans cette tape, il importe aussi didentifier les critres dvaluation afin que lvalu connaisse les rgles du jeu , en particulier les paramtres et indicateurs de suivi, les situations mesurables atteindre, les dlais accords ainsi que les ressources alloues. Ceci nexclu pas bien entendu, le rle de lvaluateur pour orienter, assister voir mme coacher lvalu pour atteindre ses objectifs. 3.3 tape 3 lvaluation proprement dite Une fois la prparation lvaluation termine, il faut rassembler toutes les donnes sur le rendement de lvalu, son efficacit et ses performances, dcrivant la fois ses forces et ses faiblesses. Le but est de responsabiliser davantage le salari face son travail. Dans la pratique, cette tape sera formalise par un entretien dvaluation. Ce dernier ncessite une prparation aussi bien pour lvalu que pour lvaluateur. Pour lvalu, il sagit de : Rdiger son bilan dactivit, remis n+1 quelques jours avant lentretien, Prparer la prsentation des rsultats obtenus. Pour lvaluateur, il convient de : Prparer les apprciations dont il va faire part lvalu, Rflchir aux nouveaux objectifs (ou reconduction) fixer pour lanne prochaine.
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Lvalu et lvaluateur disposent de la fiche dapprciation prcisant les critres dvaluation.

Lentretien dvaluation sarticule principalement sur les phases suivantes : Rappel : Des valuations antrieures, Des finalits de lemploi occup, Des critres dvaluation fixs : objectifs et rsultats attendus, Apprciation globale sur la manire dont la fonction est tenue par le collaborateur : Atteinte des objectifs, Analyse des carts, Analyse des volutions actuelles et futures de la fonction, Recherche de moyens plus efficaces et actions correctives pour amliorer les rsultats, Formation ncessaires court terme (adaptation au poste) et moyen et long terme (volution du mtier et des comptences), Dialogue sur la carrire de lvalu, Dcisions sur un engagement commun : fixation de nouveaux objectifs et formalisation des actions envisages.

Les constats de l'apprciation seront valids par les deux parties moyennant un document sign contradictoirement. La qualit de lentretien implique une formation adquate de lvaluateur et une information de lvalu. La peur de face face, donne ces deux points une grande importance. Les formations doivent insister sur la notion dcoute, en prcisant que lentretien dvaluation est beaucoup plus une opportunit damlioration quun simple bilan annuel. Le calendrier propos consiste programmer les entretiens dvaluation courant le mois dOctobre, afin de permettre aux autres processus RH dexploiter les rsultats des valuations avant fin Dcembre.
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A la fin de lvaluation un dossier cosign sera tabli.

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3.4 tape 4 dossier de lvaluation Le dossier dvaluation propos (voir annexe 2), sera sous forme de plusieurs fiches (dpliant) (voir mme sur un support informatique par la suite), et comportera les rubriques suivantes : 3.4.1 Rsultats de lanne coule :

Cette partie, concerne les identifications de lvalu et lvaluateur et les ralisations obtenues par rapport aux objectifs fixs initialement. Les ralisations seront reprsentes par des indicateurs pour chaque objectif. Une colonne est rserve pour les observations ventuelles, notamment, des explications concernant les objectifs non atteints. Les valeurs des ralisations seront portes sous forme dun pourcentage. Un pourcentage global sera calcul sur la base du poids de chaque objectif. Une note sur 20 quivalente, sera donne en fonction du % global des ralisations, la dite note sera translate de sept points pour avoir une note sur 27. 3.4.2 Grille dapprciation des comptences :

Dans cette rubrique, lvaluateur portera son avis sur une grille de comptences de lvalu, notamment, le savoir, le savoir faire et le savoir tre. Chaque critre est dtaill sur plusieurs aspects. Il sagit de positionner lvalu sur lune des quatre colonnes (excellent, bon, acceptable et insuffisant), chaque position correspond une note sur 20 (5, 10, 15 et 20). La note globale sur 20 sera la moyenne arithmtique de lensemble des notes. Une translation de sept points sera faite pour avoir une note sur 27. En suite la note globale (ralisations et comptences) sera attribue sous forme dune moyenne pondre entre les deux rubriques : ralisations et comptences. Les poids de pondration proposs seront : 2/3 pour les ralisations et 1/3 pour les comptences. A noter que les critres indiqus sur cette grille peuvent tre modifis et actualiss en fonction des contraintes de chaque type dactivit.
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3.4.3

La mobilit :

Cette rubrique, concerne les mobilits souhaites par lvalu, en prcisant les dlais et les formations ventuelles. Lvaluateur portera galement son avis sur la mobilit propose pour lvalu en prcisant les formations daccompagnement ncessaires ainsi que le dlai opportun. Cette rubrique permet galement lvaluateur de positionner ventuellement le salari la disposition de la DRH, sil juge que son affectation dans son entit nest pas justifie, la DRH dcidera ainsi sur son redploiement ventuel. A noter quil sagit dun aspect important lors dune valuation, les souhaits exprims par lvalu refltent indirectement sa motivation et son implication dans son poste actuel. Cest un aspect qui renseigne galement lvaluateur sur le cot relationnel du salari au sein de lquipe. 3.4.4 Promotion interne :

La gestion des carrires fait partie aussi des aspects analyser durant une valuation de la performance, cest le moment opportun pour lvaluateur pour mener une rflexion sur lvolution de carrire du salari. Dans cette partie, lvaluateur indiquera les promotions ventuelles proposes, tout en prcisant le dlai et les formations daccompagnement ventuelles. Une proposition une promotion, ncessite de la part du salari de faire preuve dun potentiel confirm pour assurer un nouveau poste dans un grade suprieur. 3.4.5 Formation et dveloppement personnel :

tant un piler important du dveloppement du personnel, le programme de formation est identifi en partie travers lvaluation de la performance. Cette rubrique mettra le point sur les formations dj suivies par lvalu durant lanne coule avec un bref rappel des rsultats des valuations chaux et froid.

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En suite, et selon les besoins identifis dans les rubriques prcdentes, un plan de formation sera propos la DRH en prcisant les formations lies lactivit de base du salari ainsi que les formations visant son dveloppement personnel.

En rsum, cette partie, concernera : Le bilan des formations ralises, Les besoins en formations spcifiques lactivit, Les besoins en formations pour le dveloppement personnel. 3.4.6 Objectifs retenus pour lanne n+1 :

Aprs lanalyse des ralisations de lanne coule, faite conjointement par lvaluateur et lvalu, dautres objectifs SMART seront fixs pour lexercice suivant, une dmarche participative est ncessaire afin de retenir des objectifs ralisables et ngocis. Une validation des ressources allouer est galement prvue dans cette partie.

Les paramtres qui seront retenus dans cette rubrique sont : Les dsignations des objectifs, Les indicateurs retenus pour assurer le suivi ainsi que leur priodicit, Le poids de chaque objectif, Les valeurs de rfrence (gnralement cest la moyenne des valeurs obtenues durant lanne coule), Les valeurs cibles, Les dlais de ralisation, Les ressources alloues. 3.4.7 Apprciation globale :

Cette dernire rubrique est instruire uniquement par lvaluateur et ventuellement elle peut tre valide avec le n+2. Il sagit de formuler une synthse globale sur lopration de lvaluation des performances avec des commentaires ou suggestions

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ventuelles communiquer la DRH, notamment sur la progression du salari ou son potentiel dvolution.

4. INTERACTIONS AVEC LES AUTRES PROCESSUS R.H Dans le schma global des processus de la fonction R.H, le systme dvaluation des performances, reste un point important dintersection de plusieurs flux dinformations RH. Mme si limportance des processus RH nest pas la mme dune organisation une autre, lapprciation des performances se positionne toujours comme un processus RH cls qui rentre en interaction avec tout les autres processus, notamment, la rmunration, la gestion des carrires, la formation, etc.

4.1 La gestion des emplois Le processus gestion des emplois constitue gnralement une phase pralable lvaluation de la performance, en termes didentification des fiches de poste, des exigences de lemploi, et aussi la rentabilit et la productivit attendues du la part de loccupant du poste. Ceci est dit, lvaluation de la performance contribue aussi dans la mise jour du rfrentiel des comptences. 4.2 La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences
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Concernant, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, les interactions avec le processus dvaluation de la performance sont beaucoup plus videntes par rapport dautres processus. En effet, en tenant compte dun programme RH prvisionnel labor par la GPEC, lvaluation de la performance, nous renseigne sur les comptences actuelles dont dispose lentreprise, ainsi que les potentiels identifis, ceci servira comme donnes dentre la GPEC afin dlaborer les programmes de recrutements ou de redploiement ncessaires.

4.3 Le recrutement Lvaluation de la performance met en vidence les forces et les faiblisses des travailleurs et peut conduire recruter des candidats plus qualifis, ou loppos, mettre en lumire les surqualifications possibles. Lvaluation de la performance favorise galement la validation des critres de slection, lesquels devraient tenir compte explicitement de la nature des performances recherches.

En rsum, travers lvaluation des la performance, le processus de recrutement : Actualise les types de profils recherchs par poste Met jour les critres de slection des candidats Actualise les niveaux de performances requises par poste

4.4 La rmunration Dans lensemble des donnes ncessaires pour le calcul de la rmunration, on retrouve les donnes de sortie du processus valuation de la performance, en particulier dans le calcul de la partie variable. Pour notre cas, et comme a t illustr dans la mthodologie dvaluation, la note globale dtermine par les deux rubriques (ralisations) et (valuation des comptences) sera utilise dans le calcul de la prime annuelle.
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Par ailleurs, le processus de la rmunration est aussi sollicit, lorsque lvaluation de la performance dun salari fait ressortir un changement de poste par mobilit ou promotion interne.

4.5 Gestion de carrire La gestion des carrires fait partie des points analyss et discuts lors du droulement de lvaluation, et qui tient compte des rsultats obtenus par lvalu et aussi de ses capacits dvolution. Cette valuation servira comme appui pour la DRH pour statuer sur une ventuelle promotion ou rorientation de carrire. Globalement la relation entre lvaluation de la performance et la gestion des carrires sarticule sur les points suivants : Statuer sur les promotions internes Identifier les hauts potentiels Llaboration du plan de succession 4.6 La formation Parmi les donnes de sortie les plus importantes du systme dvaluation de la performance prsent prcdemment, les besoins en formation. En effet, en tenant compte du degr de ralisation des objectifs ainsi que les points de faiblesses dcels sur la grille dvaluation des comptences, un plan de formation est identifi. Il sagit dune dmarche qui sinscrit dans la logique globale de lingnierie de formation instaure dans lentreprise. Lvaluation annuelle est aussi loccasion pour mettre le point sur lefficacit des formations ralises durant lanne coule, et identifier ventuellement des actions correctives mettre en place au niveau du processus formation. Les besoins en formation identifis au niveau de chaque valu, aprs validation de la DRH, feront partie du plan global annuel de formation du site, ainsi, lvaluation annuelle de la performance constituera un vritable levier pour le dveloppement du personnel.

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4.7 Le bilan social tant un outil primordial de pilotage de la fonction R.H, le bilan social, exploite une partie des informations lies aux individus partir du bilan annuel dapprciation des performances, notamment, les formations, la mobilit, les promotions, etc. Le Bilan social est la somme des bilans individualiss, et fait parti du Manuel de Qualit Sociale. Une base d'informations et d'axes d'actions. Le manuel de qualit sociale fait parti des lments d'apprciation du Mieux disant social. Ce sont ces donnes brutes/objectives qui sont complter par des lments/explications rciproques lors des entretiens annuels dvaluation.

4.8 Modalits pratiques Dans la pratique, les interactions prcites, seront systmatiquement dclenches loccasion de chaque valuation (dans notre cas annuelle), et la fin de lvaluation et ltablissement du dossier complet dapprciation, chaque entit RH recevra une fiche relative lvalu explicitant les diffrentes dcisions retenues en matire de dveloppement RH. Il est galement envisageable ce que la transmission de donnes entres les diffrentes entits RH et les entits oprationnelles, soit informatise, en utilisant les supports informatiques dj pratiqus au site, avec un complment par dautres applications de gestion de bases de donnes, notamment, sous ACCESS.

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5. SYSTME DINFORMATION R.H 5.1 S.I lOCP Durant les dernires dcennies, les systmes dinformations et de communication, revtent une importance primordiale dans toutes les entreprises. Lusage de loutil informatique est dsormais, des degrs diffrents, incontournable dans touts les modes de gestion et de contrle des organisations. En gestion des ressources humaines, loutil informatique est beaucoup plus sollicit, pour des gestions et manipulations des bases de donnes. En effet, la mission de la DRH, de part sa nature, est appele grer et traiter un nombre important de donnes relatives aux salaris. Cette mission devienne de plus en plus dlicate, autant que le nombre des employs est lev, do la ncessit absolue dinstaurer un SIRH (systme dinformation RH) afin dassurer une maitrise et une meilleure exploitation des donnes. Parmi les avantages dun SIRH, on peut citer : Automatisation des processus, Gain en productivit, Unicit de la saisie, Maitrise et fiabilit de linformation, Simplification des taches administratives, Gestion des historiques, Tableaux de bords RH, et aide la dcision, Gnralisation des meilleures pratiques et harmonisation des processus, Surmonter la difficult lie au volume important des informations

Pour le cas de lOCP, des programmes informatiques trs bien labors, (dvelopps par ORACLE), ont t mise en place, sous forme de plusieurs modules intgrs.

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Le schma suivant nous illustre globalement les SI instaurs lOCP :

Concernant, la fonction ressources humaines, un module ORACLE a t dvelopp (HRMS), qui intgre la majorit des aspects de la fonction RH, notamment :

Organisation Gestion administrative Recrutement Rmunration Formation Mobilit Gestion des carrires GTA (la paie et la gestion des temps dactivit)

5.2 Application ACCESS pour la gestion du systme dapprciation Lide propose dans ce paragraphe, est de dvelopper une application informatique sous ACCESS, pour la gestion du systme dvaluation des performances. Le dossier prcit dans le paragraphe mthodologie dvaluation sera sous forme de plusieurs formulaires dits par lapplication ACCESS, et les donnes de sortie du module HRMS
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seront utilises comme donnes dentre avant valuation. Lextraction des donnes peut tre faite via le programme Excel. Ensuite et aprs valuation, les formulaires seront instruits par lvaluateur dans lapplication, et une fois les donnes saisies et valides par la DRH, elles seront injectes nouveau dans le module HRMS pour mise jour et actualisation des donnes relatives chaque salari, et ainsi de suite. Le schma suivant explicite le mcanisme propos :

Quelques formulaires de la dite application ACCESS, sont prsents en annexe 3.

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CONCLUSION Le monde daujourdhui insiste sur le dpassement de soi et la qute de lexcellence. La bonne performance simpose, non seulement, en tant que condition sinequa-non de la survie des organisations mais aussi en tant quavantage concurrentiel incontournable. Le systme dvaluation permet de runir les informations ncessaires pour construire les diffrents programmes (promotion, rmunration, formation, ) et asseoir les dcisions concernant les carrires des membres du personnel.

Cest dans cette optique, que le travail prsent dans le cadre de cette thse professionnelle a t labor. Partant dune problmatique lie au systme dapprciation des TAMCA (techniciens, agents de maitrise et cadres administratifs), notamment, les zones de faiblesses constates lors du diagnostic interne, un plan daction a t labor dcrivant la conception et la mise en uvre dun nouveau systme dvaluation de la performance relatif la catgorie professionnelle prcite. Cette nouvelle technique dvaluation propose, repose essentiellement sur un systme de management par objectif, ainsi que sur des critres claires et bien dfinis lavance, labors en commun accord entre lvaluateur et lvalu, et tiennent compte bien entendu de la vision stratgique de lentreprise. Laccent a t galement mis sur les interactions duns systme dapprciation du personnel, avec les diffrents processus RH, notamment, la rmunration, la mobilit, la GPEC, la formation, la gestion de carrire, le recrutement, etc. En fin, une informatisation du systme dvaluation de la performance a t labore en explicitant les diffrentes interfaces avec les systmes dinformations existants lOCP, notamment, les progiciels ORACLE.

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ANNEXES

ANNEXE 1 : Formulaires de lenqute lance auprs du personnel (valuateurs et valus) ANNEXE 2 : Dossier propos pour le systme dvaluation de la performance. ANNEXE 3 : Diffrentes interfaces de lapplication de gestion de lapprciation du personnel sous ACCESS

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BIBLIOGRAPHIE

JEAN-MARIE PERRETTI Ressources humaines 9me dition (Vuibert) SEKIOU, BLONDIN, FABI, BAYAD, PERRETTI, ALIS, CHAVALIER Gestion des ressources humaines 2me dition (de boeck) GRALDINE SCHMIDT, ESTELLE MERCIER Gestion des ressources humaines (PEARSON ducation France) SYLVIE GUERRERO Les outils des RH. Les savoir-faire essentiels en GRH (DUNOD) DIMITRI WEISS Ressources humaines 2me dition (Edition dorganisation) GRALDINE GALINDO, FAYCEL BENCHEMAM Gestion des ressources humaines (Gualino diteur) PETIT, BLANGER, BENABOU, FOUCHER, BERGERON Gestion stratgique et oprationnelle des ressources humaines (gaetan morin diteur)

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SYSTME DAPPRCIATION ANNUELLE DU PERSONNEL TAMCA ENQUTE AUPRS DU PERSONNEL

HC (valuateurs)

Nous vous remercions de bien vouloir consacrer quelques minutes pour instruire ce questionnaire lanc auprs dun chantillon du personnel HC. Lobjectif de cette enqute et de recueillir votre avis sur plusieurs aspects lis au systme dvaluation annuelle des performances, appliqu actuellement pour le personnel TAMCA : mthodologie, outils, finalits, Les informations recueillies seront exploites pour des fins purement statistiques, afin didentifier dventuelles pistes damlioration. Pour rpondre, cocher la rponse qui correspond au mieux votre situation actuelle.
N PROPOSITIONS RPONSE oui Vous contractualisez des objectifs annuels avec vos collaborateurs TAMCA au dbut de chaque exercice Vous disposez de critres claires, formaliss et objectifs pour procder lvaluation 2 annuelle de vos collaborateurs TAMCA Lvaluation annuelle de vos collaborateurs TAMCA, que vous effectuez, permet 3 laccroissement de leurs performances dans lexercice qui suit Vous dclencher systmatiquement des entretiens/runions avec votre collaborateur 4 TAMCA avant de valider votre apprciation annuelle Les formations continues suivies par vos collaborateurs TAMCA, rpondent 5 parfaitement leur besoins pour amliorer leurs performances et en consquence, leur notation annuelle La note attribue votre collaborateur TAMCA reflte rellement sa performance 6 durant lanne concerne, elle nest pas influence par la note de lexercice prcdent Par rapport lensemble de vos collaborateurs TAMCA, le systme actuel 7 dvaluation annuelle des performances est quitable, et chacun ne reoit que ce quil mrite Mes attentes de mes collaborateurs sont parfaitement lies leurs objectifs, ces 8 derniers dcoulent des objectifs globaux de mon entit et de la stratgie globale de la socit Les processus relatifs la fonction ressources humaines mis en place dans mon 9 entit, me permettent dvaluer les potentiels de mes collaborateurs TAMCA, ce qui me donne une visibilit sur leur plan de carrire Le systme dvaluation annuelle de mes collaborateurs TAMCA, comme il se 10 pratique actuellement, me permet dvaluer la performance de lquipe, travers la performance individuelle de chacun Le systme actuel dvaluation annuelle des performances, contribue dans la 11 motivation de mes collaborateurs TAMCA Lapprciation de mes collaborateurs TAMCA, faite par mes soins est parfois remise 12 en cause par mes collaborateurs (valus) pour des raisons de subjectivit Lavis de mes collaborateurs TAMCA, doit tre pris en considration dans lvaluation 13 de mes propres performances Expression libre : (remarques, suggestions, propositions damlioration, ) : 1 . . non